adm estrategica

Administrao EstratgicaMrcia Valria Paixo

2013Curitiba-PR

e-Tec Brasil 2 Administrao Estratgica

Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal do Paran

INSTITUTO FEDERAL DO PARAN EDUCAO A DISTNCIAEste Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para a rede e-Tec Brasil.

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao

Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica

Prof. Irineu Mario ColomboReitor

Prof. Joelson JukChefe de Gabinete

Prof. Ezequiel WestphalPr-Reitoria de Ensino PROENS

Gilmar Jos Ferreira dos SantosPr-Reitoria de Administrao PROAD

Prof. Silvestre LabiakPr-Reitoria de Extenso, Pesquisa e Inovao PROEPI

Neide AlvesPr-Reitoria de Gesto de Pessoas e Assuntos Estudantis PROGEPE

Bruno Pereira FaracoPr-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional PROPLAN

Prof. Marcelo Camilo PedraDiretor Geral do Cmpus EaD

Prof. Clio Alves Tibes Jr.Diretor de Ensino, Pesquisa e Extenso DEPE/EaD Coordenador Geral da Rede e-Tec Brasil IFPR

Thiago da Costa FlorencioDiretor Substituto de Administrao e Planejamento do Cmpus EaD

Prof. Patrcia de Souza MachadoCoordenadora de Ensino Mdio e Tcnico do Cmpus EaD

Prof. Roberto Jos Medeiros JuniorCoordenador do Curso

Prof. Marcia Valria PaixoVice-coordenadora do Curso

Cassiano Luiz Gonzaga da SilvaAssistncia Pedaggica

Prof. Ester dos Santos Oliveira Coordenadora de Design Instrucional

Prof. Sheila Cristina MocellinProf. Vanessa dos Santos Stanqueviski Designers Instrucionais

Slvia KasprzakIara PenkalRevisores Editoriais

Eduardo Artigas AntoniacomiVanessa Trevisan MarconDiagramadores

Vanessa dos Santos StanqueviskiRevisora

e-Tec/MECProjeto Grfico

e-Tec Brasil

Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante,

Bem-vindo Rede e-Tec Brasil!

Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma das aes do Pronatec - Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando caminho de o acesso mais rpido ao emprego.

neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos e o Sistema S.

A Educao a Distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou economicamente, dos grandes centros.

A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas, incentivando os estudantes a concluir o Ensino Mdio e realizar uma formao e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.

Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, poltica e tica.

Ns acreditamos em voc!

Desejamos sucesso na sua formao profissional!

Ministrio da Educao

Novembro de 2011

Nosso contato

[email protected]

Indicao de cones

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao

tema estudado.

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto.

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,

filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa

realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.

e-Tec Brasil

e-Tec Brasil

Sumrio

Palavra da professora-autora 9

Aula 1 Estratgia 111.1 Conceito de estratgia 11

Aula 2 Planejamento estratgico 15

Aula 3 Misso, viso e valores 213.1 Misso 21

3.2 Viso 22

3.3 Valores organizacionais 23

Aula 4 Objetivos e metas 274.1 Objetivos 27

4.2 Metas 29

Aula 5 Anlise ambiental e postura estratgica 335.1 Anlise ambiental 33

Aula 6 Ferramentas de anlise 416.1 Ciclo de vida da organizao 41

6.2 Matriz produto-mercado (ANSOFF) 43

6.3 Anlise do portflio de produtos 44

Aula 7 Estratgia de negcios 477.1 Estratgias genricas de Porter 48

Aula 8 Estratgias funcionais 538.1 Planejamento Ttico 54

8.2 Planejamento Operacional 55

8.2.1 5W2H 56

Aula 9 Efetividade da estratgia 59

Aula 10 Liderana e pessoas 65

Aula 11 Monitoramento e controle 7111.1 Ciclo PDCA 71

11.2 Indicadores 72

Aula 12 Empresas como sistemas 7912.1 Sistemas abertos 79

Aula 13 Inovao 8313.1 Inovar como estratgia 83

Aula 14 Parcerias 8714.1 Tipos de parcerias 89

Aula 15 Aprendizagem 9315.1 Aprendizagem organizacional 94

15.2 Conhecimento 95

Aula 16 Mudana 9916.1 Resistncia s mudanas 99

Aula 17 Cadeia de valor 10517.1 Cadeia de valor de Porter 105

17.2 Fatores Crticos de Sucesso - FCS 107

Aula 18 Processo de deciso 11118.1 O processo decisrio 111

18.2 Tipos de deciso do administrador 113

Aula 19 Estratgia no varejo 11719.1 Estratgia e o varejo de produtos e servios 117

19.2 Varejo 118

19.3 O planejamento estratgico no varejo 122

Aula 20 Estratgia empreendedora 127

Referncias 135

Atividades autoinstrutivas 141

Currculo da professora-autora 157

e-Tec Brasil

e-Tec Brasil9

Palavra da professora-autora

O pensamento estratgico empresarial na atualidade tem em seu cerne

a inovao, o conhecimento, a aprendizagem individual e organizacional

como fatores essenciais estratgia competitiva. Como um gestor estratgi-

co, voc dever gerir recursos - financeiros, humanos, tecnolgicos e prin-

cipalmente informao, de forma a acompanhar as mudanas do mercado,

identificar tendncias e criar diferenciais para sua empresa a fim de mant-la

competitiva.

Pensar estrategicamente ter a capacidade de criar um caminho uma

estratgia que o leve a se antecipar s necessidades do cliente. ter a

capacidade de monitorar continuamente o ambiente externo, olhar para

o futuro, identificar demandas, ter um modelo de gesto que trabalhe com

equipes, que desenvolva a aprendizagem, promova a melhoria dos proces-

sos, e gere resultados positivos para a organizao.

E o planejamento estratgico a ferramenta que vai auxili-lo a formular

estratgias que vo orient-lo no caminho para o alcance de seus objetivos

e metas.

Esse livro pretende ser um instrumento para que voc construa esse caminho

e assegure um maior desempenho e competitividade para seus negcios.

Professora Mrcia Valria Paixo

e-Tec Brasil11

Aula 1 Estratgia

Nesta aula vamos compreender o conceito de estratgia e como

esse conceito contribui para a atual administrao.

1.1 Conceito de estratgiaA organizao dos elementos, recursos e foras

disponveis para atingir determinado objetivo

estratgia. Originalmente usada na rea militar, passou a ser muito utilizada na rea dos negcios.

Originria do grego strategos a palavra estra-tgia significa a arte do general, pois h mais

de 2000 anos, na Grcia, os strategos eram os generais dos exrcitos e o objetivo da estratgia

era a vitria.

A estratgia o meio (ou conjunto dos meios)

para alcanar um fim (objetivo), que a vitria

sobre o oponente.

Observe o quadro abaixo:

Strats/stratia Exrcito acampado

Stratia Expedio/campanha

Strategeo Liderar como um general

Strategs Comandante de exrcito

Strategia Qualidade e habilidades do general

Fonte: Serra, Torres e Torres, 2002.

Esses conceitos foram introduzidos na administrao de empresas a fim de

auxiliar as organizaes a competirem nos mercados. Desde a sua origem na

Revoluo Industrial, as organizaes passaram por evolues por conta do

progresso das tecnologias o que aumentou a concorrncia e a necessidade

de as empresas buscarem diferenciais para sobreviver.

Figura 1.1: Generais gregosFonte: http://www.ancient-battles.com/

Isso porque, durante a revoluo industrial que teve incio na Inglaterra, em

meados do sculo XVIII, o mundo do trabalho passou da manufatura inds-tria mecnica o que multiplicou o rendimento do trabalho e aumentou a pro-

duo global, aumentando o nmero de empresas concorrendo no mercado.

Assim na dcada de 50, no ps-segunda guerra mundial, comeam a se

intensificar os estudos que vo dar origem Escola da Estratgia. Era uma

poca de forte crescimento econmico, de aumento da Concorrncia, da

Globalizao e do nmero de consumidores, principalmente pelo fenmeno

dos baby-boomers.

Esses fenmenos acabaram por pressionar a indstria para avanos tecnol-

gicos que trouxessem reduo dos preos e aumento da qualidade. O cres-

cimento dos mercados tambm faz com que as empresas passassem a po-

pularizar os produtos e buscar formas de aumentar o desejo pelo consumo.

Os estudos sobre a estratgia tinham como objetivo fazer com que as orga-

nizaes melhorassem seu desempenho por meio de vantagens competiti-

vas sobre seus concorrentes.

Muitos dos conceitos de estratgia empresarial foram construdos sobre os

pensamentos de Sun Tzu (544 496 a.c.), um general chins e terico da

estratgia militar, que escreveu um tratado denominado A Arte da Guerra.

Para Sun Tzu a estratgia pressupe que o exrcito deve conhecer seu opo-

nente, os seus pontos fortes e fracos e as principais ameaas a serem en-

frentadas. E a formulao de uma estratgia deve respeitar quatro princpios

fundamentais:

Princpio da escolha do local de batalha: seleo dos mercados onde a empresa vai competir;

Princpio da concentrao das foras: organizao dos recursos da em-presa. Princpio do ataque: implementao das aes competitivas da

empresa;

Princpio das foras diretas e indiretas: gesto das contingncias.

Desde ento, esses estudos vm acompanhado as mudanas dos ambientes

empresarias e criando novos mtodos de trabalho, de gesto, de incorpo-

Baby-Boomer, no portugus exploso de bebs, so as crianas nascidas durante a

exploso populacional ocorrida entre 1946 e 1964.

Artesanato, manufatura e maquinofatura

Artesanato: o produtor possua os meios de produo: em casa,

com ferramentas e matria-prima, o arteso realizava todas

as etapas da produo.

Manufatura: com a ampliao do consumo, o arteso

aumentou a produo e o comerciante passou a dedicar-

se produo industrial. O manufatureiro entregava ao

arteso a matria-prima, por exemplo, o algodo. E o arteso

produzia, por exemplo, um tapete. Com o tempo, surgiram as fbricas. Os artesos, ento,

foram para as fbricas e passaram a receber salrios.

Maquinofatura: trabalhadores passaram a utilizar mquinas e estavam submetidos gerncia

do empresrio.

Fonte: (Coggiola, 2010)

Administrao Estratgicae-Tec Brasil 12

rao das inovaes tecnolgicas a fim de auxiliar os gestores a tomarem

deciso, determinar os objetivos e metas e formular planos para o alcance

dos objetivos da empresa.

Figura 1.2: Caminho estratgicoFonte: Elaborado pelo autor

SITUAO ATUALSITUAO DESEJADA

Assim, podemos dizer que a estratgia o caminho, ou caminhos, que a

organizao segue para assegurar seu desempenho e sua sobrevivncia.

Com a necessidade de pensar estrategicamente, os estudos evoluem para o

nascimento do processo de planejamento estratgico.

ResumoVimos nesta aula como a estratgia auxiliou as empresas a repensarem seu

modo de atuar frente s mudanas no ambiente de competio e o surgi-

mento do planejamento estratgico.

Atividades de aprendizagem Pesquise sobre os significados de estratgia na antiguidade e faa uma

relao com as empresas na atualidade.

e-Tec BrasilAula 1 Estratgia 13

e-Tec Brasil15

Aula 2 Planejamento estratgico

Nesta aula, conheceremos o Planejamento estratgico e sua im-

portncia enquanto um processo de elaborao da estratgia

que definir a relao entre a empresa e ambiente.

O Planejamento estratgico definido como um curso de aes com que

visa garantir que a organizao alcance seus objetivos, ou seja, a capacida-

de da empresa em projetar e selecionar estratgias para que possa alcanar

seus objetivos e a escolha de como evoluir de uma situao presente para

uma situao desejada no futuro.

Acontece que isso no to simples. Como vimos na primeira aula as em-

presas operam em um mercado de intensa competio, de muitas incertezas

e constantes mudanas.

Figura 2.1: Gesto estratgicaFonte: Elaborado pelo autor

ACIRRAMENTO DA COMPETIO

NOVAS ASPIRAES INDIVIDUAIS

ESCASSEZ DE RECURSOS

PLURALIDADE DE CONSUMIDORES

GLOBALIDADE

INCERTEZA

Desta maneira o planejamento estratgico uma ferramenta que vai auxiliar

as organizaes a buscarem informaes que serviro de base para o pro-

cesso de tomada de deciso de forma a antecipar-se s mudanas no mer-

cado de atuao. Lembra-se do que Sun Tzu falava sobre estratgia? Pois ,

planejar conhecer o territrio onde vamos competir a fim de escolher as

melhores armas para lutar.

Segundo Albrecht (1994) planejar pro-

jetar um conjunto de aes para atingir

um resultado claramente definido, com

a certeza da situao em que as aes

acontecero.

O administrador que no planejar, vai acabar se concentrando excessiva-

mente nas tarefas operacionais e, como dizemos, ficar o tempo todo apa-

gando incndios. E o pior: por estar apenas executando, no consegue

enxergar as causas dos incndios.

Figura 2.2: o gestor como um bombeiroFonte: www.galeria.colorir.com

Matos e Chiavenato (1999, p.30) apresentam as cinco principais caractersti-

cas de um planejamento estratgico:

1. est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mu-tvel;

2. orientado para o futuro, longo prazo;

3. envolve organizao como um todo, sistmico;

4. deve ser uma construo consensual, tendo a aceitao de todos os fun-cionrios envolvidos;

5. uma forma de aprendizagem a partir do momento em que a empresa passa a aprender a adaptar-se ao seu ambiente competitivo e mutvel.

A figura 2.3 a seguir, mostra como se d o processo do planejamento es-tratgico:


Figura 2.3: O processo do planejamento estratgicoFonte: Chiavenato e Sapiro (2010)

Declarao da Viso e da Misso do negcio

Anlise do am-biente Externo

(Oportunidades e Ameaas)

Formulao de Estratgia

Anlise do ambiente Interno

(Foras e Fraquezas)

Formulao de Metas e Objetivos

Implementao

Feedback e Controle

O planejamento estratgico de uma empresa deve, em primeiro lugar, estar

orientado pela estratgia coorporativa, que traduzida pela misso e viso.

Depois, outras etapas so elaboradas:

Declarao da Misso, Viso e valores ou polticas;

Anlise do ambiente interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos da organiza-o e do Ambiente externo: Ameaas e Oportunidades;

Formulao de Objetivos e Metas;

Definio das Estratgias;

Implementao do Plano Estratgico;

Controle e feedback.

Essas etapas visam responder a questes fundamentais: o que fazer? - por-qu de fazer? como fazer? quando fazer? onde chegar?

Veja a definio de estratgia de Mintzberg e Quinn (2001, p. 20), para o PE:

e-Tec BrasilAula 2 Planejamento estratgico 17

o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e se-

quncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma

estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de

uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em

suas competncias internas e relativas, mudanas no ambiente

antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes

inteligentes.

Nessa definio possvel identificar todas as fases de um planejamento

estratgico e, independente do tamanho de sua empresa, micro, pequena,

mdia ou grande, a adoo desse processo vai auxili-la para uma contnua

atualizao do negcio para a sua permanncia e destaque em seu ramo de

atividade. um plano, pois o desenho de um mapa, um projeto com aes

ou medidas a serem tomadas.

um todo coerente, pois vai orientar todos na empresa, estratgico, ttico

e operacional, para os mesmos objetivos. Vai ordenar e alocar os recursos

necessrios humanos, tecnolgicos, financeiros - para que misso, viso e

objetivos sejam alcanados.

Ao mapear suas necessidades, o gestor vai identificar que competncias in-

ternas conhecimentos so necessrias para que a estratgia possa ser

colocada em ao.

E ainda com a ateno voltada s mudanas que possam estar ocorrendo

no ambiente, o gestor poder acompanhar as contingncias incertezas e

eventuais aes que possam ser realizadas por oponentes - concorrentes

- que tambm esto atentos aos ambientes. Planejar encontrar uma vantagem competitiva sobre os concorrentes.

Figura 2.4: DiferencialFonte: tipratica.wordpress.com


ResumoNessa aula aprendemos o que Planejamento Estratgico e suas etapas.

Aprendemos, tambm, as perguntas fundamentais a serem respondidas

para que o planejamento estratgico seja eficiente, so elas: O que fazer o porqu de fazer como fazer quando fazer onde quero chegar.

Atividades de aprendizagem Leia a frase a seguir do filsofo romano Sneca No h vento favorvel

para aquele que no sabe aonde vai. Fazendo uma analogia com as nossas empresas, como podemos interpretar essa frase?

e-Tec BrasilAula 2 Planejamento estratgico 19

e-Tec Brasil21

Aula 3 Misso, viso e valores

Nesta aula vamos apresentar os primeiros componentes do pro-

cesso de administrao estratgica: misso e viso e polticas

empresariais e, ao final dela, voc dever ser capaz de compre-

ender como se estabelecem e qual a sua importncia no plano

estratgico.

3.1 MissoVamos iniciar essa aula com a leitura da misso da Petrobrs:

Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e am-

biental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados

nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s

necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento

do Brasil e dos pases onde atua.

Ao olharmos a frase acima, podemos perceber que a misso da Petrobrs

est resumindo sua razo de ser. Isso nos leva ao seu objetivo que o de

contar para o mercado o motivo pelo qual existe. Ela declarada, comu-

nicada a clientes, funcionrios, fornecedores, comunidade e sociedade em

geral. Por esse motivo, ela deve conter informaes como produto ou servio

ofertado, pensamento no cliente, valores, entre outros.

Veja a misso da Fiat:

Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas

prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao

de valor e a sustentabilidade do negcio.

A misso deve levar toda a empresa para a ao. Essa ao conduz busca

ao alcance dos objetivos estratgicos comuns que s sero atingidos quando

todos na organizao sentirem-se estimulados e comprometidos com essa

misso. Ela deve ser constantemente revista e deve ser clara de maneira que

todos os envolvidos a entendam.

3.2 VisoA viso deve mostrar aonde a empresa quer chegar em determinado perodo

de tempo que meios sero necessrios para alcance esse objetivo. A viso

estabelecida como fonte estimuladora de todos os envolvidos e afim de

acompanhar a evoluo durante o tempo; como um mapa do caminho

que deve ser seguido para que a empresa chegue em seus objetivos.

Uma viso bem elaborada deve responder s seguintes perguntas:

Qual nosso objetivo?

Que forca nos impulsiona?

Quais so os nossos valores bsicos?

O que fazemos melhor?

O que desejamos realizar?

Aonde queremos chegar?

O que desejamos ser?

O que pode nos ameaar?

Com as respostas a essas perguntas, teremos uma compreenso mais clara

dos negcios e da situao atual da empresa, que objetivos devem ser esta-

belecidos e como as metas e planos para alcan-las nos serviro de mapa

do caminho a ser percorrido.

Veja como exemplo a viso da Petrobras:

Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do

mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.

E como Atributos da Viso 2020 a Petrobras elenca que:

Nossa atuao se destacar por:

Forte presena internacional;


Referncia mundial em biocombustveis;

Excelncia operacional, em gesto, em eficincia energtica, em recursos humanos e em tecnologia;

Rentabilidade;

Referncia em responsabilidade social e ambiental;

Comprometimento com o desenvolvimento sustentvel.

Voc pde perceber claramente na elaborao da viso a resposta s per-

guntas colocadas e tambm que, para isso, valores tiveram que embasar

essa viso.

3.3 Valores organizacionaisValores so os princpios bsicos, as regras sobre as quais a empresa vai

orientar seus negcios e sua gesto. So regras morais, princpios ticos que

vo simbolizar os atos dos gestores e funcionrios.

Vamos conhecer os valores da Petrobrs:

Valores:

Desenvolvimento sustentvel;

Integrao;

Resultados;

Prontido para mudanas;

Empreendedorismo e inovao;

tica e transparncia;

Respeito vida;

Diversidade humana e cultural;

e-Tec BrasilAula 3 Misso, viso e valores 23

Pessoas;

Orgulho de ser Petrobras.

Alm de serem as fortes bases para as decises dos gestores, as polticas

empresariais ou valores possuem ainda cinco funes de acordo com Buskirk

(1971):

Uniformidade do comportamento: evitar incoerncia de posturas de tra-tamento e comportamento. O que significa isso? Significa que todos os

funcionrios passaro a adotar posturas que sero condizentes, harm-

nicas com as regras e crenas da empresa;

Continuidade das decises: no perder padres de trabalho. Todos ns sabemos como difcil quando gestores so alterados e no h continui-

dade nos planos que estavam em andamento. Dessa maneira, uma su-

cesso far com que os impactos no trabalho sejam os menores possveis

evitando resistncias;

Sistema de comunicao: transmisso aos funcionrios das expectativas da empresa. Um sistema de comunicao essencial em qualquer em-

presa de qualquer porte. Seja pela intranet em grandes empresas, seja

por quadro de avisos nas pequenas, importante que todos conheam e

discutam as polticas empresariais para uma maior sinergia entre todos;

Facilitador na tomada de deciso: a poltica prope procedimentos ou linhas de pensamento que diminuam o volume de decises do adminis-

trador e facilitem o processo por meio de respostas-padro;

Proteo contra presses imediatistas: preveno contra negligncias. A negligncia, ou descuido, falta de ateno, acaba por se reduzindo por

conta dos padres a serem atendidos, impedindo que decises displicen-

tes sejam tomadas.

ResumoNesta aula, compreendemos a importncia de uma empresa possuir uma

misso declarada e como a viso poder auxili-la a conquistar mercados,

orientando-a para o futuro. Vimos tambm, que valores devem ser declara-

dos a fim de servirem de bases para a atuao dos gestores e funcionrios.


Atividades de aprendizagem Escreva uma misso, viso e valores para a sua empresa ou para a em-

presa de um amigo. Caso ela j possua, faa uma reviso dos mesmos e

reescreva-os como sugesto de melhoria.

Anotaes

e-Tec BrasilAula 3 Misso, viso e valores 25

e-Tec Brasil27

Aula 4 Objetivos e metas

Aps determinar a misso, a viso e os valores da organizao,

est na hora de estabelecer objetivos. Os objetivos vo servir de

mapa que orientar a empresa no caminho a ser seguido para o

alcance da misso e viso da empresa. isto que estudaremos

nesta aula.

4.1 ObjetivosOs objetivos devem ser:

coerentes com a declarao da misso;

reflexos das crenas e os valores bsicos da empresa.

Um objetivo organizacional uma meta para a qual a organizao direciona

seus esforos. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, a

organizao, a motivao e o controle. Sem objetivos e sem uma comunica-

o efetiva, a organizao pode tomar qualquer direo.

Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa

alcanar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir

sua Misso. Os objetivos podem ser quantitativos e qualitativos.

4.1.1 Objetivos quantitativosSo aqueles objetivos passveis de serem medidos. Por exemplo, reduzir a

taxa de produtos defeituosos para 3% ou conquistar 4% do mercado local.

Mas eles ainda devero indicar o tempo, de forma que permita saber se eles

foram ou no alcanados.

Em nosso exemplo reduzir a taxa de produtos defeituosos para 3% at o fi-

nal de 2013 ou conquistar 4% do mercado local at o final do ano de 2015.

Os objetivos podem ser de curto, mdio ou longo prazo e devem ser viveis,

mas desafiantes. Todos os funcionrios devem ter conhecimento dos mes-

mos. Os objetivos ainda devem ser passveis de mensurar e nunca em grande

nmero reduzido, para que os esforos no se dispersem.

Os objetivos acabam por direcionar nossos esforos. Como as empresas pos-

suem recursos limitados, a seleo de um ou mais objetivos orientam a em-

presa na forma como usar seus recursos.

John Young, presidente da HP diz:

"Os Objetivos da empresa so uma espcie de cola, o senso bsico de direo que une todo mundo."

4.1.2 Objetivos qualitativos Vamos agora ver alguns exemplos de objetivos qualitativos:

Ampliar a liderana no mercado de venda de computadores;

Ter o melhor quadro de funcionrios do mercado.

Conseguiu perceber a diferena entre os objetivos quantitativos e qualitati-

vos?

Os objetivos qualitativos se dirigem a uma qualidade especfica que a empre-

sa quer alcanar. J os quantitativos so expressos em quantidade. Mesmo

assim, os dois devem ser passveis de ser mensurados.

Temos um modelo de gesto que trabalha fortemente os esforos dirigidos

para o atingimento de objetivos em uma empresa. a Administrao por Objetivos (APO). Para Stadler (2011) um tipo de administrao democr-tica. Envolve os gestores de mdio escalo que elaboram os planos tticos

departamentos - e atribuem responsabilidades e indicadores para mensurar

os resultados pretendidos. Para Chiavenato (2004) as caractersticas da APO

so:

Os objetivos so estabelecidos entre a direo e gerentes, acabando por envolver toda a equipe de trabalho;

Cada departamento estabelece seus objetivos (quantitativos) que vo contribuir no atingimento do objetivo estratgico da empresa;

Os objetivos dos departamentos so interligados, um somatrio para o alcance do objetivo global da organizao;


Todos os planos, tticos e operacionais, devem ser passveis de mensura-o e controle;

Os planos devem ser avaliados de forma contnua a fim de que falhas sejam imediatamente identificadas e corrigidas;

O lder tem papel fundamental no modelo da APO;

A equipe deve receber apoio constante.

4.2 MetasAgora sua empresa est pronta para es-

tabelecer as metas para o atingimento

dos objetivos. Mas metas so diferentes

de objetivos? Sim! So diferentes

Como exemplo, vamos falar de futebol.

O objetivo de todo time ganhar o jogo

certo? Mas para que isso acontea, os

jogadores tm pelo menos uma meta a

cumprir: marcar gols.

Em nosso exemplo de objetivo reduzir a taxa de produtos defeituosos para

3% at o final de 2013, as metas poderiam ser:

Treinar 100% dos funcionrios nos processos de produo no segundo semestre de 2012;

Implantar controle de qualidade no primeiro trimestre de 2013;

Alcanar 95% de satisfao dos clientes at o final de 2013.

Ou se objetivo conquistar 4% do mercado local at o final do ano de 2015,

a meta seria:

Vender 5.000 pares de sapatos no ano de 2013 com incremento de 10% ao ano at o final de 2015.

Observe que todas as metas, bem como os objetivos, comeam com verbos

no infinitivo: fazer, vender, treinar etc. Isso significa ao.

Figura 4.1: Meta fazer golFonte: www.lazeresportes.com

e-Tec BrasilAula 4 Objetivos e metas 29

Em relao s metas, siga as seguintes dicas:

Tabela 4.1: Planejamento

Planejamento estratgico Nvel de direo longo prazoMissoVisoPolticasObjetivos organizacionaisEstratgias

Planejamento ttico Nvel de departamento mdio prazoObjetivosEstratgiasMetas

Planejamento operacional Unidades operacionais individuais curto prazoMetasExecuo

Fonte: adaptado de Kotler, 2004.

O planejamento estratgico define os objetivos empresariais em todas as

reas. Estes se tornam metas para os departamentos, que elaboram o plane-

jamento em nvel ttico (gerentes, supervisores). Essas metas determinam o

plano de ao, executado pelo nvel operacional.

ResumoNessa aula aprendemos que os objetivos devem ser traados a fim de auxiliar

a empresa a cumprir sua misso e viso. Mas no podemos nos esquecer de

que eles devem estar fortemente calados pelos valores empresariais.

Atividades de aprendizagem Na aula anterior, estabelecemos misso, viso e valores para a sua empre-

sa ou a de seu amigo. Vamos agora elaborar os objetivos e metas?


Anotaes

e-Tec BrasilAula 4 Objetivos e metas 31

e-Tec Brasil33

Aula 5 Anlise ambiental e postura estratgica

Nessa aula compreenderemos a importncia de se fazer anli-

ses, observando fatores internos e externos que influenciam o

desempenho de uma organizao.

5.1 Anlise ambientalA anlise do ambiente ou diagnstico o monitoramento das variveis am-

bientais. Externamente, so conhecidas como variveis incontrolveis, inter-

namente, controlveis. Um diagnstico da atual situao De uma empresa

propicia uma viso daquilo que ela e em que situao ela se encontra.

Quando uma pessoa vai ao mdico, ele faz dezenas de perguntas, solicita

exames a fim de oferecer ao paciente o diagnstico dos sintomas. Depois

disso, ele receita o tratamento.

Nas organizaes no diferente. Precisamos descobrir quem a empresa,

o que ela tem, qual a sua doena e depois trat-la por meio de estratgia.

Assim, o diagnstico vai avaliar, interpretar e distribuir informaes sobre os

fatores ambientais

As empresas bem sucedidas reconhecem que o ambiente est constante-

mente apresentando novas oportunidades e ameaas e compreendem a im-

portncia de continuamente monitorar e se adaptar ao ambiente. Por esse

motivo, vo buscar informaes para que se inicie o processo de formulao

da estratgia.

Essas informaes so traduzidas em ameaas e oportunidades que o am-biente externo pode oferecer e de pontos fortes e fracos que o ambiente interno que possam impedir a empresa de aproveitar uma oportunidade ou

evitar uma ameaa.

5.1.1 Ambiente externoObserve a figura 5.1 a seguir:

Figura 5.1: Ambiente externo da empresaFonte: http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais

Como voc pode observar, as empresas recebem fortes influncias do am-

biente externo que podem impactar diretamente seus negcios. Essas vari-

veis so a economia, poltica, leis, sociedade, cultura, demografia, tecnologia,

aes dos concorrentes e alteraes no comportamento dos consumidores

que cada vez mais pedem por produtos de maior qualidade e preos justos.

Vamos conhec-las melhor apoiando-nos em Paixo (2008):

Ambiente demogrfico: os mercados so compostos de pessoas. Por-tanto, caractersticas da populao devem ser analisadas: tamanho e taxa

de crescimento da populao, faixa etria, composio tnica, nveis de

instruo, padres domiciliares, caractersticas regionais, ndice de na-

talidade, distribuio geogrfica da populao, mobilidade da popula-

o, taxa de crescimento e de envelhecimento da populao, taxa de

casamentos, de natalidade e de mortalidade, estrutura familiar, nvel de

escolaridade, composio tnica e religiosa da populao, entre outros.

Ambiente econmico: poder de compra, renda, preos, juros, dlar, dis-ponibilidade de crdito, inflao, nvel de emprego, cmbio, distribuio

de renda, balana de pagamentos, Produto Interno Bruto (PIB) e outros.


Ambiente natural: preocupao com as ameaas e oportunidades re-lativas escassez de matria-prima, o custo mais elevado de energia,

os nveis mais altos de poluio, mudana no papel dos governos como

consequncia da conscincia ambiental.

Ambiente tecnolgico: a taxa de crescimento da economia afetada pelo nmero de novas tecnologias que so desenvolvidas. Novas tecnolo-

gias criam consequncias de longo prazo que nem sempre so previsveis,

mas devem ser monitoradas. A tecnologia tambm pode significar inova-

o ou adaptabilidade a novos processos com mais agilidade e rapidez.

Devemos observar o surgimento de novas matrias prima, a velocidade

das mudanas tecnolgicas, incentivos governamentais ao desenvolvi-

mento tecnolgico, entre outros.

Ambiente poltico-legal: formado por leis, rgos governamentais e grupos de presso que podem influenciar e limitar as organizaes; tipo

de governo, poltica monetria, fiscal, tributria e previdenciria, poltica

de relaes internacionais, legislao sobre proteo ambiental, sade e

segurana, legislao federal, estadual e municipal, Leis de Proteo ao

Consumidor etc.

Ambiente sociocultural: esto associados s crenas, valores, costumes e normas da sociedade, hbitos de compras, influncias de associaes,

clubes, igrejas; aspiraes pessoais, mobilidade entre classes, situao so-

cioeconmica de determinado segmento, fora de trabalho, nveis edu-

cacionais, preocupao com o meio ambiente, com a sade, demografia,

estilo de vida, atitudes em relao ao lazer etc.

A essas variveis, ainda devem ser acrescentadas aquelas que so chamadas

de Ambiente Operacional ou imediato. um nvel de ambiente externo organizao, composto de setores que normalmente tm implicaes es-

pecficas e relativamente mais imediatas na empresa.

Cliente: devido aos fatores de influncia, s novas tecnologias, mdias, moda, o comportamento de compra das pessoas alterado constante-

mente, e as empresas devem estar atentas a isso. Devemos estar atentos

ao perfil e comportamento daqueles que compram produtos e servios fornecidos pela empresa;

e-Tec BrasilAula 5 Anlise ambiental e postura estratgica 35

Concorrncia: esta anlise ajuda a organizao a avaliar seus pontos fortes e fracos em comparao com os concorrentes. A concorrncia

um importante elemento a ser considerado. Essa varivel pode afetar o

posicionamento, a produtividade e a prpria sobrevivncia da empresa.

Uma boa maneira de acompanhar os concorrentes realizando o Bench-

marking, por meio do qual se pode comparar o desempenho da empresa

com o das outras organizaes, buscando sempre melhorar;

Mo-de-obra: so fatores que influenciam a disponibilidade de mo-de--obra: nvel de conhecimento, treinamento, salrios etc.

Fornecedor: a qualidade relativa dos materiais oferecidos pelos fornece-dores, a credibilidade nas entregas, crdito etc.

Quanto mais competitivo for o mercado em que a empresa atua, maior o

peso das variveis incontrolveis e maior o risco ao negcio. No podemos

anul-las, mas possvel antecipar-se.

5.1.2 Ambiente internoNo basta apenas olhar para fora. Precisamos tambm olhar para dentro de

nossas empresas. Esse olhar deve se dar por meio de anlise das principais

reas funcionais: marketing, finanas, produo e pessoas e ainda a estru-tura organizacional, que vai dizer respeito a compreender as exigncias do

mercado, as necessidades da organizao, os processos para a busca de

eficincia, as polticas internas, entre outros.

Uma tcnica de benchmarking tambm bem vinda, pois podemos nos comparar com os concorrentes.

O que benchmarking?

Benchmarking o processo contnuo de medio de produtos, servi-

os e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas

reconhecidas como lderes em suas indstrias (CAMP, 1998, p. 8 e10).

Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar pro-

dutos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reco-

nhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade

de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1994, p.10).


O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro

dela e que normalmente tem implicao imediata e especfica em sua admi-

nistrao:

Estrutura Organizacional: comunicao, estrutura, objetivos, polticas, processos, regras etc.;

Marketing: segmentao do mercado, estratgia do produto, estratgia de preo, comunicao, entre outros;

Finanas: liquidez, lucratividade, oportunidades de investimento;

Pessoal: relaes trabalhistas, recrutamento, seleo e reteno de funcio-nrios, sistema de avaliao de desempenho, remunerao, entre outros;

Produo: pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, matria-prima etc.

Veja no exemplo abaixo as variveis internas que devem ser monitoradas a

fim de que se identifiquem pontos fortes e fracos da empresa de acordo com

o autor Chiavenato (2007):

Tabela 5.1: Variveis internas

Produes-operaes Arranjo fsico,sequencia de operaes, mtodos de trabalho.Idade e limpeza das mquinas e equipamentos e instalaes.Flexibilidade dos recursos produtivos.

Marketing e vendas Capacidade de entender o mercado,conhecimento de tcnicas de pesquisa e marketing,experincia como mercado.

Desempenho no lanamento de produtos.

Recursos humanos Existncia de um departamento de recursos humanos.Polticas de administrao de recursos humanos.

Finanas Fluxo de caixa.Liquidez.Solvncia.Retorno sobre o investimento.

Fonte: Chiavenato, 2007.

Os professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, criaram uma ferramenta para auxiliar os gestores a realizarem

esse diagnstico: a Matriz SWOT.

SWOT uma sigla de origem inglesa que significa: Foras (Strengths), Fra-quezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats) e vai identificar o comportamento estratgico atual da empresa. Veja como:

A Harvard Business School uma universidade americana, sediada em Boston, EUA, com 100 anos de existncia e conhecida mundialmente como o maior centro de formao de lderes no mundo.


Ambiente internoPredominncia de

Pontos fracos Pontos fortes

Sobrevivncia Manuteno

Crescimento Desenvolvimento

Am

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Fonte: Rodrigues et al.(2005).

Uma empresa em postura de crescimento tem mais oportunidades do que ameaas, mas ainda tem problemas de organizao. A empresa pode adotar

uma estratgia de inovao, lanando novos produtos e servios; ou ainda

internacionalizar, expandir ou associar-se a outras empresas (joint venture).

Em postura de manuteno a empresa possui mais pontos fortes do que fracos. Normalmente uma empresa j estabelecida e nessa postura tende

a se acomodar, ao que chamamos de estratgia de estabilidade com o

equilbrio entre despesas e receitas, a nfase no controle. Mas ela tambm

pode optar por estratgias de nicho e especializao ao buscar a conquista

de novos segmentos por meio das vantagens competitivas que j possui.

A postura de sobrevivncia trata de uma empresa desorganizada interna-mente, com mais pontos fracos do que fortes. A estratgia ser a de reduo

de custos ou liquidao de negcio.

A empresa em desenvolvimento tem mais pontos fortes do que fracos, e oportunidades que podem ser aproveitadas. momento de abrir novos

mercados, desenvolver novos produtos ou servios, comprar ou fundir-se

com outra empresa, diversificar entrando em um mercado totalmente novo.

A postura estratgica proporciona um quadro geral da empresa, confron-

tando pontos fortes e fracos para analisar sua capacidade de aproveitar as

oportunidades e enfrentar as ameaas que o ambiente impe, tambm cor-

responde maneira mais adequada para alcanar os propsitos da misso,

respeitando a situao atual da empresa.


ResumoNesta aula aprendemos que as empresas so sistemas abertos que intera-

gem com o meio, ou ambiente, e que esse ambiente deve ser continuamen-

te monitorado para identificarmos tendncias, aproveitando oportunidades

que o mercado possa oferecer, e ainda se precavendo para possveis amea-

as ao negcio.

Atividades de aprendizagem Leia o artigo abaixo, da revista Isto Dinheiro, acessando o link:

http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/6066_A+NOVA+ CLASSE+MEDIA+BRASILEIRA. Depois, descreva que variveis podemos retirar do texto que impactariam uma grande loja de departamentos que

vende apenas com carto de crdito parcelado em 3 vezes e se esse im-

pacto seria uma oportunidade ou ameaa para ela e por que.


e-Tec Brasil41

Aula 6 Ferramentas de anlise

Nesta aula, vamos conhecer algumas das ferramentas mais uti-

lizadas pelas empresas na gesto estratgica que englobam a

anlise da prpria organizao.

Vimos na aula anterior como a elaborao de uma matriz SWOT nos auxilia

na resposta a essas perguntas. De acordo com a postura estratgica ado-

tada, possvel empresa decidir se vai continuar crescendo, se preciso

reduzir a velocidade, ou so necessrias aes emergenciais para no morrer.

O diagnstico procura identificar problemas e encontrar possveis solues.

Sua principal funo auxiliar a empresa enxergar tendncias de mercado e

antecipar-se s mudanas.

Mas a matriz SWOT sozinha no suficiente para elencarmos que estratgia

adotar. Assim, autores desenvolveram ferramentas de anlise das organiza-

es a fim de conhecermos nossas empresas.

6.1 Ciclo de vida da organizaoToda empresa nasce, cresce, amadurece, entra em declnio e morre. Essas

fases, ou estgios, trazem dificuldades e desafios. So vrias as abordagens

existentes sobre o ciclo de vida das organizaes. Vamos trabalhar com a

que classifica a empresa de acordo com 4 estgios: introduo, crescimento,

maturidade e declnio.

Na medida em que passa de um estgio para outro, instaura-se uma crise.

Por isso a importncia de conhecer em que estgio sua empresa se encontra.

Se tiver conhecimento sobre a situao atual em que se encontra, poder

desenvolver habilidades para passar pelas crises sem dificuldades e entrar em

um novo estgio. Esse conhecimento tambm importante pelo fato de que

novas capacidades e medidas so exigidas a cada estgio (KAUFMANN, 1990).

Sobre isso Lezana (1996, p.10), vai dizer que o empreendedor, que no incio

se preocupava fundamentalmente com a sobrevivncia, ter que lidar com

cenrio e estratgias quando a empresa alcanar um patamar mais elevado".

1) Introduo:Esse estgio corresponde ao nascimento da empresa. Aqui, o gestor deve

voltar sua ateno ao planejamento, pois h necessidade de recursos fsi-

cos, humanos e financeiros. preciso estar atento, pois a grande carga de

trabalhos operacionais pode afastar o gestor dos objetivos empresariais. Os

principais problemas so a ausncia de delegao e de relacionamento com

clientes e fornecedores, os planos so de curto prazo e problemas podem

levar a direo a realizar vendas a qualquer custo.

2) Crescimento:Neste estgio a empresa precisa ocupar espao no mercado e encontrar es-

tabilidade financeira. Dever ter institucionalizado controles e procedimentos.

Aqui j existe a diviso entre os nveis estratgico, ttico e operacional, um

planejamento mais elaborado, e processos de racionalizao para conquistar

aumento de produtividade. O objetivo ter sistemas organizacionais mnimos

que garantam um futuro crescimento por meio do aumento das vendas.

Com essa fase vem a deciso de permanecer como est ou continuar a

crescer. A maioria das pequenas empresas acaba por permanecer a mesma,

pois crescer demanda delegao, inovao, diversificao de produtos ou

servios (pois a competio aumenta), reestruturao da organizao a fim

de que possa comportar o crescimento e atualizao tecnolgica.

3) Maturidade:A maturidade sinnimo de consolidao da empresa no mercado. Nesse

estgio h uma relativa tranquilidade. Normalmente no so mais e passam

a investir fortemente em planejamento, pois, daqui h apenas 3 possibilida-

des: estabilizao; voltar ao crescimento por meio de estratgias de inovao

contnua ou o declnio.

Para no cair em declnio, as empresas destinam altos recursos para comu-

nicao. O crescimento se d em ritmo lento, com tendncia a se estabilizar,

pois o nmero de concorrentes elevado.

4) Declnio:Aqui as vendas comeam a cair drasticamente. Concorrentes comeam a

deixar o setor. A empresa caminha para a morte.


Ciclo de Vida

Fonte: Porter (1986, p.158).

6.2 Matriz produto-mercado (ANSOFF)Esse modelo de anlise constitui-se por uma matriz de dupla entrada que

trabalha com dois vetores (produto e mercado). A anlise conjunta desses

vetores, considerando-se num vetor produto (atuais e novos) e no outro

mercado (atuais e novos), proporciona quatro opes de aes estratgicas

de crescimento intensivo:

penetrao de mercado (produtos atuais em mercados atuais);

desenvolvimento de mercado (produtos atuais em novos mercados);

desenvolvimento de produtos (novos produtos para os mercados atuais);

diversificao (novos produtos para novos mercados).

Matriz Produto-Mercado

Fonte: Ansoff (1977, p. 92).

e-Tec BrasilAula 6 Ferramentas de anlise 43

6.3 Anlise do portflio de produtos Desenvolvida pelo BCG Boston Consulting Group, essa matriz de anlise

se d por meio de duas variveis: taxa de crescimento do mercado e quota

de mercado relativa da empresa que se relacionam com o fluxo de caixa dos

produtos analisados.

Os quadrantes so distribudos da seguinte forma:

vaca leiteira: produto com alta participao em mercado de baixo cresci-mento, mas com altos lucros;

estrela: produto em mercado de alto crescimento, lder de mercado, mas com fluxo de caixa equilibrado;

criana problema ou ponto de interrogao: produto em mercado com altas taxas de crescimento, baixa participao e que demandam investi-

mentos. Sem uma estratgia adequada, pode tornar-se abacaxi;

abacaxi: produto em mercado com baixa taxa de crescimento e fluxo de caixa negativo. Geralmente, a empresa acaba por desistir desse produto.

Essa matriz, de acordo com Paixo (2011), oferece uma anlise estratgica ba-

seada no crescimento de mercado e participao de mercado. Isso possibilita

a projeo de movimentos estratgicos para cada produto. Com base no con-

ceito de ciclo de vida do produto, a empresa vai instituir valor em longo prazo

oferecendo um portflio de produtos com altas taxas de crescimento (exigem

investimentos) e produtos de baixo crescimento (geradores de receita).

Anlise do portflio de produtos

Fonte: baseado no modelo do Boston Consulting Group (BCG)


Providos destas ferramentas, podemos realizar uma anlise estratgica com

o objetivo de entender a posio estratgica da organizao. Essas ferramen-

tas nos auxiliam a identificar as principais influncias no presente e futuro

da empresa, bem como equacionar as oportunidades que esto sendo pro-

porcionadas pelo ambiente externo juntamente s competncias internas.

ResumoNesta aula, conhecemos algumas matrizes de anlise que podem ser usadas

para nos auxiliar a escolher as melhores estratgias para nossas organiza-

es. So elas: Ciclo de Vida, Matriz produto mercado BCG.

Atividades de aprendizagem Pesquise sobre o conceito de anlise estratgica e elabore nesse espao

uma definio usando suas palavras:

e-Tec BrasilAula 6 Ferramentas de anlise 45

e-Tec Brasil47

Aula 7 Estratgia de negcios

Nessa aula vamos comear a conhecer as principais estratgias

que sua empresa poder adotar para competir no mercado.

O propsito enquanto gestores responder:

o que ns queremos ser? (empresa)

o que nos permitido fazer? (ambiente externo)

o que ns sabemos fazer? (capacitao)

Olhamos para o ambiente externo:

Fonte: Adaptado de Ansoff (1977)

E ento olhamos para dentro:

Fonte: Adaptado de Ansoff (1977)

Agora podemos caminhar para o futuro!

Quando duas ou mais empresas disputam o mesmo consumidor ou pblico-

-alvo, algumas estratgias acabam sendo adotadas, mesmo que o gestor

no saiba explicar.

Chama-se aquilo que a empresa decide fazer para que seus produtos ou

servios sejam preferidos pelos consumidores.

A vantagem competitiva procura identificar propriedades especificas e

combinaes individuais de produtos e mercados que do a empresa uma

forte posio concorrencial (ANSOFF,1977, p. 93).

7.1 Estratgias genricas de PorterSabemos que uma empresa deve buscar ser mais eficiente e eficaz do que

seus concorrentes. Contudo, somente isso no basta. preciso criar valor. O cliente tem que olhar para nossa oferta e enxerga-la como aquela que

melhor do que a do concorrente.

Acontece que esse valor pode ser facilmente copiado, fazendo com que a

vantagem competitiva adquirida se torne temporria. Ento, o foco deve es-

tar em desenvolver uma estratgia apoiada em atividades diferenciadas, ser

diferente por meio da criao de diferentes conjuntos de valor, produzindo

um mix diferenciado (PAIXO, 2011). Mas para que isso seja possvel, a em-

presa deve possuir uma estratgia. Michael Porter identificou trs tipos ge-

nricos de estratgia: liderana em custos, diferenciao e foco ou enfoque.

Liderana em custos

Para Porter (2004) a liderana no custo exige que a empresa possua instala-

es em escalas, est continuamente buscando a reduo de custos e tem

por objetivo atingir uma grande parcela de mercado. Assim, essas empresas

esto sempre investindo em novos produtos, demandando novas tecnolo-

gias e investimentos, suas margens altas so utilizadas para reinvestir em

novos equipamentos, mantendo a liderana de custo.


Diferenciao

A empresa que adota essa estratgia escolheu alcanar um diferencial, uma

vantagem competitiva perante os concorrentes. A estratgia de diferen-

ciao enfoca o investimento contnuo na criao e no desenvolvimento de

caractersticas que diferenciam um bem ou servio em formas que o cliente

valoriza (HITT, 2002, p. 161).

A estratgia de diferenciao faz com que a empresa conquiste a lealdade

dos consumidores. Esse diferencial pode estar: no preo; na imagem, nas

garantias, na qualidade, no design, atendimento, entre outras, que vo des-

tacar produtos e servios da concorrncia.

Enfoque

Veja o que Porter fala sobre esta estratgia:

[...] No enfoque no custo, uma empresa procura uma vantagem de

custo em seu segmento-alvo, enquanto no enfoque na diferenciao

uma empresa busca a diferenciao em seu segmento alvo. Ambas

variantes da estratgia de enfoque baseiam-se em diferenas entre os

segmentos-alvo... Os segmentos-alvo devem ser compradores com ne-

cessidades incomuns, ou o sistema de produo e entrega que atenda

da melhor forma; o segmento-alvo deve diferir do de outros segmen-

tos da indstria. O enfoque no custo explora diferenas no compor-

tamento dos custos em alguns segmentos, enquanto o enfoque na

diferenciao explora as necessidades especiais dos compradores em

certos segmentos [...] (PORTER, 1989, p. 13).

Com essa definio, podemos perceber que ao adotar a estratgia de enfo-

que a empresa dirige sua ateno a apenas alguns segmentos de mercado, o

que permite que ela atenda muito bem esse mercado. ser capaz de atender

um segmento especfico de forma mais efetiva do que os concorrentes ou

com custos mais baixos que ou com um grande diferencial, ou ambos.

Observe o quadro abaixo:

e-Tec BrasilAula 7 Estratgia de negcios 49

Fonte: Certo e Peter (1993, p. 137)

Voc deve estar imaginando como isso pode ser materializado em uma pe-

quena empresa.

Uma pequena empresa no conseguir adotar uma estratgia de liderana

em custos, pois, no ter capital para altos investimentos em tecnologias e

instalaes. Mas em nossos pequenos negcios: uma padaria, uma loja de

mveis ou um restaurante, podemos adotar a estratgia de enfoque pela

diferenciao, por exemplo, oferecendo produtos ou servios altamente

diferenciados e que satisfaam a necessidades especficas de um nicho de

mercado.

Se o meu produto ou servio no se distingue dos fornecidos por meus concorrentes, como criar uma distino, na cabea de meus clientes, para que eles optem pelos meus?

Voc pode transformar sua loja de roupas em um comrcio especializado

em roupas tamanho especial, ou sua padaria em um comrcio especializado

em doces caseiros, ou uma loja de produtos naturais apenas para diabticos,

enfim, de acordo com as necessidades de mercado e depois de uma anlise

adequada dos ambientes da empresa.


ResumoNesta aula conhecemos as estratgicas genricas de Porter a fim de posicio-

nar sua empresa no mercado. So elas: Liderana de custos, Diferenciao

e Enfoque.

Atividades de aprendizagem Leia a reportagem a seguir e, ento, discuta com o seu grupo qual foi a

estratgia adotada pela empresa justificando sua escolha:

N edio: 582 | 26.NOV.08 - 10:00 | Atualizado em 16.01 - 11:10

Isto dinheiro disponvel em: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/3174_O+ELIXO+VALE+OURO

O e-lixo vale ouro

Empresas lucram com o descarte de equipamentos eletrnicos e ajudam a recolocar milhes de toneladas de matria-prima no mercado

Neste ano, o natal de Edgar Garcia promete ser mais farto. Para sua

alegria, apesar da crise, a compra de eletroeletrnicos no Pas deve con-

tinuar batendo recordes. At o final do ano, o segmento de informtica

dever faturar R$ 35,8 bilhes, 14% a mais do que no mesmo perodo

de 2007, de acordo com a Associao Brasileira da Indstria Eltrica e

Eletrnica (Abinee). Ao contrrio do que se pode imaginar, o homem

que aparece sorridente na foto ao lado no dono de nenhuma em-

presa de tecnologia. O sustento de sua famlia, na verdade, vem do lixo

eletrnico. Proprietrio da Ativa Reciclagem, mensalmente ele descon-

tamina e transforma de cinco a oito toneladas de sucata de informtica

em matria-prima. "Percebi que o mercado de equipamentos obsoletos

carecia de empresas que pudessem dar um fim aos resduos perigosos",

conta Garcia, que h um ano atua nesse segmento. Assim como ele, uma

legio de pessoas descobriu no descarte de equipamentos tecnolgicos

um rentvel negcio.

Em 2007, foram comercializados no Pas 10,5 milhes de computadores

e, segundo a Abinee, o crescimento estimado das vendas para este ano

de 28%. Hoje, o Brasil contribui com apenas 1% dos 50 milhes de

toneladas de resduos eletrnicos, tambm chamado de e-lixo, gerados

e-Tec BrasilAula 7 Estratgia de negcios 51

anualmente no mundo. Mas, levando em considerao que at 2010

o Pas poder ocupar o terceiro lugar no ranking mundial de venda de

computadores, esse volume deve aumentar sensivelmente. Isso porque

o tempo mdio de troca de computadores residenciais por aqui tem sido

de menos de quatro anos, e o de celulares, de dois anos. Grande parte

desses equipamentos descartados vai parar em lojas como as da rua San-

ta Ifignia e dos Andradas, no centro de So Paulo. A regio se tornou

um reduto de equipamentos de segunda mo. No ano passado, as lojas

Z11 Informtica a Z9 Computadores, que fazem parte da holding Cobra

Informtica, comercializaram quase dois milhes de itens usados. "Dete-

mos 23% do market share de material de informtica de segunda mo",

comemora Hernando Dias, scio da holding. Os fornecedores de Dias

so, em sua maioria, fabricantes como Positivo, Dell, IBM e HP. Sua em-

presa compra lotes de equipamentos fora de uso ou de baixa performan-

ce, linhas descontinuadas e sobras de produo. Sucatas encontradas na

rua tambm so aproveitadas. Na Cobra Informtica, os equipamentos

que tm conserto so reparados e posteriormente vendidos nas lojas do

centro. Quando no podem ser consertados, o destino a reciclagem.

Tubos de imagem e materiais perigosos so vendidos para a Ativa Reci-

clagem. Baterias e pilhas so transferidas para reciclagens especializadas.

O restante transformado pela prpria Cobra e vendido para compa-

nhias como Gerdau e Usiminas. "Nada perdido", afirma Dias. Uma

empresa como a dele chega a faturar, em mdia, R$500 mil anualmente.


e-Tec Brasil53

Aula 8 Estratgias funcionais

Nesta aula, conheceremos as reas funcionais e seus papis na estratgia

empresarial.

Aps selecionar a estratgia genrica por meio da qual a empresa vai com-

petir, inicia-se um novo processo. O plano das reas funcionais: ttico e ope-

racional.

Cada departamento formular objetivos e metas que suportem a estratgia

da empresa. Em grandes empresas, os departamentos possuem at misso

e viso prprias. Olhe a figura abaixo. Nela podemos visualizas os trs nveis

de planejamento:

Figura 8.1: nveis do planejamentoFonte: Elaborado pelo autor

Planejamento Estratgico: definido pela cpula e pensado em longo prazo, como visto nas aulas anteriores.

Planejamento Ttico: mdio prazo e feito por cada unidade ou rea da empresa. Busca otimizar os resultados da rea e no da empresa. Cada

departamento recebe os objetivos empresariais e estabelece estratgias

para atingi-los, elaborando metas.

Planejamento Operacional: de curto prazo, visa atingir as metas da rea. Envolve tarefas ou atividades isoladas, elaborando planos de ao.

a rea que coloca em prtica os planos tticos, alm de criar condies

para que os trabalhos dirios sejam realizados.

8.1 Planejamento Ttico

Figura 8.2: planejamento tticoFonte: Elaborado pelo autor

A fim de auxiliar a empresa a atingir seus objetivos, as reas funcionais de-

vero desenvolver seus planos e estratgias que sero repassados. Essas es-

tratgias so bem mais detalhadas do que as organizacionais, com um ho-

rizonte de tempo menor e devem reforar a estratgia competitiva. Vamos

compreender sobre o que cada rea dever pensar:

Estratgias de Marketing

A rea de dever desenvolver um plano estratgico onde as aes devero

convergir com a estratgia da empresa. Sendo a responsvel pela identifica-

o das necessidades do mercado bem como a entrega dos produtos e ser-

vios ao consumidor, as estratgias podero envolver linha de produtos ou o

desenvolvimento ou agregao ao portflio existente de um novo produto,

qualidade, desempenho, obsolescncia de produtos. Poder ter que selecio-

nar novos fornecedores, incluir novos servios aos clientes, realizar pesquisa

de mercado, nova poltica de preos, vendas, comunicao, posicionamento.

Estratgias de Recursos Humanos

O departamento de recursos humanos tambm dever elaborar estratgias

e aes que podero abordar plano de carreira, contratao e reteno de

funcionrios; treinamento para a nova estratgia adotada, plano de benef-

cios; melhoria do ambiente de trabalho, problemas de produtividade, clima

organizacional, entre outros.


Estratgias de Produo

A rea de produo responsvel pela transformao das matrias-primas

em produtos e servios, armazenamento e movimentao de materiais.

Essa rea dever pensar em como fazer ou vender produtos ou servios me-

lhores do que a concorrncia, com gastos menores, com maior velocidade,

esse preparando para sempre ser capaz de adaptar-se rapidamente s mu-

danas de mercado.

Estratgias financeiras

Aqui, o gestor financeiro dever pensar em estratgias que otimizem as fon-

tes de recursos financeiros (rentabilidade) e ainda previnam a empresa con-

tra a necessidade de investimento de recursos (liquidez).

Para que seja eficaz, um plano ttico dever apresentar:

metas de curto prazo e prazos;

aes a serem realizadas para alcanar as metas;

aes a serem desenvolvidas para criar um ambiente motivador;

recursos e procedimentos necessrios para a implantao;

resultados finais esperados;

responsveis pela sua execuo e implantao.

8.2 Planejamento OperacionalO planejamento operacional devem pensar em recursos, procedimentos,

prazos e resultados.

So vrios os planos que uma empresa pode ter. Observe no quadro a seguir:

e-Tec BrasilAula 8 Estratgias funcionais 55

Fonte: Chiavenato e Sapiro, 2003.

Os planos operacionais so de responsabilidade dos funcionrios ligados di-

retamente com a produo de bens e servios da empresa: tcnicos, auxi-

liares, vendedores, operrios, atendentes, entre outros. Esses planos devem

envolver o maior nmero de funcionrios e tratam das atividades do dia a dia

da empresa: envolve os planos de ao, cronogramas, relao das atividades

do dia, da semana.

8.2.1 5W2HPara a elaborao dos planos, existe uma ferramenta que pode auxili-lo no

processo. a 5w2h.

Vamos conhec-la:

uma ferramenta em forma de checklist lista de checagem das atividades que devero ser desenvolvidas para que o plano alcance os resultados espe-

rados. Ela funciona como um mapa de atividades.

Nela so estabelecidos:

What? O qu ser feito? Why? Por qu deve ser feito? Who? Quem o responsvel? Where? Onde ser feito?


When? Quando ser feito? (cronograma) How? Como ser feito? How much? Quanto custar para ser feito? (oramento)

Veja um exemplo:

Tabela 8.1: Checklist

What? O qu ser

feito?

Why? Por qu deve ser feito?

Who? Quem

o respon-svel?

Where? Onde ser

feito?

When? Quando ser feito? - cronograma

How? Como ser

feito?

How much? Quanto

custar para ser feito? - oramento

treinamento de todo o pessoal de vendas

para melhorar o atendi-mento e diminuir as reclamaes

Joo gerente

sala de reunies

1 semana de julho 1 semana de agosto3 semana de setembro1 semana de dezembro

contratao de empresa especializada RH Formao

R$. 1.500,00

Fonte: Elaborado pelo autor

So vrias as ferramentas existentes que podem auxiliar voc na construo

de seus planos. O importante que ele seja conhecido por todos, esteja

sempre vista e que seja monitorado constantemente.

E para a monitorao e controle desses planos, vamos conhecer outra ferra-

menta em nossa prxima aula.

ResumoNesta aula vimos a importncia dos planos ttico e operacional para a im-

plantao do Planejamento Estratgico e como podem ser desenvolvidos.

Atividades de aprendizagem Consulte outras ferramentas para elaborao de planos de reas funcio-

nais ttico e operacional. Descreva-as e apresente aos colegas.

e-Tec BrasilAula 8 Estratgias funcionais 57

e-Tec Brasil59

Aula 9 Efetividade da estratgia

Nessa aula vamos conhecer o Modelo MEG de Excelncia em

Gesto e como ele pode nos auxiliar na efetividade da estratgia.

Gostaria de iniciar essa aula mostrando a figura 9.1 abaixo:

Figura 9.1: falhas na estratgiaFonte: Renaissance Worldwide, INC., 1998.

O que podemos perceber nessa figura? Nove em dez organizaes falham

na execuo das estratgias. Se isso acontece com grandes empresas, con-

segue imaginar como com as micro, pequenas e mdias empresas? Por

serem menores, possuem maior rapidez, flexibilidade, o que lhes geraria um

grande diferencial sobre as grandes.

Mas elas cometem um grande erro: no possuem um planejamento estra-

tgico.

Sem uma anlise de mercado, elas acabam por no estabelecer objetivos e

metas, tomam decises sem informao, principalmente financeiras, contra-

tam mal, no conseguem gerenciar, se atualizar do que acontece no merca-

do, e acabam por fechar suas portas.

Assim, vamos conhecer um modelo de gesto que pode, tambm, nos em-

prestar muitas ideias para que nossa empresa no entre nos nmero apre-

sentados pela figura. o modelo MEG Modelo de Excelncia em gesto da

FNQ Fundao Nacional da Qualidade.

Esse modelo traz uma maneira de ver a empresa de modo que no perca-

mos todos os esforos despendidos quando da elaborao do planejamento

estratgico. Essa maneira de ver a sistmica. Mas o que significa isso? Sig-

nifica a compreenso de que todos somos partes de um todo que formado

por vrias partes.

Por isso a estratgia em todos os seus nveis deve pensar tanto em clientes,

produtos, processos, fluxos de trabalho e como as mudanas que acontecem

no ambiente externo podem impactar tanto nos resultados.

Figura 9.2: Modelo de Excelncia da Gesto Viso sistmicaFonte: Critrios de Excelncia- PNQ (2008)

Os fundamentos do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) so (PAIXO e

SHIMA, 2009, p.7):

1. Pensamento sistmico pensar a empresa como um sistema aberto e que possui uma relao de interdependncia com o ambiente externo e

entre os seus diversos ambientes internos.

2. Aprendizado organizacional - a empresa um espao de crescimento do conhecimento e do aprendizado. Para tanto necessrio favorecer o

compartilhamento de experincias.

3. Cultura da inovao ambiente favorvel criatividade, experimen-tao e implementao de novas ideias, gerando motivao e criando

diferenciais competitivos.


4. Liderana e constncia de propsitos a liderana exercida pelos diri-gentes o exemplo a ser seguido. A inconstncia favorece a inconsistn-

cia e a perda de foco. Abertura e democratizao das relaes favorecem

a constncia e a adeso aos propsitos negociais.

5. Orientao por processos e informaes compreenso da relao que existe entre as diversas atividades de trabalho, dos reflexos de uma

atividade em outra, da necessidade de agregao de valor em cada ati-

vidade e decidir fundamentado em informaes concretas e confiveis.

6. Viso de futuro compreenso das influncias do ambiente externo e as necessidades de sobrevivncia no s no curto mas, principalmente,

no longo prazo.

7. Gerao de valor buscar a melhoria de resultados e o aumento do valor.

8. Valorizao das pessoas proporcionar oportunidades de crescimento humano e profissional aos colaboradores e fora de trabalho. Melhoria

da qualidade de vida das pessoas.

9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado o cliente a razo de ser da empresa. Conhecer o cliente e o mercado o principal requisito

para a criao de valores e satisfao de suas necessidades.

10. Desenvolvimento de parcerias a formao de parcerias aumenta a sinergia e traz benefcios mtuos, que nem sempre seriam possveis

individualmente.

11. Responsabilidade social A empresa parte de um sistema, de um ecossistema, est inserido em uma sociedade e os valores que devem

nortear sua atuao incluem tica, transparncia e responsabilidade.

A organizao um sistema orgnico, adaptvel e atravs de meios e sis-

temas de informaes e conhecimento, mantm-se em constante in-terao com o ambiente externo, clientes e sociedade. De posse dessas informaes e conhecimento, a liderana as transforma em aprendizado

e inteligncia e estabelece as estratgias e planos para a organizao. Essas estratgias e planos, transformados em objetivos e metas (resulta-dos) so buscados e atingidos atravs das pessoas e dos processos internos.

e-Tec BrasilAula 9 Efetividade da estratgia 61

A finalidade de uma organizao so os resultados, que devem contemplar, alm dos econmico-financeiros os que melhoram a performance e esto

relacionados com a satisfao dos clientes, conquista de mercados, melhoria

das pessoas e da sociedade, dos processos internos e da relao com os fornecedores. Os resultados se transformam em novas informaes e conhe-

cimento, que por sua vez retroalimentam o processo.

Nesse modelo, podemos perceber:

Informaes e conhecimento: a anlise dos ambientes ou diagnsticos;

Clientes e sociedade: o propsito da empresa;

Liderana: os gestores;

Estratgias e planos: estratgia escolhida para competir e o planeja-mento e planos elaborados;

Resultados: so os objetivos, metas e indicadores;

Pessoas: formas de contratar, reter e capacitar os funcionrios;

Processos internos: as atividades que so realizadas;

Retroalimentao: ou feedback, informaes para correo e melhoria.

Esse modelo nos d uma forma de pensar a empresa no todo, sem que nos

esqueamos de nenhuma parte essencial para o sucesso da estratgia.

Podemos perceber que j tratamos de quase todos esses aspectos at o

momento. Falamos sobre a anlise dos ambientes, sobre as estratgias gen-

ricas como forma de competir, sobre a elaborao do Planejamento Estrat-

gico e os Planos ttico e operacional. Vimos sobre indicadores e PDCA para

nos auxiliar no monitoramento e no ciclo de feedback.

Em nossa prxima aula, ento, vamos tratar da liderana e pessoas.

ResumoNesta aula, pudemos perceber que existem meios de pensar a empresa de

forma a relacionar todas as suas partes ao pensamento estratgico a fim de

otimizar os resultados do planejamento elaborado.


Atividades de aprendizagem Pesquise no site da Fundao Nacional da Qualidade (www.fnq.org.br)

algumas prticas de empresas que se utilizam do modelo e faa um breve

resumo neste espao.

e-Tec BrasilAula 9 Efetividade da estratgia 63

e-Tec Brasil65

Aula 10 Liderana e pessoas

Nesta aula, vamos falar do papel do lder na estratgia e como o

envolvimento das pessoas fator essencial ao atingimento dos

resultados almejados.

A ausncia de liderana e de acompanhamento do gestor pode fazer com

que todo o planejamento seja em vo.

A falta de cultura estratgica, de capacitao da equipe, de controle das

aes planejadas, de compreenso da importncia da influncia do clima na

estratgia so fatores que devem ser eliminados de qualquer ambiente or-

ganizacional. Sem isso, a empresa perde o comprometimento da equipe, di-

minui a produtividade e acaba por no atender s necessidades dos clientes.

Aqui, aparece a fora estimuladora que vai propiciar a instaurao da cultura

da estratgica: o lder.

Mas no o lder dos livros de autoajuda, e sim o lder que compreende os

vrios fatores que influenciam no comportamento das pessoas e que se rela-

cionam motivao. O lder que estuda tem conhecimento sobre motivao.

A motivao algo da pessoa. Ningum motiva ningum. Ns nos motivamos.

Mas para que isso acontea, precisamos de estmulos internos e externos.

Figura 10.1: MotivaoFonte: http://jruiz.com.br/tag/motivacao/

Apesar de as pessoas serem diferentes, nossos comportamentos so mais

ou menos semelhantes. So orientados por objetivos que nos levam a uma

necessidade, que nos desperta um desejo, gerando um impulso.

Figura 10.2: comportamento humanoFonte: Elaborado pelo autor

NECESSIDADE DESEJO

IMPLUSO

Nesse ciclo, o surgimento de uma necessidade causa uma fora que provoca

um desconforto que vai levar a pessoa ao, em busca de satisfazer sua

necessidade. Uma vez satisfeita, ele volta ao estado de equilbrio e essa deixa

de ser motivadora do comportamento. Se ela no satisfeita, a pessoa se

frustra e acaba por encontrar outras maneiras inconscientes - de satisfazer

a necessidade despertada. Essas maneiras podem ser psicolgicas a pessoa

fica agressiva, infeliz, aptica, depressiva ou fisiolgicas a pessoa pode

desenvolver insnia, gastrites, dores de cabea.

Por ser um ciclo, logo uma nova necessidade surge e ele recomea. Por isso

a leitura de um livro de autoajuda e palestras sobre motivao tm efeito

passageiro. Ele ajuda a resolver naquele momento determinada necessidade,

mas logo outra surge.

Dentre as teorias sobre motivao mais conhecidas est a teoria de Maslow ou

hierarquia das necessidades humanas, que j foi assunto de outras disciplinas.

Robbins define a liderana como a capacidade de influenciar um grupo em

direo ao alcance dos objetivos. Assim, ao relacionarmos esse conceito com

o que vimos sobre motivao, a ideia a de que o lder aquele que conse-

gue fazer com que os objetivos da empresa se tornem, tambm, objetivos

dos funcionrios. Lembre-se: se nossos comportamentos so orientados por

objetivos, que nos levam a uma necessidade, que nos desperta um desejo

e gera um impulso, acabaremos por dirigir nossos esforos para a busca de

atingimento dos mesmos.

Ao tornar os objetivos da empresa objetivos dos funcionrios, o lder causa

um estmulo externo que causar a motivao da equipe. Mas, como ela

cclica, esse estmulo deve ser constante. No bastar apenas uma reunio,


ou um evento. O lder dever trabalhar uma sequncia de atividades cont-

nuas e estimuladoras das pessoas.

Olhe o que Bergamini fala sobre motivao:

Liderar , antes de mais nada, ser capaz de administrar o sentido que as

pessoas do quilo que esto fazendo... implica o conhecimento e do-

mnio das caractersticas da cultura da organizao, ao mesmo tempo

em que liderar exige tambm o conhecimento do sentido que cada um

d atividade que desempenha. (Bergamini, 1994, p. 22).

Mas o trabalho de buscar formas de mobilizao das pessoas no tarefa f-

cil. Um lder eficaz deve ser capaz de ajudar seus funcionrios a identificarem

suas prprias necessidades e despertar outras e ainda auxili-los a encontrar

formas de satisfao, por isso ele considerado um parceiro.

Hersey e Blanchard (1986) apontam os princpios bsicos da liderana que

podem nos auxiliar na difcil tarefa de liderar:

a) Dirigir: preciso que a equipe tenha um direcionamento, que vejam o sentido de ser da equipe. Ela precisa de autonomia e de ser desafiada. Aqui

ganha papel essencial a comunicao. Todos devem ser informados dos

propsitos e das aes planejadas. Ao elaborar o plano de aes, o lder

deve estabelecer prazos, responsabilidades, custos, indicadores e critrios

de avaliao, alm de fornecer, sempre, um feedback para a equipe.

b) Motivar: o lder deve ser capaz de criar um ambiente onde a equipe sinta-se integrada e estimulada a buscar o objetivo. Ele deve criar os

meios para que as pessoas sintam-se engajadas. Deve elogiar todos os

seus funcionrios em pblico e corrigir em particular e permitir que a

qualquer momento expressem suas opinies e ideias.

c) Treinar: o treinamento considerado o grande aliado na motivao. Ele mostra o potencial das pessoas e as motiva a enxergar seus problemas e

buscar solues. Os treinamentos devem ser frequentes, prticos, espe-

cficos e rpidos. Devem enfatizar os benefcios que traro para a equipe

enquanto pessoas e profissionais.

d) Delegar: um lder delega. Divide o trabalho, as responsabilidades e a au-toridade entre a equipe. Permite que erros aconteam na fase do apren-

dizado. No fornece respostas, mas aponta os resultados que espera.

Assim, o monitoramento indispensvel liderana.

e-Tec BrasilAula 10 Liderana e pessoas 67

Lderes devem possuir uma forte viso estratgica, mobilizando as pessoas

em direo aos objetivos da empresa estabelecidos no planejamento estrat-

gico. No fcil, pois, alm de se tornar responsvel por planejar frequentes

estmulos a fim de manter suas equipes motivadas, ainda precisa monitorar

seu prprio comportamento.

Em resumo, o lder tem duas funes bsicas: coordenar e desenvolver.

Coordenar

Desenvolver

Planear

Organizar

Influenciar

Controlar

determinados objetivosfazer previsesanalisar problemastomar decisesformular e/ou apoiar polticas

determinar atividades necessrias para alcanar objetivos (as vrias etapas)

classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e pelos sujeitos

comunicar de forma a que os indivduos contribuam para a obteno dos obje-tivos, de acordo com as finalidades da organizao

atividade de conferir o realizado como que foi planeado e proposto. Corrigir os desvios verificados. Alterar e readaptar caminhos e planos.


Nos estudos sobre liderana, vrias so as teorias que tratam dos tipos de

lder. Vamos conhecer o que White e Lippitt (1939) apud Chiavenato (2007)

desenvolveram e que uma das teorias mais utilizadas pelas empresas na

atualidade. Para eles, so trs os tipos de liderana:

lder autoritrio: fixa objetivos e aes sem a participao da equipe e determina as formas de execuo das tarefas e seus responsveis. Esse

gestor acaba por provocar frustrao na equipe. No h espao para a

criatividade e iniciativa e os objetivos esto voltados apenas para resulta-

dos. Na sua ausncia, o grupo deixa de produzir;

lder autoritrio: tambm chamado de laissez faire, esse lder no im-pe regras. A equipe tem total liberdade total para tomar decises. A

ausncia de comando acaba por causar desorganizao, desrespeito,

conflitos. considerado o pior estilo de liderana. No h uma voz;


lder democrtico: esse tipo de lder estimula o debate entre a equipe promove o bom relacionamento, um ambiente de trabalho seguro e sua

funo essencialmente de orientao e de apoio. Objetivos e meios

para o alcance dos mesmos so decididos por todos.

Mas isso no significa que voc deva ser um ou outro, mas sim que o

contexto que vai determinar que posio adotar. Temos que analisar o tipo

de funcionrio que comandamos, nveis de competncia, de experincia.

Liderar pessoas altamente competentes, por exemplo, demanda um estilo

de liderana mais democrtico. Por outro lado, se um lder laissez faire perde

o controle da equipe, ele poder adotar um estilo mais autoritrio. O estilo

varia conforme os fatores que motivam a equipe.

ResumoNesta aula vimos o que liderana e seu papel na estratgia ao lidar com

as pessoas. Tambm compreendemos de que maneira podemos estimular

pessoas para a motivao

Atividades de aprendizagem Pesquisa sobre teorias da motivao e descreva uma delas neste espao.

e-Tec BrasilAula 10 Liderana e pessoas 69

e-Tec Brasil71

Aula 11 Monitoramento e controle

Nesta aula vamos conhecer as formas de monitorar e controlar

as aes, atividades desenvolvidas para cumprimento dos obje-

tivos e metas dos planos elaborados.

De nada adiante elaborarmos planos se no fizermos uma constante checa-

gem de que esto atingindo os resultados pretendidos. Assim, vamos incluir

em nossa ferramenta 5W2H os indicadores por meio dos quais as ativida-des planejadas para atingir as metas sero monitoradas.

Ainda vamos falar de uma maneira de gerenciar esses planos: o PDCA.

11.1 Ciclo PDCAO ciclo PDCA ou PDCL ou ciclo de Deming um mtodo de gesto sistem-tica das atividades. Ele se d em quatro etapas:

Plan (planejar): concepo dos objetivos, metas, mtodos e recursos necessrios para atingi-los;

Do (fazer): execuo do que foi planejado, inclusive o treinamento ne-cessrio e a coleta de dados para verificao;

Check (verificar): anlise dos dados coletados na execuo

para compar-los com os pre-

vistos na fase de planejamento;

Act (agir) ou Learn (apren-der): buscar aes corretivas em caso de no atingimento

dos objetivos, ou, padroniza-

o das atividades em caso de

alcance dos objetivos e metas.Figura 11.1: Ciclo PDCAFonte: http://www.empresasedinheiro.com/ciclo-pdca

O Ciclo PDCA garante que os resultados sejam controlados de forma a me-lhorar sempre. Pode ser utilizado por qualquer empresa e um timo instru-

mento para a soluo de problemas.

Na etapa Plan (Planejar) existem algumas perguntas que podem ajudar na elaborao do planejamento como:

Qual o problema ou objetivo?

Como solucionar este problema ou alcanar este objetivo?

Que mtodos ou aes tomar?

Decidido aonde e como quer chegar voc dever envolver os funcionrios

que executaro as tarefas. Sem comprometimento, voc no alcanar os

resultados previstos. Por isso o ciclo prev treinamentos, reunies, participa-

o das pessoas para buscar formas de motiv-las.

Na fase Do (fazer), sendo implantadas as aes, passamos verificao. Para isso, durante o plano elaborado indicadores devero ter sido elencados

(Check checar). Isso auxilia na fase do Act (agir) onde deve ser verifica-do se os resultados foram alcanados. O objetivo tomar aes corretivas,

analisar os resultados individualmente as possveis causas de insucesso e as

aes a serem tomadas para correo e melhorias.

Por isso a importncia dos indicadores. Vamos conhec-los:

11.2 IndicadoresNo h gesto sem informaes e as principais fontes de informaes so os

indicadores de desempenho.

O que no pode ser medido, no pode ser gerenciado. William Edwards Deming

Medir promove a melhoria do desempenho. Se um bom sistema de medio

como saber se o caminho que a empresa tomou o correto? Como saber

se os planos ou o planejamento estratgico desenvolvidos esto corretos?


Para responder a essas perguntas, todo planejamento dever conter indica-

dores para cada ao, meta e objetivo elaborados. Eles so representaes

quantificveis utilizados para controlar e melhorar ao longo do tempo.

Nveis de Indicadores:

Estratgico (alta direo): avaliao da estratgia da organizao como um todo;

Gerencial: avaliao dos planos estratgicos dos departamentos;

Operacional: avaliao dos planos individuais.

Um indicador deve:

Ser representativo e abrangente;

Ser simples: de simples compreenso e aplicao. desejvel que se utili-zem relaes matemticas simples (mdias aritmticas, percentuais, uni-

dades de tempo, etc.);

Ser de fcil levantamento e de compreenso;

Ser claro e especfico;

Vamos recuperar nossa 5W2H da aula passada e ver como ela ficar agora

com o indicador:

Tabela 11.1: Indicadores

What? O qu ser feito?

Why? Por qu deve ser feito?

Who? Quem o respons-vel?

Where? Onde ser feito?

When? Quando ser feito? - cronograma

How? Como ser feito?

How much? Quanto custar para ser feito? - oramento

indicador

treina-mento de todo o pessoal de vendas

para melhorar o atendi-mento e diminuir as reclamaes

Joo gerente

sala de reunies

1 semana de julho1 semana de agosto3 semana de setembro1 semana de dezembro

contratao de empresa especiali-zada RH Formao

R$1.500,00 % de ven-dedores treinados at de-zembro


e-Tec BrasilAula 11 Monitoramento e controle 73

Viu como fcil? Fcil e extremamente importante. Normalmente, temos

o hbito de iniciarmos as coisas e no terminarmos. Com a implantao

de indicadores em nossos controles, temos assim a possibilidade de sempre

acompanhar o que foi planejado e com o PDCA buscar a melhoria contnua

de nossas aes e atividades e alcanar os resultados de todas as reas e

consequentemente da empresa.

Mas que indicadores devemos selecionar?

Figura 11.2: indicadoresFonte: http://miguelarino.com/

11.2.1 BSCExiste outra ferramenta chamada BSC Balanced Sore Card que tem por objetivo medir o desempenho da empresa sobre quatro perspectivas: finan-ceira, cliente, processos internos e aprendizado.

No nosso objetivo aqui apresentar essa ferramenta para voc, mas sim

tomar emprestado dela alguns indicadores que podem ser usados em sua

empresa.

Se pensarmos nessas quatro reas quando formos elaborar os indicadores,

estaremos abrangendo a empresa como um todo, e isso o que nos inte-

ressa no ?

Vamos ver ento como o BCS pode nos ajudar:

Na Perspectiva financeira devemos pensar em indicadores que possam medir a melhoria financeira que a estratgia implantada est trazendo.

Como exe

adm estrategica

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