administração no agronegócio

e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesEscola Tcnica Aberta do Brasil

Agronegcio

Administrao no Agronegcio

Cledinaldo Aparecido DiasHelmer Soares Veloso

Ministrio daEducao

e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesEscola Tcnica Aberta do Brasil

Agronegcio

Administrao noAgronegcio

Cledinaldo Aparecido DiasHelmer Soares Veloso

Montes Claros - MG2011

Ministro da EducaoFernando Haddad

Secretrio de Educao a DistnciaCarlos Eduardo Bielschowsky

Coordenadora Geral do e-Tec Brasil Iracy de Almeida Gallo Ritzmann

Governador do Estado de Minas GeraisAntnio Augusto Junho Anastasia

Secretrio de Estado de Cincia, Tecnologia e Ensino SuperiorAlberto Duque Portugal

ReitorJoo dos Reis Canela

Vice-ReitoraMaria Ivete Soares de Almeida

Pr-Reitora de EnsinoAnette Marlia Pereira

Diretor de Documentao e InformaesHuagner Cardoso da Silva

Coordenador do Ensino ProfissionalizanteEdson Crisstomo dos Santos

Diretor do Centro de Educao Profissonal e Tecnlogica - CEPTJuventino Ruas de Abreu Jnior

Diretor do Centro de Educao Distncia - CEADJnio Marques Dias

Coordenadora do e-Tec Brasil/UnimontesRita Tavares de Mello

Coordenadora Adjunta do e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesEliana Soares Barbosa Santos

Coordenadores de Cursos:

Coordenador do Curso Tcnico em AgronegcioAugusto Guilherme Dias Coordenador do Curso Tcnico em ComrcioCarlos Alberto Meira Coordenador do Curso Tcnico em Meio AmbienteEdna Helenice Almeida

Coordenador do Curso Tcnico em InformticaFrederico Bida de Oliveira

Coordenador do Curso Tcnico em Vigilncia em SadeSimria de Jesus Soares

Coordenador do Curso Tcnico em Gesto em SadeZaida ngela Marinho de Paiva Crispim

ADMINISTRAO NO AGRONEGCIOe-Tec Brasil/CEMF/Unimontes

ElaboraoCledinaldo Aparecido Dias Helmer Soares Veloso

Projeto Grficoe-Tec/MEC

Superviso Wendell Brito Mineiro

DiagramaoHugo Daniel Duarte SilvaMarcos Aurlio de Almeda e Maia

ImpressoGrfica RB Digital

Designer InstrucionalAnglica de Souza Coimbra FrancoKtia Vanelli Leonardo Guedes Oliveira

RevisoMaria Ieda Almeida MunizPatrcia Goulart TondineliRita de Cssia Silva Dionsio

Presidncia da Repblica Federativa do BrasilMinistrio da EducaoSecretaria de Educao a Distncia

e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesAdministrao no Agronegcio

AULA 1

Alfabetizao Digital

3

Prezado estudante,

Bem-vindo ao e-Tec Brasil/Unimontes!

Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distancia (SEED) e de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escola tcnicas estaduais e federais.

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pes-soas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimen-to da formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou economicamente, dos grandes centros.

O e-Tec Brasil/Unimontes leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades, incenti-vando os jovens a concluir o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das redes pblicas municipais e estaduais.

O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tc-nico, seus servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, so-cial, familiar, esportiva, poltica e tica.

Ns acreditamos em voc!

Desejamos sucesso na sua formao profissional!

Ministrio da EducaoJaneiro de 2010

Apresentao e-Tec Brasil/Unimontes


AULA 1

Alfabetizao DigitalIndicao de cones

5

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao tema estudado.

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto.

Mdias integradas: possibilita que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos, filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.


AULA 1

Alfabetizao DigitalSumrio

7

Palavra do professor conteudista ............................................... 11Projeto instrucional ............................................................... 13Aula 1 - Conceitos e importncia da administrao ....................... 17 1.1 As organizaes ajudam a sociedade a suprir suas expectativas, necessidades e desejos. .................................................... 19 1.2 As organizaes ajudam as pessoas a realizarem seus objetivos 20 1.3 As organizaes preservam o conhecimento ...................... 20 1.4 As organizaes proporcionam carreiras ............................ 21 1.5 As organizaes promovem o desenvolvimento .................... 21 Resumo ....................................................................... 22 Atividades de aprendizagem .............................................. 22Aula 2 - Influncias e contribuies na administrao ....................... 23 2.1 Influncia dos filsofos ................................................. 23 2.2 Influncia da Igreja Catlica .......................................... 23 2.3 Influncia da Organizao Militar .................................... 24 2.4 Influncia da Revoluo Industrial ................................... 24 2.5 Influncia dos Economistas Liberais ................................. 25 2.6 Influncia dos Pioneiros e Empreendedores ........................ 25 Resumo ....................................................................... 26 Atividades de aprendizagem .............................................. 26Aula 3 - O princpio das teorias administrativas: de onde nascem esses estudos? ..................................................................... 29 3.1 Um pouco de histria .................................................. 29 3.2 Variveis do Estudo de Administrao ............................... 32 3.3 Administrao: cincia, tcnica ou arte ........................... 33 Resumo ....................................................................... 34 Atividades de aprendizagem .............................................. 34Aula 4 - Teorias administrativas: abordagem clssica da administrao .. 37 4.1 Repensando a revoluo industrial ................................... 37 4.2 A Escola da Administrao Cientfica ............................... 39 4.3 Teoria Clssica da Administrao .................................... 43 Resumo ....................................................................... 45 Atividades de aprendizagem .............................................. 45Aula 5 - Teorias administrativas: a escola de relaes humanas ........... 47 5.1 As origens da Teoria das Relaes Humanas ........................ 47 5.2 O que foi a Experincia de Hawthorne? ............................. 47 5.3 Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas .................... 51 Resumo ....................................................................... 54 Atividades de aprendizagem .............................................. 54Aula 6 - Teorias administrativas: o modelo burocrtico de administrao .... 57 6.1 As origens da Teoria da Burocracia .................................. 57 6.2 Por que a Administrao adotou essa teoria? ..................... 58

e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Agronegcio8

6.3 Tipos de autoridade ................................................... 58 6.4 Caractersticas da burocracia ........................................ 59 6.5 Disfunes da burocracia .............................................. 60 Resumo ....................................................................... 63 Atividades de aprendizagem .............................................. 63Aula 7 - Teorias administrativas: a Teoria Comportamental ou Behaviorista . 65 7.1 Teoria Comportamental: uma nova abordagem para a administrao ....65 7.2 Os novos estudos sobre a motivao humana ...................... 65 7.3 Os estilos de Administrao ........................................... 67 7.4 A teoria das Decises ................................................. 70 Resumo ....................................................................... 72 Atividades de aprendizagem .............................................. 72Aula 8 - Teorias administrativas: abordagem sistmica da administrao 75 8.1 Os fundamentos da Abordagem Sistmica .......................... 75 8.2 Importncia do Enfoque Sistmico ................................... 76 8.3 O conceito de ambiente ............................................... 76 Resumo ....................................................................... 78 Atividades de aprendizagem .............................................. 78Aula 9 - Teorias administrativas: a abordagem contingencial .............. 79 9.1 As origens e conceitos da abordagem contingncial ............... 79 9.2 Ento, tudo relativo ................................................ 80 9.3 Qual a melhor teoria? ................................................ 81 Resumo ....................................................................... 81 Atividades de aprendizagem .............................................. 82Aula 10 - Funes bsicas da administrao: o processo administrativo .. 83 10.1 Os fundamentos do processo administrativo ...................... 83 Resumo ....................................................................... 88 Atividades de aprendizagem .............................................. 88Aula 11 Funes Administrativas - Planejamento ......................... 91 11.1 Conceituando Planejamento ......................................... 91 11.2 Porque necessrio planejar ........................................ 92 11.3 Nveis de Planejamento .............................................. 93 11.4 Tipos de Planos ........................................................ 93 Resumo ....................................................................... 94 Atividades de aprendizagem .............................................. 94Aula 12 Funes Administrativas - Organizao .......................... 95 12.1 Significado de Organizao ........................................... 95 12.2 Abrangncia da Organizao ........................................ 96 Resumo ....................................................................... 97 Atividades de aprendizagem .............................................. 97Aula 13 A funo direo ...................................................... 99 13.1 A liderana como funo administrativa .......................... 99 13.2 Os elementos que abarcam a funo liderana ..................100 Resumo ...................................................................... 102 Atividades de aprendizagem ............................................. 102Aula 14 A funo controle .................................................... 105 14.1 Acompanhado os objetivos .......................................... 105 14.2 Tipos de Mtodos de Controle ......................................106 Resumo ...................................................................... 107

e-Tec Brasil/CEMF/UnimontesAdministrao no Agronegcio 9

Atividades de aprendizagem ............................................. 107Aula 15 Noes gerais da organizao do agronegcio ....................109 15.1 Evoluo do conceito de complexo agroindustrial ...............109 15.2 O papel do setor agroindustrial no desenvolvimento brasileiro 110 15.3 Caracterizao do setor agroindustrial: agentes do setor e suas funes ................................................................ 111 Resumo ...................................................................... 111 Atividades de aprendizagem ............................................. 112Aula 16 Administrao Rural e o agronegcio ............................ 113 16.1 Papel da administrao rural na organizao do agronegcio . 113 16.2 O setor de produo e os demais elos da cadeia produtiva .... 114 Resumo ...................................................................... 116 Atividades de aprendizagem ............................................. 116Aula 17 Noes de sistemas de informaes e registros .................. 117 17.1 Sistema de informao gerencial ................................... 117 17.2 Sistemas de Informao nas Funes Administrativas ........... 120 Resumo ...................................................................... 120 Atividades de aprendizagem ............................................. 120Aula 18 Consultoria em agronegcios........................................ 121 18.1 Conceituao de consultoria em agronegcios ................... 121 18.2 Tipos de Consultoria ................................................. 122 18.3 Processo de Contratao e realizao de Consultoria .......... 123 Resumo ...................................................................... 124 Atividades de aprendizagem ............................................. 124Aula 19 Noes de gesto de pessoas no agronegcio .................... 125 19.1 Conceituao Gesto de Pessoas ................................... 125 19.2 Organizao dos Recursos Humanos na Empresa Rural ......... 126 Resumo ...................................................................... 128 Atividades de aprendizagem ............................................. 128Aula 20 Oramento e programao planejada ............................. 129 20.1 Conceituao de Oramento e Programao Planejada ........ 129 20.2 Tipos de Oramento Empresarial .................................. 130 Resumo ...................................................................... 131 Atividades de aprendizagem ............................................. 131Referncias ........................................................................ 132Currculos dos professores conteudistas ...................................... 134


AULA 1

Alfabetizao Digital

11

Palavra do professor conteudista

Prezados alunos,

Sejam bem-vindos disciplina de Administrao do Agronegcio. Observando atentamente, possvel perceber que o ato de administrar est presente no nosso dia a dia nas mais diversas situaes. Refletir sobre esse fato o nosso convite a voc na continuidade dos seus estudos para forma-o em Agronegcios. Trata-se de um tema de fundamental importncia, uma vez que, administrar bem, nos dias de hoje, mais que um dever... uma obrigao!

Este caderno didtico foi elaborado com o propsito de apresentar de forma clara e prtica a evoluo histrica do estudo da Administrao e que voc possa aprender aspectos importantes das Teorias Administrativas podendo, assim, aplicar os conhecimentos na Administrao da empresa rural.

Busque leituras complementares, pesquise em sites especializados e entidades. Se possvel, visite e conhea outras empreas rurais. Essas inicia-tivas sero tambm importantes na sua formao.

Acreditamos que o conhecimento que voc alcanar, aqui, ser relevante para sua vida, tanto no aspecto profissional quanto no aspecto pessoal. Por essa razo, convidamos voc a dedicar-se e empenhar-se para estudar e aprender essa arte que administrar.

Bons estudos!


AULA 1

Alfabetizao Digital

13

Projeto instrucional

Disciplina: Administrao do Agronegcio (carga horria: 105 h).Ementa: Noes gerais da organizao do agronegcio. O setor

agroindustrial como sistema. Noes gerais de administrao de empre-sas agroindustriais. Administrao rural e o agronegcio. Organizao e direo de empresas agroindustriais. Sistemas de informaes e regis-tros. Consultoria em agronegcio.

AULA OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM MATERIAISCARGA

HORRIA

Aula 1 Conceitos e importncia da administrao

Contextualizar o estudo da admi-nistrao e sua importncia.

Caderno didtico h

Aula 2 - Influncias e contribuies na administrao

Conhecer aspectos histricos que influenciaram a administrao.

Caderno didtico h

Aula 3 - O prin-cpio das teorias administrativas: de onde nascem esses estudos?

Apresentar a evoluo do pen-samento administrativo e funda-mentar estudos sobre adminis-trao.

Caderno didtico h

Aula 4 - Teorias administrativas: abordagem clssica da administrao

Apresentar ao estudante as origens da Abordagem Clssica da Administrao, as escolas, fundamentos e princpios que compem esta abordagem.

Caderno didtico h

Aula 5 - Teorias administrativas: a escola de relaes humanas

Apresentar ao estudante as origens da Teoria das Relaes Humanas definindo os fundamen-tos e princpios que compem esta abordagem.

Caderno didtico h

Aula 6 - Teorias administrativas: o modelo burocrtico de administrao

Apresentar ao estudante as ori-gens, caractersticas, vantagens e disfunes da Teoria da Burocra-cia na Administrao.

Caderno didtico h

Aula 7 - Teorias ad-ministrativas: a teo-ria comportamental ou behaviorista

Apresentar ao estudante as ori-gens da Teoria Comportamental, as proposies sobre a motivao humana, os estilos de administra-o, o processo decisrio e ou-tros fundamentos que compem esta abordagem.

Caderno didtico

h


Aula 8 - Teorias administrativas: abordagem sistmi-ca da administrao

Apresentar ao estudante uma abordagem de sistema aberto que influencia e sofre influncia do meio, introduzindo conceitos de sistemas e suas aplicaes no ambiente administrativo.

Caderno didtico

h

Aula 9 - Teorias administrativas: a abordagem contin-gencial

Apresentar ao estudante os conceitos, princpios e importn-cia da abordagem contingencial na administrao dos negcios. Contribuir para que o estudante perceba que a administrao as-sume caracterstica situacional

Caderno didtico

h

Aula 10 - Funes bsicas da adminis-trao: o processo administrativo

Apresentar ao estudante um con-ceito de administrao baseado nos princpios da abordagem neoclssica, fundamentado no processo administrativo de pla-nejar, organizar, dirigir/liderar e controlar.

Caderno didtico

h

Aula 11 - Funes administrativas - planejamento

Conceituar planejamento; Por que necessrio planejar;Nveis de planejamento;Tipos de plano.

Caderno didtico h

Aula 12 - Funes administrativas - organizao

Apresentar o significado de orga-nizao e a sua abrangncia.

Caderno didtico h

Aula 13 - A funo direo

Apresentar ao estudante a funo liderana de forma a auxili-lo no processo de formao para a liderana, tratando os aspectos motivao, comunicao e traba-lho em grupo.

Caderno didtico 5h

Aula 14 - A funo controle

Apresentar ao estudante a im-portncia de se acompanhar o desempenho da organizao, de forma a agir corretivamente para se alcanar os objetivos organiza-cionais.

Caderno didtico h

Aula 15 - Noes gerais da organiza-o do agronegcio

Apresentar a evoluo do concei-to de complexo agroindustrial; O papel do setor agroindustrial no desenvolvimento brasileiro, bem como caracterizar o setor agroindustrial.

Caderno didtico h

Aula 16 - Noes de sistemas de infor-maes e registros

Apresentar ao aluno conceitos introdutrios fundamentando o papel da administrao rural na organizao do agronegcio.

Caderno didtico

h


Aula 17 - Adminis-trao rural e o agronegcio

Apresentar consideraes gerais sobre o papel da informao na tomada de decises e a utilizao de Sistemas de Informao nas funes administrativas.

Caderno didtico

h

Aula 18 - Consulto-ria em agronegcios

Conceituar Consultoria em Agro-negcios, bem como apresentar os tipos de consultoria e as eta-pas de contratao e realizao de consultorias.

Caderno didtico

h

Aula 19 - Noes de gesto de pessoas no agronegcio

Conceituar Gesto de Pessoas no contexto do Agronegcio e apre-sentar aspectos de organizao e as tarefas da rea de Recursos Humanos na empresa rural.

Caderno didtico

h

Aula 20 - Oramen-to e programao planejada

Conhecer as vantagens da utilizao do Oramento e da Programao Planejada dentro da empresa rural.

Caderno didtico

h


AULA 1

Alfabetizao Digital

17

Aula 1 - Conceitos e importncia da administrao

Voc sabe o que administrao? Se parar para pensar vai perceber que a administrao algo que movimenta o mundo desde os tempos mais antigos. Imagine como foram construdas as Pirmides do Egito, e como foram organizadas as batalhas para conquistas das terras no mundo antigo.

Figura 1: Pirmides do Egito, evidncias de administrao na antiguidade.Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.

Voc concordaria comigo que esses fatos precisariam de alguma forma de administrao? Vou contar uma histria que ilustra um sistema clssico de adminitrao. Vejamos:

De acordo com a Bblia Sagrada, em seu livro do xodo, no Sculo XIV a.C. liderados por Moiss, cerca de seiscentos hebreus saram do Egito em direo Terra Prometida. Moiss j estava cansado de tantas batalhas e desafios que a caminhada o trazia. Certo dia Moiss recebe a visita de Jetro, seu sogro. Embora entusiasmado com a visita do sogro, Moiss no tinha muito tempo para falar com ele, pois ficava todo o dia recebendo pessoas e ouvindo os problemas do povo, que ficavam numa fila aparentemente inter-minvel. Por ser o lder do grupo, Moiss era a nica pessoa a resolver todos os problemas que lhe eram trazidos pelas pessoas.

No final do dia, Jetro leva Moiss at o alto da colina, onde podem conversar sem ser incomodados. Jetro pergunta a Moiss:


- Por que voc tem que ficar julgando pessoalmente todos esses casos que lhe so trazidos? O que querem todas essas pessoas?

Moiss responde:- As pessoas querem ouvir de mim a interpretao da vontade e das

leis de Deus.Nessa resposta, Jetro menciona:- Mas, se permanecer assim, voc ficar sem tempo para cuidar das

questes realmente importantes. No acha que seria conveniente delegar as funes e mandar que outros faam alguns servios? Imagine se todo mundo quiser falar com voc?

- Ora, Jetro, esse o meu servio, tenho medo que outros faam algo errado, respondeu Moiss.

A essas palavras Jetro respodeu:- Moises, isso no deve ser uma preocupao. Vou lhe dar um con-

selho: escolha do meio do povo homens prudentes, ntegros, que tenham os mesmos objetivos que os seus, ponha-os frente do povo. Crie um sistema hierrquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10 grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele ser responsvel pela anlise dos casos que os assistentes no souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. Esse ser o chefe de 100. O supervisor resolver os problemas que os feitores no souberem re-solver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1000. Ele resolver os problemas que os supervisores no souberem resolver. Assim, aliviaro a tua carga e voc s ter que se ocupar com os problemas que os chefes de 1000 no conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que voc cuide do que realmente o trabalho de um lder.

De acordo com a histria, podemos perceber que h muito tempo a administrao faz parte da vida das pessoas. E no nosso dia a dia, a todo o momento, tambm nos deparamos com situaes que nos definem como administradores. Veja s: trabalhamos durante um ms, recebemos nossos salrios e administramos os recursos de forma a alcanar, gradativamente, os objetivos que buscamos. claro que esses objetivos no so realizados da noite para o dia. E, ainda, muitas vezes passamos uma vida inteira tentando alcanar os objetivos. Dessa forma, fica fcil compreender os conceitos e a importncia da administrao, no mesmo?!

Ao unirmos objetivos, recursos e tempo, podemos formar um con-ceito legal para a administrao, seja:


Administrao o processo de planejamento, organizao, direo e controle utilizado para alcanar OBJETIVOS a partir da utilizao eficiente e eficaz de RECURSOS humanos, tecnolgicos, fsicos e financeiros, coorde-nados ao longo do TEMPO.

Junto a esse conceito vrios outros podem ser obtidos na literatu-ra especfica sobre administrao. Embora sejam semelhantes os diferentes autores tentam criar conceitos especficos para o ato de administrar. Veja alguns deles:

A administrao o processo de planejar, organizar, liderar e con-trolar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos (STONER, 1994, p. 5).

Administrar garantir a realizao de objetivos por meio da aplica-o de recursos (MAXIMIANO, 2004, p. 26).

Administrao o atingimento das metas organizacionais de modo eficiente e eficaz por meio do planejamento, organizao, liderana e con-trole dos recursos organizacionais (DAFT, 2010, p.6).

Conhecidos os conceitos que envolvem a administrao, podemos identificar a sua importncia para as instituies, sejam pblicas, privadas, educacionais, hospitalares, rurais, religiosas ou de entretenimento. Toda for-ma de organizao ou empresa precisa de administrao. Vou listar cinco motivos que justificam a necessidade das organizaes para a sociedade.

1.1 As organizaes ajudam a sociedade a suprir suas expectativas, necessidades e desejos.

Figura 2.Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.

A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) eminister (subordinao ou obedincia).

EFICINCIA corresponde capacidade de fazer certo as coisas um conceito de insumo produto. Um administrador eficiente aquele que obtm produtos ou resultados, altura dos insumos (trabalho, materiais e tempo) usados para alcan-los. Os administradores que conseguem minimizar o custo dos recursos necessrios para se alcanar os objetivos esto agindo com eficincia.

EFICCIA diz respeito a escolha dos objetivos certos. Um administrador que seleciona um objetivo inadequado digamos produzir leite enquanto cresce a demanda regional por queijo um administrador ineficaz, mesmo que o leite seja produzido com o mximo de eficincia. Nenhuma quantidade de eficincia pode substituir a falta de eficcia. Adpatado de Stoner (1994, p. 5).


1.2 As organizaes ajudam as pessoas a reali-zarem seus objetivos


1.3 As organizaes preservam o conhecimento



1.4 As organizaes proporcionam carreiras


1.5 As organizaes promovem o desenvolvimento



Partindo desses conceitos e observaes, podemos dizer que nem todas as pessoas podem ser consideradas administradoras. preciso um grande esforo e muito estudo para alcanarmos a qualificao e compe-tncia de um administrador. Por isso, tantos cursos e estudos para a forma-o em Administrao. E de onde vieram esses estudos sobre administrao? Quais foram as influncias? Isso veremos na prxima unidade.

Resumo

Nesta aula, voc aprendeu: Um breve histrico da Administrao; Os conceitos da palavra Administrao; A importncia da Administrao para as organizaes antigas e

moderna; Administrao no um conceito voltado apenas para as empre-

sas urbanas, mas para todos os tipos de organizaes como as rurais, as de interesse pblico ou particular;

As organizaes existem para servir a sociedade, ajudar as pes-soas a realizarem seus objetivos, preservar o conhecimento, proporcionar carreiras e promover o desenvolvimento.

Atividades de aprendizagem

1. Por que voc considera interessante aprender administrao para atuar no setor de agronegcios?

2. Quais as maiores dificuldades voc identifica na parte administrativa para que o agronegcio brasileiro se desenvolva melhor?

3. De acordo com o que foi estudado, voc percebeu a importncia de se conhecer a administrao nas empresas rurais. Comente como as empresas rurais ajudam a sociedade, realizam objetivos, preservam o conhecimento e proporcionam carreiras para o desenvolvimento.


AULA 1

Alfabetizao Digital

23

Aula 2 - Influncias e contribuies na administrao

Os estudos sobre a administrao so ainda recentes e datam seu incio somente a partir do Sculo XX, quando alguns autores comearam a discuti-la como uma cincia. Contudo, a histria nos permite identificar que essa cincia recebeu influncia de vrios grupos, instituies, profissionais e correntes tericas.

2.1 Influncia dos filsofos

Desde os tempos da antiguidade a administrao recebeu forte in-fluncia da filosofia. Pensadores como Scrates, Plato e Aristteles con-triburam com muitos princpios da Administrao, como o da diviso do trabalho, da ordem e do controle.

Os pensamentos do filsofo e matemtico Ren Descartes, impres-sos no seu livro O discurso do Mtodo, contribuiram em muito com a ad-ministrao. Observe como os seus princpios, hoje denominados mtodo cartesiano, abrem a nossa mente para melhor resolvermos um problema.

- Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Refere-se a no aceitao de coisa alguma como verdadeira, enquanto no se souber com clareza aquilo que realmente verdadeiro. Ou seja, nada pode ser conside-rado verdadeiro at que se prove.

- Princpio da Anlise ou da Decomposio: Consiste em dividir as dificuldades ou problemas na quantidade de partes que se fizerem necess-rias sua adequao e soluo, e resolv-las uma de cada vez.

- Princpio da Sntese ou da Composio: Est relacionado condu-o ordenada dos nossos pensamentos e raciocnio, comeando a resolver os problemas pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para passarmos gradualmente aos mais difceis e complexos.

- Princpio da Enumerao ou da Verificao: Relaciona-se a fazer verificaes, recontagens e revises de forma a tornar-se seguro de no ter omitido ou deixado nada parte.

2.2 Influncia da Igreja Catlica

Durante muitos sculos as normas administrativas e a organizao pblica ficou cargo da Igreja Catlica, e no dos Estados (Roma, Atenas, etc.). Havia uma hierarquia de autoridade, um estado-maior e uma coorde-nao funcional, que juntas e comandadas por uma nica pessoa o Papa e que, bem-sucedida serviu de modelo para diversas organizaes.


2.3 Influncia da Organizao Militar

Esta influenciou o aparecimento das Teorias da Administrao. Re-sultam da organizao militar daquela poca: a organizao linear, o princpio da unidade de comando e a escala hierrquica. Decorrente desses princpios surgem ainda a centralizao do comando e a descentralizao da execuo, o que forma um modelo bastante utilizado em outras organizaes. Outra grande contribuio foi o princpio de direo, relacionado ao soldado (na empresa, ao funcionrio) e a sua conscincia sobre os seus afazeres. Aqui surgiu o pensamento estratgico e a necessidade de disciplina e planejamen-to, acreditando-se que o incerto deveria ser esperado, mas o planejamento deveria reduzir o seu impacto

Figura 7: A disciplina das organizaes militares.Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.

2.4 Influncia da Revoluo Industrial

A Revoluo Industrial criou o contexto perfeito para a aplicao das primeiras Teorias da Administrao (surgidas pela interferncia primeira da Igreja e das Organizaes Militares), sendo este respaldado nos avanos tecnolgicos nos processos de produo alcanados at ento, da construo e utilizao das mquinas, e da crescente legislao para defesa do traba-lhador. Portanto, a Revoluo Industrial foi decorrente da necessidade dos empresrios, de atender a demanda em expanso. A administrao deve to somente Revoluo Industrial o conceito de organizao da empresa moderna, graas principalmente ao avano tecnolgico e descoberta de no-vas formas de energia, substituindo o modo artesanal por um industrial de produo.


Figura 8: A Revoluo Industrial.Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.

2.5 Influncia dos Economistas Liberais

Surge o conceito de livre concorrncia e de liberalismo econmico. Adam Smith funda a economia clssica, com ponto principal voltado para competio. Ele acredita na existncia de uma mo invisvel que governa o mercado. Smith ainda cria os conceitos de racionalizao da produo, espe-cializao e diviso do trabalho. Ele reforou a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da administrao. Quando do apare-cimento do novo capitalismo, surgem Marx e Engels com a publicao do Manifesto Comunista, livro que faz toda uma anlise sobre os regimes econ-micos, sociais e polticos da poca. O socialismo e do sindicalismo obrigam o capitalismo ao caminho do aperfeioamento de todos os meios de produo e a adequada remunerao. Surgem, ento, os primeiros esforos no sentido de racionalizao do trabalho como um todo.

2.6 Influncia dos Pioneiros e Empreendedores

Caracteriza-se como a consolidao das condies necessrias para o surgimento das novas teorias administrativas: - crescimento da preocupa-o com o consumo direto; - surgimento das indstrias ferrovirias, de ferro

Dica: O filme Tempos Modernos explica com muita clareza esse momento de Revoluo Industrial. D uma conferida, voc vai gostar.


e de ao; - surgimento dos imprios industriais e dos gerentes profissio-nais; - surgimento do ramo de bens durveis; - preocupao com as vendas (marketing de hoje); - desenvolvimento da organizao do tipo funcional; - preocupao com os meios de reduo de custos. Em certo momento, surge a empresa integrada e multidepartamental. O conceito de alianas e socie-dades (holdings) comea a aparecer e o controle do mercado de distribuio passa a ser desejado com o fim de obter-se um preo mais acessvel ao clien-te final. Surgem as fuses de empresas e aparecem os primeiros oligoplios. Ento chegamos ao ponto onde o empreendedorismo se depara com a falta de organizao, e entre 1860 e 1900 aconteceu um enorme desenvolvimento tecnolgico e atentou-se para o valor da pesquisa.

Todos estes fatores impulsionaram a busca pelas bases cientficas que melhorariam a prtica empresarial e daria espao para o surgimento da teoria administrativa.

Resumo

Nesta aula, voc aprendeu: A influncia das diferentes organizaes na administrao; Como as organizaes influenciaram o desenvolvimento da cin-

cia administrativa.


1. O mtodo cartesiano, proposto pelo filsofo e matemtico Ren Descar-tes, contribui com a administrao partindo dos princpios. Exceto:(A) Da anlise ou da decomposio(B) Da unidade de comando ou de direo(C) Da enumerao ou da verificao (D) Da sntese ou da composio(E) Da dvida sistemtica ou da evidncia

2. Entre as influncias da Revoluo Industrial na Administrao incorreto afirmar:(A) A ocorrncia do desenvolvimento de novas formas de organizao capi-talista. As firmas de scios solidrios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro. (B) Substituio da fora do animal ou do msculo humano pela potncia da mquina e a vapor (e depois pelo motor), permitindo maior produo e economia.(C) Criao e legalizao dos movimentos sindicais em funo da explorao capitalista.(D) O desenvolvimento das grandes fbricas, ocasionando o xodo rural jun-tamente com a preocupao tica dos gestores, a valorizao e o tratamento dado aos empregados e operrios.(E) Mecanizao das oficinas provocando fuses de pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores e que, aos poucos foram crescendo e transformando em fbricas.


3. Entre as influncias da organizao militar na administrao pode-se des-tacar. Exceto: (A) Organizao linear(B) Unidade de comando(C) Princpio de direo(D) Estratgia da fora sindical(E) Escala hierrquica(F) Autoridade e disciplina

4. Por que foi dito que os economistas liberais, os pioneiros e empreendedo-res contriburam com a Administrao?

5. Que outras instituies voc considera que influenciaram o desenvolvi-mento das cincias da Administrao?


AULA 1

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29

Aula 3 - O princpio das teorias adminis-trativas: de onde nascem esses estudos?

Objetivos

Mostrar ao aluno a evoluo do pensamento administrativo; Introduzir o aluno nos fundamentos e importncia do estudo das

Teoria Administrativas; Fundamentar os estudos sobre Administrao.

3.1 Um pouco de histria

A histria da Administrao marcada pelos seus antecedentes histricos, haja vista o que vimos na aula passada sobre as influncias re-cebidas. Na tentativa de enxergar a administrao como uma cincia, v-rios estudos foram sendo realizados buscando criar frmulas, mecanismos, maneiras, sistemas e modelos de gerenciamento que ajudassem as pessoas a serem melhores administradores. E como que esses estudos foram elabo-rados? isso que vamos ver agora.

Para comearmos a discutir a administrao como uma cincia, va-mos lembrar um pouco dos processos produtivos e ver como foi surgindo a necessidade de conhecer melhor sobre administrao. A figura abaixo mostra um resumo do desenvolvimento dos sistemas produtivos, a partir das inven-es tecnolgicas que os moldaram, o que, consequentemente, iria requer um jeito melhor de gerenciar as organizaes.



O desenvolvimento dos sistemas produtivos foi um dos elementos que provocou a necessidade de mudana na forma de pensar administrao. medida que as instituies foram crescendo, foi surgindo tambm a neces-sidade de se criar formas mais organizada de gesto. J percebeu que isso acontece at hoje? E voc sabe como?

Lembre-se de uma pequena empresa na sua cidade pode ser uma padaria, uma loja de confeces, um alambique, um supermercado. Ela co-meou bem pequena, apenas o proprietrio e a famlia trabalhavam l. O dono da empresa cuidava da produo e desenvolvimento dos produtos, das finanas, das relaes como os clientes, e de todos os problemas da empre-sa. Aos poucos a empresa foi crescendo, precisando empregar novos funcio-nrios, fazendo novos clientes, necessitando desenvolver novos produtos e adquirir novas mquinas e tecnologias. Olha s! Com a evoluo dos proces-sos produtivos, a empresa teve que se desenvolver, talvez tenha sado de uma produo artesanal, de fundo de quintal, e comprou novas mquinas, criou um sistema mais organizado de administrao, adquiriu computadores, criou simulaes de mercado Viu, a evoluo da administrao acontece dia a dia e o seu aprendizado estar contribuindo para isso.

Para ilustrar, observe as imagens abaixo. Elas mostram como era a produo de sapatos na era artesanal e como hoje uma indstria caladista.


Figura 10: O arteso de sapatos.Fonte: Disponvel em:


3.2 Variveis do Estudo de Administrao

Na verdade, o pensamento administrativo, com suas diferentes abordagens, surge como uma resposta aos problemas empresariais. Assim, as teorias administrativas surgem para estudar a administrao das organiza-es e empresas do ponto de vista da interao e da interdependncia entre seis variveis principais, sejam elas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade.

Figura 12: Principais variveis do pensamento administrativo.Fonte: Chiavenato (2003, p. 14).

As variveis apresentadas constituem os principais componentes do estudo da administrao e foram elas que nortearam os principais enfoques das teorias administrativas. Ao passo que Administrao se depara com no-vas situaes ao longo do tempo, as teorias administrativas vo adaptando suas abordagens ou modificando-as, de forma a faz-las teis e aplicveis s novas realidades organizacionais.

NFASE TEORIA PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administrao cientfica

Racionalizao do Trabalho no Nvel Operacional

Estrutura Teoria Clssica e Neoclssica

Organizao formalPrincpios Gerais da administraoFunes do Administrador

Teoria da Burocracia Organizao Formal BurocrticaRacionalidade Organizacional

Teoria Estruturalista Mltipla abordagem:Organizao formal e informalAnlise Intraorganizacional e Anli-se Interorganizacional


Pessoas Teoria das Relaes Humanas

Organizao InformalMotivao, Liderana, Comunica-es e Dinmica de Grupo

Teoria do Comporta-mento Organizacional

Estilos de AdministraoTeoria das DecisesIntegrao dos Objetivos Organiza-cionais e Individuais

Teoria do Desenvolvi-mento Organizacional

Mudana Organizacional PlanejadaAbordagem de Sistema Aberto

Ambiente Teoria Estruturalista e Neo-estruturalista

Anlise Intraorganizacional e Anli-se AmbientalAbordagem de Sistema Aberto

Teoria da Contingncia Anlise Ambiental (Imperativo Ambiental)Abordagem de Sistema Aberto

Tecnologia Teoria da Contingncia Administrao da Tecnologia (Impe-rativo Tecnolgico)

Competitividade Novas abordagens na Administrao

Caos e complexidadeAprendizagem organizacionalCapital intelectual

Fonte: Chiavenato (2003, p. 12)

Para fins deste curso, foram selecionadas apenas algumas dessas teorias para estudormos.

3.3 Administrao: cincia, tcnica ou arte

Existem muitos enfoques sobre a administrao quando diferentes autores a classificam como cincia, outros como tcnica e at mesmo como uma arte. De qualquer forma, para dirimir essa dvida preciso definir bem o que vem a ser cincia, tcnica e arte. Cincia significa conhecer, compre-ender, enfim, explicar a realidade. Ela no cria objetos e coisas. O objeto da cincia algo real, algo que existe. A cincia procura conhecer e explicar algo que j existe, busca o conhecimento e a explicao das coisas.

A tcnica tem como objetivo principal a operao ou a manipu-lao da realidade. Tcnica significa, atravs de normas e procedimentos, transformar a realidade de um objeto ou coisa, nesse sentido, podemos di-zer que a tcnica uma complementao da cincia. Logo, a cincia explica as coisas atravs de hipteses, leis e teorias, e a tcnica no explica nada, apenas transforma coisas e objetos de acordo com a necessidade.


Por fim, a arte que no explica e nem procura transformar coisas e objetos. Ela apenas procura captar uma realidade. A arte depende, quase que exclusivamente, do ponto de vista do indivduo, depende at do estado de esprito da pessoa no momento em que est captando essa realidade. E voc, em que aposta?

Adaptado de: . Acesso em: 21/01/2011.

Resumo

Nesta aula, voc aprendeu: As razes histricas da administrao As variveis que orientaram os estudos sobre administrao ao

longo dos tempos As teorias administrativas e seus principais enfoques. A administrao como cincia, tcnica ou arte.


O estudo de caso contribui para que possamos compreender melhor uma teoria ou uma determinada situao. Assim, leia o caso apresentado e responda as questes referentes a ele. Seria interessante que esta atividade fosse feita em grupo.

Estudo de caso: afinal, quem manda aqui?(Extrado de Fonte: Maximiano, 2004, p. 45)

Recm-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento, de um bairro comercial de So Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus prprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negcio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos depois de comear, Ricardo abandonou o comrcio para se dedi-car integralmente indstria. A administrao dos negcios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Srgio e Alberto, porm, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescncia, foram envolvidos pelo pai nos negcios. Ambos formaram-se em Administrao e Ricardo providenciou para que fizessem estgios no ex-terior. Cerca de 25 anos depois de ter comeado, Ricardo era o proprietrio de uma grande confeco de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele com-pravam para vender com sua prpria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administra-da, no dia a dia, por Srgio e Alberto, que se dedicavam especialmente s


atividades de marketing e finanas. Ricardo concentrava-se nas decises de produo e escolha de produtos, alm dos contatos com clientes grandes e tradicionais. J no precisava, porm, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalizao. Quando as grandes empresas multinacionais de material es-portivo chegaram ao Brasil, a competio tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra e fornecedores de baixo custo, agressivas na oferta de patrocnios para as equipes esportivas, e extremamente preocu-padas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o merca-do segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evoluo da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inova-es em seu parque industrial, para acompanhar a evoluo da tecnologia e acompanhar os novos padres criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovaes obrigaram Ricardo a procurar finan-ciamento, o que deixou a empresa em situao financeira muito delicada. No final da dcada de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econmica e a alta do dlar contriburam para tornar a situao ainda mais difcil no mercado interno, embora tives-sem facilitado a exportao, que a empresa fazia em pequena escala. Nos ltimos cinco anos, as relaes entre Ricardo e seus dois filhos tornaram--se muito tensas, para desalento de Alice, a me, e do restante da famlia. Vendo a empresa deteriorar-se, Srgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negcios e deixe a empresa totalmente para eles. Eles alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a poca do pai j passou. Ultimamente, Ricardo est tendo srios conflitos com os filhos por causa dessa questo. Depois de muita discusso, Alberto, o filho mais velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem roupas de grife em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O xito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matrias-primas e da produo. No entanto, no consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanas e administrao geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. H pouco tempo, eles tiveram uma sria discusso por causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de administrao. Ele anda se perguntando frequentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negcio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram administrao e esto mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem at que minha experincia no vale mais nada hoje em dia. No quero aumentar o conflito, mas tambm no quero abandonar a empresa totalmente. E que histria essa de trazer um consultor? O que esse cara pode saber, sem nunca ter se envolvido nos negcios?


Questes para reflexo

1. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?

2. Quem deve mandar na empresa?

3. Voc acha que um consultor necessrio? Qual papel teria um consultor? Como convenceria Ricardo da necessidade de um consultor?

4. Quais as consequncias previsveis de Ricardo continuar administrando a empresa?

5. Quais as consequncias previsveis de os filhos ficarem com a empresa?

6. Voc conhece casos semelhantes a este? Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?


AULA 1

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Aula 4 - Teorias administrativas: aborda-gem clssica da administrao

Objetivo

Apresentar ao estudante as origens da Abordagem Clssica da Ad-ministrao, as escolas, fundamentos e princpios que compem esta abor-dagem.

4.1 Repensando a revoluo industrial

Antes de iniciarmos a leitura, vamos imaginar como eram as empre-sas no incio do Sculo XX. As imagens abaixo iro ajud-lo a imaginar.

Figura 13: Operrios na fbrica.Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.


Figura 14: Um ptio de produo.Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.

Figura 15: A linha de produo de automveis.Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.


Figura 16: A indstria de tecidos.Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.

Conseguiu imaginar? Observando a revoluo que se passava no mundo dos negcios dois

engenheiros se preocuparam em desenvolver os primeiros trabalhos a res-peito da administrao. Um deles era americano, Frederick Winslow Taylor e seus estudos desenvolveram a chamada Escola da Administrao Cientfica. Essa escola preocupava-se em aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho do operrio.

O outro engenheiro era europeu, Henri Fayol, que se preocupou em aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de Princpios Gerais da Administrao, seus estudos promoveram a chamada Teoria Clssica. Embora Taylor e Fayol no tenham desenvolvi-do seus trabalhos juntos e tenham partido de pontos de vista diferentes e opostos, suas idias constituem as bases da chamada Abordagem Clssica da Administrao, e seus princpios dominaram as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes.

4.2 A Escola da Administrao Cientfica

Esta escola era formada principalmente por engenheiros, como Fre-derick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Har-rington Emerson, Henry Ford, entre outros. A questo central dos estudos era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficin-cia no nvel operacional. Da a nfase na anlise e na diviso do trabalho do operrio, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unida-de fundamental da organizao. A abordagem da Administrao Cientfica


uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o supervisor e gerente) e das partes (operrio e seus cargos) para o todo (organizao empresarial). Predominava a ateno para o mtodo de trabalho, para os movimentos ne-cessrios execuo de uma tarefa, para o tempo padro determinado para sua execuo. Esse cuidado analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de movimentos, operaes, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT). A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao Cientfica.

Vamos conhecer os fundamentos dos estudos de Taylor e seus se-guidores?

A Organizao Racional do Trabalho se fundamenta nos seguintes aspectos:

4.2.1 Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos

O trabalho executado melhor e mais economicamente se for fei-ta uma anlise de suas atividades, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa. Os movimentos inteis devem ser eliminados enquanto os movimentos teis simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para pro-porcionar economia de tempo e de esforo ao operrio.

4.2.2 Estudo da fadiga humana

A fadiga predispe o trabalhador para: diminuio da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pes-soal; doenas e acidentes e diminuio da capacidade de esforo. Ou seja, a fadiga redutora da eficincia do empregado. Assim, a Administrao Cientfi-ca pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga.

4.2.3 Diviso do trabalho e especializao do operrio

Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar sua pro-dutividade. Com isso, cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa para ajustar-se aos padres descritos e s normas de desempenho definidas pelo mtodo.

4.2.4 Desenho de cargos e tarefas

A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas aconteceu com a Administrao Cientfica. A tarefa pode ser vista como toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao, constituindo a menor unidade possvel dentro da diviso do


trabalho em uma organizao. J o cargo refere-se ao conjunto de tarefas realizadas. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas.

4.2.5 Incentivos salariais e prmios de produo

Analisado o trabalho, definido o tempo padro, racionalizadas as tarefas, selecionado cientificamente o empregado que tambm era treinado de acordo com o mtodo preestabelecido, resta empresa fazer com que o operrio colabore e trabalhe dentro dos padres previstos. Para obter essa colaborao, Taylor desenvolveu incentivos salariais e de prmios de produ-o. A ideia era a de que a remunerao baseada no tempo no estimula o operrio a trabalhar mais, devendo ser substituda por remunerao baseada na produo de cada um (salrio por pea, por exemplo): quem produz pou-co ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporo de sua produo.

4.2.6 Conceito de homo economicus

Segundo esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. O homem procura o tra-balho no porque gosta, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona.

4.2.7 Condies de trabalho

A administrao cientfica identificou que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o bem-estar fsico do traba-lhador e diminuam a fadiga. As condies de trabalho que mais preocuparam a Administrao Cientfica foram: a) Instrumentos e ferramentas de trabalho adequados atividade de forma a minimizar o esforo do empregado e a perda de tempo na execuo da tarefa. b) Melhorar o arranjo fsico das mquinas e equipamentos de forma a racionalizar o fluxo da produo. c) Melhorar o am-biente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador. d) Desenvolvi-mento de projetos de instrumentos e equipamentos especiais, como transpor-tadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis.

4.2.8 Padronizao

A organizao racional do trabalho se preocupou tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos, matrias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no pro-cesso produtivo e, da, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.


4.2.9 Superviso funcional

Taylor era contrrio centralizao da autoridade e propunha a chamada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diver-sos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados.

Figura 17: Charge criticando o processo de produo industrial e as relaes trabalhistas.Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.

As ideias bsicas da administrao que

comearam com Taylor aumentaram dramaticamente a

produtividade em todas as indstrias, e ainda so importantes hoje

em dia. De fato, o conceito de organizar o trabalho, com base na anlise cuidadosa das tarefas, maximizando

a produtividade, est profundamente

incorporado em nossas organizaes. No

entanto, em razo de a administrao cientfica

ignorar o contexto social e as necessidades

dos trabalhadores, ela levou ao conflito crescente e s vezes

a confrontos violentos entre os gerentes e os empregados. Sob esse sistema, os trabalhadores

frequentemente se sentiam explorados um

profundo contraste em relao harmonia e

cooperao que Taylor e seus seguidores haviam

visualizado (DAFT, 2010, p. 48).


4.3 Teoria Clssica da Administrao

A Teoria Clssica da Administrao foi desenvolvida na Frana e teve como principais mentores: Henri Fayol, James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick e outros. A preocupao desta abordagem era au-mentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao (departamentos) e de suas inter-relaes estru-turais. Da a nfase na estrutura e no funcionamento da organizao. Nesse sentido, uma abordagem inversa da Administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo (organizao) para as suas partes componentes (departamentos). Predominava a ateno para a estru-tura organizacional, para os elementos da Administrao, os princpios gerais da Administrao e a departamentalizao.

Os estudos de Henry Fayol, principal expoente da Teoria Clssica, salientam que toda empresa apresenta seis funes, sejam: funes tcni-cas, funes comercias, funes financeiras, funes de segurana, funes contbeis e administrativas. Essas funes administrativas envolvem os ele-mentos da Administrao, que constituem o chamado processo administrati-vo e so localizveis no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Ou seja, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o su-pervisor cada um em seu respectivo nvel desempenham as atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. Cabe ressaltar, que essas funes bsicas j esto ultrapassadas, hoje as funes recebem o nome de rea de administrao.

Figura 18: As seis funes bsicas da empresa para Fayol.Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 81).


Administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo asse-gurado pela direo. Mas ocupa tamanho lugar nas funes dos altos chefes que, s vezes, pode parecer que as funes administrativas estejam concen-tradas exclusivamente no topo da organizao, o que no verdade.

Para Fayol, a funo da administrao restringia-se somente ao pes-soal e a prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Nada tinha a ver com matrias-primas e maquinrio e a administrao deveria seguir um conjunto de princpios. Ele, ento, rene e sistematiza princpios de vrios autores, definindo os 14 princpios da administrao, que fugindo do signi-ficado da palavra, so maleveis e ajustveis a diversas situaes em que esto sujeitas as organizaes, devendo ser usados com bom senso. Vamos conferir quais so estes princpios?

1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.

2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: Depende de obedincia, aplicao, energia, compor-tamento e respeito aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica.

5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjun-to de atividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interes-ses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particu-lares das pessoas.

7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satis-fao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.

8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.

9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando.

10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana.

11. Equidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.

12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pes-soa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.

13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pes-soalmente o seu sucesso.

14. Esprito de equipe: A harmonia e a unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.


Resumo

Nesta aula, voc aprendeu: Os fundamentos e origens da abordagem clssica da Adminis-

trao; As escolas que compem a abordagem clssica; Os princpios que fundamentam a Administrao Cientfica e a

Teoria Clssica da Administrao.


Para responder as atividades abaixo, importante que voc busque auxlio nas referencias indicadas.

1. Para Taylor, as indstrias de sua poca padeciam de trs males. Eram eles, exceto:(A) O sistema defeituoso de Administrao.(B) Vadiagem sistemtica dos operrios.(C) Falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho.(D) Desconhecimento, por parte da gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para a realizao das tarefas.(E) Nenhuma das opes acima.

2. So caractersticas da Escola da Administrao Cientfica, exceto:(A) Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.(B) Estudo da Fadiga Humana.(C) Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio.(D) Desenho de Cargos e Tarefas.(E) Influencia do comportamento.

3. Para Taylor, o operrio era algum:(A) Que precisava ser motivado pelo carisma do gerente.(B) Que era motivado por recompensas financeiras.(C) Que era influenciado pelo grupo informal.(D) Que, devido ao pagamento por produo, no precisava de superviso.(E) Interessado, querendo se desenvolver.

4. A teoria clssica, embora caminhe lado a lado com a administrao cien-tfica, volta-se para outro aspecto: a organizao. Segundo Fayol:(A) A empresa possui 5 (cinco) funes bsicas, a saber: administrativa, tc-nica, comercial, financeira e de segurana.(B) A proporcionalidade da funo administrativa significa que, embora ha-vendo preponderncia dela na cpula da empresa, ela se reparte por todos os nveis hierrquicos.(C) Entre outros, so princpios da administrao: a diviso de trabalho, uni-dade de comando e superviso funcional.(D) A teoria clssica se preocupava com a diviso de trabalho no nvel dos operrios.(E) Nenhuma das alternativas.

As origens da Abordagem Clssica da Administrao remontam as consequncias geradas pela Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genricos, a saber: 1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade em sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at ento dominantes. Com a grande empresa com dimenses mais amplas surgem as condies iniciais de planejamento da produo, reduzindo a improvisao. 2. A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, no sentido de se obter o melhor rendimento possvel dos recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas. Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, instala-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa, aumentando o nmero de assalariados nas indstrias - torna-se necessrio evitar o desperdcio e economizar mo de obra. Surge a diviso de trabalho entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores) (Chiavenato, 2003, p. 49).


5. Segundo Fayol, uma das funes bsicas da empresa a: (A) Motivacional(B) Organizacional(C) Comercial(D) Oramentria(E) Produtiva

6. Com base nos estudos realizados, identifique evidncias empricas da Abordagem Clssica da Administrao nas organizaes modernas.

7. Faa uma comparao entre as abordagens de Taylor e Fayol apresentando dois pontos em que eles se assemelham e dois pontos em que eles se dife-renciam.


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Aula 5 - Teorias administrativas: a esco-la de relaes humanas

Objetivo

Apresentar ao estudante as origens da Teoria das Relaes Huma-nas definindo os fundamentos e princpios que compem esta abordagem.

5.1 As origens da Teoria das Relaes Humanas

A Abordagem Clssica da Administrao apresentou-se como uma excelente forma de gerenciamento, pois a produtividade da empresa ten-deria a aumentar a partir da melhoria da eficincia tcnica e da estrutura que a organizao adotasse. Contudo, como que ficavam as pessoas nesses contextos? Voc se lembra como Taylor e Fayol falavam das pessoas? Ah! Eles pouco falavam. Ento: a necessidade de humanizar e democratizar a Admi-nistrao, o desenvolvimento das cincias humanas, as idias da filosofia e da psicologia e as concluses da Experincia de Hawthorne deram origem a uma nova abordagem administrativa: a Teoria das Relaes Humanas.

5.2 O que foi a Experincia de Hawthorne?

A valorizao do homem no trabalho teve incio a partir de uma experincia realizada em 1924 em uma fbrica de componentes telefnicos localizada no bairro de Hawthorne em Chicago, seu objetivo era avaliar a correlao entre iluminao e a eficincia dos operrios, medida por meio da produo. A experincia de Hawthorne divida por Chiavenato (2003) em quatro fases, sejam:


Figura 19: A experincia de Hawthorne.Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.

5.2.1 Primeira fase

Escolheram-se dois grupos de operrios que executavam o mesmo trabalho e nas mesmas condies. Os observadores no encontraram correla-o direta entre iluminao e rendimento dos operrios, mas identificaram a existncia de outra varivel denominada fator psicolgico. Observou-se que os operrios reagiam experincia de acordo com suas suposies pessoais, julgando ter que produzir mais quando a iluminao aumentava e menos quando diminua. Comprovou-se que a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas. Reconhecendo o fator psicolgico apenas quanto sua influncia negativa, os pesquisadores pretenderam isol-lo ou elimin-lo da experincia, por consider-lo inoportuno.


5.2.2 Segunda fase

Foi criado um grupo experimental onde cinco moas montavam os rels telefnicos, enquanto uma sexta moa fornecia as peas para abaste-cer o trabalho. A produo foi o ndice de comparao entre o grupo experi-mental e o grupo de controle (aquele que trabalhava em condies normais de trabalho). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, alm de um observador que permanecia na sala e observava o tra-balho e assegurava o esprito de cooperao das moas. Elas foram convida-das para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: de-terminar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho etc.). Eram informadas a respeito dos resultados e as modificaes eram antes submetidas a sua apro-vao. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem vontade no trabalho. Aps as intervenes da pesquisa foi possvel chegar s concluses de que: as moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a superviso permitia trabalhar com liberdade e menor an-siedade; o ambiente era amistoso e sem presses, a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao no trabalho; no havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador; houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe; o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.

5.2.3 Terceira fase da experincia

Com os resultados da segunda fase os pesquisadores passaram a se fixar no estudo das relaes humanas no trabalho e em 1928, iniciou-se um Programa de Entrevistas com os empregados com o objetivo de conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho e trata-mento que recebiam, bem como ouvir sugestes a respeito do treinamento dos supervisores. O programa foi bem recebido e os resultados se mostraram animadores. Observou-se que com a organizao informal, os operrios se mantm unidos atravs de laos de lealdade. Contudo, quando o operrio pretende tambm ser leal empresa, essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia traz conflito, tenso, inquietao e descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experincia.

5.2.4 Quarta fase

Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condies de trabalho iguais s do departamento. Um observa-dor ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa experincia visava analisar a organizao informal dos operrios.


O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios s podiam ser maiores se a produ-o total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam vrias artimanhas - logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando de-lator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem sua produo por meio de punies simblicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica.

5.2.5 As concluses da Experincia de Hawthorne

A Experincia de Hawthorne contribuiu em muito para a cincia da Administrao, pois permitiu observar que:

a) O nvel de produo da empresa resultante da integrao social dos empregados e no da capacidade fsica ou fisiolgica, mas por normas sociais e expectativas grupais.

Figura 20: Orquestra: exemplo de trabalho em equipe.Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.

b) O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo. Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos.

A Experincia de Hawthorne foi suspensa

em 1932 por motivos financeiros. Sua

influncia sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princpios bsicos da

Teoria Clssica ento dominante.


c) O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais. Quem produzir mais (ou menos) do que a norma social-mente determinada, perde o respeito e a considerao dos colegas.

Figura 21: Trabalho em equipe.Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.

d) A empresa passa a ser vista como uma organizao social com-posta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa

e) As pessoas participam de grupos sociais dentro da organizao e mantm-se em uma constante interao social no trabalho.

f) O contedo e a natureza do trabalho tm influncia sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e sem inovao tornam-se cansativos e afetam negativamente a atitude do trabalhador reduzindo a sua satisfao e eficincia.

g) Os aspectos emocionais influenciam o comportamento do ho-mem e ganham ateno especial na Teoria das Relaes Humanas.

5.3 Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

Como pode perceber, a Teoria das Relaes Humanas trouxe um novo conceito para o repertrio administrativo. Aspectos como lideran-a, motivao, organizao informal, comunicao e dinmica de grupo passam a ser vistos como objetos de estudos da administrao. As idias da abordagem clssica (autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios de Administrao) passam a ser contesta-dos. O homem econmico cede lugar ao homem social e a nfase nas tarefas e na estrutura d lugar nfase nas pessoas.


Como esses conceitos passam a vigorar na Administrao?A motivao humana: A motivao procura explicar por que as

pessoas se comportam de determinada maneira. Enquanto a Administrao Cientifica ditava que o comportamento do homem motivado exclusiva-mente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais a Te-oria das Relaes Humanas identifica que recompensa salarial no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador dentro da situao de trabalho. O ser humano motivado, no por estmulos econmicos e salariais, mas por recompensas sociais, simblicas e no materiais. A Teoria das Relaes Humanas preocupa-se em estudar a influncia da motivao no comporta-mento das pessoas.

Liderana: A liderana necessria em todos os tipos de organiza-o humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departa-mentos. essencial em todas as funes da Administrao, pois o adminis-trador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Uma das teorias que explicam a liderana por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com caractersticas pessoais de personalidade do lder, essa teoria refere-se a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica.

Liderana autocrtica: O lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo.

Liderana liberal: O lder delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o totalmente vontade e sem controle algum.

Liderana democrtica: O lder conduz e orienta o grupo e in-centiva a participao democrtica das pessoas.

Figura 22: Que tipo lder voc?Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.

Organizao Informal: Refere-se ao conjunto de relacionamentos e interaes que se estabelecem entre as pessoas de uma instituio. Ela se concretiza nos usos, costumes, tradies, ideais e normas sociais do grupo. A organizao informal tem sua origem na necessidade do indivduo de convi-ver com os demais seres humanos. Os indivduos, em sua associao com ou-tros na empresa, criam relaes pessoais, integram-se em grupos informais, nos quais cada pessoa adquire uma posio ou status.

A compreenso da motivao do comportamento

supe o conhecimento das necessidades

humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia

das necessidades humanas bsicas. O

comportamento humano determinado por

causas que, s vezes, escapam ao prprio

entendimento e controle do homem.

Essas causas se chamam necessidades

ou motivos, que so foras conscientes

ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado

comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por

necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo

aos objetivos que podem satisfazer essas

necessidades.

Organizao formal - A organizao formal conduzida pelas

prticas estabelecidas pela lei, por uma

poltica empresarial previamente traada, pelas especificaes

e padres para atingir objetivos e que podem

ser modificados pela empresa.

Organizao Informal Corresponde unio

aleatria de pessoas dentro da organizao

com interesses e afinidades semelhantes,

desconsiderando para essa formao a

hierarquia estabelecida na organizao formal

da empresa.


Figura 23: A integrao de um formigueiro.Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.

Dinmica de Grupo: Corresponde soma de interesses dos mem-bros do grupo, que pode ser influenciada pelos estmulos e motivaes, no sentido de provocar mais harmonia no relacionamento intergrupal. Assim, o chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo, procu-rar desenvolver o sentido de equipe, estimular os seus membros ao respeito e estima. As reunies peridicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcan-ados. O conhecimento da dinmica grupal ajuda o administrador a ser mais bem sucedido.

Comunicao: Entre os novos elementos da Administrao, propos-tos pela Teoria das Relaes Humanas, os pesquisadores perceberam a ne-cessidade de concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos de empresas. Nesse sentido, identificou-se a necessidade de elevar a com-petncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicao, bem como de adquirir confiana e franqueza no seu rela-cionamento humano.

Bem pessoal, como viram a Teoria das Relaes Humanas propor-cionou novas concepes Administrao, rompendo os conceitos das Abor-dagem Clssica e promovendo uma nova viso da organizao. Ela ir in-fluenciar uma outra Teoria que veremos na aula 7, a Teoria Comportamental. Aguarde!

Os filmes Formiguinhas e A revoluo dos Bichos, embora infantis, tem muito a ajudar na compreenso do conceito de integrao grupal.


Resumo

Nesta aula, voc aprendeu: As origens e contexto da Teoria das Relaes Humanas. A procedncia da valorizao do homem no trabalho. Os aspectos psicossociais que envolvem as relaes organizacionais. Os elementos subjetivos que permeiam as empresas: motivao,

grupos informais, comunicao, liderana e dinmica de grupo.


Para responder as atividades abaixo, importante que voc busque auxlio nas referncias indicadas.

1. A experincia de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas. Entre as concluses dessas expe-rincias destaca-se, exceto:

(A) O nvel de produo resultante da integrao social.(B) Comportamento social dos empregados(C) Recompensas e sanes sociais(D) nfase nos aspectos racionais e emocionais(E) Importncia no contedo dos cargos

2. Entre as decorrncias da teoria das relaes humanas, marque V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas.

( ) o comportamento humano determinado por causa que, s vezes, es-capam ao prprio entendimento e controle da pessoa.( ) a motivao se refere ao comportamento que causado por necessida-des dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.( ) A motivao uma tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades.( ) A compensao ou transferncia ocorre quando o indivduo tenta sa-tisfazer uma necessidade impossvel de ser satisfeita, atravs de uma outra necessidade complementar ou substitutiva.( ) Os estudos sobre liderana definem que na liderana democrtica a par-ticipao do lder limitada, apresentando apenas materiais variados ao gru-po, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem.( ) A teoria dos traos de personalidade refere-se s teoria que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados.


3. A Experincia de Hawthorne realizada por Elton Mayo na Western Electric Company em Chicago de 1927 a 1932 revelou vrios fatos sobre fadiga, aci-dentes e rotatividade (turnover) no ambiente de trabalho. Entre estes fatos NO se inclui:(A) Preponderncia do fator psicolgico sobre o fisiolgico.(B) O trabalho em equipe gera desenvolvimento social.(C) Relaes informais de operrios gerando lealdade em relao ao grupo.(D) A integrao social importante influenciador de produtividade.(E) Adoo da Teoria da Mquina de Katz e Kahn.

4. A organizao informal, trabalhada nas abordagens humansticas da admi-nistrao apresenta caractersticas muito particulares, entre elas INCOR-RETO apontar:(A) Colaborao espontnea.(B) Padres de relaes e atitudes.(C) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais.(D) Relao de coeso ou de antagonismo.(E) Impessoalidade nas relaes.

5. Com base nos contedos estudados at o momento, faa um paralelo com-parativo entre as abordagens da Administrao Cientfica, Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas.

6. No contexto da Teoria das Relaes Humanas, justifique a sua insero no contexto da Administrao. Era realmente necessrio? Comente as origens dessa abordagem.

7. A experincia realizada em uma fbrica da empresa americana de equipa-mentos e componentes telefnicos Western Eletric Company, contribuiu em muito para a introduo da Teoria das Relaes Humanas na administrao. Com o objetivo de verificar se as condies fsicas do trabalho tm influncia sobre a eficincia dos operrios, esta experincia foi realizada em quatro fases. Explique com suas palavras cada uma dessas fases, as concluses e as contribuies desta experincia para os estudos de Administrao Moderna.


8. Os estudos da Teoria das Relaes Humanas trouxeram novos itens ao es-tudo da Administrao, sejam: Motivao, Liderana, Comunicao, Organi-zao informal e Dinmica de grupo. Explique com suas palavras a relevncia desses elementos para a boa atuao profissional em Administrao.

9. possvel afirmar que a Teoria das Relaes Humanas vigente em muitos aspectos das organizaes modernas. Apresente uma evidncia de que esta teoria pode ser percebida em organizaes do sculo XXI.


AULA 1

Alfabetizao Digital

57

Aula 6 - Teorias administrativas: o mo-delo burocrtico de administrao

Objetivo

Apresentar ao estudante as origens, caractersticas, vantagens e disfunes da Teoria da Burocracia na Administrao.

6.1 As origens da Teoria da Burocracia

Quando falamos de burocracia vamos a uma interpretao bastan-te comum no nosso dia a dia. Nosso pensamento nos leva a enxergar filas, demoras, excesso de papel, formalismo, autoridade e outras coisas desa-gradveis. Mas, hoje vamos enxergar que os fundamentos da burocracia so bastante interessantes e distinguem dessa viso pejorativa que adotamos. Na realidade, o modelo burocrtico de organizao surgiu no incio do Sculo XX, como reao crueldade, nepotismo e os julgamentos tendenciosos e parcialistas, tpicos das prticas administrativas, desumanas e injustas do incio da Revoluo Industrial. Max Weber, seu precursor, tinha a inteno de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das em-presas com a maior eficincia possvel.

Figura 24: Uma stira hierarquia no trabalho.Fonte: Disponvel em: . Acesso em 04/03/2011.


6.2 Por que a Administrao adotou essa teoria?

Alguns fatos e elementos contriburam para que o Modelo Burocr-tico se desenvolvesse na Administrao. Sua introduo parte da necessidade de uma teoria mais slida e abrangente, que servisse de orientao para o trabalho do administrador. Assim, a Teoria da Burocracia se desenvolve na Administrao em meados da dcada de 40, pelos seguintes aspectos:

Fragilidade e parcialidade das Teorias Clssicas e de Relaes Hu-manas, ambas contraditrias entre si, mas sem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;

Necessidade de um modelo de organizao capaz de caracteri-zar todas as variveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, e aplicvel, principalmente, s empresas e s demais formas de organizaes;

A crescente complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais bem definidos. As teorias anteriores no corres-pondiam nova situao que se tornava cada vez mais complexa;

O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir dos tra-balhos de Max Weber. Um homem pode ser bem pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada exatamente, muito minuciosamente e, em hiptese alguma, permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho (CHIAVENATO, 2003, p. 258).

6.3 Tipos de autoridade

Para melhor compreender a burocracia Max Weber procurou estu-dar os tipos de sociedade, os tipos de autoridade e suas caractersticas. O que o levou a concluir que a cada tipo de sociedade h um tipo de autorida-de. O quadro abaixo representa os tipos de sociedade previstos por Weber e que se configuram at os dias atuais.

Tipos de Autoridade

Caractersticas Legitimao Aparato Administrativo

Tradicional No racionalTransmitida por herana

Conservadora

Tradio, hbitos, usos e costumes: as ordens so aceitas como jus-tificadas porque essa sempre foi a maneira

pela qual as coisas foram feitas.

Forma patrimonial, na qual os servidores pessoais, economica-mente dependentes do lder, ou forma

feudal, na qual os fun-cionrios so aliados,

com maior grau de autonomia em relao

ao lder


Carismtica Sem base racional

Baseada no CarismaInstvel

Caractersticas pesso-ais e carismticas do lder: as ordens so aceitas como justi-

ficadas por causa da influncia da persona-lidade e da liderana

do superior com o qual se identificam os

subordinados.

Grande nmero de seguidores, discpulos e subordinados, se-

lecionados de acordo com a confiabilidade e

devoo.Inconstante e instvel.

Legal, Racional ou Burocrtica

ImpessoalFormal

RacionalMeritocrtica

Legal

Promulgao e regula-mentao de normas legais previamente

definidas.A crena na justia da lei o sustentculo da

legitimao

Burocracia. Funcionrios selecio-nados de acordo com qualificao pessoal, capacidade tcnica.

Quadro: Tipologia de sociedade e de autoridade e suas caractersticas, segundo Weber.Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 259).

6.4 Caractersticas da burocracia

Para que a burocracia possa sair do conceito popular de papelrio, ociosidade e demora, preciso que este modelo apresente caractersticas que justifiq

administração no agronegócio

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