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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
PROESSOR: ANTONIO SÁVIO SANTOS
ARACAJU/2013
OBJETIVOS :
1) Abordar o tema Administração de Cargos e Salários, de modo a mostrar as etapas de elaboração de um plano de classificação de cargos e salários, seus conceitos, procedimentos, vantagens e desvantagens, fórmulas estatísticas e sua utilização prática.
2) Abordar a Pesquisa Salarial, mostrando as etapas do projeto, conceitos e procedimentos, bem como um conjunto de relatórios inter-relacionados, permitindo a visualização de toda a sequência de trabalho até a apresentação do relatório de custos de implantação dos novos valores salariais.
3) Apresentar os principais métodos de avaliação de cargos.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS
3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS
4 REGRAS GERAIS PARA DESCREVER E ESPECIFICAR CARGOS4.1 Descrição do cargo4.2 Descrição sumária e detalhada4.3 Especificação do cargo4.4 Descrição de cargos executivos4.5 Classificação de cargos4.6 Tendências da analise de cargos: cargo amplo e por competência5 AVALIAÇÃO DE CARGOS5.1 Conceituação5.2 Métodos tradicionais de avaliação5.3 Outros métodos de avaliação de cargos5.4 Avaliação de cargos por métodos não quantitativos5.4.1 Método de escalonamento5.4.2 Escalonamento simples5.4.3 Escalonamento através da comparação binária5.4.4 Método de graus predeterminados5.5 avaliação de cargos por métodos quantitativos5.5.1 Método de avaliação por pontos5.5.2 Seleção dos cargos-chave5.5.3 Seleção dos fatores de avaliação5.5.4 Graduação dos fatores de avaliação6 PESQUISA SALARIAL6.1 Conceituação6.2 Amostra de dados da pesquisa6.3 Qualidade da pesquisa6.4 Metodologia de coleta de dados6.5 Fases para a elaboração da pesquisa salarial6.5.1 Seleção dos cargos a serem pesquisados6.5.2 Seleção das empresas participantes6.5.3 Preparação do manual de coleta de dados6.5.4 Coleta de dados6.5.5 Tabulação dos dados da pesquisa6.5.6 Análise do resultado e recomendações pela empresa pesquisadora.6.5.7 Relato aos participantes7 POLITICA SALARIAL7.1 Salário de admissão
7.2 Promoção horizontal e vertical e reclassificação7.3 Política salarial — enfoque governamental7.4 Remuneração de executivos8 PLANEJAMENTO DE CARREIRAS8.1 Tradição da administração de cargos e salários8.2 Nova ótica da administração de cargos e salários8.3 Conceituação de carreiras8.4 Planos de carreira8.5 Estrutura através de cargos8.6 Tipo de carreira por linha hierárquica8.7 Tipo de carreira em y8.8 Remuneração estratégica8.9 Componentes do sistema de remuneração estratégica8.10 Participação nos lucros ou resultados8.11 Bónus8.12 Comissão8.13 Prémios8.14 Salário indireto
1 INTRODUÇÃO
Em que circunstância uma empresa, seja ela nacional ou multinacional ou mesmo estatal; de pequeno, médio ou grande porte; industrial, comercial ou de serviços, se vê na contingência de solicitar a execução de serviços na área de cargos e salários? A bem da verdade, todas as empresas, sem exceção, fazem administração de cargos e salários, tenham ou não uma estrutura organizacional para tratar do assunto. Entretanto, em virtude de vários fatores, surge ao longo do tempo um descompasso entre as necessidades da empresa, a realidade de mercado e a capacidade de resolução do problema.
Os problemas aparecem sob diversas formas, tais como: diminuição da produção e/ou da qualidade, faltas e atrasos além do normal, agressividade, desmotivação, doenças irreais, desinteresse, não cumprimento de prazos, pedidos de demissão, surgimento de lideranças informais extremadas, paralisações, reclamações trabalhistas, manifestações de insatisfação, ameaças, rebeldias, etc.
O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o avanço tecnológico, as mudanças de mercado, a política econômica, como também participar das decisões maiores da organização quando do planejamento orçamentário anual. Precisa conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas práticas e políticas gerais da organização.
O avanço da tecnologia é uma constante. O mercado absorve, cedo ou tarde, essa nova tecnologia. As empresas, quer queiram ou não, incorporam às suas funções técnicas, voltadas para o objetivo fim, ou às funções de apoio novos equipamentos, ou serviços ou rotinas, visando acompanhar o mercado entre outras coisas. Em razão dessas mudanças, as organizações empresariais caracteristicamente dinâmicas exigem, portanto, um constante trabalho de replanejamento e de reorganização para se manter em perfeita harmonia com o momento presente.
O profissional de cargos e salários ou de recursos humanos não é uma máquina que pelo acionar de uma alavanca produz ou pára de produzir. Este profissional, pelo seu conhecimento técnico, oriundo da teoria e da vivência, tem muito a contribuir para os bons resultados do empreendimento.
A Administração de Cargos e Salários se insere integralmente no contexto.
Quem de nós não teve conhecimentos de cargos que ao longo de um determinado período sofreram alterações de conteúdo ou valor? Cargos que foram extintos e cargos criados? Áreas de serviço numa empresa que foram ampliadas ou tiveram suas atividades reduzidas ou mesmo desativadas? Cargos para os quais não temos dificuldade em recrutar,
selecionar e admitir, enquanto outros, por sua raridade, ficam meses com a vaga em aberto? Podemos considerar até uma inadequada formação de profissionais, entretanto, as flutuações do mercado produzem tanto excesso, quanto falta de determinados tipos de mão-de-obra.
Os períodos de euforia e de recessão econômica exigem diferentes formas de administrar cargos e salários. Nos períodos de euforia, os controles e a precisão são menos exigidos e nos de recessão, com recursos exíguos, o aperto é geral e o controle tende a ser excessivo. Em ambos os casos, se a medida não for adequada, os resultados poderão ser desastrosos. Em qualquer situação, a administração de cargos e salários deve matar a sede e não matar de sede ou afogar. A harmonia entre as partes precisa ser assegurada.
Essa harmonia se traduz no equilíbrio da relação capital/trabalho, ou seja, a cada cargo ou determinado conjunto de cargos compete uma remuneração justa em contrapartida aos trabalhos realizados na empresa. Por outro lado, os trabalhos assemelhados, desenvolvidos em empresas da mesma região geoeconômica precisam guardar, entre si, valores aproximados, para que seja preservada a tranquilidade tanto do empregado, quanto do empregador
2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS
Segurança, auto-realização, benefícios, valorização profissional, salários e motivação pessoal. Esses são os principais itens que influenciam na aceitação de um emprego e na permanência do profissional na empresa. No entanto vale ressaltar que o salário está entre os mais importantes, por ser o principal gerador de riqueza para o funcionário.
- Hierarquia das Necessidades de Maslow
Segundo Maslow, todo indivíduo é movido por necessidades insatisfeitas as quais podem ser expressas em uma forma piramidal denominada de Hierarquia das Necessidades de Maslow. Segundo ele, o movimento dentro da pirâmide é contínuo tanto para cima como para baixo e um indivíduo somente mudará de faixa quando a necessidade anterior for totalmente satisfeita. As necessidades são:
Fisiológicas: Necessidades ligadas à subsistência e relativas ao que uma pessoa precisa para sobreviver como, por exemplo, alimentação, repouso e moradia.
Segurança: Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaças às suas condições de subsistência. Inclui-se neste campo a instabilidade, a insegurança relativa ao trabalho e cargo ocupado, à perda de condições de subsistência e da qualidade de vida já relativamente conquistada.
Necessidades Sociais: Ser aceito no ambiente profissional e comunitário, estabelecer relações amigáveis e bom convívio no contexto organizacional e social.
Auto-Estima : Reconhecimento das ações desempenhadas. Realização através da aceitação e implementação de suas idéias. Fortalecimento do amor-próprio com recebimento de elogios de colegas e superiores.
Auto-Realização: Fazer o que gosta, saber que está construindo algo para si próprio e também gerando valor para organização e para outras pessoas.
3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS
A organização das formas de trabalho e a remuneração do capital humano vêm sendo constantemente discutidas, modificadas e aperfeiçoadas através dos tempos.
No Brasil, as primeiras técnicas começaram a ser aplicadas nos anos 40, em empresas do governo, inspiradas em modelos americanos.
Os anos 60 e início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administração salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no país.
A partir dos anos 80, começou-se a estabelecer uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho. Porém, esta prática só foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e resultados.
Posteriormente vieram, respectivamente, a remuneração estratégica e o sistema de remuneração por competências e habilidades que, atualmente, são as estratégias de remuneração mais demandada pelas organizações.
Independente da forma de remuneração e da época em que está sendo empregada, ela é, desde o início dos tempos, o mais importante elo de ligação entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remuneração para sobreviver.
Outra questão importante quando falamos em remuneração se refere a equiparação salarial. É natural que os profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo
nível de responsabilidade queiram ser remunerados igualitariamente. A igualdade de condições é vista pelo empregado como uma questão de justiça e demonstra a valorização de seu desempenho no contexto organizacional. Esta é uma exigência cada vez maior dos profissionais competentes e precisa ser levada em consideração para atrair e reter profissionais.
Administração de cargos e salarios: Administrar cargos e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com segurança, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatível com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho concorrente.
Função: Conjunto de atividades que cada indivíduo executa na instituição. A função é singular, ou seja, existe uma função para cada pessoa na empresa.
Cargo: Conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivíduos na instituição. O cargo é plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou várias pessoas numa mesma empresa.
Descrição de cargo: É o registro das funções, tarefas e responsabilidades, de forma organizada, e atribuídas a uma ou mais pessoas.
Requisitos: Exigências necessárias que os ocupantes do cargo devem atender.
Operacional: Ocupações na linha de produção ou de montagem, caracterizadas por tarefas e atividades simples e repetitivas como, por exemplo, operadores e Mecânicos de Produção.
Administrativo: Cargos de suporte para atividades de serviços administrativos de escritório, caracterizados por atividades diversificadas de natureza homogênea.
Técnico: Cargos de função especializada para apoio às diversas áreas do negócio e caracterizados por habilidades, competências e conhecimento baseado em proficiência.
Executivo: Todos os cargos que exercem função de comando na supervisão e orientação de equipes e direcionam ações para condução de áreas e projetos.
Por exemplo: gerentes, chefes e supervisão de qualquer área na organização.
Tarefa ou Atividade
É a menor parte relativa às funções e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para caracterizá-la. Por exemplo, digitar e atualizar um relatório com informações e dados diários, semanais ou mensais.
4 REGRAS GERAIS PARA DESCREVER E ESPECIFICAR CARGOS
Com base nos dados levantados dos cargos, pela observação local, questionário e/ou
entrevista, deve ser elaborada a descrição e especificação do cargo, de forma organizada e
padronizada.
Descrição de cargos é o relato das tarefas descritas de forma organizada, permitindo
ao leitor a compreensão das atividades desenvolvidas pela pessoa.
A descrição deve ser objetiva; no entanto, é interessante a observação de algumas regras,
a fim de padronizar e facilitar o entendimento do conteúdo do cargo.
A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguém que não conheça
determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem ser descritos para evitar dúvidas
e os que não contribuam para sua compreensão devem ser eliminados. Caso sejam
empregados termos pouco conhecidos ou técnicos, estes devem ser definidos.
4.1 Descrição do cargo
A descrição e a especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante deste. Portanto,
devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos pelo cargo e não o que o
eventual ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o ocupante de um cargo sabe um idioma
estrangeiro, mas o cargo não exige tal conhecimento, essa informação não deve fazer parte da
descrição e especificação do cargo.
A descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade.
O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, a fim de
tornar a descrição impessoal.
Não devem ser usados advérbios na descrição das tarefas; estes devem ser utilizados
somente nas especificações. Descrever "O QUE FAZ", "COMO FAZ" e "POR QUE FAZ".
Cada tarefa deve responder "O QUE FAZ", "COMO FAZ" e "POR QUE FAZ". Devem ser
inseridos sempre que necessários para melhor compreensão da atividade. Vejamos alguns
exemplos.
Exemplo 1:
O QUE FAZ - Arquivar documentos.
COMO FAZ - Separando por assunto e cronologicamente.
POR QUE FAZ - Para manter o arquivo organizado.
Descrever cargos a partir de dados obtidos através de entrevistas com os ocupantes,
para oferecer uma síntese padronizada e clara das tarefas componentes desses cargos. As
tarefas devem ser descritas em ordem de importância ou cronológica. A regra geral é
descrevê-las em ordem de importância. No entanto, para melhor compreensão do conteúdo
de alguns cargos, geralmente operacionais, é melhor descrevê-las de forma cronológica.
4.2 Descrição sumária e detalhada
O cargo pode ser descrito de forma sumária ou detalhadamente. As regras descritas
aplicam-se à descrição detalhada do cargo. A descrição sumária, como o próprio nome indica, é
um resumo que permite compreender rapidamente o conteúdo do cargo. Em geral, a descrição
sumária é composta das principais atividades, sendo descrito apenas "O QUE FAZ", com o
objetivo de fornecer uma ideia geral do cargo. Vejamos um exemplo:
CARGO: TÉCNICO DE EQUIPAMENTOS
Especifica e padroniza nomenclatura de descrição de materiais. Faz previsão de
sobressalentes, indica a eliminação ou substituição de itens, e recomenda o emprego
adequado de materiais. Elabora pequenos projetos de construção, adaptação ou
modificação de máquinas e equipamentos.
4.3 Especificação do cargo
A especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e esforços
impostos ao ocupante do cargo. Esses relatos não devem ser longos e vagos e poderão não ser
definitivos, uma vez que poderão sofrer modificações durante as avaliações dos cargos.
4.4 Descrição de cargos executivos
A descrição de cargos executivos pode ser elaborada da mesma forma que a
apresentada para os demais cargos, sendo que a descrição sumária deve ser substituída pelo
objetivo do cargo na organização. O objetivo relata a razão da existência do cargo na empresa.
Veja o exemplo abaixo para o cargo "gerente de recursos humanos":
Responsável por manter um clima organizacional adequado ao bom andamento das
funções da companhia e pela correta direção das atividades de Recursos Humanos, com vistas a
suprir, desenvolver e manter motivados e produtivos os colaboradores. Deve ser incluído na
especificação o nível de reporte de cargo, ou seja, a posição no organograma da companhia.
Exemplos de descrição e especificação de cargos
O Quadro 1 apresenta um exemplo de descrição e especificação de cargo administrativo. Fornecemos, também, cinco exemplos de descrições e especificações de cargos operacionais
Quadro 1 : Principais fatores e especificações de cargos.
FATORES O que EspecificarINSTRUÇÃO Instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou
especialização.CONHECIMENTO Conhecimentos essenciais exigidos para o exercício do cargo.EXPERIÊNCIA Tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que possua os
conhecimentos exigidos, possa desempenhar, normalmente, as tarefas componentes do cargo em análise.
INICIATIVA/ COMPLEXIDADE Relato da complexidade das tarefas, do grau de supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do discernimento, julgamento ou decisão exigidos para a solução de problemas. Esse fator pode também ser desmembrado em iniciativa, complexidade das tarefas e supervisão recebida.
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO
Relato da extensão da supervisão exercida, sendo verificado o número de subordinados e a natureza da supervisão (complexidade das tarefas supervisionadas).
RESPONSABILIDADE POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo, manutenção e guarda de máquinas, ferramentas e equipamentos, bem como a prevenção contra estragos ou prejuízos devidos a descuido.
RESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIO
Considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos mesmos.
RESPONSABILIDADE POR ERROS Considera o risco de ocorrência de erros na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer prejuízos para a mesma.
RESPONSABILIDADE POR MATERIAIS E PRODUTOS
Considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matéria--prima, produtos acabados, fluídos, etc.) sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo.
RESPONSABILIDADE POR SEGURANÇA DE TERCEIROS
Considera a possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros colaboradores, na realização das tarefas pelo ocupante do cargo, mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela companhia.
ESFORÇO MENTAL E VISUAL Exigência de concentração ou atenção mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a frequência, a intensidade e a continuidade do esforço mental e visual.
RESPONSABILIDADE POR CONTATOS
Considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho. Devem ser evidenciados o objetivo, a frequência e a hierarquia das pessoas com quem são mantidos os contatos, bem como se são externos ou internos.
ESFORÇO FÍSICO Exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo, que envolvam posições incómodas, carregamento de pesos, bem como a intensidade dessa exigência no trabalho.
RISCO Considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo, apesar da observância das normas de segurança. Deve ser evidenciada a frequência de exposição, a probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes.
CONDIÇÕES DE TRABALHO Considera as condições físicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujeira, vibrações, gases, fumaça, etc.
Quadro 2: Descrição de cargo
Título do cargo: Analista de Cargos e Salários
Unidade: Recursos Humanos
Descrição sumária
Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extrassalariais e processamento de aumentos e reajustes salariais.
Descrição Detalhada• Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos, de
conformidade com anotações constantes em questionários e/ou entrevistas com ocupantes do cargo.
• Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações específicas e/ou pesquisas, para análise e comparações internas.
• Desenvolve pesquisas salariais e extrassalariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores.
• Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial.
• Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial.
• Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos colaboradores envolvidos.
Especificação
1. InstruçãoFormação escolar:Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo.
2. ExperiênciaQuatro anos, adquirida em cargos da carreira e no próprio cargo.
3. Complexidade/iniciativaTarefas um tanto rotineiras, com algumas variações que seguem normas definidas. Os problemas que ocorrem são resolvidos com base em fatos precedentes. Recebe supervisão geral, sendo exigida iniciativa para que o ocupante do cargo possa tomar decisões rotineiras.
4. Responsabilidade por máquinas e equipamentosÉ responsável por todas as máquinas e equipamentos sob custódia do almoxarifado.
5. Responsabilidade por errosOs erros podem advir de falta de controle na entrada e saída de materiais e equipamentos. Esses erros podem ser detectados pelos balancetes, mas, mesmo assim, é impossível atribuir responsabilidade ao ocupante do cargo, o que poderá causar prejuízos para a companhia.
6. Esforço físicoO ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia, podendo eventualmente carregar pesos. Isso produz fadiga ao final do expediente.
7. Esforço visualO ocupante exerce esforço visual na realização do controle de entrada e saída de bens do almoxarifado, atentando para detalhes de cada operação — preenchimento de impressos, conferência de notas fiscais e requisições, etc.
8. AmbienteO ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis, tais como sujeira, pó, umidade, etc, embora em nível reduzido.
9. Responsabilidade por trabalho de terceirosSupervisiona diretamente dois auxiliares de almoxarifado e três ajudantes gerais.
4.5 Classificação de cargos
Estando todos os cargos descritos, especificados e titulados, é necessário efetuar a
classificação dos cargos por grupos ocupacionais. Classificação dos cargos é a distribuição por
grupos ocupacionais, segundo a natureza das atividades. A classificação é necessária, uma vez
que as demais etapas da construção do projeto de cargos e salários serão diferentes para cada
grupo ocupacional, como por exemplo, o modelo de avaliação, a estrutura salarial, ou mesmo a
definição da política. A classificação dos cargos produzirá tantos planos salariais distintos,
quantos forem os grupos ocupacionais existentes na organização.
A primeira questão na classificação consiste na definição do número de grupos
ocupacionais necessários na empresa, para posteriormente processar o enquadramento dos
cargos nos grupos ocupacionais. É importante lembrar que o número de grupos ocupacionais
implica no número de planos de cargos. Portanto, um número muito extensivo de grupos
ocupacionais irá, também, implicar em um número extenso de planos. Normalmente, é possível
acomodar os grupos ocupacionais em três: gerencial (executivo), administrativo
(contemplando, também, os profissionais de nível superior e técnico) e operacional.
O enquadramento, que denominamos "classificação de cargos", é realizado mediante
cuidadosa análise da natureza do trabalho do cargo com a natureza do grupo ocupacional.
Alguns cargos podem gerar dúvidas no seu enquadramento, uma vez que as tarefas podem
contemplar mais de uma natureza, como por exemplo o cargo de "supervisor de produção",
uma vez que o ocupante desse cargo executa tarefas administrativas (supervisionar, elaborar
relatórios de produção) e tarefas operacionais (operar a máquina). Quando isso ocorre, o
enquadramento deve ser feito pela natureza da maior parte das tarefas ou pela natureza da
atividade mais importante.
Processo
Cargo DCargo A Cargo B Cargo C
Catálogo de cargos
A última etapa da análise de cargos é a reunião em arquivos eletrônicos das descrições
e especificações dos cargos. Cada arquivo pode representar um grupo ocupacional. A reunião
das descrições e especificações em arquivos denominamos "catálogo de cargos".
2.6 Tendências da analise de cargos: cargo amplo e por competência
O conceito clássico de análise de cargos divide processos em cargos distintos; dessa
forma, um processo pode permitir configuração de vários cargos distintos. Por exemplo, o
processo metalúrgico de elaboração de uma cadeira pode estar dividido em diversos cargos
distintos: operador de máquina de corte, operador de máquina de dobra, operador de
furadeira, operador de máquina de solda e operador de máquina de pintura.
Quadro 3 desenho da análise de cargo – conceito clássico
Diante das novas necessidades empresariais, a análise de cargos deve formatar cargos
para cumprir com as necessidades organizacionais e não a de consolidar situações existentes.
Isso requer um trabalho de análise de fato, verificando e entendendo processos, e não uma
simples análise de situações existentes. O conceito de reengenharia em muito contribuiu para
mudança da análise de cargos, a começar pela análise crítica do próprio processo, no sentido de
mudá-lo para a melhoria da qualidade, da produtividade e do atendimento das necessidades da
satisfação do cliente.
A análise de cargos deve visar, não somente ao estudo dos cargos, mas à análise crítica
dos processos de trabalho, tornando-os mais enxutos, eficientes, criativos, rápidos, seguros e
com qualidade. Em seguida, verificar a forma de estruturar o cargo de modo que o profissional
Cargo Amplo - Processo
Nível IVNível I Nível II Nível III
possa ter melhor desempenho profissional. Disso tudo resulta um novo formato de cargo —
cargo amplo que permite a polivalência do trabalhador.
O cargo mais amplo pode conter níveis com tarefas e especificações diferenciadas e
crescentes de complexidade, escolaridade, conhecimento e experiência. Esse conceito permite
o trabalho de equipe, aplicação do conceito de produção por célula e impõe ao funcionário a
busca contínua pela melhor qualificação profissional, para poder crescer através dos níveis. A
definição de cargo amplo dividido em níveis pode prever, por exemplo, o conhecimento e rea-
lização de uma tarefa do processo no primeiro nível, de duas no segundo nível, de três no
terceiro nível e de todas no último nível.
Quadro 4 – Análise dos quadros – conceito contemporâneo
A
formação de cargos mais amplos, englobando todo um processo, antes desmembrado, permite
a polivalência exigida do trabalhador, para que este tenha não somente o entendimento do
todo, mas também consiga realizar as atividades de um processo ou até mais de um processo.
A descrição nesse formato pode ser menos específica no "como faz" e "por que faz", e
mais detalhada nos conhecimentos exigidos e perfil exigido do ocupante. A descrição está mais
próxima da metodologia por competência. Competência s.f. "2. qualidade de quem é capaz de
apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão,
idoneidade". Segundo Parry, competência significa o "conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o
desempenho no trabalho..."1.
Dessa forma, competência pode ser entendida pelos conhecimentos, habilidades e
atitudes que afetam o trabalho. Os conhecimentos são as informações que a pessoa detém em
áreas de conteúdo específico e o grau de profundidade dos mesmos. Significa "o saber".
Habilidades significam a aptidão para desempenhar uma determinada tarefa física ou mental. É
1PARRY, S.B. The quest of competencies. Training, 1996.
"o saber fazer". As atitudes geram respostas consistentes para agir em determinadas situações
e predizem o que a pessoa irá fazer no curto prazo. Significa "o querer fazer". As atitudes são
influenciadas pelas características pessoais. As atitudes são influenciadas pelas características
pessoais.
Uma das formas de descrever o cargo por competências pode ser visualizada no
Quadro 6. Nesse exemplo, foi adotado o conceito de cargo amplo - Analista Administrativo,
cujo escopo é o de poder atuar em vários processos administrativos. Estão descritos os dois
níveis iniciais do cargo e o último nível, nível V.2 O grau de profundidade do conhecimento é
apresentado em três dimensões: noções, básico e domínio. As definições dessas dimensões são
apresentadas no Quadro 7.
Quadro 6. Descrição do cargo usando formato de competência
Nível Instrução ExperiênciaI Ensino superior 1 ano
Conhecimentos Atividades
• Administração, elaboração e análise de planos de trabalhos.• Conjuntura económica nacional e estadual.
• Conjuntura empresarial do país.• Elaboração de planos anuais e orçamentos.
• Elaboração e controle orçamentário.• Gerência de processos.• Idioma inglês ou equivalente.
• Legislação e normas técnicas (aplicadas a sua área de atuação).
• Marketing.• Metodologia de análise e solução de problemas.
• Negociação.• Planejamento estratégico.• Programas de qualidade.Técnicas educacionais. Básico:• Estrutura e funcionamento da empresa*.• Negócios, valores e crenças da empresa*.
• Estatística descritiva aplicada a sua área de atuação.
• Gramática e redação.• Metodologia do Trabalho Científico.• Microinformática.
• Pesquisa em fontes bibliográficas diversas.• Sistemas informatizados.• Técnicas para elaboração de projetos.• Uma área da empresa.• Uma área de especialização.
Em sua área específica de atividade, caberá ao profissional:• Articular com grupos internos.
• Atender clientes e prestar informações sobre assuntos de sua área.• Avaliar resultados das ações desenvolvidas.
• Desenvolver atividades em equipe.• Desenvolver novos processos simples (diagnosticar, planejar, organizar, controlar e avaliar resultados).• Desenvolver projetos e estruturar dados para análise.• Desenvolver projetos simples ou partes de projetos complexos.• Desenvolver relatórios, textos e documentos.• Desenvolver reuniões com temas de menor complexidade.• Elaborar planos de trabalho de menor complexidade envolvendo: diagnóstico, estruturação, objetivos, orçamento, metodologia de execução e avaliação.• Estimular, articular e executar ações.
CARACTERÍSTICAS PESSOAIS:Adaptabilidade, autodesenvolvimento, comunicação, controle, criatividade, educador, empreendedor, ética profissional, iniciativa, liderança, negociação, organização, percepção, persistência, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de decisão e visão macro-organizacional.
2N. A. Um exemplo completo desse cargo pode ser visto no livro: PONTES, Benedito R. Gestão de profissionais em empresas competitivas. São Paulo: LTr, 2001.
Quadro 7. Dimensões do conhecimento
Graduação ConceituaçãoNoções Informações teóricas sobre o assunto possibilitando aplicação
prática, somente sob orientaçãoBásico Conhecimento geral sobre o assunto possibilitando aplicação
prática. O profissional que possui conhecimento básico já efetuou pelo menos uma aplicação prática
Domínio Conhecimento profundo sobre o assunto, possibilitando transferência do mesmo (conhecimento de especialista). Conhecimento teórico com aplicações diversas não repetitivas
5 AVALIAÇÃO DE CARGOS
5.1 Conceituação
Por meio da avaliação de cargos é estabelecido o valor relativo a cada cargo, com
vistas a construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo processo de avaliação, os cargos são
analisados e comparados de forma a colocá-los em ordem de importância. Além de ordenar os
cargos, a avaliação irá permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua vez,
determinará consistentemente os salários a serem pagos. Portanto, é pela avaliação de cargos
que se neutraliza o efeito de decisões arbitrárias para a determinação dos salários.
Qualquer que seja o método escolhido para a avaliação dos cargos, é desejável que
esta seja feita por um Comité. Com o Comité garante-se maior harmonia e maior aceitação
dessas avaliações pelos membros da organização como um todo. Os principais objetivos do
Comité de Avaliação de cargos são:
• Garantir a correta hierarquização dos cargos.
• Manter critérios uniformes nas avaliações.
• Garantir aceitação posterior das avaliações pela participação de indivíduos das diversas
áreas da empresa.
O Comité de Avaliação é composto pelo gerente de Recursos Humanos, gerente de
remuneração e gerentes de áreas que conheçam os cargos a serem avaliados. Na organização
podem existir diversos Comités de Avaliação de cargos, um para cada grupo ocupacional
existente (operacional, administrativo, regional, etc). No caso da avaliação de cargos de grupo
ocupacional gerencial, o Comité deve ser composto por diretores.
Uma das maiores dificuldades do coordenador do Comité é a manutenção da
produtividade do trabalho de avaliação. É comum, se não houver uma coordenação eficaz, que
os membros do Comité desmotivem-se e deixem de comparecer às reuniões. Isso acontece,
principalmente, quando o número de reuniões é excessivo, os participantes não se preparam
com antecedência (não fazem previamente as avaliações), as discussões são sobre outros
assuntos da empresa, os membros fazem ataques pessoais ou não chegam no horário. As
mesmas regras para conduzir reuniões produtivas valem para reuniões do Comité de Avaliação.
5.2 Métodos tradicionais de avaliação
Método de avaliação é um instrumento utilizado para determinar o valor relativo do
cargo para a construção da hierarquia. É uma "régua" que permite mensurar o cargo. Os
métodos podem ser subdivididos em não quantitativos e quantitativos. Escalonamento e Graus
predeterminados são métodos classificados como não quantitativos e Pontos e Comparação de
Fatores são classificados como métodos quantitativos.
Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação, porém
não garantem um resultado final de boa qualidade, devido à subjetividade da avaliação. Já os
métodos quantitativos permitem maior precisão e objetividade, demandando, contudo, maior
tempo e custo durante a implantação. Mas, para as pequenas e médias empresas, talvez o mais
recomendável seja a adoção de métodos não quantitativos, por envolverem número menor de
cargos e assim diminuir os custos de implantação.
Essa decisão deve ser tomada em função do número de cargos a serem avaliados. Se
numa empresa de grande porte a opção de análise foi a de construir cargos amplos, isso implica
em um número menor de cargos e consequentemente essa empresa pode decidir por um
método de avaliação mais simples e rápido, como o escalonamento.
A maior vantagem dos métodos não quantitativos é a simplicidade, contudo, essa
mesma simplicidade pode comprometer o sistema salarial, porque os colaboradores podem
não aceitar os resultados da avaliação.
5.3 Outros métodos de avaliação de cargos
Derivados dos métodos tradicionais de avaliação de cargos, surgiram outros métodos.
Sobressai dentre esses métodos não convencionais a curva de maturidade, utilizada,
principalmente, para pessoal de pesquisas e cientistas, conforme veremos adiante. Esses
métodos têm maior preocupação com o perfil dos ocupantes dos cargos do que em relação aos
próprios cargos.
5.4 Avaliação de cargos por métodos não quantitativos
5.4.1 Método de escalonamento
O método de escalonamento permite a hierarquização dos cargos, avaliando-os de
forma abrangente em função da complexidade das atividades. É o método mais simples de
avaliar cargos. A complexidade deve ser analisada em função da dificuldade exigida de seus
ocupantes para desenvolvimento das atividades propostas. Também devem ser analisadas as
exigências de experiência, conhecimentos e escolaridade. O método propicia três formas de
avaliar os cargos: escalonamento simples, escalonamento por comparação binária e
escalonamento através da comparação binária pontuada.
5.4.2 Escalonamento simples
Pelo escalonamento simples os membros do comité de avaliação, isoladamente,
hierarquizam os cargos amostrais (chave) em análise e chegam juntos a um consenso.
Supondo que o Comité de avaliação seja representado por três gerentes e que, após a
análise isolada dos cargos em questão, chegam a uma conclusão sobre o escalonamento. É feita
uma reunião entre os três gerentes hipotéticos e após discussão conseguem chegar a um
consenso sobre o escalonamento final.
Dessa forma, para o Comité, o cargo-chave de menor importância, escalonamento 1, é
o motosserrista-rapelista, seguido do motorista no escalonamento 2, do carpinteiro no
escalonamento 3, do mecânico-ajustador no escalonamento 4 e, finalmente, do almoxarife no
escalonamento 5.
Supondo que esses cargos tenham sido escolhidos como chave, uma vez fixados os cinco escalonamentos ou graus, deveriam ser avaliados os demais cargos pertencentes a esse grupo ocupacional. Agora, pelo processo de comparação, os demais cargos são avaliados em um dos escalonamentos ou graus; por exemplo, o ele-tricista no grau 4, junto com o mecânico-ajustador; o pedreiro no grau 2, junto com o motorista, assim sucessivamente.
Quadro 8. Escalonamento simples
Escalonamento (Graus
EscalonamentoAvaliador A Avaliador B Avaliador C Consenso entre os
Avaliadores1 Motosserrista-
RapelistaMotorista Motosserrista-
RapelistaMotosserrista-Rapelista
2 Motorista Motosserrista-Rapelista
Carpinteiro Motorista
3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro4 Mecânico-
AjustadorMecânico-Ajustador
Mecânico-Ajustador
Mecânico-Ajustador
5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife
5.4.3 Escalonamento através da comparação binária
Pelo método de escalonamento através da comparação binária os cargos-chave são
comparados aos pares, de tal sorte que cada cargo em análise é comparado a outro, resultando
em uma hierarquização. Para facilitar o processo, normalmente é utilizada a tabela de dupla de
posse da tabela, cada avaliador, membro do Comité de Avaliação, compara os cargos das linhas
com os cargos das colunas, procurando estimar aquele de maior peso, registrando-o com o si -
nal mais (+). Quando na comparação o cargo da linha for inferior ao do cargo da coluna, aquele
recebe o sinal menos (-). Terminada a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por
cada cargo nas linhas e adiciona-se 1, resultando no escalonamento ou grau. Após a avaliação
individual, reúnem-se os membros do Comité para chegar ao consenso. Este método não
permite empate e nenhum par pode ficar sem escolha.
Quadro 9. Avaliação dos cargos através de comparação binária
É importante ressaltar a escolha dos cargos-chave por essa metodologia. Devem ser
escolhidos cargos que propiciem o menor número de empates (=) na avaliação; portanto, os
cargos devem representar níveis baixos, intermediários e altos do rol de cargos da empresa.
Nenhuma das duas formas de escalonar os cargos fornece indicação das diferenças
entre os cargos; mostram apenas que um cargo é mais importante que outro, sem qualquer
critério mais obje-tivo e essa é a razão de ser chamado de método não quantitativo de
avaliação.
5.4.4 Método de graus predeterminados
O método de graus predeterminados é uma sofisticação do escalonamento simples
que, por também não ser um método analítico, indicará que um cargo é mais importante que
outro, numa visão global, sem apresentar as reais diferenças existentes em cada cargo.
Aparentemente um método mais objetivo que o anterior; no entanto, a avaliação é imprecisa.
O método baseia-se na descrição prévia de graus crescentes em complexidade e dificuldades.
Os graus passam a constituir uma "régua de avaliação" e os cargos são comparados com as
descrições de cada grau e alocados em um deles. Não é fácil descrever os graus para tornar
evidente a diferença entre eles, além da dificuldade posterior no enquadramento dos cargos
em cada um dos graus. Normalmente, são utilizados entre cinco e dez graus para cada plano.
Para efeito de ilustração, vejamos um exemplo da avaliação por esse processo. São
escolhidos cargos amostrais (chave) do grupo ocupacional administrativo e gerencial: Auxiliar
Administrativo, Secretária Executiva, Auxiliar de Faturamento, Diretor de Finanças, Auxiliar de
Contabilidade e Gerente de Remuneração. Para a avaliação, é formado um Comité e cada
Cargo Comparativo
Alm
oxarifado
Moto
rista
Carp
inteiro
Moto
sserrista
Mecanico
Ad
ição de 1
Esca
lonam
ento
Almoxarife +1
Motorista +1
Carpinteiro +1
Motosserrista +1
Mecânico +1
avaliador, de posse das análises dos cargos e das definições dos graus, enquadra os cargos em
cada um deles.
GRAU I
• Tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades para o funcionário.
• As responsabilidades são pequenas.
• Recebe supervisão constante, instruções detalhadas e acompanhamento para a
execução das tarefas.
• Não é exigida experiência anterior.
GRAU II
• Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos.• Requer familiarização com serviços burocráticos e equipamentos de escritório.
• Recebe supervisão direta, instruções detalhadas e orientação.
• É exigida experiência de aproximadamente 6 meses.
GRAU III
• Tarefas variadas, porém rotineiras, que envolvem a aplicação de procedimentos padronizados, observados os limites estabelecidos pelas normas internas.
• Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis.
• As tarefas são conferidas ao seu final.
• É exigida experiência de 1 a 2 anos.
GRAU IV
• Tarefas variadas e com padrões de especialização que envolvem a aplicação de procedimentos administrativos pouco diversificados.
• Recebe supervisão direta e orientação para a solução de situações mais difíceis.
• É exigida experiência de 3 a 4 anos.
GRAU V
• Tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de procedimentos administrativos diversificados.
• Recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados.
• Cargos que exigem formação superior.
É exigida experiência de 5 a 7 anos.
GRAU VI
• Tarefas complexas e especializadas, regidas pelo conhecimento formal de práticas administrativas amplas.
• Recebe supervisão geral em trabalhos que envolvem planejamento, organização e pesquisa.
• Orienta equipe na execução de trabalhos especializados.
• Cargos que exigem formação superior, além de cursos de especialização em sua área de atuação.
• É exigida experiência de 8 a 10 anos.
GRAU VII
• Tarefas muito complexas, especializadas e que implicam responsabilidade de planejar, organizar e/ou conduzir equipes.
• Recebe diretrizes gerais.
• Cargos que exigem formação superior, além de cursos de especialização em sua área de atuação.
É exigida experiência superior a 10 anos
Definição de graus predetermindos
CARGOSEnquadramento dos cargos nos graus pelos membros do comité de avaliaçãoAvaliador
AAvaliador
BAvaliador
CAvaliador
DConsenso
Auxiliar Administrativo I I I I 1
Secretária Executiva V IV IV V IV
Auxiliar de Faturamento II II II II II
Diretor de Finanças VII VII VII VII VII
Auxiliar de Contabilidade III II III III III
Gerente de Remuneração VI V VI VI VI
5.5 avaliação de cargos por métodos quantitativos
5.5.1 Método de avaliação por pontos
O método de avaliação por pontos consiste em avaliar os cargos, atribuindo pontos
com base na descrição dos fatores, com níveis de dificuldade crescente. Foi desenvolvido por
Merril R. Lottm, sendo o mais conhecido e utilizado pelas empresas. É o método mais objetivo,
analítico, preciso e de fácil aplicação, e seus resultados são mais facilmente aceitos pelos
colaboradores.
Devem ser selecionados para avaliação os fatores que sejam comuns à maioria dos
cargos de determinado grupo ocupacional e que, ao mesmo tempo, demonstrem as
peculiaridades de cada um.
Os fatores são graduados, descrevendo níveis de dificuldade crescente, e cada grau
(nível de dificuldade) recebe um certo número de pontos, também crescente. Os fatores
constituirão "réguas" de avaliação que permitirão mensurar as múltiplas dimensões de cada
cargo. Os cargos ao serem avaliados em cada grau de cada fator recebem pontos, o que
permite estabelecer uma hierarquia dos cargos de acordo com os pontos totais percebidos por
eles.
Os pontos de cada grau podem ser validados pelo coeficiente de correlação entre
salários do cargo e pontos recebidos.
O conjunto de fatores de avaliação com seus respectivos graus são denominados
comumente de manual de avaliação.
As etapas do processo são:
• Seleção dos cargos-chave.
• Seleção dos fatores de avaliação.
• Graduação dos fatores de avaliação.
• Avaliação dos cargos-chave.
• Ponderação dos fatores de avaliação.
• Avaliação dos demais cargos do plano (grupo operacional).
5.5.2 Seleção dos cargos-chave
É muito importante a seleção dos cargos-chave para a consistência do método por
pontos. Conforme já foi explicado anteriormente, devem ser selecionados cerca de 20% de
cargos amostrais, desde os mais simples aos mais complexos, do plano ora em implantação.
5.5.3 Seleção dos fatores de avaliação
A escolha dos fatores requer uma análise acurada, uma vez que são escolhidos aqueles
comuns à maioria dos cargos de certo plano, mas que, ao mesmo tempo, sirvam para
diferenciar as peculiaridades de cada um dos cargos avaliados. Os fatores devem ser escolhidos
entre aqueles que serviram para a especificação dos cargos das áreas mental,
responsabilidades, física e condições de trabalho. Alguns fatores terão sua inclusão obrigatória
na maioria dos planos, como "instrução", "experiência", "iniciativa", uma vez que são comuns à
maioria dos cargos, mas em graus de exigência diferentes. Por outro lado, não devem ser
incluídos fatores que não permitam diferenciar os cargos na avaliação, como, por exemplo,
"condições de trabalho" e "esforço físico", para planos administrativos.
Dessa forma, para cada plano, existirão fatores melhores ou piores e, para a correta
seleção desses, é necessária a análise abrangente dos cargos a serem avaliados. A possibilidade
de sucesso de um único plano, pelo método por pontos, que englobe cargos operacionais,
administrativos e gerenciais, é remota, uma vez que a natureza desses cargos é diferente e
requer fatores diferentes para a correta avaliação. "Paton & Smith chamam a atenção para o
fato de que, geralmente, as tentativas de elaboração de planos mistos, destinados à avaliação
simultânea de cargos burocráticos e de oficina, têm obtido reduzido sucesso, porque as
características desses dois tipos de cargos não são, realmente, comparáveis"12'.
No método por pontos, teoricamente, quanto maior for o número de fatores, melhor
será a avaliação. Esse número, no entanto, não deve ser exagerado. De modo geral, devem ser
utilizados cerca de dez fatores, mas recomenda-se que, inicialmente, sejam escolhidos mais,
uma vez que alguns deles poderão ser eliminados, quando da ponderação estatística do manual
de avaliação.
5.5.4 Graduação dos fatores de avaliação
A graduação determina a extensão da mensuração do fator e é necessária para que
possam ser avaliadas as diferentes exigências de cada cargo do plano. Por exemplo, o cargo de
Auxiliar Administrativo requer menor experiência do que o de Secretária. A definição dos graus
de cada fator é decorrente da análise de cargos. Para se encontrar a definição e o número de
graus é necessário hierarquizar os cargos-chave dentro de cada fator selecionado. Uma vez
obtida a hierarquia, devem ser agrupados os cargos que requeiram especificações similares. Em
cada fator, o total de agrupamentos designará. O número de graus, e as exigências de cada
agrupamento fornecerão a descrição do grau. Exemplo para um plano administrativo pode ser
visto no quadro 10.
Quadro 10. Graduação dos fatores de avaliação
Escalonamento de cargos no fator experiência Definição e graduaçãodo fator experienciaEscalonamento Cargo/ Experiêcia Grau Definição
6 Auditor Sénior (6 anos) F Acima de 5 anos
5Auditor Pleno (4 anos) Técnico de Contabilidade Sénior (4 anos)
E De 3 a 5 anos
4 Comprador (2 anos) Técnico de
Contabilidade (2 anos)D De 1 a 3 anos
3 Analista de Cargos Júnior (1 ano) C De 6 meses a 1 ano
2 Auxiliar de Pessoal (6 meses) Auxiliar
de Contabilidade (5 meses)B De 3 a 6 meses
1 Auxiliar Administrativo (3 meses) Contínuo (3 meses)
A Até 3 meses
O número de graus pode variar de um fator para outro, uma vez que o número é
decorrente da necessidade de divisão dos fatores em compartimentos. É frequentemente
artificial a tentativa de dividir os fatores em compartimentos iguais. Essa divisão é muitas vezes
esdrúxula, e, quando isso acontece, torna-se inevitável que se elaborem, também, definições
artificiais, que vão constituir uma 'camisa de força' para o avaliador. É inútil tentar distinções
onde não há o que distinguir.
Para fins de ilustração, são apresentados dois exemplos de manuais de avaliação: o
primeiro, aplicável a cargos operacionais, incluindo líderes de produção, pode ser visto no
quadro 11 e o segundo, aplicável a cargos administrativos, incluindo supervisores, pode ser
verificado no quadro 12. Ambos os manuais são fictícios e apresentam os fatores selecionados,
graduados e ponderados.
Quadro 11. Cargos operacionais1. Instrução:Este fator especifica as exigências do cargo em termos dos conhecimentos teóricos requeridos para a compreensão das tarefas
Graus Descrição Pontos
AO cargo requer capacidade para interpretar e executar instruções verbais simples e conhecimentos elementares de leitura e escrita. 18
B0 cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, operações simples, com o emprego de medidas métricas. 45
CO cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, efetuar cálculos matemáticos que envolvem o conhecimento de áreas, volumes e pressões de trabalho. Exige leitura e interpretação de desenhos, ta-belas e diagramas elementares.
72
DO cargo requ o cargo requer capacidade para aplicar conhecimentos matemáticos de
álgebra, geometria e trigonometria. Exige leitura e interpretação de desenhos, tabelas e diagramas. Utiliza instrumentos de medição de precisão.
99
EO cargo requer formação técnica básica para compreensão de problemas técnicos gerais, desde movimento, tensão de metais, resistência de materiais. Exige conhecimento de desenho técnico. 126
Quadro 12 . cargos administrativos
6 PESQUISA SALARIAL
Especifica o período necessário para que o funcionário possa adquirir adestramento suficiente ao desempenho satisfatório do cargo
Graus Descrição PontosA Até 03 meses 23B De 03 a 06 meses 51C De 06 a 12 meses 78D De 1 a 3 anos 106E De 4 a 6 anos 133F Acima de 6 anos 161
6.1 Conceituação
Pesquisa de salários é o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial. A pesquisa salarial não difere das demais pesquisas e, portanto, deve conter as fases de coleta, tratamento estatístico e análise dos dados, para propiciar tomadas de decisões. Dessa forma, pela pesquisa salarial, podemos conhecer os salários praticados por outras companhias, bem como a reação do mercado à política salarial imposta pelo Governo.
A pesquisa salarial fornece elementos importantes para a determinação de critérios da política salarial a ser praticada pela empresa. É por meio da pesquisa salarial que alcançamos o "equilíbrio externo", uma vez que pelos dados obtidos é construída a faixa salarial da empresa. A pesquisa salarial também fornece dados para a ponderação de manual de avaliação de cargos pelo método de pontos, quando da implantação do programa de administração de cargos e salários.
Normalmente, a pesquisa salarial é elaborada no momento da implantação do Plano de Cargos e Salários e, posteriormente, realizada sistematicamente uma vez por ano, para acompanhamento dos salários do mercado de trabalho.
6.2 Amostra de dados da pesquisa
A pesquisa é realizada por amostra de cargos e empresas que, se bem elaborada, permitirá inferência sobre os demais cargos e empresas do segmento pesquisado.
Geralmente, são utilizadas duas técnicas de amostragem: estratificada e de conveniência. Utiliza-se a amostra estratificada para a escolha dos cargos a serem pesquisados. Assim, são escolhidos cargos de diversos planos salariais (grupos ocupacionais). Utiliza-se a amostra de conveniência para a escolha das empresas que irão compor o rol de empresas participantes, uma vez que a escolha será da conveniência do pesquisador. Assim, normalmente são escolhidas empresas pertencentes ao mesmo segmento de negócio ou por outros critérios que convenham à empresa pesquisadora.
6.3 Qualidade da pesquisa
A qualidade da pesquisa salarial está relacionada diretamente com a metodologia de
coleta de dados. Nada adiantará ter um número significativo de empresas e cargos, se a coleta
for malfeita. Muitas pessoas acreditam que a estatística resolve problemas de dados, cortando
simplesmente dados extremados. Se forem coletados dados erroneamente, as medidas
estatísticas (tendência central) não serão confiáveis e, portanto, poderão ser tomadas decisões
de políticas salariais erradas. Uma forma comum de surgirem erros de coleta de dados é pelo
envio de cadernos às empresas sem contato pessoal entre o pesquisador e o pessoal da
empresa participante. Infelizmente, essa prática é comum. Por isso, a metodologia de coleta de
dados está associada diretamente à qualidade da pesquisa.
6.4 Metodologia de coleta de dados
Normalmente, são pesquisados os salários recebidos e respectivas incidências de
frequência, pelos ocupantes de cada cargo incluído na pesquisa, das empresas participantes.
Através de critérios estatísticos, os dados são ajustados em função da data-base de cada
empresa, número de salários pagos anualmente aos ocupantes dos cargos e o número de horas
trabalhadas, dados esses também incluídos na pesquisa.
Outra metodologia de coleta de dados é a da maturidade, medida em anos de
formado. Aplicada a profissionais de nível superior, principalmente àqueles voltados a
trabalhos de pesquisa de proje-tos. Essa metodologia é adotada quando a empresa
patrocinadora adota método de avaliação voltado à curva de maturidade. Nesse caso, são
pesquisados os salários e respectivas incidências de frequência por tempo de formado, para
cada cargo, como, por exemplo: engenheiro com um ano de formado, com dois anos de
formado, com três anos de formado e assim sucessivamente. Esse tipo de pesquisa origina a
curva de maturidade — método simples, visto no capítulo "Curva de Maturidade".
Outro método de coleta de dados diferenciado é quando a pesquisa abrange cargos de
executivos. Salários mais benefícios compõem a remuneração de executivos e em muitas
empresas a parcela de benefícios é muito significativa. Muitas empresas concedem aos
executivos benefícios como carro, manutenção do carro, assistência médica de livre escolha,
pagamento de escola aos filhos, etc.
A pesquisa de cargos executivos deve, portanto, abranger salários e benefícios pagos
aos seus ocupantes. O pesquisador pode optar por duas metodologias de coleta: a de pesquisar
os benefícios e tabular à parte esses itens ou a de mensurar o valor dos benefícios e somar ao
salário para composição da remuneração. A maior dificuldade, no entanto, é a de mensurar o
valor de alguns benefícios.
Pela primeira metodologia são pesquisados salários e itens de benefícios concedidos e
tabulados os salários e itens de benefícios por cargo e empresa. O qaudro 13, apresenta
exemplo de tabulação dos dados coletados.
Quadro 13. Salários e Benificios
CARGO: Salários + BenificiosEMPRESA SALÁRIOS BENIFICIOS
A 17.000 Carro Tipo C, assistência médica diferenciada, telefone celular.
B 15.000 Carro Tipo B, assistência médica de livre escolha, pagamento de escola aos filhos, telefone celular, combustível.
C 20.000 Assistência médica de livre escolha, telefone celular.
Na segunda alternativa de coleta, os benefícios são mensurados previamente pelo
pesquisador e após somados ao salário e tabulados os valores da remuneração (salários +
benefícios). Apresentamos exemplo de mensuração de benefícios para coleta de dados, no
quadro 14
Quadro 14. Exemplo de mensuração de benefícios para coleta de dados — cargos executivo
BENEFÍCIOValor monetário mensal hipotético (Acrescer ao salário quando da concessão do benefício pela empresa pesquisadora ao ocupante do cargo)
Automóvel padrão A 3.000Automóvel padrão B 2.500Automóvel padrão C 2.000Manutenção do carro 200Combustível 300Assistência médica de livre escolha 500Assistência médica especial 200Pagamento de escola aos filhos (per
capita) 300
Jornais e revistas 50Cartão empresarial (crédito) 200Telefone celular 150
O valor monetário a ser atribuído ao benefício automóvel, pode ser calculado pelo
valor correspondente a pagamento de leasing do preço do veículo para dois ou três anos. O
valor monetário dos demais benefícios deve ser correspondente ao seu custo (planos de saúde,
pagamento de escolas) ou limites estabelecidos (cartão de crédito, cota de combustível,
telefone celular). Quando não há cota estabelecida, tomar a média do valor normalmente
utilizado.
Nos capítulos posteriores, apresentaremos a metodologia para desenvolvimento da
pesquisa e exemplo de tabulação de dados.
6.5 Fases para a elaboração da pesquisa salarial
Como dissemos anteriormente, pesquisa de salários é o estudo do comportamento
salarial praticado em certo setor empresarial.
Para a elaboração da pesquisa salarial, devem ser seguidas as seguintes fases:
• Seleção dos cargos a serem pesquisados.
• Seleção das empresas participantes.
• Preparação do manual de coleta de dados.
• Coleta de dados.
• Tabulação dos dados.
• Análise do resultado e recomendações.
• Relatório aos participantes.
6.5.1 Seleção dos cargos a serem pesquisados
A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número de cargos a ser incluído na
pesquisa (amostra), que não pode ser excessivo; deve ser inferior a cinquenta; no entanto,
quando se tratar de uma pesquisa geral, que envolva todos os planos da companhia
(operacional, administrativo e executivo), esse número poderá ser maior.
Os cargos devem ser representativos, tanto interna quanto externamente. Devem ser
específicos, para evitar dúvidas sobre o seu conteúdo, e não incluir grande variedade de
tarefas. São os cargos universais, isto é, facilmente comparados entre as empresas a serem
pesquisadas, como: Secretária, Analista de Sistemas, Programador, Engenheiro de Processos,
Analista de Recursos Humanos, Mecânico, Eletricista.
Devem ser escolhidos cargos de todas as classes salariais, para ser possível estimar as
curvas das estruturas salariais. Assim, se a empresa possui um único plano para pessoal
administrativo e gerencial, na pesquisa devem ser incluídos cargos das classes menores
(contínuos, auxiliares, etc), cargos das classes intermediárias (analistas) e das classes superiores
(gerentes).
6.5.2 Seleção das empresas participantes
Este é também um dos pontos importantes da pesquisa, uma vez que as empresas a
serem convidadas formarão o universo de abrangência do mercado. O objetivo é saber, com
uma pesquisa salarial, qual a remuneração praticada no mercado de trabalho, para os cargos
pesquisados. O conceito de mercado, portanto, é amplo, pois considera a remuneração
oferecida por todas as empresas para aqueles cargos. Não seria possível, nem do interesse de
uma organização, pesquisar todas as demais companhias, portanto, a pesquisa irá abranger um
segmento pequeno, que servirá como amostra desse amplo mercado.
Dessa forma, as empresas que serão convidadas a participar de uma pesquisa salarial
não podem ser escolhidas aleatoriamente. Antes de fazê-lo, deve ser definido o número de par-
ticipantes. Sabemos que quanto maior for o número de empresas mais consistentes serão os
dados, mas, como não podemos convidar todas as empresas, o número médio ideal é entre 10
e 20 empresas.
Devem ser escolhidas empresas do mesmo porte da Companhia pesquisadora. O porte
das empresas pode ser mensurado pelo faturamento anual ou número de funcionários. Devem
ser escolhidas, também, empresas concorrentes ou aquelas que empregam o mesmo tipo de
profissionais que a empresa pesquisadora. Se, por exemplo, a pesquisa abranger apenas cargos
operacionais, será mais indicado escolher empresas do mesmo ramo de atividade, porém, se a
pesquisa abranger cargos administrativos, em princípio qualquer empresa do mesmo porte
pode ser escolhida, uma vez que empregam o mesmo tipo de mão de obra.
As empresas a serem escolhidas devem ser localizadas na mesma região da empresa
patrocinadora da pesquisa. Quando empresas de outras regiões forem escolhidas, é necessário
verificar se essas regiões mantêm salários compatíveis com os da região da empresa
patrocinadora, para não haver distorções de dados. Caso os salários sejam diferenciados, é
necessário fazer a análise estatística dos dados separadamente (amostra de cada região).
Finalmente, deve ser observado se as empresas a serem convidadas são bem
organizadas, ou seja, aquelas que mantêm estrutura de salários, para que os dados a serem
coletados possam ter consistência. É interessante também avaliar se essas empresas pro-jetam
imagem positiva ou pagam salários competitivos no segmento pesquisado, uma vez que essas
companhias são mais procuradas por pessoas que procuram emprego, e com isso a pesquisa
terá maior aceitação interna.
6.5.3 Preparação do manual de coleta de dados
A pesquisa, além de abranger a coleta de dados salariais, pode também servir como
fonte de levantamento de dados referentes a benefícios e políticas de recursos humanos. No
entanto, se forem muitos os itens adicionais incluídos, recomenda-se que seja elaborada uma
pesquisa à parte. Caso a pesquisa se refira a cargos executivos, é importante, também, coletar
dados dos benefícios concedidos para melhor estimativa da remuneração total, como dissemos
anteriormente. Obrigatoriamente, devem ser consultadas informações sobre datas e
percentuais de reajustes por acordo, para a correção estatística dos dados para a mesma data-
base.
O caderno de coleta de dados deve conter instruções precisas sobre o preenchimento
dos gabaritos de respostas, relação das empresas que estão sendo pesquisadas e as descrições
dos cargos inclusos na pesquisa, além do gabarito para resposta. Para maior facilidade na
comparação, recomendamos que façam parte da descrição os fatores de especificação:
conhecimento, instrução e experiência exigida pelo cargo. A descrição pode ser simplificada.
Caso a pesquisa abranja cargos gerenciais, há necessidade de inclusão do organograma da
empresa pesquisadora, para melhor comparação dos cargos com os das demais companhias.
6.5.4 Coleta de dados
As empresas participantes devem ser convidadas antes do início da coleta e informadas da
data de sua realização. O melhor método para a coleta dos dados são entrevistas pessoais do
Analista de Cargos da empresa pesquisadora com os Analistas de Cargos representantes das
empresas pesquisadas. Dessa forma, haverá uma perfeita identificação dos cargos pesquisados
entre as empresas e a chance de serem cometidos erros será reduzida ao mínimo.
No momento da coleta, normalmente, é entregue às empresas participantes uma carta,
assinada pelo gerente responsável pela condução da pesquisa, que assegura absoluto sigilo
sobre os dados coletados, além do compromisso de entregar o relatório final da tabulação dos
dados.
6.5.5 Tabulação dos dados da pesquisa
Tabulação dos dados é o tratamento estatístico da amostra coletada em pesquisa salarial.
De posse dos dados coletados de todas as empresas, inicia-se o tratamento estatístico dos
mesmos. Inicialmente, as remunerações são corrigidas para a mesma data-base de
acordo/dissídio, e são convertidas para o mesmo número de horas mensais. Na sequência, a
amostra deve ser submetida à análise de validade e calculado o des-vio-padrão e coeficiente de
variação que irão fornecer a intensidade da dispersão dos dados. Dessa análise, dados
extremados podem ser extraídos da amostra. Normalmente, dados extremados ocorrem por
erros na coleta de dados. Isso feito, os dados estão prontos para o cálculo estatístico e são
extraídos, normalmente, a média, os quartis e os decis, para cada cargo pesquisado. O próximo
capítulo trata dos detalhes dos cálculos estatísticos.
Todo esse trabalho estatístico pode ser feito somente para as empresas do mesmo
setor mercadológico ou da mesma região da empresa pesquisadora.
6.5.6 Análise do resultado e recomendações
Essa etapa consiste na comparação dos dados do mercado com os da empresa
pesquisadora, para formulação de políticas salariais.
Para uma primeira forma de comparação, um gráfico de colunas pode ajudar. A
construção deste gráfico consiste em plotar as médias salariais do mercado e da empresa por
cargo pesquisado. Outra forma consiste na elaboração de um gráfico de barras no qual são
plotados os percentuais de diferença entre o mercado e a empresa.
A praxe é manter os salários internos da organização próximos aos salários praticados
pelo mercado, porém algumas organizações preferem adotar política mais agressiva, a de
manter os seus valores mínimos próximos à mediana do mercado, os seus valores medianos
próximos ao 3e quartil do mercado, e os seus valores máximos próximos ao 9e decil do mercado.
Claro que essa empresa poderá manter e atrair os indivíduos mais talentosos. Assim, as
recomendações a serem efetuadas pela análise dos resultados devem ser condizentes com a
política das organizações. Caso a pesquisa abrangesse benefícios, os dados do mercado seriam
tabulados e analisados em face dos oferecidos pela empresa pesquisadora.
6.5.7 Relato aos participantes
Tradicionalmente, no mercado de trabalho, as empresas participantes recebem um
relatório, que contém as medidas estatísticas, similar aos mostrados anteriormente. A fim de
estimular a participação dessas empresas no futuro, o relatório deve ter atrações como, por
exemplo, trazer o "mercado" para cada empresa participante, ou seja, cada empresa recebe as
medidas estatísticas dos dados do mercado, excluídos os seus próprios. Podem ser feitos
gráficos comparativos de cada empresa em relação ao mercado. Todas essas atrações, é claro,
além da confiabilidade da pesquisa e do cumprimento de prazos, fazem com que as empresas
queiram, espontaneamente, participar de próximas pesquisas e sejam superadas as
dificuldades normais da fase de coleta de dados.
7 POLITICA SALARIAL
A política salarial determina as regras para a efetiva administração dos salários na
empresa. De forma geral, essas regras estipulam o salário de admissão, as promoções,
reclassificações e atualizações dos salários em função do mercado ou da perda de poder de
compra motivada por inflação.
7.1 Salário de admissão
O primeiro aspecto a ser determinado pela política salarial é o salário de admissão.
Normalmente é estipulado o mínimo da faixa salarial de cada grau. Algumas empresas adotam
um salário de admissão em torno de dez por cento abaixo da faixa, aumentando o salário do
funcionário para o mínimo da faixa após completar o período de experiência. Algumas
organizações também permitem admissões com salário superior ao do início das faixas salariais.
É muito importante que essas considerações façam parte da política salarial.
É preciso verificar se os salários iniciais de cada grau contemplam as exigências de
valores de pisos dispostos para as categorias profissionais.
7.2 Promoção horizontal e vertical e reclassificação
Para que a administração de salários se efetive, é necessário o estabelecimento dos
critérios da promoção horizontal e vertical e da reclassificação, para que, por meio deles, possa
ser avaliada a necessidade do progresso do funcionário.
A promoção horizontal ou aumento por mérito é a passagem do colaborador para uma
classe superior de salário no mesmo cargo e grau, decorrente de destacado desempenho de
suas tarefas e aumento da experiência. Em geral, a promoção horizontal obedece ao prazo
mínimo de um ano entre um aumento e outro. Costumeiramente as empresas destinam uma
verba em seus orçamentos para atender aos aumentos decorrentes da promoção horizontal.
A promoção vertical ou aumento por promoção é a passagem do colaborador de um
cargo para outro, classificado em grau superior. Em geral a promoção vertical obedece ao prazo
mínimo de seis meses de permanência do funcionário no cargo inicial.
A reclassificação ou aumento por reclassificação ocorre quando a um cargo forem
atribuídas tarefas mais complexas e que, pela reavaliação, proporcionem elevação de grau.
7.3 Política salarial — enfoque governamental
Antes da estabilização da moeda brasileira convivemos num ambiente económico no
qual reinava a inflação com perdas constantes e grandes do poder de compra. Com a perda do
poder de compra dos salários o Governo Federal passou a regulamentar reajustes salariais
obrigatórios, como forma de corrigir as perdas salariais corroídas pela inflação. Além disso,
havia outros argumentos a favor da regulamentação dos reajustes salariais pelo Governo
Federal, através de Leis, que era a falta de uniformização das diferentes categorias
profissionais, a falta de precisão na apuração dos índices, a utilização de diferentes índices e
critérios que poderiam comprometer a política económica.
Por essas e outras razões foi decretado um índice oficial anual, sob responsabilidade
do Conselho Nacional de Política Salarial — CNPS. Esse índice sofreu alterações quanto à
metodologia de cálculo e vigorou até novembro/79, quando a sociedade já havia rejeitado a
metodologia e a maior parte das empresas já concedia reajustes semestrais. A partir da Lei n.
6.708, os reajustes salariais passaram a ser oficialmente semestrais. Os dispositivos da lei,
inicialmente, induziram a uma redistribuição da renda, quando os trabalhadores de menor
renda teriam correções acima do INPC (índice Nacional de Preços ao Consumidor) e aqueles de
maior renda teriam um redutor de 20% do INPC. As leis e decretos-leis seguintes aumentaram o
redutor do INPC dos colaboradores com maiores salários e eliminaram a correção acima do
INPC daqueles com menores salários.
A política salarial que vigorou desde 1979 terminou em 1986, com o "Pacote
Económico", mas, no entanto, ocasionou perda do poder de compra dos salários, que só não foi
maior porque as empresas, na sua maior parte, revogaram os dispositivos das leis,
espontaneamente ou por acordos sindicais, e concederam reajustes trimestrais e índices
superiores aos fixados pelo Governo Federal.
Após a introdução do Decreto-lei n. 2.284, convivemos com mais uma série de leis
regulamentando as questões de reajustes salariais, que tentavam garantir, na realidade, a
preservação dos planos económicos. Essas regulamentações levaram a novas quedas do poder
de compra dos salários, que não foram maiores porque as empresas garantiam reajustes
superiores que os exigidos nas leis, espontaneamente ou por acordos com os sindicatos ou por
força de dissídios.
7.4 Remuneração de executivos
Os salários dos executivos das empresas (CEO, diretor, gerente, assessor de diretoria)
são fixados pela mesma metodologia proposta no texto, culminando com uma faixa salarial
para esses cargos. Geralmente são acrescidos aos salários benefícios diferenciados, como
assistência médica especial, carro, pagamento de colégio para os filhos, cartão de crédito,
telefone particular, entre outros, tornando a remuneração mais atrativa. Em muitas empresas é
distribuída parte do lucro a título de bónus ou participação nos lucros a esses profissionais,
constituindo parcela importante da remuneração. No capítulo Remuneração Estratégica a
composição da remuneração dos cargos executivos será retomada.
Em empresas públicas e estatais, e algumas privadas, a metodologia para fixação dos
salários dos executivos é diferenciada. Essa diferenciação é o tratamento do cargo de executivo
como "função comissionada". Por essa metodologia o colaborador permanece com o salário do
cargo-base (cargo técnico de origem) e percebe um adicional a título de "gratificação de
função" pela ocupação de posição gerencial.
Nessa situação, caso o colaborador deixe de ocupar a função comissionada, há o
retorno para o cargo de origem e, consequentemente, a perda do adicional correspondente à
gratificação de função. Essa metodologia gera flexibilidade, tanto por parte da empresa quanto
do colaborador, no provimento das funções gerenciais. Por parte da empresa, que permite
melhor acomodação das pessoas, quando de reestruturações organizacionais, e por parte do
colaborador, que pode ter seu retorno a um cargo técnico, quando há incompatibilidade com a
função gerencial.
8 PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
Uma das características mais marcantes do mundo atual é o elevado grau de
internacionalização da economia. Nesse contexto, competitividade constitui palavra-chave, pois
só terão condições de se integrar nesse cenário países cujas economias possuam essa pe-
culiaridade, vale dizer, apresentem capacidade de produzir com níveis elevados de qualidade e
com custos reduzidos e que revelem flexibilidade para, com rapidez, criar produtos novos ou
alterar as características dos já existentes, em resposta a demandas em permanente e
acelerada mutação.
Essa nova realidade cria exigências adicionais para os países em desenvolvimento —
como é o caso do Brasil, que terão de se adaptar à nova ordem mundial. Nesse quadro, a
indústria nacional terá de ingressar rapidamente na era da qualidade e da produtividade, sob
pena de ser marginalizada no mercado internacional. A urgência desse salto qualitativo torna-
se ainda maior em razão de que vários países emergentes superaram o Brasil em PIB (Produto
Interno Bruto) e ganham cada vez mais mercados. Nesse processo de concorrência somente
irão sobreviver as empresas mais competitivas.
Os caminhos para essa transição tão necessária passam obrigatoriamente pelas novas
tecnologias de administração e de produção. Contudo, os especialistas hoje já reconhecem que
qualidade, produtividade e flexibilidade não são questão apenas de novas tecnologias. São
principalmente questão de competência da força de trabalho.
Partindo desse pressuposto, caberá às organizações tarefa fundamental no processo
de preparação do trabalhador, do qual as empresas dependerão para atingir o novo padrão
tecnológico imposto pela concorrência internacional. Esse papel tende a tornar-se mais
complexo à medida que se evidencia que preparar a mão de obra é cada vez mais capacitar
indivíduos de forma mais ampla.
Nesse momento em que são incorporados cada vez mais os preceitos de qualidade e
produtividade e aumenta-se a pressão por formação profissional, torna-se fundamental que as
organizações respondam às novas solicitações, através da presença de um quadro de pessoal
altamente qualificado e motivado, para o cumprimento da missão da empresa.
Nesse contexto, a interação entre indivíduos e empresa é essencial. Dessa forma, os
programas de recursos humanos devem constituir condições facilitadoras para que as
organizações não só atinjam níveis mais elevados de qualidade e produtividade, no trabalho
que realizam, como também garantam maior satisfação das pessoas nele envolvidas. Para que
isso se concretize, além do clima organizacional positivo, decorrente dos estilos de gestão e das
condições oferecidas pela empresa, torna-se necessária a geração de oportunidades de
crescimento profissional, por meio de um plano claro de ascensão.
8.1 Tradição da administração de cargos e salários
Durante ou após a implantação do plano de cargos na organização, a ênfase tem sido a
de administrar salários e, como tal, tudo é confidencial o próprio plano, faixas salariais,
descrições de cargos, trajetórias de carreiras...
Dificilmente, um colaborador conhece suas possibilidades de ascensão profissional; é
como se o plano não existisse para ele. A própria unidade que administra o plano é fechada
para os colaboradores. Se tudo é confidencial, se até mesmo as descrições e especificações de
cargos são confidenciais, como o colaborador terá o conhecimento das exigências dos cargos
que poderá ocupar no futuro? Se não bastasse isso, unidades de Recursos Humanos não
trabalham juntas, não há integração entre o plano de cargos, plano de treinamento e
desenvolvimento, plano de avaliação e plano de recrutamento interno.
Outra tradição da administração de cargos e salários é a visão do cargo e não do
homem. E, portanto, os programas não são feitos com os colaboradores, mas simplesmente
para eles.
8.2 Nova ótica da administração de cargos e salários
Os planos devem propiciar carreiras profissionais. As políticas devem funcionar e levar
à valorização do homem na empresa. Todo o programa deve ser do pleno conhecimento dos
colaboradores, isto é, estes devem ter acesso às descrições e especificações, à hierarquia dos
cargos, podendo até conhecer as faixas salariais, uma vez que servirá até como incentivo ao seu
crescimento profissional. Só devem ser confidenciais os salários individuais, por respeito à
pessoa.
O plano deve estar integrado com os demais programas de Recursos Humanos:
avaliação, treinamento e recrutamento interno, para permitir o desenvolvimento do
profissional e consequentemente a sua melhor integração na empresa.
No Brasil, a melhor solução para a problemática salarial, tendo em vista os baixos
salários atribuídos aos ocupantes dos cargos mais simples e consequentemente àqueles
enquadrados nos menores graus de estrutura salarial é pelo desenvolvimento profissional, que
promove as pessoas que ocupam posições mais simples para posições mais elevadas, nas quais
as tarefas são mais desafiadoras, e permitirá elevações salariais. Desenvolver e promover
ajudantes de operações para operadores, mecânicos, eletricistas e técnicos; desenvolver e
promover auxiliares de escritórios para assistentes executivos, analistas e líderes, permitirá que
esses indivíduos realizem seu ideal profissional e também maior integração das pessoas na
organização.
O plano de cargos e salários não deve servir apenas para administrar salários, mas,
sim, para servir como base para o desenvolvimento do homem na organização.
Para que possa cumprir com essa premissa, o plano de cargos e salários deve ser
estabelecido de forma que possa ser percebido como uma carreira. Além de permitir
possibilidades concretas de diminuir o turnover e reter talentos, porque melhora as
possibilidades do recrutamento interno, permite que o funcionário vislumbre oportunidades de
crescimento na empresa. É necessário, no entanto, que as regras de promoção sejam claras e
administradas com justiça.
A carreira, além de outras questões, como o clima de trabalho, qualidade dos gestores,
planejamento estratégico com missão, valores e visão bem definidos e do conhecimento dos
funcionários, da remuneração oferecida, entre outras políticas de recursos humanos, permite
que a empresa seja um ótimo lugar para se trabalhar e possa, inclusive, figurar entre as
melhores nos rankings existentes.
A carreira e as políticas para ascensão são itens que compõem as pesquisas para os
rankings das melhores empresas para se trabalhar. A carreira tradicionalmente nas pesquisas
das melhores empresas para se trabalhar apresentava os menores índices e, em 2010, esse
índice aumentou significativamente (passou de 41,69 em 2009 para 55,48 em 2010),
mostrando preocupação maior das empresas nesse tema.
8.3 Conceituação de carreiras
Independente da forma como os cargos foram construídos, elaboradas a avaliação e a
estrutura salarial, os cargos são classificados dos nos graus e, naturalmente, passam a constituir
carreiras e a empresa passa a ter um instrumento-base para o desenvolvimento dos
colaboradores. Se, no entanto, ao estruturar os cargos estes forem dispostos em níveis (I, II, III),
as carreiras fornecerão maiores possibilidades de crescimento, do que se os cargos fossem
estanques (um único nível).
Plano de Carreira é o instrumento que define as trajetórias de possibilidades de
crescimento na empresa. O plano de carreiras, bem como a definição das políticas de
crescimento, é da responsabilidade da empresa. É possível desenvolver essas trajetórias de
várias formas. Planejamento de Carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento
individual com os funcionários. O Planejamento de Carreira é da responsabilidade do indivíduo.
A carreira, no aspecto individual, tem como partida o autoconhecimento. A forma como as
experiências pessoais e profissionais atuais irão contribuir com o trabalho das pessoas no
futuro, para aproveitar o máximo de suas competências. A carreira individual parte do
pressuposto de que a pessoa tem objetivos profissionais e os persegue ao longo da sua
trajetória profissional. Para que isso ocorra, é necessário que as pessoas possuam um Plano de
Desenvolvimento Individual (PDI). Os conceitos dos demais termos associados à carreira:
trajetória de carreira, segmento de carreira, carreira individual, plano de desenvolvimento
individual, planejamento de carreira, estão descritos no quadro 15.
Quadro 15. Conceituação de carreira
Termos Conceitos AssociaçãoPlano de carreira
É o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.
Trajetória de carreira Sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes.
■ Plano de Carreira
Trajetória de carreira — linha de especialização
- Sucessã Sucessçao de cargos de uma mesma família (atividades correlatas e de mesma natureza) que exigem requisitos crescentes.
■ Plano de Carreira
Trajetória de carreira — linhageneralista
Sucessão de cargos de famílias diferentes que exigem requisitos crescentes.
■ Plano de Carreira
Trajetória de carreira — linhahierárquica
Sucessão de cargos executivos que exigem requisitos crescentes e alocados em graus superiores aos cargos técnicos e administrativos.
■ Plano de Carreira
Trajetória de carreira —y
Sucessão de cargos técnicos ou administrativos com complexidade similar aos cargos executivos. Permite ao profissional crescer na organização através da ocupação de cargos técnicos ou gerenciais.
■ Plano de Carreira
Planejamento de carreira
É o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários.
Carreira individual É a sucessão de cargos ocupados por
um indivíduo em sua trajetória profissional.
Planejamento de carreira
Plano de desenvolvimento individual (pdi)
É o objetivo de desenvolvimento futuro do profissional e o acompanhamento constante desse objetivo. PDI refere-se ao aprendizado atual com as experiências profissionais do indivíduo que possam melhorar as competências para atingir o objetivo de
Planejamento de carreira
desenvolvimento.
8.4 Planos de carreira
O desenvolvimento profissional dos colaboradores é o escopo principal de um plano
de carreiras. O desenvolvimento do colaborador nas carreiras é resultado da conjugação dos
dois principais fatores — disposição do profissional para se qualificar e oportunidades que lhe
são oferecidas. Dessa forma, dentro do plano de possibilidades, pode o colaborador delinear
sua carreira com base nas trajetórias, requisitos e critérios estabelecidos.
Ao delinear um plano de carreiras, pelo menos duas estruturas são possíveis. Uma
através de cargos compondo trajetórias de carreiras e outra através de cargos amplos que irão
se constituir em segmentos de carreira. Pelos de segmentos de carreira, o foco principal é o
desenvolvimento de pessoas, uma vez que os cargos são descritos por competências. A escolha
do formato de carreira por cargo ou segmento de carreira requer decisão na análise de cargos.
É possível desenvolver qualquer uma dessas estruturas por vários tipos: linha hierárquica, em Y,
linha de especialização, linha de polivalência, linha generalista e linha mista.
8.5 Estrutura através de cargos
A estrutura de carreira através de cargos advém do próprio plano de cargos e salários.
Nessa concepção o colaborador tem seu crescimento através do exercício crescente de cargos,
conforme hierarquização preestabelecida. A carreira estabelecida através da estrutura do
programa de cargos e salários pode representar um entrave ao crescimento do profissional,
porque normalmente os cargos são atrelados a certo número de vagas e é necessário que
exista vaga para que o profissional possa ser promovido.
O delineamento de carreiras, a partir do aproveitamento integral de planos de cargos e
salários, apresenta outro problema. Como os cargos são enquadrados nos graus com base em
suas avaliações, muitas vezes sobram graus sem preenchimento de cargos de uma mesma
família. Tomando-se o exemplo anterior, os graus 7 e 10. Na prática, o colaborador tem de
permanecer muito tempo em cargos iniciais de carreira, para ocupar cargos de hierarquia supe-
rior, e, quando a promoção ocorre, a diferença salarial com saltos de graus acaba sendo muito
grande. Ou seja, algumas poucas vezes o colaborador ganha uma promoção substancial e
permanece muitos anos com o mesmo salário em valor monetário ou recebendo promoções
horizontais que não são muito representativas.
8.6 Tipo de carreira por linha hierárquica
A carreira por linha hierárquica é a mais comum nas organizações. É também a
mais rígida, e esta concepção está perdendo espaço para outros tipos de concepções nas
empresas mais modernas.
A carreira por linha hierárquica culmina, obrigatoriamente, com os cargos gerenciais
no topo da estrutura. Os exemplos mostrados nos, também, a carreira por linha hierárquica.
Nesses exemplos, o cargo do topo da família dos cargos apresentados é o de "Gerente de
Recursos Humanos".
Como as posições gerenciais são em menor número e dependem de vagas, existe
o fator inibidor do desenvolvimento profissional. Cabe, ainda, ressaltar que cada vez mais
as organizações estão implantando novas estruturas, mais leves, com um número menor
de posições gerenciais.
A premissa, nesse tipo de carreira, é a de que os cargos gerenciais são mais
importantes do que os cargos técnicos e, consequentemente, é natural que o profissional,
no topo de sua carreira, ocupe um cargo gerencial. A carreira por linha hierárquica não
leva em conta as metas ou desejos individuais.
O maior problema desse tipo de carreira é que uma promoção pode acabar em
castigo para um profissional bem-sucedido tecnicamente. Se o desempenho não
corresponder, no cargo gerencial, não restará outra alternativa senão a da saída do
colaborador da empresa — perde-se um bom técnico e nem sempre se ganha um bom
gerente.
Como a carreira é inflexível, qualquer mudança na estrutura da empresa gera grandes
problemas na alocação das pessoas que ocupam cargos gerenciais, uma vez que não há
possibilidade de retorno a cargos técnicos, pois consistiria em rebaixamento.
8.7 Tipo de carreira em y
Oposta ao tipo de carreira por linha hierárquica é a carreira em Y, que tem como
pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional do colaborador pelo exercício de funções
gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade. Os níveis iniciais são básicos e, a
partir de certo patamar da estrutura da carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento
através de cargos gerenciais ou tipicamente técnicos. Esse enquadramento pode dar-se,
também, pela necessidade da empresa. O desenho mostrado no quadro 16 fornece uma ideia
da carreira em Y. O lado direito contempla cargos ou segmentos de carreiras gerenciais, e o
lado esquerdo, os cargos ou segmentos técnicos.
Quadro 16. Carreira Y
Inicialmente, a carreira em Y era aplicada exclusivamente para opção entre carreira
gerencial ou técnica especializada. Hoje, nossa experiência tem demonstrado que a aplicação
desse tipo de carreira também para área administrativa e operacional é muito bem-sucedida.
Todos os inconvenientes da carreira por linha hierárquica são solucionados pela
adoção da carreira em Y. Ela é flexível, permitindo o deslocamento do profissional de uma linha
de carreira para outra. Permite um maior número de pessoas no topo da organização, sem que,
necessariamente, seja aumentada a estrutura organizacional. Valoriza o trabalho do
especialista e satisfaz as necessidades individuais de carreira dos colaboradores.
A carreira por linha de especialização propicia o desenvolvimento do colaborador,
como seu próprio nome indica em uma das áreas de especialidade da empresa. Normalmente o
desenvolvimento do profissional é mais rápido, porém não permite a ele maior conhecimento e
entrosamento com outras áreas de especialidade da empresa.
Componentes da Remuneração Estratégica
Parte Fixa (salário)
Parte Móvel (Remuneração Variável)Participação nos Lucros ou Resultados
Prémios
8.8 Remuneração estratégica
Remuneração Estratégica é o uso de várias modalidades de praticar a remuneração em
uma empresa cujo objetivo é o de estimular os funcionários a trabalharem em prol dos
objetivos organizacionais. A remuneração estratégica deve estabelecer, portanto, vínculo entre
as ações das pessoas e os objetivos estratégicos da empresa, fomentando uma parceria. A
premissa da remuneração estratégica é a de que os funcionários compartilhem das conquistas
do seu trabalho, através de várias alternativas de remuneração. Tem a função de tirar o
funcionário para fora do casulo.
Como vimos no prefácio desta edição, os sistemas de salários, muitas vezes, não
tinham relação com as estratégias das empresas, eram programas necessários para organizar,
tão somente, as questões de cargos e salários. Com o advento do mercado globalizado, os
programas de remuneração têm que, obrigatoriamente, estar vinculados com as estratégias
das organizações. A remuneração estratégica trata a remuneração não como despesa da
empresa, mas como um instrumento coadjuvante da estratégia da empresa.
8.8 Componentes do sistema de remuneração estratégica
O sistema de remuneração estratégica consiste em empregar diferentes maneiras de
remunerar as pessoas, dividindo a remuneração em parte fixa e parte variável e
complementando com benefícios que irão constituir em salário indireto. No entanto, o
emprego de qualquer tipo de remuneração deve estar vinculado às estratégias organizacionais,
conforme foi narrado anteriormente.
Quadro 17. Componentes do sistema de remuneração estratégica
A parte fixa, salário, pode ser atribuída de duas formas: funcional ou por
competências. O salário funcional é atribuído em função do cargo ocupado pelo funcionário.
Condiz mais com empresas cujas culturas são mais predominantemente hierárquicas. Neste
modelo as pessoas são remuneradas em função do cargo ocupado e não há relação com suas
competências.
O salário por competências estimula a busca contínua da qualificação profissional,
apresenta desafios para que os funcionários melhorem suas capacidades profissionais. O
crescimento salarial está atrelado à melhoria da qualificação do profissional. Condiz mais com
empresas que necessitam de profissionais atentos à atualiza-ção do conhecimento e melhoria
constante de suas competências. Essa forma de estabelecer o salário fixo, desde que
condizente com as necessidades de competências necessárias da empresa, pode levar a
melhores resultados.
A parte móvel ou remuneração variável é normalmente atrelada ao desempenho do
profissional, do seu setor ou da empresa e como condiz com sua nomenclatura pode variar ao
longo de um período. A parte móvel pode ter várias modalidades: sugestões premiadas, par-
ticipação acionária, participação nos lucros ou resultados, bónus, comissão e prémios.
8.9 Participação nos lucros ou resultados
A participação nos resultados ou nos lucros das empresas é, sem dúvida, a forma mais
simples de propiciar a participação efetiva do colaborador na melhoria da competitividade da
empresa e como forma adicional de remuneração. No entanto, o simples fato de que a
participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados das empresas tenha sido
regulamentada pelo Governo não constituirá ganhos para a empresa ou até mesmo para os
trabalhadores, se for aplicada de forma inconsequente.
Num ambiente competitivo em que se pede para a empresa ser "flexível como
bambu", os "salários são rígidos como carvalho". A legislação trabalhista impõe barreiras à
redução salarial. Os aumentos salariais concedidos ao trabalhador, em momentos de vantagens
competitivas da empresa, poderiam tomar-se pesadelos para a empresa no futuro. Com um
custo salarial rígido, em momentos de maiores dificuldades da empresa, uma das opções é a
demissão de trabalhadores. Nesse aspecto, a regulamentação da participação nos lucros ou
resultados é importante, uma vez que essa parcela é flexível, dependente da competitividade
da empresa. Tanto é verdade que as empresas japonesas que trabalham no sistema de
"produção enxuta", altamente flexíveis, cujos estoques chegam próximos a zero, visam, além
da diminuição de custos, a amortecer ciclos económicos.
A possibilidade de adoção de um programa de participação nos lucros ou resultados
que traga problemas para a empresa e para o próprio trabalhador é real. O lucro de uma
empresa deve, principalmente, servir para subsidiar novos investimentos, garantindo sua
competitividade. Se não houver lucro, a empresa fecha suas portas. Com exceção de lucros
estupendos, o que não é normal, se distribuída parte do lucro atual, a empresa estará onerando
seus custos e para voltar a ter um lucro normal terá de aumentar seus preços, o que, por sua
vez, poderá levá-la a perder competitividade. Num ambiente de competitividade global, como
vivemos, sempre que a empresa perder, os trabalhadores também perderão, e, o que é pior, o
emprego. Isto quer dizer que a empresa não deve adotar um programa de participação nos
lucros inconsequente, somente porque virou moda ou por pressão dos sindicatos ou dos
próprios trabalhadores. A participação nos lucros ou resultados é, sem dúvida, algo muito bom
e não pode culminar em encargo social adicional em um momento em que são discutidas
medidas justamente para sua diminuição.
Uma vez regulamentada a participação dos trabalhadores nos lucros das empresas, a
grande questão que se apresenta para seguir a Lei n. 10.101 é a de estipular o critério para a
fixação da participação nos resultados. A lei prevê dois: índices de produtividade, qualidade ou
lucratividade da empresa ou programa de metas, resultados e prazos, previamente pactuados.
Um índice simples, e talvez o mais objetivo, a ser seguido seria o relativo à lucratividade.
No entanto, esse índice não poderia ser adotado por todas as empresas, uma vez que
existem as Instituições que não visam lucro e empresas que geram lucros mas que não
gostariam de tornar esses dados abertos e discutidos por todos os colaboradores. A adoção
desse índice requer também maturidade por parte dos trabalhadores, que precisam
compreender que uma empresa, para fazer frente ao futuro e manter sua competitividade,
necessita de investimentos em tecnologia, equipamentos, máquinas, serviços de terceiros, en-
tre outros, o que pode representar custos e diminuições de lucro em dado período.
Tratando-se dessas empresas, que gostariam de abrir esses dados a todos os
colaboradores e utilizar esse critério para a adoção da participação nos resultados, ainda
restariam duas questões importantes a serem discutidas: qual lucro distribuir e qual a parcela
desse lucro. A primeira questão requer duas respostas: distribuir uma parte do lucro já
existente ou distribuir uma parte do lucro que superar o lucro existente, com a adoção do
programa. Esta é uma questão importante, uma vez que, se a empresa deseja também ganhar
com a adoção do programa, parece-nos que a distribuição deva ser uma parte do excedente em
relação ao lucro atual.
Deve haver uma melhoria da organização através de um excedente de contribuição em
relação à produtividade e aos processos de qualidade, pelos quais os colaboradores tenham
também os seus ganhos. Distribuir parte do que hoje já existe não parece que levará a empresa
a processos de melhoria. A segunda questão é: qual parte do lucro deve ser distribuída? Essa
questão requer uma análise financeira por parte da empresa e um acordo entre as partes.
Apesar da simplicidade na adoção do índice como parâmetro para pagamento da participação
nos lucros, infelizmente, não é aplicável a todas as empresas e requer um estudo económico e
um ambiente de maturidade por parte do pessoal na empresa. Dentro dessa mesma
alternativa, também é previsto o indicador de produtividade e qualidade. Ambos os indicadores
são aplicáveis a todas as empresas, porém requerem formas de medição objetivas.
A segunda alternativa, a relativa à adoção de metas, resultados ou prazos, parece-nos
a melhor a ser seguida. Por ser mais ampla, pode abranger diversos indicadores vitais para a
empresa, inclusive os indicadores de produtividade e qualidade, previstos na primeira opção e
aplicáveis a qualquer tipo de empresa. Se verificarmos as necessidades das organizações
modernas — competitividade, satisfação dos clientes, melhorias dos processos, qualidade,
produtividade, diminuições de custos, aumento de receitas e lucros, dentre outras, todas essas
questões podem ser pactuadas dentro de um programa de metas e servir de base segura para a
distribuição de resultados da empresa para seus colaboradores. A BR Pontes Consultoria e
Tecnologia tem recomendado a adoção de um programa de metas abrangendo essas questões
para seus clientes. Esse programa, na realidade, procura o alcance de resultados para a
empresa, e em havendo resultados, é distribuída uma parcela a seus colaboradores.
O programa que recomendamos é dividido em campos de resultados com pesos
específicos. Em cada campo são determinados objetivos, indicadores e padrões de
desempenho. Entendemos como objetivos os grandes alvos desejados. Como indicadores, as
medidas a serem definidas para controle do progresso. E, como padrões de desempenho, as
metas a serem alcançadas em cada indicador definido ao objetivo. Os padrões de desempenho
são mutáveis ao longo de um período e, sempre que alcançados, são sugeridos incrementos
para justamente propiciar melhorias constantes dos indicadores. O programa é aplicado em
equipe e nunca de forma individual. Outro aspecto relevante é o de que existem indicadores da
responsabilidade exclusiva da equipe, porém há outros de responsabilidade de todos na
empresa, para justamente formatar um trabalho em equipe integrado entre as áreas. Assim,
sempre a avaliação do desempenho de uma equipe leva em conta aspectos de resultados da
empresa como um todo e da equipe de trabalho, de sorte que, através de pesos adequados,
somente o atendimento de um dos resultados — da equipe ou da empresa — não garante uma
avaliação positiva da equipe e, portanto, uma participação financeira do colaborador.
8.10 Bónus
Bónus é uma forma de remuneração variável que tem como base um plano de
resultados a ser atingido. Estimula os profissionais a cumprir ou superar os objetivos
organizacionais, uma vez que participa dos resultados finais obtidos pela empresa. O bónus
permite maior controle dos indicadores, melhoria contínua de processos, otimização de custos,
clareza nas metas da empresa e individuais, além de criar maior comprometimento dos
profissionais no alcance das metas. É aplicável, normalmente, a pessoal de vendas e executivos.
O pagamento de bónus a executivos é associado a um prémio pelo alcance ou
superação dos resultados organizacionais ou da unidade dirigida pelo profissional. Dessa forma
o bónus, quando associado aos resultados organizacionais, normalmente é fixado em um
percentual, por exemplo, 10% do Lucro Líquido ou 15% do resultado operacional obtido no ano,
rateado entre os executivos. Quando associado aos resultados da sua unidade, são previstos
indicadores de desempenho voltados à consecução do negócio de sua área e fixado um
percentual do resultado obtido. Em muitas empresas o bónus para executivos pode alcançar
dez salários nominais, em algumas delas o valor do bónus pode superar, mas sempre é
dependente de resultados.
Para pessoal de vendas, o bónus tem a função de estimular o alcance ou superação
dos resultados propostos e a eficácia do processo de vendas, e é pago adicionalmente à
comissão. Como exemplo: três indicadores de eficácia do processo de vendas: Resultado das
vendas, Recuperação de clientes em faturamento e Conquista de novos clientes e o resultado
associado a pontos. Somando-se os pontos obtidos em cada um dos indicadores, conforme o
resultado obtido no processo de vendas do profissional, é atribuído o valor do bónus.
O bónus pode ser pago em qualquer período de tempo, mensalmente,
trimestralmente, semestralmente ou anual e é sujeito a todos os encargos trabalhistas, como
os salários.
8.11 Comissão
A comissão é uma forma de remuneração variável, normalmente utilizada para pessoal
de vendas (vendedores, representantes e televendas). Geralmente, constitui-se de um
percentual sobre valores vendidos. Há também empresas que associam a comissão a outros
indicadores qualitativos das vendas, como, a lucratividade da venda, novos clientes, fidelidade
dos clientes existentes, entre outros. A comissão tem que ser estudada conforme o ramo de
negócios da empresa, não há padrão nesse caso. Ela deve ser atraente e deve gerar ambição
por melhor desempenho dos profissionais envolvidos. O modelo mais simples é o que associa o
valor da comissão a um percentual sobre as vendas, conforme a tabela de preços fixada pela
empresa.
Para o pessoal de vendas pode ser desenvolvida uma combinação de remuneração
variável entre comissão e bónus, o que pode levar à melhor qualidade do processo de vendas.
A comissão é sujeita a todos os encargos trabalhistas, como os salários.
8.12 Prémios
Os prémios são instituídos quando se deseja uma melhora em certos processos das
companhias. Uma das formas mais comuns são os prémios instituídos para pessoal de
produção em função de ganhos de produtividade ou qualidade. Há modelos que estimulam
uma competição saudável, como a distribuição de um certo valor monetário entre os
funcionários de uma célula com melhor desempenho nos indicadores de produção e qualidade.
O formato de remuneração variável através de prémios pode ser mais amplamente
utilizado, para incentivo da melhoria do desempenho individual, como por exemplo a
premiação do melhor profissional de vendas ou do melhor funcionário através de indicadores
previamente combinados ou ainda para estimular certos comportamentos, ausências de faltas,
atrasos e acidentes de trabalho.
Os prémios podem ser pagos em unidades monetárias ou em objetos, como aparelhos
eletrodomésticos, viagens, entre outras modalidades.
O prémio é sujeito a todos os encargos trabalhistas, como os salários.
8.13 Salário indireto
Compondo a remuneração, ainda há o salário indireto, traduzido em um pacote de
benefícios. Alguns benefícios passaram a ter exigência por força de lei, como o vale-transporte
e outros por força de convenção coletiva de trabalho. A forma mais comum é a fixação de
benefícios fixos espontâneos, constituindo-se em um pacote conforme o sfatus do funcionário
na empresa, como exemplo: seguro saúde, seguro de vida, assistência odontológica, educação,
etc. É também comum, que o benefício seja concedido de forma diferenciada, conforme o
status do funcionário, por exemplo, a modalidade básica da assistência médica é concedida
para os profissionais operacionais e administrativos e, a modalidade especial para os gerentes e
executivos. Normalmente, o custo dos benefícios é rateado entre a empresa e o funcionário.
FLUXOGRAMA DE ELABORAÇÃO/DESENVOLVIMENTO, CONSOLIDAÇÃO! REVISÃO, ENQUADRAMENTO SALARIAL E IMPLANTAÇÃO/MANUTENÇÃO DO PLANO DE CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
IMPLANTAÇÃOE
MANUTENÇÃODO PLANO DE
CLASSIFICAÇÃO DECARGOS E SALÁRIOS
Descrição
de função
Classificação de cargos com base
no mercado
Pesquisa
salarial do
Consolidação
Revisão
Manual de Avaliação de
cargos
Levantamento de dados e
informações
Tabela
de faixas
Avaliação de cargos
Ajustamento estatístico
Descrição
de cargo
Total de pontos
Graduação de
escala
Ponderação de
fatoresSalários pagos
Classificação de cargos, com
base na avaliação
Enquadramento salarial
REFERÊNCIAIS
PONTES, B. R. Avaliação de desempenho- Avaliação de desempenho — nova abordagem, 11. ed. São Paulo: LTr, 2010._________. A competitividade e a remuneração flexível. São Paulo: LTr, 1995.
_______ . Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 6. ed. São Paulo: LTr, 2010.
_______. Administração de cargos e salários. 15. Ed. São Paulo: LTr, 2011.