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Administrao Eficaz de Conflitos Carga horria: 1h TV e 2 hs Web Palestrante: Ernesto Artur Berg Ps-graduado pela FVG de Braslia, graduado em Administrao e Sociologia. Consultor de empresas, palestrante, articulista, autor de vrios livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociao, gesto do tempo, criatividade na tomada de deciso, administrao de conflitos. Editor do site www.quebrandobarreiras.com.br voltado para a rea de administrao e negcios. Conteudista: Denise Tozzi da S. Chemin Especialista em Gesto Estratgica de Pessoas pela FAE, graduada em Administrao de Empresas pela UTP-PR. Atua no treinamento e

desenvolvimento de equipes no O Boticrio S/A. Canal: AD

Resumo do curso Este o curso Administrao Eficaz de Conflitos. Diariamente nos defrontamos com situaes ou pessoas com atitudes que aprovamos ou no, conforme nossos valores e forma de pensar. Algumas vezes essas divergncias causam conflitos. Neste estudo faremos uma reflexo acerca dos conflitos, buscando solues para administr-los da melhor forma possvel.

Objetivos do curso Reconhecer as situaes que possam gerar conflitos; Identificar os tipos de conflitos; Identificar a conduta para resoluo de conflitos. Mapa do Curso I. INTRODUO................................................................................................ 4 1. Definio de Conflito............................................................... 5 2. As Possveis Causas do Conflito ................................................... 7 3. Tipos de Conflito.................................................................... 8

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Nveis de Conflito ..................................................................10 Estilos de Administrao de Conflitos ..........................................12 Dicas para Administrar Conflitos ................................................14 II. CONCLUSO ................................................................................................19 III. Referncias ...............................................................................................20

4. 5. 6.

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I. INTRODUOOl, seja bem vindo ao curso

Administrao Eficaz de Conflitos. Os conflitos existem desde o incio da humanidade, evoluo e fazem parte do processo das de

desenvolvimento

relaes

humanas. Eles podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento de fortalecimento individual ou de uma organizao ou sociedade. At pouco tempo atrs a ausncia de conflitos era vista como expresso de boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de competncia. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, prejudicando assim o bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das organizaes. Este cenrio tende a se modificar cada vez mais, porm, ainda no somos adequadamente preparados para agirmos com equilbrio nos momentos de conflitos. Na teleaula voc teve acesso a importantes informaes, e que tal vermos mais algumas neste estudo? Acompanhe!

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1. Definio de Conflito

Como j vimos, por muito tempo a ausncia de conflitos foi vista como um sinal de competncia.

Voc pode remeter a ideia de conflito como sendo algo positivo?

O conflito pode ser considerado como fonte de crescimento a partir do momento em que as pessoas envolvidas se abrem para ideias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos. Dessa forma, o conflito se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio para que no haja um processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes desagradveis. Voc j havia considerado essa possibilidade? A administrao de conflitos consiste basicamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao.

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Agora, vamos dar continuidade ao nosso estudo buscando um consenso sobre o significado da palavra conflito, j que existem vrias definies. Veja:

Apesar dos sentidos divergentes, um conflito deve ser percebido pelas partes: se um conflito existe ou no uma questo de percepo. Se ningum est ciente de um conflito, ento consenso geral que no h nenhum conflito. A forma como se lida com esta percepo que pode tornar este conflito em um problema ou num ponto de partida para a busca de soluo. Veja como alguns especialistas destacam esse assunto: Hampton (1991) definiu-o como um processo que comea quando uma parte percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses. Na definio de Pruitt e Rubin (1986), conflito a divergncia percebida de interesses, ou pela crena que as aspiraes atuais das partes no podem ser atingidas simultaneamente. Fisher (1969) definiu conflito como a interao de pessoas interdependentes que tem objetivos incompatveis e interferem entre si no alcance desses objetivos. Como voc pode ver, vrias so as definies, assim como a forma como ele visto; A viso positiva a respeito do conflito diz que: Viso interacionista: Estimula o conflito com base em que um grupo harmonioso, calmo e tranquilo inclinado a tornar-se esttico e no responder s necessidades de

mudana e inovao.

Portanto, na abordagem interacionista os lderes so incentivados a manterem um nvel mnimo de conflito, suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.

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Para entendimento conceitual, vamos conhecer rapidamente outras duas vises sobre conflito:

2. As Possveis Causas do Conflito

Bem, como voc tem acompanhado, nossos estudos nos trouxeram alguns conceitos que nos fizeram compreender que o conflito nem sempre pode ser visto como sendo algo negativo. Agora, convido voc a procurar entender um pouco mais sobre as possveis causas de conflitos. Diariamente nos defrontamos com pessoas e situaes diferentes do que somos e do que estamos acostumados, ou que aprovamos ou desaprovamos

conforme nossos valores e forma de pensar. Alguns fatores podem nos levar aos conflitos, vamos conhec-los? Acompanhe os quadros a seguir:

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3. Tipos de Conflito

Quando nos deparamos com uma situao que tenhamos que administrar, a condio bsica conhec-la, para tomarmos a melhor deciso, voc concorda? Esta regra tambm se aplica quando queremos administrar os conflitos da melhor forma. Por isso a importncia de conhecer os tipos de conflitos existentes para que se possa escolher a estratgia adequada. Vamos explicar melhor, veja:

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No declarado e no h, mesmo por parte das pessoas envolvidas, uma clara conscincia de sua existncia.

As pessoas envolvidas percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas.

aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo consciente;

Trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.

Perceba outra situao: possvel que voc j tenha ouvido ou dito, tal pessoa est em conflito, isso tambm configura uma situao de conflito. Este o denominado conflito interno: ele intrapessoal ou intrapsquico, envolve a dissonncia emocional para uma pessoa, refletindo o abismo entre o que ela diz e o que ela faz. Ocorre dentro do individuo. Ser que voc j no sentiu isso?

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4. Nveis de Conflito

"Eles podem esquecer o que voc disse, mas eles nunca esquecero como voc os fez sentir . Carl W. Buechner Como vimos, um conflito pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que o classifica como conflito destrutivo. Vejamos como acontece a evoluo dos conflitos e suas principais caractersticas:

Nvel 1 - o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; ____________________________

Nvel 2 - Neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir; ____________________________

Nvel 3 - As partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhida pela outra parte envolvida; ____________________________

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Nvel 4 - So estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; ____________________________

Nvel 5 Ou ficar com a cara no cho: Trata-se da postura de continuar neste conflito custe o que custar, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; ____________________________

Nvel 6 - Comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao fica cada vez mais restrito; ____________________________

Nvel 7 - No nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; ____________________________

Nvel 8 - Nesta fase, a necessidade de se autopreservar passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; ____________________________

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Nvel 9 - Neste nvel chega-se s vias de fato e no h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. ____________________________ Perceba que dependendo da importncia que se d ao conflito ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente, este conflito poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos.

Quando identificar um conflito, transforme-o em uma fora positiva para buscar resultados positivos!

5. Estilos de Administrao de Conflitos

Sabendo das possveis causas e dos tipos de conflitos, torna-se necessrio uma conduta voltada para o

aprendizado e crescimento. Acompanhe a seguir os estilos de administrao de conflitos e como melhor lidar com cada um:

1.

Retirada: No envolvimento, uma atitude no assertiva e no

cooperativa, na qual a pessoa no se esfora para alcanar seus prprios

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interesses ou os dos outros. Este estilo pode tomar a forma diplomtica de desviar-se do assunto, adiando-o para um momento melhor, ou simplesmente retirando-se de uma situao ameaadora. Comportamento desapaream. Quando utilizar este estilo: quando uma questo tem pouca importncia ou no existe nada de mais urgente. Quando mais importante recolher informaes do que tomar uma deciso imediata. caracterstico: ignora os conflitos esperando que

2.

Aceitao: Condescendente, uma atitude no assertiva, porm

cooperativa. A pessoa negligencia seus prprios interesses, para satisfazer os interesses dos outros. Pode obedecer a situaes de que no gosta, ou submeterse aos pontos de vista dos outros. Comportamento caracterstico: Cede constantemente,

sempre coloca os outros em primeiro lugar. Quando utilizar este estilo: quando se constata estar errado, para permitir ser ouvido, aprender e mostrar que se razovel e quando a harmonia e a estabilidade tm particular importncia.

3.

Concesso

mtua:

um

comportamento

intermedirio

entre

assertividade e cooperao. O objetivo encontrar alguma convenincia, uma soluo aceita por ambos que satisfaam, em parte, as pessoas envolvidas. Comportamento caracterstico: procura entendimento e compromissos, encontra solues satisfatrias ou aceitveis. Quando utilizar este estilo: quando os objetivos so importantes, mas no valem o esforo necessrio e a ruptura iminente caso usem-se formas mais assertivas e para resolver de forma temporria questes complexas.

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4.

Dominador: uma atitude assertiva, mas, no cooperativa. Um indivduo

persegue seus interesses custa dos da outra pessoa. Trata-se de um comportamento orientado pela fora da qual o indivduo faz uso quando lhe parecer apropriado para vencer algum. Comportamento caracterstico: cria situaes claras de ganhar ou perder, utiliza a rivalidade, utiliza jogos de poder para chegar aos seus propsitos. Quando utilizar este estilo: quando existe necessidade absoluta de uma ao rpida e decisiva, por exemplo, em casos de urgncia. Quando se tem razo a respeito de assuntos cruciais para a empresa.

5.

Colaborador: uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa. Envolve

uma atitude de trabalhar com a outra pessoa, de encontrar uma soluo que satisfaa plenamente os interesses de ambos. Significa ir fundo em um determinado assunto, identificando os pontos de vista de cada um e encontrando uma atitude que conjugue os interesses. Comportamento caracterstico: quer resolver os problemas, confronta as diferenas partilhando ideias e informaes. Quando utilizar este estilo: para encontrar uma soluo integradora, quando os dois conjuntos de princpios so muito importantes em termos de compromisso, quando o objetivo aprender.

6. Dicas para Administrar Conflitos

Vamos dar sequncia ao nosso estudo trazendo algumas dicas que podero ajud-lo em seu cotidiano, quando encontrar alguma situao conflituosa. Acompanhe!

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1. Ocupe-se em pensar nas solues Se voc for procurar, sempre encontrar um culpado. Ao fazer isso, estar tambm desviando sua energia e tempo de forma improdutiva. Para melhores resultados, focalize sua ateno nos ganhos da soluo e esquea a sesso de acusaes mtuas. Olhe um nvel acima! Concentre as pessoas nas metas, enfoque as convergncias, comprometa as pessoas na busca da melhor soluo de forma objetiva e tambm positiva. S depois fale a ss com o causador do incidente (se houver um e puder identific-lo), mostrando-lhe a inadequao da atitude e os resultados disso.

2. Analise a situao Procure ao mximo fazer perguntas abertas: - QUAL realmente o problema? - QUEM est envolvido? - O QUE aconteceu? - Desde QUANDO vem ocorrendo? - ONDE aconteceu o desentendimento (em que departamento, setor, rea?). - POR QUE ocorreu o conflito? - Poderia ter sido evitado? Utilize suas respostas para evitar que esse problema acontea novamente!

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3. Mantenha um clima de respeito Ao dialogar com as partes envolvidas, mantenha sempre um clima de respeito e considerao, pois essa ser a plataforma que sustentar o entendimento. Evite todo o tipo de sarcasmo, ironia ou agressividade, pois funcionaro como combustvel para aumentar o problema.

4. Aperfeioe sua comunicao No interrompa quando a outra pessoa estiver se explicando, saiba ouvir e oua tambm as entrelinhas, isto , o que ela no est dizendo, mas, insinuando por gestos, tom de voz e postura, assim voc descobrir muito alm das aparncias. Faa perguntas que levem ao esclarecimento do problema. Mesmo que em circunstncias normais no se deve interromper quem fala, se a outra pessoa no consegue desenvolver seu pensamento, ou estiver desviando-se do assunto ou, ainda, expressando-se com dificuldade, a sim, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o dilogo nos trilhos. Pergunte qual a sugesto da outra pessoa para sanar o conflito.

5. Seja construtivo ao fazer uma crtica As pessoas sentem-se acusadas e colocam-se na defensiva quando ouvem frases como Voc fez isso ou Voc errou aquilo. Concentre-se no problema ou no comportamento e no na personalidade das pessoas. Utilize: Seu comportamento de afastar-se do grupo tem trazido problemas quanto ao cumprimento de prazos do setor. Da mesma forma, quando algum lhe dirigir crticas vagas, solicite esclarecimentos. Usar expresses como Voc muito negativo ou Seu trabalho est abaixo da mdia no dizem muito. Pergunte ento: Em que o meu trabalho est abaixo da mdia? Eu gostaria de saber para melhorar.

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6. Procure a soluo ganha-ganha O ganha-perde ou perde-perde so as piores formas de solucionar conflitos. Sempre restaro alguns estilhaos doloridos, aguardando a melhor hora para o contra-ataque. Para melhores resultados, procure a relao ganha-ganha sem impor ou humilhar a outra parte. Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, no reconhecidas, injustiadas, inseguras, tradas ou algo assim. Por outro lado, felizmente, as pessoas evitam conflitos e tornam-se cooperativas sempre que percebem algo de vantajoso para elas ou para o grupo. Mostre, portanto, outra parte o que ela tem a ganhar com a soluo do conflito (ou o que ela tem a perder se perdurar) e ter dado um grande passo para a soluo do desentendimento.

7. Evite preconceitos Preconceitos so, talvez, os piores bloqueadores na administrao de conflitos. Esto relacionados com valores e crenas profundamente arraigados no ntimo das pessoas. O conceito j est previamente cristalizado na mente da pessoa, atuando como um rtulo, sempre que determinado assunto abordado. Suspende-se o julgamento e aciona-se o piloto automtico que passa, ento, a comandar os pensamentos a respeito do tema ou da situao enfrentada. Uma das melhores alternativas contra eles conscientizar-se de que o problema deve ser administrado dentro de sua realidade nica e especfica, por mais parecido que possa ser com casos semelhantes do passado.

8. Mantenha a calma Administrar conflitos significa tambm administrar a si mesmo e ao seu humor. Ambiguidades, incertezas e atitudes passionais fazem parte do processo de conflito, principalmente nos estgios mais agudos. Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto conflitante. Convoque uma reunio para mais tarde ou para o dia

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seguinte e, enquanto isso, analise bem a situao para estabelecer sua estratgia de abordagem.

9. Quando errar, reconhea o erro Ao admitir um erro voc provocar o respeito dos outros por demonstrar que o seu interesse no provar que voc perfeito ou infalvel, mas que busca a melhor soluo para o conflito.

10. No mascare os problemas No ignore a situao achando que o tempo sanar o desentendimento. O tempo quase sempre s o agrava. Pode, no entanto, haver situaes especiais em que mais vantajoso no encarar o conflito do que enfrent-lo, pois a relao custo-benefcio pode ser desfavorvel. Neste caso, use o seu bom senso para discernir quando faz-lo.

O que voc achou das dicas? Retome-as sempre que necessrio e assim seu comportamento ser sempre positivo e suas metas sero alcanadas!

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II. CONCLUSOOs conflitos podem ocorrer por vrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenas de papeis. As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e,

portanto, no se falem. Em geral os conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto que reduz em muito a eficincia das relaes. Ele est presente na dinmica pessoal ou organizacional e por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no se pode cont-lo. Conheclo sim, um primeiro passo para administrao eficaz. Pense nisso da prxima vez em que tiver de solucionar um conflito sobre o qual voc acredita saber tudo a respeito, por j ter enfrentado situaes iguais e pessoas parecidas. Nosso estudo sobre Administrao Eficaz de Conflitos fica por aqui! Esperamos ter contribudo para o seu aperfeioamento! No esquea a avaliao. At nosso prximo encontro!

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III. RefernciasPara voc saber mais sobre como administrar conflitos e continuar com seu aprimoramento consulte as indicaes a seguir

FOWLER, A. Resolvendo Conflitos, Editora Nobel. MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociao e Soluo de Conflitos. So Paulo: Atlas, 1998. NASCIMENTO, E. M.; EL SAYED, K. M. Administrao de Conflitos. Volume V - Gesto do Capital Humano, Coleo Gesto Empresarial - FAE Business School. www.quebrandobarreiras.com.br