Professora:Rosemarie Schindler da SilveiraDisciplina:Tpicos Especiais de Administrao Turma:Administrao com Hab.em Marketing TPCOS ESPECAS DE ADM\STRAAO CAPTULO 1 NATUREZA / ADMINISTRAAO DE HOJE 1)OAdministrador o responsvel pelo desempenho de uma ou mais pessoas de uma organizao. Ele obtm resultados atravs de sua organizao e das pessoas que nela trabalham. Para isso, ele planeja, organiza, dirige pessoas, gere e controla recursos materiais, financeiros, de informao e tecnologia visando a realizao de objetivos. Estasatividades se aplicamao alto executivo e tambm ao supervisor de primeira linha. 2) Organizao: uma entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e deliberadamente estruturada em uma diviso de trabalho para atingir um objetivo comum. 3) Nveis organizacionais:Nvel nstitucional: Nvel administrativo mais elevado da organizao. Define o futuro da organizao. constitudo:-pelo Presidente e diretores que compem a alta administrao e tomam as principais decises da organizao.- Conselho Administrativo que determina o que o presidente e direo devem fazer. (grandes organizaes).O Administrador deve possuir viso estratgica para definir misso e objetivos. Nvel ntermedirio: Nvel que articula internamente o nvel institucional como operacional.Nvel composto pelos Gerentes. Nvel Gerencial. Recebe as decises globais tomadas no nvel institucional e as transforma em programa de ao. Transforma-as para que o nvel operacional possa executar. Nvel Operacional: Nvel administrativo constitui a base inferior do organograma. Administra a execuo das tarefas cotidianas. O Administrador deve possuir viso operacional. Superviso de 1 linha. Tem contato direto com funcionrios que executam as tarefas. Em qualquer organizao, a Administrao exercida por meio desses trs nveis em estreita coordenao entre eles. Formam o aparato administrativo da organizao.ADMINISTRAO NVEL NSTTUCONALPRESDENTESDRETORESNVEL INTERMEDIRIOGERENTES NVEL DE EXECUOSUPERVSORES DE 1 LNHAOPERAOFUNCONROS E OPERROS 4) Caractersticas dosNveis Administrativos NVEL DE ATUAO:a) NSTTUCONAL: Planejamento estratgico, Determinao dos objetivos organizacionais, Desenho da estrutura organizacional Direo geral e polticas de diretrizes de pessoal. Controles globais, avaliao do desempenho organizacional. b)NTERMEDRO:Planejamento e alocao dos recursos. Desenho departamental. Estrutura dos rgos e equipes.Procedimentos. Gerncia e Recursos. Liderana e Motivao Controles tticos e avaliao do desempenho departamental. c) OPERACONAL: Planos operacionais de ao cotidiana. Desenho de cargos e tarefas, mtodos e procedimentos.Superviso de 1 linha. Controles operacionais e avaliao de desempenho. 5) Processo AdministrativoPLANEJAMENTO:Definir objetivos e meios para alcana-los. ORGANZAO: Delegar responsabilidades para cumprir as tarefas. DREO:Usar influncia para motivar pessoas. CONTROLE: Monitorar as atividades e fazer correes. O PROCESSO ADMNSTRATVO apresente trs caractersticas bsicas: 1. CCLCO E REPETTVO: Continuo e repetido continuamente, em cada ciclo o processo se aperfeioa.2) NTERATVO: Cada funo influencia as demais.3) TERATVO: Seqncia de processos a serem seguidos.4)SSTMCO:Global, processo analisado em sua totalidade. O ADMINISTRADORHabilidades do Adi!is"#ado#1. TCNCAS: Facilidade em procedimentos de realizao. Relaciona-se com processos materiais, objetos fsicos e concretos e nmeros. 2. HUMANAS: Relacionamento nterpessoal, capacidade de comunicar, motivar, coordenar, e resolver conflitos individuais.3)CONCETUAS: Habilidade de trabalhar com idias, raciocnio, diagnstico de situaes. Desenvolve a viso e no limita a EMPREGABLDADE.$o%e"&!'ias do Adi!is"#ado#1. CONHECMENTO: Know-How, Reciclagem, Atualizao profissional. 2. PERSPECTVA: Viso pessoal das coisas, Saber transformar Teoria em Prtica. SABER APLICAR O CONHECIEN!O.3) A!I!"#E$ Comportamento Pessoal, Comportamento ativo e proativo, Liderana e Comunicao. Os %a%(is do Adi!is"#ado#As atividades Administrativas podem ser organizadas em dez papis. o conjunto de expectativas Da organizao a respeito do comportamento de uma pessoa.Cada papel representa atividades que os administradores conduzem para cumprir as funes de PLANEJAR, ORGANZAR, DRGR E CONTROLAR.Os dez papis so divididos em trs categorias; NTERPESSOAL: Representa relaes com outras pessoa, interao com pessoas e subordinados.1) Representao: Representa a organizao perante clientes, concorrentes e alta administrao.2) Liderana: Dirige pessoas e subordinados, funo Gerencial de formar pessoas.3) Ligao: Mantm o grupo integrado atravs de informaes, Reunies, Grupos de discusses. NFORMACONAL: Mais encontrado no nvel nstitucional. Trabalha o processo de informaes de Planejamento.1) Monitorao: Mantm contatos empresariais, reciclagem permanente de conhecimentos de mercado.2) Disseminao: trabalha comunicao entre membros de outras organizaes, atua com relatrios e memorandos.3) Porta-voz: Transmissor de informaes para pessoas da organizao. DECSRA: Determina a utilizao pelo administrador, das informaes que esto em seu poder.1) Empreendedor: Assume os riscos de novos empreendimentos e idias, transporte de decises para outros membros.2) Resolve Conflitos: Formao dos grupos mediante mudanas.3) Alocao de Recursos: Distribuio de Recursos, estabelecendo prioridades.4) Negociao: Representam a organizao perante Financeiras, Vendas, Sindicatos. CAPTULO 2 ADMNSTRAO - CONTEXTO GLOBALZADO, DNMCO E COMPETTVOAlm dos desafios da administrao em termos de diversidade das organizaes e complexidade do ambiente em que operam, outras foras ajudam a complicar o panoramacom que se defrontam os administradores.Vivemos num mundo mutvel e turbulento, onde a mudana o aspecto constante. Todasessas transformaes provocam profundos impactos na vida das organizaes, uma vez que as prprias organizaes constituem parte integrante e inseparvel das sociedades.O sucesso das organizaes depender da sua capacidade de ler e interpretar a realidade externa, rastrear as mudanas e transformaes, identificar oportunidades ao seu redor para responder pronta e adequadamente a elas, de um lado, e identificar ameaas e dificuldades para neutraliza-las de outro. medida que a conjuntura econmica se expande ou se retrai, que se alteram as necessidades dos clientes ou consumidores, que mudam os hbitos e tendncias do pblico, as organizaes precisaro modificas sua linha de ao, renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente. Surgiro cada vez mais novos e diferentes problemas, enquanto os antigos permanecero com antigas ou novas solues. No fundo os problemas apenas mudaro de figura, de natureza ou de roupagem, mas a mudana sersempre constante. Megatendncias do Mundo Moderno:DE PARA ALTERAOSociedade ndustrial Sociedade de nformao novao e MudanaTecnologia Simples Tecnologia Sofisticada Maior EficinciaEconomia Nacional Economia Mundial Globalizao e CompetitividadeCurto Prazo Longo Prazo Viso do futuroDemocracia Representativa Democracia Participativa Pluralismo e participaoHierarquias Comunicao Lateral Democratizao e VisibilidadeOpo Dual Opo Mltipla Viso sistmicaCentralizao Descentralizao ncerteza e imprevisibilidadeAjuda institucional Auto ajuda Servios diferenciados e autonomia Devemos considerar que, em Administrao, nada absoluto ou definitivo. Tudo relativo e tudo depende da situao e do momento. O Administrador precisa hoje em dia estar informado a respeito de foras e variveis como a globalizao e a competitividade, o desenvolvimento tecnolgico e da informao, o novo perfil do emprego, a importncia do setor no-lucrativo e a tica e responsabilidade social. Variveis:Existe uma nova ordem mundial. A Globalizao da economia veio mesmo para ficar.Os lideres governamentais tornam-se cada vez mais preocupados com a competitividade econmica de suas naes, enquanto os lderes das grandes organizaes se voltam para a competitividade organizacional em uma economia globalizada.O Consultor Japons Kenich Ohmae identificou a chamada trade Japo, Estados Unidos e Europa como a mais importante ncora da economia global da atualidade, embora os chamados Tigres Asiticos, chamados pases de industrializao recente Coria do sul, Taiwan, Hong-Kong, Cingapura, Malsia, ndochina e agora tambm a China, esto marcando presena nos mercados mundiais.Em um mapa poltico, as fronteiras entre os pases so claras, mas em um mapa competitivo, que realmente mostre os fluxos de atividade industrial e financeira, essas fronteiras simplesmente desaparecem. As Organizaes Globais de hoje servem seus consumidores em todos os mercados bsicos com igual dedicao, onde quer que eles estejam. sto faz com que nenhum grupo seja mais beneficiado que outro. Seu sistema devalores universal e no dominado por dogmas locais ou regionais. As organizaes globais se fundamentam em valores comuns compartilhados de crenas, de confiana. Elas pairam acima dos interesses meramente nacionais, servindo os consumidores e no os governantes. A Globalizaco um fenmeno mundial e irreversvel, que apresenta os seguintes aspectos: Desenvolvimento e intensificao da tecnologia da informao (T) e dos transportes, fazendo do mundo uma verdadeira aldeia global; A nfase no conhecimento e no mais nas matrias-primas bsicas. A formao de espaos pluri-regionais ( Mercosul, Com. Europias) A internacionalizao do sistema produtivo, do capital e dos investimentos. A automao com mquina, substituindo o ser humano, e o decorrente desemprego estrutural A gradativa expanso dos mercados As dificuldades e limitaes dos estados modernos e a obsolncia do direito O predomnio das formas democrticas do mundo desenvolvido A reduo da possibilidade de uma conflagrao mundial pela inexistncia de polarizao de blocos militares A globalizao favorece os pases mais desenvolvidos, pois estes possuem melhor tecnologia, maiores recursos e estabilidade econmica permanente, sendo sua capacidade de produzir em larga escala, por um preo mais reduzido, superior dos pases emergentes. Ao mesmo tempo, os pases desenvolvidos padecem de um custo de mo-de-obra maior e de uma estrutura de Estado voltada ao bem-estar social que mais onerosa que a dos pases emergentes, embora mais eficaz e mantenedora de mercado interno.Nos pases emergentes, a precria estabilidade econmica sem inflao, obtida custa da valorizao da prpria moeda, com reflexos negativos na balana econmica, e de poltica monetria recessiva, assim como um parque industrial menos habilitado a enfrentar a tecnologia externa, quando no obsoleto, faz com que a vantagem de uma mo-de-obra mais barata se dilua em face dos demais fatores concorrenciais negativos. No Brasil, isso acrescido de uma carga tributria superior dos pases emergentes ( 31% contra uma mdia de 20%) e encargos sociais superiores aos de todos os pases do mundo. E o chamado custo Brasil.Se por um lado a globalizao da economia impe um aumento da produtividade real, poroutro, dificulta a luta de inmeros segmentos por uma melhoria de competitividade, face ao brutal desnvel de seu potencial produtivo, onerado por defasagem cambial, juros mais elevados e carga tributria cumulativa incidente apenas sobre os produtos nacionais e no sobre os estrangeiros. Com todos esses aspectos, no Brasil, segundo ves Gandra, a competitividade torna-se inacessvel no por incompetncia dos empresrios, mas devido a notria incompetncia dos governos, em administrar planos econmicos e pela imposio de polticas econmicas do Estado, que mais prejudicam, que incentivam.O%o#")!idades e Desa*ios da Globali+a,-o A globalizao da economia melhor para os pases desenvolvidos, que podem aproveita-la com maiores benefcios, do que para os pases emergentes.ves Gandra lembra que os Estados Unidos e o Japo, que praticam protecionismo sofisticado meio de sobre taxas e controles de qualidade preconceituosos, so os maioresbeneficirios da globalizao. H, pois, necessidade de cautela ao se enfrentar a globalizao da economia. Os pases em desenvolvimento no podem abrir mo de um certo grau de protecionismo, pelo risco de a globalizao implicar o sucateamento de segmentos empresariais importantes.Por fim, aceitar a realidade irreversvel da globalizao fundamental, mas com as cautelas necessrias. O maior desafio atual para o mundo todo criar um sistema que, alm de maximizar o crescimento global, seja mais eqitativo e capaz de integrar as potncias econmicas emergentes, corroborando os esforos dos pases marginalizados para se beneficiar da expanso econmica mundial e, sobretudo, reduzindo o enorme hiato existente entre os pases ricos e pobres. A globalizao e a forte tendncia integrao regional como o Nafta, a ComunidadeEuropia e o Mercosul ameaam atropelar quem for mais lento. A aptido para a concorrncia passa a ser a principal fora da globalizao, para os melhores, e a principalameaa, para os piores oportunidades e desafios. Quanto maior a economia global, tanto menores as partes que a compem e, conseqentemente, mais poderosos se tornam os participantes menores. O papel das pequenas empresas torna-se vital neste novo contexto. E, faz-se necessrio desenvolver canais de acesso das micros e pequenas empresas no mercado global.Cerca de 80% das empresas brasileiras de exportao so de pequeno porte. Porm, todas elas juntas respondem por apenas 4% dos valor dos embarques, contra 45% na Alemanha, 48% na Coria do Sul e 54% nos Estados Unidos.Ao mesmo tempo, determinadas reas esto exigindo enormes investimentos que requerem grandes organizaes e recursos vultosos. A excelente empresa Metal Leve foi vendida ao grupo alemo Mahle, no por problemas internos, que ela no tinha, mas exatamente pela falta de meios e recursos suficientes para alcanar competitividade em nvel global.Os bancos nacionais esto no mesmo caminho.Por outro lado, a globalizao est criando uma situao em que o Administrador precisa ter condies de capacitao profissional e mobilizao pessoal para desempenhar suas atividades em um mundo de negcios que exigem dele a compreenso de outras lnguas, culturas e costumes diferentes.O novo desafio da globalizao no mais um simples campeonato Nacional e Sul-Americano. Agora, uma verdadeira Olimpada Mundial. As oportunidades so maiores, os desafios e dificuldades tambm. O processo de Globalizao passa por quatro estgios distintos:1) Estgio Domstico: O mercado potencial limitado pelo mercado nacional, com todas as instalaes de produo e Marketing localizadas no pas. A direo percebe o ambiente global e considera fortemente o envolvimento internacional como um objetivo importante.2) Estgio nternacional: As exportaes aumentam, e a empresa geralmente adotauma abordagem multidomstica, quase sempre utilizando uma diviso especfica para lidar com o Marketing em vrios pases individualmente.3) Estgio Multinacional: A empresa tem instalaes de produo e Marketing localizadas em vrios pases, com mais de 1/3 de suas vendas fora do pas. H umpas onde centraliza sua administrao, e, muitas vezes, ela opta por uma abordagem binacional, com duas empresas pares em pases distintos mantendo o controle de suas operaes. A Unilever e o Grupo Royal Tutch/Shell so exemplos de empresas baseadas na Holanda e nglaterra, simultaneamente. tambm o caso de nossa taipu binacional.4) Estgio Global: So as corporaes nternacionais que ultrapassam a centralizao em um determinado pais. Operam de maneira global, vendendo e comprando recursos em qualquer pas que oferea as melhores oportunidades e ao mais baixo custo. Neste estgio, a propriedade, os controles e a alta administrao tendem a estar dispersos entre vrias nacionalidades. Meios de Globali+a# as O#.a!i+a,/es Todas as organizaes desde as pequenas at as gigantescas tm uma variedade de meios para se envolver em negcios internacionais. Um deles buscar fontes de suprimentos em outros pases, -outsourcing. Outro desenvolver mercados para seus produtos acabados em outros pases, o que envolve exportao, licenciamento e investimentos diretos.Envolve estratgias de Marketing para entrada em mercados, obedecendo a ordem:FONTES EXTERNAS: a organizao mantm suas instalaes na nao de origem e transfere seus produtos para venda em pases estrangeiros. Enfrenta problemas numerosos como regulaes legislativas, diferena de moeda, diferenas culturais. Mesmo assim o processo ainda menos oneroso que abrir uma fbrica no exterior. LCENCAMENTO: Uma organizao (Licenciador) utiliza recursos em um outro pas (Licenciado) que permitem a este ltimo produzir e comercializar um produto similar ao que o licenciador produz. Este tipo de contrato concede ao Licenciado a oportunidade de participar na produo e venda do produto fora do pas de origem.Franquia Franchising uma forma de Licenciamento. NVESTMENTO DRETO: A organizao administra diretamente os ativos produtivos em outra nao. o engajamento em alianas e parcerias, empreendimento conjunto Join venture- .A organizao partilha custos e riscos com outra organizao, para desenvolver novos produtos, redes de distribuio, vendas.Tambm como nvestimento Direto, uma filial estrangeira de capital local, sobre a qual a organizao tem controle direto.Este proporciona reduo de custos em relao exportao, pois proporciona distribuio mais curta e reduz custos de estocagem e de transporte.Empresas que oferecem servios de propaganda para organizaes globalizadas, esto envolvidas em nvestimentos diretos, construindo agncias ao redor do mundo. 0o'o das O#.a!i+a,/es M)l"i!a'io!ais e Globais Uma organizao multinacional um sistema integrado de negcios no mundo todo.Capital, Tecnologia e pessoas so transferidos entre os pases. A organizao opera onde for mais vantajoso. Uma organizao multinacional controlada por uma nica autoridade administrativa, que toma todas as decises estratgicas relacionadas com as outras filiadas.Mesmo nos casos de Binacionais, existe uma centralizao administrativa para manter a integrao mundial e a maximizao do lucro. Administrao - HojeOs grandes desafios que preocupam as cpulas das organizaes hoje so muito variados: enfrentar competidores globais, investir em novos produtos / servios.O grau de inovao um dos principais vetores que sustentam o ciclo de vida de um produto. Contudo isto no se traduz para tecnologia, pois quando um produto se toma antiquado, seu preo cai. A inovao tecnolgica tende a ser mais rpida e flexvel do quea evoluo dos desejos do consumidor.No1o %e#*il do E%#e.oSegundo William Bridges, a era do emprego formal, ortodoxo, com patres e empregados e benefcios, contrato de trabalho e carteira assinada est no fim. A tradicional idia de emprego, com a qual sempre convivemos, com horrio de trabalho, no escritrio da empresa, frias, 13 salrio, encargos etc..., e um conceito do sculo XX e est desaparecendo. Est ocorrendo uma mudana radical no conceito de emprego e os empregados convencionais esto desaparecendo do mapa.Diz Bridges, que o surto de desemprego no mundo inteiro s vem a confirmar isto. As transformaes esto exigindo novas e diferentes formas de emprego, como trabalho temporrio, trabalho em tempo parcial, trabalho em horrios flexveis, ou ainda trabalho remoto home office, ou tele working-.Os contratos de trabalho por prazo determinado e a terceirizao j vem ocorrendo com muita frequncia. Mesmo nos empregos que ainda restam est havendo um just-in-time o trabalhador virtual ou temporrio. Trabalhar no mais essencialmente ter um emprego. As empresas esto enxugando e se concentrando em suas atividades essenciais, sobretudo quelas que agregam valor ao produto ou servio.A conseqncia de toda esta transformao o surgimento da chamadaempresa virtual, uma entidade sem existncia fsica, provavelmente sem funcionrios como os que existem hoje, cujas partes funcionais esto ligadas apenas eletronicamente. No h edifcios, nem salas ou mesas, arquivos ou estacionamento, refeitrios, elevadores etc. o escritrio mvel ou virtual. E quando se pensa em mobilidade as palavras chave so miniaturizao e comunicao.A maior presso dentro das empresas est relacionada com o impacto do desenvolvimento tecnolgico e das contnuas inovaes, no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho. sto significa fazer cada vez melhor com menos recursos e menos pessoas.Numa das pontas est a reduo no nmero de funcionrios e a conseqente reduo da oferta de emprego em cada organizao, na outra, encontramos o aumento do mercado, e a conseqente oportunidade para o maior nmero de organizaes com mais empregosem uma economia eminentemente dinmica e competitiva. ORGANIZA2ES NO LU$RATIVAS O que o museu de arte modera, a fundao Padre Anchieta, a Cruz Vermelha e o Greenpeace tm em comum?Eles so exemplos de organizaes no lucrativas, as quais Peter Drucker deu o nome de"terceiro setor da economia, aquele setor no lucrativo que emprega um em cada dois americanos.Esta comunidade de organizaes inclui hospitais, escolas, igrejas, museus, orquestras sinfnicas, corais, centros culturais, entidades filantrpicas e outras milhares de organizaes que visam objetivos e servios sociais, em oposio aos servios de lucro das empresas.Tambm as ONGs que esto proliferando no mundo moderno em atividades que vo desde ecolgicas a atividades como educao, pobreza e assistncia social. $A3TULO 4RES3ONSA5ILIDADE SO$IAL umgrau de obrigaes que uma organizao assume atravs de aes que pretejam emelhorem o bem estar da sociedade a medida que procura atender seus interesses.Refere-se ao grau de eficincia e eficcia que uma organizao apresenta ao alcance de suas responsabilidades sociais. ncorpora objetivos sociais em seu processo de planejamento. Aplica normas comparativas de outras organizaes em seus programas scias. Apresenta relatrios aos membros organizacionais e aos parceiros sobre os progressos na sua responsabilidade social. Experimenta diferentes abordagens para medir seu desempenho social. Procura medir os custos nos programas sociais e o retorno em investimentos em programas sociais. REAS DE RES3ONSA5ILIDADE SO$IAL Muitas organizaes se engajam em objetivos sociais dependendo de seus prprios objetivos.Elas fazem investimentos nas seguintes areas: rea funcional e econmica: o desempenho da organizao em atividades como produo de bens e servios necessrios s pessoas, criao de empregos, pagamentos de bons salrios e garantia de segurana no trabalho. Estas medidas proporcionam uma contribuio econmica da organizao sociedade. rea de qualidade de vida: Contribuio da organizao para melhoria de qualidade de vida da sociedade,ou reduo da degradao ambiental. Produo debens de alta qualidade, relao com empregados e cliente s e esforo para preservar o ambiente natural. rea de investimentos sociais: A organizao investe recursos financeiros e humanos para resolver problemas sociais da comunidade. Assistem instituies que cuidam da educao, caridades, artes ... ESTRAT6GIAS DE RES3ONSA5ILIDADE SO$IAL Estratgia Pro-ativa: Responsabilidades espontneas e voluntrias. Toma liderananas iniciativas sociais. Assume voluntariamente responsabilidades econmicas, legais, ticas e espontneas.. Estratgia Acomodativa: Responsabilidades ticas. Faz um mnimo exigido eticamente. Assume responsabilidades econmicas, legais e ticas.. Estratgia defensiva: Responsabilidades legais. Faz o mnimo exigido legalmente. Assume responsabilidades econmicas e legais. Estratgia Obstrutiva: Responsabilidades econmicas. Rejeita as demandas sociais. Assume responsabilidades econmicas. PARCEROS DA ORGANZAO: Todas as organizaes funcionam dentro de um completo conjunto de interesses, com elementos de seu ambiente especfico e geral. Nesse contexto, a responsabilidade social a obrigao de uma organizao de atuar de maneira a servir tanto os seus interesses dos diferentes pblicos envolvidos. Esses pblicos- parceiros- so pessoas, grupos e organizaes que so afetados de alguma forma pelo comportamento de uma organizao. FUNCONROS NSTTUES JURDCAS NSTTUES FNANCERAS ACONSTAS PARTDOS POLTCOS SNDCATOS ORGANIZAO NSTTUES EDUCACONAS CLENTES GOVERNOS GRUPOS DE NTERESSE PBLCO FORNECEDORES AGNCAS DO GOVERNO Cada qual contribuindo com algum esforo ou algum recurso. CONTRBUEM PARCEROS RETORNOCOMMatria-prima/serviosFornecedores Lucros/Novos negciosCapital/nvestimento nvestidores/Acionistas Lucros/DividendosConhecimentos/HabilidadesEmpregados Salrios/BenefciosAquisio bens/ServiosClientes Qualidade/Preo/Satisfao medida que os investimentos so bem sucedidos, cada um dos parceiros envolvidos no negcio tende a manter seus investimentos na organizao, ou increment-los. Tudo reciprocidade. A organizao no pode tratar seus parceiros como se fossem colaboradores ocasionais que surgem e desaparecem a seguir.Ela precisa tratar seus clientes, fornecedores, empregados, investidores, como parceiros definitivos e indispensveis para a manuteno e crescimento da organizao.Estas empresas adotam prticas que so benchmarking para o mercado e apresentam asseguintes caractersticas: Foco nos funcionrios, no no patrimnio:Empresas de classe mundial apostam no potencial criativo de seus empregados para melhorar sua prpria performance. A lgica: os funcionrios por conheceremcomo ningum a organizao so melhores que qualquer consultor externo na hora de resolver problemas rotineiros com baixos custos. Gesto de todo sistema, no apenas de divises: Companhias bem sucedidas funcionam como organismos integrados, e no como um amontoado de departamentos e funes. Claro que existem divises, mas elas sempre devem estar ligadas por uma mesma cultura administrativa. Microgesto, no Macrogesto: Por mais estranho que possa parecer, empresas de ponta no substituem tecnologia ou fazem investimentos at que todos os benefcios e melhorias sejam feitos nos processos j existentes. Elas fazem pequenas mudanas dirias, que somadas, resultam em grandes transformaes. As melhores companhias sabem que a vantagem competitiva est nos detalhes. Foco no Tempo, no no custo:Hoje, a resposta mais rpida dada ao cliente a real vantagem. Empresas de classe mundial desenvolvem novos produtos na metade do tempo gasto por seus concorrentes. Esse o melhor caminho para estar a frente dos concorrentes. O tempo a melhor maneira de medir a eficincia das operaes no dia a dia. Cortarcustos quase sempre uma conseqncia da rapidez com que se opera uma empresa. Organizao em torno da cadeia de valor, no em torno de funes:A empresa vista como um fluxo contnuo de trabalho em funo do cliente. Conceitos tradicionais como hierarquia e especializao funcional no do certo quando os negcios se movem rapidamente e os produtos e servios mudam freqentemente. Aprender com os erros, no repeti-los:Organizaes 5 estrelas encaram os problemas diretamente e tentam resolve-los conhecendo suas causas. Para que no se repita. Porque ser que elas so to rentveis ?? Porque aprendem com oserros. Ser local, no central:As divises de empresas desta categoria tm autonomia para tomar as melhores decises no momento certo e no lugar certo. Descentralizao o modo de ser. Prontido em vez de decises adiadas: Rapidez uma marca dos competidores mundiais. Contando com organizaes dinmicas e staffs reduzidos, eles tomam decises, analisam o mercado e estabelecem prioridades rapidamente. No se adiam decises. Cooperao, no competio interna: Times de trabalho que combinam profissionais de especialidades diferentes podem ser uma boa soluo para reduzira politicagem corporativa. Numa mesma equipe, um gerente de Marketing no pode boicotar o chefe de engenharia. Executivos de Empresas de classe mundial conseguem pensar ao mesmo tempo, como ganhar dinheiro no curto prazo e estabelecer vantagens competitivas futuras. So essas vantagens competitivas queindicam o caminho que o mercado dever percorrer. A moderna administrao ocorre num contexto globalizado e dinmico, em que a competitividade se d em amplitude planetria.O mundo dos negcios est ignorando fronteiras e culturas nacionais. Por outro lado, o desenvolvimento tecnolgico est causando um forte impacto no mundo dos negcios.A informao imediata faz com que as organizaes precisem ser geis, flexveis e rpidas em suas respostas aos desafios crescentemente complexos.No somente os negcios, mas o conceito de emprego tambm est sofrendo uma formidvel mudana rumo flexibilidade. A globalizao provoca diversidade quanto composio humana dentro das organizaes.As organizaes no-lucrativas se tornam crescentemente importantes. A responsabilidade social, bem como os valores e leis esto sendo cada vez mais realadosna visibilidade e na transparncia das aes dos Administradores e de suas organizaes.O mundo moderno est exigindo uma postura clara e lmpida das organizaes nesse contexto globalizado e dinmico. CAPTULO4Formulao de ObjetivosMISSOA misso de uma organizao significa a razo de sua existncia. a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. A definio da misso organizacional deve responder a trs perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? No fundo, a misso envolve os objetivos essenciais do negcio e est geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, noatendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. importante conhecera misso e os objetivos essenciais de uma organizao, pois, se o administrador no sabe por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele jamais saber dizer qual o melhor caminho a seguir.Cada organizao tem a sua misso prpria e especfica. A misso deve constar de uma declarao formal e escrita, o chamado credo da organizao, para que ela funcione como um lembrete peridico a fim de que os funcionrios saibam para onde e como conduzir os negcios. Assim como todo pas tem os seus smbolos bsicos e sagrados como a bandeira, o hino e as armas a organizao deve preservar a sua identidade, tanto interna como externamente. Para tanto, a misso deve ser objetiva, clara, possvel e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organizao e ser compreendida facilmente pelas pessoas de fora. Para que seja eficaz, a formulao ou declarao da misso deve descrever clara e concisamente: qual o propsito fundamental do negcio; quais as necessidades bsicas que o negcio deve atender e como atend-las; quem o cliente ou quais os setores-alvos ou o mercado a ser servido; qual o papel e a contribuio da organizao sociedade; quais as competncias que a organizao pretende construir ou desenvolver; quais os compromissos e os valores e crenas centrais que aliceram o negcio; como criar o contexto adequado para formular os objetivos estratgicos e tticos e delinear o planejamento na organizao. A misso deve traduzir a filosofia da organizao, que geralmente formulada por seusfundadores ou criadores atravs de seus comportamentos e aes. Essa filosofia envolve os valores e crenas centrais, que representam os princpios bsicos da organizao que balizam a sua conduta tica, sua responsabilidade social e suas respostas s necessidades do ambiente. Os valores e crenas centrais devem focalizar os funcionrios, os clientes, fomecedores, a sociedade de um modo mais amplo e todos os parceiros direta ou indiretamente envolvidos no negcio. Assim, a misso deve traduzir a filosofia em metas tangveis e que orientem a organizao para um desempenho excelente. a misso que define a estratgia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao. AVALIAO $RTI$AO que sua empresa faz? Peter Drucker sempre foi um arguto observador da natureza humana. Suas dedues quase sempre partem do bvio, mas encantam pela singularidade. Em 1989, o presidentedo conselho da Service-Master, C. William Pollard, levou seu conselho de diretores para Claremont, Califrnia, para um encontro com Drucker em sua residncia. "Vocs sabem me dizer o que sua empresa faz?, indagou Drucker, abrindo logo a reunio. Cada diretor deu uma resposta diferente. Um disse que era faxina em casas, outro optou pela limpeza domstica, outro pela dedetizao, outro pela jardinagem . "Vocs todos esto enganados, interrompeu Drucker, bruscamente. "Os senhores no esto compreendendoa natureza de sua empresa. O que ela faz treinar as pessoas menos qualificadas e transform-las em trabalhadores funcionais. Drucker acertara em cheio! A ServiceMaster fornece servios que os clientes preferem no fazer eles mesmos. A grande maioria desses servios so tarefas domsticas, e a empresa tem de contratar, treinar e motivar pessoas que, de outra maneira, talvez no encontrassem um papel til a desempenhar nasociedade. Com essa nova abordagem proporcionada por Drucker, a ServiceMaster redirecionou totalmente o seu trabalho, conseguiu um tremendo sucesso e elevou a sua receita operacional ao patamar de 3,5 milhes de dlares anuais. A misso da organizao deve ser cultivada com todo carinho pelos dirigentes e precisa ser difundida intensamente entre todos os membros para que haja comprometimento pessoal em relao ao seu alcance. Esse carter missionrio transforma todas as organizaes em verdadeiras prestadoras de servios ao cliente mesmo as organizaes produtoras de bens, como o caso da BM. O cultivo da misso faz com que os membros da organizao procurem no apenas servir ao cliente, mas sobretudo ultrapassar as suas expectativas e encant-lo. Nas organizaes mais bem-sucedidas, a formalizao da misso definida pelo nvel institucional, com a ajuda participativa dos nveis intermedirio e operacional da organizao. No fundo, todos os membros e no apenas alguns deles trabalham juntos para a sustentao da misso da organizao.VISOViso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e no tempo. Toda organizao deve ter uma viso adequadade si mesma, dos recursos de que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferncias dos clientes, de como ir atingir os objetivos organizacionais,das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, das foras que a impelem e das condies em que opera. Geralmente a viso est mais voltada paraaquilo que a organizao pretende ser do que para aquilo que ela realmente . Dentro dessa perspectiva, muitas organizaes colocam a viso como o projeto do que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e o caminho futuro que pretende adotar para chegar at l. O termo viso geralmente utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreenso das aes necessrias para tom-lo rapidamente um sucesso. A viso representa o destino que se pretende transformar em realidade.A viso pretende estabelecer uma identidade comum quanto aos propsitos da organizao, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que ela deseja construir. A falta de uma viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus membros quanto s suas prioridades em um ambiente altamente mutvel e fortemente competitivo. A viso somente atingida quando todos dentro da organizao e no apenas alguns membros dela trabalham em conjunto e em consonncia para que isso ocorra efefivamente. Muitas organizaes realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar a sua viso. O Bradesco, por exemplo, modificou recentemente o seu logotipo para enfatizar sua viso como um banco orientado para a modernizao, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. OBJETVOSObjetivos e planos so conceitos comuns em nossa sociedade. Um objetivo um estado futuro desejado que se tenta tomar realidade6. Na verdade, os objetivos so resultados especficos que se pretende alcanar em um determinado perodo de tempo. Enquanto a misso define qual o negcio da organizao e a viso proporciona uma imagem do quea organizao quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcanar dentro de um especfico prazo de tempo. Um dos grandes dilemas da administrao tem sido a congruncia entre objetivos organizacionais e objetivos individuais. Para muitos autores, eles nunca foram compatveis. Quase sempre, a realizao de um conseguida s custas da realizao do outro. Quando as pessoas ingressam nas organizaes, perseguem seus prprios objetivos individuais, como ocupar um cargo, ganhar um salrio, receber benefcios sociais, conquistar status dentro da organizao etc. Porm, as organizaes exigem que cada pessoa contribua para a realizao dos seus objetivos organizacionais, como produtividade, lucratividade, reduo de custos, qualidade e competitividade. Assim, surgeo dilema para cada indivduo: Para onde seguir? Rumo aos prprios objetivos ou rumo aos objetivos da organizao? Do lado da organizao, quanto maiores os salrios, maiores os seus custo& Do lado do indivduo, quanto menores os custos, menores os seus salrios. E ento? Os Objetivos ndividuaisTodas as pessoas formulam consciente ou inconscientemente os seus prprios objetivos particulares: crescer na vida profissional, garantir status e prestgio na comunidade, assegurar estabilidade financeira, adquirir casa prpria, ter um bom automvel, vestir-se bem, ter boas amizades, ser feliz. Assim, existem os objetivos individuais que cada pessoa almeja atingir, a curto, mdio ou longo prazos. Objetivos individuais so situaes desejadas que cada pessoa deseja alcanar. medida que cada objetivo vai sendo realizado, outros objetivos individuais mais sofisticados e mais avanados so formulados, em uma seqncia sem fim. Atinge-se um objetivo e outros vo sendo estabelecidos em seu lugar, em unia incessante corrida para o futuro. Os objetivos individuais sero detalhados no captulo destinado motivao humana. Os Objetivos OrganizacionaisAs organizaes so entidades igualmente orientadas para objetivos. Quase tudo dentro das organizaes est orientado para uma meta, finalidade, estado futuro ou resultado a alcanar. Cada organizao define os seus prprios objetivos organizacionais. Objetivo organizacional um estado desejado que a organizao pretende atingir e que orienta seu comportamento em relao ao futuro. Todo objetivo organizacional funciona como uma imagem. Quando um objetivo alcanado, ele deixa de ser a imagem orientadora daorganizao para se incorporar a ela como algo real e atual. Um objetivo atingido deixa deser um objetivo e passa a ser parte da realidade. NATUREZA DOS OBJETVOS ORGANZACONASDe um modo geral, as organizaes so entidades que perseguem objetivos, buscando melhorar a si mesmas atravs do tempo e de vrias e diferentes maneiras. Os objetivos tm uma importncia muito grande devido s mensagens internas e externas que enviam s pessoas. Essas mensagens afetam audincias internas e externas e proporcionam beneficios para a organizao, atravs dos seguintes aspectos'1: Legitimao: os objetivos organizacionais descrevem o que a organizao pretende. Simbolizam a legitimao para pblicos externos, como investidores, clientes e fornecedores, e ajudam a comunidade a visualizar a organizao de maneira favorvel. Fonte de motivao e envolvimento: o estabelecimento de objetivos descreve os propsitos da organizao ou de suas subunidades aos funcionrios. Um objetivo define o "por que da existncia da organizao ou subunidade. Um piano explica aos funcionrios quais as aes a serem executadas, ou seja, o' alcanar o objetivo. Os objetivos e planos facilitam a identificao dos funcionrios com a organizao e ajudam a motiv-los pela reduo da incerteza e pelo esclarecimento do que eles devem alcanar. Guias para a ao: os objetivos proporcionam um senso de rumo e de direo. Focalizam a ateno sobre desafios especficos e dirigem os esforos dos funcionrios para resultados que so importantes organizao. Racionalidade para as decises: atravs do estabelecimento de objetivos e do planejamento, os administradores podem aprender como a organizao est tentando atingi-los. Eles podem tomar decises para assegurar as polticas internas, desempenho de papis, estrutura, produtos e despesas de acordo com osresultados desejados. As decises ao longo de toda a organizao devero estar alinhar das com o planejamento. Padres de desempenho: como os objetivos definem os resultados desejados para a organizao, eles tambm servem como critrios de desempenho, pois proporcionam um padro de execuo. Se uma organizao deseja crescer 15%, por exemplo, esse o padro que medir o seu desempenho. O processo de planeja mento evita que os administradores pensem exclusivamente em funo das atividades do dia-a-dia. Para serem teis, os objetivos devem apresentar determinadas caractersticas. Ele~ devem ser: Mensuraveis: capazes de definir quando so atingidos ou no. Realistas: que possam ser alcanados no perodo de tempo estabelecido e com os recursos disponveis. Desafiadores: que requeiram esforo das pessoas. Definidos no tempo: que exijam um lapso de tempo para sua consecuo. Relevantes: que cubram as principais reas de resultados da organizao. Motivadores: que estejam ligados a recompensas pessoais pelo seu alcance. Na definio dos objetivos, deve-se tambm se estabelecer a maneira de medir o sucesso de cada um. sso se torna bvio quando um objetivo , por exemplo, vender 300 automveis a mais no ano atual em relao ao ano anterior. Para medir o objetivo, basta subtrair o nmero de automveis vendidos no ano passado do numero de automveis vendidos neste ano. Outras vezes, no to fcil, principalmente quando o objetivo aumentar a satisfao do cliente no decorrer do ano. Para medir se o objetivo foi alcanado, deve-se desenvolver uma pesquisa de satisfao do cliente desde o incio at o final do ano e comparar os resultados com a pesquisa do ano anterior. Objetivos EstratgicosSo os objetivos globais e amplos da organizao e so definidos a longo prazo. Em termos de amplitude de abrangncia.Em termos de horizonte de tempo, os objetivos estratgicos esto focalizados no longo prazo, isto , entre dois a cinco ou mais anos pela frente. Os objetivos tticos esto voltados para um horizonte de mdio prazo de um ano (perodo fiscal ou contbil da maioria das organizaes), podendo, em alguns casos, chegar a dois anos. Os objetivos operacionais quase sempre so imediatistas e focalizados no curto prazo.Em algumas circunstncias, um determinado objetivo estratgico desdobrado em objetivos tticos e objetivos operacionais. Esse desdobramento necessrio para permitira implementao atravs de planos tticos e operacionais. Quase sempre, as organizaes procuram cumprir trs grandes objetivos bsicos: Servir a uma necessidade especifica da sociedade, do mercado ou do cliente. Toda organizao deve existir para cumprir alguma finalidade. Levitt salienta que " viso de que uma indstria um processo de satisfao de consumidores, e no simplesmente um processo de produo de bens, vital para todos os homens de negcios. Uma indstria comea com o consumidor e suas necessidades e no com uma patente, uma matria-prima ou um talento para vendas Gerar riqueza. Como a organizao um sistema aberto, ela apresenta a caracterstica de sinergia: os insumos so processados e transformados em resultados, como produtos ou servios, com alto valor agregado. sso significa aumentar o valor e criar riqueza Distribuir a riqueza gerada. A riqueza gerada pela organizao deve ser distribuda proporcionalmente entre os parceiros que contriburam para sua gerao. Assim, acionistas, investidores, administradores, funcionrios, fornecedores, clientes. CAPTULO 5Tomada de Deciso Em nossas vidas, a todo momento, estamos tomando decises. A cada dia, desde a horaem que o despertador toca pela manh at a hora de dormir novamente, a nossa vida cotidiana uma interminvel seqncia de decises, muitas delas tomadas desapercebidamente e nem sequer conscientes. Ao dirigir o carro, por exemplo, as decises se sucedem: dirigir mais rapidamente ou devagar, avanar o sinal amarelo ou parar o carro, usar a faixa da direita ou permanecer esquerda, ultrapassar o carro da frente ou permanecer atrs dele. Na verdade, estamos sempre tomando decises a respeito de qual roupa vestir, qual prato escolher, qual bebida tomar, que tipo de cumprimento dirigir ao chefe, o que fazer de manh, tarde, noite etc. E isso no tem fim. A deciso ocorre sempre quando nos deparamos com cursos alternativos de comportamento, ou seja, quando podemos fazer algo de duas ou mais formas diferentes. Essa encruzilhada de alternativas conduz deciso. Quando s existe uma nica maneirapara fazer as coisas, no h deciso a tomar. Assim, a deciso a escolha frente a vriasalternativas de ao. Deciso envolve sempre opo e escolha.No nvel individual, todas as pessoas esto continuamente percebendo e analisando situaes e tomando decises a seu respeito. No nvel organizacional, a situao se complica, pois todos os administradores esto tomando decises nos vrios nveis organizacionais e incentivando as pessoas a faz-lo tambm, com relao s tarefas a realizar e s metas a alcanar. No seria exagero dizer que uma organizao um sistema complexo de tomada de decises dos vrios membros envolvidos. Na realidade, a organizao um sistema de decises em que cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que selhes apresentam, de acordo com sua personalidade, motivaes e atitudes. Os processosde percepo das situaes e o raciocnio so bsicos para a explicao do comportamento humano nas organizaes: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que ela v e interpreta, assim como o que ela v e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Em outros termos, cada pessoa decide em funo da sua interpretao das situaes. Geralmente, essa interpretao da situao e no a situao real em si mesma que determina as decises das pessoas. Da seu forte componente psicolgico. DCASVer a Floresta e No as Arvores Os subordinados esperam sempre as melhores decises e respostas de seus chefes e que estas joguem alguma luz no fim do tnel. Quase sempre apesar de todas as mudanas organizacionais e culturais j feitas algumas das decises mais importantes ficamconcentradas nas mos dos chefes. Nessa suprema hora de solido do poder, o tomador de deciso deve procurar manter a clareza e a objetividade frente s variveis envolvidas,s opinies discordantes, aos jogos de interesses, s presses polticas, premncia de tempo, aos riscos envolvidos e outros entraves que, muitas vezes, complicam o meio do campo e tornam o processo decisorial uma verdadeira batalha mental capaz de extenuar qualquer ser humano. O importante visualizar a floresta do alto e no cada rvore isoladamente. A viso global e sistmica a base fundamental para o processo de tomar decises inteligentes e racionais. O insight, isto ,. a apreenso do todo, o segredo da boa deciso. CONCETO DE DECSOA administrao a prtica de configurar consciente e continuamente as organizaes. E a arte de tomar decises fundamental nessa prtica. Tomar decises identificar e selecionar um curso de ao para lidar com um problema especfico ou extrair vantagens em uma oportunidade. Em suma, decidir uma parte importante do trabalho de administrar. A tomada de deciso o processo de escolher um curso de ao entre vriasalternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade5.Muitos autores fazem distino entre tomar decises e resolver problemas. que resolver problemas pode requerer mais de uma deciso a tomar. E a tomada de decises sempre lida com problemas. Problema tudo aquilo que est fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Um problema surge quando um estado atual de assuntos difere do estado desejado ou quando ocorre algum desvio entre o que percebemos e as nossas expectativas. Em muitos casos, um problema pode ser uma oportunidade a ser aproveitada. O problema de uma queixa dos clientes sobre atrasos de entregas pode constituir uma oportunidade para redesenhar os processos de produo e melhorar os servios ao consumidor. Oportunidade uma situao que ocorre quando as circunstncias oferecem uma chance para a organizao exceder seus objetivos estabelecidos. Como os administradores se defrontam com muitos problemas e oportunidades, eles precisam reconhecer realmente quais so os problemas e quais so as oportunidades. Geralmente, reconhecer a existncia de um problema o primeiro passo para se reconhecer a existncia de uma oportunidade. RACONAL DADEDecidir implica quase sempre uma certa racionalidade pessoal do tomador da deciso.Racionalidade significa a capacidade de selecionar os meios necessrios para atingir osobjetivos que se pretende; representa a adequao dos meios aos fins desejados.Para um indivduo seguir um determinado curso de ao, ele deve abandonar outros cursos que se Lhe apresentem como alternativas. Esse processo de seleo pode ser tanto uma simples ao reflexa ou condicionada (como o fato de um cibernauta digitar as teclas do micro ou um motorista acionar a direo ou o freio do carro) ou um produto de uma cadeia complexa de atividades chamada planejamento ou previso. Em qualquer caso, porm, todo curso de ao orientado para um objetivo a ser alcanado. A racionalidade est implcita nesta atividade de escolha. O tomador de deciso escolhe uma alternativa entre vrias outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado fim, a sua deciso considerada racional.A racionalidade reside, portanto, na escolha dos meios (estratgia) mais apropriados para o alcance de determinados fins (objetivo), no sentido de obter os melhores resultados. Porm, as pessoas comportam-se racionalmente apenas em funo daqueles aspectos da situao que conseguem perceber e tomar conhecimento (cognio). Os demais aspectos da situao que no so percebidos ou no so conhecidos pelas pessoas embora existam na realidade no interferem em suas decises. A esse fenmeno d-se o nomede racionalidade limitada: as pessoas tomam decises racionais (adequao de meios-fins) apenas em relao aos aspectos da situao que conseguem perceber e interpretar. Para aumentar a racionalidade do processo decisrio, deve-se incluir os seguintes elementos essenciais: A busca de toda informao relevante para o assunto a ser decidido. A capacidade de determinar preferncias utilizando algum tipo de mensurao (dinheiro, por exemplo). A capacidade de selecionar a alternativa que maximize a utilidade do tomador de deciso (satisfao) e minimize as conseqncias negativas. Contudo, todo tomador de deciso quase sempre decide envolvido por foras externas ou internas que influenciam sua interpretao da situao em que se encontra. E nem sempre o tomador de deciso tem condies de obter informao suficiente, como tambm no consegue determinar preferncias ou selecionar a alternativa mais adequadaentre as opes disponveis. E ele nem sempre tem tempo e dinheiro para compilar as informaes ou tomar certas decises. Dentro dessas condies, no possvel a total racionalidade das decises, mas apenas uma racionalidade limitada. E torna-se impossvel tambm alcanar a maximizao dos seus resultados. Com todas essas limitaes e restries, as decises devem ser satisfatrias e nem sempre timas. A otimizao quase sempre substituda pela satisfao, at que seja alcanada a melhor deciso possvel. sso significa que o tomador de deciso eficaz deve aprender a tomar decises satisfatrias com um claro sentido dos objetivos de sua organizao em mente. ELEMENTOS DO PROCESSO DECSORALProcesso decisorial o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma deciso. Em todas as decises, existem certos elementos que sempre esto presentes. Com base nesses aspectos, podemos adotar um modelo genrico e prescritivo que explica o processo decisrio e que pode ser aplicvel a todos os problemas dentro do domnio organizacional.Os principais elementos presentes no processo decisorial so: O estado da natureza, ou seja, as condies de incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente que o tomador de deciso deve enfrentar. O tomador de deciso, que o indivduo ou grupo que faz uma opo entre vrias alternativas. O tomador de deciso sempre influenciado pela situao em que est envolvido, pelos seus valores pessoais e o envolvimento social, bem como pelas foras polticas e econmicas que esto presentes. Os objetivos, ou seja, os fins ou resultados que o tomador de deciso deseja atingir com suas aes. H muita variao no grau em que os objetivos organizacionais so estveis e facilmente identificados ou mensurados. Preferncias so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha. A situao so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreenso, e que afetam sua escolha.Estratgia o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos.Depende dos recursos que ele pode utilizar ou dispor. Resultado a conseqncia ou resultante de uma determinada estratgia. O processo decisorial ocorre em um determinado ambiente que o influencia profundamente. Todo tomador de deciso est inserido em uma determinada situao, pretende alcanar objetivos, tem preferncias pessoais e segue estratgias (cursos de ao) para obter resultados. Com esses elementos, pode-se considerar um modelo genrico que mostre as relaes entre eles. O PROCESSO DECSORAL1. dentificar a situao. Este primeiro estgio de investigao procura mapear e identificar a situao, o problema ou a oportunidade. Apresenta trs aspectos:definio do problema, diagnstico das causas e identificao dos objetivos da deciso. Definio da situao: geralmente a confuso sobre a definio da situao ou doproblema reside em parte nos eventos ou assuntos que atraem a ateno do administrador e que podem ser sintomas de outras dificuldades maiores. A definio da situao sob o ponto de vista dos objetivos organizacionais pode ajudar a evitar a confuso de sintomas com problemas. Diagnstico das causas: quais as mudanas dentro ou fora da organizao que provocaram a situao ou o problema? Quais as pessoas envolvidas? Quais as perspectivas que podero esclarecer o problema? Quais as aes que contriburam para provocar o problema? dentificao dos objetivos da deciso: aps definir a situao e circunscrever suas causas, o prximo passo decidir o que constituir uma soluo adequada. Se a soluo favorece o alcance dos objetivos organizacionais, ela eficaz. Todavia, muitos objetivos ambguos podem ser utilizados. O problema imediato pode ser um indicador de frituras dificuldades que o administrador tem condies de prevenir ou pode oferecer oportunidade para melhorar, e no apenas restaurar, o desempenho organizacional.2. Obter infonnao sobre a situao. Este segundo estgio, tambm de investigao, abusca de informao sobre a situao, problema ou oportunidade. O administrador ouve pessoas, pede relatrios, observa pessoalmente, l sobre o assunto, verifica antecedentes e fatos passados. O levantamento de dados e informaes fundamental para se reduzir a incerteza a respeito da situao ou do problema.3. Gerar solues ou cursos alternativos de ao. o estgio para desenvolver alternativas de soluo, sem contudo avali-las ou verificar sua viabilidade. Quando as decises so programadas, torna-se fcil criar alternativas. Contudo, as decises no-programadas tornam este estgio bastante complicado, especialmente quando existem restries e limitaes a determinadas escolhas. Em todos os casos, quanto maior o nmero de alternativas desenvolvidas, melhor. Alguns administradores utilizam o brainstorming, uma tcnica de tomada de deciso e de soluo de problemas em que as pessoas ou membros de grupos tentam melhorar sua criatividade, propondo espontaneamente alternativas sem nenhuma preocupao com a realidade ou tradio. No brainstorming, o senso crtico totalmente afastado, para se gerar idias e solues criativas e inovadoras, mesmo que completamente malucas, como veremos mais adiante.4. Avaliar as alternativas e escolher a soluo ou curso de ao preferido. Neste quarto estgio, as alternativas so avaliadas e comparadas, a fim de se escolher a mais adequada soluo. A alternativa escolhida dever ser a soluo mais satisfatria e a que provoque o mnimo de conseqncias negativas para a organizao. Muitas vezes, uma soluo pode resolver os problemas de um departamento e criar outros para os demais departamentos da organizao.5. Transformar a soluo ou curso de ao escolhido em ao efetiva. o estgio para implementar a soluo escolhida. mplementar uma deciso envolve mais do que simplesmente dar ordens. Os recursos devem ser adquiridos e alocados; o administrador deve montar seu oramento de despesas e programar as aes que decidiu, bem como preparar os meios para medir o progresso e tomar as medidas corretivas, se novos problemas surgirem. Ele precisa delegar responsabilidade para as tarefas especficas envolvidas. Assim, recursos, oramentos, programas e relatrios de progresso so aspectos essenciais para implementar a soluo de muitos problemas. 6. Avaliar os resultados obtidos. o sexto e ltimo estgio, durante o qual os resultados da soluo so monitorados e avaliados. Todas as aes para implementar uma deciso devem ser monitoradas. O que ocorre no ambiente interno e externo como resultado da deciso? O desempenho das pessoas est de acordocomasexpectativas?Quaisas respostasqueos concorrentes esto fornecendo? O problema foi resolvido definitiva ouparcialmente? Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo. E nem sempre essas etapas so seguidas risca em sua seqncia. Se a presso for muito forte para uma soluo imediata, as etapas 2 e 3 podem ser abreviadas ou mesmo suprimidas. Quando no h muita presso, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas. Na verdade, a tomada de deciso um processo contnuo e ininterrupto e, sobretudo, um constante desafio para o administrador lidar com pessoas e com o tempo, no sentido de utilizar os recursos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Cada deciso geralmente conduz a um curso de ao que exige outra deciso e assim por diante, at chegar ao objetivo proposto. O resultado a chamada rvore de decises. Uma rvore de decises uma figura que mostra a seqncia do processo decisorial e o desdobramento das alternativas de cursos de ao e as decises seguintes. O processo de tomar decises em uma organizao ocorre sob vrias condies e circunstncias que o tomam desafiador e complexo. o que chamamos de ambiente de deciso. AMBENTES DE DECSOAo tomar decises, o administrador deve ponderar e pesar alternativas, muitas das quais envolvem eventos futuros que so difceis de predizer, como o comportamento dos consumidores, a reao dos concorrentes, as taxas de juros para os prximos anos, a confiabilidade em um novo fornecedor. O processo decisorial nas organizaes ocorre geralmente dentro de trs diferentes condies ou ambientes: certeza, risco e incerteza. Ambiente de CertezaExiste quando a informao suficiente para predizer os resultados de cada alternativa de curso de ao. O administrador conhece seu objetivo e tem informao mensurvel e confivel sobre as conseqncias ou resultados das vrias alternativas de cursos de aopara resolver o problema. a deciso mais fcil de tomar, pois cada alternativa pode ser associada com os resultados que pode produzir. Quando uma pessoa investe dinheiro em um fundo financeiro, ela tem absoluta certeza quando os juros so prefixados em um dado perodo de tempo. A certeza uma condio ideal para resolver problemas e tomar decises. O desafio reside simplesmente em localizar a alternativa que oferece a soluo ideal ou satisfatria. nfelizmente, o ambiente de certeza uma exceo para o administrador tomar suas decises. Ele mais encontrado no nvel operacional das organizaes. Ambiente de RiscoO risco ocorre quando no se pode predizer os resultados das alternativas com certeza, mas apenas com uma certa probabilidade. O tomador de deciso tem informao suficiente sobre os diferentes estados da natureza, mas a quantidade dessa informao e a sua interpretao pelos outros administradores podem variar amplamente e cada um pode atribuir diferentes probabilidades conforme a sua crena ou intuio, experincia anterior, expectativas etc. Uma probabilidade um grau de possibilidade de um evento ocorrer. As probabilidades podem ser atribudas atravs de procedimentos estatsticos ou de intuio administrativa, O ambiente de risco comum no nvel intermedirio das organizaes. Ambiente de ncertezaSob condies de incerteza, conhece-se pouco a respeito das alternativas e de seus resultados. A incerteza existe quando o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado da naturezaouacadaeventofuturo.Emcasos extremos de incerteza, no possvel estimar o grau de probabilidade de que o evento venha a ocorrer. o mais difcil dos trs ambientes. A incerteza fora o administrador a utilizar sua criatividade individual ou grupal pa soluo dos problemas. Requer alternativas inovadoras, singulares e novas para os padres existentes de comportamento, exigindo intuio, adivinhao, suposies e mi percepo. a situao tpica com que se defronta o nvel institucional das organizaes exigindo um planejamento contingencial que permita alternativas variadas e flexvei5 incerteza pode provir de duas fontes principais. A primeira ocorre quando o administrador se defronta com condies externas sobre as quais tem pouco ou nenhum controle como a satisfao do cliente em relao a um produto de sua empresa. A segunda quando o administrador no tem acesso informao, como a falta de pesquisa de merca sobre a satisfao dos consumidores. Vo'& 3ode Mel7o#a# S)as De'is/es8O melhor caminho para voc tomar boas decises (aquelas que podero conduzi-lo aos seus objetivos) adotar uma srie de cuidados como: Oua as pessoas ao redor. Se possvel, crie um grupo ou equipe para ajud-lo nas diversas etapas do processo decisorial. Mais: se puder, delegue a esse grupo ou equipe a incumbncia de apresentar as alternativas. Mais ainda: se puder, pea ao grupo ou equipe que apresente uma alternativa j escolhida. Se voc conseguir esse intento, ver como as pessoas aceitaro plenamente as decises e lutaro para que elas funcionem. No tome decises sozinho. No seja autocrata. Se possvel, tome decises consensuais. sto significa que voc deve discutir as alternativas e chegar a um consenso uma deciso que satisfaa gregos e troianos com as pessoas envolvidas na deciso. Se voc conseguir esse intento, as pessoas carregaro o fardo das suas decises com mais satisfao, como se fossem decises delas. Mire os objetivos que deseja alcanar. Todo processo decisorial um caminho para chegar a algum fim: resolver um problema ou aproveitar alguma oportunidade.As decises so boas ou ms na medida em que alcanam ou no os objetivos pretendidos. Na hora da deciso, veja primeiro aonde voc quer chegar para depois comear a conjeturar como dever faz-lo. No pense em definitivo. Poucas so as decises irreversveis ou definitivas se voc souber monitor-las e avali-las constante e continuamente. Tomada uma deciso, ela faz parte de um processo que deve continuar na sua monitorao e terminar na sua avaliao em termos de alcance dos objetivos pretendidos. sso significa que toda deciso pode ser ajustada e reajustada continuamente, medidaque as aes correspondentes sejam implementadas na prtica. O followup sistemtico da deciso permite melhor-la e ajust-la continuamente aos fatos reais para a obteno de melhores resultados. A correo e os ajustes seqenciais ajudam muito. Use tambm a sua intuio. O sexto sentido algo formidvel quando se lida comeventos futuros ou com a realidade externa que no podemos compreender na suatotalidade e complexidade. Muito do sucesso dos grandes empreendedores foi resultado de sua intuio, quando todos os fatos demonstravam justamente o contrrio. De vez em quando, bom tomar decises singulares e totalmente no-programadas, principalmente quando as circunstncias as solicitarem. Tenha boa sorte. O apelo ao sobrenatural pode ser bem-vindo. Uma boa orao no faz mal a ningum! TPOS DE DECSO DO ADMNSTRADORDiferentes problemas exigem diferentes tipos de deciso. Assuntos rotineiros e cotidianos de menor importncia, como entregas a clientes, devoluo de mercadorias ou pagamentos de contas, so definidos atravs de um conjunto de procedimentos previamente estabelecidos: as chamadas decises programadas. As decises mais importantes, como a localizao de uma nova fbrica, as caractersticas de um novo produto, uma estratgia organizacional diferente, requerem uma deciso no-programada, ou seja, uma soluo especfica criada atravs de processos menos estruturados de tomada de deciso e de soluo de problemas. Em #es)o, dentro das trs condies ou ambientes, existem dois tipos bsicos de deciso administrativa que so respectivamente aplicados para problemas rotineiros e no-rotineiros: as decises programadas e as no-programadas. Decises ProgramadasSo as decises rotineiras utilizadas para resolver problemas cotidianos e repetifivos que ocorrem regularmente e que podem receber respostas padronizadas. As respostas envolvem solues oferecidas pela experincia passada e que excluem ou limitam alternativas. o caso da reposio automtica de estoque quando algum item cai abaixo de um determinado nvel no inventrio. As decises programadas envolvem condies de certeza. Podem ser tomadas atravs de tcnicas tradicionais ou de tcnicas modernas. Por um lado, as decises programadas limitam a liberdade das pessoas, pois reduzem seu poder de deciso, mas, por outro, elas permitem liberar as pessoas para fazer outras coisas. As polticas, regras e procedimentos que funcionam como decises programadas economizam tempo e dinheiro para que as pessoas se dediquem a outras atividades maisimportantes. Decidir em uma base individual e particular cada #e'laa,-o de 'lie!"e consome mais tempo e custos, da a necessidade de estabelecer polticas que simplifiquem consideravelmente o processo atravs de um servio ao consumidor. As decises programadas predominam no nvel operacionaL das organizaes. Decises No-ProgramadasSo as decises baseadas em julgamentos, novas e no-repetitivas, tomadas para solucionar problemas no-rotineiros ou excepcionais. Certas situaes de crise ou de emergncia requerem decises no-programadas. So decises mais complexas e necessrias quando as respostas padronizadas no funcionam e so requeridas soluescriativas e inovadoras de problemas. So decises especificamente definidas para cada situao. As decises no rotineiras envolvem circunstncias de risco e de incerteza. Podem ser tomadas atravs de tcnicas tradicionais ou de tcnicas modernas. Tipos Bsicos de DecisoThompson preocupou-se em estabelecer os tipos bsicos de deciso, oferecendo um modelo baseado na interao de duas variveis bsicas: as crenas a respeito das relaes de causa-e-efeito e as preferncias sobre possveis resultados para mostrar os tipos de deciso, Os administradores podem concordar ou discordar tanto sobre as possveis relaes de causalidade como tambm sobre as preferncias a respeito de possveis resultados a serem alcanados. Da as quatro clulas de possveis situaes detomada de deciso para os administradores.Os quatro tipos de deciso podem ser assim descritos: Computao: quando h certeza em relao causalidade e aos resultados, a estratgia computacional a indicada para a tomada de deciso. Toma-se um assunto tcnico e mecnico. a chamada deciso programada, em que a mquinae o computador prestam excelentes resultados. Julgamento: quando as causas so incertas e discutveis, mas as preferncias com respeito aos resultados so claras e certas, a tomada de deciso traz dificuldades e complexidades que desafiam a anlise objetiva. Trata-se de uma deciso no-programvel e, quando se repete freqentemente, pode ser tratada atravs de estimativas probabilsticas. Compromisso: quando h certeza quanto s causas das alternativas disponveis, mas ambigidade e incerteza quanto s preferncias dos resultados esperados, surge a estratgia de deciso pelo compromisso ou pela transigncia. o caso dasorganizaes com mltiplos objetivos no-mensurveis, em que o alcance de um dos objetivos pode levar ao insucesso no alcance dos demais. Se os recursos so escassos ou limitados, como geralmente o so, os cursos alternativos de ao so escolhidos em funo do sucesso em alguma direo, mas como as preferncias so incertas e ambguas, deve-se acomodar as preferncias concorrentes dos tomadores de deciso da organizao atravs do compromisso edo apoio em relao escolha feita. Trata-se tambm de uma deciso no-programvel. nspirao: a situao em que ocorre incerteza tanto quanto s causas como quanto s preferncias de resultado. o caso das situaes caracterizadas por confuso ou caos, em que as pessoas no concordam com causas ou prefernciase as decises ocorrem por inspirao, muitas vezes sem lgica nenhuma. $a%9")lo : Direo A direo corresponde terceira funo que compe o processo administrativo, vindo aps o planejamento e a organizao e antecedendo o controle. Com o planejamento e com a organizao, o prximo passo a direo. A funo administrativa de direo est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a organizao. Aps definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los, estabelecer o planejamento e estruturar a organizao, cabe funo de direo colocar tudo isso em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instrues e orientao sobre como execut-los e garantir o alcance dosobjetivos. Como tempo dinheiro, quando se trata de negcios, a m ou lenta interpretao dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador aquele que pode explicar e comunicar as tarefas s pessoas que precisam realiz-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as dvidas possveis, alm de impulsion-las, lider-las e motiv-las adequadamente. CONCETO DE DREOA direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do admininistrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas, atravs de uma adequada comunicao, liderana e motivao. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funes administrativas planejamento, organizao e controle so impessoais, a direo constitui um processo interpessoal que determina as relaes entre os indivduos.A direo est relacionada diretamente com a atuao sobre as pessoas da organizao. Por essa razo, constitui uma das mais complexas funes da administrao. Alguns autores preferem substituir a palavra direo por liderana ou influenciao.A direo uma funo administrativa que se distribui por todos os nveis hierrquicos da organizao. No nvel institucional, denomina-se direo; no nvel intermedirio, chamada de gerncia e, no nvel operacional, recebe o nome de superviso de primeira linha.Assim, quando falamos de direo, queremos dizer que, no nvel institucional, o presidente e os diretores dirigem pessoas; no nvel intermedirio, os gerentes dirigem pessoas e, no nvel operacional, os supervisores dirigem pessoas, cada qual dentro de sua rea de competncia. Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas que lhes so subordinadas, atravs da comunicao, liderana e motivao. Conceitos de Direo* Dirigir o processo de dirigir esforos coletivos para um propsito comum.* Dirigir a terceira funo administrativa que compe o processo administrativo.* Dirigir o processo de guiar as atividades dos membros da organizao nos rumos desejados.* Dirigir a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos organizacionais.* Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instrues e orientao sobre como execut-los e garantir o alcance dos objetivos. OS ESTLOS DE DREOUm dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor publicouum livro clssico, em que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepo prpria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relao aos subordinados. Ele chegou concluso de que h duas maneiras diferentes e antagnicas de encarar a natureza humana. Uma delas antiga e negativa, baseada na desconfiana nas pessoas. A outra moderna e positiva, baseada na confiana nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, Teoria X e Teoria Y. Teoria XO administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de direo, o administrador pensa que no se deve confiar nas pessoas, porque elas no tm ambio e evitam a responsabilidade. Ele no lhes delega responsabilidades porque acredita que elas so dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restries, o administrador cria um ambiente autocrtico de trabalho, uma atitude de desconfiana, vigilncia e controle coercitivo que no estimula ningum a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta deinteresse e de estmulo, alienao, desencorajamento, pouco esforo pessoal e baixa produtividade, situao que vai reforar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a presso, a vigilncia e a fiscalizao. A ao constrangedora do administrador provoca reao acomodada das pessoas. Quanto mais ele coage, tanto mais elas tendem a se alienar em relao ao trabalho. Teoria Y O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior participao, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois considera que elasso aplicadas, gostam de trabalhar e tm iniciativa prpria. Ele tende a delegar e a ouvir opinies, pois acredita que as pessoas sejam criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas so capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireo no seu comportamento. Esse estilo deadministrar tende a criar um ambiente democrtico de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas atravs do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiana e participao tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicao, envolvimento pessoal, entusiasmo e eleva da produtividade em seu trabalho. A ao impulsionadora do administrador provoca uma reao empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.Onde se situar? Qual o estilo de direo a adotar? Essa questo simples. Em um modelo burocrtico, provavelmente a Teoria X seria a mais indicada como estilo de direo, para submeter rigidamente todas as pessoas s regras e regulamentos vigentes. Porm, na medidaemqueseadotaum modelo adaptativo, a Teoria Y toma-se imprescindvel para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo modermo est abandonando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y. O Que Se Espera do ExecutivoAs mudanas que ocorrem no mercado de executivos so um forte indicador de como temsido rpida a adequao das empresas brasileiras economia globalizada. Numa pesquisa da Coopers & Lybrand feita em 1997 entre 800 executivos de 200 grandes e mdias empresas nacionais e multinacionais , sobre 38 fatores de avaliao de profissionais para cargos de direo, a fim de saber quais os 1 5 prioritrios para uma contratao, sobressaram as seguintes caractersticas que correspondem a 71 ,1 6% dasrespostas: CaractersticasCapacidade de realizar e de assumir riscos 6,55 tica e integridade 6,53 Viso do futuro, capacidade de planejamento 6,06 Orientao para processos, pessoas e resultados 6,05 Habilidade em negociaes e flexibilidade para mudana 5,60 Esprito inovador e criatividade 5,37 Boa liderana 4,86 Boa educao universitria 4,48 Energia e dinamismo 4,37 Comprometimento com a organizao 3,74 Boa comunicao e articulao; assertividade 3,66 Habilidade para solucionar problemas 3,61 Boa "qumica com superiores / pares / subordinados 3,56 Conhecimento de idiomas 3,46 Autenticidade / transparncia 3,26 Ugo Franco Barbieri, um dos coordenadores da pesquisa, nota o destaque para o fator tica e integridade. As empresas esto preocupadas com procedimentos ticos em relao aos clientes e funcionrios. Querem lideranas autnticas e no pessoas que dizem uma coisa e fazem outra diferente. Outro tpico que mereceu destaque a viso de futuro e a capacidade de planejamento. No geral, os resultados da pesquisa coincidemcom pesquisas similares feitas nos Estados Unidos. OS SSTEMAS ADMNSTRATVOSNa verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organizaes. Dentro desse filo, Likert3, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variveis comportamentais importantes, como o processo decisorial, os sistemasde comunicao, o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punies e recompensas adotados pelas organizaes. Processo decisorial: o administrador pode centralizar totalmente todas as decises dentro da organizao (centralizao) ou pode descentralizar totalmente as decises de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentralizao). Ele pode adotar uma superviso direta, rgida e fechada (esfilo autocrtico) ou uma superviso genrica, aberta, democrtica e orientadora que permita ampla autodireo e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrtico). Sistemas de comunicao: o administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instrues e fluxos ascendentes de relatrios para informao (comunicao vertical e rgida) ou sistemas de informao desenhados para proporcionar acesso a todos os dados necessrios ao desempenho (comunicao vertical e horizontal intensa e aberta). Relacionamento interpessoal: o administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos especializados, individualizados e combinados em que as pessoas no podem se comunicar entre si) ou desenhos decargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operaes autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos enriquecidos e abertos). Sistemas de punies e recompensas: o administrador pode adotar um esquema de punies que consiga a obedincia atravs da imposio de castigos e medidasdisciplinares (nfase nas punies e no medo) ou um esquema de recompensas materiais e simblicas para obter a aceitao, a motivao positiva e o comprometimento das pessoas (nfase nas recompensas e no estmulo). Em funo dessa continuidade,existem quatro sistemas administrativos. Sistema 1: Autoritrio-CoercitivoNo extremo esquerdo do continuum, o sistema 1 constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrrio de administrar uma organizao. totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos e exigindo obedincia rgida e cega. As decises so monopolizadas na cpula da organizao. O sistema impede a liberdade, nega informao, restringe o indivduo e faz com ele trabalhe isoladamente dos demais. H forte desconfiana com relao s pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal. Para incentivar os subordinados a trabalhar, so utilizados punies e castigos a motivao negativa para gerar intimidao e medo e reforar a obedincia cega. Sistema 2: Autoritrio-BenevolenteO sistema 2 tambm um sistema autoritrio, porm benevolente e menos coercitivo e fechado do que o anterior. Ele permite alguma delegao das decises aos nveis mais baixos, desde que estas sejam repetitivas e operacionais e sujeitas confirmao pela cpula. As restries liberdade so menores do que no sistema 1, oferecendo alguma informao, unia vez que o fluxo vertical de informaes traz ordens e comandos de cima para baixo e informaes de baixo para cima a fim de abastecer o processo decisorial. Existe ainda uma grande desconfiana das pessoas, mas permite-se algum relacionamento entre elas, como certa condescendncia da organizao. O sistema utilizapunies e castigos, mas j se preocupa com recompensas, que so estritamente materiais e salariais, frias e calculistas. Sistema 3: ConsultivoO sistema 3 j mais aberto do que os anteriores. Ele deixa de ser autocrtico e impositivo para dar alguma margem contribuio das pessoas, da a sua denominao de sistema consultivo. Proporciona descentralizao e delegao das decises, permitindo que as pessoas possam se envolver no processo decisorial da organizao. O sistema se apia em boa dose de confiana nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicaes so intensas e o seu fluxo vertical acentuadamente ascendente e descendente , com algumas repercusses laterais ou horizontais, O sistema u6liza mais recompensas que so materiais e ocasionalmente sociais e poucas punies. Sistema 4: ParticipativoNo extremo direito do continuum est o sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrtico de todos. denominado sistema participativo, pois incentiva a total descentralizaao e a delegao das decises aos niveis mais baixos da organizao, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cpula. As decises passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apia em total confiana nas pessoas e no seu empowerment, incentivando a responsabilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicaes constituem o ncleo de integrao do sistema e seu fluxo tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no negcio da organizao. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remunerao varivel pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simblicas. As punies so raras e, quando ocorrem, so decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.Mas o que determina o tipo de administrao a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a consistncia entre meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa consistncia depende de conceitos e teorias a respeito da natureza das pessoas, de como elas se comportam nas organizaes e de como os administradores devem se comportar nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Likert constituem uma notvel contribuio da escola comportamental para a avaliao dograu de abertura e democratizao das organizaes. As organizaes bem-sucedidas esto migrando decidida e rapidamente para o lado direito do continuum sistema 4 e adotando posturas altamente participativas e democrticas com relao s pessoas que nelas trabalham. $A3TULO ; O PROCESSO DE MUDANAHerclito, o filsofo sofista grego que viveu por volta do ano 600 a.C., dizia que o mundo se caracteriza pela mudana. Tudo muda, dizia ele. O rio que observamos muda a cada instante, pois as suas guas nunca so as mesmas. Para Herclito, a nica constante do mundo em que vivemos a mudana. Todos os seres vivos nascem, crescem e morrem em uma constante e ininterrupta seqncia de mudanas. Do ponto de vista humano, a mudana uma decorrncia da aprendizagem. Representa uma transformao, uma variao, uma substituio nas caractersticas de uma organizao, em sua totalidade ou em alguma parte dela. Conceito de MudanaMudana significa a passagem de um estado para outro diferente. a transio de uma situao para outra diferente. A mudana implica transformao, perturbao, interrupo,ruptura, dependendo de sua intensidade. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas cidades, nos pases, nos hbitos das pessoas, nos produtos e nos servios, no tempo e no clima. Processo de MudanaKurt Lewin foi muito feliz ao retratar o processo de mudana como uma seqncia de trs etapas distintas: 1. Descongelamento do padro atual de comportamento: significa a etapa inicialem que velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas. Ocorre quando a necessidade de mudana se toma to bvia que a pessoa, gru- po ou organizao pode rapidamente entend-la e aceit-la, para que ela possa ocorrer. Se no houver descongelamento, a tendncia ser o retomo puro e sim- ples ao padro habitual de comportamento. O descongelamento significa que as velhas idias e prticas so derretidas e desaprendidas para serem substitudaspor novas, que devem ser aprendidas. 2. Mudana: a etapa em que novas idias e prticas so experimentadas, exercita- das e aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas atitudes, valores e comportamentos. Um agente de mudana pode conduzir pessoas, grupos ou toda a organizao atravs do processo. Durante o processo, o agente de mudana deve promover novos valores, atitudes e comportamentos atravs de processos de identificao e internalizao. sto significa que os membros da or- ganizao precisam identificar-se com os valores, atitudes e comportamentos do agente de mudana para ento sistematiz-los, desde que percebam sua eficcia em seu desempenho. dentificao o processo pelo qual as pessoas desempenham novos padres de comportamento aps terem conquistado alguma melhoria com eles. A internalizao o processo pelo qual as pessoas desempenham novas atitudes para adot-las como parte de seu padro normal de comportamento. Em outraspalavras, as pessoas tentam novos comportamentos teis ao longo de um determinado perodo de tempo. A mudana a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira. 3. Recongelamento: a etapa final em que as novas idias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a incorporao de um novo padro de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. Recongelamento significa que o que foi aprendido foi integrado prtica atual. Passa a ser a nova maneira que a pessoa conhece e como ela faz seu trabalho. Conhecer meramente a nova prtica no suficiente. A incorporao ao comportamento (suporte) e a prtica bem-sucedida (reforo positivo) so o objetivofinal da fase de recongelamento. As recompensas individuais recebidas como o resultado do desempenho do novo comportamento so instrumentais no recongelamento. Agente de mudana a pessoa de dentro ou de fora da organizao que conduz ou guia o processo de mudana em uma situao organizacional. Pode ser um membro da organizao ou um consultor externo. Geralmente, o consultor externo oferece habilidades especializadas e no fica absorvido pelas responsabilidades operacionais e cotidianas e, por ser um elemento de fora, pode ter mais influncia e prestgio do que um elemento interno, alm de no sinalizar nenhum interesse pessoal na organizao. Assim,o agente de mudana detm o papel de quem inicia a mudana e ajuda a faz-la acontecer16. O administrador est se tomando um poderoso agente de mudana dentro das organizaes. O seu novo papel est exigindo a aprendizagem dessas novas habilidades. O Campo de ForasLewin'7 salienta ainda que as tentativas de mudana geralmente se desenvolvem em um campo de foras que atua dinamicamente em vrios sentidos, como mostra a Figura 5.4. De um lado, esto as foras positivas de apoio e suporte mudana e, de outro, as forasnegativas de oposio e resistncia mudana. Em toda organizao existe uma balanadinmica de foras positivas que apoiam e suportam a mudana e de foras negativas que restringem e impedem a mudana. O sistema funciona dentro de um estado de relativo equilbrio, que se denomina equilbrio estacionrio. Esse equilbrio rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudana, a qual sofre presses positivas (de apoio e suporte) e negativas (de oposio e resistncia), criando um campo de foras. Quando as foras positivas so maiores que as foras negativas, a tentativa de mudana bem-sucedida, e a mudana ocorre efetivamente. Porm, quando as foras negativas so maiores que as foras positivas, a tentativa de mudana malsucedida e a mudana. AS MUDANAS ORGANZACONAS As mudanas nas organizaes podem ocorrer dentro de vrias dimenses e velocidades. Elas tanto podem ser restritas e especficas (um rgo, como uma diviso oudepartamento, por exemplo), como amplas e genricas (envolvendo a totalidade da organizao). Elas tanto podem ser lentas, progressivas e incrementais, como rpidas, decisivas e radicais. Tudo depende da situao da organizao e das circunstncias que a cercam e, principalmente, da percepo da urgncia e da viabilidade da mudana. Muitas vezes, os administradores no percebem a necessidade de mudana ou, quandoa percebem, no sentem a sua urgncia (se h pressa) ou a sua viabilidade (se ela possvel e exeqvel). Assim, a mudana depende muito da maneira como os administradores e as pessoas envolvidas sentem e percebem a sua necessidade, urgncia e viabilidade. a percepo da urgncia da mudana por parte dos administradores que determina a velocidade da mudana organizacional. A mudana lenta, contnua e incremental geralmente o caminho seguido pelos programas de melhoria contnua e qualidade total, que costumam receber uma diversidade de nomes. a mudana indicada para organizaes que pretendem melhorar seu desempenho de maneira suave e persistente, sem pressa e de maneira integrada e democrtica, envolvendo todas as pessoas em um mutiro de esforos de mudana. Por outro lado, a mudana rpida, total e radical o caminho seguido pela reengenharia. a mudana indicada para organizaes que tm muita pressa e urgncia para mudar e que precisam alterar inteiramente seus rumos atravs de programas de mudana de maior impacto. Nesse caso, a sobrevivncia da organizao quase sempre esta em jogo Tipos de Mudanas OrganizacionaisExistem quatro tipos de mudanas~ dentro das organizaes: Mudanas na estrutura organizacional: afetam a estrutura organizacional, os rgos (como divises, departamentos, sees, que so fundidos, criados, eliminados ou terceirizados atravs de novos parceiros), as redes de informaes internas e externas, os nveis hierrquicos (que geralmente so reduzidos para horizontalizar as comunicaes) etc. Alm disso, as mudanas estruturais tambm envolvem alteraes noesquema de diferenciao e integrao existente. Mudanas na tecnologia: afetam mquinas, equipamentos, instalaes, processos organizacionais etc. A tecnologia representa a maneira pela qual a organizao executa suas tarefas e produz seus produtos e servios. Mudanas nos produtos ou servios: afetam os resultados ou sadas da organizao. Mudanas nas pessoas e na cultura da organizao: isto , mudanas nas pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspiraes, necessidades, conhecime