administração noções de arquivologia

7/26/2019 Administrao Noes de Arquivologia

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GESTO ADMINISTRATIVA

Noes de Administrao

Segundo Chiavenato (1999), a palavra administrao vem do latim ad (direo, tendnciapara) e minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comandode outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. Maximiniano (2000) define Administrao como oprocesso de tomar e colocar em prtica, decises sobre objetivos e utilizao de recursos.

As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definirano seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada.Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-clssicos adotam o processo administrativo como ncleode sua teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funesadministrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funesadministrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a

organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes doadministrador que formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas estointimamente relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico einterativo. Toda a literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vriasfunes administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das quatrofunes administrativas.

Planejamento

As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado

antecipadamente. O planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demaisfunes. O planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se devefazer para alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dosobjetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos eescolher o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve serfeito, quando, como e em que seqncia.

Estabelecimento de objetivosO planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-

los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dosobjetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar

at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanarem um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis. Assim, osobjetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.

Desdobramento dos objetivosOs objetivos das organizaes podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os

objetivos globais da organizao (no topo da hierarquia) at os objetivos operativos ou operacionais, os quaisenvolvem simples instrues para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Em decorrncia da hierarquia deobjetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa podefixar suas polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Enquanto os objetivosorganizacionais so amplos e genricos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e detalhada medida que

se desce em seus desdobramentos.


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Abrangncia do planejamentoAlm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse

sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO: o planejamento mais amplo e abrange toda a

organizao. Suas caractersticas so:

projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (emgeral, cinco) pela frente. Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e

preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional.

definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior aoqual todos os demais esto subordinados.2. PLANEJAMENTO TTICO: o planejamento que abrange cada departamento ou

unidade da organizao. Suas caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os

objetivos departamentais.

definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL: o planejamento que abrange cada tarefa ouatividade especfica. Suas caractersticas so:

projetado para o curto prazo, para o imediato.

Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metasespecficas.

definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.

Tipos de planos

O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento econstitui o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Todos

os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica deeventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um cursopredeterminado de ao sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao tempono sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao para alcanar um objetivoe proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos deplanos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu nvel de abrangncia:

1. Procedimentos. So planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo. Quase sempre, osprocedimentos so planos operacionais. So representados por grficos denominados fluxogramas.

2. Oramentos. So planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinadoespao de tempo. Os oramentos so planos estratgicos quando envolvem a empresa como umatotalidade e abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro estratgico. Soplanos tticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por mdio prazo,como so os oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou osoramentos anuais de despesas de propaganda etc. So planos operacionais quando a dimenso locale sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos oramentos dereparos ou de manuteno etc.

3. Programas ou programaes. So os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam nacorrelao entre duas variveis: tempo e atividades a serem executadas. Os mtodos de programaovariam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendrio para programaratividades, como uma agenda) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadasou processamento de dados por computador para correlacionar interdependncias entre variveis). Aprogramao seja simples ou complexa constitui uma ferramenta bsica no planejamento. Oprograma mais simples o cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as linhas representam astarefas ou atividades e as colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou meses). Os programas


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complexos utilizam tcnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) tcnica de avaliao e reviso de programas.

4. Regras ou regulamentos. So planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados spessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes. Visamsubstituir o processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em

determinadas situaes previstas de antemo.

Organizao

A palavra organizao pode assumir vrios significados:1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos

especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda porpessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros(empresas em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato deque o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido, a palavraorganizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados

objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, comoempresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao podeser visualizada sob dois aspectos:

Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional queespecializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definidano organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais deorganizao. a organizao formalizada oficialmente.

Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre osocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos comoocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e dosurgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro

documento formal.2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo.Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgosincumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles.

Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como asegunda funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar oprocesso administrativo.

Assim, organizar consiste em: Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).

Abrangncia da organizaoA organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma

totalidade. o desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizaofuncional e a organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximocaptulo.

2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento daempresa. o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de departamentalizao serovistos no captulo subseqente.

3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ouoperao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos cargos.

Direo


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A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da

organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem eacontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao etem a ver com as pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam

ser dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados quedelas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados pormeio da atividade das pessoas que compem a organizao. A direo a funo administrativa que se referes relaes interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organizaosejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de umaadequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao.

Abrangncia da direoDirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los

em direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e ossupervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo pode se dar em trs nveis distintos:

1.

Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade. a direopropriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva rea. Corresponde aonvel estratgico da organizao.

2. Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organizao. a chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do organograma. Corresponde aonvel ttico.

3. Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. a chamadasuperviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel operacional da organizao.

Controle

A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber: Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certostipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta umcarter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio emanipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir oindividualismo e a liberdade das pessoas.

Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manterautomaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automticode refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O controle detectadesvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade. Quando algo est sobcontrole significa que est dentro do normal.

Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo,como o planejamento, a organizao e a direo.

Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quartafuno administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados doque foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos.A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ouresultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercidapara um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.

Fases do controleO controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber:1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado.

Os critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para sedefinir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. So os


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objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidadesfsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver padres, como otempo padro no estudo dos tempos e movimentos. Custo padro, padres de qualidade, padres de volume deproduo so exemplos de padres ou critrios.

2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos

conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinadospadres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao ouverificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendocontrolado.

3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporcionaalgum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao seraceita como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites danormalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nasexcees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar eventuaisdesvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de grficos, relatrios,ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do

controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado.4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidospara que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidospara que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feitoexatamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Abrangncia do controleEnquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A

abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dosplanos estratgico, ttico e operacional.

Comportamento Organizacional

Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes ecomo os grupos e os indivduos se comportam dentro delas.

A organizao um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenaodos esforos das pessoas; racional = diviso de tarefas e hierarquia).

A organizao tem expectativas em relao s pessoas e vice-versa. A organizao esperaalcanar seus objetivos atravs das aes das pessoas na realizao de tarefas. As pessoas esperam alcanarseus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades atravs da organizao. Estabelece-se, assim, uma

interao entre a organizao e as pessoas, a qual chamada deprocesso de reciprocidade.

Teoria do Equilbrio OrganizacionalConceitos bsicos desta teoria:

Incentivos ou alicientes: so os "pagamentos" que a organizao faz aos seus participantes(p. ex.: salrios, benefcios, prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento,etc.)

Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que variade um indivduo para outro.

Contribuies: so os "pagamentos" que cada participante efetua organizao (p. ex.:trabalho, dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)

Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para aorganizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.


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Postulados bsicos desta teoria:

Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de

numerosas pessoas, que so os participantes da organizao; Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca

dos quais faz contribuies organizao;

Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos quelhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos; As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a

organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;

A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientespara proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies.

Tipos de participantesOs participantes da organizao so todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem

contribuies para sua existncia. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores,

fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mastodos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela.

Teoria da aceitao da autoridadeAutoridade: um fenmeno psicolgico, atravs do qual as pessoas aceitam as ordens e

decises dos superiores, sob certas condies (Barnard). Assim, a autoridade depende, no do superior, masda deciso do subordinado de aceit-la ou no.

Pressupostos da teoria da aceitao da autoridade:Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritria quando quatro condies ocorrem

simultaneamente:

Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem;

Quando no a julga incompatvel com os objetivos da organizao; Quando no a julga incompatvel com seus objetivos pessoais;

Quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la.Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importncia das comunicaes, pois se

elas no forem entendidas no geraro autoridade.

A motivao HumanaComportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade so sintomas de uma

doena denominada Insatisfao das Necessidades Egosticas.Dessa forma, o homem frustrado est to doente quanto o homem desnutrido.Deve, portanto a organizao, preocupar-se no somente com a satisfao das necessidades

bsicas dos seus empregados, visto que aquele que no tenha a oportunidade de interagir e obter valorizaoprofissional poder mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remunerao.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de MaslowSegundo Abraham Maslow, a satisfao de cada nvel pr-requisito para que o nvel seguinte

influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinmica, j que pode num momento,ser guiado por exemplo, pela necessidade de auto-realizao (caso de um mestrando/doutorando) e nomomento seguinte, pela necessidade de afetividade/amor (supondo-se que o mesmo indivduo tenha sofridouma perda de um relacionamento pessoal, um divrcio, por exemplo).

A escalada da pirmide, no depende apenas de condies oferecidas, mas tambm dascircunstncias de vida de cada pessoa.

Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de quereprimisse suas aspiraes profissionais de auto-realizao, a fim de dedicar-se criao de seus filhos, o quej no se verifica hoje.


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As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que asinferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reao comportamental um canal, atravs do qual vriasnecessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa psicolgica, o que produz reaes geraisde emergncia no comportamento humano.

Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organizao assumisse a construo de uma ponteentre as necessidades bsicas e de auto-realizao dos indivduos.

Primrias:"Saco Vazio no pra em p!.

Secundrias:Apesar de no ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido eficiente

estruturao de suas idias, foi aceita como de grande contribuio para a evoluo das tcnicasadministrativas.

Como pontos criticveis, pode-se citar: A difcil articulao operacional para o gerenciamento das necessidades bsicas.

A impossibilidade da padronizao do comportamento humano.Teoria dos Dois Fatores de HerzbergFrederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, como base de

sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber:Os Higinicos e os Motivacionais.

Fatores Higinicos (extrnsecos) so aqueles definidos pelo contexto que envolve oempregado e que fogem ao seu controle. So exemplos deles:

Salrios e Benefcios Tipo de Chefia Polticas e Diretrizes Organizacionais

O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulosmateriais (positivos) para a sua realizao ou, por outro lado, punies (negativos) pela no-realizao.Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a

satisfao ou, se a elevam, no a mantm continuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam ainsatisfao. Devido a isso, so caracterizados como Fatores Insatisfacientes.

Fatores Motivacionais(intrnsecos) so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefadesempenhada, sendo portanto, controlvel pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a auto-realizao.

Estes fatores (profundos e estveis), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios,bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes.

Em suma, os pressupostos de Herzberg so:

Relao Inexistente:Os Fatores Satisfacientes no levam situao inversa daquela determinada pelos FatoresInsatisfacientese vice-versa.

Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar satisfao nocargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral(diversificao de atribuies).

Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento deexplorao que pode surgir do efeito lateral.

Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidadesde cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte.

Os estudos de Heizberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idias vo totalmente ao encontro,tambm no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento detcnicas para a administrao comportamental.


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Abordagem de McClellandDavid McClelland, atravs da Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo, destaca trs motivos

(necessidades) que orientam a dinmica do comportamento humano, como est demonstrado na tabela aseguir.

Tabela 1 Teoria da Motivao pelo xito e/ou pelo Medo (McClelland)

Necessidade Meio de Satisfao

realizao - competir como forma de auto-avaliao

afiliao - relacionar-se cordial e afetuosamente

poder - exercer influncia

Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tm diferentes nveis de cada motivo, mas nuncaa inexistncia de qualquer deles, em especial o da realizao (motivao pelo xito), aprendido inicialmentena infncia.

Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo assim, quando o indivduoobtm sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tender a repet-lo para a soluo de outrosproblemas, o que caracterizar o estilo da pessoa.

A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e seaproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostoscomprovados cientficamente.

McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, medida que suas idias tm auxiliadolargamente para a definio de Clima Organizacional (Escala para Avaliao do Clima Organizacional),como sendo um fator que aumenta a eficcia da entidade, na proporo em que contribui para o alinhamentodos interesses individuais aos da organizao.

Teoria X e Y (Douglas McGregor)Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demostrar uma

variedade de estilos administrativos utilizados nas organizaes; o comportamento das pessoas tem relaodireita com as convices e estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y, apresentam certasconvices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes.

Teoria XA teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrtico que pretende que as pessoas fazerem

exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, do jeito similar que a Administrao Cientficade Taylor, a Clssica de Fayol e a Burocrtica de Weber. As convices sobre o comportamento humano soas seguintes:

O homem indolente e preguioso por natureza.

No gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido. O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em

geral, aos objetivos da organizao. Persiste-se a mudanas. A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e disciplina.

A Administrao segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos: Responsabilidade pelos recursos da empresa (organizao). Processo de dirigir os esforos das pessoas (controle das aes para modificar o seu

comportamento) Polticas de persuaso, recompensas e punio (suas atividades so dirigidas em funo

dos objetivos e necessidades da empresa). Remunerao como um meio de recompensa.


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Teoria Y a moderna concepo de Administrao, se baseia na eliminao de preconceitos sobre a

natureza humana, seus principais aspetos so: O homem meio no tem desprazer inerente em trabalhar a aplicao do esforo fsico

ou mental, em seu trabalho to natural quanto jogar e descansar. As pessoas no so resistentes as necessidades da empresa. As pessoas tm motivao bsica e padres de comportamento adequados e

capacidades para assumir responsabilidades. Ele no s aceita responsabilidades, tambm as procura. As capacidades de imaginao e de criatividade na soluo de problemas distribuda

entre as pessoas.A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrtico atravs do qual administrar um

processo de criar oportunidades e proporcionar orientao quanto a objetivos. A administrao se caracterizapelos seguintes aspetos:

responsabilidade da Administrao proporcionar condies para que as pessoas

reconheam e desenvolvam caracterstica como motivao, potencial dedesenvolvimento, responsabilidade. Criar condies organizacionais e mtodos de operaes por meio dos quais possam

atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforos em direo dos objetivos daempresa.

A teoria X apregoa um estilo administrativo de fiscalizao e controle rgido, o qual limita ascapacidades de participao e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera ao salriocomo o nico estmulo. Estas consideraes tem causado que no se utilizam todas as capacidades daspessoas, segundo a teoria Y, a Administrao deve liberar potenciais rumo ao auto-desenvolvimento. O estiloadministrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre dasquais salienta as seguintes:

Descentralizao das decises de responsabilidade. Ampliao do cargo para maior significado do trabalho. Participao nas decises mais altas e administrao consultiva. Auto-avaliao do desempenho.

McGregor classifica aos incentivos ou recompensas em diversas categorias: Os incentivos extrnsecos ligados ao ambiente, ralao comportamento com trabalho. Os incentivos intrnsecos Inerentes prpria natureza da tarefa realizao do indivduo

em o desempenho de seu trabalho.A estratgia proposta por McGregor a Administrao deve criar condies tais que os

membros da organizao, em todos os nveis, possam melhor alcanar seus prprios objetivos, dirigindo seusesforos para os objetivos da organizao.

Teoria Z (William Ouchi)Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idias, experincias e princpios extrados do

estilo japons de administrao. O contedo da teoria Z baseia-se no sistema trabalhista do Japo, concentradoem trs instituies tradicionais e milenares, a saber:

Emprego vitalcio. O Japons ingressa no emprego logo aps seus estudos e tende a nelepermanecer a vida toda (emprego estvel).

Remunerao por Antigidade. So remuneraes anuais constitudas de gratificaesconcedidas duas ou trs vezes por ano e que guarda certa relao com o desenvolvimento econmico daempresa

Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa o caminho que os trabalhadoresjaponeses escolheram para responder s necessidades da situao trabalhista ps-guerra, a relao japonesaentre patro e empregado, particularmente com o sistema de Antigidade, o apoio mais importante para este


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sindicalismo por empresa no Japo. A formao do sindicato estabelece uma relao tal que favorece aaplicao de uma poltica sindical coordenada com a poltica de negcios da empresa, instituindo umaconvergncia de objetivos.

Ouchi fez uma concluso da sua teoria qual deu o nome de Sociedade M, nela manifesta quepara ser bem sucedido, indispensvel um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforos

individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta trs tipos de organizaes: A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa uma identidade, e a estrutura funcional;a organizao descentralizada.

A estrutura Forma H (Holding). Na organizao as unidades operacionais esto ematividades no correlatas. Cada companhia procura maximizar seus rendimentos sempreocupaes com a coordenao e colaborao com outras unidades.

A estrutura Forma M (Multidivisional). As operaes so descentralizadas e as iniciativasindividuais encorajadas.

Sociedade M a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de umpas, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espao para a livre

iniciativa em um regime de livre concorrncia e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho emequipe entre as pessoas de setores concorrentes ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ouentre toda a comunidade empresarial e o governo.

Segundo o critrio de alguns autores a teoria Z proporciona a base para todo programa deadministrao orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes citados:

Um claro sentido dos propsitos e crenas. Os chefes e lderes da organizao devem terhabilidades de bem comunicar, para que todos compreendam seu papel. (Consenso).

Um compromisso geral com a excelncia. Que todas as fraquezas sejam examinadas ecorrigidas. Os padres definidos de excelncia devem ser continuamente medidos e refinados.

Uma clara estratgia de negcios. Proporcionar a racionalidade atravs da qual ela possa

alcanar seus objetivos e sobreviver. Uma equipe forte voltada para a soluo de problemas: Criao de uma mentalidadegrupal orientada para a soluo de problemas.

Uma estrutura de trabalho e de informao: a maneira pela qual o trabalho estorganizado deve ser analisado detidamente e questionada.

Um conjunto de recompensas significativas. Combinao de objetivos organizacionaiscom objetivos individuais. As pessoas necessitam sentir que esto trabalhando forte para atingir objetivosorganizacionais, mas que tambm encontram satisfao quanto aos seus objetivos individuais.

LideranaMesmo que desde o incio do sculo tenham sido desenvolvidas pesquisas envolvendo como

tema principal estudos sobre liderana, a Abordagem Clssica muito pouco se preocupou com a liderana esuas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia daliderana sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Abordagem Clssica enfatizava unicamente aautoridade formal, estudos da Escola de Relaes Humanas tiveram o mrito de demonstrar a existncia delderes informaisque mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios aatuarem como um grupo social coeso e integrado.

Muito dos sucessos e fracassos de empresas comerciais e industriais, governos e outras formasde organizao estavam atribudos ao tipo de liderana, eficiente nos casos de sucesso e pouco eficiente nosde fracasso. Por isso, diversas pesquisas foram surgindo com o propsito de estud-la, procurando identificarcaractersticas e comportamentos que poderiam ser essenciais para a liderana eficiente.


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Diversos so os autores que procuram conceituar liderana. Uma definio usual trata aliderana como o ato de conduzir as pessoas para o atingimento de um objetivo comum. Por estarmosadotando como bibliografia principal o livro de HERSEY & BLANCHARD, apresentaremos a definio deliderana elaborada por eles: "a liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupode indivduos nos esforos para a realizao de objetivo em determinada situao. Dessa definio, segue-se

que o processo de liderana uma funo do lder, do seguidor e de variveis da situao:

Teorias sobre Liderana

Diversos autores desenvolveram vrias teorias sobre a liderana. Essas teorias acompanharamo desenvolvimento da Teoria das Organizaes e influenciaram sensivelmente a Teoria Administrativa.

Teorias de Traos de Personalidade

Por vrios anos, a maneira mais comum de estudar a liderana se concentrava em apontarcertos traos peculiares, o que sugere a existncia de algumas caractersticas responsveis pela liderana

eficiente. Essas qualidades intrnsecas, como a inteligncia, energia fsica ou amistosidade, eram transferveisde uma situao para outra. A lgica dessas teorias era que nem todos indivduos tinham essas qualidades eapenas aqueles que as tivessem seriam considerados lderes potenciais. Assim, se pudssemos descobrir comoidentificar e medir tais qualidades de liderana (inatas no indivduo), seramos capazes de separar os lderesdos no-lderes.

Segundo a concluso de Eugene E. Jennings, "Cinqenta anos de estudo no conseguiramchegar a um trao ou conjunto de qualidades de personalidade que possam ser usados para discriminarlderes e no-lderes.Tais estudos provaram que a liderana um processo dinmico, que varia de situaopara situao, com mudanas em lderes, seguidores e situaes.

Teorias sobre Estilos de LideranaA partir da tentativa frustrada de separar lderes de no-lderes atravs de traos individuais,

um novo mtodo de estudo surgiu considerando a situao e o comportamento do lder.

Enquanto a Administrao Cientfica considerava as pessoas como instrumentos ou mquinasque deviam ser manipuladas por seus lderes (os operrios precisavam ajustar-se administrao, e no esta spessoas), no movimento de Relaes Humanas o lder deveria facilitar a realizao cooperativa de objetivospelos seguidores, ao mesmo tempo em que daria oportunidades para seu desenvolvimento e crescimentopessoal.

Dentro das teorias sobre estilos de liderana, a teoria do comportamento de Lder Autoritrio-Democrtico foi uma das que mais se destacou. Os autores mais antigos pensavam que o interesse pela tarefatendia a ser representado pelo comportamento de lder autoritrio (interesse pela tarefa), enquanto que uminteresse pelas relaes humanas era representado pelo comportamento do lder democrtico (interesse pelasrelaes humanas).

No estilo autoritrio, todos os programas so estabelecidos pelo lder, enquanto que no estilodemocrtico os programas podem ser discutidos pelo grupo e este pode chegar s decises. claro que entreesses dois extremos existe uma diversidade de estilos de comportamento de lder. Robert Tannenbaum eWarren H. Schmidt apresentam um modelo que vai desde o extremo de um comportamento autoritrio at oextremo de comportamento democrtico

Outros estudos sobre liderana foram realizados na Universidade de Michigan. Esses estudosidentificaram dois conceitos denominados orientao para o empregado e orientao para a produo. Um


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lder descrito como orientado para o empregado acentua o aspecto de relaes humanas de seu trabalho,enquanto que a orientao para a produo acentua a produo e os aspectos tcnicos de trabalho. Tal estudo paralelo ao estudo anterior, pois seus conceitos so os mesmos: autoritrio = tarefa; democrtico = relaes.Tambm muito semelhante a esses estudos, pode-se acrescentar os Estudos de Dinmica de Grupo, queapontavam o lder com os mesmos extremos (autoritrio x democrtico).

Estudos de Liderana da Ohio State University

Estes estudos, iniciados em 1945, tentaram identificar vrias dimenses do comportamento delder. A equipe de pesquisa responsvel definiu liderana da seguinte maneira: "Comportamento de umindivduo quando dirige as atividades de um grupo para arealizao de um objetivo

Aps, limitou a descrio do comportamento de lder a duas dimenses: Estrutura Inicial eConsiderao. A primeira refere-se "comportamento do lder ao delinear a relao entre ele e os membros dogrupo de trabalho, bem como ao tentar estabelecer padres bem definidos de organizao, canais decomunicao e mtodos de ao". J a Considerao sugere "comportamento que indica amizade, confiana

mtua, afeto na relao entre o lder e os membros de sua equipe.Atravs do estudo do comportamento de lder, a equipe de Ohio State verificou que as duas

dimenses anteriormente referidas so distintas. Uma no depende da outra. Assim, o comportamento delder, para esta escola, pode ser descrito como uma combinao das duas dimenses.

A Rede Administrativa

Hersey e Blanchard (1977), ao discutir conceitos de liderana da Ohio State University, deMichigan e da Dinmica de Grupo, concentram-se em dois conceitos tericos; um deles acentua a realizaode tarefa e o outro foca o desenvolvimento de relaes pessoais. Estes conceitos foram, segundo os autores,

popularizados por Robert Blake e Jane Mouton, em sua Rede Administrativa. A figura 3 os representagraficamente:

Neste modelo, so localizados cinco tipos diferentes de liderana, desenvolvidos em cima dosquadrantes identificados pelos estudos da Ohio State University. So eles:

Empobrecido: esforo mnimo para que se realize o trabalho para se manter na organizao; Country Clube (clube de campo): ateno para as relaes entre as pessoas se d de forma amistosa

e agradvel dentro da organizao; Tarefa:eficincia de operaes resulta numa interferncia mnima de elementos humanos; Meio Termo: equilbrio entre a necessidade de realizao do trabalho e a manuteno da moral das

pessoas em nvel satisfatrio; e, Equipe: trabalho com pessoas interessadas num objetivo comum, havendo relaes de confiana erespeito.

A diferena bsica entre os modelos da Ohio State e Rede Administrativa centra-se no fato deque a ltima tende a ser um modelo de atitude que mede as predisposies de um administrador, enquanto quea primeira sugere um modelo comportamental que examina como aes do lder so percebidas por outros.

Vrios autores discutiram o conflito existente na satisfao dos dois interesses centrais dassituaes de liderana a tarefa e as relaes humanas. Chester Barnard inclui os dois interesses comonecessrios para a sobrevivncia de qualquer organizao. Andrew Halpin, ao verificar, em questionrio

aplicado, que a maioria dos entrevistados enxergava Considerao e Estrutura Inicial como formas exclusivasde comportamento de lder, concluiu que um bom lder deve contribuir para a realizao de objetivo emanuteno de grupo.


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Rensis Likert, identificou, em algumas organizaes estudadas, supervisores "centralizados noempregado" e "centralizados na tarefa". Verificou que a superviso geral, e no a rigorosa, tendia a estarligada a elevada produtividade. Assim, concluiu que o comportamento de lder ideal o centralizado noempregado, apesar de levantar srias dvidas quanto ao fato de existir ou no um estilo ideal decomportamento do lder.

Recursos Humanos

1. RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao,

atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego

que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente

para abastecer adequadamente o processo de seleo de matria-prima bsica (candidatos) para seu

funcionamento.

O recrutamentorequer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber:

o que a organizao precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, e quais as tcnicas

de recrutamento a aplicar.

1. Pesquisa Interna: O que a organizao precisa: Pessoas necessrias para a tarefa organizacional.

2. Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e

alvejar.

3. Tcnica de recrutamento a aplicar.

O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.

Os empregadores usam a anlise de cargo e suas descries para muitas coisas, como para desenvolver

programas de treinamento ou para determinar a remunerao de vrios cargos. Mas as descries de cargo so

usadas mais freqentemente para decidir que tipo de pessoas recrutar e selecionar para os cargos da empresa.

O Processo de Recrutamento

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O incio do processo de

recrutamento depende da deciso de linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade

de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui

a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas providncias dependem de umadeciso de linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem de servio, geralmente denominada


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requisio de empregado ou requisio de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e

assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes

envolvidos no documento dependem do grau de sofisticao existente na rea de recursos humanos: quanto

maior a sofisticao, menor os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente dever preencher no

documento. No caso da requisio de empregado, quando o rgo de recrutamento a recebe, verifica se existe

algum candidato adequado disponvel nos arquivos; caso contrrio, deve recrut-los atravs das tcnicas de

recrutamento mais indicadas em cada caso.

O processo de recrutamento e seleo pode ser visto como uma srie de etapas:

1. Fazer o planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as vagas a serem preenchidas.

2. Formar um conjunto de candidatos para esses cargos atravs de recrutamento interno ou externo.

3.

Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrio e talvez realizar uma entrevista de seleo

inicial.

4. Utilizar vrias tcnicas de seleo como testes, informaes sobre antecedentes e exames mdicos para

identificar os viveis.

5. Enviar um ou mais candidatos viveis ao supervisor ou responsvel pelo cargo.

6. Submeter os candidatos a uma ou mais entrevistas de seleo com o supervisor e outros interessados para

determinar qual ou quais candidatos recebero propostas.

Meios de Recrutamento

O mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificadas que devem ser

diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenci-las, atravs de uma multiplicidade de

tcnicas de recrutamento, visando a atrair candidatos para atender s suas necessidades.

O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar

aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos

aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de

emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos

aplicados sejam reais ou potenciais, esto trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Da os dois

meios de recrutamento: o interno e o externo.

Recrutamento Interno


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O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs

do remanejamento de seus empregadores, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou

transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal)

Assim, o recrutamento interno pode envolver:

1 transferncia de pessoal;

2 promoes de pessoal;

3 transferncias com promoes de pessoal;

4 programas de desenvolvimento de pessoal; e

5 planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.

Vantagens do Recrutamento Interno:

1 mais econmico, pois evita despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de

recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos de integrao do novo

empregado etc.

2 mais rpido, evita as demoras freqentes do recrutamento externo, a expectativa do dia em que o

anncio ser publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha

de trabalhar durante o perodo de aviso prvio em seu atual emprego, a demora natural do prprio processo de

admisso etc.3 Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido, avaliado durante

certo perodo de tempo submetido apreciao dos chefes envolvidos; no necessita, na maior parte das

vezes, de perodo experimental, de integrao e induo organizao, ou de informaes cadastrais a

respeito. A margem de erro reduzida, graas ao volume de informaes que a empresa rene a respeito de

seus funcionrios.

4 uma fonte poderosa de motivao para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade

de crescimento dentro da organizao, graas s oportunidades oferecidas para uma futura promoo. Quando

a empresa desenvolve uma poltica consistente de recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal

atitude de constante auto-aperfeioamento e auto-avaliao, no sentido de aproveitar as oportunidades ou

mesmo de cri-las;

5 Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu

retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.

6 Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades so

oferecidas aos que demonstrem condies de merec-las.

Desvantagens do Recrutamento Interno:


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Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para poderem ser

promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos, e motivao para

chegar l, mas se a empresa no oferecer oportunidades de crescimento aos empregados, pode-se frustr-

los.

Pode haver um conflito de interesses, pois muitos no demonstram condies de chegar a um posto mais

elevado e impedem que outros cresam.

Sucessivas promoes no so bem vistas, porque um determinado momento esse empregado vai

estacionar e no ter mais perspectivas dentro da organizao.

No pode ser feita quando o presidente se afasta, assim h uma conseqente estagnao do patrimnio

humano na empresa.

Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas ediretrizes da organizao, ou seja, os empregados, convivendo apenas com os problemas e com situaes

de sua organizao, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de inovao. A empresa pode

importar solues de outras organizaes, mas ter que adapt-la para os padres de sua cultura

organizacional.

Recrutamento Externo

O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organizao

procura preench-la com pessoas estranham, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de

recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados

em outras organizaes e pode envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de recrutamento.

1 Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros recrutamentos;

2 Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa;

3 Cartazes ou anncios na portaria da empresa;

4 Contatos com sindicatos e associaes de classe;

5 Contatos com universidades, escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos, centros de integrao

empresa-escola etc;

6 Conferncias e palestras em universidades e escolas;

7 Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua;

8 Anncios em jornais, revistas etc;

9

Agncias de recrutamento; e


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10 Viagens para recrutamento em outras localidades.

Tcnicas de recrutamento externo

Consulta aos arquivos de candidatos.

Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa.

Cartazes ou anncios na portaria da empresa.

Contatos com sindicatos e associaes de classe.

Contatos com universidades e escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos, centros de

integrao empresa-escola.

Conferncias e palestras em universidades e escolas.

Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado.

Viagens de recrutamento em outras localidades.

Anncios em jornais e revistas.

Agncias de recrutamento.

Recrutamentoon-line

As organizaes esto apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir custos dos processos deproviso de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos

candidatos. A Internet proporciona velocidade de informao e facilidade em trabalhar grandes volumes de

dados. Permite agilidade, comodidade e economia.

A Internet constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se aproximarem,

embora distantes fisicamente. Os servios on-line de recrutamento abrem as portas de muitas empresas e

permitem eliminar etapas da proviso. Alm do mais, permitem a montagem de bancos de talentos, ao se

guardar currculos de candidatos internos (os prprios funcionrios) e externos. a tecnologia da informao

a servio da ARH.

Vantagens do Recrutamento Externo:

1 Traz sangue novo e experincias novas para a organizao.

2 Renova e enriquece os recursos humanos da organizao.

3 Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas

ou pelos prprios candidatos.


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Desvantagens do Recrutamento Externo:

1 geralmente mais demorado que o recrutamento interno. O perodo de tempo despendido com a escolha e

mobilizao das tcnicas mais adequadas, com tcnicas de recrutamento, apresentao de candidatos, com

recepo e triagem inicial, entre outros.

2 mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias,

despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio,

formulrios, etc.

3 Em princpio, menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos so desconhecidos,

por isso que geralmente as empresas contratam por um perodo de experincia e probatrio.

4 Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a

visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o

monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal.

5

Geralmente, afeta a poltica salarial da empresa, influenciando faixas salariais internas, principalmentequando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio.

Recrutamento misto

Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou externo. Um sempre

complementa o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga

precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado, o deslocamento produz

uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto da

organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, a menos que seja

cancelada. Por outro lado, sempre que faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou

algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em

outra organizao que lhe parea melhor.


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Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem

sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes

internas como fontes externas de recursos humanos.

O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema:

1 Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno.

2 Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo.

3 Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo

ou a escolha dos candidatos recrutados mais adequados aos cargos existentes na empresa.

A seleo visa solucionar:

1 Adequao do homem ao cargo;

2 Eficincia do homem no cargo.

As exigncias de seleo baseiam-se nas especificaes do cargo, com o objetivo de fornecer maior

objetividade e preciso ao processo seletivo.

tambm um processo de comparao e deciso.

2. SELEO

A seleo implica uma comparao e uma escolha. Comparao entre as caractersticas de cada

candidato com o padro de referncia que so as especificaes do cargo. As especificaes so decorrentes

da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu ocupante. O candidatoadequado dever possuir as caractersticas requeridas pelo cargo. Feita a comparao, pode ocorrer que

existam vrios candidatos adequados ao cargo. Sobrevem, ento, a escolha. Isto , qual dos candidatos

adequados ao cargo dever ser escolhido para ocup-lo. E esta uma deciso de cada gerente ou supervisor.

A participao do gerente ou supervisor no processo seletivo tem um forte impacto sobre a escolha da

pessoa mais adequada. E a troca aberta de informaes corretas entre o gerente ou supervisor e o candidato ao

cargo importante.


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Na realidade, os gerentes ou supervisores e suas equipes esto sendo cada vez mais envolvidos no

processo de seleo de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, so os gerentes que

entrevistam os candidatos e tomam as decises sobre quem ser admitido em sua equipe. Em outras palavras,

so as prprias equipes que entrevistam seus provveis futuros colegas, cabendo ao gerente a palavra final na

escolha. Isto significa que a seleo est se tornando cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma

funo de staff do rgo de Recursos Humanos.

O processo de seleo ou de contratao basicamente uma srie de estudos de pessoal. Cada passo na

seqncia deve contribuir com nova informao. Os objetivos de informao devem ser atribudos ao passo

mais indicado para extrair o tipo de dados que se procura obter. Uma entrevista preliminar pouco pode fazer,

porm faz uma seleo, eliminando os que no servem.

A seleo de pessoal basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas tcnicas de

seleo. A aplicao dessas tcnicas se faz atravs de diversas fases, conforme a complexidade do cargo a ser

preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que vai gradativamente afinando as peneiras at chegar

a uma sintonia fina em relao aos candidatos. como se cada fase fosse parte de um sistema de decantao

progressiva.

Assim sendo a seleo visa solucionar dois problemas bsicos:

1 Adequao do homem ao cargo;

2 Eficincia e eficcia do homem no cargo.

A variabilidade humana enorme, as diferenas individuais tanto no plano fsico como no psicolgico,

levam as pessoas a perceberem situaes de maneiras diferentes, a se comportarem e desempenharem

diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizaes.

O processo seletivo deve fornecer no apenas uma idia atual, mas tambm uma projeo de como a

aprendizagem e a execuo se situaro no futuro.

Seleo como um Processo de Comparao

A seleo um processo de comparao entre duas variveis: os requisitos do cargo a ser preenchido e

o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam.

Essa comparao exige que a descrio e a anlise do cargo seja transformada em uma ficha

profissiogrfica ou ficha de especificaes (representa as caractersticas que o ocupante do cargo dever

possuir), a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor. Na realidade essa


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comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis, mas, sobretudo em uma

faixa de aceitao, admitindo certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal.

Seleo como um Processo de Deciso

Como um processo de deciso, a seleo de pessoal, comporta trs modelos de comportamento:

1 Modelo de colocao no inclui a categoria de rejeio, o candidato apresentado deve ser admitido sem

sofrer rejeio alguma;

2 Modelo de seleo cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda

preencher, podendo ocorrer aprovao ou rejeio;3 Modelo de classificao neste modelo existem vrios candidatos para vrios cargos. Se rejeitado, passa

a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher at se esgotarem os

cargos vacantes; se fundamenta no conceito ampliado de candidato da organizao, que ser posicionado no

cargo mais adequado s suas caractersticas pessoais.

Assim temos dois requisitos:

a) Tcnicas de seleo: capaz de permitir comparaes de vrios candidatos em relao aos vrios cargos;

b) Existncia de modelos de seleo: permitem o ganho mximo nas decises sobre candidatos ou

simplesmente padres quantitativos de resultados.

Colheita de Informaes sobre o Cargo

As informaes do cargo que se pretende preencher podem ser obtidas atravs de cinco maneiras:

1. Descrio e Anlise do cargo: o levantamento das informaes a respeito dos requisitos e das

caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir a fim de que o processo de seleo se concentre neles.

2. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos: essa tcnica localiza as caractersticas desejveis (que

melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos.


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Caractersticas Desejveis Caractersticas Indesejveis

Afabilidade no trato com as pessoas Irritabilidade fcil

Facilidade no relacionamento Introverso

Vontade de agradar o cliente Impacincia

Resistncia frustrao Pouco controle emocional

Verbalizao fcil Dificuldade de expresso

Trabalho em equipe Dificuldade de relacionamento

Boa memria Pouca memria

Concentrao visual e mental Disperso mental

Facilidade com nmeros Dificuldade em lidar com nmeros

3. Requisio de empregado: consiste na verificao dos dados na requisio do empregado, preenchidos

pelo chefe direto, especificando os requisitos e as caractersticas que o candidato ao cargo dever possuir;

4. Anlise do cargo no mercado:quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a empresa no tem

nenhuma definio a priori.

5. Hiptese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada resta uma previso

aproximada do contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante.

Escolha das Tcnicas de Seleo

Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o passo seguinte a escolha das tcnicas de

seleo adequadas para conhecer e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo podem ser

classificadas em cinco grupos:

1- Entrevista de seleo Dirigidas (com roteiro preestabelecido)

No dirigidas (sem roteiro ou livres)

2- Provas de conhecimento ou capacidade Gerais (de cultura geral ou de lnguas)

Especficas (de cultura profissional ou

de conhecimentos tcnicos)

3- Testes psicomtricos De aptides (gerais ou especficas)


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4- Testes de personalidade Expressivos (PMK)

Projetivos (da rvore)

Inventrios (de motivao, de frustrao e de interesses)

5- Tcnicas de simulao Psicodrama ou Dramatizao (role-playing).

Comumente, escolhe-se mais de uma tcnica de seleo para cada caso. Cada tcnica auxilia as demais

fornecendo amplo conjunto de informaes sobre o candidato. As tcnicas escolhidas devero representar o

melhor preditor para o desempenho futuro do cargo. Preditor a caracterstica que uma tcnica de seleo

deve possuir no sentido de predizer o comportamento do candidato em funo dos resultados que alcanou

quando submetido a essa tcnica. Pode-se avaliar esta caracterstica das tcnicas aplicando-as emdeterminados candidatos que depois de admitidos so avaliados quanto ao desempenho nos cargos. Tanto a

avaliao de desempenho quanto o resultado da tcnica de seleo utilizada devem ter resultados

positivamente correlacionados.

Veremos agora as principais caractersticas das tcnicas de seleo:

1 Entrevista de Seleo

tcnica de seleo mais utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas, seja como nica tcnica

a ser utilizada ou como complemento a outras. Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica

mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a

respeito dos candidatos.

Assim, a entrevista constitui-se num instrumento vital em matria de seleo de RH. Atravs de uma

conversao bem dirigida, o selecionador busca informaes sobre os candidatos que no puderam ser

mensurados pelos testes de seleo e pode confirmar ou no as demais informaes, bem como, proceder ao

exame do currculo do candidato.

Para que haja um grau mais de confiabilidade nos resultados da pesquisa necessrio que duas

providncias sejam tomadas:


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1 - Treinamento dos Entrevistadores: Para alcanar os objetivos da entrevista todo entrevistador deve

observar os seguintes aspectos:

1 Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto.

2 Evitar perguntas do tipo armadilha.

3 Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele.

4 Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas.

5 Evitar emitir opinies pessoais.

6 Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organizao e o emprego.

7 Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato como apenas bom, regular ou pssimo.

8 Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao

candidato e no s anotaes.

9

Ter em mos, antes da entrevista, todas as caractersticas do cargo a ser preenchido, tais como: ttulo docargo, do superior hierrquico, uma descrio detalhada das tarefas que compem o cargo, mquinas e

equipamentos a serem utilizados no exerccio do cargo, requisitos mentais exigidos, nvel de instruo,

responsabilidades inerentes ao cargo e outras informaes concernentes. As empresas bem-sucedidas esto

descentralizando totalmente as atividades de seleo de pessoal. Nelas o processo de seleo no est mais nas

mos de uma nica pessoa e sim sob responsabilidade da equipe com que o candidato selecionado vai

trabalhar.

Casa equipe entrevista e escolhe seus futuros participantes. Nada melhor para a consolidao do esprito deequipe.

2 Construo do Processo de Entrevista:Dependendo das habilidades do entrevistador, pode-se lhe dar

menor ou maior liberdade na conduo da entrevista. Assim as entrevistas podem ser classificadas em funo

do formato das questes e das respostas requeridas em cinco tipos, a saber:

1 Entrevista totalmente padronizada a entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiro

preestabelecido. Ela pode assumir uma variedade de formas, como escolha mltipla, verdadeiro ou falso, sim

ou no etc. As perguntas e as respostas so fechadas. O candidato deve escolher entre as respostas

apresentadas.

2 Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes As perguntas so previamente

elaboradas, mas permitem respostas abertas ou livres.

3 Entrevista diretiva No especifica as questes mas o tipo de resposta desejada.

4 Entrevista no diretiva No especficas nem as questes nem as respostas. So as entrevistas informais,

totalmente livres e cuja seqncia e orientao fica a cargo do entrevistador. O nico problema deste tipo de

entrevista o que entrevistador pode despercebidamente esquecer ou omitir alguns assuntos ou informaes.


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2 Etapas da Entrevista de Seleo

A entrevista de seleo merece cuidados especiais e seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber:

Preparao da Entrevista:

A entrevista no deve ser realizada de improviso, ela precisa ter algum tipo de preparao ou

planejamento que permita determinar os seguintes aspectos:

O que se pretende com a entrevista

Qual o tipo de entrevista (estruturada ou livre)

Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato Levantar o maior nmero possvel de informaes sobre o candidato a entrevistar

O maior nmero possvel de informaes sobre o cargo a ser preenchido e as caractersticas pessoais

essenciais exigidas pelo cargo.

Com os itens acima o entrevistador poder comparar entre o que o cargo exige e o que o candidato oferece.

Ambiente:

necessria a preparao do ambiente onde ocorrer entrevista, sob dois prismas:

1 Fsico O local fsico deve ser privado e confortvel. Sem rudos e sem interrupes de outras pessoas.

2 Psicolgico O clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem presses de

tempo, sem coaes ou imposies.

Processamento da Entrevista

Existe um intercmbio de informaes entre entrevistador e entrevistado. O entrevistador provoca

estmulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudas suas respostas e reaes comportamentais (retroao),

que lhe permitam reelaborar novas perguntas , realimentando o processo, e assim por diante. Da mesma forma

que o entrevistador obtm as informaes que deseja, deve tambm prestar as informaes que o candidato

necessita para tomar decises. Uma parte da entrevista consistir em prestar ao candidato informaes sobre a

oportunidade existente e sobre a organizao, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorvel e

positiva e reforar seu interesse.

O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos:


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1 Material o contedo da entrevista isto o conjunto de informaes que o candidato fornece a seu

respeito.

2 Formal o comportamento do candidato isto a maneira pela qual o candidato se comporta e reage

dentro da situao. O que se pretende neste aspecto ter um quadro das caractersticas pessoais do candidato,

independentemente.

A entrevista deve ser objetiva e deve durar o tempo suficiente que varia de candidato para candidato.

Encerramento

O encerramento deve ser elegante, ou seja, o entrevistador deve fazer um sinal claro que demonstre o

fim da entrevista, bem como posicionar o candidato de como ele ser contatado para saber o resultado da

seleo ou quais sero os desdobramentos daquele contato.

Avaliao do Candidato

Depois do entrevistado deixar a sala o entrevistador deve consultar as anotaes feitas durante a

entrevista, que no devero ser muitas, e avaliar o candidato. No final definir se o candidato foi rejeitado ou

aceito e qual sua colocao em relao aos demais candidatos que disputam a mesma vaga.

O entrevistador deve funcionar como o fiel da balana que compara objetivamente as caractersticas

oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

3

Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade

Estas provas ou testes procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos exigidos

pelo cargo ou o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. So classificadas em trs tipos:

1 Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:

1

Orais: perguntas verbais especficas e respostas verbais especficas.2 Escritas: aplicadas por escrito procuram avaliar os conhecimentos adquiridos

3 Realizao: aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo

determinado. Ex: datilografia, digitao, desenho, manobra de um veculo etc.

2 Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos:

1 Provas gerais: refere-se cultura geral ou conhecimentos gerais

2 Provas especficas: pesquisa conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo a ser

preenchido.


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3 Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:

1 Tradicionais - do tipo dissertativo ou expositivo.

2 Objetivas em forma de testes objetivos que podem ser:

De alternativas simples certo/errado, sim/no etc.

De preenchimento de lacunas

De mltipla escolha

De ordenao ou conjugao de pares.

3 Mistas apresentam tanto perguntas dissertativas quanto testes.

As provas objetivas tendem a ser mais objetivas e de fcil avaliao.

4 Testes Psicomtricos

So testes que avaliam o comportamento das pessoas sob um prisma objetivo e padronizado. Sua

funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando sob condies padronizadas e

comparando-as com padres baseados em pesquisas estatsticas.

Estes testes focalizam principalmente as aptides das pessoas. Enquanto as provas de conhecimentos

ou de capacidade medem a capacidade de realizao atual de uma pessoa, os testes psicomtricos enfatizam asaptides individuais.

Existe uma grande diferena entre aptido e capacidade. A aptido nasce com as pessoas e representa

a predisposio da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. Assim, a aptido uma

habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou no por meio do exerccio

ou da prtica.

A capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela

adquirida do desenvolvimento de uma aptido preexistente.

Segundo Thurstone a estrutura mental das pessoas formada por sete fatores, cada um desses fatores

responsvel por uma determinada aptido. Os testes psicomtricos iro avaliar cada um destes fatores ou

aptides:

1 FATOR V compreenso verbal

2 FATOR W fluncia de palavras

3 FATOR N fator numrico

4 FATOR S relaes espaciais

5

FATOR M memria associativa


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6 FATOR P rapidez perceptual

7 FATOR R raciocnio.

Modernamente, est se dando muita nfase chamada inteligncia emocional, ou seja, o grau de

ajustamento do comportamento emocional da pessoa.

Os testes psicomtricos tm duas importantes caractersticas:

1 Validade Um teste de seleo valido quando capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no

cargo.

4 Preciso Um teste preciso quando aplicado vrias vezes em uma mesma pessoa, e no apresenta

distores considerveis em seus resultados.

5 Testes de Personalidade

Os testes de personalidade analisam os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo

carter (traos adquiridos) ou pelo temperamento (traos inatos). Um trao marcante de personalidade uma

caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais.

Os testes de personalidade podem ser:1 GENRICOS quando revelam traos gerais de personalidade psicodiagnsticos. Nesta categoria

encontram-se os testes expressivos (de expresso corporal) Ex: PMK psicodiagnstico miocintico de

Mira y Lopez e os Projetivos (de projeo de personalidade), Ex: o teste da rvore de Koch.

2 ESPECFICOS quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio

emocional, frustraes, interesses, motivao etc. Tanto as aplicaes, como a interpretao dos testes de

personalidade, exigem necessariamente a participao de um psiclogo.

6 Tcnicas de Simulao

As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de

simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis

que lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interao com outra

pessoa ou outras pessoas. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar

seu prprio esquema de comportamento.


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Muitas organizaes utilizam alm das tcnicas de entrevista e dos testes psicolgicos, tambm a

tcnica de simulao, onde o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum acontecimento,

geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhar na organizao, fornecendo alguma expectativa

mais realista acerta de seu comportamento frente s situaes. Estas tcnicas promovem tambm uma auto-

avaliao do candidato, que tem uma noo mais real do que enfrentar no cargo que pretende assumir.

7 Avaliao e Controle dos Resultados

O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, a eficincia consiste em fazer corretamente as coisas:

saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimento que sejam vlidos e precisos, dotar a seleo de rapidez

e agilidade, contar com o mnimo de custos operacionais, envolver as gerncias e suas equipes no processo de

escolher candidatos.A eficcia consiste em alcanar resultados e atingirem objetivos: saber trazer os melhores talentos para

a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com novas aquisies de pessoal. Um dos

problemas principais na administrao de um processo medir e avaliar seu funcionamento por meio de

resultados, ou seja, de suas sadas.

Para medir a eficincia do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos:

a) Custo pessoal: que incluem o pessoal que administra os processos de proviso de pessoal.

b) Custos de operao: que incluem telefonemas, telegramas, correspondncia, honorrios deprofissionais e de servios envolvidos (agncias de recrutamento, consultoria), anncios nos jornais e revistas

despesas de viagens de recrutamento etc.

c) Custos adicionais: que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobilirio, instalaes

etc.

Para medir a eficcia de proviso muito til a utilizao do quociente de seleo que pode ser

calculado por meio da seguinte equao.

O quociente de seleo o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de

candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua

eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta

e procura no mercado de recursos humanos.

1 Custo total das operaes de recrutamento e seleo.

2 Custo por admisso

3 Custo por admisso por fonte de recrutamento

4

Totais de admisses5 Totais de admisses por fonte de recrutamento


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6 Qualidade do recrutamento por fonte

7 Benefcios por fonte e eficincia da fonte

8 Anlise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rejeitados

9 Anlise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rendimentos observados

10 Total de admisses por anncio

11 Custos diferenciais por fonte

12 Custo total das operaes de recrutamento e seleo.

* Apesar de seu elevado custo operacional, a seleo de pessoas trs importantes e enormes resultados para

a organizao.

1

Adequao das pessoas ao cargo e conseqente satisfao do pessoal com o emprego2 Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes

3 Melhoria gradativa do potencial humano

4 Maior estabilidade permanncia das pessoas e decorrente reduo de rotatividade

5 Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal

6 Melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao do moral

7 Menores investimentos e esforos em treinamento.

A seleo tambm promove importantes resultados para as pessoas:

1 Aproveita ao mximo as habilidades e caractersticas de cada um no trabalho

2 Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo;

3 Eleva a satisfao das pessoas pelo fato de localizar a atividade mais indicada para cada indivduo;

4 Evita perdas futuras na recolocao ou substituio de pessoas pelo provvel insucesso no cargo.

Para que haja melhoria contnua do processo de proviso, necessrio que ele no seja estritamentecondicionado por normas, o processo de proviso vivo, adotvel e deve ser gil e flexvel.

que a administrao participativa se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento das pessoas

descentralizado, a fim de que cada gerente torne-se gestor de pessoas, isto , gestor de seus subordinados,

cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho.

3. INTEGRAO


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A convico de que a autodescoberta o potencial para a ao faz com que o individuo busque um

grupo de aprendizagem, doando sua habilidade ao trabalho do time.

Nas instituies modernas no h lugar para tarefas individualizadas. O sentido do time abre para cada dia que

passa uma atmosfera de aes em consenso.De co-criaes, atravs de geraes e somas de idias.E, para,

tanto, o dom de percepo precisa ser levado em a serio e desenvolvido.

O sentido de vida em grupo permeia a nova cultura de preveno nas empresas. evidente que se trata

de uma nova filosofia, e no de tcnicas.O mundo real no vive dependendo de siglas.Existe uma grande

confuso de mtodos e nomes.

No entanto todos eles revelam a pista da integrao entre as pessoas com o sistema para visualizar no sentido

mais amplo da palavra. No adianta sistematizar, medir, planejar estrategicamente projetos de melhorias se

tudo isto no corresponder a um s plano de fundo, o sentido das vidas das pessoas.

O objetivo da integrao evitar problemas gerados por conflitos destrutivos e garantir uma boacomunicao entre as estaes de trabalho.

Crosby aponta trs princpios que se aplicam na integrao:

1 Fazer com que os clientes internos sejam bem sucedidos;

2 Fazer com que os fornecedores sejam bem sucedidos;

3 Fazer com que os clientes externos sejam bem sucedidos;

Esses trs pontos precisam estar integrados na viso de futuro de uma organizao. Mas ainda

mistrio desdobr-los em tarefas executveis.

O mercado de mo de obra to importante quanto o mercado de vendas. ultrapassada a idia de que

o funcionrio facilmente substitudo, e que o que importa investir esforos em cima dos clientes externos,

precisamente, os compradores do produto.

Assim como o oceano inesgotvel pode esvaziar-se e enfraquecer com a negligncia, a mo de obra pode

desaparecer se for subestimada e no for alimentada adequadamente.

Assim como os peixes que nadam em guas poludas apresentam sinais mnimos de vida, grande parte

dos humanos num ambiente de trabalho comum, trabalham bem em baixo de sua capacidade mxima.

Foram treinados para agir assim porque seus patres lhe oferecem plstico em vez de alimentos.

Construir um clima de considerao responsabilidade bsica de gestores que desejam viver a era da

sabedoria, da integrao, onde a qualidade no ser um objeto de estudo e sim um objetivo de vida. No lugar

de iniciar os treinamentos para tarefas de sistematizao e ferramentas estatsticas, seria necessrio orientar aspessoas atravs de um processo educacional implacvel, de estabelecer polticas no sentido como teramos


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uma atitude, simptica, responsvel, autentica e efetiva com os outros no dia-a-dia e em momentos difceis

para a soluo do problema. preciso criar nas pessoas uma vontade de aprender, de se autoconhecer e de

trocar experincias com outros.

Ao redescobrir as foras humanas, investindo-se em todas as possibilidades de torn-la criativa, a

empresa estar integrando-a no sistema.

A integrao de cada indivduo com o sistema exige um sistema preparado para receber e respeitar

diferenas individuais.

Assim, a arte do relacionamento humano precisa ser estudada. Pessoas conscientes do seu potencial e

em pleno autodesenvolvimento procuram um time de trabalho para doar e receber novas experincias. Porem,

a vivncia de vrias individualidades, com vrios interesses, se no for bem gerenciada, inibe, atropela e

bloqueia criaes de projetos ou solues de problemas.

As maiores barreiras mencionadas por lderes de processos quando se trata de implantar um sistemaso as resistncias culturais das pessoas. O maior problema na vida particular e profissional est nos

relacionamentos com os outros. Famlias, chefes, amigos, colegas, etc.

Ento, este o desafio! Visto que o homem nada mais do que uma rede de relacionamentos.

Sua Marca Pessoal

Uma pessoa feliz e realizada satisfaz os seus desejos, sejam estes de ordem material, psicolgica,

social ou profissional. E quando esta postura representar de fato alguma diferena significativa no ambienteem que vive e trabalho, com certeza estar agregando valor, deixando assim a sua marca pessoal. As pegadas

da qualidade.

Voc responsvel por criar um ambiente de considerao para as pessoas que esto a sua volta. O

mandamento de Saint Exupry. Autor de o pequeno prncipe clarifica a obrigao de cada um ao certificar-se

de que realmente est deixando sua marca pessoal, retroalimentando a relao cliente e fornecedor interno.

Para deixar pegadas da qualidade preciso preocupar-se de que suas pegadas podem dar a direo

para seu colega de trabalho dar continuidade s atividades de seu processo.

Seja efetivo e deixe sua marca pessoal:

1 Cuide bem do ambiente fsico, mantendo a organizao do espao fsico e as boas condies de uso de

equipamentos;

2 Utilize bem recursos;

3 Mantenha informado quem ir assumir seu lugar ou complementar o seu trabalho;

4 Encare as outras pessoas do time com clientes valorosos;

5

Coloque as coisas de volta aos seus lugares, para que outros possam ach-las;6 Exercite a arte de dar e receber feedbacks;


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7 Esteja aberto a crticas;

8 No racionalize um erro, admita-o;

9 Aprenda a ter constncia de propsito para metas estabelecidas;

10 Seja disciplinado;

11 Fixe prioridades e prazos;

12 Evite perda de tempo;

13 Seja comprometido e Leal;

14 Marque presena;

15 Quando assumir um trabalho, faa-o seu;

16 Seja leal ao trabalho assumido, como tambm a pessoa que lhe deu a atribuio; no liga s estou

fazendo a minha obrigao...;

17

Se estiver incomodado com a atitude e o comportamento de seu lder ou de seu parceiro, fale com eles,no fale deles;

18 Saiba reconhecer a contribuio dos outros de seu trabalho;

19 Seja ousado ao buscar a linguagem do amor para o mundo;

20 Integre-se ao time.

O sucesso uma funo que vem de dentro de voc. Viver a dinmica da vida no trabalho a

ferramenta para produzir com criatividade elementos que ajudariam na administrao para o futuro de umaorganizao como sistema humano.

S haver sucesso se construirmos novas formas de relacionamentos.

Caracterizar a transformao atravs de um conjunto de pessoas, com capacidade crtica, adquirida

atravs de exerccios de relacionamentos em equipes, alm de mtodos bem estruturados e tcnicas

estatsticos.

4. DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

A forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas atribudas s pessoas que a

compem em um conjunto mais ou menos formal, constitui um fato organizacional ao qual se convencionou

chamar de "cargo".

As pessoas esto habi

administração noções de arquivologia

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