administração pública - aula 02

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO

PROFESSOR RENATO FENILI

1

Professor Renato Fenili

Caro(a) amigo(a),

Como foi a semana de estudos? Espero que tenha sido muito

proveitosa, e que tudo esteja correndo dentro do planejado.

Na aula passada, em carter introdutrio ao nosso curso, vimos o

conceito de Administrao Pblica, bem como as facetas de convergncia e

de divergncia entre os setores pblico e privado.

Hoje abordaremos um assunto tpico da Administrao Geral: as

caractersticas bsicas das organizaes modernas, em termos de sua

estrutura organizacional. Eis a programao, conforme disposto no edital:

AULA CONTEDO

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Caractersticas bsicas das organizaes formais

modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza,

finalidades e critrios de departamentalizao.

Tudo pronto? Ento vamos ao trabalho!



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I. CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAESFORMAIS MODERNAS

1. Departamentalizao: conceitos iniciais

Como no poderia deixar de ser, nosso primeiro passo ao abordarmos a

departamentalizao definirmos este conceito:

Departamentalizao o processo de agrupamento de indivduos e de

tarefas em uma organizao, de forma a maximizar suas capacidades de

administrao e de coordenao (ROBBINS, 2005).

Mediante a departamentalizao, ocorre a diviso de trabalho na

organizao, criando-se subunidades administrativas especficas (diretorias,

departamentos, divises, coordenaes, sees, filiais, assessorias etc.) que

se tornam especializadas no desempenho de determinada tarefa.

Com esse entendimento, possvel afirmarmos que o resultado final da

departamentalizao espelhado na estrutura organizacional, conceito

que veremos a seguir.

Estrutura Organizacional

Apesar de um pouco ultrapassada, para fins de nosso curso, podemos,

num primeiro momento, nos remeter a uma definio de organizao que a

v como uma mquina:

[As organizaes so] maquinas feitas de partes que se interligam, cada

uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do

todo [...]. Quando se fala em organizao, habitualmente, se pensa num

estado de relaes ordenadas entre partes claramente definidas que

possuem uma ordem determinada. [...] consequentemente, existe uma

tendncia em se esperar que funcionem como mquinas: de maneira

rotinizada, eficiente confivel e previsvel (MORGAN, 1996, p. 17 e 24).

Com base neste conceito, podemos pensar que, dado certo objetivo, a

mquina organizacional pode ser estruturada de diferentes maneiras, de



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forma que seu funcionamento seja o mais eficiente possvel. Estamos, assim,

falando da estrutura organizacional, definida da seguinte maneira por

Mintzberg (1995, p. 10):

A estrutura de uma organizao pode ser simplesmente definida como a

soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas

distintas e como feita a coordenao entre as tarefas

Esta exata definio j foi cobrada pela FCC:

1. (FCC / ARCE / 2006) A soma total das maneiras pelas quais otrabalho dividido em tarefas distintas e, porteriormente, como

a coordenao realizada entre essas tarefas denominada:

a) Estrutura de uma organizao. b) Planejamento estratgico. c) Misso da organizao. d) Reengenharia da organizao. e) Redesenho dos processos.

A definio apresentada pelo enunciado da questo refere-se estrutura

da organizao. A alternativa A est correta.

Aprofundando-se no conceito de estrutura organizacional, podemos

afirmar que sua definio est intimamente relacionada definio de nveis

hierrquicos e distribuio de autoridade (poder) nas organizaes.

Estrutura organizacional a disposio e a interrelao entre as partes

componentes e os cargos de uma empresa. A estrutura especifica a diviso

das atividades, mostrando como esto interligadas, apresenta o nvel de

especificidade do trabalho e a disposio da hierarquia e da autoridade,

evidenciando as relaes de subordinao. (STONER; FREEMAN, 1985)

Podemos identificar quatro componentes (ou sistemas) inseridos na

estrutura organizacional. Tratam-se dos sistemas de responsabilidade, de

autoridade, de decises e de comunicao, conforme esquema abaixo:



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A distino principal entre os Sistemas de Responsabilidade e de

Autoridade d-se pelo fato de que o primeiro cuida da diviso de trabalho, ao

passo que o segundo estabelece a diviso do poder na organizao.

Um conceito importante, diretamente relacionado ao Sistema de

Autoridade, o de amplitude de controle (ou amplitude administrativa) =

trata-se do nmero de funcionrios que esto subordinados a uma mesma

unidade administrativa. Quanto maior a amplitude de controle, menor a

quantidade de nveis hierrquicos da organizao, gerando um organograma

achatado (horizontal). No caso inverso (menor amplitude de controle),

verificam-se vrios nveis hierrquicos, com um organograma tipicamente

vertical.

As questes 2 e 3 elucidam a distino entre os Sistemas de

Responsabilidade e de Autoridade:

Componentes da estrutura organizacional



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2. (CESPE / ABIN / 2010) O sistema de autoridades, um doscomponentes da estrutura organizacional de uma instituio,

resultado da distribuio hierrquica do poder.

Lembre-se: sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura

organizacional, dedica-se ao estabelecimento da distribuio do poder na

organizao. E como o poder distribudo? Atravs dos nveis hierrquicos,

optando-se, ainda, pela centralizao ou descentralizao, ou, em outras

palavras, delegando-se ou no a autoridade.

A questo apresenta este conceito de forma apropriada, estando, assim,

certa.

3. (TJ-SC / TJ-SC/ 2009) Na anlise do organograma daorganizao abaixo, INCORRETO afirmar:

a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia funcional.

b) A Diretoria tem ao de comando sobre a Assessoria.

c) Marketing, Pessoal e Produo possuem a mesma hierarquia

funcional.

d) A Assessoria no tem ao de comando sobre Marketing, Pessoal

e Produo.

e) A Assessoria no funo de linha, e sim de staff.

A questo trata, basicamente, do Sistema de Responsabilidade, ou

seja, da definio do modo como a organizao elabora sua estrutura a fim

de atingir seus objetivos.



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Geralmente o organograma representado com os nveis

hierrquicos de maior autoridade e responsabilidade ocupando sua posio

superior. Os retngulos representam unidades administrativas

(departamentos, por exemplo), e as linhas representam que h efetivamente

uma ao de comando no sentido da unidade hierarquicamente superior para

a inferior. No caso da questo, sendo a Diretoria a unidade de maior

autoridade, e estando essa unidade conectada s demais, podemos dizer que

ela possui ao de comando sobre as outras unidades.

Caso a linha una duas unidades que esto em desnvel, fala-se em

funo de linha, ou seja, h uma relao baseada na autoridade linear,

baseada na unidade de comando. Assim, na questo, Marketing, Pessoal e

Produo so funes de linha.

Se a linha unir duas unidades no mesmo nvel, fala-se em funo de

staff, tambm conhecida como funo de assessoramento, baseada na

especializao de funes. o caso, no organograma acima, da Assessoria.

Feitas essas consideraes, seguem os comentrios s alternativas:

a) Apesar de a Diretoria e a Assessoria estarem na mesma altura do

organograma, h entre estes rgos uma relao de comando, sendo a

autoridade proveniente da Diretoria. A assertiva est errada.

b) Como visto no comentrio anterior, a alternativa est certa.

c) Os trs rgos listados nesta alternativa esto diretamente

subordinados Diretoria, apresentando, pois, a mesma hierarquia funcional.

A afirmativa est correta.

d) No h linha conectando a Assessoria aos rgos mencionados,

inexistindo, assim, quaisquer relaes de comando. A assertiva est certa.

e) Como vimos, a Assessoria efetivamente possui funo de staff. A

alternativa est certa.

Resposta: A

A estrutura organizacional deve ser definida a fim de prover a diviso

mais racional de trabalho (diviso de responsabilidade), bem como as

relaes hierrquicas mais satisfatrias (diviso de autoridade).

Logicamente, h inmeras estruturas organizacionais passveis de serem



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aplicadas em uma determinada organizao. Ok...mas como definir a

estrutura mais eficiente?

Esta uma questo a ser respondida pela cpula estratgica do rgo /

empresa, que deve, preliminarmente, ponderar acerca dos seguintes

aspectos para bem definir sua estrutura organizacional:

Os aspectos destacados no esquema acima (critrios de

departamentalizao / centralizao e descentralizao) so de interesse

especial em nossa aula. Iremos nos aprofundar em seu estudo nas prximas

sees.

Definio da estruturaorganizacional

Definio dasatividades da

organizao (produto /servio)

Escolha dos critrios dedepartamentalizao

Definio daamplitude de controle

e dos nveishierrquicos

Definio do grau decentralizao /

descentralizao

Definio do Sistemade Comunicao e da

localizao deassessorias



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2. Critrios de departamentalizao

H diversos tipos / modelos de estruturas organizacionais, definidas em

funo do critrio de departamentalizao adotado pela cpula do rgo /

empresa. Dentre estes critrios, podemos citar:

por funo (ou funcional);

por processo;

por produto / servio;

por projeto;

por cliente;

por rea geogrfica;

matricial, e

estrutura de redes integradas de equipes.

Veremos, a seguir, as principais caractersticas dos critrios listados

acima1.

Departamentalizao por funo (ou funcional)

CARACTERSTICAS

Segundo este critrio, a organizao vista como um conjunto de funes

especializadas que, tomadas em conjunto, concorrem para a consecuo

dos objetivos estabelecidos. A estrutura organizacional decorrente

chamada funcional, e, de acordo com Vasconcelos (2003), dividida

conforme a rea do conhecimento necessrio para a realizao da

atividade. Ainda, a departamentalizao funcional indicada para

empresas que desempenham atividades operacionais rotineiras, visto

que oferece pouca flexibilidade.

1Para a elaborao dos quadros, utilizou-se por base autores como Vasconcelos (2003), Oliveira (2006) e Seiffert

(2007).



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ORGANOGRAMA TPICO

Fonte: Oliveira (2006)

VANTAGENS DESVANTAGENS

Especializao do trabalho;

Maior concentrao de recursos

especializados;

Definio satisfatria das

responsabilidades das unidades

administrativas e das

competncias dos funcionrios;

Orientao de pessoas de forma

especfica, obtendo o melhor

emprego de suas competncias,

bem como facilitando o

treinamento e o

desenvolvimento.

Pouca flexibilidade (so

estabelecidos feudos de

especializao na

organizao);

Dficit na comunicao

entre as reas, que acabam

por se verem como fim em si

mesmas;

Baixa viso sistmica

(apenas a cpula detm uma

viso geral da organizao).

Departamentalizao por processo

CARACTERSTICAS

Segundo este critrio, a estrutura da organizao dividida de acordo com

os processos especficos que ela comporta. Assim, cada setor dono de

um macroprocesso, sendo que as subunidades do setor passam a estar

encarregadas de uma fase desse macroprocesso.

H uma forte tendncia atual de as organizaes abandonarem suas antigas



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estruturas e aderirem departamentalizao por processos de trabalho, o

que justificado pelo fato de que processos fornecem uma viso mais

dinmica da forma pela qual a organizao produz valor.

ORGANOGRAMA TPICO

Fonte: Seiffert (2007).


Maior rapidez e facilidade nos

fluxos de comunicao entre as

unidades envolvidas em um mesmo

processo;

Proporciona grande especializao

do processo de trabalho;

especialmente vantajoso o uso

desse critrio em empresas de

produo de equipamentos

complexos e tecnolgicos, que

repartem seus ciclos produtivos em

subprocessos.

Pouca flexibilidade, em

especial quando h a

necessidade de mudana em

um macroprocesso;

Em geral, h perda, por parte

das subunidades, da viso

geral do processo.



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Departamentalizao por produto / servio

CARACTERSTICAS

Segundo este critrio, a estrutura da organizao dividida de acordo com

os produtos / servios que so entregues / prestados pelo rgo / empresa.

Assim, agrupam-se em uma mesma diviso as pessoas que lidam com

determinado produto ou servio, sendo que cada diviso comporta-se, de

certa maneira, como uma empresa especfica.

Este critrio empregado em organizaes que se lanam a mltiplos

empreendimentos ao mesmo tempo. Um exemplo seria a empresa Delphi,

uma gigante internacional do ramo de componentes automotivos. Nesta

empresa, h uma diviso de componentes eltricos, outra de sistemas

trmicos, outra de propulso etc.

ORGANOGRAMA TPICO


Propicia um ambiente favorvel

inovao, j que h especializao

no produto / servio a ser entregue

Possibilidade de haver

duplicidade de atividades

nas divises, implicando

DiretoriaGeral

Produto /Servio A

Produto /Servio B

Produto /Servio C



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ao mercado;

H flexibilidade, j que o foco

est na etapa final do processo

produtivo;

H boa comunicao nas

subunidades relacionadas a

determinado produto / servio

aumento desnecessrio de

custos;

Em geral, a comunicao

entre as divises por

produtos deficiente.

Departamentalizao por projeto

CARACTERSTICAS

Este critrio similar departamentalizao por produto (trata-se de uma

departamentalizao temporria por produto). A diferena reside no fato de

que um projeto, por definio, temporrio. Assim, a estrutura

organizacional passa a ser altamente flexvel, criando-se unidades

administrativas to logo um projeto seja definido.

Ao final do projeto, a unidade extinta, e os especialistas que se dedicaram

ao projeto so redistribudos em outros projetos da organizao.



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ORGANOGRAMA TPICO


Permite melhor controle de

prazos e de recursos

relacionados a determinado

projeto;

Possibilita melhor atendimento

ao cliente do projeto;

H significativa delegao de

responsabilidade para a equipe

envolvida no projeto;


duplicidade de atividades

nas divises, implicando

aumento desnecessrio de

custos;

Em geral, h pouca

comunicao entre equipes

envolvidas em projetos

distintos;

Diretoria Geral

Administraoe Finanas

Diretoria dePessoal

Projetos

Projeto A

Projeto B

Projeto C



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Propicia um ambiente muito

favorvel inovao;

Pode haver angstias de

funcionrios com relao

sua estabilidade no

emprego, quando se aproxima

do trmino do projeto.

Departamentalizao por cliente

CARACTERSTICAS

Segundo este critrio, a departamentalizao se d ao agrupar as atividades

conforme os clientes por elas almejados. O foco, neste caso, so os

atributos e as necessidades especficas de cada segmento do mercado.

Em geral, a literatura da rea enfatiza que as grandes lojas de

departamentos voltadas ao comrcio de roupas usualmente optam por uma

departamentalizao por cliente. Assim, cria-se um Departamento Feminino,

outro Masculino e, por fim, um Infantil.

ORGANOGRAMA TPICO


Possibilita o foco em cada

segmento do mercado, provendo

a capacidade de adaptao

essencial s necessidades dos

clientes da organizao.

Dificuldade de coordenao

entre os departamentos, que

passam a se comportar como

subunidades autnomas dentro

da organizao;

Diretoria

ClienteA

ClienteB

ClienteC



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Concorrncia entre os

gerentes pode nem sempre

ser benfica, especialmente

quando passam a compartilhar

recursos escassos para fidelizar

seus clientes (concesses de

descontos, por exemplo).

Departamentalizao por rea geogrfica (ou territorial)

CARACTERSTICAS

Segundo este critrio, a departamentalizao se d de acordo com a

disperso geogrfica da organizao. A opo por este critrio restrita s

organizaes que se difundem por vrias localidades por exemplo, em

vrias cidades / estados ou, ainda, em diversos pases.

ORGANOGRAMA TPICO


Permite conhecer melhor os

problemas de cada regio e,

portanto, mais bem atender s

suas necessidades;

H maior velocidade de resposta


duplicidade de estruturas e

de funes, criando-se uma

mini-empresa em cada

regio;

Matriz

RegionalA

RegionalB

RegionalC



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ante a acontecimentos locais;

Maior flexibilizao da atuao

organizacional, visto que se d em

nvel local (=customizao).

Dificuldade de coordenao

entre as regionais, criando-se

unidades que gozam de franca

autonomia de gesto;

Em geral, h pouca

comunicao entre as

regionais.

Departamentalizao matricial

CARACTERSTICAS

De forma simplificada, podemos dizer que a departamentalizao matricial

a juno das departamentalizaes funcional e por projeto. Este tipo

de departamentalizao nasceu como uma soluo para a incompatibilidade

entre a estrutura organizacional funcional e as atividades que, para serem

realizadas, necessitam de interao entre reas funcionais.

Darei um exemplo: Jos funcionrio da Empresa A, e trabalha no

Departamento de Vendas da organizao. Ao mesmo tempo, ele faz parte

de uma equipe composta por membros de vrios departamentos da

Empresa A (finanas, vendas, marketing, logstica), envolvida em um

projeto de minimizao dos desperdcios na empresa. Assim, h uma

sobreposio de atribuies: Jos est funcionalmente subordinado ao

Departamento de Vendas, ao mesmo tempo em que responde ao gerente do

projeto multidisciplinar. Forma-se, assim, uma matriz de subordinaes ao

funcionrio. As unidades permanentes, assim, fornecem a mo de obra

necessria conduo dos projetos.

Neste tipo de departamentalizao, o organograma no mais se parece uma

pirmide: h duas bases de departamentalizao operando

simultaneamente.

(a FCC tem mostrado uma tendncia de alta cobrana deste critrio de

departamentalizao em suas provas)



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ORGANOGRAMA TPICO

Fonte: Seiffert (2007).


H equilbrio de objetivos,

dispensando-se ateno, ao mesmo

tempo, s reas funcionais e s

reas de projeto;

H promoo da comunicao

entre reas funcionais, dado que

as equipes so multidisciplinares (=

com membros pertencentes a

vrios departamentos);


excesso de atribuies a

determinado funcionrio,

que pode passar a responder a

dois ou mais chefes;

Possibilidade de haver conflito

de prioridades entre a

estrutura funcional e as

demandas dos projetos.



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Estrutura de redes integradas de equipes

CARACTERSTICAS

Atualmente, muitas organizaes esto repensando sua estrutura

organizacional, de forma a adequ-la a um ambiente competitivo, dinmico

e em constante mudana.

A estrutura funcional ainda a mais empregada no universo organizacional

mostra-se pouco flexvel, tornando-se por vezes um obstculo inovao

e ao exerccio da criatividade.

Nesse sentido, surge a opo da estruturao em redes integradas de

equipes, como alternativa para a promoo da inovao e da gesto

participativa. Nesta estrutura, h o fomento da motivao dos funcionrios,

seja por meio da delegao de responsabilidades, seja por meio da

implantao de polticas organizacionais que permitam o comprometimento

dos indivduos.

Vejamos como este assunto tem sido cobrado em certames:

4. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar:

a) Por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional.

b) Em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao paraa adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento.

c) A abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais.

d) Em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupaocom a hierarquia abolida.

e) Em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois oumais tipos de departamentalizao.

Vejamos os comentrios s alternativas:

a) No de pode afirmar que uma abordagem prefervel a outra por ser

contempornea. H de se analisar previamente os diversos aspectos



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inerentes organizao para se optar por um critrio especfico de

departamentalizao. Em uma organizao que se volta apenas para

atividades rotineiras, a estrutura funcional pode ser a melhor escolha.

A alternativa est errada.

b) Estruturas colegiadas ou de assessoramento (ou de staff) tm

aplicabilidade em qualquer estrutura. H rgos deste tipo desde em

organizaes militares tipicamente funcionais (so os estados-

maiores) at em organizaes voltadas a inovaes tecnolgicas (por

exemplo, o conselho de diretores). A alternativa est errada.

c) Em geral, as indstrias navais so estimuladas por encomendas.

Assim, os estaleiros recebem encomendas de diversos clientes para a

construo de navios. Neste caso, dado que cada navio envolve a

aplicao de recursos significativos, sua construo considerada

como um projeto eis o motivo de o critrio de

departamentalizao tpico da indstria naval ser por

projetos. A organizao virtual nada mais que uma possibilidade de

reunir uma equipe por meio de recursos de tecnologia da informao e

de comunicao (TIC) sem que exijam um espao pr-determinado e

nem a presena fsica de seus membros. Em geral, h a utilizao de

softwares de vdeo conferncia (como o Skype). Sendo esta uma

ferramenta de trabalho, seu uso tpico em organizaes

geograficamente dispersas, ou cujos funcionrios estejam em

constantes viagens. De qualquer forma, a alternativa est errada

d) Em organizaes matricialmente estruturadas, h a sobreposio da

departamentalizao por projetos funcional. Assim, h a perpetuao

da hierarquia funcional, alm de haver aspectos hierrquicos na

prpria gesto de projetos (h a figura do gerente de projeto, bem

como do patrocinados interno do projeto). A alternativa est errada.

e) Eu diria que no s possvel, como comum. A Cmara dos

Deputados, por exemplo, adota uma estrutura matricial. Na Marinha do

Brasil, coexiste a departamentalizao por rea geogrfica, por

projetos e funcional. A alternativa est correta.

Resposta: E.



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5. (FCC / Metr SP / 2008) Agrupar num mesmo rgo asatividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o

processo de departamentalizao:

a) Por produto ou servio. b) Por processo. c) Por rea geogrfica. d) Funcional e) Matricial.

Ao adotarmos como critrio bsico para a departamentalizao as

atividades de determinada especialidade conduzidas na organizao,

estaremos empregando uma tica funcional com vistas consolidao da

estrutura organizacional.

A diviso dos setores, neste caso, d-se conforme a rea do

conhecimento necessrio para a realizao da atividade, ou, em outras

palavras, conforme a especialidade requerida para a efetivao da atividade

a ser desenvolvida.

Resposta: D.

6. (ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com o temadepartamentalizao, correto pressupor que:

a) O gerenciamento de projetos invivel em um ambientematricialmente estruturado.

b) Cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo dedepartamentalizao.

c) Formas tradicionais de departamentalizao estimulam acomunicao horizontal.

d) No mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas.

e) Estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.

Seguem os comentrios s alternativas:



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a) Como vimos, a departamentalizao matricial envolve a sobreposio

de uma estrutura funcional com outra por projetos. Assim, a

alternativa est errada.

b) Logicamente, h a possibilidade de um mesmo nvel hierrquico (por

exemplo, os vrios departamentos de uma empresa) apresentar tipos

de departamentalizao distintos. A alternativa est errada.

c) Por formas tradicionais de departamentalizao, podemos adotar

basicamente a departamentalizao funcional, que tem sua raiz na

Teoria da Burocracia de Weber. Nesta estrutura, os departamentos so

organizados em torno de funes especficas que exercem, no

havendo, assim, a necessidade ou o estmulo comunicao

transversal entre departamentos. A alternativa est errada.

d) H sim a possibilidade de adoo de estruturas inovativas (p. ex.,

matricial e por projetos) em rgos pblicos. Com a implementao do

Planejamento Estratgico como ferramenta gerencial, raros so os

rgos pblicos brasileiros que no apresentam uma estrutura

matricial. Ainda, no podemos desconsiderar os rgos com vis de

Pesquisa e Desenvolvimento (CNPQ, EMBRAPA, PETROBRS, IPEN

etc.), nos quais a estrutura por projeto est no DNA da organizao. A


e) Na estrutura matricial, comum que um funcionrio responda a, pelo

menos, dois supervisores (um funcional e outro relativo a projeto).

Assim, a unicidade de comando (caracterstica tpica da burocracia

weberiana) no atendida nesta estrutura. A alternativa est correta.

Resposta: E



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7. (FCC / TRF 5 Regio / 2012) A estrutura que no se parececom uma pirmide, porque existem duas bases de

departamentalizao operando simultaneamente,

denominada:

a) Funcional. b) Linha-staff. c) Divisional. d) Matricial. e) Militar.

Como vimos, na departamentalizao matricial, o organograma

(representao grfica da estrutura organizacional) no mais se parece uma

pirmide, tendo em vista que h dois critrios operando simultaneamente:

as departamentalizaes funcional e por projeto.

Resposta: D.

8. (FCC / TRT 7 Regio / 2009) Uma estrutura organizacionalmatricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma

matriz o cruzamento das caractersticas dos tipos de

departamentalizao por:

a) Projeto e funcional. b) Cliente e funcional. c) Processo e territorial. d) Projeto e produto. e) Cliente e produto.

...apenas para reforar a teoria. Lembre-se:

Resposta: A.



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9. (FCC / DPE SP / 2010) Organizaes que planejamdesenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior

eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura:

a) Departamental de tipo funcional. b) De redes integradas de equipes. c) Departamental por processos. d) De tipo linha-staff. e) De tipo linear.

Ao falarmos de flexibilidade + eficincia + motivao dos indivduos,

necessariamente estarmos nos remetendo a uma estrutura de redes

integradas de equipes.

Nesse sentido, veja o que nos traz Chiavenato (2008, p. 422)

Muitas organizaes esto transformando a sua estrutura organizacional

baseada na departamentalizao funcional em redes integradas de

equipes na busca de flexibilizao, inovao e mudana. Para tanto, equipes

eficazes requerem a definio clara da filosofia e misso da organizao,

uma estrutura organizacional flexvel e participativa, sistemas

organizacionais adequados, polticas organizacionais que permitam o

comprometimento das pessoas e funcionrios treinados com habilidades

tcnicas e interpessoais (grifo nosso).

Resposta: B.

10. (FCC / TRT 3 Regio / 2009) A principal vantagem dadepartamentalizao funcional :

a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constantee repetitivo das tarefas rotineiras.

b) implementar uma maior formalizao da estruturaadministrativa e uma hierarquia de autoridade com maior

nmero de nveis.

c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foconas variveis do ambiente externo.

d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo oprincpio da especializao ocupacional.



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e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetosdesenvolvidos dentro da empresa.


a) De modo geral, as estruturas organizacionais so classificadas por

Vasconcellos (1989) em dois grupos: as estruturas tradicionais e as

inovativas. Nesta viso, as estruturas tradicionais so especialmente

aplicveis para atividades repetitivas e em ambientes (externos)

estveis. Possuem, ainda, as seguintes caractersticas: alto nvel de

formalizao, unidade de comando, especializao elevada,

comunicao vertical e utilizao das formas tradicionais de

departamentalizao, na qual o critrio funcional est inserido. Assim,

com relao alternativa, vemos que a estrutura funcional no

objetiva criar ambientes estveis, mas uma resposta a um ambiente

externo pouco mutvel e dinmico. A alternativa est errada.

b) No se pode dizer que tais aspectos so vantagens. So,

simplesmente, aspectos inerentes departamentalizao funcional. A


c) Na realidade, o enfoque introvertido justamente uma das principais

limitaes da estrutura funcional. A alternativa est errada.

d) Esta alternativa a transcrio de uma das vantagens da

departamentalizao funcional apontada por Chiavenato (2007, p.

235). Nessa tica, a estrutura funcional especialmente vantajosa nos

casos em que a segmentao lgica da alocao dos especialistas

(indivduos com competncias desenvolvidas nas reas de vendas,

finanas, produo etc.) fator identificado como gerador de

vantagem competitiva. A alternativa est correta.

e) Esta seria uma vantagem da departamentalizao por projeto, e no

funcional. A assertiva est errada.

Resposta: D.



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11. (FCC / INFRAERO / 2011) Estratgia, estruturaorganizacional e processos administrativos so os fatores que

compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da

estrutura organizacional, considere:

I. As unidades de trabalho so os projetos. II. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios

nos projetos.

III. A organizao de cada projeto temporria. IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou

problemas complexos.

V. uma estrutura multidimensional.

Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades

das estruturas:

a) funcionais. b) matriciais. c) por projetos. d) funcionais e por processos. e) por projetos e matriciais.

Esta uma recente questo da FCC, que mostra sua preferncia por um

determinado critrio de departamentalizao.

Ao analisarmos as assertivas I a V, fica claro que se trata de uma

estrutura organizacional que considera fortemente a organizao com vistas

conduo de projetos. Assim, numa anlise superficial, poderamos cair no

equvoco de considerar as estruturas caracterizadas como por projetos.

Contudo, h duas assertivas que nos do informaes adicionais:

II. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nosprojetos.

VI. uma estrutura multidimensional.

Por meio dessas informaes, podemos concluir que:

h rgos permanentes envolvidos diretamente na prestao de

servios nos projetos;



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uma estrutura multidimensional (na realidade, bidimensional,

considerando-se a dimenso dos projetos e a dimenso da estrutura

funcional, permanente).

Com base nessas informaes, conclumos que se trata de estruturas

matriciais.

Resposta: B.

12. (FCC / AL SP / 2010) A estrutura organizacional na qualexistem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada

durao do projeto e os rgos de apoio funcional,

permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em

assuntos especializados denomina-se:

a) departamentalizada. b) funcional. c) matricial. d) divisional. e) setorial.

Mais uma questo da FCC que exige do(a) candidato(a) conhecimento

acerca da estrutura organizacional que combina a departamentalizao

por projetos e a departamentalizao funcional.

Como vimos, trata-se da estrutura matricial. Note que, neste tipo de

estrutura, os rgos funcionais so permanentes, e agem como alicerce

conduo dos projetos.

Resposta: C.

13. (FCC / AL SP / 2010) Na busca por melhorias estruturaise consistentes, as empresas modernas esto abandonando suas

antigas estruturas e aderindo estrutura por:

a) funes. b) reas de atividade. c) processos de trabalho. d) custos dos produtos. e) nvel de produtividade.



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Em nossa aula 06, veremos com detalhes a gesto por processos. Cabe,

por ora, o registro de que o foco nos processos possibilita uma viso mais

gil e acurada sobre as formas segundo as quais as organizaes produzem

valor (se comparado, por exemplo, com o foco as especializaes, tpico da

departamentalizao funcional).

Com relao questo proposta, seu enunciado foi baseado no texto de

Pamponet (2009) que, por sua vez, recorrem aos autores Maranho e

Macieira (2004):

A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as

organizaes passem a rever a conduo de suas atividades em busca de

formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser

analisadas no em termos de funes, reas ou produtos, mas de

processos de trabalho (MARANHO; MACIEIRA, 2004). Assim, as

empresas modernas esto abandonando a antiga estrutura por funes (ou

tradicional) e aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos

e fluxos ao longo de seus processos organizacionais. (destaque nosso)

Com esse entendimento, a alternativa C est correta.

3. Centralizao e Descentralizao

H, basicamente, dois modos extremos segundo os quais a distribuio

da autoridade pode ser efetuada nas organizaes a centralizao ou a

descentralizao do processo decisrio.

Conforme nos ensina Bresser-Pereira (1963), no caso em que as

decises de maior importncia so tomadas na cpula da organizao, esta

centralizada; j no caso em que boa parte dessas decises cabe a

administradores mais abaixo na hierarquia organizacional, a organizao

descentralizada.

Este exato contedo j foi cobrado em concursos:



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14. (CESPE / ABIN / 2010) Quando a maioria das decisesimportantes tomada na parte superior da hierarquia

administrativa, o grau de centralizao maior.

15. (CESPE / ABIN / 2010) Quanto maior for o nmero dedecises tomadas na parte inferior da hierarquia

administrativa, maior ser o grau de descentralizao.

Ambos os enunciados apresentam os conceitos de centralizao e de

descentralizao do processo decisrio de forma apropriada. As questes,

assim, esto certas.

Ressalta-se que a descentralizao d-se por um processo denominado

delegao de autoridade, de origem dos nveis hierrquicos mais elevados

na organizao.

16. (CESPE / ABIN / 2010) A determinao de uma linha clarade autoridade na estrutura organizacional necessria para

que a delegao de autoridade seja executada sem conflitos

hierrquicos.

Organograma a representao grfica da organizao formal, ou

seja, uma ilustrao no s as unidades administrativas que compem a

organizao, mas tambm das linhas hierrquicas de autoridade que devem

ser observadas.

No organograma ao lado, h trs departamentos que esto

diretamente subordinados ao

Presidente da organizao. Uma

eventual delegao de

autoridade dever seguir as

relaes hierrquicas

representadas. Isso inibe, por

exemplo, que o Departamento

Financeiro delegue algum tipo

de autoridade para o Departamento de Vendas. Se

a relao entre departamentos no estivesse clara e bem representada,

poderia haver conflitos hierrquicos ao serem delegadas autoridades.

A questo, assim, est certa.



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17. (CESPE / ABIN / 2010) A delegao de autoridade,vinculada aos nveis hierrquicos de uma instituio, independe

do tipo de estrutura organizacional centralizada ou

descentralizada.

Como vimos, a opo pela descentralizao organizacional d-se por

meio da delegao de autoridade. Assim, tais conceitos mostram-se

estritamente vinculados, contrariando o exposto no enunciado.

A questo est errada.

A opo da organizao pela centralizao ou pela descentralizao do

processo decisrio deve levar em conta que ambas as estratgias detm

vantagens e desvantagens, sintetizadas no quadro abaixo:

CENTRALIZAO DESCENTRALIZAO

VANTAGENS

tomadores de deciso

possuem uma viso

global da organizao;

menores custos de

treinamento dos

gerentes intermedirios

(que, neste caso, no

sero tomadores de

deciso);

padronizao de

procedimentos.

facilidade de

manuteno de

controle global

maior rapidez na tomada

de deciso;

constitui fator

motivacional aos

gerentes intermedirios e

aos funcionrios

operacionais;

menor probabilidade de

perdas de informao em

processos de

comunicao (devido

proximidade do gerente

situao concreta).

DESVANTAGENS

menor rapidez na

tomada de deciso;

gestores podem possuir

pouco contato com as

situaes concretas que

tomadores de deciso

geralmente possuem

viso setorial da

organizao (e no

global);



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CENTRALIZAO DESCENTRALIZAO

demandam sua

deciso;

maior probabilidade de

as informaes que

chegam aos tomadores

de deciso estarem

incorretas (ou

incompletas), devido a

falhas no processo de

comunicao ao longo

do fluxo hierrquico.

maiores custos de

treinamento dos gerentes

intermedirios.

procedimentos so

padronizados apenas

dentro de cada unidade

administrativa

(departamento ou

coordenao, por

exemplo).

os controles so setoriais,

sendo que a existncia de

um controle global

dificultada.

18. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Dentre as desvantagens doelevado grau de centralizao de autoridade est a:

a) dependncia da hierarquia para a tomada de decises

b) existncia de decises mais alinhadas aos objetivos

empresariais

c) facilidade de controle

d) padronizao de procedimentos

e) rapidez na comunicao vertical


a) a dependncia da hierarquia para a tomada de decises compromete

a rapidez do ato decisrio e demanda uma comunicao vertical que nem

sempre eficaz. A alternativa est correta.

b) esta alternativa traz uma vantagem (e no desvantagem) do alto

grau de centralizao. Est, portanto, errada.

c) Com elevado grau de centralizao, o controle global facilitado,

sendo esta uma vantagem. Alternativa errada.

d) Padronizar procedimentos tambm uma vantagem da

centralizao. A assertiva est errada.



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e) A demora (e no rapidez) na comunicao vertical uma

desvantagem da centralizao. A alternativa est errada.

Resposta: A.

19. (FCC / TJ AP / 2009) Com relao s vantagens dadescentralizao sobre a centralizao, assinale a alternativa

INCORRETA:

a) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos emcomplementao aos interesses da organizao como um todo.

b) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nasdecises tomadas e maior motivao entre os gerentes e,

portanto, maior criao de valor moral na organizao.

c) As decises dos administradores so tomadas com base numaviso global das metas e objetivos da organizao.

d) As decises so tomadas por administradores com maisinformao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a

organizao.

e) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gernciasintermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional.

Vejamos os comentrios s alternativas:

a) Talvez essa alternativa no represente integralmente uma vantagem

da descentralizao, mas apenas uma de suas caractersticas. De

qualquer forma, a FCC considerou esta assertiva correta. Na

descentralizao, efetivamente, a viso gerencial focada no sucesso

das unidades administrativas (departamentos), que devem convergir

para os interesses globais da organizao.

b) Esta realmente uma vantagem da descentralizao: o envolvimento

dos gerentes intermedirios e de funcionrios operacionais em

processos decisrios, promovendo a motivao e o senso de

participao. A alternativa est correta.

c) Esta uma vantagem da centralizao, e no da descentralizao. A

assertiva est errada.



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d) Somente quem conhece com profundidade o contexto do problema

que saber suas implicaes sobre toda a organizao. A alternativa

espelha apropriadamente uma das vantagens da organizao, estando,

assim, correta.

e) Na descentralizao, as gerncias intermedirias, uma vez incumbidas

de responsabilidades perante suas unidades administrativas, tornam-se

fatores de fomento da capacitao e da comunicao com o nvel

operacional. A alternativa est correta.

Resposta: C.

Bom, ficaremos por aqui nesta segunda aula. Na prxima semana

abordaremos o assunto Processo Organizacional.

Espero uma participao ativa no frum.

Uma tima semana de estudos!



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QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA

1. (FCC / ARCE / 2006) A soma total das maneiras pelas quais otrabalho dividido em tarefas distintas e, porteriormente, como

a coordenao realizada entre essas tarefas denominada:

a) Estrutura de uma organizao. b) Planejamento estratgico. c) Misso da organizao. d) Reengenharia da organizao. e) Redesenho dos processos.

2. (CESPE / ABIN / 2010) O sistema de autoridades, um doscomponentes da estrutura organizacional de uma instituio,

resultado da distribuio hierrquica do poder.

3. (TJ-SC / TJ-SC/ 2009) Na anlise do organograma daorganizao abaixo, INCORRETO afirmar:

a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia

funcional.

b) A Diretoria tem ao de comando sobre a Assessoria.

c) Marketing, Pessoal e Produo possuem a mesma hierarquia

funcional.

d) A Assessoria no tem ao de comando sobre Marketing,

Pessoal e Produo.



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e) A Assessoria no funo de linha, e sim de staff.

4. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar:

a) Por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional.

b) Em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao paraa adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento.

c) A abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais.

d) Em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupaocom a hierarquia abolida.

e) Em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois oumais tipos de departamentalizao.

5. (FCC / Metr SP / 2008) Agrupar num mesmo rgo asatividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o

processo de departamentalizao:

a) Por produto ou servio. b) Por processo. c) Por rea geogrfica. d) Funcional e) Matricial.

6. (ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com o temadepartamentalizao, correto pressupor que:

a) O gerenciamento de projetos invivel em um ambientematricialmente estruturado.

b) Cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo dedepartamentalizao.

c) Formas tradicionais de departamentalizao estimulam acomunicao horizontal.

d) No mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas.



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e) Estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.

7. (FCC / TRF 5 Regio / 2012) A estrutura que no se parececom uma pirmide, porque existem duas bases de

departamentalizao operando simultaneamente,

denominada:

a) Funcional. b) Linha-staff. c) Divisional. d) Matricial. e) Militar.

8. (FCC / TRT 7 Regio / 2009) Uma estrutura organizacionalmatricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma

matriz o cruzamento das caractersticas dos tipos de

departamentalizao por:

a) Projeto e funcional. b) Cliente e funcional. c) Processo e territorial. d) Projeto e produto. e) Cliente e produto.

9. (FCC / DPE SP / 2010) Organizaes que planejamdesenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior

eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura:

a) Departamental de tipo funcional. b) De redes integradas de equipes. c) Departamental por processos. d) De tipo linha-staff. e) De tipo linear.

10. (FCC / TRT 3 Regio / 2009) A principal vantagem dadepartamentalizao funcional :



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a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constantee repetitivo das tarefas rotineiras.

b) implementar uma maior formalizao da estruturaadministrativa e uma hierarquia de autoridade com maior

nmero de nveis.

c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foconas variveis do ambiente externo.

d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo oprincpio da especializao ocupacional.

e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetosdesenvolvidos dentro da empresa.

11. (FCC / INFRAERO / 2011) Estratgia, estruturaorganizacional e processos administrativos so os fatores que

compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da

estrutura organizacional, considere:

I. As unidades de trabalho so os projetos. II. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios

nos projetos.

III. A organizao de cada projeto temporria. IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou

problemas complexos.

V. uma estrutura multidimensional.

Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades

das estruturas:

a) funcionais. b) matriciais. c) por projetos. d) funcionais e por processos. e) por projetos e matriciais.

12. (FCC / AL SP / 2010) A estrutura organizacional na qualexistem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada

durao do projeto e os rgos de apoio funcional,



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permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em

assuntos especializados denomina-se:

a) departamentalizada. b) funcional. c) matricial. d) divisional. e) setorial.

13. (FCC / AL SP / 2010) Na busca por melhorias estruturaise consistentes, as empresas modernas esto abandonando suas

antigas estruturas e aderindo estrutura por:

a) funes. b) reas de atividade. c) processos de trabalho. d) custos dos produtos. e) nvel de produtividade.

14. (CESPE / ABIN / 2010) Quando a maioria das decisesimportantes tomada na parte superior da hierarquia

administrativa, o grau de centralizao maior.

15. (CESPE / ABIN / 2010) Quanto maior for o nmero dedecises tomadas na parte inferior da hierarquia

administrativa, maior ser o grau de descentralizao.

16. (CESPE / ABIN / 2010) A determinao de uma linha clarade autoridade na estrutura organizacional necessria para

que a delegao de autoridade seja executada sem conflitos

hierrquicos.

17. (CESPE / ABIN / 2010) A delegao de autoridade,vinculada aos nveis hierrquicos de uma instituio, independe

do tipo de estrutura organizacional centralizada ou

descentralizada.



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18. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Dentre as desvantagens doelevado grau de centralizao de autoridade est a:

a) dependncia da hierarquia para a tomada de decises

b) existncia de decises mais alinhadas aos objetivos

empresariais

c) facilidade de controle

d) padronizao de procedimentos

e) rapidez na comunicao vertical

19. (FCC / TJ AP / 2009) Com relao s vantagens dadescentralizao sobre a centralizao, assinale a alternativa

INCORRETA:

a) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos emcomplementao aos interesses da organizao como um todo.

b) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nasdecises tomadas e maior motivao entre os gerentes e,

portanto, maior criao de valor moral na organizao.

c) As decises dos administradores so tomadas com base numaviso global das metas e objetivos da organizao.

d) As decises so tomadas por administradores com maisinformao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a

organizao.

e) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gernciasintermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional.



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GABARITO

1- A 2- C

3- A 4- E

5- D 6- E

7- D 8- A

9- B 10- D

11- B 12- C

13- C 14- C

15- C 16- C

17- E 18- A

19- C

Sucesso!



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Referncias

BRESSER-PEREIRA, L. C. Introduo Administrao Burocrtica.

(captulo 3 Centralizao e Descentralizao), 1963. Disponvel em: http://www.bresserpereira.org.br/papers/1963/63-Centralizacao_Descentralizacao.pdf

CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica, 4 ed. Rio deJaneiro: Elsevier, 2007.

______. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cincoconfiguraes. So Paulo: Atlas, 1995.

MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.

PAMPONET, A. V. Como entender os processos organizacionais, 2010.

Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional, 11 edio. So Paulo:

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SEIFFERT, P. Q. Estruturao Organizacional: planejando e

implantando uma nova estrutura. So Paulo: Atlas, 2007.

STONER, A. F.; FREEMAN, E. F. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall

do Brasil, 1985.

VASCONCELLOS, E. Estrutura das organizaes, 2 ed. So Paulo:

Pioneira, 1989.

______; HEMSLEY, J. R. Estrutura das Organizaes: estruturas

tradicionais, estruturas para inovao, estrutura matricial, 4 edio.

So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

administração pública - aula 02

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