administração pública - wendell léo

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  • 7/28/2019 Administrao Pblica - Wendell Lo

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    ADMINISTRAO PBLICA Prof. Wendell [email protected]

    INTRODUO

    Antes de falarmos sobre as caractersticas bsicas das organizaes modernas, precisamos primeiro entender o passado e ascaractersticas das organizaes que acabaram originando as novas tendncias. Boa leitura e bons estudos. Conte sempre comigo.AbraoProf. Wendell Lo [email protected]

    A Administrao Pblica no Brasil evoluiu por intermedio dc trs modelos/paradigmas:

    Modelo Patrimonialista, Modelo Burocrtico e Modelo Gerencial.Em resumo:O Estado patrimonialista predominou no Brasil at a Dcada de 1930. No patrimonialismo, o aparelho estatal nada mais era que umaextenso do poder do soberano. No final do Sculo XIX, comearam a ser difundidas as idas weberianas de administrao racional-legal, ou administraoburocrtica. Na segunda metade do Sculo XX, mais precisamente em 1995, diante do ritmo acelerado que se imprimiu s relaes sociais eeconmicas, o ento Presidente Fernando Henrique Cardoso consolidou o Estado gerencial com a Reforma da Gesto Pblica ouReforma Gerencial do Estado, por meio da publicao do Plano Diretor de Reforma do Estado.Esses modelos de gesto pblica vm sucedendo-se ao longo dos tempos, muitas vezes associados s mudanas na concepo eideologia do Estado. As ltimas dcadas tm representado um ataque ao modelo de gesto pblica. O esgotamento das soluesprotagonizadas pela administrao tradicional proporcionou as condies para o aparecimento de um novo modelo de gesto, a Nova

    Gesto Pblica.A Nova Gesto Pblica baseia-se na introduo de mecanismos de mercado e na adoo de ferramentas de gesto privada, napromoo de competio entre fornecedores de bens e servios pblicos, na expectativa da melhoria do servio para o cidado, noaumento da eficincia e na flexibilizao da gesto.A Nova Gesto Pblica convida novos atores a ser parte ativa de um Estado que se pretende menos intervencionista, mas quecontinue a regular funes importantes da vida social e econmica. Essas alteraes, ao nvel da Administrao Central, acabaram porinfluenciar e condicionar a agenda da reforma e modernizao administrativa dos governos locais. E relativamente a essa realidadeque procuramos perceber como foram sentidas as alteraes induzidas pela Nova Gesto Pblica. Essa comunicao analisa asformas de prestao de servios municipais de maneira a verificar o acolhimento das solues reformistas sugeridas pela Nova GestoPblica.A Nova Gesto Pblica tem-se configurado em funo dos processos de globalizao da economia e de democratizao nos pasesem desenvolvimento. A constituio de agncias executivas e de regulao representa bem as tendncias desse modelo.A nova administrao ou gesto pblica ou a New Public Management (NPM) pressupe aplicar nas organizaes pblicas osmodelos de gesto oriundos da iniciativa privada e os conceitos de administrao estratgica focados nos negcios empresariais e nosprincpios de empreendedorismo.Apesar do New Public Management (NPM) ter origem nos pases anglo-saxnicos, a ideologia difundiu-se rspidamente por uma srie

    de pases levando ao abandono do sistema. Apesar da tendncia ter sido a adoo de sistemas baseados na contratao individual,alguns pases mantiveram os seus sistemas de emprego pblico assentes nos tradicionais regimes de emprego pblico.Em uma breve apreciao evoluo dos regimes de emprego pblico podemos concluir que os pases que mais depressa aplicaramreformas administrativas baseadas no New Public Management so aqueles que hoje possuem um regime de emprego pblicobaseado, predominantemente, na contratao individual ou posto. Nestes pases, a avaliao do desempenho passou a ser oprincipal instrumento de gesto.A NPM pressupe aplicar nas organizaes pblicas os modelos de gesto originalmente oriundos da iniciativa privada e dos conceitosde administrao estratgica focada nos negcios empresariais e nos conceitos de empreendedorismo.Esse modelo para nova a gerncia pblica apresenta como caractersticas: contextualizar o cidado como um cliente em foco; dar o sentido claro da misso da organizao pblica; delegar autoridades; substituir normas por incentivos; elaborar oramentos baseados em resultados; expor operaes do governo concorrncia; procurar solues de mercado e no apenas administrativas; e medir o sucesso do governo pelo cidado.Os princpios da NPM so: reestruturao, reengenharia, reinveno, realinhamento e reconceituao;A NPM tem defendido que os gestores pblicos devem se comportar como novos empresrios e como empreendedores, maisdedicados e crescentes em posturas de privatizao do governo, no emulando apenas as prticas mas tambm os valores dosnegcios. Os proponentes da NPM desenvolveram seus amplos argumentos por contrastes com a velha administrao pblica (oldpublic administration) em favor do novo servio pblico onde o papel primrio do servidor pblico ajudar os cidados na articulaono encontro de seus interesses compartilhados no lugar de tentar controlar ou guiar sociedade.Como resultado, vrias mudanas altamente positivas foram implementadas no setor pblico. A evoluo do movimento da NPMacrescentou mais presso nas burocracias para tornar as organizaes pblicas mais responsivas para os cidados como clientesparticipativos. Sem dvida, um avano importante na contempornea administrao pblica.

    Histria do NPM (New Public Management Nova Gesto Pblica)O movimento de implantao das burocracias no mundo ocidental (do final dos anos 1800 at a dcada de 1940) baseado na idiade racionalidade, de adequao dos meios aos fins, de eficincia deu-se como reao cultura patrimonialista vigente. Destaco, pelomenos, trs importantes personagens: (I) o presidente norte-americano Woodrow Wilson que, em 1887, publicou o seu clssico Estudoda Administrao, propondo iniciativas de estruturao da administrao pblica e defendendo uma rigorosa separao entre poltica eadministrao, para se afastar do spoils system, fonte da discricionariedade e da corrupo; (II) o engenheiro norte-americanoFrederick Taylor um obcecado pelos cronmetros que, em 1911, ao exaltar a produtividade e a eficincia, inventou aadministrao cientfica, destacando a necessidade da busca da melhor maneira ( the one best way) de realizar as tarefas; (III) osocilogo alemo Max Weber que, ao estudar os tipos de sociedade e as formas de exerccio da autoridade (tradicional e carismtica),

    mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]
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    desenvolveu, como alternativa, o modelo racional-legal (burocrtico) a partir de seus atributos (impessoalidade, especializao,normatizao, hierarquizao, meritocracia etc.) e das funcionalidades decorrentes.Seguiu-se a era das reformas feitas para enfrentar as limitaes do modelo burocrtico (dos anos 40 ao incio dos 80), em que foramintroduzidas iniciativas de aperfeioamento via fortalecimento institucional (institution building), numa tentativa de vincular os meios aosfins modernizao administrativa , em um contexto caracterizado pela expanso da atuao estatal. Alguns estudiosos (RobertMerton, Philip Selznick, Phillip Thompson), mesmo reconhecendo as virtudes do modelo concebido por Weber, observaram que asconseqncias imprevistas da ao humana produziam, muitas vezes, disfuncionalidades. certo que uma organizao deve serimpessoal, o mesmo valendo para outros atributos do modelo; mas a impessoalidade em excesso to disfuncional quanto a ausnciadeste atributo, pois provoca desmotivao.

    Os primeiros sinais da introduo de uma nova cultura baseada no empreendedorismo inspirada em prticas da gesto empresarial foi batizada de Nova Gesto Pblica (NGP, dos anos 80 em diante). Este movimento surgido no Reino Unido, no final dos anos 70(mais precisamente em 1979, com a ascenso de Margareth Thatcher) foi adotado nos Estados Unidos (sob Ronald Reagan), nosanos 80, e logo se expandiu pelo mundo anglo-saxo (Austrlia, Nova Zelndia), atingindo, em seguida, vrios pases da Europa.Chegou, nos anos 90, Amrica Latina, primeiro no Chile e, a partir de 1995, no Brasil. Podemos analisar a emergncia da NGP apartir do exame de alguns de seus princpios bsicos, de seus modelos e, tambm, de alguns dilemas decorrentes de sua aplicao.Rami (2001), ao examinar a utilizao dos princpios no contexto latino-americano, fez uma interessante classificao, identificandoduas correntes principais: a neo-empresarial e a neopblica. No primeiro caso, adotar a NGP significava fundamentalmente imprimir naadministrao pblica um estilo de gesto semelhante ao do setor privado, enquanto a segunda viso implicava reforar o conceito decidadania e os valores da coisa pblica.

    No Brasil:A seguir, apresenta-se uma descrio sucinta das trajetrias.Reforma institucionalA trajetria da reforma institucional compreende um conjunto de iniciativas de polticas de gesto pblica voltadas para a melhoria dagesto, com nfase no fortalecimento da capacidade da administrao executiva central em formular e implementar polticas pblicas,mediante a aplicao de modelos institucionais, abordagens de otimizao organizacional (tais como gesto da qualidade etc.) e/ouprocessos dirigidos de transformao organizacional.Os principais resultados dessa trajetria so: o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, lanado pelo Ministrio daAdministrao e Reforma do Estado MARE em 1995; Emenda Constitucional 19, no que tange incorporao do pargrafo 8 aoartigo 37 da CF que dispe sobre ampliao da autonomia de gesto mediante contrato de gesto; as Leis 9.637 (OrganizaesSociais) e 9.648/98 (Agncias Executivas); e os Decretos 2.487 e 2.488 de 1998, sobre contratos de gesto e qualificao de AgnciasExecutivas.Gesto de Atividades de SuporteA trajetria da gesto de atividades de suporte compreende um conjunto de polticas de gesto pblica voltadas para a gesto dosrecursos organizacionais, nomeadamente recursos humanos, logsticos e informacionais.Essa trajetria se destaca das demais porque encerra uma viso peculiar a respeito do problema objeto das intervenes, qual seja, aimperativa necessidade de reverso da tendncia de crescimento inercial da folha de pagamento (em face do iminenteestrangulamento fiscal), a precariedade de controles e informaes efetivos sobre os recursos humanos e a precariedade deinstrumentos e recursos para formulao e implementao das polticas pblicas, como requisito e suporte reforma institucional.Os principais resultados dessa trajetria so o prprio Plano Diretor, que elabora um diagnstico do funcionalismo e d odirecionamento das polticas de RH e TI, a Emenda Constitucional 19, que permite o regime jurdico mltiplo, a demisso por excessode quadros ou insuficincia de desempenho e a poltica de reajustes diferenciados (pondo fim isonomia salarial); e a MP 2.200/01,

    que regulamenta um item da poltica de TI, qual seja, a infra-estrutura de chaves pblicas.Gesto estratgicaA trajetria da gesto estratgica consiste em um conjunto de polticas de gesto pblica voltadas para a prospeco e a formulaoestratgica em mbito nacional, no sentido de se configurar um plano de desenvolvimento, bem como para a gesto de programasgovernamentais, um conjunto de aes vinculadas prvia definio de resultados que deveriam orientar a gesto pblica.Os principais resultados so o Estudo dos Eixos, que elabora eixos de desenvolvimento a partir da identificao de agrupamentos(clusters) produtivos, a Lei 9.989/2000, que dispe sobre o Plano Plurianual para o perodo 2000-2003, suas alteraes e decretosregulamentadores.Aparato regulatrioEssa trajetria compreende um conjunto de polticas de gesto pblica voltadas para a construo de instituies regulatrias,incluindo-se a definio dos marcos regulatrios e a implementao das agncias reguladoras.Os principais resultados esto relacionados s prprias agncias criadas no perodo 1995-2002: Leis 9.782/99 (Anvisa), 9.961/00(ANS), 9.427/96 (Aneel), 9.472/97 (Anatel), 9.478/97 (ANP), 9.984/00 (ANA), 10.233/01 (Antaq e ANTT) e MP 2.228/01 (Ancine).Gesto socialEssa trajetria compreende um conjunto de polticas de gesto pblica voltadas para a capacitao e a articulao de segmentosorganizados da sociedade civil visando ao desenvolvimento de capacidades locais para a promoo do desenvolvimento sustentvel e

    o provimento de bens pblicos, mediante, inclusive, a parceria do poder pblico.Os principais resultados so o Decreto 1.366, de 12 de janeiro de 1995, que institui o Programa Comunidade Solidria, o ProjetoAlvorada (Decreto 3.769/01) e a Lei 9.970/01, que institui a figura da Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP).Gesto fiscalEssa trajetria composta por uma srie de polticas de gesto pblica, notadamente nas reas oramentria, patrimonial e financeira,que se destinam, em ltima anlise, promoo do ajuste fiscal. Nesse sentido, essas polticas posicionam-se como apndices dapoltica econmica e, por essa razo, so dotadas de marcante centralidade no governo.Dentre os inmeros resultados, que variam de medidas relacionadas privatizao, ao contingenciamento oramentrio e aorecolhimento de tributos, destaca-se a Lei Complementar 104/2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal.Implicaes para a ampliao do controleAs polticas de gesto pblica no perodo 1995-2002 afinam-se com o movimento da Nova Gesto Pblica, portador de novas e maisabrangentes concepes sobre controle fundamentalmente, destaca-se a introduo de mecanismos de controle de resultados, apartir dos quais o desempenho, tanto quanto a conformidade, deveriam ser objeto de avaliao sistemtica e responsabilizao.

    O que a Nova Administrao Pblica? um modelo de administrao pblica voltado para a eficincia, a eficcia e a efetividade do aparelho do Estado, com foco em

    resultados.A Nova Administrao Pblica1 ou revoluo gerencial um dos movimentos mais recorrentes e atualmente discutidos em todo omundo, tendo surgido na segunda metade do sculo XX como alternativa para superar os problemas causados pelas chamadasburopatologias estatais associado incapacidade de os governos atuarem com eficcia, eficincia e efetividade em determinadossetores da economia.

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    Quais os modelos de gesto aplicados Nova Administrao Pblica?Em trabalho de pesquisa tendo por base o Reino Unido, mas citando tambm a realidade de outros pases, Ferlie et al. (1999, p. 26-34) identificam quatro modelos de gesto, aplicados no contexto da Nova Administrao Pblica, denominados de: impulso paraeficincia, downsizinge descentralizao, em busca da excelncia e orientao para o servio pblico.Modelo 1: impulso para eficincia: caracterizado pela implementao de mtodos de controles rgidos, alm de fortalecer a centralizao do poder nos escalessuperiores da administrao.Destacam-se nesse modelo:

    A viso orientada para o mercado e para o cliente, ou seja, para o cidado. A desregulamentao do mercado de trabalho, que consiste na reduo do poder de auto-regulamentao das profisses e naadoo de contratos de trabalho temporrios, de tempo parcial e com rotatividade dos ocupantes de cargos gerenciais, conjugadoscom o aumento de poder dos administradores generalistas no lugar dos especialistas. A delegao de certo grau de poder, visando a uma administrao mais empreendedora. A centralizao do poder no nvel mais alto da organizao.Modelo 2: downsizing e descentralizaoPrevem: A busca por maior flexibilidade organizacional. O abandono do alto grau de padronizao. A obteno de maior autonomia por parte das organizaes pblicas. A descentralizao da responsabilidade pela formulao da estratgia e do oramento. O incremento da terceirizao e a diviso do quadro de pessoal entre um pequeno ncleo estratgico e uma grande periferiaoperacional. A mudana da gesto hierrquica para a gesto baseada em projetos.Downsizing (em portugus: achatamento) uma das tcnicas daAdministrao contempornea, que tem por objetivo a eliminao daburocracia corporativa desnecessria, pois ela focada no centro da pirmide hierrquica, isto , na rea de recursos humanos (RH).Trata-se de um projeto de racionalizao planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamentoestratgico do negcio e cuja meta global construir uma organizao o mais eficiente e capaz possvel, privilegiando prticas quemantenham a organizao mais enxuta possvel.A curto prazo envolve demisses, achatamento da estrutura organizacional, reestruturao, reduo de custos, e racionalizao.A longo prazo revitaliza a empresa com a expanso do seu mercado, desenvolve melhores produtos e servios, melhora a moral dosfuncionrios, moderniza a empresa e principalmente, a mantm enxuta, de forma que a burocracia no venha a se instalar novamente,uma vez amenizadas as presses.O downsizing requer um projeto de racionalizao planejado e de acordo com a viso estratgica dos negcios, as metas globais daorganizao e a partir da definio clara de seus objetivos.O termo downsizing tambm usado para definir uma situao onde sistemas originalmente hospedados em um computador degrande porte (mainframe) so adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se d emfuno da reduo do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.ObjetivosO downsizing visa os seguintes objetivos:- Reduo de custos;- Rapidez na tomada de deciso;

    - Resposta mais rpida s aes do concorrente;- Comunicao menos distorcida e mais rpida;- Manuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia;- Promoo das sinergias dentro da empresa;- Elevao da moral na gerncia geral;- Criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos internos;- Aumento da produtividade dos gerentes.Etapas do projeto de downsizingPara atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:- Planejamento;- Definio de metas;- Elaborao de princpios bsicos;- Coleta de fatos;- Identificao de oportunidades;- Planejamento de melhorias;- Execuo.

    O projeto de Downsizing envolve tambm:- Anlise dos custos e da evoluo de indicadores- Avaliao do valor agregado ao produto- Eliminao de posies e nveis hierrquicos- Simplificao da estrutura- Anlise da viabilidade de terceirizao de servios- Reavaliaao dos critrios de anlise do desempenho pessoalModelo 3: em busca da excelnciaContempla os princpios da Escola de Relaes Humanas da teoria administrativa, que enfatiza a importncia da culturaorganizacional, preocupa-se com a questo da mudana nas organizaes e com a forma de administr-la, bem como o papel dosvalores, dos ritos e smbolos em se tratando de comportamento humano no trabalho (FERLIE et al. 1999). Esses autores classificam omodelo 3 em duas abordagens: ascendente e descendente.Na abordagem ascendente, so considerados como relevantes os seguintes aspectos:- nfase no desenvolvimento organizacional e na aprendizagem.- Reconhecimento da cultura organizacional como forma de adeso do empregado aos valores da organizao.- A descentralizao radical, com o desempenho julgado nos resultados.

    - A abordagem descendente considera importante:- Necessidade de mudana cultural por meio de programas gerenciados.- Formas carismticas de liderana do topo para a base da organizao.- Identificao de modelos carismticos de papis do setor privado no novo estilo do setor pblico.- Intensificao de programas de treinamento corporativo.

    http://pt.wikipedia.org/wiki/Portugu%C3%AAshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Burocraciahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gicohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gicohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Estrutura_organizacionalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Portugu%C3%AAshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Burocraciahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gicohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gicohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Estrutura_organizacional
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    - Importncia da determinao da misso organizacional.- Busca de estratgias de comunicao.- Fortalecimento da funo de recursos humanos, considerando-a estratgica.Modelo 4: orientao para o servio pblicoEsse modelo de gesto representa a fuso das idias de gesto dos setores pblico e privado (FERLIE et al., 1999, p. 33) por utilizarpadres de gesto bem-sucedidos do setor privado, embora aplicados a um contexto tipicamente do setor pblico. Entre os principaisfatores que caracterizam esse modelo esto:- A preocupao com a qualidade do servio pblico, incluindo as tcnicas de gerenciamento para a qualidade total.- O desejo de alcanar a excelncia nos servios pblicos.

    - O estabelecimento de uma misso organizacional como elemento norteador para a obteno dessa excelncia.- A ateno nos valores e as opinies do usurio, valorizando a cidadania.- O desenvolvimento de trabalho comunitrio e outros relativos ao desenvolvimento da aprendizagem social.- O gerenciamento de polticas pblicas.- A garantia da participao e da responsabilidade, como objeto de ateno da Administrao Pblica.Guimares (2000) observa que os modelos da Nova Administrao Pblica, descritos por Ferlie et al. (1999), no so mutuamenteexclusivos, devendo ser vistos como parte de um continuum que vai da racionalidade economicista e burocrtica do modelo 1 valorizao da cidadania do modelo 4.

    1 CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNASSob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientadospara o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnico deste conjunto de encargos est condicionada naturezado ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias scio-econmicas da comunidade e maneira de conceber a atividadeempresarial. As principais caractersticas da organizao formal so:1. Diviso do Trabalho;2. Especializao;3. Hierarquia;4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;5. Racionalismo.1. Diviso do TrabalhoO objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-sena diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie depequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da RevoluoIndustrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidadesatravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era quecada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingidoautomatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrioscom a Administrao Cientfica no comeo deste sculo.D-se o nome de diviso do trabalho especializao de funes que permite a cada pessoa criar, usar e acentuar, com mximavantagem, qualquer diferena peculiar em aptides e recursos. Tem como consequncia o trabalho cooperativo em tarefas e papisespecficos e delimitados, com o objetivo de aumentar a eficincia da produo. Historicamente, a emergncia de uma diviso dotrabalho cada vez mais complexa est associada ao aumento do comrcio, ao surgimento do capitalismo e complexidade dos

    processos deindustrializao. Posteriormente, a diviso do trabalho atingiu o nvel de uma prtica gerencial de bases cientficas comos estudos de tempo e movimento associados ao Taylorismo.Na histria da espcie humana, a primeira diviso do trabalho ocorreu entre homens e mulheres, mas tornou-se ainda mais sofisticadacom o advento daagricultura e a surgimento dacivilizao. Alguns outros animais sociais tambm exibem uma diviso do trabalho.A diviso do trabalho uma caracterstica fundamental dassociedades humanas, devida ao fato de que os seres humanos diferem unsdos outros quanto a suas habilidades inatas ou adquiridas. Em um certo estgio do desenvolvimento de suas comunidades, osindivduos percebem que podem satisfazer melhor as suas necessidades ao se especializar, ao se associar e ao trocar, em vez deproduzir, cada um de maneira autrquica, aquilo que precisa consumir. semelhana dos indivduos em sociedade, as diversas sociedades humanas tambm se especializam. Modernamente, alguns sededicam a estudar a chamadadiviso internacional do trabalho, ocorrida entre pases.

    2. EspecializaoA especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir oscustos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram poucaexperincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de unsindivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o rendimento de

    produo.Desde os primrdios da Teoria Administrativa os pricipais autores - Taylor, Fayol, Weber dentre outros - colocam como uns doselementos imprescidveis gesto de empresas a Diviso do Trabalho e a Especializao. Especializao no sentido operacional,tanto em termos fabris como organizacionais. A diviso do trabalho a definio das tarefas que cada indivduos deve fazer paracumprir as atribuies de seu cargo. Ela corresponde soma dos atributos de cada um na organizao. A conseqncia da Diviso doTrabalho a especializao do operrio, onde cada um deve fazer as suas tarefas de maneira mais efeciente e eficaz possvel. Adiviso corresponde ao que fazer enquanto a especilizao determina como fazer, partindo-se do pressuposto de fazer cada vezmelhor, independente de ser no sentido qualitativo quanto qualitativo.A questo que a diviso do trabalho e a conseqente especializao do operrio acarreta efeitos colaterais srios s organizaes.No que seja algo negativo nas organizaes mas ela no pode ocasionar uma acomodao dos ocupantes dos cargos.Imagine uma partida de futebol onde o atacante em determinado momento do jogo est na grande rea do seu time enquanto o timeadversrio cobra um escanteio e esse atacante simplesmente no desvia uma bola adversria em direo ao gol e seu time perde apartida por 1 a 0. Aps a partida esse atacante respondendo aos questionamentos dos reprteres afirma que a diviso do trabalho queestava determinada a ele era fazer gols e ele fazia de vrias maneiras. Certamente esse atacante seria penalizado por seu clube defutebol.Agora por analogia quantas informaes so negadas aos clientes internos e externos da empresa pelo simples fato de "esse no

    meu setor", ou "encarregado por essa informao foi levar a filha mais nova ao mdico e s volta amanh" e muitas outras maneiras dese fechar e proteger dentro das descries de cargos.Cabe aos gerentes criarem funcionrios capazes de, em momentos emergenciais, suprirem a falta de um indivduo da organizao.

    3. Hierarquia

    http://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalhohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Com%C3%A9rciohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Com%C3%A9rciohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Capitalismohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Industrializa%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Industrializa%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Industrializa%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Agriculturahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Agriculturahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Civiliza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Civiliza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Divis%C3%A3o_internacional_do_trabalhohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Divis%C3%A3o_internacional_do_trabalhohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Divis%C3%A3o_internacional_do_trabalhohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalhohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Com%C3%A9rciohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Capitalismohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Industrializa%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Agriculturahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Civiliza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Divis%C3%A3o_internacional_do_trabalho
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    Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidadede funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surgeinevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, aorganizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveisque lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ounveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta aautoridade do ocupante do cargo. Os rgos da Administrao Pblica devem ser estruturados de forma tal que haja uma relao decoordenao e subordinao entre eles, cada um titular de atribuies definidas na lei.Como conseqncia desse princpio, surge a possibilidade de reviso de atos dos subordinados, delegao e avocao de atribuies,

    aplicao de penalidades; do ponto de vista do subordinado, h o dever de obedincia.Essa relao hierrquica s existe nas atividades administrativas, no nas legislativas nem judiciais.

    4. Distribuio da Autoridade e da ResponsabilidadeA hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao,existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como ograu de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, eladeve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto parabaixo na estrutura hierrquica.Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poderformal e poder legitimado.Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigirsubordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre umpoder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros.Na realidade, a hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveisda estrutura. Cada nvel hierrquico que est acima dos demais nveis tem maior peso nas decises. Por toda a organizao existempessoas cumprindo ordens de outras que esto situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies. De um modo geral, ageneralidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica. Pode-se imaginar essacaracterstica como uma pirmide invertida, na qual o supervisor ocupa uma parte mais baixa, indicando que seu direito de comandar rigorosamente limitado em todas as direes. Mas, medida que se sobe na cadeia de comando at o alto da estrutura daorganizao, a rea de autoridade expande-se gradualmente em cada nvel.

    5. Racionalismo da Organizao FormalUma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao substancialmente um conjunto deencargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. Oprincpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaroracionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, aformulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vofuncionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estruturaorganizacional a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentrode um certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamentedeterminados objetivos.

    Fases da OrganizaoAs organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, asorganizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas:Fase Pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. Com os poucos procedimentos estabelecidos, acapacidade de empresa para realizar inovaes bastante elevada.Fase de Expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando suas operaes e aumentando onmero de seus participantes. A preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre aproduo da organizao e as necessidades ambientais.Fase de Regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a estabelecer normas de coordenaoentre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.Fase de Burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitarde uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padresrgidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades dotrabalho.Fase de Reflexibilizao : uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, atravs da

    introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. O Desenvolvimento Organizacional exatamente um esforo dereflexibilizao.

    Crticas as estruturas convencionaisOs especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organizao no tm condies de estimular a atividadeinovadora nem de se adaptarem a circunstncias em mudana. As principais crticas que fazem s estruturas convencionais deorganizao so as seguintes:1. O poder da administrao frustra e aliena o empregado.2. A diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado.3. A autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afetando negativamente o comprometimentodeste para com a organizao4. As funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis.O que Desenvolvimento OrganizacionalO Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo,destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhors novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O

    Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, aanlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao maiseficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas daorganizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e,mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

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    Pressupostos Bsicos do D.O.A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitospontos de concordncia, principalmente no que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo:1. A constante e rpida mutao do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanas rpidas constantes e numa progressoexplosiva.2. A necessidade de contnua adaptao - O indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos deadaptao, ajustamento e reorganizao, como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana.3. A interao entre a organizao e o ambiente - As qualidades mais importantes da organizao so sua sensibilidade e sua

    adaptabilidade: sua capacidade de percepo e de mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos.4. A interao entre indivduo e organizao - Toda organizao um sistema social.5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as metasdos indivduos se integrem com os objetivos da organizao.6. A mudana organizacional deve ser planejada - A mudana planejada um processo contnuo, e que leva anos.7. A necessidade de participao e comprometimento - A mudana planejada uma conquista coletiva e no o resultado do esforo dealgumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz, alm da competncia interpessoal(relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas.8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma correta compreenso e aplicao dosconhecimentos acerca da natureza humana - As cincias do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente detrabalho timo, em que cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu potencial.9. A variedade de modelos e estratgias de D.O. - No h uma estratgia ideal nem tima para o D.O. Existem, isto sim, modelos eestratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnsticoefetuado.10. O D.O. uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valorescomportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais,caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - As meras alteraes estruturais (rearranjos noorganograma, mudanas na hierarquia etc.) ou funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficosque visam melhorar a eficincia organizacional podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas paramelhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos, organizao e seu ambiente, etc.12. As organizaes so sistemas abertos - A organizao em si consiste em um nmero de subsistemas dinamicamenteinterdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organizao em si umsubsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

    1.1. Tipos de Estrutura OrganizacionalExistem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao linha-staff.

    Organizao Linear a estrutura organizacionalmais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia doprincpioda unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte

    com ningum.A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dostempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade(que significa o direitoorganizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbnciade seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.

    Organizao FuncionalA organizao funcional a estrutura organizacionalque aplica oprincpio funcionalouprincpio da especializao das funes.O staffou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na Antigidade, o staffera constitudo de chefeshomricos que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes.Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumentaconsideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais.Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somentefunciona em um ambiente estvel e rotineiro.Taylorfoi um dos defensores da organizao funcionalao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradasnos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio

    deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional.

    Organizao Linha-StaffCom o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linearmostrou-se insuficiente para proporcionareficincia eeficcia.As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais daempresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa.Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aosobjetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aquelesencargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes aprestao de servios especializados e de consultoria tcnica,influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servioscomo planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staffassessoram os rgos de linha por meio de suaespecializao tcnica. Enquanto os especialistas de staffse aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes delinha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao.

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    1.2. Critrios de DepartamentalizaoO desenho departamentalrefere-se estrutura organizacional dos departamentos ou divises da empresa, ou seja, ao esquema dediferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. Vimos que a diferenciao pode dar-se de duas maneirasverticale horizontal. A diferenciao verticalocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar),enquanto a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro domesmo nvel hierrquico da empresa.

    O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenhodepartamentalse refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas daempresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional).

    DepartamentalizaoQuando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciao ou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ouunidade dos demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradasa dividir as principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor,gerente, chefe, supervisor, etc...) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo decontabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de umdepartamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual epouco ordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal.

    O desenho departamentaldecorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com otrabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades,agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionaisna base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes sohomogneas na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais conhecido comodepartamentalizao ou divisionalizao . A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionadacom o tamanho da empresa e com a natureza de suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem sersupervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentesdepartamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade.O desenho departamentalou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalizao so:a) funcional;b) por produtos e servios;c) por base territorial;d) por clientela:e) por processo;f) por projeto;

    g) matricial.

    2. PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREO, COMUNICAO, CONTROLE E AVALIAO.As empresas no funcionam na base da pura improvisao. A estratgia empresarial basicamente uma atividade racional queenvolve a identificao das oportunidades e das ameaas do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliao das foras efraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar s necessidades e demandas do mercado ou em competirsob condies de risco com os concorrentes. Assim, a estratgia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com acapacidade empresarial em um nvel de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

    a) PlanejamentoA estratgia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com os desafios do ambiente, no sentido deassegurar o alcance dos objetivos bsicos da empresa. Todavia, a estratgia se preocupa com o "o que fazer" e no com "como fazer".Em outros termos, a estratgia exige toda uma implementao dos meios necessrios para a sua execuo. Como esses meiosenvolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbncias a todos os nveis (ou subsistemas) da empresa: o nvelinstitucional,o nvel intermedirio e o nvel operacional.E a implementao exige planejamento. Isto , a estratgia empresarialprecisa

    de um plano bsico - o planejamento estratgico- para a empresa poder lidar com todas estas foras em conjunto. E o planejamentoestratgico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organizao. Para levaradiante oplanejamento estratgico requerplanos tticos e cada um deles requerplanos operacionais, combinando esforos para obterefeitos sinergsticos.

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    Em outros termos, oplanejamento estratgico definido no nvel institucionalda empresa e exige a participao integrada dos demaisnveis empresariais: do nvel intermedirio por meio dosplanos tticos e do nvel operacionalpor intermdio dosplanos operacionais.

    b) DireoAps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo a funo de direo. As pessoas precisam seradmitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devemdesempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera.Participantes de uma Organizaoa) Empregados: So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao, fornecendo habilidades e

    conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao proporciona.b) Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura decapital e os meios para o financiamento das operaes da empresa e esperam um retorno para o seu investimento.c) Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos para a produo, sejam matrias primas, tecnologia,servios (como consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.), energia eltrica, componentes etc, em troca da remuneraode seus produtos/servios e condies de continuidade de suas operaes.d) Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao e os distribuempara o mercado de clientes ou consumidores em troca da remunerao de suas atividades e continuidade de suas operaes.e) Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao para utiliz-los econsumi-los na expectativa de satisfao de suas necessidades.

    c) Comunicao OrganizacionalSer um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de equipe. Mas a comunicao tambm deve seradministrada em toda a organizao. A cada minuto de cada dia, incontveis bits de informao so transmitidos em uma organizao.Sero discutidas as comunicaes de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizaes.Comunicao DescendenteA comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informao que parte dos nveis mais altos da hierarquia da organizao,chegando aos mais baixos. Entre os exemplos esto um gerente passando umas atribuies a sua secretria, um supervisor fazendoum anncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administrao. Osfuncionrios devem receber a informao de que precisam para desempenhar suas funes e se tornar (e permanecer) membros leaisda organizao.Muitas vezes, os funcionrios ficam sem a informao adequada. Um problema a sobrecarga de informao: os funcionrios sobombardeados com tanta informao que no conseguem absorver tudo. Grande parte da informao no muito importante, mas seuvolume faz com que muitos pontos relevantes se percam.Quanto menor o nmero de nveis de autoridade atravs dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda oudistoro da informao.Administrao da comunicao de cima para baixo Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicao de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administraodeve desenvolver procedimentos e polticas de comunicao. Em segundo lugar, a informao deve estar disponvel queles que delanecessitam. Em terceiro lugar, a informao deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicao devemser to diretas, breves e pessoais quanto possvel. A informao deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que um problema mais comum) muito atrasada.

    Comunicao AscendenteA comunicao de baixo para cima vai dos nveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Os administradores devem facilitaracomunicao de baixo para cima, mas os administradores devem tambm motivaras pessoas a fornecer informaes valiosas.Comunicao HorizontalMuita informao precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Essa comunicao horizontal pode ocorrer entrepessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicao importante deve ocorrer entre pessoas de departamentosdiferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produo, ou uma fora-tarefa de chefesde departamento se rene para discutir uma preocupao particular.Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decises de uma unidade afetam a outra, a informao deve ser partilhadahorizontalmente.As empresas integrantes da Gesto Estratgica poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma deve ajudaras outras. Transferem entre si recursos tcnicos, pessoas, informao, idias e dinheiro. A Gesto Estratgica atinge esse alto nvel decomunicao e cooperao atravs de um fcil acesso entre as divises e ao CEO (presidncia da empresa); uma cultura de abertura,honestidade, confiana e obrigao mtua; e reunies trimestrais em que todos os altos executivos se renem informalmente parapartilhar informaes e idias. Os mesmos tipos de coisas so feitas tambm nos nveis inferiores.Comunicao Formal e Informal

    As comunicaes organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicaes formais so oficiais, episdios de transmisso deinformao sancionados pela organizao. Pode mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezesenvolvendo papel.A comunicao informal menos oficial.Processo de ComunicaoO sistema de comunicao envolve, no mnimo, 2 pessoas ou grupos: o remetente e o recebedor, isto , o que envia a comunicao eo que a recebe. Entre eles existem mais 4 componentes do processo: a transmisso, o canal, a recepo e o rudo.- Fonte: significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do sistema.- Transmissor: significa o meio, processo ou equipamento que codifica e transporta a mensagem atravs de algum canal. Em princpio,todo transmissor um codificador de mensagem.- Canal: o espao intermedirio entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem dois pontos distantes.- Receptor: significa o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. Em princpio, todo receptor umdecodificador de mensagem.- Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicao.- Rudo: significa a perturbao indesejvel que tende a deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. Umainformao ambgua ou que induz a erro contm rudo.

    Barreiras ComunicaoAs barreiras comunicao so as restries e limitaes que ocorrem dentre ou entre as etapas do processo de comunicao,fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo de modo a chegar inclume ao seu destino.Tipos de Comunicao

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    - Formais: a mensagem enviada, transmitida e recebida por meio de um padro de autoridade determinado pela hierarquia daempresa, comumente denominado cadeia de comando.- Informais: ocorrem fora dos canais formais de comunicao e por meio de formato oral ou escrito.Tecnologia da Informao o conjunto de conhecimentos voltados a estudar as caractersticas da informao, de modo a agregar valor s atividades de queparticipa.Os principais atributos da informao que devem ser equacionados so: objetivo, contedo, forma, integridade, disponibilidade, origem,destino, oportunidade, segurana e atualidade. Combinando-se convenientemente as atribuies, em cada caso, procura-se adotar ainformao das caractersticas que mais enriquecem a atividade em que usada.

    A tecnologia da informao se caracteriza como uma vantagem competitiva, tanto no que se refere ao custo, quanto no que se refere diferenciao do produto ou servio.A Administrao Pblica tem papel fundamental no processo de implementao desta tecnologia. Cabe a ela implementar na suaprpria organizao, tornando a gesto transparente e mantendo contnuo contato com a sociedade e incentivar que as empresasprivadas tb o faam, no sentido de aumentar a competitividade global do pas atravs da regulamentao do setor detelecomunicaes no sentido de possibilitar a melhor utilizao desse recurso.A Rede de Interligaes Pessoais e a Liderana Institucional no Setor PblicoRedes so estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos ns desde que consiga comunicar-se dentroda rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos cdigos de comunicao. Uma estrutura social com base em redes umsistema aberto altamente dinmico susceptvel de inovao sem ameaas ao seu equilbrio.As conexes que ligam as redes (por exemplo, fluxos financeiros assumindo o controle de imprios da mdia que influenciam osprocessos polticos) representam os instrumentos privilegiados do poder. Assim, os conectores so os detentores do poder. Uma vezque as redes so mltiplas, os cdigos interoperacionais e as conexes entre redes tornam-se fontes fundamentais da formao,orientao e desorientao das sociedades.Organizaes em RedeUma nova economia surgiu em escala global no ltimo quartel do sculo XX. Chama-se informacional, global e em rede para identificarsuas caractersticas fundamentais e diferenciadas e enfatizar sua interligao. informacional pq a produtividade e a competitividadede unidades ou agentes nessa economia (sejam empresas, regies ou naes) dependem basicamente de sua capacidade de gerar,processar e aplicar de forma eficiente a informao baseada em conhecimentos.Quanto aos tipos de rede, Castells aponta as seguintes:- Redes de fornecedores: incluem subcontratao, acordos entre um cliente e seus fornecedores de insumos intermedirios p/ aproduo.- Redes de produtores: possibilidade a produtores concorrentes de juntarem suas capacidades de produo e recursosfinanceiros/humanos com a finalidade de ampliar seus portflios de produtos, bem como sua cobertura geogrfica.- Rede de clientes: so encadeamentos frente entre as indstrias e distribuidores, canais de comercializao, revendedores comvalor agregado e usurios finais, nos grandes mercados de exportao ou nos mercados domsticos.- Coalizes-padro: so iniciadas por potenciais definidores de padres globais com o objetivo explcito de prender tantas empresasquanto possvel a um seu produto proprietrio ou padres de interface.- Redes de cooperao tecnolgica: facilitam a organizao de tecnologia para projetos e produo de produtos, capacitam odesenvolvimento conjunto dos processos e da produo e permitem acesso compartilhado a conhecimentos cientficos genricos eP&D.So caractersticas da organizao rede: interdependncia das unidades; flexibilidade e relao contratual entre as partes; identidade apartir de viso compartilhada; unidades voltadas a sua competncia essencial. O sucesso de um sistema de informao depende: da

    qualidade do pessoal envolvido na alimentao e funcionamento do processo.

    d) ControleA funo de controle est relacionada com as demais funes do processo administrativo: o planejamento, a organizao e a direorepercutem nas atividades de controle da ao empresarial. Muitas vezes se torna necessrio modificar oplanejamento, a organizaoou a direo, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes.

    e) AvaliaoA avaliao intimida. comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que as pessoas esto fazendoe com qual grau de eficincia. quando gerentes no sabem o que seu pessoal est fazendo, no podem avaliar corretamente. Comoresultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impresses e comentrios sobre desempenho - por isso evitam a tarefa.Mas quando a seleo e o direcionamento so feitos corretamente, a avaliao se torna um processo lgico de fcil implementao.Se voc sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionrioespecficamente, ento voc ter critrios com os quais medir o desempenho daquele indivduo. Nessa situao, a avaliao se tornauma simples questo de determinar se, e com que eficincia, uma pessoa atingiu ou no aquelas metas.

    Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas e as direcionarem naquilo que esperado, as coisas sero bem feitas.Eles tm razo. As coisas sero feitas, mas se sero bem feitas e quanto tempo levar para faz-las so fatores incertos. A avaliaopermite que se determine at que ponto uma coisa foi bem feita e se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliao comoum guarda de trnsito. Voc pode colocar todas as placas indicadoras de limite de velocidade do mundo: no sero respeitadas a noser que as pessoas saibam que as infraes sero descobertas e multadas.Isso parece lgico, mas surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliao enquanto se concentram em atribuiesurgentes mas, em ltima anlise, menos importantes. Quando a avaliao adiada, os prazos tambm so prorrogados, porquefuncionrios comeam a sentir que pontualidade e qualidade no so importantes. Quando o desempenho cai, mais responsabilidadesso deslocadas para o gerente - que, assim, tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionrios.

    3. ORGANIZAO ADMINISTRATIVA: CENTRALIZAO, DESCENTRALIZAO, CONCENTRAO E DESCONCENTRAO;ORGANIZAO ADMINISTRATIVA DA UNIO; ADMINISTRAO DIRETA E INDIRETA; AGNCIAS EXECUTIVAS EREGULADORAS.A Administrao Pblica tem como principal objetivo o interesse pblico, seguindo os princpios constitucionais da legalidade,impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. A administrao pblica conceituada com base nos seguintes aspectos:

    orgnico, formal e material.Segundo ensina Maria Sylvia Zanella Di Pietro o conceito de administrao pblica divide-se em dois sentidos: "Em sentido objetivo,material ou funcional, a administrao pblica pode ser definida como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sobregime jurdico de direito pblico, para a consecuo dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo, formal ou orgnico, pode-se definir

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    Administrao Pblica, como sendo o conjunto de rgos e de pessoas jurdicas aos quais a lei atribui o exerccio da funoadministrativa do Estado".Em sentido objetivo a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus rgos e agente, com base em sua funoadministrativa. a gesto dos interesses pblicos, por meio de prestao de servios pblicos. a administrao da coisa pblica (respublica).J no sentido subjetivo o conjunto de agentes, rgos e entidades designados para executar atividades administrativas.Assim, administrao pblica em sentido material administrar os interesses da coletividade e em sentido formal o conjunto deentidade, rgos e agentes que executam a funo administrativa do Estado.As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo prprio Estado ou por seus agentes.

    O inciso XIX, do artigo 37 da Constituio Federal se refere s entidades da administrao indireta, ao afirmar que "somente por leiespecfica poder ser criada autarquia e autorizada a instituio de empresa pblica, de sociedade de economia mista e de fundao,cabendo lei complementar, neste ltimo caso, definir as reas de atuao".

    - Autarquia: criada por lei especfica, com personalidade jurdica de direito pblico, exerce atividades tpicas do estado (gestoadministrativa ou financeira), sem fins lucrativos, imunes a impostos, seus bens so impenhorveis. So exemplos de autarquiasfederais: INSS,BACEN,EMBRATUR;- Fundao pblica: criada por lei autorizada com lei complementar definindo sua rea de atuao, exerce atividades atpicas doEstado (assistncia social, educacional, cultura, pesquisa) com personalidade jurdica de direito pblico ou privado, sem fins lucrativos,imunes a impostos, seus bens so impenhorveis. So exemplos de fundaes pblicas: IPEA,IBGE, Fiocruz;- Empresa pblica: criada por lei autorizada, com personalidade jurdica de direito privado, exerce atividades econmicas ou serviosque o Estado seja obrigado a exercer por fora de contingncia, seu capital exclusivo da Unio, podem ter lucro. So exemplos deempresas pblicas: EMBRAPA, ECT,Caixa Econmica Federal;- Sociedade de economia mista: criada por lei autorizada, com personalidade jurdica de direito privado, instituda medianteautorizao legislativa e registro em rgo prprio para explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, seucapital pertence 50% + uma ao ordinria do Estado, podem ter lucro. Exemplos: Petrobras, Banco do Brasil;Agncias executivas e reguladoras tambm fazem parte da administrao pblica indireta, so pessoas jurdicas de direito pblicointerno e consideradas como autarquias especiais.- Agncia executiva: uma qualificao criada atravs de um decreto em 1998. Autarquias e fundaes pblicas passam aqualificao de agncia executiva aps se candidatar com um plano estratgico de reestruturao e desenvolvimento institucionalaprovado. A aprovao se d por decreto presidencial. O candidato firma um "Contrato de Gesto" com o ministrio superior que visa areduo de custos, melhoria na qualidade de servios, maior autonomia administrativa, financeira e de pessoal. Exemplo de agnciaexecutiva: INMETRO. a qualificao dada autarquia ou fundao que celebre contrato de gesto com o rgo da Administrao Direta a que se achavinculada, p/ melhoria da eficincia e reduo de custos. Em regra, no se trata de entidade instituda com a denominao de agnciaexecutiva. Trata-se de entidade preexistente (autarquia ou fundao governamental) que, uma vez preenchidos os requisitos legais,recebe a qualificao de agncia executiva, podendo perd-la, se deixar de atender aos mesmos requisitos. So, na realidade,autarquias e fundaes que, em decorrncia dessa qualificao, passam a submeter-se a regime jurdico especial. Trata-se de medidaque visa melhorar a eficincia das entidades autrquicas e fundacionais. Contrato de gesto. Firmado o contrato, a qualificao comoagncia executiva ser feita por decreto.- Agncia reguladora: com as privatizaes de atividades que antes pertenciam ao estado, foi criada a agncia reguladora. Agnciareguladora tem como funo fiscalizar os servios prestados por concessionrias ou permissionrias. So exemplos de agnciasreguladoras: ANATEL (Agncia Nacional de Telecomunicaes), ANP (Agncia Nacional do Petrleo), ANEEL (Agncia Nacional de

    Energia Eltrica), ANTAQ (Agncia Nacional de Transportes Aquavirios), Anvisa (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria), ANTT(Agncia Nacional de Transportes terrestres).Em sentido amplo, seria no direito brasileiro, qualquer rgo da Adm Direta ou entidade da Adm. Indireta com funo de regular amatria especfica que lhe est afeta. Se for entidade da Adm. Indireta, ela est sujeita ao princpio da especialidade, significando quecada qual exerce e especializada na matria que lhe foi atribuda por lei. Pode-se considerar a existncia de 2 tipos de agnciasreguladoras no direitobrasileiro:a) as que exercem, com base em lei, tpico poder de polcia, com a imposio de limitaes administrativas, previstas em lei,fiscalizao, represso. Ex: ANVISA, ANS, ANAb) as que regulam e controlam as atividades que constituem objeto de concesso, permisso ou autorizao de servio pblico(telecomunicaes, energia eltrica, transportes etc.) ou de concesso p/ explorao de bem pblico (petrleo e outras riquezasminerais, rodovias, etc).As segundas que constituem novidade maior no direito brasileiro, pelo papel que vm desempenhando, ao assumirem os poderesque, na concesso, permisso e na autorizao, eram antes desempenhados pela prpria Adm. Pblica Direta, na qualidade de poderconcedente. Ex: ANEEL, ANATEL, ANP.Elas esto sendo criadas como autarquias de regime especial. Sendo autarquias, sujeitam-se s normas constitucionais que

    disciplinam esse tipo de entidade; o regime especial vem definido nas respectivas leis instituidoras, dizendo respeito, em regra, maiorautonomia em relao Adm. Direta: estabilidade de seus dirigentes, etc. Dotadas de autonomia financeira e oramentria, tmreceita prpria e normas de aplicao particulares, muito embora estejam sujeitas ao processo licitatrio.- Consrcio pblico: criado por lei em 2005, o consrcio pblico pode ser de direito pblico ou privado. Quando de direito pblico, oconsrcio pblico faz parte da administrao indireta. O consrcio pblico uma parceria formada entre entidades estatais paraexercer alguma atividade de interesse da coletividade, geralmente relacionados ao meio ambiente,sade e desenvolvimento regional,desenvolvimento de recursos hdricos e saneamento bsico. So exemplos de consrcios pblicos: Banco Regional deDesenvolvimento do Extremo Sul (BRDE).- Conselhos: Participao e Controle Social Conselhos municipais e controle social O controle social pode ser feito individualmente,por qualquer cidado, ou por um grupo de pessoas. Os conselhos gestores de polticas pblicas so canais efetivos de participao,que permitem estabelecer uma sociedade na qual a cidadania deixe de ser apenas um direito, mas uma realidade. A importncia dosconselhos est no seu papel de fortalecimento da participao democrtica da populao na formulao e implementao de polticaspblicas. Os conselhos so espaos pblicos de composio plural e paritria entre Estado e sociedade civil, de natureza deliberativa econsultiva, cuja funo formular e controlar a execuo das polticas pblicas setoriais. Os conselhos so o principal canal departicipao popular encontrada nas trs instncias de governo (federal, estadual e municipal).Os conselhos devem ser compostos por um numero par de conselheiros, sendo que, para cada conselheiro representante do Estado,

    haver um representante da sociedade civil (exemplo: se um conselho tiver 14 conselheiros, sete sero representantes do Estado e seterepresentaro a sociedade civil). Mas h excees regra da paridade dos conselhos, tais como na sade e na segurana alimentar.Os conselhos de sade, por exemplo, so compostos por 25% de representantes de entidades governamentais, 25% derepresentantes de entidades no-governamentais e 50% de usurios dos servios de sade do SUS.

    http://pt.wikipedia.org/wiki/Constitui%C3%A7%C3%A3o_brasileira_de_1988http://pt.wikipedia.org/wiki/Autarquiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Autarquiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/INSShttp://pt.wikipedia.org/wiki/BACENhttp://pt.wikipedia.org/wiki/EMBRATURhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Funda%C3%A7%C3%A3o_p%C3%BAblicahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Assist%C3%AAncia_socialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Culturahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Impostohttp://pt.wikipedia.org/wiki/IPEAhttp://pt.wikipedia.org/wiki/IBGEhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fiocruzhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_p%C3%BAblicahttp://pt.wikipedia.org/wiki/EMBRAPAhttp://pt.wikipedia.org/wiki/ECThttp://pt.wikipedia.org/wiki/Caixa_Econ%C3%B4mica_Federalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade_de_economia_mistahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade_an%C3%B4nimahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Petrobrashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Banco_do_Brasilhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ag%C3%AAncia_executiva&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/wiki/1998http://pt.wikipedia.org/wiki/INMETROhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ag%C3%AAncia_reguladorahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Concession%C3%A1ria&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/wiki/ANATELhttp://pt.wikipedia.org/wiki/ANPhttp://pt.wikipedia.org/wiki/ANEELhttp://pt.wikipedia.org/wiki/ANTAQhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Anvisahttp://pt.wikipedia.org/wiki/ANTThttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Cons%C3%B3rcio_p%C3%BAblico&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/wiki/2005http://pt.wikipedia.org/wiki/Meio_ambientehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Sa%C3%BAdehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Saneamento_b%C3%A1sicohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Constitui%C3%A7%C3%A3o_brasileira_de_1988http://pt.wikipedia.org/wiki/Autarquiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/INSShttp://pt.wikipedia.org/wiki/BACENhttp://pt.wikipedia.org/wiki/EMBRATURhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Funda%C3%A7%C3%A3o_p%C3%BAblicahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Assist%C3%AAncia_socialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Culturahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Impostohttp://pt.wikipedia.org/wiki/IPEAhttp://pt.wikipedia.org/wiki/IBGEhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fiocruzhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_p%C3%BAblicahttp://pt.wikipedia.org/wiki/EMBRAPAhttp://pt.wikipedia.org/wiki/ECThttp://pt.wikipedia.org/wiki/Caixa_Econ%C3%B4mica_Federalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade_de_economia_mistahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade_an%C3%B4nimahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Petrobrashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Banco_do_Brasilhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ag%C3%AAncia_executiva&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/wiki/1998http://pt.wikipedia.org/wiki/INMETROhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ag%C3%AAncia_reguladorahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Concession%C3%A1ria&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/wiki/ANATELhttp://pt.wikipedia.org/wiki/ANPhttp://pt.wikipedia.org/wiki/ANEELhttp://pt.wikipedia.org/wiki/ANTAQhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Anvisahttp://pt.wikipedia.org/wiki/ANTThttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Cons%C3%B3rcio_p%C3%BAblico&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/wiki/2005http://pt.wikipedia.org/wiki/Meio_ambientehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Sa%C3%BAdehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Saneamento_b%C3%A1sico
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    - Terceiro Setor: entidades paraestatais so as pessoas privadas que, agindo ao lado do Estado colaboram com este, no desempenhode atividade no lucrativa, recebendo, por isso, especial proteo estatal. As entidades paraestatais integram o chamado TerceiroSetor, que pode ser definido como aquele composto por entidades privadas da sociedade civil, que prestam atividade de interessepblico, por iniciativa privada, sem fins lucrativos. No conceito de entidades paraestatais esto enquadrados:a) os Servios Sociais Autnomosb) as Organizaes Sociais contrato de gestoc) as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP) termo de contrato- Servios Sociais Autnomos: so todos aqueles institudos por lei, com personalidade jurdica de direito privado, para ministrarassistncia ou ensino a certas categorias sociais ou grupos profissionais, sem fins lucrativos, sendo mantidos por cotaes

    oramentrias ou por contribuies parafiscais. So entes paraestatais de cooperao com o poder pblico, com administrao epatrimnio prprios, revestindo forma de instituies particulares convencionais (fundaes, sociedades civis ou associaes civis) oupeculiares ao desempenho de suas incumbncias estatutrias.- Organizaes Sociais: so pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, constitudas por iniciativa de particulares, paradesempenhar servios sociais no exclusivos o Estado, com incentivo e fiscalizao pelo Poder Pblico, mediante vnculo jurdicoinstitudo por meio de contrato de gesto. Atividades dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo do meio ambiente, cultura e sade. A organizao social no delegatria de servio pblico, ou seja, no estarexercendo atividades pblicas em nome do Estado, mas atividades privadas, em seu prprio nome, com incentivo do Estado,manifestado na transferncia de recursos pblicos, permisso de uso de bens pblicos, etc. A Adm. Pblica, ao contratar servios aserem prestados pelas organizaes sociais, est dispensada de realizar licitao, desde que aquele servio esteja previsto nocontrato de gesto celebrado pela organizao social.- Organizao Social de Interesse Pblico (OSCIP): so pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, institudas poriniciativa de particulares, para desempenhar servios sociais no exclusivos do Estado, com incentivo e fiscalizao pelo PoderPblico, mediante vnculo jurdico institudo por meio de termo de parceria. O requerimento da qualificao como OSCIP dever serformalizado perante o Ministrio da Justia.Distines entre Organizao Social e OSCIP:a) a participao de agentes do Poder Pblico no Conselho de Administrao obrigatria nas organizaes sociais; no h essaexigncia nas OSCIP;b) organizaes sociais _ contrato de gesto; OSCIP _ termo de parceria;c) para a entidade privada qualificar-se como OSCIP so exigidos, entre outros documentos, o balano patrimonial e o demonstrativode resultados do exerccio, bem assim a declarao de iseno do imposto de renda; para a qualificao como organizao social noh tais exigncias.

    3.1. Princpios da Administrao PblicaSegundo o artigo 37 da Constituio Federal: "A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dosEstados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade eeficincia e, tambm, ao seguinte:...". Estes so os 5 princpios bsicos explcitos na constituio.- Princpio da Legalidade - Atuar em conformidade com os princpios constitucionais e de acordo com a lei e o direito. Definido noinciso II do art 5 da CF: "ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em virtude de lei".- Princpio da Impessoalidade - A finalidade o interesse pblico (define tambm o Princpio da Finalidade) e o agente pblico devetratar a todos de forma igual (tambm define o Princpio da Isonomia ou Igualdade).- Princpio da Moralidade - Atuar com tica, com honestidade, com integridade de carter.- Princpio da Publicidade - a divulgao dos atos administrativos que s pode ser restringida em alguns casos extremos

    (segurana nacional, investigaes sigilosas).- Princpio da Eficincia - Atuar com presteza, perfeio, racionalidade e com perfeio.

    FundamentaisSegundo o decreto-lei 200/1967: As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais:Planejamento, Coordenao, Descentralizao, Delegao de Competncia e Controle.- Planejamento: o governo s agir de acordo com um planejamento pr-estabelecido com a finalidade de promover odesenvolvimento econmico e social e visando tambm a segurana nacional. O planejamento se faz por meio de: um plano geral degoverno; de programas gerais, setoriais e regionais, de durao plurianual; do oramento-programa anual; e da programaofinanceira de desembolso.- Coordenao: procura-se uma ao integrada para evitar duplicidade de atuao e conseqente desperdcio de recursos. Acoordeno feita em todos os nveis da administrao pblica: chefias, reunies de ministros, presidente da repblica.- Descentralizao: O Estado passa a terceiros atividades pblicas ou de utilidade pblica, mas sem deixar de fiscaliz-las com isso oEstado passa a atuar indiretamente. A descentralizao pode ser feita: dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-seclaramente o nvel de direo do de execuo (chamada de desconcentrao); da Administrao Federal para a das unidades

    federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convnio; da Administrao Federal para a rbita privada, mediantecontratos ou concesses.[4]- Delegao de Competncia: transferncia de competncia a subordinados indicando a autoridade delegante, a autoridade delegadae as atribuies objeto de delegao. uma maneira de descentralizao. facultativo e transitrio e obedece a oportunidade econvenincia.- Controle: Feito pela chefia (entre os subordinados), feita por auditorias (dentro do prprio rgo) e pelo Sistema de Controle Interno(para controlar dinheiro e bens pblicos).

    3.2 Conceitos BsicosAdministrao: estudo das organizaes; processo de tomada de deciso sobre OBJETIVOS e utilizao de RECURSOS. A palavraAdministrao possui ainda outros significados, sendo empregada tb p/ se referir aos dirigentes de uma organizao e ao local nasorganizaes onde se tomam providncias administrativas.Organizao: SISTEMA DE RECURSOS estruturado com a finalidade de alcanar OBJETIVOS. A sociedade humana formada pororganizaes.Eficcia: consiste no grau de alcance das METAS programadas em um determinado perodo de tempo, independentemente doscustos implicados. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos e metas, mais a organizao eficaz. / Relao entre

    OBJETIVO e PRODUTO; se o produto atendeu o objetivo, a organizao foi eficaz.Eficincia: relao entre PRODUTOS (bens e servios) gerados por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em umdeterminado perodo de tempo. Uma organizao eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econmicapossvel, tb conhecida como forma racional de utilizao. Este conceito envolve os processos de trabalho e o custo dos insumos. /

    http://pt.wikipedia.org/wiki/Constitui%C3%A7%C3%A3o_Federalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_p%C3%BAblica_no_Brasil#cite_note-3%23cite_note-3http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_p%C3%BAblica_no_Brasil#cite_note-3%23cite_note-3http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_p%C3%BAblica_no_Brasil#cite_note-3%23cite_note-3http://pt.wikipedia.org/wiki/Constitui%C3%A7%C3%A3o_Federalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_p%C3%BAblica_no_Brasil#cite_note-3%23cite_note-3
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    Relao entre os INSUMOS/ RECUROS e o PRODUTO; se o produto foi conseguido com uma alocao racional dos recursos eempregando processos otimizados de trabalho a organizao foi eficiente.Efetividade: relao entre os resultados de uma ao ou programa, em termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactosobservados) e objetivos pretendidos (impactos esperados). Alguns autores consideram efetividade como a unio da eficcia com aeficincia.Economicidade: implica a minimizao dos custos dos recursos utilizados naconsecuo de uma atividade, sem comprometimento dos padres de qualidade. / Relao entre os INSUMOS/ RECURSOS e aAO que foi desenvolvida; se p/ desenvolver a ao planejada com a qualidade necessria foram empregados os insumos commenor custo possvel, a organizao foi econmica.

    Eqidade: tratar da mesma forma aos indivduos com iguais necessidades e proporcionar tratamentos diferenciados a indivduos comnecessidades diferentes, objetivando a justia social.Centralizao versus descentralizao:AAbordagem Clssica no esteve totalmente a salvo de algumas discusses internas. Enquanto a Teoria Clssica de Fayoldefendia aorganizao linear caracterizada pela nfase dada centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia aorganizao funcional caracterizada pela excessiva descentralizao da autoridade. Todavia, nem a Abordagem Neoclssica se livroude discusses internas. O problema da centralizao um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica.Caractersticas da centralizao:A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada dentro da premissa de que oindivduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos escalada para baixo, de acordo com suaposio relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando est intimamente relacionada com a unidade de comando.Caractersticas da descentralizao:Com a descentralizao, as decises so pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A tendncia que vem ocorrendo nasltimas dcadas no sentido de descentralizar para proporcionar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que rege adescentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prxima da cena quanto possvel.O grau de descentralizao tanto maior quando:Quanto maior for o nmero de decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa.Quanto mais importantes forem as decises tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia administrativa.Quanto menor for a superviso sobre a deciso tomada. Ocorre a descentralizao quando nenhuma superviso ou controle direto feito ao tomar-se uma deciso.

    3.3. Estado: Conceito e Evoluo do Estado Moderno3.3.1. Origem do EstadoDallari resume em 3 posies bsicas as diversas teorias referentes ao momento do surgimento do Estado:a) O Estado sempre existiu, visto que desde que o homem vive sobre a Terra, encontra-se integrado na organizao social dotada depoder e com autoridade p/ determinar o comportamento de todo o grupo. Ainda que mnima, teria havido uma organizao social nosgrupos humanos.b) O Estado foi constitudo p/ atender s necessidades e convenincias do grupo social, ou seja, houve um perodo em que asociedade humana existiu sem o Estado.c) O Estado surgiu como sociedade poltica detentora de soberania, isto , de um poder que no seria ultrapassado por nenhum outrodentro dos limites de seu territrio poder supremo e independente.

    3.3.2. Conceito de EstadoJellinek: corporao formada por um povo, dotada de um poder de mando originrio e assente em determinado territrio.Kelsen: ordem coativa normativa da conduta humana, ou seja, para ele o Estado se resume no ordenamento jurdico que rege a vidade uma sociedade.Dallari: ordem jurdica soberana que tem por fim o bem comum de um povo situado em determinado territrio.Weber: comunidade humana que, dentro de determinado territrio, reivindica para si, de maneira bem sucedida, o monoplio daviolncia fsica legtima.ESTADO x NAO: atualmente no podemos falar em Estado Palestino, visto que, apesar de tal povo estar assentado emdeterminado territrio, no possui poder soberano sobre este, nem interna nem externamente. Poderamos sim falar em NaoPalestina, visto que o conceito de Nao exprime a idia de uma comunidade poltica marcada por uma ascendncia comum (lngua,religio, costumes, cultura, histria). Atualmente, o termo Nao tb passa a idia de esprito e/ou alma de um povo. Todavia, nemsempre uma Nao encontra-se reunida no mbito de uma forma de organizao estatal ou poltica.TERRITRIO: espao geogrfico em que o Estado exerce a sua soberania, com a excluso da soberania de qq outro Estado.POVO x POPULAO: as pessoas que esto presentes, em determinado momento, no territrio do Estado constituem sua populao,mas no necessariamente seu povo, pois ela contm os turistas estrangeiros e imigrantes ilegais que l estejam. A noo de povoabrange apenas o grupo humano presente no territrio do Estado e a ele vinculado pela cidadania ou nacionalidade, ou seja, por

    vnculo de obrigaes e direitos que lhe permite participar da vida pblica daquele Estado.PODER SOBERANO: poder de mando de ltima instncia que impe a uma coletividade um conjunto de atribuies de comando eobedincia que so regularmente aceitos como devidos e naturais, portanto legtimos (soberania interna). Manifesta-se externamente,em relao aos demais Estados, de forma que nenhum destes tem o poder de interferir em seus assuntos internos.

    3.3.3. Evoluo do Estado ModernoESTADO ANTIGO: constitui a forma de Estado mais recuada no tempo, onde a famlia, a religio, a organizao econmica e oEstado formavam um conjunto confuso, sem diferenciao aparente, no se distinguindo o pensamento poltico da religio, da moral,da filosofia ou das doutrinas econmicas. Como caractersticas principais: natureza unitria (o Estado Antigo sempre aparece comouma unidadegeral, no admitindo qq diviso interior, nem territorial nem de funes) e religiosidade (sua influncia era to grande no Estado Antigoque muitos autores o denominam de Estado Teocrtico, onde a autoridade dos governantes e as normas do comportamento individuale coletivo eram expresses da vontade de um poder divino.ESTADO GREGO: no se tem notcia da existncia de um Estado nico, que englobasse toda a civilizao helnica, mas sim diversaspolis, ou seja, cidades-Estado. Eram as sociedades polticas de maior expresso, que visavam a autosuficincia.Ex: Atenas e Esparta. Nelas havia uma elite poltica que possua intensa participao nas decises do Estado, mas que exclua a maior

    parte da populao (escravos, servos, estrangeiros, mulheres, etc.).ESTADO ROMANO: teve incio com um pequeno agrupamento humano, experimentou vrias formas de governo, expandiu seudomnio p/ vastas regies do mundo conhecido na poca. Inicialmente, Roma manteve as caractersticas de cidade-Estado. Assimcomo no Estado grego, somente uma pequena faixa da populao participava diretamente do governo. O domnio de Roma sobre umagrande extenso

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    territorial e o cristianismo iriam determinar a superao da cidade-Estado, promovendo o advento de novas formas de Estado,englobadas no conceito de Estado Medieval.ESTADO MEDIEVAL: o cristianismo, a invaso dos brbaros e o feudalismo foram os principais elementos que se fizeram presentesna sociedade poltica medieval. Tambm denominado de PROTO-ESTADO FEUDAL era caracterizado pela fragmentao do podercentral e do exerccio da autoridade poltica nos feudos, pela existncia de uma entidade supranacional com o monoplio doconhecimento e dalegitimao baseada na revelao IGREJA que se traduz no predomnio do religioso sobre o secular e por relaes de domniopuramente pessoais, baseadas no pacto da suserania e vassalagem. As invases e o estado de guerra quase freqente quecaracterizaram a Idade Mdia tornaram difcil o desenvolvimento do comrcio, o que valorizou sobremaneira a posse da terra, de onde

    todos deveriam tirar o seu sustento. Dessa forma, os proprietrios menos poderosos colocavam-se a servio do senhor feudal,obrigando-se a dar-lhe apoio nas guerras e pagar-lhe tributos, em troca de proteo.ESTADO MODERNO ABSOLUTISTA: no que se refere ao exerccio do poder poltico, a organizao em que se completa osprocessos de:- concentrao: confluncia dos instrumentos de gesto nas mos do soberano;- centralizao: eliminao ou subordinao dos ordenamentos jurdicos inferiores;- despersonalizao: passagem das relaes de comando e obedincia entre indivduos para relaes de comando e obedincia entreinstituies.O Estado moderno nasceu de uma estrutura absolutista, que propiciou, no continente europeu, a unidade jurdica e o poder do Estado,com seus rgos onipotentes: exrcito permanente, polcia, burocracia, clero e magistratura. O absolutismo, por meio da polticamercantilista, transformou o Estado na mais forte entidade econmica capitalista. No mbito externo, o comrcio, a guerra e adiplomacia consolidavam aindependncia e a hegemonia dos Estados em relao aos demais.ESTADO LIBERAL: produto da Revoluo Gloriosa Inglesa, da revoluo Americana e da Revoluo Francesa, tem como principalcaracterstica um compromisso entre o poder do soberano e o poder dos representantes. Teve como base a classe burguesa,que desejava a no-interveno do Esta