administração de produção e operações capacidade produtiva e filas em unidades da rede de...

Administração de Produção e Operações

Capacidade produtiva e filas em unidades da rede de

operações

DEMANDADE PRODUTOS E

SERVIÇOS

CONSUMIDORES DA

OPERAÇÃOPRODUTIVA

PLANEJAMENTOE CONTROLE

ATIVIDADES QUE CONCILIAM

FORNECIMENTO E DEMANDA

NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

FORNECIMENTO DE PRODUTOS

E SERVIÇOS

RECURSOS DE PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO

CONTROLE

HO

RIZ

ON

TE

D

E

TE

MP

O

HO

RA

S/D

IAS

D

IAS

/SE

MA

NA

S/M

ES

ES

ME

SE

S/A

NO

SPLANEJAMENTO E CONTROLE DE LONGO

PRAZO PREVISÕES DE DEMANDA AGREGADA DETERMINA OS RECURSOS DE FORMA

AGREGADA OBJETIVOS ESTABELECIDOS EM GRANDE

PARTE EM TERMOS FINANCEIROS

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MÉDIO PRAZO

USA PREVISÕES DE DEMANDA DESAGREGADA PARCIALMENTE

DETERMINA RECURSOS E CONTINGÊNCIASOBJETIVOS ESTABELECIDOS TANTO EM TERMOS FINANCEIROS COMO OPERACIONAIS

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CURTO PRAZOUSA PREVISÕES DE DEMANDA TOTALMENTE DESAGREGADA OU DEMANDA REAL

FAZ INTERVENÇÕES NOS RECURSOS PARA CORRIGIR DESVIOS

CONSIDERAÇÃO DOS DESVIOS OPERACIONAIS ad hoc (caso a caso)

Capacidade de produção é a cadência máxima de produção de uma organização.Diversos fatores subjacentes ao conceito de capacidade tornam o seu entendimento um tanto complexos.

Primeiro, variações diárias como ausência e férias de empregados, quebra de equipamentos e atrasos na entrega de materiais se combinam para tornar incerta a capacidade de produção.

Em segundo lugar, os ritmos de produção de diferentes produtos e serviços não são os mesmos.

O QUE É CAPACIDADE?

A função principal de uma unidade produtiva é atender satisfatoriamente sua demanda, para tanto é necessário que haja capacidade.

Portanto de uma operação define seu potencial de execução de atividades produtivas.

Aspectos importantes:

-Envolvem grandes somas de capital

-Requerem grande antecedência

-É difícil, caro e demorado reverter uma decisão de capacidade

-Impacto direto no desempenho operacional da unidade produtiva

POR QUE GERENCIAR A CAPACIDADE?

Muitas organizações operam em níveis abaixo da capacidade máxima de produção, seja porque a procura é insuficiente para ocupar completamente sua capacidade, seja por uma política deliberada, de forma que a operação possa prontamente responder novos pedidos.

Frequentemente algumas partes da operação estão funcionando abaixo de sua capacidade máxima enquanto outras estão em sua plenitude. São as partes que estão trabalhado na sua capacidade máxima que restringirão a capacidade de toda a operação

RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE


A

B

C

D E

40 unids/hora

35 unids/hora

30 unids/hora

50 unids/hora

55 unids/hora


A

B

C

D E

30 unids/hora

40 unids/hora

30 unids/hora

35 unids/hora

30 unids/hora

30 unids/hora

30 unids/hora

50 unids/hora

30 unids/hora

55 unids/hora


A

B

C

D E

30 unids/hora

40 unids/hora

30 unids/hora

35 unids/hora

30 unids/hora

30 unids/hora

30 unids/hora

50 unids/hora

30 unids/hora

55 unids/hora

RESTRIÇÃO DE

CAPACIDADE

O planejamento e controle de capacidade determinará a capacidade efetiva da operação , de forma que ela possa responder à demanda, isto envolve escolhas de como a operação deve reagir as flutuações de demanda.

Estas decisões deverão ser tomadas dentro dos limites (restrições) de capacidade estabelecidos pela estratégia de capacidade de produção da operação de longo prazo.

Tendo definido a capacidade de longo prazo, os gerentes de produção devem decidir como ajustar a capacidade da operação no médio prazo.

No curto prazo as demandas apresentam variações, muitas vezes aleatórias, que exigirão do gerente de produção a necessidade de promover ajustes de forma a flexibilizar o volume produzido face a procura.

DECISÕES DE CAPACIDADE

DE

MA

ND

A

TEMPO

COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

DE

MA

ND

A

TEMPO

CAPACIDADEMÁXIMA

CAPACIDADEÓTIMA


DE

MA

ND

A

TEMPO

CAPACIDADEMÁXIMA

CAPACIDADEÓTIMACAPACIDADE

OCIOSA


DE

MA

ND

A

TEMPO

CAPACIDADEMÁXIMA

CAPACIDADEÓTIMA

MAU SERVIÇO

CAPACIDADE OCIOSA


DE

MA

ND

A

TEMPO

CAPACIDADEMÁXIMA

CAPACIDADEÓTIMA

CLIENTES PERDIDOS

MAU SERVIÇO

CAPACIDADE OCIOSA


IMPACTOS GERADOS PELAS POLÍTICAS DE CAPACIDADE

Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda

As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda

O capital de giro será afetado se uma operação decidir formar estoques de produtos acabados antecipando-se à demanda

A qualidade dos bens e serviços pode ser afetada por um planejamento e controle que inclui grandes flutuações nos níveis capacidade – contratação de mão-de-obra temporária

Na velocidade de resposta à demanda

Na confiabilidade do fornecimento

Na flexibilidade do volume

O volume máximo potencial de atividade de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condições normais de operação.

Capacidade produtivaCapacidade produtiva

MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA

Várias definições de capacidade associam a mesma a escala ou volume fixo:Ex:Equipamento de 2500ton cinema com 300 lugares

Estas definições não indicam a capacidade de processamento, o que também é importante.Para tanto é necessário introduzir a dimensão tempo e transformar a capacidade de volume fixo em fluxo por período.Ex: 20000 ton por dia900 espectadores por dia

UTILIZAÇÃO = VOLUME PRODUÇÃO REAL/ CAPACIDADE DE PROJETO

EFICIÊNCIA = VOLUME DE PRODUÇÃO REAL / CAPACIDADE EFETIVA

CAPACIDADE EFETIVA = CAPACIDADE DE PROJETO – PERDAS PLANEJADAS

VOLUME DE PRODUÇÃO REAL = CAP. EFETIVA – PERDAS QUE PODEM SER EVITADAS

UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA NA GESTÃO DE CAPACIDADE PRODUTIVA

MEDIDAS DE DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES

CAPACIDADE DE PROJETO

200 HORAS SEMANAIS

UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA


200 HORAS SEMANAIS

PERDAS

PLANEJADAS

60 HORAS SEMANAIS



200 HORAS SEMANAIS

PERDAS

PLANEJADAS

60 HORAS SEMANAIS

CAPACIDADE EFETIVA

140 HORAS SEMANAIS



200 HORAS SEMANAIS

PERDAS

PLANEJADAS

60 HORAS SEMANAIS

CAPACIDADE EFETIVA

140 HORAS SEMANAIS

PERDAS

EVITÁVEIS

60 HORAS SEMANAIS



200 HORAS SEMANAIS

PERDAS

PLANEJADAS

60 HORAS SEMANAIS

CAPACIDADE EFETIVA

140 HORAS SEMANAIS

PERDAS

EVITÁVEIS

60 HORAS SEMANAIS

PRODUÇÃO

REAL

80 HORAS SEMANAIS



200 HORAS SEMANAIS

PERDAS

PLANEJADAS

60 HORAS SEMANAIS

CAPACIDADE EFETIVA

140 HORAS SEMANAIS

PERDAS

EVITÁVEIS

60 HORAS SEMANAIS

PRODUÇÃO

REAL

80 HORAS SEMANAIS


PRODUÇÃO REAL UTILIZAÇÃO



200 HORAS SEMANAIS

PERDAS

PLANEJADAS

60 HORAS SEMANAIS

CAPACIDADE EFETIVA

140 HORAS SEMANAIS

PERDAS

EVITÁVEIS

60 HORAS SEMANAIS

PRODUÇÃO

REAL

80 HORAS SEMANAIS


PRODUÇÃO REAL UTILIZAÇÃO 0,40



200 HORAS SEMANAIS

PERDAS

PLANEJADAS

60 HORAS SEMANAIS

CAPACIDADE EFETIVA

140 HORAS SEMANAIS

PERDAS

EVITÁVEIS

60 HORAS SEMANAIS

PRODUÇÃO

REAL

80 HORAS SEMANAIS

CAPACIDADE EFETIVA

PRODUÇÃO REAL EFICIÊNCIA


Inércia Horizonte Questões principais Nível decisório

Decisões típicas

Longa Meses/anos

Que nível global de capacidade necessitaremos ao longo do horizonte?

Que padrão de decisões devemos adotar para alteração dos níveis globais de capacidade?

Estratégico/direção

Novas unidades de operações

Expansões de unidadesAquisição/

alteração de tecnologia de processo

Média Semanas/meses

Devemos utilizar produção nivelada ou acompanhar a demanda com a produção?

Que composto de funcionários próprios e de terceiros usar para atender flutuações de demanda?

Tático/médiagerência

Turnos de trabalho ao longo do horizonte

Terceirização de capacidade

Dimensionamento de pessoal

Aquisição: recursos de porte menor

Pequena Horas/dias/semanas

Que recursos alocar para que tarefas?Como acomodar flutuações de demanda no

curtíssimo prazo?

Operacional Alocação de pessoal entre setores

Horas-extrasAlocação de pessoal no

tempoControle de entrada e

saída de fluxo por recurso

Inércia das decisõesInércia das decisões

CapacidadeDemanda

CapacidadeDemanda

tempo tempo

Pequenos incrementos Grandes incrementos

Gestão estratégica de Gestão estratégica de capacidade : tamanho dos capacidade : tamanho dos

incrementosincrementos

CapacidadeDemanda

tempoCapacidade antecipa-se

à demanda

CapacidadeDemanda

tempoCapacidade segue

demanda

CapacidadeDemanda

tempoPolítica mista

Gestão estratégica de Gestão estratégica de capacidade – momentos dos capacidade – momentos dos

incrementosincrementos

política

critério

Capacidadese antecipa à demanda

Política mista

Capacidade segue a

demanda

Utilização de recursos alta média baixa

Instante do desembolso antecipado médio postergado

Risco ao desempenho em velocidade baixo moderado alto

Risco ao nível de serviços baixo moderado alto

Flexibilidade de volumes alta média baixa

Custo unitário decorrente de utilização da capacidade

alto médio baixo

Implicações do momento dos Implicações do momento dos incrementosincrementos

Gestão tática de capacidadeGestão tática de capacidade

Produção nivelada em relação à Produção nivelada em relação à demandademanda

Produção segue demandaProdução segue demanda

Produção nivelada por Produção nivelada por trechostrechos

Políticas Políticas

Ajustar demanda à Ajustar demanda à capacidadecapacidade PromoçõesPromoções Mudança temporária Mudança temporária

de focode foco ComunicaçãoComunicação Acesso virtualAcesso virtual Sistema de reservasSistema de reservas

Ajustar capacidade à Ajustar capacidade à demandademanda Turnos de trabalhoTurnos de trabalho Horas extrasHoras extras Sub-contrataçãoSub-contratação Admissões e Admissões e

demissõesdemissões Participação do Participação do

clientecliente EficiênciaEficiência

Estágio

Estágio

Estágio Estágio

Sistema de estágios múltiplos

Sistema de estágio único

Sistemas de filasSistemas de filas

Servidor

Servidor

Servidor

a) Sistema de estágio únicoe servidores em paralelo

Servidor

Servidor

Servidor

Servidor

b) Sistema de estágio únicoe fila única

c) Sistema de estágio únicoe filas concorrentes

Servidor1

Servidor2

d) Sistema de estágio únicoe fila discriminada

Sistemas de estágio Sistemas de estágio únicoúnico

Psicologia das filasPsicologia das filas A maioria das pessoas superestima o tempo de espera ( em mais A maioria das pessoas superestima o tempo de espera ( em mais

de 20%)de 20%) Tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupadoTempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado A espera pre processo parece maior do que o tempo em processoA espera pre processo parece maior do que o tempo em processo Esperas sem explicação são menos toleradas do que aquelas Esperas sem explicação são menos toleradas do que aquelas

explicadasexplicadas Maior o "valor" dado pelo cliente ao serviço, maior a tolerância com Maior o "valor" dado pelo cliente ao serviço, maior a tolerância com

a esperaa espera Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que

aquelas com prazo conhecidoaquelas com prazo conhecido Esperas solitárias parecem mais longas do que em grupoEsperas solitárias parecem mais longas do que em grupo

Notações para os modelos

λ = taxa de chegadas de clientes; (1/λ) = tempo médio entre chegadasμ = taxa de atendimento; (1/μ) = tempo médio para um serviçoρ = intensidade de tráfego (se ρ 1, fila cresce indefinidamente)Lq = Número médio de clientes na filaWq = Tempo médio aguardando em filaPn = probabilidade de n clientes no sistema

Modelos de teoria das Modelos de teoria das filasfilas

Modelo 2

)(2

2

Lq

Lq

Wq

)(2

n

Pn

1

ρ = (λ/μ)

Modelo 1

)(

2

Lq

Lq

Wq

n

Pn

1

ρ = (λ/μ)

Simulação PromodelSimulação Promodel

Fast pass - DisneyFast pass - Disney

Express –Universal Express –Universal

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