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Técnico Judiciário – Área Administrativa

Administração

Prof. Granjeiro

www.acasadoconcurseiro.com.br

Administração

Professor Granjeiro

www.acasadoconcurseiro.com.br

Edital

ADMINISTRAÇÃO: Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos.

BANCA: FCC

CARGO: Técnico Judiciário – Área Administrativa

www.acasadoconcurseiro.com.br 7

Módulo 1

1. CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO PRIVADA

Gestão pública e gestão privada apresentam algumas convergências importantes, mas também diferenças significativas em decorrência da natureza e do regime jurídico aplicável a cada qual.

Os conceitos de eficácia (alcance dos resultados – refere-se aos fins), eficiência ( busca de uma relação ótima entre qualidade e custo dos serviços – refere-se aos meios) e efetividade (alcance dos resultados, otimizando os meios e alcançando o aspecto social, ou seja, a satisfação do cidadão) são encontrados nos dois modelos de gestão; sendo que na gestão pública se aplica o princípio da supremacia do interesse público.

O princípio da legalidade aplicável à gestão pública não possui o mesmo significado do aplicável à gestão privada. Nesta se pode fazer tudo que a lei não proíbe ou veda, e naquela somente se pode fazer o que a lei expressamente e previamente permite ou autoriza.

O cliente da iniciativa privada paga apenas pelos serviços que utiliza, enquanto o cliente da Administração Pública paga compulsoriamente , através de impostos , por serviços que não os utiliza.

As organizações públicas assemelham-se às organizações privadas na medida em que aplicam processos administrativos como planejamento, organização, direção e controle; diferenciando-se, porém, na forma de aplicação desses processos.

O setor privado visa ao lucro, enquanto que a administração pública visa ao bem comum. O lucro apurado pelo setor privado vai para os donos (cotistas, acionistas, stakeholders etc), enquanto que o apurado com a arrecadação de tributos deverá ser investido em prol do bem-estar da coletividade.

O setor privado pode adotar ESTRUTURA organizacional vertical e burocratizada, assim como a administração pública; porém ,neste caso, menos flexível devida a sujeição às normas e procedimentos padronizados.

Na administração pública não se faz diferenciação entre pessoas, o que é regra na gestão privada, a exemplo da segmentação de públicos e mercados. O conceito de partes interessadas não é, pois, semelhante entre os dois modelos.

A administração possui maior agilidade na área privada – em que é licito fazer tudo o que a lei não proíbe -, dado que os servidores – como já dissemos – só podem fazer o que a lei previamente e expressamente permite.

No setor público, funcionamento e resultados, bons ou maus, têm impacto político; enquanto no setor privado, o impacto político é bem menor.

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Do ponto de vista econômico, as organizações do setor público são orientadas para o bem estar social; as organizações do setor privado são orientadas para o lucro e devem ser sempre muito competitivas.

Do ponto de vista organizacional, no setor público, existem órgãos com funções múltiplas e concomitantes; no setor privado, existem órgãos com funcionalidade específica e bem discriminadas.

As organizações públicas, em sua gestão, não podem e não devem utilizar estratégias de segmentação do mercado iguais às adotadas pelas organizações privadas, estabelecendo diferenças específicas de tratamento para os grupos diferenciados de cidadãos.

A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovações por meio de ações similares às organizações privadas, desde realize tudo que a lei permita.

A atuação da organização pública alinhada ao paradigma do cliente na gestão pública procura dar ao cidadão-usuário atendimento semelhante ao que ele teria como cliente em uma empresa privada. Tanto um modelo quanto o outro deverá buscar a superação da expectativa do cliente, o seu encantamento.

Na gestão de organizações privadas, utilizam-se estratégias de segmentação do mercado, definindo-se diferenciais de tratamento para grupos. Na gestão pública, por outro lado, não se deve, por uma questão de isonomia, discriminar grupos de pessoas. Os casos de tratamento diferenciado, nas organizações públicas, devem-se restringir aos previstos em lei, como o dado aos PNE’s.

O modelo de gestão pública deve adotar o critério resultados, ainda que o interesse público seja o seu foco principal, assim como a gestão privada persegue a alta performance.

Os clientes só pagam às empresas se comprarem seus produtos, mas pagam ao governo mesmo que não estejam “consumindo” seus serviços.

Os cidadãos controlam o governo por meio das eleições, já as empresas privadas são controladas pelo mercado.

A gestão privada possui mais autonomia decisória relativamente à gestão pública. A gestão pública sofre mais ingerência política relativamente à gestão privada. Para a gestão pública, a lucratividade pode ser prescindível. Na gestão privada o lucro é a razão de ser do negócio, é imprescindível.

Um dos fatores que tornam o setor governamental menos ágil do que o privado é que na gestão pública tudo o que não for juridicamente determinado está juridicamente proibido.

As organizações formais, privadas ou públicas, representam uma espécie de arranjo entre os variáveis objetivos, atividades e recursos, num processo ou ciclo de gestão conhecido como PODC (Planejamento, Organização, Direção e Controle), em que os paradigmas ou modelos de organização pública difere da organização privada devido ao poder extroverso do Estado.Poder que somente o ESTADO tem de constituir - UNILATERALMENTE – obrigações para terceiros.

Diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público.

TRT-AM/RR – Administração – Prof. Granjeiro


O interesse mobilizador da gestão privada é a lucratividade; o da gestão pública é a efetividade.

Diferentemente da gestão privada, cabe à gestão pública a PUBLICIDADE dos seus atos a fim de demonstrar transparência de suas ações para a coletividade.


Questões de Concursos

LISTA 1

CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO PRIVADA

Professor GRANJEIRO

1. Os processos de tomada de decisão, na es-fera pública, geralmente, são mais lentos que na iniciativa privada, pois esses proces-sos sofrem a influência de variáveis de or-dem política.

( ) Certo ( ) Errado

2. O ciclo PDCA pode ser aplicado tanto na gestão pública quanto na gestão privada.


3. A busca pela eficiência, eficácia e efetivida-de é um exemplo de como as gestões públi-ca e privada convergem em termos de filo-sofia de gestão e prestação de serviços na atualidade.


4. Na Gestão Pública, diferentemente da Ges-tão em Empresas Privadas, o gestor deve obedecer rigorosamente a legislação exis-tente quanto aos recursos financeiros pre-vistos anualmente


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5. Diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse público e pela obri-gação da continuidade da prestação do serviço público.


6. Uma convergência entre as organizações privadas e as organizações públicas é a uti-lização de estratégias de segmentação de mercado com o estabelecimento de dife-renciais de tratamento para clientes prefe-renciais.


7. O setor privado visa ao lucro, ao passo que a administração pública visa ao bem-estar da coletividade.


8. A Administração Pública só pode fazer o que estiver autorizado em lei, enquanto o gestor privado pode fazer tudo que não es-tiver proibido.


9. Os cidadãos controlam o governo por meio das eleições, já as empresas privadas são controladas pelo mercado.


10. Os clientes só pagam às empresas se com-prarem seus produtos, mas pagam ao go-verno mesmo que não estejam “consumin-do” seus serviços.


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11. Um dos fatores que tornam o setor gover-namental menos ágil do que o privado é que na gestão pública aquilo que não está juridi-camente proibido está juridicamente facul-tado.


12. O interesse mobilizador da gestão privada é o lucro social; o da gestão pública é a efetivi-dade.


13. Em consonância com o princípio da legalida-de, na gestão pública, em oposição à gestão privada, é lícito fazer apenas o que se deter-mina em lei.


14. Semelhantemente à gestão privada, cabe à gestão pública a publicidade de todos seus atos a fim de demonstrar accountability de suas ações para a coletividade.


15. A adoção de modelos de gestão privada por organizações do setor público evidencia a atuação do cidadão-cliente como acionista em relação ao governo, exigindo maior ca-pacidade de resposta das organizações pú-blicas.


16. A administração pública só pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo o que não estiver proibido por lei.


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17. A obtenção de recursos para sustentar o funcionamento da organização privada dife-re das organizações públicas devido ao uso intenso da vantagem competitiva da prefe-rência do consumidor.


18. Por ser possível ao Estado financiar-se de maneira ilimitada, quer pela emissão de moeda quer pelo aumento de tributação, o planejamento financeiro na Administração Pública é pouco relevante.


19. O controle dos cidadãos sobre as ações le-gais dos burocratas é indireto e se dá quan-do, pelo voto, avaliam o desempenho da burocracia ao estabelecer quais políticos devem ser eleitos ou reeleitos.


20. Embora sejam espécies do mesmo gênero, a Administração Pública e Administração Privada possuem peculiaridades específicas. Por isso mesmo, quando contrapostas, con-vergências e divergências se revelam.


21. Diferentemente do que ocorre na gestão pública, a boa prática recomenda ao admi-nistrador privado sentir-se livre para decidir sem considerar as demandas de quaisquer grupos de interesse.


22. O fato de pagar impostos habilita o contri-buinte a demandar, da Administração Pú-blica, tratamento idêntico ao de quando realiza uma transação comercial junto à ini-ciativa privada.


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23. O princípio da legalidade aplicável à ges-tão pública possui a mesma conotação do aplicável à gestão privada, tendo, contudo, maior prevalência na gestão pública.


24. O cliente da iniciativa privada paga, apenas, pelos serviços que utiliza, enquanto o clien-te da Administração Pública os financia atra-vés de tributos , mesmo sem usá-los.


25. Os conceitos de eficiência, eficácia e efeti-vidade são próprios da gestão privada, apli-cando-se à gestão pública apenas de forma subsidiária ao princípio do interesse públi-co.


26. A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inova-ções por meio de ações similares às organi-zações privadas, como, por exemplo, reali-zar tudo que não for proibido em lei.


27. Embora haja muitas diferenças entre gestão pública e a privada, ambas, só podem ser criadas por meio de instrumentos contratu-ais ou societários.


28. Tanto a gestão pública quanto a gestão pri-vada baseiam suas decisões em critérios de racionalidade instrumental.


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29. Ambas, administração pública e administra-ção privada, podem realizar tudo o que não está juridicamente proibido.


30. A gestão pública sofre mais ingerência polí-tica relativamente a gestão privada.


31. Um dos fatores que tornam o setor governa-mental menos ágil do que o privado é que na gestão pública tudo o que não está juri-dicamente determinado está juridicamente proibido.


32. Os órgãos públicos devem operar sem levar em conta princípios típicos da gestão priva-da, como economicidade e a eficiência.


33. Os órgãos públicos existem para servir a to-dos igualmente, independentemente, da ca-pacidade de pagar pelo serviço prestado, o que pode dificultar alcançar a agilidade e a eficiência das empresas privadas.


34. Deve-se gerir um órgão público como quem administra uma empresa, isto é, buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente- consumidor e to-mar decisões rápidas para aproveitar opor-tunidades de mercado.


35. A gestão pública, ao contrário da gestão pri-vada, é obrigada a oferecer seus serviços gratuitamente.


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36. A gestão pública, ao contrário da gestão pri-vada, é obrigada a agir apenas de acordo com o que a lei permite.


37. Na Administração Pública, ao contrário da Administração Privada, há autonomia deci-sória e baixos impactos de ingerências polí-ticas no processo de gestão.


38. A rentabilidade é vital para a Administração Pública, enquanto para a Administração Pri-vada a rentabilidade dos produtos e serviços não é vital para o seu crescimento.


39. Na Administração Pública um bom ou mau funcionamento não tem impacto político maior que na Administração Privada.


40. A principal diferença entre gestão privada e a gestão pública é que a segunda é obriga-da a atender a todos, independentemente da capacidade financeira dos cidadãos e de suas demandas idiossincráticas.


41. Na gestão do setor público, a incorporação do paradigma do cidadão como cliente deve ser compatibilizada com o dever de atender a todos os cidadãos, independentemente de sua condição financeira, e com as limitações de recursos orçamentários públicos.


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42. Enquanto a gestão privada, visando o inte-resse da sociedade, procura satisfazer os in-teresses de indivíduos e grupos que conso-mem seus produtos e(ou) serviços, a gestão pública, em uma concepção pós-burocrá-tica, busca o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para satisfazer o interesse e promover o bem-estar geral dos cidadãos por meio da prestação de serviços públicos de qualidade.


43. No Brasil, a gestão privada, em relação à gestão pública, é mais flexível no que se refere ao tratamento de questões adminis-trativas no âmbito das funções de planeja-mento, organização, direção e controle. No setor público, o tratamento dessas questões é determinado, principalmente, pelas pecu-liaridades da burocracia sistêmica predomi-nante nesse setor.


44. Gestão privada sustenta-se na autonomia de vontade, ao passo que a gestão pública baseia-se no princípio da estrita legalidade.


45. Em todos os setores em que o Estado atu-ar, a gestão pública estará dotada de pode-res de império que o colocará em situação de superioridade em relação ao particular e aos demais competidores inseridos no mer-cado.


46. Visando dar maior celeridade e efetividade à ação pública, a gestão pública deve adotar os mesmos pressupostos gerenciais de efici-ência e eficácia da gestão privada.


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47. Inexiste a possibilidade de obtenção de lu-cro nas empresas públicas e sociedade de economia mista, devendo todo o valor obti-do ser reinvestido na própria organização.


48. Devido ao princípio administrativo da lega-lidade, o qual estabelece que ao gestor pú-blico compete fazer o que a lei determina, a inovação é uma característica indesejada na administração pública.


49. Embora muitos princípios aplicados na mo-dernização da administração pública sejam oriundos de modelos típicos da gestão pri-vada, esta continua, de forma geral, visando ao lucro, enquanto a gestão pública tem por objetivo cumprir sua função social e atender ao interesse público.


50. O gestor público presta serviços à sociedade em prol do bem comum e o gestor privado está sujeito à venda de produtos e serviços.


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Módulo 2

2. EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO PÚBLICA

2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PATRIMONIALISTA

A dominação tradicional ocorre quando sua legitimidade repousa na crença na santidade de ordens e poderes senhoriais tradicionais (‘existentes desde sempre’). Trata-se da crença na legitimidade do poder de quem exerce a dominação pelo fato de que sua “investidura” decorre de longa tradição, de um costume inveterado, a partir de uma autoridade que sempre existiu. É o costume de determinada coletividade que indica quem exerce o poder e que também garante a legitimidade do exercício da dominação.

• Patrimonialismo: dominação exercida com base em um direito pessoal, embora decorrente de laços tradicionais, obedecendo-se ao chefe por uma sujeição instável e íntima derivada do direito consuetudinário – “porque assim sempre ocorreu”.

O Patrimonialismo é uma forma de exercício da dominação por uma autoridade. A Base de sua legitimidade é a tradição, cujas características principais repousam no poder individual do governante que, amparado por seu aparato administrativo recrutado com base em critérios pessoais, exerce o poder político sob um determinado território.

Weber associou o patrimonialismo a uma forma de patriarcalismo, em que o senhor depende da boa vontade dos demais no cumprimento dos deveres e da conservação de sua capacidade de prestar-lhe serviços. Por outro lado, também o senhor “deve” alguma coisa ao submetido, não juridicamente, mas de acordo com o costume, como, por exemplo, proteção a perigos externos ou ajuda em caso de necessidade, além de um tratamento “humano”, particularmente no respeito a suas limitações de capacidade, ou seja, não explorar demasiadamente seu trabalho. Não é uma dominação com o objetivo de conseguir dinheiro, mas para satisfazer as necessidades pessoais do senhor.

Neste sentido, o patrimonialismo caracteriza-se pela falta de uma nítida divisão entre a “esfera privada” e a “oficial”. A administração política é tratada pelo senhor como assunto puramente pessoal, bem como o patrimônio adquirido por meio de emolumentos e tributos não se diferencia dos bens privativos do senhor. Por tal razão, o príncipe lida com os assuntos da corte – públicos segundo a acepção moderna – de forma eminentemente privada, posto que o patrimônio pessoal do governante e a coisa pública são misturados como se fossem apenas uma esfera.

No patrimonialismo, o governante confere poderes a seus funcionários, caso a caso, selecionando-os e atribuindo-lhes tarefas específicas com base na confiança pessoal que neles deposita e sem estabelecer nenhuma divisão de trabalho entre eles. Os funcionários, por


sua vez tratam o trabalho administrativo que executam para o governante como um serviço pessoal, baseado em seu dever de obediência e respeito.

Em suas relações com a população, eles podem agir de maneira tão arbitrária quanto aquela adotada pelo governante em relação a eles, contanto que não violem a tradição e o interesse do mesmo na manutenção da obediência e da capacidade produtiva de seus súditos. Em outras palavras, a administração patrimonial consiste em administrar e proferir sentenças caso por caso, combinado o exercício discricionário da autoridade pessoal com a consideração devida pela tradição sagrada ou por certos direitos individuais estabelecidos.

Daí, o termo patrimonialismo passou a ser usado para descrever o tipo de dominação política em que não há distinção entre a esfera pública e a esfera privada. Os bens públicos, do Estado, são usados para interesses pessoais. Um exemplo é o fato de prefeitos explorarem as terras públicas e ficarem com parte do lucro. Os cargos públicos passam a ser considerados bens pessoais, podendo ser vendidos ou transmitidos hereditariamente. As nomeações baseavam-se em critérios pessoais, trocas de favores.

São utilizados os termos “sinecura” e “prebenda” para descrever os empregos públicos, já que significam ocupação rendosa de pouco trabalho.

A característica que definia o governo nas sociedades pré-capitalistas e pré-democráticas era a privatização do Estado, ou a interpermeabilidade dos patrimônios público e privado. ‘Patrimonialismo’ significa a incapacidade ou a relutância de o príncipe distinguir entre o patrimônio público e seus bens privados. A administração do Estado pré-capitalista era uma administração patrimonialista. A coisa pública (res publica) se confunde com a coisa privada (res principis).

A administração patrimonialista é caracterizada pela confusão entre o patrimônio público e o privado, o que permite a proliferação do nepotismo e da corrupção. Historicamente, este tipo de administração corresponde ao Estado absolutista – superado a partir do século XIX, com a consolidação do Estado democrático.

2.2 Modelo Racional-Legal OU BUROCRÁTICO

A administração pública burocrática foi adotada para substituir a administração patrimonialista, que definiu as monarquias absolutas, na qual o patrimônio público e o privado eram confundidos. Nesse tipo de administração o Estado era entendido como propriedade do rei. O nepotismo e o empreguismo, senão a corrupção, eram a norma. Esse tipo de administração revelar-se-á incompatível com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgem no século XIX. É essencial para o capitalismo a clara separação entre o Estado e o mercado; a democracia só pode existir quando a sociedade civil, formada por cidadãos, distingue-se do Estado ao mesmo tempo em que o controla.

Assim, a maior complexidade da sociedade, decorrente do surgimento do capitalismo industrial e do fortalecimento da democracia, tornou necessária uma administração mais racional e impessoal.



Vimos que no patrimonialismo não havia regras claras na economia, esta era administrada de acordo com os interesses de alguns grupos. Contudo, o desenvolvimento do capitalismo e a industrialização passam a exigir um Estado impessoal, que não governe caso a caso, mas que obedeça ao princípio do universalismo de procedimentos, que defenda o tratamento igualitário perante a lei. A administração pública não deve fazer discriminações positivas ou negativas no atendimento aos administrados. É preciso que a administração siga critérios legais, racionais, e não pessoais.

Se adotarmos uma definição curta e perfeitamente enquadrada dentro dos moldes da filosofia aristotélica, diremos que uma organização ou burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins visados.

Detalhando melhor o critério que diferencia o ato racional do irracional é sua coerência em relação aos fins visados. Um ato será racional na medida em que representar o meio mais adaptado para se atingir determinado objetivo, na medida em que sua coerência em relação a seus objetivos se traduzir na exigência de um mínimo de esforços para se chegar a esses objetivos. Isso significa que a burocracia evoluiu como uma forma de se buscar maior eficiência nas organizações.

Apesar de considerarmos o termo “burocrático” quase como um antônimo de eficiência, no seu cerne ele nasceu como a racionalização das atividades com o objetivo de aumentar a eficiência. A burocracia é, pois, um modelo ideal de organização baseado na eficiência e padronização dos procedimentos.

Quando pensamos na burocracia como excesso de controles, papelada, necessidade de muitas tramitações, apego exagerado a regulamentos, ineficiência, estamos pensando nos defeitos do sistema, ou ao que damos o nome de “disfunções” da burocracia.

Outro ponto que pode causar estranheza aqui é o fato de falarmos que a burocracia olha para o resultado, os fins visados. Sempre ouvimos dizer que o modelo burocrático focava no processo, enquanto a administração gerencial foca no resultado. Esta é outra disfunção da burocracia, que, na realidade, surgiu justamente para melhorar a eficiência e os resultados.

Na definição de burocracia temos também a “divisão do trabalho”. Qualquer sistema social elementarmente organizado tem por base a divisão do trabalho, a especialização das funções. A estrutura organizacional pode apresentar uma especialização vertical – a hierarquia – e uma especialização horizontal, a divisão do trabalho, ou departamentalização. Em uma burocracia, esta divisão deverá ser feita racionalmente, ou seja, sistemática e coerentemente.

A partir deste detalhamento, os autores chegam a outra definição de burocracia: “É o sistema social em que a divisão do trabalho é sistemática e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; é o sistema social em que há procura deliberada de economizar os meios para se atingir os objetivos”.

Ato racional é aquele coerente em relação aos fins visados; ato eficiente ou produtivo é aquele que não só é coerente em relação aos fins visados, como também exige o mínimo de esforços, mínimo de custos, para um máximo de resultados.

As burocracias têm sua fonte de legitimidade no poder racional-legal, e não no poder patriarcal, patrimonial ou carismático. Mas, como se expressa essa racionalidade da burocracia? Como se distingue ela dos demais sistemas sociais que não têm por base o poder racional-legal? São três


as características básicas que traduzem o seu caráter racional: São sistemas sociais (1) formais, (2) impessoais, (3) dirigidos por administradores profissionais, que tendem a controlá-los cada vez mais completamente”.

Formalidade

O formalismo da burocracia se expressa no fato de que a autoridade deriva de um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas, que definem com precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemática, tendo em vista os fins visados. Sua administração é formalmente planejada, organizada, e sua execução se realiza por meio de documentos escritos.

Em primeiro lugar, a autoridade, em uma burocracia, deriva de normas racionais-legais, em vez de tradicionais. Assim, as normas são válidas não porque a tradição as legitime,mas porque, sendo racionais, são válidas aos fins visados. Além disso, essas normas são legais. Elas conferem à pessoa investida de autoridade o poder de coação sobre os subordinados e coloca à sua disposição meios coercitivos capazes de impor disciplina.

Apesar de a norma garantir tais meios coercitivos, esta autoridade é estritamente limitada pela norma legal. Ela é muito diversa da autoridade ampla e mal definida do pai sobre o filho, do senhor sobre o escravo ou o servo. O administrador burocrático não tem nenhuma autoridade sobre a vida privada de seu subordinado e, mesmo dentro da organização, seu poder está definido pelas suas funções e as funções do subordinado.

Em segundo lugar, as normas são escritas e exaustivas. Não seria possível definir todas as relações de autoridade dentro de um sistema, de forma racional e precisa, sem escrevê-las. A norma tradicional não precisa ser escrita porque ela pouco muda, é aceita e obedecida através de gerações. A norma racional, porém, precisa a todo instante ser modificada, adaptando-se aos fatores novos que surgem no ambiente, já que visa à consecução dos objetivos colimados da forma mais eficiente e econômica possível.

A necessidade de escrever as normas burocráticas, de formalizá-las, acentua-se ainda mais devido ao caráter exaustivo que elas tende a ter. Elas procuram cobrir todas as áreas da organização, prever todas as ocorrências e enquadrá-las dentro de um comportamento definido. Desta forma, tanto a alta administração mantém mais firmemente o controle, reduzindo o âmbito de decisão dos administradores subordinados,como também facilita o trabalho destes, que não precisam estar a cada momento medindo as consequências vantajosas e desvantajosas de um ato antes de agir.

Em terceiro lugar, a burocracia se caracteriza pelo seu caráter hierárquico, ou seja, por um sistema firmemente organizado de mando e subordinação mútua das autoridades, mediante supervisão das inferiores pelas superiores, sistema esse que oferece ao subordinado a possibilidade de apelar da decisão de uma autoridade inferior a uma autoridade superior. A organização toma, assim, uma forma de pirâmide.

Cada superior tem sob suas ordens um determinado (e geralmente pequeno) número de subordinados, Dizemos que há uma pequena amplitude de controle, que significa o número de empregados que devem se reportar a um administrador. Este conceito determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude



de controle, maior será o número de pessoas para supervisionar e menor será o número de supervisores, ou seja, menor será o controle. Uma vantagem é que o custo é menor.

O modelo racional-legal de Max Weber tinha como característica o alto controle dentro da organização. Por isso, a amplitude de controle nas organizações burocráticas é baixa, ou seja, menos gente um chefe tem sob sua supervisão. Já a administração gerencial muda o foco do controle do processo para o resultado, aumentando a amplitude de controle. O resultado, é que nas organizações burocráticas a estrutura será vertical, já que teremos muitos níveis hierárquicos, enquanto nas organizações pós-burocráticas teremos estruturas horizontais, ou seja, achatadas.

Weber afirma que, em uma burocracia plenamente desenvolvida, a hierarquia é ‘monocrática”, ou seja, existe apenas um chefe para cada subordinado, defende-se o princípio da unidade de comando.

Em quarto lugar, além da forma hierárquica, que divide o trabalho e define os níveis de autoridade verticalmente, a burocracia apresenta uma divisão horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos. É o processo de departamentalização, que representa a divisão do trabalho horizontalmente. Portanto, quando vemos que a organização burocrática apresenta uma divisão horizontal do trabalho, não estamos dizendo que sua estrutura será achatada, horizontal. Ela será bastante verticalizada, em função do grande número de níveis hierárquicos e pequena amplitude de controle.

Impessoalidade

O caráter impessoal das organizações é a segunda forma básica pela qual elas expressam sua racionalidade. A administração burocrática é realizada sem consideração a pessoas. Burocracia significa, etimologicamente, “governo de escritório”. É, portanto, o sistema social em que, por uma abstração, os escritórios ou os cargos governam. O governo das pessoas existe apenas na medida em que elas ocupam os cargos. Isso salienta o caráter estritamente impessoal do poder de cada indivíduo, que não deriva da personalidade do indivíduo, como acontece na dominação carismática, nem de uma herança recebida, como no poder tradicional, mas da norma que cria o cargo e define suas atribuições.

O caráter impessoal da burocracia é claramente definido por Weber quando ele diz que obedece ao princípio da administração sine ira ac studio, sem ódio ou paixão.

Segundo Weber:

A burocracia é mais plenamente desenvolvida quando mais se desumaniza, quanto mais completamente alcança as características específicas que são consideradas como virtudes: a eliminação do amor, do ódio e de todos os elementos pessoais, emocionais e irracionais, que escapam ao cálculo.

Um aspecto essencial através do qual se expressa o caráter impessoal das burocracias refere-se à forma de escolha dos funcionários. Nos sistemas sociais não burocráticos, os administradores são escolhidos de acordo com critérios eminentemente irracionais.


Fatores como linhagem, prestígio social e relações pessoais determinarão a escolha. Já nas organizações burocráticas, os administradores são profissionais, que fazem uso do conhecimento técnico especializado, obtido geralmente através de treinamento especial.

Administradores profissionais

As organizações são dirigidas por administradores profissionais. Administrar, para o funcionário burocrata, é sua profissão. Existem alguns traços que distinguem o administrador profissional.

Em primeiro lugar, ele é, antes de tudo, um especialista. Esta é uma característica fundamental. As burocracias são sistemas sociais geralmente de grandes dimensões, nos quais o uso do conhecimento especializado é essencial para o funcionamento eficiente.

São necessários homens treinados para exercer as diversas funções criadas a partir do processo de divisão do trabalho. Seus conhecimentos, porém, não devem se limitar à sua especialidade. Participando de um sistema pródigo em normas, diretrizes e rotinas, eles devem conhecê-las perfeitamente. Às vezes, é no conhecimento destas normas que consiste sua especialização, quando se trata de administradores de baixo nível. Em relação aos administradores de topo, sua especialidade é simplesmente a de administrar. Eles não são especialistas em finanças, produção, pessoal. São generalistas, que podem conhecer um pouco mais um setor do que outro.

Em segundo lugar, o administrador profissional tem em seu cargo sua única ou principal atividade. Ele não é administrador por acidente, subsidiariamente, como o eram os nobres dentro da administração palaciana.

Em terceiro lugar, o administrador burocrático não possui os meios de administração e produção. Ele administra em nome de terceiros: em nome de cidadãos, quando se trata de administrar o Estado, ou em nome dos acionistas, quando se trata de administrar uma sociedade anônima.

Podemos ainda falar de outros traços, como o fato de o administrador profissional desenvolver o espírito de fidelidade ao cargo, e não a pessoas. Ele passa a se identificar com a organização. Outro traço é a remuneração em forma de dinheiro, e não em forma de honrarias, títulos, gratidão, direito de participar da mesa do senhor. Além disso, ele é nomeado por um superior hierárquico, e não por eleições, as quais privilegiam características pessoais, emocionais, e não racionais. Por fim, seu mandato é dado por tempo indefinido, ele poderá ser promovido, despedido, transferido. Ele não tem a posse ou a propriedade do cargo, como ocorria no patrimonialismo, quando o cargo era considerado uma propriedade da pessoa, podendo ser vendido, trocado, passado como herança.

Controle do sistema pelos administradores

Bresser afirma, junto com as características, que os administradores “tendem a controlá-los cada vez mais completamente”. O crescente controle dos administradores profissionais sobre as burocracias, que tendem a ser completamente dominadas por eles, seria uma quarta característica das organizações, ao lado do formalismo, da impessoalidade e dos administradores profissionais.



O que ocorreu ao longo do século XX é que as organizações deixaram de ser controladas pelos proprietários, para serem controladas por administradores profissionais. Isso é resultado de um processo em que podemos identificar diversas fases. Em primeiro lugar, houve o aparecimento do sistema corporativo, com a criação das grandes companhias que concentram boa parte da riqueza. Ao mesmo tempo, houve uma dispersão na propriedade das ações. Isso tudo resultou na separação do controle e da propriedade. Já não eram mais os proprietários, em função de sua riqueza, que controlavam as grandes empresas, mas os administradores profissionais, os burocratas.

Na administração do Estado ocorreu a mesma coisa. Segundo Weber, com a maior complexidade e a burocratização da sociedade moderna, os burocratas tendem a retirar poder dos políticos. O surgimento do estado burocrático implicaria a renúncia de responsabilidade pela liderança política e na usurpação das funções políticas por parte dos administradores.

A Burocracia é compatível com o sistema da autoridade legal somente quando a formulação das leis e a supervisão de sua aplicação ficam sendo mais prerrogativas dos políticos: se o aparelho burocrático consegue usurpar o processo político e legislativo, será preciso falar de um processo de burocratização que ultrapassou os limites do sistema de domínio legal e lhe transformou a estrutura. O maior dilema da democracia seria: como impedir que a burocracia venha a usurpar o poder e como assegurar que permaneça sendo apenas um elo entre dominadores e dominados?

2.3 Administração gerencial

Para resumirmos estes fatores que levaram à crise da burocracia e emergência da administração gerencial, podemos usar o texto abaixo do Bresser Pereira.

A administração pública gerencial emergiu, na segunda metade deste século, como resposta à crise do Estado; como modo de enfrentar a crise fiscal; como estratégia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administração dos imensos serviços que cabem ao Estado; e como um instrumento para proteger o patrimônio público contra os interesses do rent-seeking ou da corrupção aberta. Mais especificamente, desde os anos 60 ou, pelo menos, desde o início da década dos 70, crescia uma insatisfação, amplamente disseminada, em relação à administração pública burocrática.

Ao sentimento antiburocrático aliava-se a crença de que o setor privado possuía o modelo ideal de gestão. Por isso o uso do termo gerencialismo, que tem uma ligação estreita com a adoção de práticas da administração privada na gestão das organizações públicas. É com esse espírito que o setor público assume o discurso da modernização, da orientação para os clientes, da flexibilidade, da estrutura enxuta e desburocratizada, e as modernas ferramentas de gestão, como qualidade total, planejamento estratégico, reengenharia downsizing, benchmarking e terceirização, invadem as organizações públicas e os projetos dos gestores públicos do momento.

Contudo, apesar da insatisfação com o modelo burocrático, não podemos entender que a administração gerencial seja um rompimento total com relação a ele. Segundo o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado:


A administração pública gerencial constitui um avanço e até um certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental.



LISTA 2

EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO PÚBLICA: PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO E GERENCIAL.

Professor GRANJEIRO

1. A administração pública burocrática subs-tituiu a administração patrimonialista, na qual o Estado era entendido como proprie-dade do rei e em que não havia clara distin-ção entre o patrimônio público e o privado.


2. O modelo de administração pública no Bra-sil que se baseia nos princípios da formali-dade, da impessoalidade e do profissionalis-mo, é conhecido como modelo burocrático.


3. A nova gestão pública reúne características positivas dos modelos patrimonial e geren-cial de administração pública.


4. O que se pretende com as reformas é imple-mentar o modelo de administração pública gerencial baseado, dentre outros princípios, na focalização da ação do Estado no cida-dão, no controle social, na valorização do servidor e orientação por resultados.


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5. A administração pública gerencial é autorre-ferente, assim como a administração públi-ca burocrática, visto que ambas reafirmam o poder do Estado sobre o cidadão.


6. O modelo racional-legal tem como caracte-rística limitar o número de regras e normas de modo a deixar a organização desenvol-ver suas atividades de forma mais racional e otimizada.


7. A administração pública evoluiu historica-mente através de três modelos básicos: o patrimonialismo, a burocracia e o gerencial. O primeiro caracteriza-se pela permissão do nepotismo e da corrupção.


8. A administração pública burocrática surge como forma de combate a corrupção e o nepotismo patrimonialista.


9. A última reforma administrativa que se têm notícia no Brasil foi aquela baseada nos princípios burocráticos estabelecidos pelo presidente VARGAS.


10. A administração pública gerencial é multi-funcional, define indicadores, mede e ana-lisa resultados, foca no cidadão e procura flexibilizar as relações de trabalho.


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11. A reforma administrativa resultante da in-dependência do Brasil apresentou o patri-monialismo como modelo de administração pública, que, apesar de superado, ainda re-vela grande importância no governo do país.


12. No patrimonialismo o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder so-berano e os servidores percebem status de nobreza real.


13. Patrimonial corresponde ao modelo de ad-ministração pública cujo clientelismo é ca-racterística predominante.


14. O paradigma pós-burocrático, ao romper radicalmente com o modelo racional-legal, procurou orientar o aparelho do Estado para o cidadão-cliente, fundamentando a gestão no controle dos resultados.


15. O nepotismo e a corrupção são dois traços inerentes à burocracia, que caracteriza a ad-ministração patrimonialista nas sociedades pré-capitalistas.


16. A administração pública gerencial abando-nou os critérios com base na avaliação de resultados, pela inviabilidade da adoção de indicadores aplicáveis às políticas sociais.


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17. De acordo com o modelo patrimonialista, o gestor público deve ter autonomia para ge-rir os recursos humanos, materiais e finan-ceiros colocados à sua disposição, a fim de que os objetivos contratados e a finalidade pública sejam atingidos.


18. O gestor público que se pauta pelo modelo patrimonialista age de acordo com o princí-pio que preconiza ser o Estado aparelho que funciona em prol da sociedade.


19. No que se refere à evolução da administra-ção pública no Brasil após 1930, o mode-lo da administração pública gerencial tem como um dos seus pressupostos a centrali-zação das decisões e funções do Estado.


20. A transição do modelo patrimonialista para os novos formatos de gestão pública foi marcada por esforços empreendedores de políticos, sociólogos e economistas frente aos novos desafios do setor público, sobre-tudo o enfrentamento de crises vivenciadas historicamente pelo Estado brasileiro.


21. A busca de informações, a realização de contratos e a burocracia são alguns dos cus-tos necessários para efetivar trocas comer-ciais e interações entre indivíduos e agentes econômicos.


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22. É possível que se identifiquem ao menos 3 modelos de gestão pública fundamentais: a administração patrimonialista, a adminis-tração pública burocrática e administração pública gerencial. A administração pública gerencial caracteriza-se por ser uma gestão que se destaca pela eficiência e por ser vol-tada para o atendimento das demandas da sociedade.


23. A gestão patrimonial fundamenta-se na pró-pria formação sócio-histórica, na privatiza-ção das esferas do Estado e de acordo com interesses particularizados.


24. A gestão burocrática-legal, objeto de reivin-dicação da classe trabalhadora, tem como marco a Constituição Federal de 1988 (CF).


25. O processo lento de controle, que impede soluções práticas rápidas e eficientes, é na verdade uma disfunção do modelo burocrá-tico.


26. O modelo gerencial de administração públi-ca é baseado nos critérios de eficácia, efici-ência, desempenho, qualidade.


27. No modelo de Administração burocrático utiliza-se um conjunto de medidas cujo pro-pósito consiste na defesa da coisa pública. Ele é caracterizado por impessoalidade e formalismo.


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28. O modelo patrimonialista tem como carac-terística principal a confusão entre patrimô-nio público, Estado , e o patrimônio particu-lar do detentor do poder.


29. O modelo Burocrático enfatiza aspectos formais, controlando processos de decisão, estabelecendo uma hierarquia funcional rí-gida, baseada em princípios de profissionali-zação e formalismo.


30. O debate sobre a administração pública de-mocrática é um assunto relevante e atual. Em rigor, a administração pública democrá-tica é um tema antigo que pertence à pri-meira metade do século XX.


31. Segundo alguns estudiosos que refletem sobre a administração pública brasileira, es-taria havendo um processo de retorno ao patrimonialismo, no bojo do discurso an-tiburocrático. A dominação patrimonial é definida como apoiada na existência de um quadro administrativo puramente pessoal, formado por companheiros ou súditos, re-crutados por critério de afetividade, lealda-de e confiança.


32. A administração pública gerencial propõe uma maior flexibilização nos procedimentos formais de controle, enquanto a administra-ção pública tradicional funciona por meio de mecanismos de controle prévios.


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33. A democracia e a administração pública bu-rocrática - concebidas para proteger o patri-mônio público - precisavam transformar-se: a primeira deveria ser mais participativa ou mais direta, e a segunda, menos burocrática e mais gerencial.


34. O nepotismo e a corrupção são dois traços inerentes à burocracia, que caracteriza a ad-ministração patrimonialista nas sociedades pré-capitalistas.


35. A administração pública gerencial abando-nou os critérios com base na avaliação de resultados, pela inviabilidade da adoção de indicadores aplicáveis às políticas sociais.


36. O governo orientado por missões surge em associação às organizações públicas rigida-mente dirigidas por normas e regulamen-tos, enquanto as organizações orientadas por missões são menos rígidas, mais efica-zes, criativas e apresentam maior flexibilida-de operativa e moral mais elevado.


37. Impessoalidade, hierarquia, flexibilização de procedimentos, especialização e ênfase nos controles são características dos modelos das organizações burocrático de gestão.


38. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livre-mente na compra de seus produtos e servi-ços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta.


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39. A administração pública no Brasil vem de-senvolvendo práticas gerenciais que permi-tem mais modernização administrativa nas organizações que a compõem. Pretende-se alcançar um nível de excelência que tenha no cliente, e, mais ainda, no cidadão, o seu principal referencial. Incrementar o proces-so organizacional no setor público é, porém, um grande desafio, especialmente para países subdesenvolvidos ou em fase de de-senvolvimento. Voltar nossa atenção para esse processo de modernização exige uma compreensão integrada da cultura organi-zacional do setor público e de tudo aquilo que possa influenciar o caminho da melho-ria do atendimento ao cidadão e da evolu-ção da máquina administrativa. A cultura organizacional é um dos principais desafios gerenciais, inclusive na administração públi-ca, quando se visa à reforma do Estado. Um traço da cultura organizacional antiga que ainda permanece na administração pública brasileira é o clientelismo, tendo sido supe-rado o patrimonialismo.


40. A administração pública no Brasil vem de-senvolvendo práticas gerenciais que permi-tem mais modernização administrativa nas organizações que a compõem. Pretende-se alcançar um nível de excelência que tenha no cliente, e, mais ainda, no cidadão, o seu principal referencial. Incrementar o proces-so organizacional no setor público é, porém, um grande desafio, especialmente para países subdesenvolvidos ou em fase de de-senvolvimento. Voltar nossa atenção para esse processo de modernização exige uma compreensão integrada da cultura organiza-cional do setor público e de tudo aquilo que possa influenciar o caminho da melhoria do atendimento ao cidadão e da evolução da máquina administrativa. Nesse contexto, tendo em vista aspectos da administração pública, o paternalismo é um dos principais fatores que dificultam a mudança no setor público no Brasil.


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41. A reforma gerencial do Estado de 1995 aponta três formas de administrar o ESTA-DO: administração patrimonialista, admi-nistração participativa e administração ge-rencial.


42. A Administração Pública burocrática acredi-ta em uma racionalidade absoluta, pregan-do o formalismo, rigidez e o rigor técnico.


43. A Administração Pública Gerencial é autor-referente e se concentra no processo, em suas próprias necessidades e perspectivas, sem considerar a alta ineficiência envolvida.


44. A Administração Pública Gerencial assume que o modo mais seguro de evitar o nepo-tismo e a corrupção é pelo controle rígido dos processos com o controle de procedi-mentos.


45. Desde 1930, têm sido desenvolvidas ações na administração pública para que o modelo patrimonialista de gestão seja adotado pelo Estado brasileiro.


46. A condição monopolista é apontada como causa da ineficiência do Estado pelos teóri-cos que argumentam a favor da nova admi-nistração pública (NAP).


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47. As teorias das organizações, além de con-tribuírem para o modelo brasileiro de ad-ministração pública, especialmente a teoria da burocracia, ajudaram a despertar novos enfoques sobre a motivação humana. Com a Constituição Federal de 1988, a adminis-tração pública brasileira retornou aos anos 30 do século passado, época em que foi im-plantada a administração burocrática clássi-ca no Brasil.


48. As ações efetivadas pelo DASP incluíram a institucionalização do sistema de recruta-mento por meio de concurso público, o con-trole finalístico ou de resultados e as ascen-sões por mérito.


49. A criação do DASP representou a primeira reforma administrativa do país e a afirma-ção dos princípios centralizadores e hierár-quicos da burocracia clássica.


50. A primeira reforma na administração pú-blica brasileira ocorreu na década de 1930, durante o governo de Getúlio Vargas, e pro-movia a racionalidade técnica e a burocrati-zação do Estado.


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Módulo 3

3. EXCELÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO

Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA

FINALIDADE

• Contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País.

O GESPÚBLICA contemplará a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais.

OBJETIVOS:

I – eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal;

II – promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;

III – promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;

IV – assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e

V – promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

O GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor, deverá:

I – mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da gestão e para a desburocratização;

II – apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e normas;


III – orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica para a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão; e

IV – desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal.

Os critérios para avaliação da gestão serão estabelecidos em consonância com o modelo de excelência em gestão pública.

A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GESPÚBLICA dar-se-á mediante adesão ou convocação.

Considera-se adesão para o engajamento voluntário do órgão ou entidade da administração pública no alcance da finalidade do GESPÚBLICA, que, por meio da autoavaliação contínua, obtenha validação dos resultados da sua gestão.

Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da administração pública direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GESPÚBLICA, por solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, em decorrência do exercício de competências vinculadas a programas prioritários, definidos pelo Presidente da República.

Poderão participar, voluntariamente, das ações do GESPÚBLICA pessoas e organizações, públicas ou privadas.

A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público relevante, não remunerado.

O Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, TERÁ como objetivo formular o planejamento das ações do GESPÚBLICA, bem como coordenar e avaliar a execução dessas ações.

O Comitê Gestor terá a seguinte composição:

I – um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o coordenará; e

II – um representante da Casa Civil da Presidência da República.

O Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão indicará quinze órgãos ou entidades da administração pública, com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, cujos representantes integrarão o Comitê Gestor.

Os membros, titulares e suplentes, serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.

O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a recondução.

III – representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como de entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.

Os, titulares e suplentes, serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.



O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a recondução.

Ao Comitê Gestor compete:

I – propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o planejamento estratégico do GESPÚBLICA;

II – articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de recursos e demais meios para a execução das ações do GESPÚBLICA;

III – constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gestão do GESPÚBLICA;

IV – monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPÚBLICA;

V – certificar a validação dos resultados da autoavaliação dos órgãos e entidades participantes do GESPÚBLICA; e

VI – reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública, participantes do GESPÚBLICA, que demonstrem qualidade em gestão, medida pelos resultados institucionais obtidos.

Ao Coordenador do Comitê Gestor compete:

I – cumprir e fazer cumprir as decisões do Colegiado;

II – constituir grupos de trabalho temáticos temporários;

III – convocar e coordenar as reuniões do Comitê; e

IV – exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberações.

A participação nas atividades do Comitê Gestor, das comissões e dos grupos de trabalho será considerada serviço público relevante, não remunerado.

A Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão exercerá as funções de Secretaria-Executiva do Comitê Gestor.

Gestão de Processos

Processos “conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas), sendo realizado para agregar valor”.

No âmbito do Programa GesPública, “um processo é um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão” .

Uma definição de processo mais completa e atual é dada pela SECRETARIA DE GESTÃO DO MPOG:

“conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados”.

Essa visão reforça a ideia de que processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem recursos. Tal é a abordagem adotada pela Sociedade para a Ciência


de Design e de Processos (SDPS, do inglês Society for Design and Process Science), primeira instituição científica a ser criada no tema e com a qual o MPOG/SEGES possui cooperação em vigor desde 2009.

Uma característica importante dos processos é a interfuncionalidade. Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição (sobretudo os processos de negócio) atravessam as fronteiras das áreas funcionais, sendo conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-organizational), interfuncionais, interdepartamentais ou horizontais. Tais processos são executados de forma transversal à estrutura “vertical”, típica das organizações estruturadas funcionalmente. Além disso, no caso da Administração Pública, deve ser dada importância especial aos processos que ultrapassam as fronteiras das instituições, como ocorre na execução de políticas públicas.

A estrutura horizontal dos processos é explorada por abordagens de gestão organizacional baseadas no gerenciamento de processos de negócio. Essa disciplina propõe uma abordagem orientada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não, segundo o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK) desenvolvido pela ABPMP (Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio).

O suporte ferramental no contexto de processos é indispensável, com destaque para os sistemas de automatização da gestão de processos. A tendência é o tratamento de processos como grandes redes complexas organizacionais que se estabelecem para atingir resultados comuns, o que aumenta a demanda por tecnologias que permitam o compartilhamento do conhecimento e a rápida tomada de decisão.

Ciclo de Gerenciamento de Processos

De acordo com o guia CBOK a prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas. Tal ciclo pode ser sumarizado por meio do seguinte conjunto gradual e interativo de atividades:

• Planejamento;

• Análise;

• Desenho e Modelagem;

• Implementação;

• Monitoramento;

• e Refinamento.

Segundo a SDPS – Society for Design and Process Science -, o ciclo de gerenciamento de processos é bastante distinto e consiste das etapas de:

• Modelagem;

• Simulação;

• Emulação;

• e Encenação.



Devido às características próprias de cada uma das abordagens, estas serão detalhadas a seguir.

Ciclo de Gerenciamento de Processos – CBOK

1. Planejamento

Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico dos processos. Segundo o Guia CBOK, deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são identificados papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.

2. Análise

De acordo com o CBOK a análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo. Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral).

A análise de processos incorpora várias técnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identificação do contexto e diagnóstico da situação atual do negócio. Dentre as possíveis técnicas, temos: Brainstorming (tempestade de ideias), Grupo Focal, Entrevista, Cenários, Survey/Questionário e 5W1H (Who, What, Where, When, Why e How). Parte dessas técnicas será empregada pelo analista de negócios para entender e documentar um processo ou reelaborar sua versão.

A Metodologia de Modelagem de Processos apresenta em detalhes técnicas úteis à etapa de análise de processos, além de fornecer uma análise comparativa de cada uma delas, discutindo pontos fortes e deficiências com base em uma avaliação conceitual e operacional.

3. Desenho e Modelagem

Segundo o Guia CBoK o desenho de processo consiste na “criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos".

Já a modelagem de processo é definida como "um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto", tendo por objetivo


"criar uma representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão". Alternativamente chamada de fase de “identificação”, a modelagem pode ser também definida como “fase onde ocorre a representação do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscandose ao máximo não recorrer a redução ou simplificação de qualquer tipo”

O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria. Além disso, segundo o Guia de Gestão de Processos do GesPública, ela requer a reflexão e definição do resultado esperado ao finalizar o processo, devendo buscar quais os valores finais a serem gerados aos clientes/cidadãos. É importante obter respostas às seguintes questões: “por que é requerido tal resultado do trabalho?”, “que tipo de efeito o resultado irá gerar no todo?” e “qual a qualidade que o servidor imagina que seu resultado deve apresentar para ser útil ao processo?”. As respostas geradas permitirão uma modelagem mais completa, útil e consistente com a realidade.

De forma a complementar os diagramas de processo, deve-se produzir uma documentação adicional durante a modelagem, contendo as informações necessárias para atingir os objetivos do processo. Essa atividade de documentação pode ser também denominada “caracterização”, constituindo uma forma de tornar ainda mais rica a representação dos processos.

Por meio da Metodologia de Modelagem de Processos, é possível obter orientações quanto ao uso da notação BPMN (padrão definido pelo Governo Federal quanto à modelagem de processos), bem como boas práticas de modelagem de processos (ex. preparação do ambiente para a modelagem, identificação dos processos, hierarquia de modelos, etc.). Associada à modelagem, a documentação dos processos também é contemplada pelo trabalho, que fornece um guia indicando informações do processo e das atividades do processo a serem especificadas e o modo como devem ser descritas – além de prover um modelo para descrição de processos.

4. Implementação

A etapa de implementação é definida pelo Guia CBOK como a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.

5. Gerenciamento de Desempenho

Segundo o Guia CBOK, é de suma importância a contínua medição e monitoramento dos processos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.

Dessa forma, a etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.

A etapa de gerenciamento de desempenho, também pode ser chamada de “simulação e emulação”, sendo responsável pela aferição e validação do processo, como forma de



garantir que o mesmo está representado conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de mudanças no processo .Essa etapa é uma aliada fundamental na redução de riscos quando da implementação do processo.

O Modelo de Governança e Gestão da Plataforma de Processos – MGGPP apresenta um conjunto de indicadores atrelados à Governança e Gestão do ambiente de repositório dos diagramas, da documentação, da capacitação e da satisfação dos clientes/usuários da Plataforma com o objetivo de monitora e analisar o desempenho dos processos de uma perspectiva integrada.

6. Refinamento

A etapa de refinamento ou transformação é, segundo o Guia CBOK, responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.

Ciclo de Gerenciamento de Processos – SDPS

1. Modelagem

Nessa etapa são inicialmente identificados os valores que o processo em estudo deverá gerar. Além de sua descrição, é importante retratar quais as motivações para que tal valor seja esperado, bem como os impactos que serão causados por sua existência e as características de qualidade que o definem como válido. Após a identificação dos itens que compõem a “cadeia de valores” do processo, verifica-se os papeis assumidos por tais elementos, ou seja, valores adicionados (resultados do processo), insumos (que são transformados), referências (que orientam a transformação) ou infraestruturas (que são consumidos pelo processo). Ainda na modelagem são verificadas as sincronias necessárias entre insumos, referências e infraestruturas para a geração do valor esperado, sendo que devem ser compatibilizadas as expectativas entre as várias partes que produzem cada um dos elementos. Também são previstas as condições que os elementos do processo podem assumir e as respectivas ações a serem tomadas, planejando-se para possíveis contingências e melhorias.

As atividades envolvidas são registradas e são identificados os efeitos colaterais causados por cada elemento presente na cadeia de valor, ou seja, são visualizados os processos que geram um determinado valor / resultado e também os processos que são gerados a partir de tal elemento.

2. Simulação

A simulação incorpora dados estatísticos aos modelos de processos desenhados na etapa anterior, visando à minimização dos riscos de efeitos indesejáveis quando de sua implantação. Devem ser previstos itens tais como existência ou não de estoques antes do início dos processos, seus pontos de indução, as distribuições estatísticas e os tempos associados às transformações, dentre outros.


A partir de tais dados estimados, são gerados cenários alternativos que devem ser avaliados e, quando necessário, induzirão alterações nos modelos para que sejam o mais próximo do resultado desejado quando de sua implantação.

3. Emulação

Nessa etapa são incluídos dados da realidade junto aos dados estimados identificados na fase de simulação. É o momento em que, por exemplo, são construídas as telas de sistemas automatizados que serão utilizados no processo e é solicitado o preenchimento das suas informações a uma amostra de pessoas, evitando que requisitos modelados sejam impossíveis de serem obtidos na prática. É também a fase em que fazemos turmas-piloto de algo que queremos ver funcionando na “vida real”.

Como no caso da simulação, quaisquer necessidades de ajustes devem ser comunicadas para que os modelos (e os cenários) sejam alterados e voltem a ser emulados, até que os níveis de qualidade desejados sejam atingidos.

4. Encenação

Fase do ciclo de gestão de processos que representa a “vida real” dos processos modelados, simulados e emulados, ou seja, é a única etapa que não se pode faltar durante a execução de um trabalho (ela ocorre, quer o processo tenha sido modelado/simulado/emulado ou não). Portanto, se desejarmos reduzir ou eliminar os riscos de algum efeito que não desejamos observar em nosso processo, é importante realizarmos boas modelagens, simulações e emulações, porém nunca perdendo de vista as exigências que as partes envolvidas no processo possuem – caso contrário boa parte de nosso esforço pode ser desconsiderada face à velocidade requerida pela realidade.

Maturidade de Processos

Novamente no caso da maturidade dos processos, de acordo com o referencial adotado os conceitos e os níveis associados são distintos. A seguir, apresentamos as visões do CBOK e da SDPS.

1. Maturidade de Processos (visão do CBOK)

A visão atualmente utilizada de Gestão de Processos de Negócio define um ciclo de vida de um processo que parte de sua descoberta e segue até sua implementação. De modo a tornar a instituição apta à implantação de uma solução tecnológica de gerenciamento de processos, desenvolveu-se um modelo de maturidade de processos de negócio, o Business Process Maturity Model. O modelo encontra-se dividido em cinco níveis de maturidade, assim como os demais modelos baseados no Process Maturity Framework. Cada um de seus estágios representa a maneira como a organização é transformada na medida em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados. Abaixo apresentamos os níveis propostos:



Nível 1 – Inicial

Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.

Nível 2 – Gerenciado

A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.

Nível 3 – Padronizado

Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências.

Nível 4 – Previsível

As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários.

Nível 5 – Otimizado

Ações de melhorias próativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio.

2. Maturidade de Processos (visão da SDPS)

A visão da SDPS de maturidade de processos acompanha a própria definição de seu ciclo de gestão, ou seja, os níveis pretendidos basicamente dizem respeito a cada uma das etapas do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização dos riscos de efeitos indesejados:

Nível 1 – Processos modelados

Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos/motivações/características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.


Nível 2 – Processos simulados

Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximo/ mínimo/médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos.

Nível 3 – Processos emulados

Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.

Nível 4 – Processos encenados

Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo.

Nível 5 – Processos interoperados

Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.

Glossário

Análise de Desempenho

→ Verificação profunda e global de um projeto, produto, serviço, processo ou informação com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição de soluções.

Cenário

→ Contexto em que um processo está inserido em relação ao mercado e a própria organização.

Diagrama de processo

→ Representa os principais elementos componentes dos processos

Estratégia Organizacional

Abrange as decisões feitas pela direção da organização, objetivando combinar os recursos organizacionais com as oportunidades e limitações ambientais.



GesPública

→ Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, cuja finalidade é contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do País.

Gestão de Processos de negócio

→ É um mecanismo utilizado para identificar, representar, minimizar riscos e implementar processos de negócios, dentro e entre organizações.

Melhoria Contínua

→ Processo de qualificação e performance baseado no uso de técnicas que garantem evolução contínua e sistemática do processo/produto e das operações administrativas.

Modelo

→ É uma representação simplificada que provê suporte ao estudo e desenho de algum aspecto, conceito ou atividade. Modelos podem ser matemáticos,gráficos, físicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinação desses aspectos.

Plataforma de Processos

→ Consiste no conjunto de metodologias , padrões e ambiente tecnológico, visando às iniciativas relacionadas à gestão de processos.

Regras de Negócio

→ Definem como o seu negócio funciona, podem abranger diversos assuntos como suas políticas, interesses, objetivos, compromissos éticos e sociais, obrigações contratuais, decisões estratégicas, leis e regulamentações entre outros.

Requisito

“Algo que um cliente necessita”. Um requisito descreve uma condição diretamente de necessidades dos clientes ou declarada em um contrato, um padrão, uma especificação ou outro documento formalmente imposto.


SIGLAS

ABPMP Association Of Business Process Management Profissionais

BPMN Business Process Modeling Notation

E-PING Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico

GGPG Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública documento orientador publicado pelo Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão

ITGI Information Technology Governance Institute

ITI/PR Instituto Nacional de Tecnologia da Informação, da Presidência da República

OMG Object Manager Group

SDPS Society for Design and Process Science

SEGES/MP Secretaria de Gestão do Governo Federal do Ministério do Planejamento

SERPRO Serviço Federal de Processamento de Dados – Empresa pública do Ministério da Fazenda

SLTI/MP Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento

SWOT Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças)

TI Tecnologia da Informação

URL Uniform Resource Locator (localizador padrão de recursos)

1. (TRT 19ª R – TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)

O grau de maturidade na gestão de processos define a maturidade a partir de níveis, que medem a evolução da instituição quanto às práticas de gestão/gerenciamento de processos. O Guia de Gestão de Processos do Governo do Gespública (2011) descreve a maturidade do processo segundo níveis, utilizando, como um dos modelos a visão da Society for Design and Process Science – SDPS, sendo o

a) Nível 2 – Processos Padronizados: os processos são executados de maneira ad hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.

b) Nível 5 – Processos Gerenciados: o desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, prevendo seus resultados.

c) Nível 1 – Processos Modelados: os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos/motivações/características, das sincronias envolvidas e de seus efeitos colaterais.

d) Nível 3 – Processos Simulados: os processos são realizados conforme os modelos desenhados, e a observação das novas condições exigidas induz a constantes adequações.

e) Nível 4 – Processos Interoperados: os padrões consolidados com base nas melhores práticas propiciam uma economia de escala e base medida estatisticamente.



2. (TRT 9ª R – TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)

Considerando o conceito de gestão da qualidade e busca da excelência nos serviços públicos, o denominado pensamento sistêmico corresponde:

a) a um dos critérios de excelência propostos pela Fundação Nacional da Qualidade, relacionado com a interdependência entre a organização e seus componentes internos, bem como com o ambiente externo.

b) ao principal fundamento do modelo de excelência adotado pelo GesPública, focado em inovação e empreendedorismo público.

c) ao princípio básico da atuação administrativa voltada para resultados, ainda que não explicitado por nenhuma entidade de referência ou programa específico.

d) a um dos fundamentos do Programa de Qualidade no Serviço Público, com foco na eficiência dos processos e redução dos custos para a produção dos serviços.

e) à premissa adotada na Reforma Gerencial do Estado como referência para o Plano de Reestruturação e Melhoria da Gestão, pautada na integração e redução de redundâncias.

3. (TRT – 9ª REGIÃO – TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)

De acordo com a definição do Gespública, o processo é um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão. O grau de maturidade dos processos reflete a transformação da organização na medida em que estes são aperfeiçoados e, nesse contexto, os denominados processos encenados correspondem:

a) ao nível mais precário de maturidade identificado na visão do Bussiness Process Maturity − CBOK.

b) ao nível 4, dentro dos 5 identificados, de acordo com a visão da Society for Design and Process Science − SDPS.

c) a uma fase preliminar da gestão por processos, onde o fluxo de atividades ainda precisa ser mapeado.

d) ao paradigma adotado pelo Business Process Management − BPM, que propõe o redesenho dos processos vigentes.

e) ao resultado da aplicação da ferramenta conhecida como workflow, que resulta na automação do fluxo de trabalho.

4. (Cespe/UnB – TRT 17ª R – Técnico Judiciário – Área Administrativa)

ACERCA da excelência nos serviços públicos, julgue o item :

O modelo de excelência do GESPÚBLICA disponibiliza uma base conceitual geral e instrumentos específicos direcionados à fiscalização de cada área ou objeto a ser gerenciado.




LISTA 4

EXCELÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO

Professor GRANJEIRO

1. A excelência na Gestão Pública pode ser demonstrada como aquela com as princi-pais características de uma administração pública com alto desempenho que visa a melhoria da qualidade dos serviços públi-cos, é focada em resultados, orientada para o cidadão e envolve liderança, estratégias e planos.


2. Serviços públicos devem ser gerenciados e ofertados conforme o princípio da coprodu-ção, segundo o qual os cidadãos se envol-vem e participam da construção de excelên-cia e qualidade desses serviços.


3. Regida pelos princípios constitucionais ex-plícitos, a qualidade da gestão pública – com a consequente excelência nos serviços públicos - deverá pautar-se em um modelo de excelência em gestão focado em resulta-dos.


4. O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público.


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5. Em termos de excelência na entrega de ser-viços, espera-se que a gestão pública esteja orientada para o cidadão e que utilize práti-cas gerenciais de planejamento e monitora-mento de resultados para a melhoria contí-nua, mas sem se distanciar dos princípios da administração pública.


6. O denominado pensamento sistêmico, con-siderando o conceito de gestão da qualida-de e busca da excelência nos serviços pú-blicos, corresponde a um dos critérios de excelência propostos pela FNP, relacionado com a interdependência entre a organi-zação e seus componentes internos, bem como o ambiente externo.


7. O GESPÚBLICA tem como finalidade contri-buir para a melhoria da qualidade dos servi-ços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competividade do País. Con-templando à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens tradicionais ou clássicas.


8. Segundo a GESPÚBLICA, o processo é um conjunto de decisões que transformam in-sumos em valores gerados ao cliente/cida-dão. O grau de maturidade dos processos reflete a transformação da organização na medida em que estes são aperfeiçoados, e nesse contexto, os denominados processos encenados correspondem ao nível 4.


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9. O modelo de excelência do GESPÚBLICA disponibiliza uma base conceitual geral e instrumentos específicos direcionados es-pecificamente à fiscalização de cada área ou objeto a ser gerenciado.


10. Modelos de excelência voltados para organi-zações públicas devem considerar os princí-pios, os conceitos e as linguagens que carac-terizam sua natureza pública e que causam impacto em sua gestão.


11. Excelência nos serviços públicos é um mo-delo que busca refinar a qualidade de ser-viços, enfocando avanços constantes. Nes-se sentido, as tecnologias de gestão que permitem realizar direta e paulatinamente avanços em busca da performance de exce-lência são: benchmarking, organizações de aprendizagem, programas de qualidade e foco no cliente.


12. A conquista da excelência nos serviços pú-blicos decorre de um amplo conjunto de fatores, muitos dos quais associados à in-corporação de novas filosofias gerenciais, de novas tecnologias, de princípios e ferra-mentas da qualidade, do desempenho dos recursos humanos, com a efetiva participa-ção e controle da sociedade, objetivando o atendimento das necessidades do cidadão. O modelo de excelência da Fundação Nacio-nal da Qualidade – FNQ consiste na repre-sentação de um sistema gerencial constitu-ído por diversos fundamentos a partir dos quais são estabelecidos os critérios de exce-lência, estes que, por seu turno, permitem às organizações medirem seus esforços para verificar se estão ou não sendo excelentes ou caminhando rumo à excelência.


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13. O pensamento sistêmico está relacionado à capacidade de estabelecer um estado futu-ro desejado, que garanta coerência ao pro-cesso decisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.


14. A excelência nos serviços públicos envolve a autoavaliação e a melhoria contínua do sis-tema de gestão, amparada em fundamentos próprios da gestão por excelência contem-porânea, dentre os quais: pensamento sistê-mico, visão de futuro e orientação por pro-cessos e informações.


15. Rigor às normas e procedimentos, foco nos objetivos e hierarquização são ações funda-mentais a serem tomadas pelo Estado na busca pela excelência nos serviços públicos.


16. Nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei e ser efi-ciente é buscar a melhor relação entre qua-lidade do serviço e qualidade do gasto.


17. Entre os fundamentos do modelo de exce-lência gerencial inclui-se a compreensão das relações de interdependência entre os di-versos componentes da organização, sendo o ciclo PDCA utilizado como ferramenta de auxílio para o aprimoramento contínuo des-se modelo.


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18. Na gestão da qualidade dos serviços públi-cos, a representação gráfica que permite a visualização dos passos do processo do ser-viço ofertado ao cidadão denomina-se FLU-XOGRAMA.


19. Regida pelos princípios constitucionais ex-plícitos, a qualidade da gestão pública de-verá pautar-se em modelo de excelência em gestão focado em resultados.


20. O critério 1 do modelo de excelência em gestão pública, relativo à liderança, con-templa as questões atinentes ao exercício da liderança das chefias das áreas-fim das instituições públicas e está relacionado à go-vernança corporativa.


21. A avaliação da gestão pública deve ser feita através da verificação do grau de aderência dos processos gerenciais ao Modelo de Ex-celência na Gestão Pública (GESPÚBLICA). Esse modelo é formado por oito critérios que estão agrupados em quatro blocos do ciclo PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACTION). O bloco do planejamento é formado pelos cri-térios: estratégias, usuários, sociedade e re-sultados.


22. O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, cuja im-plantação ocorreu na década de 90 do sécu-lo passado, tem como finalidade contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o au-mento da competitividade do País.


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23. A qualidade é uma matéria que há mui-to permeia a administração pública. Como exemplo dessa relação, é possível destacar o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), A Fundação Nacional da Qualidade e o pro-grama GESPÚBLICA. O MEG é embasado em fundamentos expressos em características tangíveis, mensuráveis quantitativamente ou qualitativamente, por meio de ações ge-renciais.


24. O modelo de excelência do GESPÚBLICA possui como características principais: ser essencialmente público, focado em resul-tados e no cidadão e federativo porque se aplica em todas as esferas e poderes de Go-verno.


25. A adoção do paradigma do cliente na ges-tão pública baseado na doutrina do "Public Service Orientation" busca criar uma cultu-ra que congregue servidores públicos, cida-dãos e políticos, de modo a obter também a "accountability" dos resultados obtidos.


26. Na elaboração do modelo do GesPública, buscou-se total independência dos mode-los de excelência existentes no Brasil e no exterior, inexistindo relação entre o modelo do GESPÚBLICA e os critérios adotados pela Fundação Nacional da Qualidade.


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27. O GESPÚBLICA, que constitui uma das polí-ticas formuladas na busca da excelência nos serviços públicos, possui base conceitual e instrumentos limitados, não se aplicando a todas as áreas de atuação dos governos.


28. A excelência na gestão pública, de acordo com o entendimento atual, está condicio-nada aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das organizações, quais sejam a legalidade, a impessoalidade, a mo-ralidade, a publicidade e a eficiência.


29. O GESPÚBLICA tem como objetivo promo-ver a gestão democráticas, participativa, transparente e ética.


30. O GESPÚBLICA deverá apoiar tecnicamente apenas os órgãos da administração pública na melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e nor-mas.


31. Relativamente aos resultados da ação públi-ca, promover a eficiência por meio de me-lhor aproveitamento dos recursos inclui-se entre as finalidades da implementação de instrumentos e abordagens gerenciais do GesPública.


32. O modelo de excelência gerencial em gestão pública não contempla entre seus critérios de avaliação organizacional a liderança.


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33. O GesPública é uma política de gestão es-sencialmente pública.


34. O GesPública é uma política de gestão foca-da em resultados para órgãos públicos.


35. O GesPública é uma política de gestão fede-rativa.


36. Buscando cumprir seus objetivos, o modelo adotado pelo GesPública fundamenta-se na gestão participativa, baseada em processos e informações, valorização das pessoas, vi-são de futuro, aprendizado organizacional, foco em resultados, mas não em inovação devido ao princípio básico da legalidade.


37. O engajamento dos órgãos públicos no Ges-Pública é feito apenas por adesão voluntá-ria, ficando a cargo do Comitê Gestor desse programa a realização de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão.


38. O GesPública procura estabelecer redes de pessoas físicas e de instituições que promo-vam o desenvolvimento e o compartilha-mento de conhecimentos, ferramentas e soluções que alicercem a melhoria da quali-dade da gestão pública.


39. Poderão participar, voluntariamente , das ações do GESPÚBLICA apenas pessoas e or-ganizações públicas.


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40. No âmbito do Programa GesPública, “ um processo é um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão”.


41. A estrutura legal e institucional da adminis-tração pública é baseada em valores e prá-ticas que, em muitos casos, são discutíveis. Isto determina limitações impostas ao siste-ma de gestão dos órgãos e entidades pelo Estado, o que dificulta a implantação do GESPUBLICA.


42. O modelo do GESPUBLICA pressupõe seis categorias básicas de indicadores de de-sempenho: eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução. Es-sas categorias são divididas em duas dimen-sões: a de resultado e a de esforço.


43. A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GesPública dar-se--á voluntariamente, sendo formalizada pela assinatura do contrato de gestão e do termo de compromisso.


44. O modelo de excelência em gestão pública é uma política formulada a partir da premis-sa de que uma organização pública deve ser excelente, nos mesmos moldes aplicados na iniciativa privada.


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45. Orientado ao cidadão e respeitando os prin-cípios constitucionais implícitos, o GesPú-blica tem como uma de suas principais ca-racterísticas o fato de ser essencialmente público, com aplicação a toda a administra-ção pública, em todos os poderes e esferas do governo.


46. É responsabilidade do GesPública, por meio do comitê gestor, entre outros aspectos, mobilizar os órgãos e entidades da adminis-tração pública para a melhoria da gestão e para a desburocratização.


47. O GESPÚBLICA visa fixar parâmetros e crité-rios para avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública na administração pública federal exclusivamente relativa ao Poder Executivo federal, isto é, não se aplica aos níveis estadual e municipal nem aos Pode-res Legislativo e Judiciário.


48. A carta de serviços, documento elaborado por uma organização pública com vistas a in-formar os cidadãos sobre os serviços por ela prestados, sobre a forma de acesso a esses serviços e sobre os compromissos de atendi-mento estabelecidos, tem sido adotada pela gestão pública como ferramenta auxiliar na mudança para o paradigma do cliente.

49. Os objetivos do GESPÚBLICA incluem a eli-minação do déficit institucional, a promo-ção da governança de políticas públicas, da eficácia e da efetividade da ação governa-mental bem como a promoção da gestão democrática, participativa e transparente.


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50. No arcabouço do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GES-PÚBLICA), ganha importância a atividade de avaliação, pois a orientação da gestão de processos e informações implica na necessi-dade de medição e análise do desempenho para a tomada de decisões.


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