ae rio 2011 - sage coppe-ufrj - roquemar baldan
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Apresentacao feita pelo professor Roquemar Baldan do SAGE COPPE UFRJ no Congresso AE Rio 2011TRANSCRIPT
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Arquitetura Empresarial como instrumento de gestão e tomada de decisões estratégicas
Prof. Dr. Roquemar Baldam
SAGE – Sistemas Avançados de Gestão
O Assunto Arquitetura Empresarial
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O assunto Arquitetura Empresarial como
Estratégia
2008 (versão traduzida)20063
Corporate Data
O resultado de umaabordagem tradicional de
implementação de sistemas
Corporate Data
Technology PlatformsTechnology Platforms
ApplicationsApplications
DataData
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Fonte: IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, P. Weill and J. Ross, Harvard Business School Press, 2009.
PlatformsPlatforms
*
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Um exemplo exagerado
Arquitetura de SoluçãoToda organização possui uma arquitetura mesmoarquitetura, mesmo que não documentada, certo?
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Uma abordagem com umaarquitetura empresarial
Data Warehouse
Technology PlatformsTechnology Platforms
ApplicationsApplications
DataData
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Uma plataforma digital é um coerente conjunto processos de negóciospadronizados que suportam infraestrtutura, aplicações e dados, com intençãode garantir a qualidade e previsibilidade das transaçõesessenciais(core). ■ Fonte: IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to
Gain, P. Weill and J. Ross, Harvard Business School Press, 2009.
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Business Silos
StandardizedTechnology
OptimizedCore
BusinessModularity
Ter a plataforma de processo digitais é um passo na jornada para obter valor
pelaTI
Excelência operacional
Benefícios
Digitized Process Platform
Components withInterfaces to
Platform
TechnologyInfrastructure
Platform
Excelência operacional
Agilidade de negócio
Satisfação gerencial
Gerenciamento de risco
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22% 25%
32% 46%
35% 27%
11% 2%
20102006
Percentage of firms in each stage updated based on a 2010 CIO Magazine/MIT CISR survey of 206 IT executives. Numbers in parentheses show percentages from 3 years earlier in a Gartner/MIT CISR survey of 1508 firms.
Platform
Locally Optimal Business Solutions
Business Silos
StandardizedTechnology
OptimizedCore
BusinessModularity
Os estágios envolvidos na mudançadisruptiva
GlobalAgility
LocalFlexibility
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Fonte: Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution, J. Ross, P. Weill, D. Robertson, HBS Press, 2006.
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Obter valor da TI requere um trabalharde modo mais inteligente
■ Organizações têm construído plataformas digitais permitir obter valor pela TI. Estas plataformas melhoram processos de negócios por automatizar atividades repetitivas e compartilhar dados através de componentes integrados.
■ O próximo desafio envolve usar a plataforma para ajudar as pessoas trabalhar de modo
Data
IT Solutions Digitized Platform
Warehouse
SmarterOrganization
People
Business Rules
Process and Role Design
■ O próximo desafio envolve usar a plataforma para ajudar as pessoas trabalhar de modo mais inteligente.
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Working Smarter
AnalyticalBackbone
Fonte: Working Smarter: How Companies Drive Value from their ERPs, J. Ross, P. Weill,, 2010.
Os modelos de arquitetura e frameworks existentes
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Os modelos de arquitetura existentes
Os modelos de arquitetura existentes SOA SOA ESB EAIWEB 2.0
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Padrões, arquiteturas, ....
SOASoftware as a Service
Cloud Computing
SOAContent Management Interoperability Services
Service‐oriented architecture
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Alguns Frameworks
• Enterprise Architecture Framework (Zachman). *• Integrated Architecture Framework (Capgemini) *Integrated Architecture Framework (Capgemini). • NATO Architecture Framework / C4ISR / DoDAF. * **• US ‐ Federal Enterprise Architecture Framework (FEAF).• Extended Enterprise Architecture Framework (IFEAD) * **.• Computer Integrated Manufacturing Open Systems
Architecture (CIMOSA). *• The Open Group Architecture Framework (TOGAF v9) p p
Enterprise Edition. * **• US ‐ Treasury Enterprise Architecture Framework (TEAF).
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■ Aaam Tech
■ Acceptsoftware
Algumas ferramentas para AE *
■ ASG
■ BiZZdesign
■ IDS Scheer (Software AG)
■ Metaform
IBM■ IBM
■ Mega
■ Metastorm
■ Casewise *14
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■ Informar e deixar clara a Visão Estratégica de
O Papel da ArquiteturaEmpresarial
negócio
■ O que é uma Organização?
■ Satisfazer os “imperativos”■ Satisfazer os imperativos do negócio
■ Direcionar e motivar a atividade de TI
German‐Morris (2008)
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■ Um escultor trabalha umapedra
Frameworks são ferramentas, não objetivos
pedra
■ O objetivo é a estátua
■ As ferramentas são o método
■ Ferramentas mais complexasnão fazem melhores estátuas
German‐Morris (2008)
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Alinhamento com a gestão e tomadas de decisões
estratégicas
As escolas de pensamento estratégico
Mintzberg(.....)18
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Evolução estratégica no Brasil
Affonso Neto (2011)19
Todos são a favor da mudança??!!
Texto típico de se ouvir em nossos locais de trabalho:
“Todos são a favor da mudança:
Eu penso que você deve mudar.
Eu penso que ela tem de mudar.
Eu penso que eles têm de mudar.
Mas eu mudar? Sem chance. Eu tenho t d b t ltudo sob controle.
Se todas outras pessoas da empresa que estão causando erros e desperdício de dinheiro mudarem, isso é tudo que é necessário.”
(Harrington, Esseling& Ninwegen, 1997)20
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Diversas visões da organização
Como máquinas;
Como organismos;
Como cérebros;
Como culturas;
Como sistemas políticos;
Como “prisões mentais”;
Fonte: Morgan (1986).
Como “prisões mentais”;
Como “fluxos e transformações”;
Como “instrumentos de dominação”.
Como implantar processos sem cultura de regras?
“A indefinição sobre a implantação dos processos advêm em sua maior parte da falta de regras claras. É necessária a governança das regras imediatamente”necessária a governança das regras imediatamente .
Business Rule: a statement that defines or constrains some aspect of the business …[which is] intended to assert business structure, or to control or influence the behaviorof the business
Rule: one of a set of explicit or understood regulations or principles governing conductor procedure within a particular area of activity … a l i i l th t t ithi ti l h f k l d
Ross(2010)
Business Rules Journal
law or principle that operates within a particular sphere of knowledge, describing, or prescribing what is possible or allowable
Business Governance: a process, organizational function, set of techniques, and systematic approach for creating and deploying policy and business rules into day-to-day business operations
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Visão departamental x
Visão por processos
Questão chave: O que ocorre com os departamentos?
Visão departamental x
Visão por processos
Processos transversais e silos funcionais. Fonte: Lambert et al.(2001)
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Entendendo em primeiro plano a tendência...
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Corporações de muito grande porte sendo ainda mais ampliadas:
O que acontece com as organizações?
Cemex
Coca-Cola
ArcelorMittal
Vale
EBX
Ambev
Gerdau
Qual a consequência do gerenciamento não padronizado?
Estas grandes empresas são fiéis ao fornecedor?
O que tem acontecido com os terceirizados?
g Gerdau
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Dos pobres para os ricos
Empresas como GE e Microsoft invertem a lógica tradicional na qual a criação delógica tradicional na qual a criação de novos produtos globais se concentrava apenas em países desenvolvidos. É a era da inovação reversa. Amorin (2010)
Exame
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Quem é realmente seu concorrente?
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Estamos fazendo a pergunta certa aos nossos presidentes, diretores,...?
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Quanto dinheiro possuímos para resolver os velhos problemas que convivemos por anos?que convivemos por anos?
Quão fácil tem sido aprovar solução para velhos problemas ao longo dos últimos anos?
Já ocorreu de, mesmo aprovada a verba, repassar para próximo ano devido a algo emergencial e que não fazia parte de nenhum planejamento anterior?
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Quanto a diretoria estaria disposta a gastar para
l t té i dresolver a estratégia da organização?
O que ela poderia investir para almejar a fatia desejada do mercado?j
O nível de orçamento e aprovação é o mesmo para problemas antigos e a estratégia?
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Estamos fazendo a pergunta certa aos nossos presidentespresidentes, diretores,...?
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Como você pode ajudar os dirigentes a atingir as metas?
Tenho como saber que metas são essas?
Conheço as etapas e procedimentos para atingir
Como as atividades que faço podem colaborar?
Onde seria restrição?
P t l á l?
Conheço as etapas e procedimentos para atingir a meta?
Posso mostrar valor mensurável?
Qual estratégia para que possa ser ouvido?
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Que critérios uso para priorizar o que irá ajudar nas metas?
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Diferentes perspectivasdo mesmo produto
Burlton(2010)BPTrends Associates
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A necessidade de conhecer como a casa está funcionando
Relação entre realidade, sistemas, relatórios e analises.
Van der Aalst (2009)
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Histórico da racionalização do trabalho
Anterior a Taylor: divisão de tarefas
Taylorismo: estudo “científico” da “one best way”
Fordismo: a produção em série
Toyotismo: enriquecimento de tarefas, focos em qualidade, redução de
i fl ibilid d d iestoques, maior flexibilidade produtiva....
4ª Geração: produção flexível e maior foco no 3º setor
SAGE (2001)
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Quando usar diferentes técnicas de gerenciamento para atingir as
metas?
Uso de automação ou de técnica de gerenciamento de projeto em função de intensidade de instâncias e regras previsíveis. Fonte: adaptado de Khan (2004).
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Todas iniciativas gerencias necessitam entender o modus operandi
TQM
ISO 9000
Lean Production
ISO 9000
ISO 14000
SOX
Custos ABC ( Activity Based Cost)
Six Sigma
BI (Business Intelligence)
Implantação de sistemas integrados de gestão (ERP)
Indicadores de desempenho Six Sigma
BSC (Balanced Scorecard) Prêmios da qualidade
Como contribuir neste cenário?
Processos como ponte entre a compreensão entre o Negócio e a TI. Fonte: Siqueira(2006).
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Exemplos de benefícios
Exemplo de aplicação emTreinamentos
Treinamento em larga escala – Dynamic Capabilities
Quantidade de treinamentos2009 714 treinamentos2010 > 2.550 treinamentos
Redução de custo Com inscrições ( R$/treinando) = 76%Com diárias e passagens = 62 %
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Exemplo de aplicação emCompras
• Exemplo de aplicação de Redesenho em processo de compras de grandes valores:
P t dAS-IS
P t dTO-BE
Processo Atividades
Pontos de controle de dados e documentos
010 13 6020 15 8030 13 5040 28 7050 23 12060 18 9
Processo Atividades
Pontos de controle de dados e documentos
010 30 18020 53 28030 7 4040 25 10Total 115 60
070 fora de escopo080 59 28090 63 28100 58 28110 41 21115 6 3120 31 12130 16 12Total 384 179
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Exemplo de aplicação emCompras – original
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Exemplo de aplicação emCompras – Após análise
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Tendências
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Tendências
Criação de escritórios internos para auxílio e coordenação, sendo ç p ç ,a execução compartilhada.
Trabalho em conjunto com colaboradores.
Levantamento de dados deixar de ser restrição.
Meios tradicionais de melhoria de processos serem usados também para os setores administrativos.
Espaço de reunião Klabin
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Como apresento as ações que devem ser priorizadas?
49Sage(2010)
Obrigado!!!Obrigado!!!Prof. Dr. Roquemar Baldam
21-2562-7848
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