FACULDADE ESTADUAL DE CIÊNCIAS E LETRAS DE CAMPO MOURÃO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO GERAL

ANDRÉIA CARLA SANTOS LUCENA

LETÉIA PAZIAN KURELO

CAMPO MOURÃO

OUTUBRO DE 2008

ANDRÉIA CARLA SANTOS LUCENA

LETÉIA PAZIAN KURELO

ADMINISTRAÇÃO GERAL

Estágio supervisionado solicitado para fins de conclusão do Curso de Graduação em Administração de Empresas, da Faculdade Estadual de Ciências e Letras de Campo Mourão – FECILCAM, na área de Administração Geral.

Orientador: Prof.º Me.º Cristiano Molinari Bispo

CAMPO MOURÃO

OUTUBRO DE 2008.

ii

AGRADECIMENTO

A Deus, pela infinita fonte de luz e sabedoria, proporcionando

calma, força e perseverança para a conclusão deste trabalho.

Em especial a meus pais Amilton e Maria de Lourdes, assim

como todos meus familiares que me deram todo o incentivo e

colaboração nas horas mais difíceis, quando foram

compreensivos, ajudando a superar todas as dificuldades

encontradas pelo caminho.

Ao meu namorado, Alex Ronei, pela paciência, incentivo, força

e principalmente pelo carinho atribuído ao longo desses anos.

Valeu a pena toda distância, todo sofrimento, todas as

renuncias... Valeu a pena esperar.

A todos os amigos, em especial a amiga Letéia Pazian Kurelo,

colega de estágio, pela excelente colaboração e apoio durante

todo o curso e na condução desse trabalho.

A todos que direta ou indiretamente colaboraram para minha

formação acadêmica.

Andréia Carla Santos Lucena

AGRADECIMENTO

À Deus pelo dádiva da vida e pela saúde.

Aos professores do departamento de Administração, pela

dedicação, esforço e orientação durante toda nossa trajetória.

Aos meus familiares e amigos que me apoiaram em todos os

momentos.

Agradeço também a minha amiga e colega de estágio Andréia

Carla Santos Lucena pelo esforço e pela dedicação na

realização deste trabalho.

Gostaria de agradecer, de maneira muito especial ao meu

namorado, pelas inúmeras maneiras como me ajudou, me

incentivou e me iluminou nesta caminhada.

Enfim, a todos aqueles que direta ou indiretamente

contribuíram para que este trabalho chegasse ao fim, os meus

mais profundos agradecimentos.

Letéia Pazian Kurelo

iv

AGRADECIMENTO ESPECIAL

A empresa OTM Controle Eletrônico de Plantio Ltda, na pessoa

de seus diretores Odair e Mariza, pela oportunidade concedida

de realizar os trabalhos, bem como pela disposição destes e de

sua equipe em conceder todas as informações necessárias para

sua realização.

Ao orientador Cristiano Molinari Bispo, pessoa fundamental

para que toda esta trajetória se tornasse real, agradecemos pelo

aprendizado, conhecimento e, principalmente, pela forma como

soube nos direcionar e incentivar para que este trabalho

chegasse ao fim; com suas anotações coloridas, forma exclusiva

de correção, sinalizando-nos os passos de ser pesquisadoras,

registramos admiração e agradecimento.

Andréia e Letéia

v

DEDICATÓRIA

Dedico esta bem como todas as minhas demais conquistas aos

meus amados pais que com certeza estão muito felizes com esta

minha vitória.

Em especial dedico este trabalho a uma pessoa que é muito

especial em minha vida, meu namorado Alex Ronei, essa vitória

é nossa.

Andréia Carla Santos Lucena

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha família em especial a minha mãe

Sueli e meus avós Amélia e Xisto, pelo empenho, dedicação e

principalmente incentivo para a conclusão do curso.

Ao meu grande amigo Michel Pablo Tadeu Coelho (in

memorian) que lá do céu comemora junto conosco mais está

conquista. Saudades Michel.

Dedico especialmente ao meu pai João Maria Kurelo (in

memorian), cujo sonho era me ver crescer, estudar e concluir

uma faculdade.

Letéia Pazian Kurelo

vii

“Quando alguém encontra seu caminho precisa ter

coragem suficiente para dar passos errados. As

decepções, as derrotas, o desânimo são

ferramentas que Deus utiliza para mostrar a

estrada”.

Paulo Coelho

9

SUMÁRIO

LISTA DE QUADROS......................................................................................................xii

LISTA DE TABELAS.......................................................................................................xiii

LISTA DE FIGURAS........................................................................................................xiv

RESUMO............................................................................................................................xv

1 INTRODUÇÃO............................................................................................................16

1.1 TEMA...................................................................................................................17

1.2 OBJETIVOS.........................................................................................................18

1.3 JUSTIFICATIVA.................................................................................................19

1.4 METODOLOGIA.................................................................................................19

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA........................................................................21

2.1 HISTÓRICO DA EMPRESA...............................................................................21

2.2 INFORMAÇÕES SOCIOECONÔMICAS DA EMPRESA................................22

3 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA................................................................................23

3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..................................................................23

3.1.1 Estrutura formal e estrutura informal............................................................23

3.1.2 Componentes da estrutura organizacional....................................................24

3.1.3 Organograma.................................................................................................25

3.2 RECURSOS HUMANOS.....................................................................................26

3.2.1 Descrição e Análise de Cargos.....................................................................27

3.2.2 Recrutamento e Seleção................................................................................28

3.2.3 Treinamento..................................................................................................29

3.2.4 Avaliação de Desempenho............................................................................30

3.2.5 Liderança.......................................................................................................32

3.3 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS................................................................33

3.3.1 Compras........................................................................................................33

3.3.2 Recebimento de Materiais.............................................................................35

3.3.3 Almoxarifado................................................................................................36

3.3.4 Armazenagem...............................................................................................36

3.3.5 Expedição de Materiais.................................................................................37

3.4 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA....................................................................38

3.4.1 Administração Financeira nas Empresas......................................................39

3.4.2 Capital de Giro..............................................................................................40

3.4.2.1 Administração de Caixa...........................................................................41

3.4.2.2 Administração de Estoques......................................................................43

3.4.2.3 Administração de Duplicatas a Receber..................................................44

3.4.3 Planejamento Financeiro...............................................................................45

3.5 ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO................................45

3.5.1 Sistemas de Processamento de Transações (SPTs).......................................46

3.5.2 Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)..................................................47

3.5.3 Sistemas de Suporte à Decisão (SSD)..........................................................48

3.6 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO................................................................49

3.6.1 Planejamento da Produção............................................................................50

3.6.2 Arranjo Físico...............................................................................................51

3.6.3 Fluxograma de Processo...............................................................................52

3.7 ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA.........................................................54

3.7.1 Mix de Marketing.........................................................................................54

3.7.1.1 Produto....................................................................................................54

3.7.1.2 Preço........................................................................................................55

3.7.1.3 Praça........................................................................................................56

3.7.1.4 Promoção.................................................................................................56

3.7.2 Satisfação do Consumidor............................................................................58

4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..........................................................................60

4.1 Descrição da Situação Atual.................................................................................60

4.2 Análise da Situação Atual.....................................................................................61

4.3 Possíveis Problemas Detectados...........................................................................62

4.4 Sugestões e/ou Recomendações............................................................................63

5 RECURSOS HUMANOS.............................................................................................64

5.1 Descrição da Situação Atual.................................................................................64

5.2 Análise da Situação Atual.....................................................................................67

5.3 Possíveis Problemas Detectados...........................................................................68

5.4 Sugestões e/ou Recomendações............................................................................69

6 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS........................................................................75

6.1 Descrição da Situação Atual.................................................................................75

6.2 Análise da Situação Atual.....................................................................................78

xi

6.3 Possíveis Problemas Detectados...........................................................................79

6.4 Sugestões e/ou Recomendações............................................................................79

7 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA............................................................................81

7.1 Descrição da Situação Atual.................................................................................81

7.2 Análise da Situação Atual.....................................................................................86

7.3 Possíveis Problemas Detectados...........................................................................88

7.4 Sugestões e/ou Recomendações............................................................................88

8 ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO........................................91

8.1 Descrição da Situação Atual.................................................................................91

8.2 Análise da Situação Atual.....................................................................................93

8.3 Possíveis Problemas Detectados...........................................................................95

8.4 Sugestões e/ou Recomendações............................................................................95

9 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO........................................................................96

9.1 Descrição da Situação Atual.................................................................................96

9.2 Análise da Situação Atual...................................................................................101

9.3 Possíveis Problemas Detectados.........................................................................102

9.4 Sugestões e/ou Recomendações..........................................................................102

10 ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA...........................................................110

10.1 Descrição da Situação Atual...........................................................................110

10.2 Análise da Situação Atual...............................................................................114

10.3 Possíveis Problemas Detectados.....................................................................116

10.4 Sugestões e/ou Recomendações......................................................................117

CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................119

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................................121

ANEXOS 1 – AUTOMOVÉIS ADESIVADOS..............................................................124

ANEXOS 2 – EMPRESA OTM CONTROLE ELETRÔNICO DE PLANTIO..............126

ANEXOS 3 – PARTE DO QUADRO FUNCIONAL DA EMPRESA OTM..................127

xii

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Demonstração Simplificada............................................................................87

Quadro 2 – Fluxo de Caixa Mensal...................................................................................89

Quadro 3 – Fabricação do Sensor......................................................................................96

Quadro 4 – Fabricação do Chicote....................................................................................97

Quadro 5 – Fabricação do Monitor....................................................................................97

Quadro 6 – Fabricação da Extensão..................................................................................98

Quadro 7 – Fabricação do Y Tanden.................................................................................98

Quadro 8 – Características do produto OTM em relação a seus concorrentes................115

Quadro 9 – Atendimento Pós-Venda...............................................................................118

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Orçamento de Caixa de Papelão Ondulado......................................................80

Tabela 2 – Orçamento de Cadeira Estofada com Giratória, empresa Ivomaq.................108

Tabela 3 – Orçamento de Cadeira Estofada com Giratória, empresa Informaq..............109

Tabela 4 – Orçamento de Cadeira Estofada com Giratória, empresa Nipomaq..............109

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Exemplo de um organograma clássico típico...................................................26

Figura 2 – Ciclo Operacional e de Caixa...........................................................................42

Figura 3 – Símbolos básicos de um fluxograma................................................................53

Figura 4 – Organograma atual da empresa OTM..............................................................61

Figura 5 – Almoxarifado de Matéria-Prima.......................................................................76

Figura 6 – Almoxarifado de Produto Acabado..................................................................77

Figura 7 – Tela Principal do Financeiro............................................................................82

Figura 8 – Evolução do Faturamento da OTM..................................................................83

Figura 9 – Custos do Produto Vendido da OTM...............................................................84

Figura 10 – Lucro Bruto da OTM......................................................................................84

Figura 11 – Despesas da OTM..........................................................................................85

Figura 12 – Lucro Líquido da OTM..................................................................................85

Figura 13 – Tela Principal: Sistema OTM.........................................................................92

Figura 14 – Tela principal de Cadastros............................................................................93

Figura 15 – Layout da Área de Produção........................................................................100

Figura 16 – Fluxograma do Chicote................................................................................103

Figura 17 – Fluxograma do Monitor................................................................................104

Figura 18 – Fluxograma do Sensor..................................................................................105

Figura 19 – Fluxograma do Y Tanden.............................................................................106

Figura 20 – Fluxograma da Extensão..............................................................................107

Figura 21 – Monitor de Semente Modelo 2022...............................................................110

Figura 22 – Kit OTM Modelo 2022.................................................................................112

Figura 23 – Folder OTM..................................................................................................114

RESUMO

O presente trabalho teve como objetivo geral contextualizar a empresa por meio da apresentação de sua estrutura organizacional e promover o diagnóstico das principais áreas funcionais em que a empresa esta organizada, de forma a propor um direcionamento para a mesma coerente com seus objetivos. A escolha por realizar o Estágio Supervisionado na OTM Controle Eletrônico de Plantio LTDA, deu-se porque até a presente data nenhum estudo sobre o funcionamento geral da empresa ter sido realizado. A pesquisa foi realizada mediante observações assistemáticas, entrevistas, e pesquisas bibliográficas com a finalidade de buscar embasamento teórico. Este trabalho proporcionou à empresa uma descrição das suas principais áreas funcionais, destacando os pontos em que a empresa tem conseguido melhores resultados e evidenciando aqueles que ainda podem ser melhorados.

1 INTRODUÇÃO

Empresas de todos os tipos e portes necessitam da Administração para sobreviver e existir no

mercado. A Administração é praticada desde que os administradores do passado enfrentaram

problemas práticos e precisaram de técnicas para resolvê-los. Administrar não é uma coisa

mecânica ou uma filosofia isolada, ela envolve um processo de tomada de decisões visando

alcançar determinados objetivos.

A Administração de uma empresa abrange um complexo de atividades, dentre elas está

planejar, organizar, dirigir e controlar todos os dados em todos os setores da empresa. Para

Chiavenato (2001), uma das tarefas da Administração é interpretar os objetivos propostos pela

organização e transformá-los em ação organizacional, a fim de alcançar seus objetivos de

maneira eficiente e eficaz através do planejamento, organização, direção e controle.

Seguindo este raciocínio, para que as empresas consigam alcançar seus objetivos é

necessário que todas as áreas da empresa estejam interagindo uma com a outra, para que

possam por meio das pessoas e dos recursos disponíveis executarem as tarefas cotidianas da

organização de forma eficiente e eficaz, alcançando assim um diferencial.

Observa-se que o mercado tem se tornado extremamente competitivo e globalizado, e por

isso fala-se muito em qualidade dos produtos e da prestação de serviços. Para que as empresas

tenham condições de satisfazer e conquistar novos clientes é necessário que estejam atentas às

novas mudanças e tecnologias, buscando o constante aperfeiçoamento para que possam se

manter no mercado de forma competitiva.

“Poucos são os setores remanescentes em que a competição ainda não interferiu na

estabilidade e na dominação dos mercados. Nenhuma empresa e nenhum país têm condições

de ignorar a necessidade de competir. Todas as empresas e todos os países devem procurar

compreender e exercer com mestria à competição” (PORTER, 1999, p. 7).

De acordo com este conceito a Administração no mercado atual tem um papel muito mais

importante do que antigamente. Isso se deve ao fato da crescente preocupação das empresas

em busca de um fator que venha a lhes tornar mais atrativas e atuantes no mercado. A

competitividade é uma maneira de instigar os empresários a uma constante inovação, seja ela

por meio de investimentos em novas tecnologias, como também no constante

aperfeiçoamento dos recursos humanos, tornando-a mais produtiva e capaz de oferecer

melhores produtos e serviços a seus clientes.

1.1 TEMA

Diante deste contexto, o presente trabalho versa sobre a Administração Geral, que é

organizada neste estudo nas áreas de Recursos Humanos, Materiais, Finanças, Sistema de

Informações, Produção e Marketing, além da Estrutura Organizacional da empresa.

No que se refere à Estrutura Organizacional pode-se dizer que ela é considerada como

elemento fundamental de uma empresa. Ela mostra como os elementos da empresa se

relacionam entre si, seu funcionamento, e a forma como os setores e departamentos são

distribuídos. A Estrutura Organizacional é normalmente representada por um organograma

que é a representação gráfica de uma organização.

Tratando-se da área de Recursos Humanos, suas principais atividades desenvolvidas

dentro da empresa englobam primeiramente admitir as pessoas certas, sendo o recrutamento e

a seleção instrumentos para isso. Após a admissão é interessante que haja um treinamento e

desenvolvimento, que é um processo educacional que visa à preparação das pessoas para o

bom desenvolvimento do seu cargo, função ou tarefa. Ainda cabe a área de Recursos

Humanos a avaliação de desempenho que é o meio pelo qual os administradores mantêm o

acompanhamento do indivíduo no trabalho. A motivação e liderança também são fatores

importantíssimos, pois são através deles que os indivíduos se sentem motivados, realizando

assim suas tarefas em seu pleno potencial.

Em relação à Administração de Materiais pode-se dizer que é a área responsável pela

logística da empresa. Nesta área são tratadas as políticas de compras, as relações existentes

entre fornecedores e a empresa, como é organizado o almoxarifado, seu layout, de que forma

é feito o controle, recebimento e movimentação de materiais, visando facilitar e agilizar o

deslocamento dos funcionários na busca de determinado produto.

A área de Finanças é responsável pelo fluxo de capitais e os investimentos efetuados pela

empresa. Nesta área serão demonstradas as práticas financeiras da empresa, por meio

levantamento de informações referente à suas movimentações financeiras. É nesta área que os

profissionais têm condições de oferecer à empresa meios de se tornar mais lucrativa,

estabelecendo diretrizes para o controle de custos, vendas futuras e metas de lucros.

No que abrange a área de Administração Mercadológica ou Marketing verifica-se que a

mesma engloba um conjunto muito amplo de atividades, tratando-se principalmente das

estratégias, do planejamento e da análise das vendas, buscando através destas satisfazer e

conquistar novos clientes, mantendo-se no mercado de maneira competitiva. O Marketing

envolve também a propaganda e a publicidade da empresa visando a divulgação de seus

18

produtos para que assim possam trazer novos clientes para a empresa e manter os já

existentes.

A área de Sistemas de Informações enfoca a informação como base para a tomada de

decisões no ambiente organizacional. Informações de qualidade são reconhecidas como um

benefício básico obtido pelo planejamento de sistemas. Usando um bom Sistema de

Informações cria-se um ambiente empresarial em que as informações são confiáveis e podem

ser utilizadas de maneira segura no processo de tomada de decisões.

A área de Administração de Produção da empresa é responsável pela produção de bens e

serviços na quantidade certa e no tempo certo. A busca pela qualidade e por redução de perdas

também é tarefa importante desta área. A Administração de Produção envolve também

controlar e planejar todo o processo produtivo desenvolvido, uma vez que é ela que vai se

incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa.

O presente estudo será elaborado na empresa OTM – Controle Eletrônico de Plantio

LTDA, por se tratar de uma empresa atuante no mercado e com grandes perspectivas de

expansão. A OTM é uma empresa que desenvolve monitores para plantadeiras, garantido a

seus clientes maior ganho, maior produção e maior segurança. Ela está localizada na cidade

de Mamborê - Pr e atua no mercado há 16 anos, atende cerca de 10 estados do Brasil,

atendendo também algumas regiões de Portugal. Acredita-se que através deste estudo será

possível fazer um levantamento das informações que envolvem a Administração, podendo-se

desta forma fornecer à OTM uma descrição das suas principais áreas funcionais, promovendo

assim um direcionamento para a empresa coerente com seus objetivos.

1.2 OBJETIVOS

Como objetivo geral pretende-se contextualizar a empresa por meio da apresentação de sua

Estrutura Organizacional e promover o diagnóstico das principais áreas funcionais em que a

empresa esta organizada, de forma a propor um direcionamento para a mesma coerente com

seus objetivos.

Em termos específicos e operacionais os objetivos são:

desenvolver a Fundamentação Teórica em que os assuntos do trabalho pautará;

fazer um levantamento das informações necessárias para subsidiar o estudo;

fazer uma análise do comportamento da empresa, e verificar se este

comportamento lhe traz alguma conseqüência;

19

apresentar um direcionamento para a empresa sugerindo modificações no que se

julgar necessário; e

promover uma conclusão que apresente as limitações da empresa e as principais

contribuições que o estudo lhe trará.

1.3 JUSTIFICATIVA

A realização do Estágio Supervisionado deve-se por se tratar de uma exigência curricular da

Lei Federal nº. 6.494 de 07 de dezembro de 1977, a qual determina que todo aluno graduando

deve realizar o Trabalho de Conclusão de Curso, bem como experimentar estratégias

específicas ao segmento de mercado.

Acredita-se que o estágio é um marco de transição entre a escola e a vida profissional,

sendo de extrema valia para os acadêmicos como forma de se aprofundar em determinada

área.

A escolha por realizar o Estágio Supervisionado na OTM – Controle Eletrônico de Plantio

LTDA, deu-se porque até a presente data nenhum estudo sobre o funcionamento geral da

empresa ter sido realizado. Partindo desta informação acredita-se que será possível oferecer à

empresa um processo de consultoria por pesquisadores da área de administração, ressaltando

que a partir deste estudo há possibilidades de ser apresentados pontos relevantes sobre sua

administração, assim como oferecer recomendações para que sua eficiência possa ser

melhorada. O estudo, porém, poderá constatar que não existem modificações significativas a

serem realizadas, e este fato evidenciará à empresa que ela está bem posicionada no mercado

em relação à sua concorrência.

1.4 METODOLOGIA

O delineamento da pesquisa será feito pelo método descritivo, no qual serão observados,

registrados e analisados os dados da empresa em questão sem manipulá-los.

Segundo Cervo e Bervian (1983) a pesquisa descritiva procura descobrir, com certa

precisão, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, assim

como sua natureza e características.

20

No que se refere aos dados que serão coletados, os mesmos serão primários e secundários,

e deverão conter informações gerais sobre a empresa e seu funcionamento, assim como as

políticas utilizadas pela empresa.

Estes dados serão coletados através de pesquisas bibliográficas, entrevistas semi-

estruturadas e observações assistemáticas.

A pesquisa bibliográfica será realizada de forma a apresentar fatos importantes sobre cada

área a ser analisada, para que assim seja possível comparar a maneira como determinada área

está organizada e qual seria o modelo ideal de funcionamento.

No que se refere às entrevistas semi-estruturadas, pode-se dizer que elas serão realizadas

em forma de perguntas abertas que serão respondidas dentro de uma conversação informal.

Desta forma o entrevistador tem certa liberdade para desenvolver a conversa na direção que

considerar mais adequada. A entrevista semi-estruturada é importante, pois através dela pode-

se conhecer a opinião do entrevistado, obter informações que ele conhece, assim como avaliar

de forma geral seu comportamento, atitudes e condutas. As entrevistas semi-estruturadas

serão aplicadas diretamente na empresa com os funcionários da organização.

A observação assistemática será realizada de forma a observar alguns aspectos da

realidade da empresa, examinando fatos ou fenômenos que serão importantes para o

desenvolvimento do estudo. Segundo Lakatos e Marconi (2006) a observação assistemática

consiste em recolher e registrar dados da empresa de forma livre, sem que o pesquisador

utilize meios técnicos especiais ou faça perguntas diretas.

Durante a realização da coleta dos dados, os mesmos estarão sendo analisados de acordo

com as informações obtidas. Esta análise das informações será processada durante todo o

desenvolvimento do estudo, ou seja, desde a coleta de dados até o momento da conclusão do

mesmo. Deste modo, as informações e dados coletados serão tratados sistematicamente, por

meio de análises que possibilitem o diagnóstico. No que se refere às técnicas de tratamento

dos dados coletados relata-se que para os dados obtidos através da pesquisa bibliográfica será

feito uma análise documental perante o acervo bibliográfico consultado. Já os dados obtidos

através das entrevistas serão tratados por meio de uma análise preliminar dos mesmos. Por

fim os dados obtidos através das observações assistemáticas serão tratados por meio de uma

análise dos registros das observações.

21

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

2.1 HISTÓRICO DA EMPRESA

A empresa OTM – Controle Eletrônico de Plantio – Ltda., foi a primeira empresa no

Brasil a produzir monitores de plantio. Iniciou suas atividades no ano de 1992 quando o

senhor Toni Marcelo da Costa teve a idéia de criar um equipamento que auxiliasse os

agricultores no plantio de sementes, possibilitando aos mesmos a certificação de que suas

sementes estavam mesmo sendo plantadas e evitar falhas nas linhas de plantio através da

checagem individual das linhas e de sua comparação com as demais. A idéia era excelente,

mas não era o bastante para que o equipamento fosse produzido.

Eram precisos recursos financeiros suficientes para o investimento inicial. Pensando nisso,

o senhor Toni Marcelo convidou o Senhor Odair Pereira de Carvalho e sua esposa Mariza

Cristina da Costa Carvalho para se juntarem a ele na missão de tirar a idéia do papel e criar

efetivamente o equipamento. Com os investimentos financeiros necessários para iniciar o

projeto, nasceu uma empresa de Monitor de Plantio, e, para fabricar e vender legalmente o

produto foi constituída em 1992 uma firma mercantil individual com o nome de Odair Pereira

de Carvalho ME, instalada na cidade de Mamborê, Paraná. Nesta época, os trabalhos eram

desenvolvidos pelos sócios e por um único funcionário.

Com o tempo os sócios resolveram constituir uma sociedade de quotas de

responsabilidade limitada com o nome empresarial: OTM Controle Eletrônico de Plantio

Ltda., que iniciou suas atividades em 21 de fevereiro de 2003 no endereço atual, a saber, Rua

Giácomo Ambrósio Ciconello, nº. 494. Posteriormente, o senhor Toni se retirou da sociedade

para montar sua própria empresa e as quotas de capital da empresa OTM passaram a ser

distribuídas da seguinte forma: o percentual de 99% para o sócio Odair Pereira de Carvalho, e

de 1% para o sócio Tiago Carvalho Ribeiro.

A empresa cresceu e conta hoje com um quadro funcional de 15 funcionários, nos

seguintes setores: administrativo, produção, montagem, venda e suporte técnico. A constante

preocupação dos sócios sempre foi e continua sendo a qualidade dos equipamentos e serviços

prestados de modo a garantir a plena satisfação dos seus clientes. Desde o início a OTM tem

se destacado pela introdução de tecnologias não só na produção de sensores, como também no

seu beneficiamento, acondicionamento, embalagem e design.

A empresa, criada em 1992, tinha por objetivo atender as necessidades dos agricultores

por fabricar e vender monitores de plantio de soja, milho e algodão. Hoje, ela continua

expandindo seus negócios e investindo em novos projetos. Investe também em novas

tecnologias, embarque e assistência pós-venda. A OTM é atualmente uma das maiores

empresas produtoras de sensores de plantio atendendo as regiões Centro-Oeste, Sudeste, Sul e

Nordeste. A empresa OTM vem buscando consolidação da marca em todo o mercado

brasileiro.

2.2 INFORMAÇÕES SOCIOECONÔMICAS DA EMPRESA

Nome da empresa: OTM Controle Eletrônico de Plantio Ltda.

Natureza jurídica: Sociedade Empresarial Limitada.

Ramo: Industrial e Agrícola

CNPJ: 05.526.922/0001-50

IE: 902.75062-21

Faturamento anual: R$ 800.000,00

Atividade Econômica principal: Fabricação de monitor de plantio

Atividades secundárias: Comercialização de peças e prestação de serviços

Produtos que fabrica: Monitores de plantio MOD. 2022.

Capital Social atual: R$ 30.000,00

Total de empregados: 15 funcionários

Dirigentes principais: Odair Pereira de Carvalho e Mariza Cristina da Costa Carvalho.

Endereço da empresa: Rua Giácomo Ambrósio Ciconello, 494, Mamborê – Paraná.

Telefone da empresa: (44) 3568-1011

23

3 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional é considerada um elemento fundamental para se alcançar

eficientemente os objetivos da empresa. A partir da estrutura organizacional é possível

determinar quem faz o que e onde nas organizações, assim como também apresenta as

relações de autoridade e poder existentes entre os componentes da mesma.

Nesta sessão são apresentadas algumas considerações sobre estrutura organizacional,

como por exemplo, a forma como elas são organizadas, seus componentes e sua representação

gráfica (organograma).

Para Oliveira (2005, p.88), a estrutura organizacional “é o conjunto ordenado de

responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma

empresa”. Da mesma forma, Robbins (1999) acrescenta que por meio de uma estrutura

organizacional é possível se definir como as tarefas de trabalho são formalmente divididas,

agrupadas e coordenadas.

Diante deste contexto, observa-se que a partir da estrutura organizacional é possível se

fazer um levantamento sobre a maneira como os cargos e funções estão divididos em

determinada organização, observando-se também os níveis hierárquicos e as relações de

autoridade existentes.

3.1.1 Estrutura formal e estrutura informal

Toda e qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal. De acordo com

Oliveira (2005), a estrutura formal é aquela planejada e formalmente representada, em alguns

de seus aspectos, pelo organograma. O autor Simcsik (1992, p. 253) acrescenta que a estrutura

formal é “objetivamente planejada, racional e funcional nos sistemas de controle e avaliação”.

Já a estrutura informal, segundo Oliveira (2005), é aquela que não foi planejada, surge

naturalmente de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas que ocupam posições

na organização formal. Já os autores Stoner e Freeman (1999, p.231), definem a estrutura

informal por “relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os

membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades

pessoais e grupais dos empregados”.

Observa-se que enquanto houver pessoas nas empresas, haverá grupos informais, e os

gerentes deverão saber lidar com essas situações a seu favor.

3.1.2 Componentes da estrutura organizacional

Segundo Oliveira (2005), a estrutura organizacional é composta de três componentes, são

eles: sistema de responsabilidades, sistema de autoridades e sistemas de comunicação.

Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: departamentalização; linha e

assessoria; e atribuições das unidades organizacionais.

No que se refere à departamentalização, o autor Robbins (1999) argumenta que uma das

maneiras mais populares de agrupar atividades é pelas funções executadas, pois este tipo de

agrupamento tem como principal vantagem obter eficiência ao colocar especialistas da mesma

espécie juntos.

Já no que se refere às atividades de linha e assessoria, Oliveira (2005) considera que as

unidades organizacionais de linha tem ação de comando, enquanto as unidades

organizacionais de assessoria apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas

atividades.

Por fim, apresenta-se as atribuições das unidades organizacionais que têm como base a

especialização do trabalho. Para Robbins (1999), a essência de especialização do trabalho é

que em vez de um trabalho inteiro ser realizado por um funcionário, ele é dividido em vários

passos, sendo completado por um funcionário em separado.

Se tratando do sistema de autoridade, seus aspectos básicos são: delegação; centralização

e descentralização; níveis hierárquicos; e amplitude de controle.

De acordo com Oliveira (2005), delegação é a transferência de determinado nível de

autoridade a outrem, criando assim o correspondente compromisso pela execução da tarefa

delegada.

No que se refere à centralização e descentralização, Robbins (1999) observa que o termo

centralização refere-se ao nível em que a tomada de decisão está concentrada num ponto

único da organização. Já na descentralização ocorre o inverso, quanto maior a participação do

pessoal de nível inferior fornecendo insumos ou recebendo real autonomia para tomar

decisões, maior a descentralização.

25

Já os níveis hierárquicos, segundo Oliveira (2005, p. 212), “representam o conjunto de

cargos na empresa com um mesmo nível de autoridade”.

De acordo com Robbins (1999), amplitude de controle ou esfera de controle refere-se ao

número de subordinados que um gerente pode dirigir eficiente e eficazmente.

Encerrando os componentes da estrutura organizacional, está o sistema de comunicações,

que deve verificar até que ponto a forma estrutural atende as necessidades de comunicação da

empresa. De acordo com Oliveira (2005), no sistema de comunicações deve ser considerado o

que deve ser comunicado; como e quando deve ser comunicado; de quem e para quem deve ir

à informação; por que e quanto deve ser comunicado.

Com base nas definições apresentadas sobre os componentes da estrutura, é possível

concluir que uma empresa que tem seus componentes bem definidos é capaz de se tornar mais

produtiva, pois quando se tem departamentos bem distribuídos, níveis hierárquicos bem

estabelecidos e uma comunicação eficiente, consequentemente se tem um melhor ambiente de

trabalho e profissionais comprometidos com o melhor desempenho da organização.

3.1.3 Organograma

É difícil visualizar uma organização como um todo. Surge assim a necessidade de um gráfico

que mostre de forma imediata as relações funcionais; os fluxos de autoridade e

responsabilidade; e as funções organizacionais da empresa.

Para Daft (2003), o organograma é a representação visual do conjunto inteiro de

atividades e processos subjacentes a uma organização, ele apresenta as várias partes de uma

organização, como estão inter-relacionadas e como cada cargo e departamentos se encaixam

no todo. Os autores Lacombe e Heilborn (2003) definem organograma como uma

representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituição,

especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre

eles. Já o autor Kwasnicka (1995) acrescenta que se a empresa tem um organograma bem

estabelecido, muitos erros podem ser evitados, uma vez que as decisões podem ser mais

rápidas e mais bem fundamentadas. O mesmo autor acrescenta ainda que o organograma

apresenta as relações que devem existir, porém, pode não corresponder com a realidade. Em

outras palavras, o organograma mostra apenas as relações formais na organização.

Os autores Lacombe e Heilborn (2003) apresentam três princípios básicos do

organograma, são eles: simplicidade, padronização e atualização. No que se refere à

26

simplicidade o autor diz que deve apresentar apenas os elementos essenciais à compreensão

da estrutura organizacional. No que se trata da padronização o autor relata que é preciso que

os elementos estruturais contidos no organograma tenham sempre o mesmo significado, sendo

uniformes e coerentes em todos os organogramas da empresa. Já no que se refere à

atualização o autor diz que deve retratar a realidade da organização em determinado

momento.

Entre os diversos tipos de organogramas existentes, o mais utilizado segundo Lacombe e

Heilborn (2003) é o chamado organograma clássico ou vertical. Os autores observam ainda

que os componentes básicos dos organogramas são as linhas e os retângulos. A figura 1

apresenta um exemplo de organograma clássico.

Figura 1 – Exemplo de um organograma clássico típico

Fonte: LACOMBE, F. e HEILBORN, G. Administração: Princípios e Tendências.

São Paulo: Saraiva, 2003.

Diante do contexto apresentado, observa-se que o organograma permite analisar

deficiências da estrutura, excesso de níveis hierárquicos, subordinações inadequadas entre

outros detalhes da organização, porém não indicam a organização informal que ocorre no

ambiente empresarial. Quanto maior e mais complexa for a organização, maior a necessidade

de formalização.

3.2 RECURSOS HUMANOS

A Administração de Recursos Humanos está passando por grandes mudanças e inovações. As

pessoas dentro da empresa estão deixando de ser o desafio para se tornar a vantagem

Gerencia de Pessoal

Gerencia de Produção

GERÊNCIA GERAL

Gerencia de Marketing

Gerencia de Finanças

Assessoria Jurídica

Auditoria

27

competitiva das organizações que sabem como lidar com elas. Nesta sessão são apresentadas

algumas considerações sobre descrição e análise de cargos; recrutamento e seleção;

treinamento; avaliação de desempenho e liderança.

3.2.1 Descrição e Análise de Cargos

A descrição e análise de cargos devem ser realizadas para que os funcionários saibam qual

será seu papel dentro da empresa, tendo assim condições de desempenhar suas tarefas de

forma adequada.

Segundo Carvalho e Nascimento (2004), a descrição de cargos é um registro ordenado das

funções, tarefas e responsabilidades que são atribuídas a uma ou mais pessoas dentro da

organização. Os autores Gil (2006) e Chiavenato (2004), acrescentam que a descrição de

cargos procura fazer um detalhamento do que o ocupante do cargo faz, como faz, quando faz

e por que faz.

Seguindo este raciocínio, percebe-se que a descrição de cargos deve exemplificar de

forma detalhada como determinada tarefa deve ser executada, de que forma, e em que ordem

de importância.

No que se refere à análise de cargos, Chiavenato (2004, p. 244) a define como sendo uma

análise dos “requisitos intelectuais e físicos que o ocupante deveria ter para desempenhar

adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo impõe ao ocupante e em que

condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante”.

Da mesma forma, Gil (2006) afirma que atributos pessoais, ou sejam, conhecimentos e

habilidades relacionadas ao cargo, também devem compor a análise de cargos.

Entretanto, para que a descrição e análise de cargos sejam realizadas é necessário fazer

uma pesquisa sobre cada cargo a ser descrito e analisado, e esta pesquisa exige certas etapas

ou métodos a serem seguidos. Segundo Carvalho e Nascimento (2004), estas etapas a serem

seguidas para a obtenção de informações referente ao cargo podem ser realizadas através de

entrevistas, questionários, formulários e observações. Cada um destes métodos utilizados tem

vantagens específicas. Para Carvalho e Nascimento (2004), a entrevista traz vantagens como

maior flexibilidade, aplicabilidade a todos os tipos de cargos e possibilidade de

esclarecimentos diretos. Tanto o questionário como o formulário traz vantagem por ser um

instrumento rápido e barato, no qual não requer treinamento e pode ser aplicado a um grande

28

número de pessoas. Já a observação tem vantagens como à garantia da veracidade dos dados

obtidos, analisando assim as tarefas de maneira como ela realmente ocorre.

Segundo Gil (2006), a descrição e análise de cargos devem ser desenvolvidos com clareza,

precisão, concisão e impessoalidade, dando preferência por termos simples e frases curtas sem

mais delongas.

Desta forma percebe-se que a descrição e análise de cargos devem ser realizadas de

maneira que todas as pessoas que tenham acesso possam entender com clareza e exatidão os

assuntos tratados nos mesmos, apresentando aos funcionários aspectos específicos de seus

cargos para que as tarefas cotidianas sejam realizadas de forma eficiente e eficaz.

3.2.2 Recrutamento e Seleção

É por meio do Recrutamento e Seleção de Pessoal que se conseguem recursos humanos

necessários para o funcionamento da empresa em seus mais diversos setores de trabalho.

Segundo Gil (2006), as pessoas devem ser recrutadas e selecionadas com a maior

competência possível, uma vez que falhas nesta etapa podem comprometer ações a serem

desenvolvidas posteriormente. Para Dubrin (1996), o recrutamento é o processo que visa

atrair candidatos para as vagas disponíveis com características e habilidades adequadas.

O recrutamento pode ser interno ou externo. Carvalho e Nascimento (2004) exemplificam

estes dois meios de recrutamento, sendo o recrutamento interno composto pela transferência

de empregados, promoções de colaboradores, programa de desenvolvimento e planos de

carreira funcional. Já o recrutamento externo é composto por anúncios em jornais, revistas,

internet, escolas, universidades, associações de classes e sindicatos, assim como

recomendações de empregados, agências de emprego, mensagens em rádio e TV e

apresentação espontânea de candidatos.

Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento interno tem vantagem por ser mais

econômico, mais rápido, ter maior segurança, sendo uma fonte poderosa de motivação para os

empregados, desenvolvendo um espírito sadio de competição entre o pessoal. O mesmo autor

acrescenta as vantagens do recrutamento externo, como trazer experiências novas para a

empresa, renovando e enriquecendo os recursos humanos da organização.

Todos estes meios utilizados pelas empresas para o recrutamento de pessoal auxiliam na

seleção certa da melhor pessoa para preencher o cargo em aberto.

29

Após o recrutamento inicia-se a fase de seleção de pessoal. Carvalho e Nascimento (2004,

p. 114) definem a seleção como sendo a “escolha, entre os candidatos, daqueles mais aptos

para a execução de determinado trabalho, classificando-os, conforme o grau de aptidão de

cada um”.

Para Chiavenato (2004), a seleção é um processo de comparação entre os requisitos do

cargo a ser preenchido e o perfil do candidato que se apresenta.

Para que os candidatos possam ser selecionados para o preenchimento das vagas é

necessário compará-los para saber quais são os mais capazes, e isto é feito através de alguns

procedimentos a serem seguidos. Para Gil (2006), estes procedimentos podem ser realizados

por meio da análise dos currículos, testes escritos, testes práticos, testes psicológicos,

entrevistas e dinâmicas de grupo. Todos estes procedimentos devem ser executados para

tornar a avaliação de cada candidato mais significativa. Porém, estes procedimentos têm que

considerar sempre o cargo a ser preenchido, analisando a descrição e análise do cargo bem

como os requisitos exigidos para a vaga em aberto.

Segundo Gil (2006), após a obtenção dos dados coletados por meio de um dos

instrumentos de seleção, chega a hora da avaliação dos dados para a posterior contratação.

Esta avaliação deve levar em conta além das características do candidato, os requisitos

exigidos ao cargo. Nesta fase não deve haver preconceitos quanto à raça, idade ou religião,

pois podem levar o avaliador a ver nos candidatos defeitos inexistentes.

Todo o processo de recrutamento e seleção deve ser desenvolvido de maneira eficiente e

eficaz, pois é através deles que os novos recursos humanos serão contratos para empresa. E

estes devem ser aptos a suas funções, uma vez que estarão envolvidos no alcance das metas da

organização.

3.2.3 Treinamento

O treinamento é um procedimento que visa o aperfeiçoamento do funcionário no desempenho

de seu cargo.

Segundo Carvalho e Nascimento (2004, p. 154), o treinamento é um “processo de ajudar o

empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados

hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes”.

Chiavenato (2004) acrescenta que além do aperfeiçoamento das pessoas para o

desempenho de suas tarefas, o treinamento proporciona oportunidades para o contínuo

30

desenvolvimento pessoal do funcionário, assim como promove a mudança de atitude das

pessoas.

O treinamento deve ser feito mediante um levantamento das necessidades de treinamento

na organização. De acordo com Gil (2006), este levantamento pode ser feito através de uma

análise organizacional, análise das tarefas e análise dos recursos humanos.

Carvalho e Nascimento (2004) acrescentam mais um ponto a idéia do autor anterior, no

qual diz que o levantamento das necessidades de treinamento é um diagnóstico e tem que ser

o mais amplo possível envolvendo as três áreas citadas acima. No que se refere à análise

organizacional, o autor a exemplifica como sendo o processo que defini as áreas ou segmentos

organizacionais em que se faz necessário o treinamento. Desta forma, a análise das tarefas

seria a identificação de como deve ser executado o trabalho pelo funcionário. Segundo o

mesmo autor, a análise do comportamento seria uma caracterização das habilidades, atitudes e

conhecimentos necessários para o desempenho de suas tarefas.

Depois que foram identificas as necessidades de treinamento, deve-se começar o

planejamento ou programa de treinamento.

Para Chiavenato (2004), através da programação do treinamento busca-se saber o que

deve ser ensinado, para quem, quando, onde, como e quem deverá ensinar.

Estas perguntas auxiliam a programação do treinamento, uma vez que respondendo as

mesmas se saberá qual rumo o treinamento deverá tomar, desde qual será seu público-alvo,

até o modo como o treinamento deverá ser feito, se por meio de palestras, discussões,

reuniões, filmes entre outros.

Após a execução do treinamento deve-se fazer uma avaliação do mesmo, visando verificar

se o treinamento produziu os efeitos esperados. Segundo Carvalho e Nascimento (2004), a

avaliação do treinamento procura medir as impressões, opiniões e atitudes que o treinamento

causou aos treinados.

Através desta avaliação pode-se saber se o treinamento conseguiu alcançar as metas

esperadas para que assim as tarefas cotidianas sejam desempenhadas de maneira correta.

3.2.4 Avaliação de Desempenho

Depois de realizar as etapas de descrição e análise de cargos; recrutamento e seleção; e

treinamento, o próximo passo é avaliar o desempenho dos funcionários.

31

“A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa

no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro” (CHIAVENATO, 2004, p. 259).

Gil (2006) acrescenta que através da avaliação pode-se alcançar maior nível de

profundidade, ajudando a identificar os motivos do desempenho deficiente, possibilitando

estabelecer perspectivas com a participação do avaliado.

A avaliação de desempenho proporciona inúmeros benefícios tanto para a empresa como

para os funcionários. Para Carvalho e Nascimento (2004), os principais benefícios seriam a

ajuda para a formação de um banco de talentos, identificação de problemas, verificação de

necessidades de treinamentos e contribuição para a promoção de pessoal.

Existe um grande número de formas e métodos de avaliação. Para Chiavenato (2004), os

principais métodos de avaliação compreendem o método das escalas gráficas, da escolha

forçada, da pesquisa de campo, dos incidentes críticos, da comparação por pares e dos

métodos mistos. De acordo com Gil (2004), o método das escalas gráficas consiste na

aplicação de um formulário de dupla entrada que são entregues aos avaliados, este é um dos

métodos mais utilizados, por proporcionar resultados confiáveis. Segundo o mesmo autor os

métodos de escolha forçada são aplicados mediante a escolha de frases que descrevem o

desempenho individual. Neste método os avaliadores escolhem as frases que melhor

descrevem o desempenho do avaliado. No que se refere ao método dos incidentes críticos,

Carvalho e Nascimento (2004) o descrevem como sendo um método no qual o avaliador

registra o comportamento crítico do avaliado, sendo que a crítica provém tanto de um

comportamento excepcional como de um comportamento de forma negativa. O método da

pesquisa de campo, segundo o autor Chiavenato (2004), é o método em que são feitas

entrevistas por meio de um especialista em avaliação juntamente com o superior imediato.

Nesta fase é avaliado o desempenho de seus subordinados, vendo as causas, origens e motivos

do desempenho. Segundo o mesmo autor, o método de comparação aos pares é feito através

da comparação de dois a dois empregados, anotando-se em uma coluna o que é considerado

melhor quanto ao desempenho, este método segundo o autor não é recomendado quando há

possibilidades de utilização de outros métodos. Há ainda o método misto que como o próprio

nome diz ele combina dois ou mais métodos descritos acima para a realização da avaliação do

desempenho.

Dubrin (1996) diz que todos os métodos utilizados visam medir os traços de

personalidade, comportamento ou resultados. Segundo o autor os traços de personalidade

seria seu entusiasmo, nível de dependência e honestidade. O comportamento está baseado no

32

que as pessoas fazem no trabalho. Já o resultado seria o que as pessoas realizam para o

alcance dos objetivos da empresa.

Já para Carvalho e Nascimento (2004, p. 253), a “avaliação de desempenho, para ser

eficaz, deve basear-se inteiramente nos resultados da atividade do avaliado, e nunca apenas

em suas características de personalidade”.

Desta forma, percebe-se que a avaliação de desempenho não é apenas uma análise do

comportamento das pessoas nos cargos que ocupam, mas também uma análise dos resultados

que elas atingem dentro da organização, podendo através destas análises corrigir possíveis

desvios no presente e definir ações para o futuro.

3.2.5 Liderança

Segundo Gil (2004, p. 220) a “liderança nada mais é do que a forma de direção baseada no

prestigio pessoal e na aceitação dos subordinados”. Maximiano (2000) acrescenta que uma

pessoa é líder quando consegue conduzir as ações ou influenciar o comportamento de outras

pessoas.

Seguindo este raciocínio percebe-se que a liderança é uma habilidade de motivar e induzir

os subordinados para que sigam o mesmo rumo da empresa, contribuindo para a realização

dos objetivos da organização.

Segundo Dubrin (1998) um aspecto importante da função de liderança é o estilo de

liderança adotado pelo líder. Que seria o comportamento que o líder usa para influenciar as

pessoas. Segundo o mesmo autor este estilo de liderança seria o autocrático, o participativo e

o liberal. Maximiano (2000) acrescenta que os estilos autocrático, democrático e liberal,

depende de como o líder concentra ou compartilha a autoridade com seus liderados. Para

Dubrin (1998) o estilo autocrático de liderança é quando os líderes retêm a maior parte da

autoridade, tomando as decisões de um modo confiante e acreditando que as pessoas irão

realizá-las. Maximiano (2000) acrescenta que o estilo autocrático pode demonstrar as pessoas

um comportamento autoritário por parte dos líderes. O estilo de liderança participativo ou

democrático segundo Dubrin (1998) é aquele em que o líder compartilha o processo de

tomada de decisões com seus subordinados, ou seja, o líder e os membros do grupo tomam as

decisões juntos. Já o estilo de liderança liberal, segundo o mesmo autor, é quando o líder

transfere para o grupo toda a autoridade e o controle, o líder não se envolve a menos que seja

chamado.

33

Seguindo este raciocínio percebe-se que existe 3 tipos de estilo de liderança e o bom líder

tem que saber usar os estilos de liderança de acordo com cada situação, que pode variar de um

grupo para outro se levado em consideração às características intrínsecas ao grupo. Por

exemplo, haverá situações em que o estilo de liderança deverá ser autocrático, nessas

situações, o líder precisa obter o maior controle possível, já em outras situações ele deverá ter

o estilo de lidenrança democrático ou liberal.

A liderança não é uma tarefa simples, pois, o líder tem que ter paciência, disciplina,

humildade, respeito e compromisso, pois a organização é dotada de pessoas dos mais

diferentes tipos, e isso requer saber lidar com cada situação e com os mais diferentes grupos

de pessoas.

3.3 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

A Administração de Materiais é a área responsável pelo planejamento, operação e controle do

fluxo de materiais dentro da organização, visando disponibilizar a matéria-prima para a

produção de forma adequada e eficiente.

Nesta sessão são apresentadas algumas considerações sobre a administração de materiais,

compras, recebimento de materiais, almoxarifado, armazenagem e expedição de materiais.

Dias (1993, p. 12) define a administração de materiais como o “agrupamento de materiais

de várias origens e a coordenação dessa atividade com a demanda de produtos ou serviços na

empresa”. Já para Viana (2002) a administração de materiais é uma atividade integrada que

cuida do suprimento e distribuição de produtos de forma adequada, sempre planejando,

coordenando e executando todo o processo, visando à redução de custos e o aumento da

competitividade.

Desta forma, observa-se que a administração de materiais é de suma importância para o

bom desempenho de uma empresa, pois ela é responsável pelo controle dos materiais, desde

seu recebimento, transporte interno, sua armazenagem, até sua distribuição ao consumidor

final.

3.3.1 Compras

De acordo com Dias (1995), a atividade de compras tem por função suprir as necessidades de

materiais, planejando quantitativamente e satisfazendo no momento certo os setores de

34

produção, verificando se os mesmos receberam efetivamente o que foi comprado. O mesmo

autor acrescenta que a atividade de compras é uma operação da área de materiais que compõe

o processo de suprimento. Viana (2002, p. 42) acrescenta que o processo de compras é uma

atividade que “tem por finalidade suprir as necessidades da empresa mediante a aquisição de

materiais e/ou serviços, emanadas das solicitações dos usuários, objetivando identificar no

mercado as melhores condições comerciais e técnicas”.

Partindo deste raciocínio, percebe-se que as compras são realizadas visando suprir o setor

produtivo, e as mesmas devem ser feitas buscando as melhores condições para a empresa. Os

estoques também devem ser levados em conta, verificando as quantidades disponíveis antes

de efetuar a compra.

Segundo Araújo (1981, p. 82), “materiais adquiridos e não utilizados são onerosos,

implicando em empate de capital, com a conseqüente perda de juros”. Gurgel (2000)

acrescenta que antes de adquirir os materiais é necessário fazer uma verificação nos estoques,

comparando o material solicitado com o que há disponível em estoque. Seguindo este

raciocínio, observa-se que as compras devem ser feitas com base nas necessidades de

produção, verificando as quantidades disponíveis em estoque e suas reais necessidades.

De acordo com Dias (1995), os objetivos básicos da atividade de compras é obter um

fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender o setor de produção, coordenando este fluxo

para que seja aplicado o mínimo de investimentos. Gurgel (2000) acrescenta que para as

compras serem bem realizadas deve haver uma busca pela melhor opção de compra, ou seja, a

escolha do fornecedor que apresente os melhores preços, os melhores prazos de entrega e as

melhores formas de pagamento. Percebe-se assim, que a empresa deve manter seu cadastro de

fornecedores sempre atualizado, para que seja feito, se necessário, uma pesquisa de preços e

qualidades, evitando assim uma série de problemas.

Segundo Gurgel (2000, p. 113) “os produtos que apresentam um fornecimento difícil

quanto ao prazo de entrega, devem merecer cuidados especiais do comprador”. Dias (1995)

acrescenta que todos os tipos de medidas devem ser tomadas para antecipar eventuais

problemas que possam vir a prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas de produção.

Desta forma, observa-se que uma compra bem feita é um dos meios que a empresa deve

usar para reduzir custos. A pessoa responsável pelas compras deve saber conduzir

eficazmente suas compras, demonstrando pleno conhecimento nas características dos

produtos. Compradores com boa qualificação fornecem a empresa condições de fazer bons

negócios na hora das compras.

35

3.3.2 Recebimento de Materiais

O recebimento de materiais é uma atividade que intermedeia a compra e o pagamento aos

fornecedores, sendo de responsabilidade da empresa conferir e avaliar os materiais recebidos.

Segundo Viana (2002), a atividade de recebimento de materiais visa garantir à empresa a

entrada das mercadorias solicitadas, cuidando para que as mesmas estejam em quantidade,

qualidade, preços certos e entregues em data combinada.

Para Araújo (1981), ao receber as mercadorias deve-se verificar as indicações contidas nas

notas fiscais, avaliar se os materiais solicitados estão compatíveis com os que foram pedidos,

assim como a quantidade, qualidade e o peso dos produtos. Seguindo este raciocínio percebe-

se que o recebimento de materiais não é uma simples atividade de receber os materiais na

empresa, mas que consiste numa avaliação dos materiais recebidos, verificando se os mesmos

conferem devidamente com o que foi solicitado.

De acordo com Viana (2002), um sistema de recebimento de materiais deve ter um

gerenciamento global, ou seja, maior integração com os sistemas envolvidos, o que auxilia na

racionalização e agilidade dos processos de recebimento. Gurgel (2000) acrescenta que

havendo essa interação entre setores, a inspeção dos materiais recebidos se torna mais ágil,

pois além de verificar qualidade, quantidades e preços, a pessoa que recebe também tem que

conferir se realmente aquele material foi comprado, solicitando o pedido à área de produção.

Desta forma, percebe-se que a integração entre os setores facilita o recebimento de

materiais tanto para a empresa como para o responsável pelo recebimento. Segundo Araújo

(1981) a pessoa responsável pelo recebimento de materiais deve ter consciência que sua tarefa

exige extrema atenção e responsabilidade, eliminando a pressa na hora da conferência das

mercadorias.

No que se refere à devolução de mercadorias, Viana (2002) diz que havendo a constatação

de defeitos ou irregularidades com os materiais recebidos, a empresa compradora deve fazer a

devolução dos materiais acompanhados por Nota Fiscal de Devolução. O autor lembra que o

prazo para devolução é de 10 dias contando do dia do recebimento, passado este prazo o

fornecedor poderá executar a duplicata para pagamento.

O recebimento de materiais, quando bem executado, não traz danos à empresa, por isso é

essencial conhecer o material nas suas mais diversas especificações e conferir o mesmo com

todo cuidado e atenção possível, prevenindo assim pequenos erros e enganos que possam vir a

aparecer.

36

3.3.3 Almoxarifado

O almoxarifado é o local onde os materiais são armazenados para sua futura utilização. Para

Viana (2002, p. 43) o almoxarifado “visa garantir a fiel guarda dos materiais confiados pela

empresa, objetivando sua preservação e integridade até o consumo final”. Araújo (1981)

acrescenta que o almoxarifado é o intermediário entre a matéria-prima e a área de produção,

assim como entre o produto final e os clientes. Já para Dias (1993) o almoxarifado está

diretamente ligado à movimentação interna de materiais.

Partindo deste raciocínio, percebe-se que o almoxarifado é importantíssimo para a

empresa, uma vez que o mesmo é o responsável pela guarda dos materiais recebidos até sua

expedição. O almoxarifado de forma alguma deve ser confundido como um simples lugar

onde são guardadas as coisas que não são utilizadas.

De acordo com Araújo (1981, p. 26) “não se deve esquecer por um só momento que a

finalidade primordial de um almoxarifado é alimentar de materiais e matérias-primas as

oficinas ou setores de produção nas quantidades estritamente necessárias”. Viana (2002)

acrescenta que impedir divergências de inventários e perdas é um dos objetivos principais do

almoxarifado, o qual deve certificar-se de que o material está adequado, em quantidade devida

e que estará no local certo no tempo solicitado.

Seguindo este raciocínio, percebe-se que o almoxarifado recebe as matérias-primas, as

guarda e posteriormente as distribui aos setores responsáveis, cuidando sempre para que

estejam disponíveis quando necessário na quantidade certa.

Segundo Viana (2002), a eficiência de um almoxarifado depende da redução de distâncias

internas percorridas, assim como de sua melhor utilização volumétrica.

O almoxarifado bem organizado e em perfeitas condições auxilia para a identificação

exata dos tipos e quantidade de materiais disponíveis em estoques. A redução das distâncias

percorridas pelas mercadorias até o almoxarifado, e do almoxarifado à linha de produção,

ajuda na agilidade da movimentação de materiais.

3.3.4 Armazenagem

Após o recebimento do material e sua aceitação pela empresa, ocorre a atividade de

armazenagem ou estocagem, que conduz o material recebido ao seu local definitivo. A

armazenagem ou estocagem de materiais inclui todas as atividades destinadas à guarda

37

temporária e à distribuição de materiais. Araújo (1981, p. 206) define a estocagem como

“aquilo que é reservado para ser utilizado em tempo oportuno”.

Segundo Gurgel (2000), a armazenagem se preocupa com a ocupação volumétrica e com a

acessibilidade aos materiais armazenados. Viana (2002) acrescenta que o espaço dos

armazéns deve ajudar na rápida e fácil movimentação de materiais desde o recebimento até a

expedição.

Desta forma, percebe-se que o local de armazenagem ou estocagem deve ser bem

organizado e bem estruturado para que assim possa atender os setores responsáveis com

eficiência.

De acordo com Viana (2002), para que a armazenagem seja eficiente é necessário que

exista um bom layout no almoxarifado. Gurgel (2000) acrescenta que se deve maximizar a

ocupação volumétrica dos materiais, facilitar a acessibilidade, assim como garantir a

movimentação de materiais com agilidade sem que se perca tempo para encontrar

determinado item.

Para que o layout do almoxarifado seja adequado, é necessário que haja um arranjo físico

bem organizado, permitindo que as pessoas, os equipamentos e os materiais estejam

acessíveis da melhor forma possível. Segundo Viana (2002), para se projetar um bom layout é

necessário definir quais são os obstáculos encontrados, localizar a área de recebimento e

expedição e definir a localização do estoque. O mesmo autor acrescenta que as mercadorias

com maior circulação dentro da empresa devem ficar armazenadas o mais próximo possível

da saída. Deve haver corredores e portas que permitam o acesso de equipamentos de

movimentação. Em se tratando de prateleiras, o autor salienta que as mesmas deverão

considerar o peso dos materiais a serem armazenados.

Seguindo este raciocínio, percebe-se que um layout bem estruturado ajuda na utilização

adequada de todo o espaço disponível, além de facilitar a busca por materiais, sua

movimentação e expedição.

3.3.5 Expedição de Materiais

Expedição é a atividade na qual a empresa entrega o produto final ao consumidor.

Segundo Viana (2002), a distribuição ou expedição de materiais está profundamente ligada à

movimentação e transportes. Segundo Dias (1993), a distribuição é melhorada quando há a

racionalização do sistema de movimentação.

38

A distribuição de materiais pode ocorrer com transportes provenientes da empresa ou de

empresas especializadas em transportes. Tanto uma como outra devem estar cientes sobre que

tipos de produtos estão transportando, para que sejam tomados os devidos cuidados. Segundo

Viana (2002), as características dos produtos transportados envolvem seu tamanho, peso,

valor unitário, tipos de embalagem e condições de segurança.

Segundo Dias (1993), um dos principais objetivos dos órgãos de transporte é entregar as

mercadorias nos prazos determinados e com qualidade. Viana (2002) acrescenta que na hora

de selecionar determinado órgão de transporte é importante considerar também o custo do

transporte, o manuseio dos produtos e a rota da viagem.

Desta forma, percebe-se que o órgão responsável pelo transporte de mercadorias tem que

seguir certos padrões para que seja aceito no mercado. Por isso, muitas empresas têm suas

próprias frotas de caminhões para transporte.

De acordo com Dias (1993), depois de feita a escolha pela empresa que fará o transporte é

necessário fazer o acompanhamento da entrega da mercadoria, assim como fazer uma

avaliação de desempenho, verificando se as mercadorias foram entregues no prazo

determinado e com a eficiência esperada. Seguindo este raciocínio, percebe-se que o

transporte do produto final é fator importantíssimo, pois os clientes esperam receber seus

produtos o mais rápido possível e com a máxima qualidade.

A expedição de materiais, como foi exemplificada acima, é uma atividade que envolve

desde a saída do material da empresa até sua entrega ao consumidor. Aspectos relacionados

ao transporte devem sempre ser levados em conta, uma vez que a satisfação do cliente é peça

fundamental.

3.4 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

A Administração Financeira é a área responsável pelo fluxo de capitais e pelos investimentos

efetuados pela empresa, ou seja, esta área gerência as entradas e saídas dos recursos

monetários provenientes das atividades da empresa.

Segundo Gitman (2002), a administração financeira pode ser definida como “a arte e a

ciência de administrar fundos”. O mesmo autor acrescenta que esta área é responsável por

realizar a transferência de fundos entre pessoas, organizações e governo.

Nesta sessão são apresentadas algumas considerações sobre a administração financeira nas

empresas, capital de giro, administração de caixa, administração de estoques, administração

39

de duplicatas a receber e planejamento financeiro.

3.4.1 Administração Financeira nas Empresas

De acordo com Braga (1989), a função financeira dentro de uma empresa compreende um

conjunto de atividades que é realizada para a gestão dos fundos movimentados por toda

organização. Para Hoji (2006), o objetivo principal da administração financeira nas empresas

é a minimização dos custos e o aumento nos lucros.

Seguindo este raciocínio, percebe-se que a administração financeira nas empresas cuida

dos fundos que são movimentados nas organizações, objetivando dar maior rentabilidade para

a mesma.

Segundo Hoji (2006), as atividades de uma empresa podem ser classificadas em atividades

operacionais, de investimentos e financiamentos. Todas estas atividades envolvem

diretamente a administração financeira da empresa.

No que se refere às atividades operacionais, Hoji (2006) diz que estas atividades

relacionam-se com a compra e venda de mercadorias, ou seja, compra das matérias-primas,

sua transformação e a venda do produto final. As atividades de investimentos, segundo o

mesmo autor, são aquelas atividades executadas com o objetivo de investir os fundos

temporariamente ou permanentemente, visando dar suporte futuramente às atividades

operacionais. Braga (1989) acrescenta que esta é uma atividade que envolve a compra de

ativos permanentes para a empresa, assim como o investimento dos recursos em aplicações

financeiras de curto ou longo prazo. No que se refere às atividades de financiamentos, Braga

(1989) diz que estas atividades referem-se às composições das fontes de recursos que serão

necessárias para subsidiar as decisões das atividades de operações e de investimentos.

Sanvicente (1987) acrescenta que nesta fase são decididos os meios para se conseguir os

recursos necessários para financiar os investimentos feitos. Hoji (2006) diz que os

empréstimos, integralização do capital de giro entre outros, são meios que as empresas

utilizam, quando necessário, para a captação dos recursos indispensáveis nessa fase.

Diante deste contexto, percebe-se que estas atividades envolvem um processo de tomada

de decisões muito importante dentro da empresa, por isso, elas devem ser feitas

cuidadosamente com base nos recursos disponíveis, observando-se adequadamente quais os

melhores investimentos que devem ser feitos, assim como as melhores formas de

financiamento.

40

3.4.2 Capital de Giro

Segundo Hoji (2006), o capital de giro de uma empresa também é conhecido como capital

circulante. Como o próprio nome diz, ele gira dentro da empresa, sofrendo transformações em

seu estado patrimonial. De acordo com Braga (1989), o capital de giro “envolve um processo

contínuo de tomada de decisões voltadas principalmente para a preservação da liquidez da

empresa, mas que também afetam a sua rentabilidade”.

Seguindo este raciocínio, percebe-se que o capital de giro envolve os recursos necessários

para fazer a empresa dar seqüência aos seus negócios. Segundo Sanvicente (1987), o capital

de giro constitui o capital que circula dentro da empresa até transformar-se em dinheiro dentro

do ciclo de operações. Percebe-se assim, que o capital de giro é o dinheiro investido no

processo produtivo que ao final do processo se transforma novamente em dinheiro com a

venda do produto final.

Uma administração ineficiente do capital de giro poderá afetar de forma dramática o fluxo

de caixa da empresa. O volume de capital de giro utilizado por uma empresa depende de seu

volume de vendas, de sua política de crédito comercial e do nível de estoques que ela precisa

manter. Segundo Gitman (2002) o capital de giro necessita de recursos para seu

financiamento, estas necessidades de financiamento podem ser subdivididas em permanentes

e sazonais. Segundo o mesmo autor, a necessidade permanente consiste nos ativos

permanentes mais a parcela permanente dos ativos circulantes da empresa, permanecendo

inalterada ao longo do ano. Já a necessidade sazonal é a necessidade de financiamento para

ativos circulantes temporários, que varia ao longo do ano.

Existem três tipos de estratégias de financiamento, que são a agressiva, a conservadora e a

agressiva versus a conservadora. Segundo Gitman (2002) a estratégia agressiva de

financiamento é aquela em que a empresa financia suas necessidades sazonais com recursos a

curto prazo, e algumas parcelas de suas necessidades permanentes, com recursos a longo

prazo. A estratégia conservadora de financiamento, segundo o mesmo autor, é a estratégia

pela qual a empresa financia todas as necessidades esperadas de fundos com recursos a longo

prazo, e recorre ao financiamento de curto prazo somente em casos de emergência. Já a

estratégia conservadora versus a estratégia agressiva, como o próprio nome diz, é uma

combinação das duas estratégias, ou seja, ela intermédia as duas estratégias resultando numa

opção aceitável de financiamento para quase todas as empresas.

As fontes de financiamento mais utilizadas pelas empresas são as fontes de financiamento

a curto prazo, e as fontes de financiamento a curto prazo não-garantidos. Segundo Gitman

41

(2002) os financiamentos a curto prazo, são os financiamentos espontâneos que a empresa

realiza, eles resultam das operações normais da empresa, do qual se destacam as duplicatas a

pagar e as contas a pagar. Gitman (2002, p. 628) diz que as duplicatas a pagar “resultam da

compra de mercadorias a prazo, sem que o comprador necessite submeter-se a muitas

formalidades para evidenciar sua obrigação para com o vendedor”. Já as contas a pagar seriam

as obrigações por serviços recebidos que ainda deverão ser pagos. No que se refere as fontes

de financiamentos a curto prazo não-garantidos, Gitman (2002) diz que essas fontes são

representadas principalmente por empréstimos bancários. Segundo o mesmo autor o tipo de

empréstimo mais utilizado é o empréstimo a curto prazo auto-liquidável, que visa financiar as

necessidades sazonais decorrentes de aumentos ocasionais em estoques ou duplicatas a

receber.

3.4.2.1 Administração de Caixa

Segundo Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005) a administração de caixa também é

denominada de administração das disponibilidades, e representa os ativos que têm a

característica principal de possuir liquidez imediata dentro da empresa. De acordo com Braga

(1989, p. 123), “as disponibilidades compreendem o numerário mantido em caixa, os saldos

bancários de livre movimentação e as aplicações financeiras de liquidez imediata”. Hoji

(2006) diz que uma administração eficiente de caixa contribui significativamente para

maximização do lucro da empresa.

A administração de caixa deve ser executada tendo uma visão integrada do fluxo de caixa

da organização, objetivando interagir sempre preventivamente junto às áreas de recebimento e

pagamento.

De acordo com Sanvicente (1987), um dos principais motivos para manter um saldo de

caixa e bancos é que os mesmos funcionam como um amortecedor entre as saídas e as

entradas previstas. Hoji (2006) acrescenta que uma das principais finalidades da gestão de

caixa é manter um saldo de caixa apropriado às suas atividades em função da incerteza

associada aos fluxos de recebimentos e pagamentos.

Partindo deste raciocínio, percebe-se que administrar o caixa de uma empresa de forma

eficaz, é fundamental para a maximização dos lucros. Neste processo de maximização dos

lucros, a empresa pode utilizar uma série de instrumentos de administração do caixa. Segundo

Gitman (2002) um dos instrumentos utilizados é a análise do ciclo operacional e do ciclo de

caixa da empresa. De acordo com Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), o ciclo operacional

42

“compreende o percurso constante, em dinheiro, e em bens, de valores do caixa para os

estoques e dos estoques retornando para o caixa, passando muitas vezes por duplicatas a

receber ou recebimento de vendas à vista”.

No que se refere ao ciclo de caixa de uma empresa, Gitman (2002, p. 670), diz que é o

“período de tempo em que os recursos da empresa se encontram comprometidos entre o

pagamento dos insumos e o recebimento pela venda do produto acabado resultante”.

O ciclo operacional e de caixa pode ser mais bem visualizados através da figura 2

apresentada a seguir:

Figura 2 – Ciclo Operacional e de Caixa

Fonte: LEMES JUNIOR, A. B.; RIGO, C. M. e CHEROBIM, A. P. M. S. Administração

Financeira: Princípios, Fundamentos e Práticas Brasileiras. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

De acordo com o contexto apresentado, percebe-se que a administração de caixa é

primordial para as empresas, uma vez que ela visa manter uma liquidez imediata para suportar

as atividades da organização.

3.4.2.2 Administração de Estoques

Momento da entrada da

matéria-prima no estoque

Idade Média do

estoque

Período médio de

cobrança

Pagamento Recebimento

Ciclo de caixa

Ciclo Operacional

Momento da venda a

prazo dos bens produzidos

Momento da cobrança

dos valores a receber

TempoPeríodo Médio

de Pagamento

43

Segundo Sanvicente (1987), o objetivo da administração de estoques é minimizar as

necessidades de investimentos. De acordo com Hoji (2006), o investimento em estoque tem

um peso expressivo em empresas comerciais, industriais e de prestação de serviços. Segundo

o autor, as empresas comerciais têm em seus estoques apenas mercadorias para revenda. As

empresas industriais possuem matérias-primas, produtos em elaboração, materiais de

consumo e produtos acabados. Já as empresas de prestação de serviços têm em seus estoques

basicamente materiais de consumo.

Os estoques em todos os tipos de empresas exercem papel importantíssimo dentro da

organização, e os mesmo devem ser bem administrados, uma vez que influem diretamente no

processo produtivo.

De acordo com Braga (1989), a administração de estoques busca o equilíbrio entre a área

de produção e área financeira. O mesmo autor acrescenta que a área financeira deve exercer

um controle bem rigoroso sobre os níveis de estoques, objetivando preservar a capacidade de

solvência da empresa e maximizar o retorno dos recursos investidos. Porém, a administração

financeira tem que cuidar para manter um nível de estoque adequado, visando não paralisar a

produção por falta de materiais e nem deixar de atender um cliente por falta de produtos

acabados. Gitman (2002) acrescenta que o administrador financeiro tem por objetivo manter

os estoques em nível adequado, assegurando-se de que não esteja sendo investido recursos em

excesso.

Desta forma, percebe-se que a administração financeira deve ter consciência de que os

recursos investidos em estoque têm custos para a empresa, o que pode afetar

significativamente os resultados econômicos e financeiros da organização. Por isso deve-se

manter um nível de estoque adequado para suprir as necessidades da produção, sem prejudicar

as atividades normais da empresa.

3.4.2.3 Administração de Duplicatas a Receber

Segundo Gitman (2002), “as duplicatas a receber são o resultado da concessão de crédito

de uma empresa a seus clientes”. O mesmo autor acrescenta que as duplicatas a receber

podem gerar riscos de inadimplência, porém, gerando duplicatas ela pode se tornar mais

competitiva atraindo e mantendo clientes. Para Hoji (2006), as vendas a prazo auxiliam para

aumentar o nível de operações e o giro dos estoques.

44

Diante deste contexto, observa-se que as duplicatas a receber, mesmo trazendo risco para

a empresa, são grandes fontes de recursos, porém, alguns cuidados devem ser tomados na

hora de conceder crédito aos clientes. Segundo Hoji (2006) e Gitman (2002), a análise de

crédito pode ser feita com base nos 5 Cs, que são: caráter; capacidade; capital; colateral e

condições.

De acordo com Gitman (2002), caráter é o histórico do cliente com suas obrigações

financeiras, contratuais e morais. Hoji (2006, p. 137) acrescenta que este item é o “mais

importante na análise de crédito”, pois é através dele que se obtêm informações sobre a

pontualidade de pagamentos do cliente, assim como sobre a existência de protestos de títulos

e pendências em seu nome. A capacidade, segundo Gitman (2002), é representada pela

capacidade de pagamento do cliente, ou seja, seu potencial de crédito para quitar suas dívidas.

No que se refere ao capital, Hoji (2006) diz que nesta etapa é feita uma análise da solidez

financeira do cliente, ou seja, é analisada a capacidade do cliente expandir suas atividades,

considerando possíveis fontes de recursos de longo prazo. Já o colateral, de acordo com Hoji

(2006), significa garantia, e pode ser dado por meio de hipoteca, fiança pessoal ou bancária.

Gitman (2002) acrescenta que o colateral são garantias colocadas à disposição pelo solicitante

para garantir o crédito. Por fim, no que se refere às condições, Hoji (2006) diz que é nesta

etapa que se estabelece uma reciprocidade entre ambas as partes. Gitman (2002) acrescenta

que as condições econômicas e empresariais vigentes, bem como as circunstâncias

particulares que possam vir a afetar uma das partes, devem ser analisadas.

Desta forma, percebe-se que a concessão de crédito deve ser feita levando em

consideração os 5 Cs, trazendo assim maior segurança para a empresa quanto ao pagamento

das duplicatas a receber, além de trazer menores custos para o departamento de cobrança.

3.4.3 Planejamento Financeiro

De acordo com Hoji (2006, p. 471) “o planejamento financeiro consiste em adequar o volume

de recursos exigidos para executar as atividades operacionais da empresa, avaliando as

possíveis fontes de recursos”. Gitman (2005) acrescenta que o planejamento financeiro é

muito importante para a empresa, pois, da sustentação para a mesma, fornecendo roteiros para

dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos.

Partindo deste raciocínio, percebe-se que o planejamento financeiro visa estabelecer com

certa antecedência, as ações a serem executadas em condições pré-estabelecidas, estimando os

45

recursos a serem utilizados e atribuindo responsabilidades para atingir os objetivos fixados

pela empresa.

O planejamento financeiro envolve vários orçamentos específicos, porém neste estudo

abordaremos apenas o orçamento de caixa.

Segundo Hoji (2006, p. 475) o orçamento de caixa “deve ser elaborado mês a mês, pois o

fluxo de caixa e o resultado final de um mês influem no fluxo de caixa e no resultado dos

meses seguintes”. Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005) acrescentam que o orçamento de

caixa visa verificar se as entradas e saídas do caixa, prevista para determinado período,

apresentarão excedentes ou não de caixa.

De acordo com este contexto, observa-se que o orçamento de caixa é um demonstrativo

das entradas e saídas do caixa da empresa, que visa suprir as necessidades de caixa ou utilizar

os excedentes de caixa.

3.5 ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Todos os tipos de empresas estão utilizando sistemas de informação, redes e tecnologia da

internet para realizar uma parcela maior de seus negócios eletronicamente e alcançar novos

patamares de eficiência e competitividade.

Nesta seção são apresentadas informações sobre sistemas de informação, sistemas de

processamento de transações, sistemas de informações gerenciais e sistemas de suporte à

decisão.

Segundo Stair (1998), um sistema de informação é uma série de elementos ou

componentes inter-relacionados que coletam, manipulam, armazenam, disseminam os dados e

informações e fornecem um mecanismo de feedback. Os autores Laudon e Laudon (2004, p.

7) acrescentam que “o sistema de informação além de dar suporte à tomada de decisões, à

coordenação e ao controle, também auxiliam os gerentes e trabalhadores a analisar problemas,

visualizar assuntos complexos e criar novos produtos”.

Os sistemas de informação demandam algumas atividades para produzir as informações

de que as organizações necessitam para tomar decisões, controlar operações, analisar

problemas e criar novos produtos ou serviços. Essas atividades são a entrada, o

processamento, a saída e o feedback.

De acordo com Stair (1998), a entrada é a atividade de captar e juntar dados primários,

podendo ser um processo manual ou automatizado. O processamento envolve a conversão ou

46

transformação dos dados em saídas úteis, o que pode ser feito manualmente ou com

assistência de computadores. Os autores Laudon e Laudon (2004) dizem que a saída é a

transferência das informações processadas às pessoas que as utilizarão ou às atividades em

que serão empregadas. Os mesmos autores definem o feedback como a entrada que volta a

determinados membros da organização, para ajudá-los a avaliar ou corrigir o estágio de

entrada.

Com base neste contexto, observa-se que o uso dos sistemas de informação pode auxiliar

as empresas a estender seu alcance a locais distantes, oferecer novos produtos e serviços,

reorganizar fluxos de tarefas e trabalho e, talvez, transformar radicalmente o modo como

conduzem os negócios.

3.5.1 Sistemas de Processamento de Transações (SPTs)

Os sistemas de processamento de transações são os sistemas que respondem pelo nível

operacional da organização. Segundo os autores Laudon e Laudon (2004, p. 41), um sistema

de processamento de transações “é um sistema computadorizado que realiza e registra as

transações rotineiras necessárias ao funcionamento da empresa”. O autor Stair (1998)

acrescenta que o coração da maior parte das organizações empresariais é o sistema de

processamento de transações, pois este dá apoio à monitoração e à realização das negociações

de uma organização, gerando e armazenando dados sobre estas negociações. O autor Batista

(2005) acrescenta que esses sistemas são responsáveis pelo próprio funcionamento da

organização e sua principal função é manipular os dados básicos e armazená-los de modo a

ficarem disponíveis para o nível tático da empresa.

Seguindo este raciocínio, percebe-se que os SPTs necessitam de um processamento

eficiente e rápido, com grande quantidade de entradas e saídas, e com respostas rápidas e

confiáveis. Batista (2005) diz que os SPTs são de extrema importância para o funcionamento

da organização, e estas acabam se tornando dependentes desses sistemas, de forma que uma

paralisação pode acarretar diversos prejuízos diretos ou indiretos. Os autores Laudon e

Laudon (2004, p. 42) acrescentam que os “SPTs em geral são tão críticos para uma empresa

que, se deixarem de funcionar por algumas horas, podem causar o seu colapso e talvez danos

a outras empresas ligadas a ela”. Segundo este contexto, observa-se que uma pane no STP

pode causar grande e grave impacto negativo na organização, além de afetar um grande

número de usuários.

47

De acordo com Stair (1998), as organizações esperam que os SPTs realizem inúmeros

objetivos específicos, incluindo o processamento de dados gerados por e sobre transações,

mantendo um alto grau de exatidão, assegurando a integridade dos dados e informações,

compilando relatórios e documentos em tempo real, aumentando a eficiência do trabalho e

ajudando a oferecer mais e melhores serviços.

Diante deste contexto, observa-se que os SPTs têm um elevado grau de importância para

as empresas, e apesar de muitas vezes não percebermos, esses sistemas fazem parte da rotina

de todas as organizações, permitindo o otimizado funcionamento da mesma.

3.5.2 Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)

De acordo com os autores Laudon e Laudon (2004), os sistemas de informações gerenciais

atendem ao nível gerencial da organização, munindo os gerentes de relatórios ou de acesso

on-line aos registros do desempenho corrente e histórico da organização. O autor Batista

(2005) acrescenta que os sistemas de informação gerencial usam ferramentas que permitem

uma visão analítica dos dados/processos, gerando uma visão agregada, integrada e gráfica dos

principais indicadores de desempenho da empresa. Já o autor Stair (1998, p. 208) conclui

dizendo que a finalidade principal de um SIG é “ajudar uma organização a atingir suas metas,

fornecendo aos administradores uma visão das operações regulares da empresa, de modo que

possam controlar, organizar e planejar mais eficaz e eficientemente”.

Com base no contexto apresentado, percebe-se que o SIG tem por objetivo facilitar o

gerenciamento de atividades da empresa, produzindo periodicamente relatórios bem

estruturados que serão utilizados pela estrutura decisória da empresa, visando dar sustentação

administrativa para otimizar os resultados esperados.

Segundo Laudon e Laudon (2004), os SIGs resumem e relatam as operações básicas da

empresa, usualmente atendendo aos gerentes interessados em resultados semanais, mensais e

anuais. Os mesmos autores acrescentam que esses sistemas geralmente não são flexíveis e sua

capacidade analítica é reduzida, pois a maior parte dos SIGs usa rotinas simples, como

resumos e comparações, em vez de sofisticados modelos matemáticos ou técnicas estatísticas.

De acordo com Stair (1998), as principais fontes de entrada do SIG funcional incluem o

plano corporativo, dados do SPT, informações de outras áreas funcionais e fontes externas da

organização. Suas principais saídas são os relatórios resumidos que dão suporte à tomada de

decisões gerenciais.

48

Com base no contexto apresentado, observa-se que o sistema de informações gerenciais é

importantíssimo para as empresas, pois fornecem aos administradores e tomadores de decisão

as informações necessárias para ajudá-los a atingir as metas da empresa e solucionar

problemas existentes.

3.5.3 Sistemas de Suporte à Decisão (SSD)

De acordo com Stair (1998), um sistema de suporte à decisão é um conjunto organizado de

pessoas, procedimentos, software, banco de dados e dispositivos utilizados para dar suporte à

tomada de decisões específicas de um problema. O autor Batista (2005, p. 25) acrescenta que

“podem ser considerados os sistemas que possuem interatividade com as ações do usuário,

oferecendo dados e modelos para a solução de problemas semi-estruturados e focando a

tomada de decisões”. Os autores Laudon e Laudon (2004) dizem que os SSDs ajudam os

gerentes a tomar decisões não-usuais, que se alteram com rapidez e que não são facilmente

especificadas com antecedência.

Partindo deste raciocínio, percebe-se que os SSDs analisam um grande número de

variáveis, para que seja possível escolher uma opção ou mais dentre diversas alternativas

existentes, visando assim auxiliar na solução de problemas mais complexos.

Segundo Batista (2005, p. 25), “estes sistemas ainda estão muito longe de tomarem

decisões exatas no ambiente corporativo, atualmente se baseiam em simulações ou cenários

que permitem diversas visões do objetivo da tomada de decisão, sendo totalmente controlados

por pessoal especializado”. Os autores Laudon e Laudon (2004) concluem este raciocínio

acrescentando que os SSDs são projetados de modo que os usuários possam trabalhar com

eles diretamente, incluem software de fácil interação com o usuário e também são interativos,

podendo o usuário alterar as suposições, fazer novas perguntas e incluir novos dados.

Observa-se que o sistema de suporte à decisão tem grande importância atualmente, pois

constantemente as organizações precisam se adaptar às mudanças que o mercado impõe e

decisões importantes que não estavam planejadas precisam ser tomadas, surgindo então o uso

do SSD dando suporte aos administradores na tomada da decisão de forma coerente aos

objetivos da organização.

49

3.6 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO

A área de administração de produção da empresa é responsável pela produção de bens e/ou

serviços na quantidade certa e no tempo certo. A busca pela qualidade e por redução de perdas

também é tarefa importante desta área.

Nesta seção são apresentadas algumas considerações sobre administração de produção,

como planejamento, arranjo físico e fluxograma de processos.

De acordo com Gaither e Frazier (2002, p. 5), esta área envolve “a administração do

sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços

da organização”. O autor Monks (1987, p. 4) acrescenta que a administração da produção “é a

atividade pela qual os recursos, fluindo dentro de um sistema definido, são reunidos e

transformados de uma forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objetivos

empresariais”. Observa-se que é responsabilidade desta área planejar suas atividades de

produção antes de receber o pedido, pois assim é possível atender as necessidades de

determinado cliente no tempo certo e na quantidade exigida.

O autor Mayer (1980) diz que é responsabilidade do administrador da produção cuidar

para que os produtos da empresa sejam fabricados nas quantidades exigidas, nos prazos

estabelecidos e com a qualidade recomendada, sendo que tudo deve ser feito da maneira mais

econômica. O administrador de produção deve estar sempre atento às previsões de demanda e

à capacidade produtiva da empresa, preocupando-se sempre em manter um planejamento e

controle das operações produtivas de forma a manter uma harmonia com os objetivos da

empresa.

3.6.1 Planejamento da Produção

O planejamento da produção direciona as atividades da área de produção com o objetivo de

programar o processo produtivo a partir das perspectivas de vendas, da capacidade de

produção e dos recursos financeiros disponíveis. Segundo Mayer (1980), a maioria das

empresas não está em condições de esperar até que os pedidos sejam recebidos, o fabricante

deve antecipar a demanda de seu produto e, desse modo, garantir a capacidade de produção

que será necessária. Os autores Gaither e Frazier (2002) acrescentam que o primeiro passo no

planejamento é, portanto, prever ou estimar a demanda futura por produtos e serviços e os

recursos necessários para produzi-los.

50

O planejamento de produção pode ser realizado a partir da previsão de vendas. O autor

Monks (1987) diz que as previsões são avaliações de ocorrências de eventos futuros incertos,

tendo como propósito usar a melhor informação disponível para dirigir atividades futuras em

direção às metas da empresa. Os autores Martins e Laugeni (2005) acrescentam que a

previsão de vendas é importante para que as máquinas sejam utilizadas de maneira adequada,

para realizar a reposição dos materiais no momento e na quantidade certa e para que todas as

demais atividades necessárias ao processo industrial sejam adequadamente programadas.

Para se realizar uma previsão é necessário o conhecimento de determinadas informações.

Estas informações podem ser obtidas a partir do uso de métodos de previsão, classificados

como qualitativos e quantitativos. De acordo com Moreira (1999), os métodos qualitativos são

baseados no julgamento e na experiência de pessoas que possam, por suas próprias

características e conhecimentos, emitir opiniões sobre eventos futuros de interesse. Os autores

Gaither e Frazier (2002) acrescentam que este método normalmente se baseia em julgamentos

a respeito dos fatores causais que fundamentam as vendas e em opiniões sobre probabilidade

relativa desses fatores causais estarem presentes no futuro, podendo envolver diversos níveis

de sofisticação, como por exemplo, pesquisas de opinião cientificamente conduzidas a

suposições intuitivas sobre eventos futuros.

No que se refere ao método quantitativo, o autor Mayer (1980) diz que são aqueles que

utilizam modelos matemáticos para se chegar aos valores previstos. Este método permite

controle do erro, mas exige informações quantitativas preliminares. Os autores Gaither e

Frazier (2002) acrescentam que este método baseia-se em dados históricos, supondo que

dados passados são relevantes para o futuro. De acordo com Moreira (1999) os métodos

quantitativos subdividem-se em métodos causais e séries temporais. Para se realizar uma

previsão de curto prazo (até 1 ano) o mesmo autor acrescenta que o método mais indicado é o

de séries temporais, pois este método exige apenas o conhecimento de valores passados da

demanda, com igual espaçamento de tempo.

Diante deste contexto, observa-se que ao realizar uma previsão de vendas as empresas são

capazes de identificar estimativas vitais de demanda, assim como planejar e programar um

volume de produção. O planejamento, por sua vez, resulta em melhor uso de capacidades,

melhores relações entre empregados e melhor atendimento aos clientes.

51

3.6.2 Arranjo Físico

De acordo com Moreira (1999), planejar o arranjo físico de certa instalação significa tomar

decisões sobre a forma como serão dispostos os centros de trabalho que aí devem permanecer.

O mesmo autor acrescenta que em todo planejamento de arranjo físico, existe sempre a

preocupação de tornar mais fácil e suave o movimento do trabalho através do sistema, quer

esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais. O autor Oliveira (2005, p. 354)

acrescenta que o “arranjo físico adequado proporciona para a empresa maior economia e

produtividade, com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho e por meio da

utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema”.

Um bom layout permitirá que os materiais, o pessoal e as informações fluam de uma forma

eficiente e segura.

Os arranjos físicos podem ser classificados como: arranjo físico por produto, por processo

e por posição fixa. De acordo com Moreira (1999), o arranjo físico por produto é usado

quando se requer uma seqüência linear de operações para fabricar o produto ou prestar o

serviço. O autor acrescenta que cada centro de trabalho torna-se responsável por uma parte

especializada do produto, sendo o fluxo de pessoas ou materiais balanceado através dos vários

centros, de forma a se obter uma determinada taxa de produção ou de atendimento. O autor

Monks (1987) acrescenta que os arranjos por produto tentam maximizar a eficiência do

operário, agrupando as atividades de trabalho seqüencial em estações de trabalho que

fornecem uma alta utilização da mão-de-obra e do equipamento com um mínimo de tempo

ocioso.

De acordo com Moreira (1999), no arranjo físico por processo os centros de trabalho são

agrupados de acordo com a função que desempenham. Os materiais ou pessoas movem-se de

um centro a outro de acordo com a necessidade. O autor Monks (1987) acrescenta que este

tipo de arranjo se aplica aos pequenos volumes de tarefas de acordo com o cliente e usam

certos equipamentos de aplicação geral. Os arranjos por processo segundo este autor tentam

minimizar os custos de manuseio de materiais, dimensionando e localizando os departamentos

de acordo com o volume e fluxo dos produtos.

No que se refere ao arranjo físico por posição fixa, os autores Martins e Laugeni (2005)

dizem que neste arranjo o material permanece fixo em uma determinada posição e as

máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias, é recomendado para

um único produto, em quantidade pequena ou unitária e em geral não repetitiva.

52

De acordo com Monks (1987), os layouts de instalação precisam integrar numerosas

variáveis independentes e nenhuma técnica isolada produzirá um layout ótimo. Com base

neste contexto, observa-se que um bom layout irá minimizar os custos improdutivos, como o

manejo de materiais e armazenagem, e proporcionará maior eficiência do operário. A empresa

deverá escolher o layout mais coerente com sua estratégia de produção, visando assim melhor

produtividade e menor desperdiço de tempo com movimentação de materiais e pessoas.

3.6.3 Fluxograma de Processo

De acordo com Mayer (1980), todas as técnicas para realizar uma análise de métodos de

trabalho existentes exigem a determinação e descrição do método que está sendo

normalmente utilizado. Isso pode ser feito de inúmeras maneiras, mas uma, particularmente

eficiente, é o método do diagrama de processo. Existem vários tipos de diagrama de processo

disponíveis para uso, mas para este trabalho será estudado somente o fluxograma.

O autor Oliveira (2005, p. 253) define fluxograma como a “representação gráfica que

apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os

responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo”. O autor Monks (1987)

acrescenta que a maioria dos fluxogramas de processo é projetada para facilitar análises,

questionando-se por que cada atividade é feita, e se aquela atividade pode ser aperfeiçoada

eliminando-se uma tarefa, fazendo uma combinação de tarefas, mudando-se a seqüência de

operações, ou de alguma forma simplificando tarefas.

O autor Oliveira (2005) diz que o objetivo de um fluxograma é evidenciar a seqüência de

um trabalho, permitindo a visualização dos movimentos ilógicos e a dispersão de recursos

materiais e humanos, auxiliam também a descobrir os pontos que, representando falhas de

naturezas diversas, podem responder pelas deficiências constatadas na execução dos

trabalhos. Observa-se que os fluxogramas procuram mostrar a maneira como as coisas são

feitas e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que as façam. Um fluxograma

seria, portanto, uma fotografia exata de uma situação real das atividades desenvolvidas por

determinado setor da empresa.

Para se elaborar um fluxograma é necessário se fazer o uso de alguns símbolos. De acordo

com Oliveira (2005), o fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa de forma

dinâmica o fluxo ou a seqüência normal de trabalho. Não existe uma só forma padronizada de

se representar um fluxograma de processo, este pode ser simplificado ou bastante detalhado.

53

A figura 3 apresenta os símbolos básicos de um fluxograma utilizados em um processo

industrial segundo os autores Martins e Laugeni (2005).

Figura 3 – Símbolos básicos de um fluxograma

Fonte: MARTINS, P. G. e LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,

2005.

3.7 ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA

Administração mercadológica pode ser entendida como uma forma de sentir o mercado e de

tentar administrar a demanda de bens e serviços. Atualmente o marketing é usado de forma a

maximizar a satisfação do consumidor ou sua qualidade de vida.

Nesta seção são apresentados conceitos sobre marketing, mix de marketing, comunicação

e satisfação dos clientes.

Operação: qualquer transformação realizada sobre o material;

Inspeção: é caracterizada por uma verificação de

uma variável ou de um atributo do material;

Demora: uma demora ocorre quando o material para

dentro do processo produtivo;

Transporte: um transporte ocorre quando o material

é movimentado;

Armazenamento: ocorre quando o material é

colocado em local previamente definido para a

estocagem dos materiais

Atividade combinada operação – inspeção: o material

sofre uma operação e, ao mesmo tempo, uma inspeção.

Atividade combinada operação – transporte: o material é

processado ao mesmo tempo em que está sendo transportado.

54

Os autores Kotler e Armstrong (1993, p. 2) definem marketing como “o processo social e

gerencial através dos quais indivíduos e grupos obtêm aquilo de que necessitam e desejam,

por meio da criação e troca de produtos e valores.” O autor Cobra (1985) acrescenta que o

marketing desempenha um papel importante na integração das relações sociais e nas relações

de troca, e este vêm vivendo uma fase de transformação de uma sociedade industrial para uma

sociedade baseada na informação e em serviços.

Observa-se que as empresas atualmente têm grande preocupação em acompanhar as novas

tendências que se fazem presente, e o marketing é um instrumento que possibilitará às

empresas empreender as mudanças necessárias para acompanhar estas transformações.

3.7.1 Mix de Marketing

De acordo com os autores Kotler e Armstrong (1993, p. 29), mix de marketing “é um grupo

de variáveis controláveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que

deseja no mercado-alvo”. Estas variáveis podem ser resumidas em quatro grupos conhecidos

como os 4Ps: produto, preço, praça e promoção. O mix de marketing ou composto de

marketing transformou-se num instrumento de suma importância para os profissionais de

marketing e para as empresas em geral.

3.7.1.1 Produto

O autor Kotler (1998) define produto como algo que pode ser oferecido a um mercado para

satisfazer a um desejo ou necessidade dos consumidores. McCarthy e Perreault (1997, p. 148)

complementam que “Produto significa a oferta de uma empresa que satisfaz a uma

necessidade”. Os produtos podem ser tangíveis (físico) e intangíveis (serviços) oferecidos

para organizações e consumidores.

Ao desenvolver os conceitos de produto físico e de satisfação de necessidades, Kotler

(2000), classifica os produtos como bens de conveniência, que são aqueles comprados com

freqüência e mínimo de esforço; bens de compra comparados, como o próprio nome diz, o

consumidor compara em termos de preço, modelo e qualidade; bens de especialidade são os

bens com características singulares, como automóveis, máquinas fotográficas; e bens não

55

procurados, ou seja, são os bens que os consumidores não conhecem, ou normalmente não

pensam em comprar.

Partindo deste raciocínio, percebe-se que existe diversos tipo de produtos, e todos eles tem

o objetivo de atender as necessidades dos consumidores, por isso, cada dia mais tem se falado

em qualidade de produtos. As empresas ultimamente têm buscado muito a qualidade, e para

conseguir esta qualidade, muitas empresas têm comercializado seus produtos com uma marca

própria, utilizando sinais, símbolos, nomes, que identifiquem e diferencie seus bens e serviços

dos concorrentes.

3.7.1.2 Preço

No que se refere ao preço, Cobra (1985) diz que o preço pode ser considerado: posto na

fábrica; posto no cliente; atacadista, varejista ou distribuidor; líquido com desconto ou bruto

sem desconto; desconto por quantidade; por condição de pagamento etc. Já os autores Kotler e

Armstrong (1993) dizem que preço significa a quantidade de dinheiro que os clientes devem

pagar para obter o produto. Os autores Nickels e Wood (1999, p. 222) acrescentam ainda que

o preço é a “quantidade de dinheiro ou algo mais de valor que a empresa pede em troca de

um produto”.

Seguindo este raciocínio, percebe-se que o preço de um produto é o valor que a empresa

espera receber em troca de um bem ou serviço. O preço é um dos fatores mais comparados

pelo consumidor no momento da compra, principalmente porque a qualidade, outra variável

importante, só vai ser percebida após a compra, por isso, além de produzirem bens de

qualidade é importante que a empresa saiba determinar o preço com cautela e muita precisão.

3.7.1.3 Praça

Após um produto ser produzido, com o seu preço estabelecido, ele precisa ser distribuído no

mercado até os pontos de vendas. Segundo Cobra (1985) a praça significa levar o produto da

forma mais acessível e rápida possível ao mercado consumidor. Os autores Kotler e

Armstrong (1993) acrescentam que praça, ponto ou local significa as atividades da empresa

que fazem com que o produto esteja disponível para os consumidores-alvos.

56

A praça ou distribuição de um produto no mercado tem um importantíssimo papel no mix

de marketing, pois é a partir da distribuição que o consumidor terá acesso a oferta do produto.

Os produtos depois de produzidos precisam chegar ao consumidor final, e para isso passam

por diversos elos da cadeia de distribuição, sendo importante destacar os intermediários como

revendedores, transportadores e armazenadores que fazem a ligação entre a empresa

produtora e o consumidor final.

3.7.1.4 Promoção

A promoção é a comunicação das informações entre quem vende algo e quem compra algo.

Segundo Kotler e Armstrong (1993), o marketing moderno exige mais do que o

desenvolvimento de um bom produto, preço atraente e acesso aos consumidores-alvos. As

empresas devem também comunicar-se com seus clientes. O composto de comunicação de

marketing consiste em quatro importantes formas: propaganda, promoção de vendas, relações

públicas e venda pessoal.

De acordo com Kotler (1998, p. 554), propaganda “é qualquer forma paga de apresentação

impessoal e de promoção de idéias, bens ou serviços por um patrocinador identificado”. O

autor Cobra (1985) acrescenta que a propaganda é uma forma de transmitir mensagens que se

adaptam através das diversas mídias aos desejos e necessidades da sociedade e especialmente

às suas necessidades comerciais.

Com base neste contexto, observa-se que comumente confundida com marketing a

propaganda conforme se observa é uma das ferramentas do marketing, dentro do “P”

promoção que tem por objetivo atingir um grande número de pessoas e apresentar-se

repetitivamente, a fim de fixar a mensagem na mente do consumidor.

No que se refere à promoção de vendas, Cobra (1985) a define como qualquer atividade

que objetiva incrementar as vendas, do tipo não-pessoal, mas que frequentemente inclui a

propaganda. Os autores Kotler e Armstrong (1993) acrescentam que a promoção de vendas

são incentivos de curto prazo com o objetivo de encorajar a compra ou venda de um produto.

Os autores Nickels e Wood (1999) acrescentam ainda que a promoção de vendas é a

comunicação de qualquer incentivo que aumente o valor básico de um produto durante um

período limitado, de forma a estimular os membros do canal e as pessoas das equipes de

vendas a vendê-lo e os consumidores a comprá-lo.

57

Para Cobra (1985), relações públicas é um processo de informação, conhecimento e

educação, com fim social e que se utiliza de técnicas para conseguir a boa vontade e a

cooperação de pessoas com as quais uma entidade trata ou depende. Para Kotler (1998),

relações públicas envolvem uma variedade de programas destinados a promover e/ou proteger

a imagem de uma empresa ou seus produtos.

O último composto da comunicação é a venda pessoal, que segundo Kotler e Armstrong

(1993), é a apresentação oral em uma conversação com um ou mais compradores em

potencial, com o propósito de fazer vendas. Os autores Nickels e Wood (1999) acrescentam

que a venda pessoal é um processo interpessoal de comunicação no qual representantes da

empresa identificam consumidores potenciais, determinam necessidades, apresentam

informações sobre o produto, adquirem confiança e fazem o acompanhamento depois das

vendas para manter os relacionamentos com os clientes.

Seguindo este raciocínio, percebe-se que a venda pessoal trata-se da atuação da força de

vendas, portanto, depende muito da atuação dos vendedores, para que a empresa alcance o

sucesso. Na venda pessoal, são apresentadas pelo pessoal de vendas, todas as informações do

produto. Ou seja, conforme o próprio nome sugere, a venda pessoal baseia-se no contato

pessoal.

Toda empresa administra um complexo sistema de comunicação, pois diariamente se

comunica com seus revendedores, clientes e diversos públicos. Este é um processo diário de

toda organização e por isso deve ser bem planejado para que sejam fornecidas informações

confiáveis e de fácil compreensão, pois o que se pretende é desenvolver uma comunicação a

fim de levar o consumidor à realmente adquirir o produto, satisfazendo a sua necessidade, e

maximizando o lucro da empresa.

Desta forma, é possível observar que, para uma empresa alcançar seus objetivos de

marketing, é importante que seja utilizado um programa eficiente de marketing que combine

os 4 elementos do mix de marketing apresentados nesta discussão.

3.7.2 Satisfação do Consumidor

Atualmente as empresas estão enfrentando uma concorrência cada vez maior. Para que estas

continuem conquistando consumidores e superando os concorrentes é preciso que se faça um

melhor trabalho no atendimento e satisfação das necessidades dos consumidores.

58

De acordo com Kotler (1998, p.53), a satisfação é “o sentimento de prazer ou de

desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto em relação

às expectativas da pessoa”. As autoras Zeithaml e Bitner (2003) acrescentam que a satisfação

é uma avaliação feita pelo cliente a respeito de um produto ou serviço, contemplando ou não

suas necessidades e expectativas. Estas definições deixam claro que a satisfação é função do

desempenho percebido e das expectativas que o cliente espera obter com a aquisição de um

produto ou serviço. Kotler (1998) ainda acrescenta que o custo para atrair novos

consumidores é cinco vezes maior que o custo de mantê-los satisfeitos, e apesar do foco estar

na pré-venda e na venda enquanto deveriam centrar-se nas atividades pós-venda, muitas

empresas estão reconhecendo a importância de reter e satisfazer consumidores.

Observa-se que a melhor forma de se manter os clientes é lhes oferecendo alta satisfação,

e esta tarefa de criar forte lealdade dos consumidores é chamada marketing de

relacionamento. Segundo Kotler (2003, p.134) o marketing de relacionamentos “representa

importante mudança de paradigma, por se tratar de evolução de mentalidade competitiva e

conflituosa para uma nova abordagem pautada pela interdependência e cooperação”. As

autoras Zeithaml e Bitner (2003) acrescentam que no marketing de relacionamentos os

clientes tornam-se parceiros e a empresa precisa estabelecer compromissos de longo prazo a

fim de manter relacionamentos que possuam qualidade, serviço e inovação. A partir do

marketing de relacionamentos, reconhece-se a importância dos fornecedores, empregados e

distribuidores em constante cooperação para fornecer mais valor aos clientes, ou seja, migra-

se de um foco em compras/transações para outro em retenção/relações.

Segundo as autoras Zeithaml e Bitner (2003, p.139), o objetivo básico do marketing de

relacionamentos é “a construção e a manutenção de uma base de clientes comprometidos que

sejam rentáveis para a organização”. As autoras acrescentam ainda que para se atingir esta

meta, a empresa deverá estar concentrada na atração, retenção e na fortificação dos

relacionamentos com seus clientes.

Diante deste contexto, observa-se que é grande a preocupação das empresas em manterem

seus clientes satisfeitos, porém, para se alcançar este objetivo as empresas não necessitam

apenas dos melhores produtos a oferecer, mas também de uma ótima política de

relacionamento, para assim oferecer aos seus clientes um melhor atendimento e garantia de

um melhor serviço.

59

4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

4.1 Descrição da Situação Atual

A empresa OTM Controle Eletrônico de Plantio está localizada na Rua Giácomo

Ambrósio Ciconello, nº. 494, cidade de Mamborê – Pr, comporta uma área de

aproximadamente 500 metros quadrados, tendo como principal atividade a fabricação e

comercialização de monitor de plantio, trabalhando também na comercialização de peças e

prestação de serviços. A empresa atua no mercado desde 1992, é composta por 15

funcionários, sendo 01 sócio gerente, 01 gerente geral, 01 engenheiro de desenvolvimento, 01

auxiliar administrativo, 01 gerente de vendas, 03 vendedores, 01 chefe de produção, 04

auxiliares de montagem, 01 office-boy e 01 auxiliar de serviços gerais.

Por meio de estudos realizados na empresa, observou-se que a mesma não possui uma

estrutura organizacional formalizada, porém, esta é dividida em departamentos distintos. Estes

departamentos são organizados da seguinte maneira: departamento de produção,

departamento de vendas e departamento de desenvolvimento.

A gerência da empresa é de responsabilidade do sócio gerente, Odair Pereira de Carvalho,

e da gerente geral, Mariza Cristina da Costa Carvalho. A gerência da empresa mantém ligação

direta com todos os departamentos da empresa, controlando a compra de matéria-prima,

fabricação, venda, comercialização, entrega do produto, assistência técnica, contratação e

demissão de funcionários e outras atividades. A tomada de decisões é centralizada nos

gerentes, os quais respondem pelas tomadas de decisões operacionais, administrativas e

financeiras da empresa.

A responsável pela empresa toma as decisões conforme as condições de mercado que

venham a contribuir com as atividades que possam manter a empresa em funcionamento.

Hierarquicamente respondem à gerência o departamento de produção, de vendas e o de

desenvolvimento. As atividades desenvolvidas pelo departamento de produção consistem na

compra de matérias-primas, estocagem e controle das mesmas, transformação de matéria-

prima no produto final e expedição dos produtos. O departamento de vendas tem como

principais atividades o treinamento dos vendedores, atendimento aos clientes, explicando aos

mesmos as formas de uso do equipamento, manutenção, cuidados que devem ter com o

equipamento, preços, formas de pagamento, além de tratarem da divulgação da empresa. No

que se refere ao departamento de desenvolvimento observa-se que o mesmo se responsabiliza

pelo desenvolvimento de novos produtos, elaboração de projetos futuros e controle da

qualidade. Observa-se que a empresa não possui um departamento especifico voltado ao

administrativo/financeiro, estas atividades são desempenhadas pela gerente geral juntamente

com o auxiliar administrativo, os quais se responsabilizam pelo controle das contas a pagar e

a receber, emissão de notas fiscais e o arquivamento dos comprovantes de pagamentos de

fornecedores e de despesas.

A comunicação ocorre predominantemente via informal. Há grande ocorrência de

informações pouco esclarecidas e falhas no sistema de comunicações.

A empresa OTM não possui um organograma formalmente estruturado, mas conta com

uma divisão de responsabilidades dentro de seus departamentos, nos quais cada um responde

por sua função e é responsável pelo bom funcionamento e andamento do mesmo. Com base

nas pesquisas efetuadas tornou-se possível à elaboração do seguinte esboço de acordo com as

divisões de departamentos existentes na empresa.

Figura 4 – Organograma atual da empresa OTM

Fonte: As Autoras.

4.2 Análise da Situação Atual

A empresa OTM Controle Eletrônico de Plantio apresenta certa proximidade entre gerência e

subordinados, principalmente por se tratar de uma empresa familiar. São claras as linhas de

Diretoria Geral

Departamento de Desenvolvimento

Departamento de Vendas

Departamento de Produção

61

subordinação que demonstram as ações sob um único comando e, conseqüentemente, a

centralização das decisões. Esta centralização da tomada de decisões está sobrecarregando a

administração com acúmulo de atribuições, muitas vezes desnecessárias. O processo inverso

da centralização é obtido com a delegação. A delegação observada é bastante pequena,

correspondendo ao mínimo desejável. Limita-se àquelas atividades menos importantes ou

rotineiras, sobrecarregando o administrador. Em conseqüência, este acúmulo de atribuições na

gerência geral torna a gerente um elemento insubstituível, sem tempo para o aprimoramento

das atividades mais típicas a um administrador.

A proximidade entre gerente e subordinados e o tamanho reduzido da empresa dão

margem à informalidade. A falta de formalidade favorece o aspecto de liberdade, a

familiarização entre gestores e funcionários.

No que se refere aos departamentos de produção e de vendas, observou-se que este tem a

responsabilidade de treinar os novos funcionários para que os mesmos fiquem aptos as suas

funções, esta atividade deveria ser função da área de recursos humanos, porém por se tratar de

uma pequena empresa este departamento não se faz necessário. No que se refere ao

departamento de desenvolvimento observou-se que este se responsabiliza pelo

desenvolvimento de novos produtos, assim como o aprimoramento dos já existes. O

responsável por este departamento faz o controle de qualidade dos produtos. Por fim, no que

se refere às atividades administrativas da empresa desenvolvidas pela gerente geral observa-se

que esta se responsabiliza por quase todas as atividades referente a este, embora tenha em seu

quadro funcional um auxiliar administrativo este vem desempenhando poucas tarefas

destinadas ao administrativo. Observou-se também que mesmo a empresa não tendo um

departamento específico para o administrativo/financeiro, estas atividades têm sido

desenvolvidas com eficiência, o que não tem prejudicado a empresa.

Foram detectadas falhas no sistema de comunicação da empresa. A comunicação é feita

de modo informal, deixando muitas vezes dúvidas sobre decisões que devem ser tomadas. A

comunicação é feita verbalmente ao responsável de cada departamento, e este deve transmiti-

la aos seus subordinados. Este procedimento pode tornar-se insatisfatório, podendo ocorrer

desvios ou distorções nas informações transmitidas.

4.3 Possíveis Problemas Detectados

Acúmulo de funções/atribuições por parte da gerência da empresa;

62

Deficiência no sistema de comunicação;

Inexistência da representação da estrutura por meio de um organograma.

4.4 Sugestões e/ou Recomendações

Recomenda-se que a gerente geral transfira atividades rotineiras ao auxiliar administrativo,

ficando assim mais disponível para a realização de atividades típicas a um administrador.

Delegar gradualmente certas atividades pode vir a beneficiar a empresa. A delegação é

capaz de descarregar a gerência, liberando seu tempo, fazendo com que funcionários se

tornem mais compromissados, auferindo resultados. A delegação pode ocorrer de uma tarefa

simples que a gerência vem realizando que pode ser delegada a outro departamento/pessoa.

Este assunto será tratado mais detalhadamente no capítulo seguinte de Recursos Humanos.

A comunicação é um aspecto que deve ser muito bem trabalhado, servindo de elo entre os

componentes da empresa e que seja clara para evitar distorções, má interpretação,

constrangimentos e insatisfação. Propõe-se para melhorar a comunicação na empresa que

sejam realizadas reuniões mensais para solucionar estes problemas de comunicação, o que

tornaria possível o contato entre funcionários com a gerência, possibilitando dessa forma, o

fornecimento de informações quando determinadas operações solicitem maiores

esclarecimentos, assim como seria possível a realização de ações e a tomada de decisões.

Sugere-se também que seja transmitido via e-mail os comunicados feitos pela gerência a

cada membro dos departamentos interessados, para que assim todos tenham conhecimento das

informações transmitidas de forma clara e de fácil compreensão.

Sugere-se também que a empresa formalize uma estrutura administrativa de acordo com o

organograma representado pela figura 4. O organograma proposto tem por objetivo identificar

as áreas de atuação de cada um dentro da empresa, hierarquias e responsabilidades de cada

cargo e departamentos. Com a visualização da estrutura organizacional por meio do

organograma será possível demonstrar a autoridade e subordinação existente, facilitando

assim o desenvolvimento das tarefas e atividades.

63

5 RECURSOS HUMANOS

5.1 Descrição da Situação Atual

Observou-se que a empresa não possui especificações das atribuições ou tarefas referentes

a cada cargo, nem há definição, por escrito, das tarefas realizadas pelos funcionários. Porém,

as atribuições observadas foram as seguintes:

Cargo: Gerente Geral

Atribuições:

Toma decisões;

Resolve eventuais problemas que venham a surgir e que estejam ligados à empresa;

Efetua pagamento de fornecedores;

Controla as vendas a prazo;

Administra a área financeira da empresa;

Administra a área administrativa.

Cargo: Gerente

Atribuições:

Efetua a contratação de funcionários;

Auxilia a resolver eventuais problemas que venham a surgir e que estejam ligados à

empresa;

Efetua vendas a clientes específicos.

Cargo: Gerente de Vendas

Atribuições:

Treina os novos vendedores;

Estabelece tabela de preços;

Atua como vendedor;

Auxilia os vendedores na efetivação da venda;

Faz a divulgação da empresa através de feiras e exposições.

Cargo: Vendedor

Atribuições:

Efetua a venda dos produtos;

Informa aos clientes as formas de uso;

Efetua a instalação dos equipamentos ao cliente;

Combina condições de pagamento e prazos com o cliente;

Auxiliam na divulgação da empresa através de feiras e exposições;

Auxiliam na produção.

Cargo: Chefe de Produção

Atribuições:

Treina os novos auxiliares de montagem;

Compra as matérias-primas;

Controla as datas de pagamento a fornecedores;

Efetua a estocagem das matérias-primas e dos produtos acabados;

Efetua a expedição dos produtos acabados;

Supervisiona o funcionamento da área de produção;

Efetua a montagem dos produtos.

Cargo: Auxiliar de Montagem

Atribuições:

Monta placas de circuito eletrônico;

Testa as placas;

Efetua a montagem do equipamento final.

Cargo: Engenheiro de Desenvolvimento

Atribuições:

Desenvolve o produto;

Elabora documentação técnica;

Efetua o controle de qualidade dos produtos.

Cargo: Auxiliar administrativo

65

Atribuições:

Recepciona clientes e fornecedores;

Efetua cobrança junto aos clientes;

Atende e faz ligações;

Emite notas fiscais;

Preenche documentos.

Cargo: Oficce-boy

Atribuições:

Transporta objetos, documentos e valores;

Transmite mensagens orais e escritas;

Efetua serviços de banco e correio.

Cargo: Auxiliar de Serviços Gerais

Atribuições:

Zela pela limpeza e organização da empresa.

A empresa não tem formalizado um departamento responsável pelos assuntos ligados a

recursos humanos. A contratação de novos funcionários é realizada diretamente pela gerência.

O recrutamento externo é realizado por meio de informações oferecidas pelos funcionários

que já se encontram trabalhando na empresa, ou por parentes e amigos. É realizada também

uma análise dos currículos deixados na empresa. Um dos fatores que favorece a indicação das

pessoas para a contratação por meio de funcionários e amigos é o porte da cidade,

considerado pequeno.

Após a indicação do candidato muitas vezes é solicitado um currículo do mesmo para

análise da gerência. Em seguida os candidatos ao cargo são submetidos a uma entrevista

informal com a gerência da empresa.

Feita a admissão são dadas instruções básicas pela gerência ao novo funcionário a respeito

das atividades a serem desempenhadas, ou seja, nesta etapa só são repassadas informações do

funcionamento do departamento no qual o funcionário irá trabalhar. O treinamento da parte

operacional é realizado pelo responsável de cada departamento, o qual orienta o novo

funcionário sobre a função que ele irá desempenhar dentro da empresa. Após ter o

conhecimento de suas atividades o mesmo começa a desempenhar suas funções com a

66

supervisão de seu superior. Cabe mais ao recém admitido a iniciativa em aprender

rapidamente as suas atribuições e buscar a adaptação e o aprimoramento do trabalho.

A avaliação de desempenho de cada funcionário é realizada pela gerência de maneira

informal. A avaliação do rendimento é realizada freqüentemente, analisando-se quesitos

como: a pontualidade no cumprimento dos horários da empresa, capacidade de separar a vida

pessoal da vida profissional e o interesse do funcionário em melhorar em suas funções. As

mudanças necessárias são exigidas dos mesmos, por meio de conversas com a gerência,

coletivamente ou individualmente.

No que se refere à liderança dentro da empresa, observou-se que existe um grande nível

de liderança por parte da gerência da empresa. O gerente de vendas também consegue ter

forte influência sobre seus subordinados. Entretanto no que se refere ao departamento de

produção, observou-se que a chefe de produção não tem total controle sobre seus

subordinados, uma vez que a mesma também trabalha na linha de produção e não somente

com a parte de controle de produção.

5.2 Análise da Situação Atual

A descrição e análise de cargos e funções possibilitam padronizar os títulos e os conteúdos

dos cargos existentes, definir características do cargo e estabelecer requisitos de cada cargo.

A empresa em estudo não tem formalizado a descrição e análise de cargos e funções, e

isso implica no desconhecimento das atribuições, responsabilidades e subordinação dos

funcionários. Por meio da formalização dos cargos e funções, os novos funcionários poderão

conhecer todas as atribuições de seu cargo. A ausência da descrição e análise de cargos

colabora para com a improdutividade do funcionário.

Observou-se que a gerente geral vem desempenhando tarefas que poderiam ser delegadas

a outro funcionário ou departamento. Verificou-se que os responsáveis por cada departamento

não têm total liderança pelos mesmos, uma vez que tudo deve ser levado até a gerência para

que esta resolva quais as medidas que devem ser tomadas. Este procedimento faz com que os

subordinados não tenham total confiança no trabalho de seu superior, pois estes não têm total

poder de tomar decisões a respeito de seu departamento.

Tendo por base a descrição das atribuições de cada funcionário, observou-se que para um

melhor desempenho dos mesmos seria necessária uma redistribuição de tarefas, pois alguns se

encontram realizando tarefas que não competem a ele.

67

O fato da empresa não ter em sua estrutura um departamento responsável pelos recursos

humanos não tem causado transtornos, pois, por se tratar de uma empresa pequena, a

contratação de pessoas conhecidas para trabalhar na empresa constitui uma característica

comum às empresas do município, uma vez que a maioria das pessoas se conhece. O trabalho

realizado pelo gerente da empresa tem sido satisfatório, observou-se que a maneira informal

de selecionar, entrevistar e avaliar os candidatos tem se mostrado suficiente.

A empresa possui um banco de dados que contém informações sobre funcionários que

possui ou que tenha possuído. São armazenadas também informações a respeito de candidatos

que poderiam vir a suprir uma necessidade de contratação da empresa. A maneira como a

gerência tem avaliado os funcionários tem se mostrado eficaz. Os quesitos observados na

avaliação (a pontualidade no cumprimento dos horários da empresa, capacidade de separar a

vida pessoal da vida profissional e o interesse do funcionário em melhorar em suas funções)

compõem um rol de características essenciais a qualquer trabalhador, em qualquer ramo de

atuação.

No que se refere ao treinamento de novos funcionários, foram encontradas algumas

limitações. O funcionário recém admitido tem uma conversa informal com o gerente, o qual

repassa algumas informações referentes ao departamento em que o mesmo irá trabalhar. Já o

responsável por cada departamento se encarrega de treiná-lo para a parte operacional de suas

atividades. Constatou-se que o gerente poderia dar um melhor direcionamento ao novo

funcionário, ficando ainda a cargo do responsável de cada departamento instruí-lo na parte

operacional.

5.3 Possíveis Problemas Detectados

Inexistência de descrição e análise de cargos e funções;

Falta de uma apresentação clara do funcionamento da empresa por parte da gerência

ao novo funcionário;

Falta de delegação de autoridade por parte da gerência em relação aos outros

departamentos.

68

5.4 Sugestões e/ou Recomendações

Sugere-se a formalização da descrição e análise de cargos e funções na empresa, para que

os funcionários saibam quais são suas reais atribuições. Como foi analisado alguns

funcionários estão desempenhando atividades que poderiam ser delegadas a outro funcionário,

portanto sugere-se a seguinte descrição e análise de cargos e funções para a empresa OTM.

Descrição e análise de cargos e funções proposto:

DESCRIÇÃO DE CARGOSTítulo do Cargo: Diretora AdministrativaSubordinação Imediata:Departamento: Diretoria GeralDescrição Sumária:

Toma decisões; Resolve eventuais problemas que venham a surgir e que

estejam ligados à empresa; Controla as vendas a prazo; Gerencia a área administrativa/financeira.ANÁLISE DE CARGOS

Liderança; Capacidade para adaptar-se a mudanças; Boa comunicação; Flexibilidade; Demonstrar motivação; Habilidade para negociações em geral.

69

DESCRIÇÃO DE CARGOSTítulo do Cargo: Diretor ComercialSubordinação Imediata: Departamento: Diretoria GeralDescrição Sumária: Efetua a contratação de funcionários; Direciona os novos funcionários; Auxilia a resolver eventuais problemas que venham a surgir

e que estejam ligados à empresa; Auxilia na tomada de decisões; Efetua vendas a clientes específicos; Efetua avaliação do mercado.ANÁLISE DE CARGOS Liderança; Boa comunicação; Flexibilidade; Saber ouvir; Inspirar confiança.

DESCRIÇÃO DE CARGOSTítulo do Cargo: Supervisor de VendasSubordinação Imediata: Diretor ComercialDepartamento: VendasDescrição Sumária: Treina os novos vendedores; Estabelece tabela de preços; Auxilia os vendedores na efetivação da venda; Organiza as forma de divulgações em feiras e exposições; Faz a divulgações da empresa através de feiras e exposições; Elabora folder e materiais de divulgação. ANÁLISE DE CARGOS Liderança; Capacidade de negociação; Boa comunicação; Criatividade.

70

DESCRIÇÃO DE CARGOSTítulo do Cargo: Consultor de VendasSubordinação Imediata: Supervisor de VendasDepartamento: VendasDescrição Sumária: Efetua a venda dos produtos; Informa aos clientes as formas de uso; Efetua a instalação dos equipamentos ao cliente; Combina condições de pagamento e prazos com o cliente; Auxilia na divulgação da empresa através de feiras e

exposições.ANÁLISE DE CARGOS

Carteira de Habilitação, categoria A e B; Capacidade de negociação; Boa comunicação; Inspirar confiança.

DESCRIÇÃO DE CARGOSTítulo do Cargo: Chefe de ProduçãoSubordinação Imediata: Diretora AdministrativaDepartamento: ProduçãoDescrição Sumária: Treina os funcionários da área de montagem; Compra as matérias-primas; Controla as datas de pagamento a fornecedores; Efetua a estocagem das matérias-primas e dos produtos

acabados; Efetua a expedição dos produtos acabados; Supervisiona o funcionamento da área de produção; Colabora na montagem.ANÁLISE DE CARGOS Liderança; Boa comunicação; Motivação; Facilidade para lidar com problemas.

71

DESCRIÇÃO DE CARGOSTítulo do Cargo: Auxiliar de MontagemSubordinação Imediata: Chefe de ProduçãoDepartamento: ProduçãoDescrição Sumária: Monta placas de circuito eletrônico; Testa as placas; Efetua a montagem do equipamento final; Mantém o ambiente de trabalho organizado.ANÁLISE DE CARGOS Atenção e agilidade; Espírito de equipe; Auto-desenvolvimento; Iniciativa.

DESCRIÇÃO DE CARGOSTítulo do Cargo: Engenheiro de DesenvolvimentoSubordinação Imediata: Diretor ComercialDepartamento: DesenvolvimentoDescrição Sumária: Desenvolve o produto; Elabora documentação técnica; Efetua o controle de qualidade dos produtos.ANALISE DE CARGOS

Formação superior em eletrônica; Criatividade; Clareza e precisão; Trabalho em equipe; Busca por atualização profissional.

72

DESCRIÇÃO DE CARGOSTítulo do Cargo: Auxiliar AdministrativoSubordinação Imediata: Diretora AdministrativaDepartamento: Diretoria GeralDescrição Sumária: Recepciona clientes e fornecedores; Auxilia na cobrança junto aos clientes; Atende e faz ligações; Preenche documentos; Arquiva comprovantes de pagamento e recebimento; Exerce atividades designadas pela diretoria.ANÁLISE DE CARGOS Boa comunicação; Iniciativa; Flexibilidade; Capacidade de organização; Trabalho em equipe.

DESCRIÇÃO DE CARGOSTítulo do Cargo: Office-BoySubordinação Imediata: Diretora AdministrativaDepartamento: Diretoria GeralDescrição Sumária: Transporta objetos, documentos e valores; Transmite mensagens orais e escritas; Efetua serviços de banco e correio.ANÁLISE DE CARGOS

Responsabilidade; Paciência; Discrição; Agilidade.

DESCRIÇÃO DE CARGOS

73

Título do Cargo: Auxiliar de Serviços GeraisSubordinação Imediata: Chefe de ProduçãoDepartamento: ProduçãoDescrição Sumária: Zela pela limpeza e organização da empresa;

ANÁLISE DE CARGOS

Boa vontade; Agilidade; Resistência física.

Com base na descrição e análise de cargos proposto recomenda-se que após sua

formalização o mesmo se torne de conhecimento de todos os funcionários, possibilitando a

este saber quais as reais atividades competentes a seu cargo e seu grau de subordinação.

Sugere-se que ao fazer a contratação de um novo funcionário o gerente da empresa lhe

forneça todas as informações referentes a seu cargo constante na descrição e análise de

cargos, assim como seu nível hierárquico representado pelo organograma da empresa. As

regras adotadas pela empresa também devem ser apresentadas ao novo funcionário, cabe

ainda ao gerente apresentar a empresa e seus funcionários ao novo contratado, para que este

possa se familiarizar com o ambiente de trabalho. Já o treinamento operacional continua a

cargo dos chefes dos departamentos de vendas e produção, pois estes são as pessoas indicadas

e capazes de fazer este tipo de treinamento, uma vez que os mesmos vêm desempenhando

com eficiência está atividade, pois esta relacionada diretamente com o seu dia-dia de trabalho.

Recomenda-se que a gerência da empresa transfira maior autoridade para os gerentes dos

departamentos, levando ao conhecimento dos subordinados a relação de poder existente por

meio de reuniões, para que assim os superiores de cada departamento tenham maior poder no

processo de decisão no que se refere às atividades ligadas ao seu departamento, transferindo

assim maior confiança a seus subordinados.

A partir deste capítulo todos os funcionários da empresa passam a ser denominados

conforme as funções sugeridas na descrição e análise de cargos já aprovado pela diretoria da

empresa, a qual já adotou e implantou em sua estrutura a utilização desta descrição e análise

de cargos.

74

6 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

6.1 Descrição da Situação Atual

Observou-se na empresa a inexistência de um departamento de materiais devido a seu

tamanho (empresa de pequeno porte), ficando a cunho da chefe de produção as

responsabilidades referente a compras, estocagem de matéria-prima e expedição.

A empresa trabalha com aproximadamente 40 fornecedores, no qual a maioria se encontra

localizada no estado de São Paulo. A empresa possui um banco de dados de todos os

fornecedores atuais, antigos e outros que possam vir a ser futuros fornecedores.

São feitas programações de compras, que são efetuadas pela chefe de produção, a qual faz

os pedidos e passa a diretora administrativa1, para que a mesma autorize a compra dos

produtos. As compras são efetivadas via telefone e os pedidos são enviados por fax ou e-mail.

Observou-se que para realizar as compras a chefe de produção liga para os fornecedores

combinando prazos de entrega e condições de pagamento, sendo que os pedidos são enviados

via fax ou e-mail. Por se tratar de produtos pequenos, muitas vezes os mesmos são

despachados via correio, e em caso de compras em grandes quantidades, os produtos são

enviados através de transportadoras. No primeiro trimestre de cada ano o departamento de

produção da empresa realiza suas atividades utilizando as matérias-primas do ano anterior. As

compras de matérias-primas para suprir as vendas no decorrer do ano são realizadas a partir

do mês de abril.

Quanto ao volume e ao intervalo entre os pedidos e a entrega das matérias-primas, isto

varia de fornecedor para fornecedor. Em alguns casos alguns fornecedores ultrapassam o

prazo de entrega, porém, isso não gera atrasos para o departamento de produção, pois a

empresa trabalha com estoque de segurança.

O recebimento dos materiais é feito pela chefe de produção, a qual controla os padrões de

quantidade e qualidade da matéria-prima para a produção, como também as informações

acerca do controle de estoques.

A empresa possui um almoxarifado para matéria-prima e outro para produtos acabados. A

estocagem da matéria-prima como a de produtos acabados é realizada pela chefe de produção.

1 Conforme apresentado na descrição e análise de cargos no capítulo de Recursos Humanos, os funcionários

passam a ser tratados a partir deste capítulo conforme seu título de cargo recomendado.

O almoxarifado de matéria-prima encontra-se ao lado da área de produção, o que facilita o

acesso. A armazenagem é feita em prateleiras, os itens de maior quantidade são divididos, e

existe separação entre volumes grandes e pequenos. Para melhor visualização do

almoxarifado apresentam-se as seguintes figuras:

Figura 5 – Almoxarifado de Matéria-Prima

Fonte: Pesquisa de Campo.

Figura 6 – Almoxarifado de Produto Acabado

76

Fonte: Pesquisa de Campo.

As saídas de materiais são todas documentadas, os materiais são acessíveis e classificados

de acordo com a natureza. As instalações são limpas e organizadas. O fluxo de materiais no

processo foi planejado, a distância a ser percorrida é mínima entre as operações, o qual será

mais bem detalhado no capítulo de produção no composto do arranjo físico.

São executados inventários periódicos de controle de estoques de matéria-prima e

produtos acabados, no qual os dados são colocados em um programa específico. As baixas

são feitas conforme a utilização da matéria-prima na produção, sendo realizadas pela chefe de

produção. Quando é feita uma compra, a entrada só é dada neste programa após seu

recebimento. Através deste programa é possível saber a quantidade de itens disponíveis em

estoques e a quantidade dos produtos acabados.

No que se refere à expedição de materiais, observou-se que a mesma é feita pela chefe de

produção. Assim que uma venda é efetivada a diretoria repassa para a chefe de produção

quais produtos serão expedidos, e a mesma prepara-os para a expedição.

Existe um planejamento nos métodos de embalagem para expedição, os produtos são

adequadamente embalados para o posterior envio. Atualmente a empresa mantém em seu

77

estoque três tamanhos de embalagens, classificados em tamanhos P (pequeno), M (médio) e G

(grande), porém, observou-se que quando se trata da expedição de uma quantidade pequena

de produtos a embalagem pequena se torna maior que o necessário.

A documentação para expedição é simples, sem códigos de barras, porém, é feito um

relatório de todos os produtos que são expedidos, especificando-se número de série do

produto, número da Nota Fiscal, forma de envio, entre outros.

6.2 Análise da Situação Atual

O fato da empresa não ter o departamento de materiais não tem causado transtornos, uma vez

que se trata de uma empresa de pequeno porte. As atividades que envolvem a área de

materiais são desempenhadas pela chefe de produção, a qual tem desempenhado com

habilidade e competência suas atividades.

Observou-se que a empresa possui um cadastro informatizado de seus fornecedores. A

empresa trabalha com aproximadamente 40 fornecedores, porém, em seu cadastro existem

cerca de 60, dentre estes estão empresas que foram fornecedoras e hoje não são mais, e

empresas que poderão vir a se tornarem fornecedoras. Porém, apesar de terem acesso a

informações de futuros fornecedores, observou-se que dificilmente a empresa faz cotações de

preços e produtos com fornecedores novos no mercado, devido ao fato da empresa prezar a

qualidade de seus componentes, temendo a compra com fornecedores novos por desconhecer

seus produtos. A OTM mantém a comunicação com seus fornecedores atuais como ponto

chave para evitar possíveis desentendimentos.

Analisando a forma como é efetuada a compra de matéria-prima, constatou-se que o

procedimento utilizado tem sido eficaz, uma vez que é feito um controle do nível de estoque,

o que permite à empresa mantê-lo sempre em um nível adequado.

O recebimento tem ocorrido de forma adequada, uma vez que a chefe de produção faz o

recebimento observando as quantidades, qualidades e demais características do produto.

O fluxo de materiais em processo foi planejado com antecedência para atender a linha de

produção e o espaço para percorrer é pequeno, o que garante economia no tempo de

transporte interno da empresa. O estoque acompanha a linha de produção, ou seja, somente

quando é gerada uma ordem de produção é que o produto (neste caso a matéria-prima) sai do

local de armazenagem.

78

A OTM zela por seus produtos acabados, por isso a qualidade está em primeiro lugar,

sendo visivelmente contemplada nos cuidados que a indústria emprega no material acabado,

deixando-os primeiramente em quarentena, para depois expedi-los. Isso é apenas umas das

etapas das quais os produtos são submetidos, pois todo o processo de produção envolve uma

rigorosa fiscalização tanto pela quantidade quanto pela qualidade. São feitos inventários

periódicos para todos os produtos, o que acarreta um controle total do material produzido,

podendo-se assim verificar se estão aptos ou não para a expedição.

No que se refere à expedição, observou-se que a empresa tem realizado com eficiência

suas atividades. A documentação para a expedição é simples, como notas fiscais e pedidos de

retirada de material.

O tamanho das embalagens utilizadas para a expedição de produtos tem causado alguns

transtornos, pois a embalagem pequena algumas vezes é maior que o necessário, fazendo com

que seja realizado um preenchimento do espaço sobressalente com jornal, para que ao ser

transportado não sofra nenhuma avaria.

6.3 Possíveis Problemas Detectados

Uso inadequado do banco de dados de fornecedores ao se realizar uma compra;

Inexistência de embalagem adequada para pequenos produtos.

6.4 Sugestões e/ou Recomendações

Recomenda-se que sejam realizadas pesquisas de preços com os dados existentes sobre os

fornecedores, pois a empresa só tem a ganhar fazendo cotações de melhor preço, melhor

qualidade e melhores condições de pagamento. A chefe de produção poderia fazer esta

cotação no começo do ano, solicitando ao fornecedor que apresentar um melhor preço uma

amostra dos materiais para que seja feita uma análise da qualidade dos mesmos. A empresa

preza muito a qualidade de suas matérias-primas, e por isso muitas vezes deixa de comprar

com novos fornecedores por medo da qualidade de seus produtos, porém, sendo feita essa

cotação logo no início do ano, a empresa estaria avaliando se as novas empresas no mercado

atendem suas necessidades para a posterior compra.

79

Sugere-se que a empresa adquira uma embalagem menor que o tamanho P, para que venha

a ser utilizada na expedição, pois como foi verificado existe a necessidade de uma embalagem

menor do que a utilizada pela empresa. Atualmente as embalagens são compostas das

seguintes medidas: tamanho P 295 X 255 X 197 mm , tamanho M 295 X 255 X 347 mm e

tamanho G 295 X 255 X 497 mm. Recomenda-se que a empresa adquira embalagens tamanho

PP nas medidas 210 X 210 X 150 mm, pois de acordo com pesquisas realizadas com a chefe

de produção, está medida atenderá as necessidades de expedição quando se tratarem de

pequenas quantidades de produtos a serem enviados.

A empresa fornecedora das embalagens é a Cartonagem Cidade Verde LTDA, localizada

na cidade de Maringá, no estado do Paraná. De acordo com cotação realizada no dia 22 de

julho de 2008, foi constatado o seguinte preço para esta nova embalagem:

Tabela 1 – Orçamento de Caixa de Papelão Ondulado

Referência Quantidade Preço

Unitário

Medidas

Internas

(mm)

Valor

Total

CX PP - Onda Dupla 200 0,795 210X210X150 R$ 159,00

CX PP - Onda Simples 200 0,438 210X210X150 R$ 87,60

Fonte: Pesquisa de Campo.

Com base na cotação realizada, sugere-se que a empresa adquira a embalagem de onda

simples, uma vez que a empresa utilizará a mesma somente para envio de produtos em

pequenas quantidades.

No que se refere às compras, recebimento, fluxo de materiais e expedições, recomenda-se

que a empresa continue realizando estas atividades da mesma maneira, pois como foi

analisado estas atividades estão atendendo a todas as especificações necessárias.

80

7 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

7.1 Descrição da Situação Atual

As atividades referentes à área financeira da empresa são realizadas pela diretora

administrativa, a qual controla de maneira informal as movimentações financeiras da

organização.

A empresa OTM não possui um método formal para realizar o controle do fluxo de caixa

mensal da organização.

A empresa possui um sistema informatizado para registro das movimentações financeiras,

o qual foi elaborado por um especialista em sistema de informação. Este sistema é mais bem

exemplificado no capítulo de Sistema de Informação.

As funções utilizadas através do sistema são movimentações, bancos, boletos, vales e

cheques. Na função movimentação são lançadas todas as despesas e custos que a empresa tem

e de que forma foram pagos. Na função bancos são cadastradas todas as contas que a empresa

possui junto às agências bancárias. No que se refere a boletos, esta função é usada para

agendamento de boletos a serem pagos. Na função cheques são lançados todos os cheques que

a empresa emite e para quais datas estão pré-datados. A função vales não está habilitada, pois

a empresa utiliza um programa on-line da Caixa Econômica Federal. Todas estas funções são

mais bem visualizadas a seguir:

Figura 7 – Tela Principal do Financeiro

Fonte: Pesquisa de Campo.

A empresa efetua grande volume de vendas a prazo, sendo seus principais vencimentos

após a safra. A inadimplência ocorre com pouca freqüência. Para evitar a inadimplência todos

os clientes da empresa são cadastrados em um sistema informatizado no qual constam campos

para preenchimento de dados básicos como: nome, documentos pessoais, endereço para

cobrança, referências e compras efetuadas na empresa.

A cobrança das contas a receber em atraso é realizada pela diretora administrativa ou em

alguns casos pela auxiliar administrativa. Caso o cliente necessite de um prazo maior para o

pagamento é realizada uma negociação de nova data e valor para pagamento. A cobrança

ocorre via telefone.

O pagamento de fornecedores de matéria-prima freqüentemente é realizado a prazo. Já os

gastos relativos a impostos, salários, despesas administrativas e despesas diversas da empresa

têm incidência mensal e são efetuados através de cheques da empresa ou mesmo em dinheiro.

Antes de ser realizada uma compra de matéria-prima, a chefe de produção comunica a

diretora administrativa para que esta possa se planejar financeiramente para o pagamento de

82

fornecedores, assim como repassar para a chefe de produção os prazos cabíveis no orçamento

da empresa.

A partir de entrevistas realizadas com os diretores da OTM foi possível fazer um

levantamento das receitas operacionais líquidas, dos custos do produto vendido e das despesas

da empresa nos últimos 3 anos, obtendo assim o valor do lucro bruto e o valor do lucro

líquido da empresa. Estes dados são representados pelas figuras a seguir:

Figura 8 – Evolução do Faturamento da OTM

Fonte: Pesquisa de Campo.

83

R$ 712.075,00

R$ 413.046,00

R$ 1.069.879,00

Figura 9 – Custos do Produto Vendido da OTM

Fonte: Pesquisa de Campo.

Figura 10 – Lucro Bruto da OTM

Fonte: Pesquisa de Campo.

84

R$ 220.707,41

R$ 138.380,00

R$ 237.175,00

R$ 491.367,59

R$ 274.666,00

R$ 832.704,00

Figura 11 – Despesas da OTM

Fonte: Pesquisa de Campo.

Figura 12 – Lucro Líquido da OTM

Fonte: Pesquisa de Campo.

85

R$ 320.870,03

R$ 169.800,00

R$ 344.650,00

R$ 170.497,56

R$ 104.866,00

R$ 488.054,00

7.2 Análise da Situação Atual

Observou-se que o fato de a empresa OTM não possuir um controle formal de fluxo de caixa

mensal tem lhe trazido transtornos, pois, para que a empresa obtenha os dados relativos ao

lucro de determinado mês, é necessário que seja feito um levantamento de todas as receitas e

despesas geradas naquele período, o que ocorre manualmente através da soma de todas as

notas fiscais, recibos, boletos, entre outros, demandando perda de tempo.

Nota-se que mesmo a empresa possuindo um sistema informatizado, este não possui um

campo para que sejam lançado as vendas realizadas pela empresa, sendo que todas as vezes

que a diretora administrativa deseja fazer um levantamento das receitas obtidas no mês, é

necessário que seja feito uma busca nos arquivos de notas fiscais para que seja somado o

valor das vendas realizadas. O controle das vendas realizadas é essencial para a empresa, pois

através desta ela poderia ter acessos às informações de maneira mais rápida e segura, cabendo

ao analista de sistema a realização desta função dentro do programa utilizado pela empresa.

O sistema informatizado utilizado pela empresa auxilia no controle das movimentações

financeiras. Este sistema tem se mostrado eficiente no que se refere às seguintes funções:

movimentações, bancos e cheques. A função boletos e vales não tem atendido a todas as

necessidades da empresa. A função boletos tem sido utilizada somente para lançamento de

boletos a pagar, nesta função poderia conter também os boletos a serem recebidos, pois estes

têm sido controlados manualmente por meio dos pedidos realizados e das notas fiscais

emitidas. Observou-se também que a função vales está desabilitada, pois a empresa utiliza um

programa da Caixa Econômica Federal para fazer os lançamentos de vales para os

funcionários.

No que se refere às vendas a prazo, observou-se que a empresa tem realizado um trabalho

satisfatório nesta área, pois são poucos os casos de inadimplência e em casos de atrasos a

empresa realiza contato com o cliente por telefone e negocia um novo prazo de pagamento

que lhe seja viável, assim como o novo valor acrescido de multa e despesas administrativas.

A maneira como são realizados os pagamentos tem sido satisfatória, pois antes de ser

realizada qualquer compra, a diretora administrativa faz um levantamento de suas

disponibilidades para que seja contratado um prazo que não comprometa o caixa. Todas as

despesas da empresa são pagas através de cheque da empresa e em alguns casos o pagamento

é realizado em dinheiro. O controle da conta-corrente da empresa é de responsabilidade da

diretora administrativa, que verifica se os lançamentos estão ocorrendo nos prazos certos. As

duplicatas a receber também são lançadas nesta conta.

86

Por meio dos dados coletados na entrevista com os diretores da empresa, foi possível

elaborar a seguinte análise:

Quadro 1 – Demonstração Simplificada

2005 2006 2005/2006

2007 2006/2007

2005/2007

VALOR VALOR AH %

VALOR AH %

AH %

(=) Receita Operacional Líquida 71 2.075,00 413.046,00 -42% 1.069.879,00 159% 50%

(-) Custo das mercadorias vendidas (220.707,41) (138.380,00) -37% (237.175,00) 71% 7%

( =) Lucro Bruto 491.367,59 274.666,00 -44% 832.704,00 203% 69%

(-) Despesas 320.870,03 168.800,00 -47% 344.650,00 104% 7%

(=) Lucro Liquido 170.497,56 104.866,00 -38% 488.054,00 365% 186%

Lucratividade Bruta 69% 66% -4% 78% 17% 13%

Lucratividade Líquida 24% 25% 6% 46% 80% 91%

Fonte: Pesquisa de Campo.

No que se refere à receita operacional líquida da empresa, observou-se que no ano de

2006 estas foram 42 % menores que as realizadas pela empresa no ano de 2005. Conforme

entrevista com os diretores da empresa, observou-se que isso ocorreu porque o setor agrícola

teve uma queda no preço dos grãos, o que levou os agricultores a investirem menos em suas

propriedades. Mesmo as vendas tendo caído 42 %, o lucro líquido não diminuiu na mesma

proporção, o que evidência que a empresa conseguiu controlar seus custos e despesas fixas

para não comprometer sua lucratividade. No que se refere à lucratividade líquida, observou-se

que no ano de 2005 seu percentual foi de 24%, sendo que em 2006 ela obteve um percentual

de 25%, este aumento de 1 % ocorreu devido ao fato da empresa ter redimensionado suas

despesas gerais uma vez que as vendas caíram.

Já no ano de 2007 observou-se que as vendas tiveram um aumento de 159 % em relação

ao ano de 2006. Isso se deu ao fato dos preços dos grãos terem subido novamente, e as novas

contratações que a empresa realizou junto com novas revendas, o que ocorreu devido à

preocupação que a empresa teve em relação às vendas efetuadas no ano anterior. Com base

nos dados apresentados no quadro 1 pode-se observar que mesmo com o aumento das vendas

em 159 % no ano de 2007 o CPV e as despesas fixas não aumentaram na mesma proporção

das vendas, evidenciando que a empresa continuou adotando uma política de redução de

custos e despesas, melhorando desta forma o seu lucro líquido, o qual teve um aumento de

365 % em relação ao ano de 2006. A redução de custos e despesas efetuada pela empresa

pode ser melhor observada ao se comparar o exercício de 2007 em relação a 2005, pois

87

mesmo com o aumento das vendas de 50 % seus custos e despesas subiram apenas 14 %. No

que se refere à lucratividade líquida, observou-se que esta teve um percentual de 46 % no ano

de 2007, ou seja, houve um aumento de 21 % em relação ao ano de 2006.

Com base nos dados levantados, observou-se que a empresa atua em um mercado que

sofre grandes influências pelas variações ocorridas no mercado externo, principalmente o

agrícola, porém, a empresa tem se mostrado preparada para lidar com estas mudanças

ocorridas, pois mantêm uma boa política de custos e despesas, procurando manter sua

estrutura adaptada à demanda dos clientes.

7.3 Possíveis Problemas Detectados

Inexistência de um fluxo de caixa mensal implantado no sistema informatizado;

Inexistência de um controle informatizado das vendas;

Inexistência de uma função para lançamento de boletos a receber;

Função vale desabilidade e não utilizada pela empresa.

7.4 Sugestões e/ou Recomendações

Primeiramente sugere-se que a empresa OTM utilize o fluxo de caixa para verificar

mensalmente se as receitas geradas estão suprindo suas necessidades, fazendo assim um

levantamento em determinado momento para saber se houve excedente de caixa, ou se a

empresa precisará tomar alguma providência para suprir suas necessidades. Sugere-se que o

fluxo de caixa seja implantado dentro do programa utilizado pela empresa, o qual poderá estar

vinculado às funções referentes ao sistema financeiro, possibilitando assim mais agilidade

para empresa no fechamento das movimentações financeiras de cada mês. As informações

contidas em cada função do sistema financeiro deverão ser lançadas automaticamente no

fluxo de caixa mensal.

O quadro a seguir apresenta um modelo proposto de fluxo de caixa que o analista poderá

utilizar para implantação deste recurso no sistema, adaptando-o a realidade da empresa:

88

Quadro 2 – Fluxo de Caixa Mensal

Fonte: Adaptado de LEMES JUNIOR, A. B.; RIGO, C. M. e CHEROBIM, A. P. M. S. Administração Financeira: Princípios, Fundamentos e Práticas Brasileiras. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005, pp. 426.

Recomenda-se que a empresa OTM juntamente com o analista de sistemas elabore um

controle diário das vendas realizadas. O programa utilizado pela empresa possui uma função

para pedido, no qual são lançados todos os pedidos efetivados. Sugere-se que a função

controle diário das vendas seja vinculada à função pedidos, fazendo com que toda vez que um

pedido for efetivado, o valor da venda seja lançado automaticamente na tela controle de

vendas. Isso possibilitará à empresa ter um controle formal das receitas obtidas em

determinado período, pois até o momento a empresa tem realizado este controle através de

busca nos arquivos de notas fiscais.

Atualmente a empresa utiliza um programa que contém a função boletos, porém, este se

limita somente à operação boletos a pagar. Recomenda-se que a empresa, juntamente com o

analista de sistemas, crie outra função para lançamento de boletos a receber, uma vez que esta

trabalha com vendas a prazo cujo recebimento ocorre através de boletos bancários. Utilizando

este recurso a empresa poderá ter maior controle dos boletos a serem pagos em determinada

data, podendo assim verificar de maneira mais ágil quando há dúvida sobre determinado

pagamento. Nesta função é importante que contenham as informações referentes ao nome do

 Ano 2008      

OTM Controle Eletrônico de Plantio Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

                       

1. Saldo Incial                        

2. ENTRADAS                        

2.1 Recebimentos de vendas a vista                        

2.2 Recebimento de contas a receber                        

3. Saídas Operacionais                        

3.1 Fornecedores                        

3.2 Despesas de vendas                        

3.3 Despesas administrativas                        

3.4 Despesas com pessoal e encargos                        

3.5 Despesas tributárias                        

3.6 Serviços de terceiros                        

3.7 Outras saídas operacionais                        

4. Saldo Operacional (2-3)                        

5. Entradas não operacionais                        

5.1 Empréstimos                        

6. Saídas não operacionais                        

6.1 Aquisição de equipamentos                        

6.2 Juros                        

6.3 Amortização de empréstimos

7. Saldo não operacional (5-6)                        

8. Saldo Final (1+4+7)                        

89

cliente, endereço, data de emissão do boleto, banco responsável pela cobrança, data de

vencimento e valor do pagamento.

No que se refere à função vale, observou-se que esta função é desnecessária para a

empresa. Por meio de entrevista realizada com a diretora administrativa, percebeu-se que a

mesma não tem intenção e nem necessidade de utilizar esta função. Portanto, recomenda-se

que o analista de sistemas exclua esta função do programa, uma vez que não esta sendo

utilizada e nem está habilitada.

Recomenda-se que as demais atividades referentes à área financeira da empresa

continuem sendo realizadas da mesma forma, pois não foram identificadas falhas que venham

a prejudicar o andamento da empresa.

90

8 ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

8.1 Descrição da Situação Atual

A empresa OTM possui contrato com a empresa Digital Sistema, localizada na cidade de

Mamborê - Pr, a qual lhe presta assessoria nos assuntos referentes ao sistema de informação

da empresa. Esta empresa é responsável pela elaboração de programas que venham a dar

suporte na tomada de decisão tanto a nível transacional como a nível gerencial.

O programa utilizado pela empresa é composto das seguintes funções: cadastro de

clientes, de fornecedores, de funcionários, de veículos da empresa, de assistência técnica, de

produtos, de pedidos, de expedição e transporte de mercadorias, movimentações financeiras,

orçamentos e controle de estoque. No que se refere a função de expedição observa-se que esta

não vem sendo utilizada pela empresa.

São usuários do sistema a diretora administrativa, auxiliar administrativo, chefe de

produção e o supervisor de vendas. Cada usuário do sistema tem seu login registrado, todas as

alterações realizadas por determinado usuário ficam registradas no sistema, para que em

eventuais problemas seja de fácil acesso as informações a respeito de quem usou o sistema e

quais alterações foram realizadas. Todas as informações são interligadas não existindo

duplicidade de dados.

A diretora administrativa faz uso de todas as funções disponíveis no programa, as quais já

foram citadas. O auxiliar administrativo faz uso de todas as funções exceto de movimentações

financeiras e controle de estoque. O departamento de produção utiliza as funções referentes a

cadastro de fornecedores, de produtos, de pedidos e controle de estoque. Já o departamento de

vendas utiliza-se das funções referentes a cadastro de clientes, de pedidos e de assistência

técnica.

É de responsabilidade da empresa Digital Sistema treinar os funcionários que irão fazer

uso dos programas, oferecendo todo o suporte que estes necessitarem.

A empresa possui um software apropriado para o uso do sistema, dando assim suporte a

todos os computadores que ficam interligados a ele o dia todo. O backup de todas as novas

informações e modificações realizadas é feito a cada 30 minutos através de um programa que

transmite para a internet uma cópia dos dados. A empresa investe na qualidade do sistema,

optando sempre pelo melhor desempenho do mesmo.

Para a melhor visualização do sistema utilizado pela empresa, segue as duas telas

principais do programa:

Figura 13 – Tela Principal: Sistema OTM

Fonte: Pesquisa de Campo.

92

Figura 14 – Tela principal de Cadastros

Fonte: Pesquisa de Campo.

8.2 Análise da Situação Atual

Observou-se que a empresa possui contrato com uma empresa especializada em

desenvolvimento de sistemas, a qual se responsabiliza pela elaboração de programas que

venham a agilizar e formalizar as operações dando suporte no processo de tomada de decisão.

O fato da Digital Sistema estar localizada na cidade de Mamborê facilita a prestação de

serviços e a assistência técnica prestada pelo analista de sistemas, pois o contato com a

empresa OTM se torna mais fácil e rápida.

No que se refere às funções utilizadas pela empresa observou-se que a função de

expedição não é utilizada por nenhum usuário, porém esta tela continua habilitada no

programa, o que pode ocasionar a entrada de dados incorretos no mesmo, o que viria a

prejudicar as outras funções que são interligadas a esta. Observou-se ainda que não existe um

histórico de cliente formalizado no programa, o que causa informalidade e demora nesse

processo.

93

A empresa faz uso de um login para cada usuário do programa, o que tem se mostrado

muito importante para empresa, uma vez que na ocorrência de dados incorretos a diretoria da

empresa tem a opção de buscar quem foi o usuário que fez as últimas alterações. Através do

login cada usuário tem acesso somente as informações que são pertinentes a este.

Por meio deste sistema de informação da empresa, todos os departamentos ficam

interligados e as informações são processadas de maneira ágil e as tomadas de decisões se

processam mais rapidamente.

Cada departamento da empresa faz uso de determinadas informações do sistema. No que

se refere a diretoria administrativa, observou-se que esta é beneficiada com rapidez e precisão

dos dados que o programa lhe oferece. As movimentações de recursos financeiros e as

consultas são de fácil acesso. Entretanto como já foi exposto no capítulo de Administração

Financeira os recursos utilizados no sistema de informação para esta área apresentam certas

limitações, para as quais já foram apresentadas soluções no capítulo anterior.

No que se refere ao departamento de produção observou-se que os dados referentes ao

estoque têm auxiliado no momento das compras e das vendas. Uma vez que a empresa tem

todo seu estoque informatizado, a mesma não perde mais tempo fazendo contagem de itens

para realização das compras de matérias-primas, nem mesmo deixa um cliente a espera de um

produto.

No que se refere ao departamento de vendas observou-se que o sistema auxilia no ato da

venda, uma vez que todos os clientes estão cadastrados no sistema, entretanto não existe um

histórico de compras passadas realizadas pelo cliente, o que dificulta na hora da negociação,

pois o vendedor tem que buscar em notas fiscais qual foi o último equipamento adquirido pelo

cliente, o que gera demora no ato da negociação.

Observou-se que existe grande preocupação por parte da empresa no que se refere a

qualidade do sistema e das informações processadas. A empresa trabalha com a

conscientização dos funcionários a utilizar o sistema de maneira adequada e diariamente, o

que torna as informações mais ágeis e formalizadas, garantindo assim maior segurança e

confiabilidade nas informações. O backup ocorre automaticamente e diariamente, o que tem

se mostrado adequado, pois a empresa não perde nenhuma informação registrada no sistema.

O programa utilizado pela OTM tem trazido melhorias para a empresa, uma vez que este

programa tem maximizado o uso das informações dentro da organização, estimulando o

trabalho cooperativo dos departamentos em busca de melhorias para a organização como um

todo.

94

Diante do exposto, pode-se verificar que o uso do programa utilizado pela empresa é de

suma importância, pois organiza todos os setores, agiliza os processos de manuseio, obtendo

assim dados necessários para as tomadas de decisões, evitando maiores custos e oferecendo

maiores benefícios, pois a rapidez na resolução dos problemas torna-se assim uma opção

viável e indispensável.

8.3 Possíveis Problemas Detectados

Função expedição não utilizada pela empresa, porém habilitada no programa;

Inexistência da função histórico de cliente;

Foram encontrados problemas no sistema na área financeira, porém já foram tratados

no capítulo anterior.

8.4 Sugestões e/ou Recomendações

Recomenda-se que o analista de sistemas desabilite a tela função de expedição, uma vez que

não é utilizada por nenhum usuário da empresa, pois pode acontecer de serem lançados dados

desnecessários nesta tela que venham a comprometer o processo de tomada de decisões.

Recomenda-se que a empresa desenvolva juntamente como analista de sistemas a função

histórico de clientes, pois como foi observado a inexistência desta função tem gerado

transtornos para os vendedores na hora de negociar com os clientes. As informações contidas

nesta tela referente a todas as compras realizadas pelos clientes trariam benefícios aos

vendedores, uma vez que os mesmo poderiam ter acesso automático a tudo que determinado

cliente comprou com a empresa. No caso do cliente que necessite de uma assistência técnica o

vendedor poderia localizar rapidamente se determinado equipamento se encontra em garantia

ou não. Sugere-se que a função histórico de clientes esteja vinculada a função cadastro de

cliente, pois ao se acessar determinado cliente será possível verificar quando e o que adquiriu

com a empresa.

Recomenda-se ainda que a empresa continue utilizando o sistema de informação adotado,

pois este vem lhe oferecendo oportunidades de ter o controle de todo o funcionamento da

empresa, o que proporciona maior formalização e agilidade no processo decisório.

95

9 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO

9.1 Descrição da Situação Atual

A empresa OTM possui um engenheiro de desenvolvimento responsável pelos projetos da

empresa. As atividades desenvolvidas por este engenheiro se constituem na elaboração de

novos produtos, documentação técnica e controle da qualidade dos produtos. A elaboração de

novos produtos ocorre a partir de estudos realizados pela diretoria geral, e esta por sua vez

transmite para o engenheiro os dados sobre o designer e funções que o novo produto deve

conter.

As etapas do processo de fabricação de cada produto estão descritas em documentos

específicos, o que auxilia os novos funcionários na execução de suas atividades. É exigência

da empresa que seja utilizado o manual em cada processo produtivo, com o objetivo de obter

maior controle da qualidade de produção. Para melhor visualização segue as etapas da

produção utilizadas pela empresa:

Quadro 3 – Fabricação do Sensor

1. Cortar fio no tamanho apropriado;2. Descascar as pontas nos tamanhos conforme instrução de trabalho; 3. Prensagem dos terminais;4. Soldagem dos terminais;5. Colocação dos conectores, respeitando as pinagens de acordo com suas funções;6. Passar os fios preparados pelas caixinhas;7. Soldar os cabos nas placas;8. 1º teste;9. Resinar;10. 2º teste;11. Embalar.

Fonte: Pesquisa de Campo.

Quadro 4 – Fabricação do Chicote

1. Corte os cabos nos tamanhos apropriados para cada chicote, de acordo com a quantidade de linhas de cada um;

2. Descacar as pontas conforme instrução de trabalho;3. Colocação de anilhas identificadoras;4. Prensagem dos terminais;5. Soldagem dos terminais;6. Colocação dos conectores, respeitando as pinagens, de acordo com suas funções;7. Passar os fios preparados pelo copinho de junção;8. Fazer a junção dos fios;9. Soldar as junções dos fios;10. Isolar as junções;11. Fechar o copinho;12. 1° teste;13. Resinar;14. 2° teste;15. Embalar.

Fonte: Pesquisa de Campo.

Quadro 5 – Fabricação do Monitor

1. Cortar cabos nos tamanhos apropriados;2. Descascar as pontas conforme instrução de trabalho;3. Prensar os terminais; 4. Soldar terminais;5. Colocar os conectores respeitando as pinagens, de acordo com as funções;6. Furar a caixa plástica;7. Colocar prensa cabos na caixa plástica;8. Colocar o sonalarme na caixa plástica;9. Passar cabos na caixa plástica;10. Soldar cabos na placa eletrônica;11. 1º teste;12. Envernizar a placa;13. 2º teste;14. Fixar placa na tampa;15. Fechar a caixa;16. 3º teste;17. Embalar.

Fonte: Pesquisa de Campo.

Quadro 6 – Fabricação da Extensão

97

1. Cortar os cabos nos tamanhos apropriados;2. Descascar as pontas nos tamanhos conforme instrução de trabalho; 3. Prensagem dos terminais;4. Soldagem dos terminais;5. Colocação dos conectores, respeitando as pinagens de acordo com suas funções;6. Conectar os fios;7. 1º teste;8. Resinar;9. 2º teste;10. Embalar.

Fonte: Pesquisa de Campo.

Quadro 7 – Fabricação do Y Tanden

1. Cortar cabos nos tamanhos apropriados;2. Descascar as pontas conforme instrução de trabalho;3. Prensar os terminais; 4. Soldar terminais;5. Colocação dos conectores, respeitando as pinagens, de acordo com suas funções;6. Passar os fios preparados pelo copinho de junção;7. Fazer a junção dos fios;8. Soldar as junções dos fios;9. Isolar as junções;10. Fechar o copinho;11. 1° teste;12. Resinar;13. 2° teste;14. Embalar.

Fonte: Pesquisa de Campo.

O planejamento da produção ocorre a partir de dados de vendas passadas. De posse destes

dados é feita uma estimativa tendo por base os preços dos grãos produzidos na região.

Estimando-se que o preço está bom, melhores serão as oportunidades de vendas, pois os

produtores terão melhores condições de investir em sua produção. O planejamento é realizado

pela chefe de produção juntamente com a diretoria. A partir do planejamento são realizados os

pedidos de matéria-prima para suprir a produção.

Cada funcionário do departamento de produção tem um número de identificação. Este

número é aplicado em cada placa produzida, para que na ocorrência de eventuais falhas a

98

chefe de produção possa identificar qual o funcionário que esteve responsável por aquele

produto.

É de fácil acesso o almoxarifado de matéria-prima utilizada na produção. Quando se trata

da fabricação de determinada placa, a chefe de produção separa todo o material a ser utilizado

naquele processo e deixa à disposição dos auxiliares de montagem em suas respectivas mesas.

A sala da chefe de produção está localizada no mesmo ambiente em que ocorre a

produção. Desta sala é possível ter o controle de todo o processo produtivo. A chefe de

produção também participa do processo de fabricação. Após a conclusão de cada produto, este

é testado e, se aprovado, é estocado no almoxarifado de produto acabado.

Por meio de visitas realizadas na empresa foi possível desenhar o seguinte layout da área

de produção como se apresenta na figura a seguir:

Figura 15 – Layout da Área de Produção

99

Fonte: Pesquisa de Campo.

Por questões de segurança os funcionários do departamento de produção fazem uso de

máscaras de proteção e luvas, pois estes trabalham diariamente em contato com produtos

100

Legenda:1 – Mesas2 – Armário3 – Cadeiras

nocivos a saúde. Todos os funcionários trabalham sentados, porém, nem todas as cadeiras são

estofadas, o que causa certo desconforto após várias horas de trabalho.

As máquinas da empresa são de fácil ajuste, manutenção simples e preparação rápida para

cada operação. Os próprios funcionários fazem a manutenção nas máquinas, e quando há

algum problema os mesmos consertam. Em termos tecnológicos as máquinas estão um pouco

desatualizadas.

9.2 Análise da Situação Atual

Observou-se que o trabalho realizado pelo engenheiro de desenvolvimento tem sido

satisfatório, este tem cumprido com seus compromissos junto à empresa, sempre procurando

trazer inovações para os produtos a serem elaborados.

Verificou-se que o processo produtivo trata-se de um processo contínuo, ou seja, do

primeiro ao último passo uma execução amarra a outra. Com isso, todos os processos devem

ser executados com eficiência para que não haja falhas, pois a deficiência de um processo da

produção pode atrasar todas as outras.

Os manuais de fabricação descrevem passo a passo as etapas da produção e são de fácil

compreensão, permitindo a todos os funcionários fácil acesso às informações sobre como

produzir determinado produto. O uso dos manuais tem sido feito de maneira eficiente pelo

departamento, pois funcionários novos podem se familiarizar com o processo produtivo a

partir do conhecimento destes e o departamento têm maior controle de qualidade de seus

produtos. Entretanto a empresa não possui fluxograma de seu processo produtivo, através do

fluxograma os funcionários poderiam visualizar melhor cada etapa da produção.

No que se refere ao planejamento de produção e a maneira como a produção é realizada

não se constatou falhas. A maneira como a empresa vem realizando o seu planejamento de

produção tem sido satisfatória e tem atendido às necessidades da empresa. A produção é

realizada de maneira adequada para o porte da empresa, uma vez que para cada processo a

matéria-prima é disposta na mesa onde ocorre a produção, permitindo ao funcionário da

montagem um melhor aproveitamento do tempo, pois este não precisa ficar se deslocando de

um ambiente para outro para pegar o material necessário. Após a fabricação de cada etapa do

produto, o funcionário que realizou a tarefa coloca seu número de identificação no mesmo,

pois assim, caso haja algum problema ou defeito sabe-se quem fabricou o mesmo.

101

O arranjo físico do departamento de produção se mostrou coerente com as necessidades da

empresa. O deslocamento feito até o almoxarifado é curto, as mesas são bem dispostas pelo

ambiente de produção e a chefe de produção tem acesso direto aos seus subordinados, pois

sua sala está localizada no mesmo ambiente em que ocorre a produção.

Observou-se que as cadeiras utilizadas pelos funcionários não são confortáveis para o tipo

de trabalho realizado, uma vez que os mesmos permanecem sentados por muito tempo o que

causa certo desconforto, pois a maioria destas não é estofada. Quanto à segurança e higiene no

trabalho, verificou-se que todos os funcionários da área de produção utilizam equipamentos

de proteção.

No que se refere às atuais máquinas e equipamentos da empresa, observou-se que os

mesmos não são de ajuste muito complicado e têm uma manutenção relativamente simples,

fazendo com que não haja necessidade de pessoal especializado para efetuar o ajuste e a

manutenção das mesmas. A maioria das máquinas está um pouco desatualizada, mas nada que

venha a comprometer o bom andamento da produção.

9.3 Possíveis Problemas Detectados

Inexistência de um fluxograma do processo formalizado;

Falta de padronização nas cadeiras utilizadas pelos funcionários da montagem.

9.4 Sugestões e/ou Recomendações

Através dos manuais que a empresa possui foi possível desenvolver o fluxograma de cada

tarefa. A empresa realiza a fabricação do chicote, do monitor, do sensor, do Y tandem e da

extensão. Todas estas etapas serão mais bem visualizadas a seguir por meio dos seus

respectivos fluxogramas propostos.

102

Figura 16 – Fluxograma do Chicote

Fonte: As Autoras.

103

SIM

Descascar as pontas dos cabos

Colocar anilhas

Colocar os conectores

INÍCIO

Cortar os cabos Nos tamanhos apropriados

Prensar os terminais

Soldar os terminais

Soldar as junções dos fios

Chicote está OK?

NÃO

Arrumar defeitos

Resinar

Primeiro teste

Isolar as junções Fechar os copinhos

SIMResinar

Segundo Teste

Resina está OK?

Embalar

FIM

NÃOResinar de novo

Segundo Teste

Resina está OK?

SIM

NÃO

Passar os fios preparados pelo copinho de junção

Fazer a junção dos fios

Figura 17 – Fluxograma do Monitor

Fonte: As Autoras.

Figura 18 – Fluxograma do Sensor

104

SIM

Embalar Fixar placa na tampa

Descascar as pontas dos cabos

Prensar os terminais

Colocar os conectores

Furar a caixa plástica

Colocar prensa cabo nas caixas plásticas

INÍCIO

Cortar os cabos nos tamanhos apropriados

Soldar os terminais

Colocar o sonalarme na caixa plástica

Linhas estão OK?

NÃO

Arrumar defeitos

Envernizar placas

Primeiro teste

Passar cabos na caixa plástica

Soldar cabos na placa eletrônica

SIMEnvernizar placas

Segundo Teste

Verniz está OK?

Fixar placa na tampa

FIM

NÃOEnvernizar de novo

Segundo Teste

Verniz esta OK?

SIM

NÃO

Terceiro Teste

Fonte: As Autoras.

Figura 19 – Fluxograma do Y Tanden

105

Arrumar defeitos

INÍCIO

Cortar os cabos nos tamanhos apropriados

Sensor está OK?

NÃO

Resinar

Primeiro teste

SIMResinar

Segundo Teste

Resina está OK?

Embalar

FIM

NÃO Resinar de novo

Segundo Teste

Resina está OK?

SIM

NÃO

Descascar as pontas dos cabos

Prensar os terminais

Colocar os conectores

Passar os fios preparados pelas caixinhas

Soldar os cabos nas placas

SIM

Fonte: As Autoras.

Figura 20 – Fluxograma da Extensão

106

SIM

INÍCIO

Cortar os cabos nos tamanhos apropriados

Prensar os terminais

Soldar os terminais

Soldar as junções dos fios

Y Tanden está OK?

NÃO

Arrumar defeitos

Resinar

Primeiro teste

Isolar as junções Fechar os copinhos

SIMResinar

Segundo Teste

Resina está OK?

Embalar

FIM

NÃOResinar de novo

Segundo Teste

Resina está OK?

SIM

NÃO

Descascar as pontas dos cabos

Colocar os conectores

Passar os fios preparados pelo copinho de junção

Fazer a junção dos fios

Fonte: As Autoras.

Recomenda-se que o fluxograma de processo seja de conhecimento de todos os

funcionários envolvidos no processo de produção, pois estes trazem informações de cada

etapa do processo para se alcançar o fim desejado.

107

INÍCIO

Cortar os cabos nos tamanhos apropriados

Prensar os terminais

Soldar os terminais

Extensão esta OK? NÃO

Arrumar defeitos

Resinar

Primeiro teste

SIMResinar

Segundo Teste

Resina está OK?

Embalar

FIM

NÃO Resinar de novo

Segundo Teste

Resina está OK?NÃO

Descascar as pontas dos cabos

Colocar os conectores

SIM

Conectar os fios

SIM

Sugere-se que seja adotado um padrão do tipo de cadeiras a ser utilizado pelo

departamento de produção, pois em visitas realizadas observou-se que a maioria dos

funcionários faz uso de cadeiras desapropriadas para o tipo de trabalho realizado, uma vez que

permanecem sentados por muito tempo, o que vem a prejudicar tanto sua saúde como seu

rendimento na produção.

Recomenda-se que a empresa OTM invista em cadeiras do tipo giratória, uma vez que ao

fazer uso deste tipo de cadeira, estar-se-á proporcionando aos seus funcionários maior

conforto para a realização de suas atividades, garantindo assim maior rendimento e melhor

qualidade no serviço prestado, além de prezar pela saúde e segurança dos mesmos.

A empresa OTM compra atualmente seus materiais para escritório na Ivomaq S. do Lago

Equipamentos para Escritórios, localizada na cidade de Campo Mourão - Paraná. Para que

seja possível implementar a mudança das cadeiras foi realizado pesquisas junto a 3 empresas

fornecedoras de materiais para escritório mais conhecidas na cidade de Campo Mourão. Esta

cotação foi realiza não somente na empresa em que atualmente a OTM adquiri seus materiais

para escritório, visando verificar melhores preços. As empresas onde foram realizadas as

cotações foram: Nipomaq, Informaq Móveis e Equipamentos para Escritório e na Ivomaq S.

do Lago Equipamentos para Escritórios, todas localizadas na cidade de Campo Mourão. De

acordo com cotação realizada no dia 08 de agosto de 2008, foi constatado o seguinte preço

para cadeira estofada do tipo giratória:

Tabela 2 – Orçamento de Cadeira Estofada com Giratória, empresa Ivomaq

Identificação Quantidade Preço

Unitário

Valor Total

Cadeira Secretária com acento e

encosto de espuma injetada,

forrada em tecido várias cores,

base giratória.

10 85,00 R$ 850,00

Fonte: Pesquisa de Campo.

Tabela 3 – Orçamento de Cadeira Estofada com Giratória, empresa Informaq

Identificação Quantidade Preço Valor Total

108

Unitário

Cadeira Secretária com acento e

encosto de espuma injetada,

forrada em tecido várias cores,

base giratória.

10 95,00 R$ 950,00

Fonte: Pesquisa de Campo.

Tabela 4 – Orçamento de Cadeira Estofada com Giratória, empresa Nipomaq

Identificação Quantidade Preço

Unitário

Valor Total

Cadeira Secretária com acento e

encosto de espuma injetada,

forrada em tecido várias cores,

base giratória.

10 69,00 R$ 690,00

Fonte: Pesquisa de Campo.

Com base no orçamento apresentado, constatou-se que é recomendável para a empresa

OTM adquirir as cadeiras da empresa Nipomaq, uma vez que a mesma oferece o melhor

preço para este tipo de cadeira.

Conforme foi analisado os aspectos referentes ao planejamento de produção, controle de

qualidade e segurança estão sendo realizados de maneira satisfatória, recomenda-se portanto

que a empresa continue adotando os mesmos critérios para estes assuntos, pois estes atendem

a todas as especificações necessárias.

109

10 ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA

10.1 Descrição da Situação Atual

O produto da OTM é um equipamento adaptável a todos os tipos de plantadeiras, possui um

sistema de alarme visual e sonoro para indicar falhas no plantio. O equipamento atualmente

serve somente para sementes, porém, está sendo desenvolvido um para adubos. A empresa

oferece um ano de garantia a seus clientes, o que favorece a compra por clientes novos que

ainda não conheçam o produto. A empresa trabalha atualmente com um único modelo de

monitor, o 2022, que pode ser melhor visualizado através da figura 21. Entretanto a empresa

vem desenvolvendo um monitor digital com maior tecnologia e melhor desempenho, o qual

pretende estar no mercado até o final do ano de 2008, tendo suporte para até 100 linhas.

Figura 21 – Monitor de Semente Modelo 2022

Fonte: Pesquisa de Campo.

Algumas características e benefícios do monitor de plantadeira são: sensores que

controlam e emitem sinais sonoros quando há falhas; controle de simples leitura, que torna

fácil o manuseio do equipamento; controle do fluxo de semente, que assegura a qualidade da

plantação; controle do entupimento de semente, que garante a eliminação de falhas; entre

outros.

Entre as principais vantagens do monitor de semente estão:

Uniformidade de Plantio;

Segurança: certeza de que as sementes estão sendo plantadas;

Plantio Noturno: para maior rendimento de horas plantadas;

Economia de Semente: evita as falhas dando maior rendimento ao material a ser

plantado.

O material é vendido em forma de Kit, sendo este composto por peças que são adaptáveis

às plantadeiras. A composição do Kit é de seis partes:

1. Monitor: Central Eletrônica que recebe as informações e acusa visual e sonoramente o

problema, e em que linha o mesmo ocorreu. Deve ser instalado o mais visível possível,

dentro da plataforma de operação do trator;

2. Cabo: popularmente conhecido como chicote, é instalado no corpo da plantadeira, e

recebe várias linhas (1 a 22), unindo-se a um cabo de 21 vias para ser ligado ao

Monitor;

3. Sensores: colocados nos condutores de semente, são responsáveis pela vida do

equipamento, acusando se as sementes estão mesmo caindo no solo ou se houve

entupimento;

4. Escova de limpeza: material para manutenção da limpeza dos sensores;

5. Pacote de abraçadeira: contém 01 pacote de abraçadeira de nylon para instalação dos

sensores e do chicote (cabo) do equipamento;

6. Garantia: possui um registro de garantia válido por um ano, este acompanha o

aparelho e no mesmo são registrados o nome do cliente, da fazenda, o telefone, a

cidade e o número de série do aparelho.

O Kit OTM pode ser mais bem visualizado conforme a figura a seguir:

Figura 22 – Kit OTM Modelo 2022

111

Fonte: Pesquisa de Campo.

Os produtos são vendidos na forma de Kit, porém, podem ser adquiridos separadamente

também.

A empresa OTM tem apresentado uma boa formação de preço de venda, partindo dos

custos e de análise dos concorrentes.

No que se refere ao ponto e à distribuição dos produtos observou-se que a empresa tem

total preocupação com a entrega dos produtos aos consumidores. A empresa está localizada

no sul do país e atende quase todos os estados do Brasil, tais como: Santa Catarina, Rio

Grande do Sul, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás, Minas Gerais, Rondônia, Bahia,

Piauí, Tocantins, Acre, Brasília, São Paulo, Maranhão e Paraná, além de atender o Paraguai e

Portugal.

A empresa entrega sempre seus produtos nas datas combinadas. A OTM conta com uma

equipe de consultores de vendas, os quais prestam serviços de assistência, fazendo viagens

por todo o Brasil na busca de novos clientes e atendendo clientes atuais da empresa.

A OTM não trabalha com promoções de seu produto, algumas reduções no valor ocorrem

somente por meio de descontos quando o pagamento é efetuado à vista, já quando se trata de

112

vendas a prazo, são oferecidas condições de pagamento aos seus clientes. Como se trata de

um produto utilizado em propriedades rurais geralmente o pagamento é negociado para depois

da safra.

A empresa tem parcerias com revendas, as quais se disponibilizam a oferecer o produto da

OTM a seus clientes. A instalação e manutenção são responsabilidades da revenda, porém, a

empresa OTM faz a instalação quando necessário e presta assistência às revendas.

É grande a preocupação da empresa com a sua imagem e a de seu produto, assim, há

constantemente investimentos em reformas em suas instalações físicas e em sua frota de

automóveis. Todos os automóveis da empresa são adesivados de forma a chamar a atenção

dos consumidores quanto aos benefícios que o monitor eletrônico de plantio pode lhe

proporcionar.

A empresa OTM tem sido divulgada através de diversas maneiras, tais como: folders, nos

quais são apresentados dados sobre a empresa e seus produtos; feiras, na qual os vendedores

expõem e demonstram o produto por todo o Brasil; propaganda em revistas, na qual a

empresa vem fazendo a divulgação a 3 anos; e através de uma página na internet que

apresenta a empresa, o produto, estados que atende e os respectivos consultores de vendas de

cada região. O folder utilizado pela empresa para sua divulgação pode ser visualizado a

seguir:

Figura 23 – Folder OTM

113

Fonte: Pesquisa de Campo.

Observa-se que a empresa não tem implantado um atendimento pós-venda a seus clientes.

Não é de praxe a empresa entrar em contato com seus clientes para saber se estes estão

satisfeitos com o produto.

10.2 Análise da Situação Atual

Observou-se que o produto fabricado e comercializado pela OTM é um produto que visa

auxiliar os agricultores no plantio de sementes, possibilitando aos mesmos a certificação de

que suas sementes estão realmente sendo plantadas e evitando falhas nas linhas de plantio

através da checagem individual das linhas. Observou-se também que o produto é de fácil

manutenção e instalação, o que facilita ao cliente seu manuseio e operação.

O monitor de plantadeiras comercializado pela OTM é um produto similar aos outros

existentes no mercado, sendo diferenciado por alguns detalhes no design e na tecnologia. Por

se tratar de um produto similar a empresa está sempre atenta as mudanças, realizando reuniões

anuais com o supervisor de vendas, os consultores de vendas e a diretoria visando fazer uma

análise de mercado, discutindo onde podem melhorar e quais as novidades no mercado.

114

Verificou-se que o principal motivo que leva os clientes a adquirir o produto da OTM e

não dos concorrentes é o fato da empresa estar a mais tempo no mercado, o que gera maior

confiança para os consumidores.

Por meio de pesquisas realizadas foi possível verificar quais as principais características

do produto OTM em relação aos seus principais concorrentes, estas características podem ser

visualizadas no quadro a seguir:

Quadro 8 – Características do produto OTM em relação a seus concorrentes

Empresa OTM A B C D

Linhas Até 44 Linhas Até 48 Linhas Até 32 Linhas

Até 36 Linhas

Até 32 Linhas

Tecnologia Digital em Desenvolvimento

Digital Digital Digital Digital

Anos no mercado

16 anos 3 anos 7 anos 5 anos 6 anos

Sensor de Adubo

Em desenvolvimento

Não possui Não possui Possui sensor de adubos

Não possui

Preços X20 % a menos que o preço

OTM

25 % a mais que o preço OTM

35 % a mais que o preço

OTM

15 % a menos que o preço OTM

Fonte: Pesquisa de Campo.

Através da tabela acima foi possível verificar que a OTM se destaca por tempo de

mercado, e mesmo sendo a única empresa que até o momento não possui um equipamento

digital ela se encontra bem posicionada no mercado, isso devido ao fato de seu produto estar

se mostrando eficiente no controle de plantio. Verificou-se que a empresa vem desenvolvendo

um monitor digital, o que mostra sua preocupação com a evolução tecnológica dos produtos

similares no mercado, a empresa está desenvolvendo também um sensor de adubos, o qual

tem o objetivo de verificar se está caindo o adubo ou não, e quando houve o entupimento do

tubo de adubo. A empresa pretende estar com este novo produto no mercado até novembro de

2008. Através de entrevista realizada com o supervisor de vendas, foi possível verificar que o

sensor de adubo já existente no mercado, não vem atendendo as expectativas dos

consumidores, por isso a OTM tem grande preocupação em produzir um produto que seja

eficiente e que atenda a todas as necessidades dos consumidores.

No que se refere ao preço, observou-se que a empresa tem pleno conhecimento de seus

custos de produção e dos preços praticados por seus concorrentes, sua tabela de preços é

estabelecida a partir de seus custos diretos e indiretos acrescidos de sua margem de lucro,

observando-se também se o seu preço esta similar ao de seu concorrente.

115

Verificou-se que mesmo não tendo contato direto com os clientes na empresa, esta tem

grande preocupação com sua imagem, pois sempre que necessário faz investimentos de

reformas em suas instalações, proporcionando aos seus funcionários um local de trabalho

sempre organizado. Praticamente todos os clientes da empresa são atendidos pelos vendedores

que os visitam em suas propriedades. A empresa procura sempre trabalhar com as mesmas

transportadoras, garantindo sempre ao cliente melhor prazo de entrega e qualidade no serviço.

Observou-se que não é de uso da empresa trabalhar com promoções, porém, esta política

adotada não lhe causa perda nas vendas, pois a empresa adotou critérios para vendas à vista e

a prazo que têm sido bem aceitos pelos clientes.

O trabalho de divulgação da empresa é bem realizado, a mesma está cercada por várias

formas de divulgação capazes de tornarem o produto OTM bem conhecido nacionalmente. A

participação em feiras proporciona à empresa tornar-se conhecida, pois pessoas de vários

lugares do Brasil costumam participar deste tipo de evento. A divulgação realizada através

dos automóveis da empresa também chama muita atenção para o produto, pois conforme

poderá ser visualizado no anexo deste trabalho os automóveis são todos decalcados de forma

a trazer a imagem do produto e seus benefícios.

A existência das parcerias entre a OTM e as revendas tem se mostrado satisfatória, pois as

revendas levam o produto até os clientes desconhecidos pela OTM. A empresa possui ainda

uma parceria com uma indústria de plantadeiras, a qual ao realizar uma venda oferece ao

cliente a opção de adquirir o equipamento de controle de plantio da OTM.

Observou-se que não existe contato com o consumidor por parte da empresa após ser

realizada uma venda, geralmente o contato ocorre por parte do cliente caso necessite de algum

serviço. Este comportamento da empresa poderia ser alterado com a implantação de um

atendimento pós-venda, sendo aplicado para medir o grau de satisfação dos clientes frente a

seu produto e serviço prestado.

10.3 Possíveis Problemas Detectados

Inexistência de um serviço pós-venda.

116

10.4 Sugestões e/ou Recomendações

Recomenda-se que a empresa realize um serviço voltado aos clientes que efetuaram compras

de seus produtos, procurando assim manter um contato direto com seus consumidores. Com a

implantação do atendimento pós-venda a empresa poderá ter um melhor relacionamento com

seus clientes, pois estes se sentirão satisfeitos em saber da preocupação que a empresa tem

com eles. Por meio deste serviço a empresa poderá levantar dados sobre o grau de satisfação

de seus clientes a respeito do produto oferecido e do serviço prestado. Este atendimento

deverá ser realizado por telefone.

É fundamental a redação de um roteiro de perguntas, que consiga ser curto e ao mesmo

tempo abranger as principais questões que envolvem o processo de compra e a prestação de

serviços.

Sugere-se que empresa elabore juntamente com o analista de sistemas uma função

vinculada com a tela de cadastros de clientes, citada no capítulo de sistema de informações, na

qual deverá conter a data em que foi realizado o contato com o cliente, juntamente com as

perguntas que deverão ser feitas a este.

Para implantação deste serviço sugere-se que a empresa OTM siga um roteiro estruturado

e simples de perguntas acerca do produto e do serviço prestado por seus funcionários.

Sugere-se, portanto o roteiro a seguir:

117

Quadro 9 – Atendimento Pós-Venda

1 De que forma veio a conhecer a empresa OTM? Folders. Feiras. Revenda. Internet. Outros.2 Como você classifica o funcionamento do equipamento OTM? Ruim. Regular. Bom. Ótimo.3 Qual a sua opinião em relação ao prazo de entrega/instalação do produto? Ruim. Regular. Bom. Ótimo.4 Como você classifica os serviços de assistência técnica? Ruim. Regular. Bom. Ótimo.5 Qual seu nível de satisfação em relação ao produto da OTM? Ruim. Regular. Bom. Ótimo.

Fonte: As Autoras.

As respostas darão dicas para definir o que agrega, ou não, valor ao produto. Entender o

que gera satisfação ajuda a compreender o que é realmente importante na visão do cliente.

Para um bom uso do atendimento pós-venda é importante que seja realizado um banco de

dados com as informações obtidas, para que o empresário possa refletir e atuar sobre os

pontos fortes e fracos identificados.

Recomenda-se que todas as outras atividades de marketing desenvolvidas pela empresa

citadas na análise deste trabalho continuem sendo realizadas da mesma forma, pois não foram

identificadas falhas que venham a prejudicar o andamento da empresa, o que demonstra que

esta vem realizando seus serviços de marketing de maneira satisfatória.

118

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A escolha pelo tema Administração Geral da empresa OTM Controle Eletrônico de Plantio

Ltda nos possibilitou agregar conhecimentos aos que já possuíamos. Aos poucos conhecemos

melhor a empresa, seu produto, detalhes sobre suas estrutura física, sua organização e seus

controles e gestão. Todas as áreas da empresa foram analisadas e apresentadas no decorrer

deste trabalho.

Este trabalho proporcionou à empresa uma descrição das suas principais áreas funcionais,

destacando os pontos em que a empresa tem conseguido melhores resultados e evidenciando

aqueles que ainda podem ser melhorados. Sugestões e recomendações foram apresentadas à

empresa no decorrer deste estudo, sendo que algumas das sugestões apresentadas já foram

acatadas pela empresa e outras já estão em processo de análise para posterior implantação.

Na Estrutura Organizacional as principais contribuições proporcionadas pelo presente

trabalho foram: a formalização do organograma da empresa, e sugestão para que haja uma

comunicação de maneira formal dentro da organização proporcionando a todos os

departamentos o conhecimento dos assuntos competentes a cada um deles.

No que se refere a área de Recursos Humanos a principal contribuição proporcionada foi

referente a formalização da descrição e análise de cargos, inexistentes na empresa até o

momento.

A área de Administração de Materiais teve como principal contribuição a identificação de

que a empresa estava trabalhando de forma adequada no que se refere ao recebimento e

distribuição dos materiais, porém foi diagnosticado que a empresa poderia possuir um

tamanho de embalagem adequado para o transporte de pequenas quantidades de produtos.

Já na área de Administração Financeira a principal contribuição proporcionada foi uma

análise de seu comportamento perante uma queda ocorrida nas vendas em determinado ano,

através desta análise foi possível observar que a empresa soube administrar bem seus

recursos, porém foi observado a inexistência de um controle referente a suas vendas e ao

fluxo de caixa da empresa.

No que se refere a área de Sistema de Informação as contribuições proporcionadas foram

referentes as análises feitas no programa o qual chegou-se a conclusão que o mesmo deveria

ser reavaliado pois existem funções que não são utilizadas e outras que são inexistentes no

sistema, entretanto observou-se que para algumas áreas da empresa este vem atendendo as

necessidades básicas das mesmas.

Na área de Administração de Produção foi possível oferecer a empresa um fluxograma do

processo produtivo formalizado, como também a recomendação da padronização nas cadeiras

garantindo maior conforto aos funcionários, observou-se também que o controle de qualidade

e o layout da área de produção foram bem planejados e estão atendendo a todas as

necessidades da empresa.

A área de Administração Mercadológica teve como principal contribuição uma análise das

suas atividades de marketing, na qual pode-se observar que a empresa vem desenvolvendo um

bom programa de divulgação, tendo assim uma boa aceitação no mercado, estando também

bem posicionada em relação a seus concorrentes, faltando-lhe apenas a implantação de um

serviço pós-vendas para que possa identificar seus pontos fortes e fracos perante seus clientes.

O estudo realizado por pesquisadores da área de administração permitiu que a empresa

fosse analisada com base em conhecimentos teóricos, os quais muitas vezes são

desconhecidos pelos integrantes da mesma. Pessoas que estão fora da rotina de trabalho da

empresa têm maior facilidade de observar eventuais problemas que acabam passando

despercebidos pelas pessoas que fazem parte da organização.

O fato de o presente trabalho ter sido realizado na área de administração geral ocasionou

algumas limitações, uma vez que todas as áreas da empresa estariam sendo analisadas em um

curto espaço de tempo, o que nos levou a analisar somente os pontos principais de cada área,

deixando assim em aberto para outros acadêmicos que no futuro desejem dar continuidade a

este estudo realizado na empresa, tendo por base os dados preliminares deste trabalho.

Ao concluirmos esta caminhada, não dizemos que ela foi curta ou longa, mas sim, que o

primeiro passo levou-nos a um caminho de descobertas, de aprendizado, e experiências que

irão permanecer para sempre conosco. Tudo que aprendemos contribuiu para ampliar nossos

horizontes no que diz respeito à administração de empresas.

120

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARAÚJO, J. S. de. Almoxarifado: Administração e Organização. 9. ed. São Paulo: Atlas, 1981.

BATISTA, E de O. Sistemas de Informação: o uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2005.

BRAGA, R. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1989.

CARVALHO, A. V. de e NASCIMENTO, L. P. do. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

COBRA, M. Marketing Básico: uma perspectiva brasileira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1985.

DAFT, R. L. Organizações: teorias e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

DIAS, M. A. P. Administração de Materiais: Uma Abordagem Logística. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

____________. Administração de Materiais: Edição Compacta. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

DUBRIN, A. J. Princípios de Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos, 1998.

GAITHER, N. e FRAZIER, G. Administração de Produção e Operação. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.

GITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira. 7. ed. São Paulo: Harbra, 2002.

GURGEL, F. do A. Logística Industrial. São Paulo: Atlas, 2000.

HOJI, M. Administração Financeira: Uma Abordagem Prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

KOTLER, P e ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil LTDA, 1993.

KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

__________. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. 7. ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2003.

___________. Administração de Marketing – A Edição do Novo Milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

KWASNICKA, E. L. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

LACOMBE, F. e HEILBORN, G. Administração: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

LAUDON, K. C. e LAUDON, J. P. Sistemas de Informações Gerenciais: administrando a empresa digital. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

LEMES JUNIOR, A. B.; RIGO, C. M. e CHEROBIM, A. P. M. S. Administração Financeira: Princípios, Fundamentos e Práticas Brasileiras. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

MARTINS, P. G. e LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MAYER, R. R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1980.

McCARTHY, E. J.; PERREAULT Jr, W. D. Marketing Essencial: uma abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.

MONKS, J. G. Administração da Produção. São Paulo: McGraw-Hill, 1987.

MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1999.

NICKELS, W. G. e WOOD, M. B. Marketing: relacionamentos, qualidade, valor. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos, 1999.

OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas, Organizações e Métodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos, 1999.

SANVICENTE, A. Z. Administração Financeira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1987.

SIMCSIK. T. OMIS: organização, métodos, informação e sistemas. São Paulo: Makkon Books, 1992.

STAIR, R. M. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

122

STONER, J.A.F e FREEMAN, R.E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos, 1999.

VIANA, J. J. Administração de Materiais: Um Enfoque Prático. São Paulo: Atlas, 2002.

ZEITHAML, V. A. e BITNER, M. J. Marketing de Serviços: a empresa com foco no cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

123

ANEXOS 1 – AUTOMÓVEIS ADESIVADOS

125

ANEXOS 2 – EMPRESA OTM CONTROLE ELETRÔNICO DE PLANTIO

126

ANEXOS 3 – PARTE DO QUADRO FUNCIONAL DA EMPRESA OTM

127

FACULDADE ESTADUAL DE CIÊNCIAS E LETRAS DE CAMPO MOURÃO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PERÍODO LETIVO: MARÇO A NOVEMBRO DE 2008

ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: ADMINISTRAÇÃO GERAL

__________________________________

Andréia Carla Santos Lucena

Estagiária

__________________________________

Prof. Ademir de Almeida Cardoso

Membro da Banca Examinadora

__________________________________

Letéia Pazian Kurelo

Estagiária

__________________________________

Prof. João Marcos Borges Avelar

Membro da Banca Examinadora

__________________________________

Prof. Me. Cristiano Molinari Bispo

Orientador

CAMPO MOURÃO

2008