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Accenture High Performance Finance 2014

O CFO enquanto agente de criação de valor para o negócio

Gerar crescimento e gerir a complexidade

Conteúdos

Prefácio 5

Sumário executivo 6

Conclusões globais do estudo 12

Conclusão 1: 14 Gestão da volatilidade

Conclusão 2: 24 Gestão da complexidade

Conclusão 3: 32 O CFO enquanto agente de criação de valor para o negócio

Conclusão 4: 40 A ascensão do digital na agenda do CFO

Conclusão 5: 44 Organizações de alto desempenho têm CFOs mais influentes

Conclusão 50

Acerca da pesquisa 56

Agradecimentos 58

2 Accenture High Performance Finance 2014 Accenture High Performance Finance 2014 3

À medida que o clima económico continua a melhorar, os CFOs têm a oportunidade de mostrar que são capazes de suportar o crescimento enquanto gerem a complexidade e controlam os custos. Aqueles que tiverem sucesso ao tornarem-se agentes de criação de valor para o negócio vão ajudar a impulsionar o sucesso das suas organizações."Christian Campagna, Managing Director – Accenture Strategy, Responsável global pela área de CFO & Enterprise Value.

O mais recente estudo da Accenture intitulado “High Performance Finance” surge num contexto muito diferente relativamente ao estudo anterior, de 2011. No anterior, focámo-nos em como a função financeira tinha ajudado as organizações a sobreviver à crise financeira e às suas consequências imediatas. Para este relatório, à medida que a complexidade do ambiente de negócios continua a aumentar, surgem sinais de crescimento económico, criando novos desafios e oportunidades para a função financeira e para o CFO.

Realizamos o estudo “High Performance Finance” desde 2004 e, ao longo desse tempo, vimos o papel do CFO evoluir. Este relatório confirma a crescente influência estratégica deste papel, e revela o CFO sob uma nova perspectiva, como o agente de criação de valor para o negócio. Por exemplo, entre os inquiridos, 75% dizem que o papel do CFO no apoio a tomadas de decisão estratégicas e desafiantes tem aumentado nos últimos dois anos, enquanto 70% consideram que a influência do CFO sobre a execução de iniciativas de transformação de negócio cresceu. Há também uma contribuição emergente do CFO na condução e avaliação de investimentos em tecnologia digital.

Para os CFOs que assumiram este papel mais abrangente, esta pesquisa confirma confirma que estão no caminho certo

Prefácio

para a criar valor para os seus negócios. Para aqueles que ainda não estão nesse patamar, considerem os nossos resultados e as suas implicações como uma inspiração para o desenvolvimento da função financeira.

À medida que o clima económico continua a melhorar, os CFOs têm a oportunidade de mostrar que são capazes de suportar o crescimento enquanto gerem a complexidade e controlam os custos. Aqueles que tiverem sucesso irão tornar-se agentes de criação de valor para o négocio, ajudando a impulsionar o sucesso das suas organizações.

Agradeço a todos aqueles que participaram no nosso inquérito, bem como àqueles que forneceram entrevistas que acrescentaram consistência às nossas conclusões, pelo tempo e perspectivas.

Melhores cumprimentos,

Christian Campagna, Global Managing Director – Accenture Strategy, Responsável global pela área de CFO & Enterprise Value.


O crescimento global parece finalmente estar de volta à ordem do dia. Desde 2011, ano em que a Accenture lançou a anterior edição do estudo High Performance Finance,1 muitas organizações têm feito progressos significativos na forma como lidam com as forças externas que as têm pressionado desde que a crise financeira as atingiu pela primeira vez em 2008. Vemos agora líderes a gerar crescimento com sucesso numa economia global complexa e volátil.

A função financeira tem desempenhado um papel vital para ajudar as organizações a superar os desafios dos últimos anos, e o Chief Financial Officer (CFO) é agora o parceiro do Chief Executive Officer (CEO) para impulsionar a transformação operacional e a execução estratégica. Os CFOs têm ajudado as organizações a impôr disciplina sobre os custos, liquidez e capital. Este rigor tem sido necessário para a sobrevivência das organizações e na hora de aconselhar os líderes de negócio em como alocar recursos escassos num contexto desafiador. Essa influência é ainda mais evidente entre as organizações de alto desempenho. Assim, o CFO pode ser um agente de criação de valor para o negócio, proporcionando os meios, as ferramentas e a perspicácia para projectar e entregar resultados valiosos.

Este estudo inclui inquéritos a mais de 600 executivos financeiros, bem como entrevistas a mais de 30 CFOs e outros responsáveis pelas áreas financeiras (ver a secção acerca da pesquisa para conhecer a amostra e metodologia da pesquisa).

1 Accenture High Performance Finance 2011: Delivering Value in a Complex World: http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-2011-High-Performance-Finance-Study-A4.pdf

Sumário executivoIntrodução

1 Accenture High Performance Finance 2008: The Changing Role of the Finance Organization in a Multi-Polar World: http://www.accenture.com/Microsites/finance-mastery/Documents/pdf/Accenture-High-Performance-Finance-Study-Phase-III-2008.pdf

A pesquisa identificou cinco principais conclusões.

Conclusão 1

A função financeira alcançou progressos significativos nos últimos três anos na sua capacidade de abordar algumas das forças externas que afectam o desempenho, incluindo o desafio da volatilidade permanente. Os CFOs estão mais satisfeitos com o desempenho das suas equipas do que em qualquer outro momento, desde que a Accenture realizou pela primeira vez esta pesquisa, em 2008.2

• Em comparação com o último estudo (2011), uma menor proporção de CFOs afirmam que a regulamentação, a volatilidade permanente, o big data, o analytics e o talento, estão a ter um impacto superior no desempenho da sua função financeira.

• Os executivos financeiros estão mais satisfeitos com o desempenho da sua função financeira do que estavam em 2011 em todas as dimensões analisadas.

• A diferença entre a percepção da importância das diferentes actividades financeiras e o nível de satisfação com o desempenho têm diminuído ao longo dos últimos três anos.

• Muitas organizações criaram uma infraestrutura robusta para enfrentar as mudanças no quadro regulamentar em processos, tecnologia, pessoas e modelo de governo.

• Com melhor tecnologia e melhores processos, as organizações estão agora mais capazes de lidar com o crescimento exponencial do volume, variedade e velocidade da informação. A principal oportunidade continua a ser converter essa informação disponível em abordagens e acções mais efectivas.

• As organizações têm utilizado a desaceleração para adaptar e melhorar o talento.

• Os CFOs têm grandes expectativas para as suas funções ao longo dos próximos dois anos e estão a investir na melhoria das suas capacidades.


Conclusão 3

Actualmente, o controlo de custos já não é o principal foco na maioria das organizações. Em vez disso, os CFOs estão cada vez mais focados em investir no crescimento. Ao fazer isso, muitos estão também a encontrar uma oportunidade de fomentar uma transformação organizacional mais ampla para o negócio, criando valor para a organização.

Conclusão 2

A complexidade, nas suas diversas formas, é o maior desafio que a função financeira enfrenta actualmente. Mas é também uma oportunidade. As organizações de alto desempenho devem encontrar formas de gerir a complexidade – normalizando e optimizando processos para agilizar e simplificar a organização. Os líderes financeiros que o fazem serão capazes de criar valor para o negócio.

• Dando continuidade a uma tendência do estudo de 2011, as organizações estão a reduzir o seu foco no controlo de custos, e a dar maior enfoque às actividades de crescimento.

• Os CFOs têm visto a sua influência na organização aumentar através de diversas medidas, incluindo a sua contribuição para a tomada de decisões estratégicas e de suporte (quase três quartos) e parceria eficaz com outras funções da organização (cerca de seis em cada dez).

• Entre os inquiridos, 23% esperam que o seu CFO conduza uma transformação ampla da organização em cerca de dois anos.

• Muitos dos principais desafios que a função financeira enfrenta estão relacionados com a complexidade. Entre eles, os principais são os legacy systems complexos, a necessidade de resposta às necessidades dos vários stakeholders, o suporte a modelos operativos cada vez mais complexos e a mitigação de novos e complexos riscos de negócio.

• Com uma excepção, a necessidade de apoiar modelos operativos corporativos complexos, estes desafios são todos maiores em 2014 do que em 2011.

• No estudo, os executivos financeiros indicam que os legacy systems complexos são o principal desafio que enfrentam.

• Satisfazer todos os grupos de stakeholders é um acto de “malabarismo” que requer um equilíbrio cauteloso da parte do CFO.

• As organizações continuam a lutar com os principais aspectos do processo de transformação, particularmente com a avaliação dos benefícios e com a condução da mudança.

• Os esforços de transformação muitas vezes resultam de mudanças no modelo operativo, sendo os serviços de negócio globais e integrados os modelos operativos de eleição.

• A função financeira está agora cada vez mais a ser avaliada em termos da sua eficácia (capacidade de entregar o que o negócio necessita) do que apenas em se restringir à eficiência (o seu custo em servir o negócio).

• À medida que as organizações estendem o seu alcance operacional para novos mercados e procuram novas oportunidades de crescimento, elas estão expostas a riscos novos e desconhecidos. Os CFOs devem desempenhar um papel chave na identificação, quantificação e mitigação destes riscos de uma forma economicamente eficiente.

• Organizações mais complexas (aquelas com uma estrutura jurídica mais sofisticada e com vendas e operações mais globais) tomaram medidas para gerir esta complexidade. Estas dão mais importância à função financeira para impulsionar mudanças em toda a organização, enfatizam a necessidade de flexibilidade da função financeira e estão mais satisfeitas com o desempenho da sua função financeira.

• Os CFOs estão a estruturar a função financeira para que esta tenha flexibilidade para responder à complexidade. Estão a implementar novos modelos operativos e tecnologias – um tema comum é a uniformização.

Para os CFOs alavancarem os desafios da complexidade e da revolução digital, devem servir como agentes de criação de valor para a organização e gerar valor para o negócio.


Conclusão 4

A tecnologia digital – que pode incluir cloud computing ou software as a service (SaaS), big data e/ou analytics, mobility e social media – está a ter um impacto profundo no desempenho da função financeira. A evolução de tais activos, software e serviços digitais proporciona uma clara oportunidade para os CFOs de aceitar e explorar a revolução digital, dada a sua posição única na intersecção de finanças, tecnologia e estratégia.

Conclusão 5

É muito provável que os líderes financeiros em organizações de alto desempenho tenham visto a sua influência crescer em actividades estratégicas. Estes reportam altos níveis de satisfação com o desempenho da sua função financeira e também estão mais envolvidos na avaliação de investimentos tecnológicos.

• Muitas organizações estão a planear investir fortemente em tecnologias digitais nos próximos dois anos. Mais de um terço reporta um aumento superior a 25% no investimento em cloud e software as a service. Mais de um quarto reporta o mesmo nível de aumento no investimento em big data e analytics, enquanto para mobile é de 23%.

Organizações de alto desempenho:

• Maior probabilidade de reportar altos níveis de satisfação com a sua função financeira na maioria das dimensões.

• Tendem a ter CFOs que viram a sua influência estratégica crescer nos últimos anos. Por exemplo, os líderes financeiros de organizações de alto desempenho reportam um maior aumento da influência no fornecimento de analytics criteriosamente seleccionados, na execução de iniciativas amplas de

• Actualmente, a maioria das organizações estão numa fase relativamente precoce de aproveitamento de big data. Apenas 4% dizem ter totalmente implementadas as capacidades de big data e enterprise analytics. Mas 20% têm a aspiração de estar nesta fase em dois anos.

• Os CFOs não estão apenas envolvidos nas decisões de investimento em tecnologia digital; alguns conduzem este processo e existe oportunidade de aumentar o papel da função financeira nesta área.

transformação de negócios e no processo de planeamento estratégico.

• Maior probabilidade de ter realizado a racionalização do modelo operativo e mudado para um modelo global de serviços integrados (que a Accenture define como tendo uma maior agilidade e controlo através da responsabilidade dos processos end-to-end e entrega de serviços mid-office e back-office).

• Têm líderes financeiros que estão mais comprometidos com a avaliação dos investimentos em tecnologia.

O que é que tudo isso significa para o CFO? Para os CFOs alavancarem os desafios decorrentes de uma crescente complexidade do negócio e a revolução digital, acreditamos que estes devem assumir o papel de agentes de criação de valor para a organização e gerar valor para o negócio. Cinco principais imperativos irão ajudar a definir este papel do CFO nos próximos anos: alinhar a estratégia em toda a organização; transformar os modelos operativos; gerir o desempenho dos negócios e encontrar as iniciativas certas para o fazer; alcançar a máxima eficácia através da tecnologia digital; e continuar a desenvolver capacidades financeiras avançadas.


Apesar deste progresso, as organizações não devem ser complacentes. À medida que transferem recursos para a nova agenda de crescimento, devem ter muito cuidado para garantir que continua a existir um forte foco no custo, liquidez e capital e que os esforços para gerir a complexidade continuam - uma consequência natural do crescimento.

O estudo “Accenture High Performance Finance 2014” tem como objectivo explorar a forma como a função financeira está a evoluir neste contexto desafiador. Este baseia-se em edições anteriores do estudo para identificar os desafios que os executivos financeiros enfrentam, como estão a lidar com esses desafios e como o seu papel no negócio se está a desenvolver.

Conclusões globais do estudoOs CFOs têm feito grandes progressos na resposta aos desafios que as funções financeiras enfrentaram durante a crise financeira global. A sua acção decisiva na redução da base de custos e na gestão da complexidade muitas vezes significou a diferença entre a sobrevivência e a extinção das suas organizações.

Um foco particular é dado às organizações de alto desempenho, de modo a verificar o que se pode aprender com o sucesso destas.

O nosso estudo é composto por inquéritos a mais de 600 executivos financeiros, bem como entrevistas a mais de 30 CFOs e outros responsáveis da área financeira (ver a secção acerca da pesquisa para a demografia dos participantes e a metodologia da pesquisa).

Nas páginas seguintes, serão apresentados em detalhes estes resultados e analisadas as suas implicações para os CFOs ao longo dos próximos anos.

O estudo da Accenture identifica 5 principais conclusões:

Gestão da volatilidade

As funções financeiras fizeram progressos significativos nos últimos três anos na sua capacidade de abordar algumas das forças externas que afectam o desempenho, incluindo o desafio da volatilidade permanente. Os CFOs estão mais satisfeitos com o desempenho das suas equipas do que em qualquer outro momento, desde a primeira pesquisa referente a 2008.

Gestão da complexidade

A complexidade, nas suas diversas formas, é o maior desafio que a função financeira enfrenta actualmente. Mas é também uma oportunidade. As organizações de alto desempenho devem encontrar formas de gerir a complexidade – normalizando e optimizando processos para agilizar e simplificar a organização. Os líderes financeiros que o fazem serão capazes de criar um valor excepcional para o negócio.

O CFO enquanto agente de criação de valor para o negócio

Atualmente, o controlo de custos já não é o principal ênfase na maioria das organizações. Em vez disso, os CFOs estão cada vez mais focados em investir no crescimento. Ao fazer isso, muitos estão também a encontrar uma oportunidade de fomentar uma transformação organizacional do negócio mais ampla, construindo valor para a organização.

A ascensão do digital na agenda do CFO

A tecnologia digital – que pode incluir cloud computing ou software as a service (SaaS), big data e/ou analytics, mobility e social media – está a ter um impacto profundo no desempenho da função financeira. A evolução de tais activos, software e serviços digitais proporciona uma clara oportunidade para os CFOs de aceitar e explorar a revolução digital, dada a sua posição única na intersecção de finanças, tecnologia e estratégia.

Organizações de alto desempenho têm CFOs mais influentes

É muito provável que os líderes financeiros em organizações de alto desempenho tenham visto a sua influência crescer em actividades estratégicas. Estes reportam altos níveis de satisfação no desempenho da sua função financeira, e também estão mais envolvidos na avaliação de investimentos tecnológicos.


As forças externas continuam a ter um profundo impacto sobre a função financeira e sobre o papel do CFO. As organizações estão a operar num contexto de volatilidade permanente, em que decisões de longo prazo devem ser tomadas para fazer face ao cenário de mercados em mudança, de volatilidade de custos e de incerteza económica. Após a crise, as organizações também enfrentam um quadro regulamentar complexo e dinâmico, particularmente à medida que aumentam a sua presença global e que procuram novos mercados para criação de oportunidades de crescimento. Os CFOs citam estes pontos como tendo um maior impacto no desempenho da função financeira.

No entanto, a pesquisa mostra que as funções financeiras fizeram progressos na resposta a alguns dos desenvolvimentos de contexto que afectam o desempenho. Em comparação com o estudo de 2011, uma menor proporção de CFOs dizem que a regulamentação, volatilidade permanente, big data, analytics e talento estão a ter um grande impacto no desempenho da sua função financeira. Na nossa opinião, as equipas financeiras estão a aprender rapidamente a operar num contexto de volatilidade permanente.

Gestão da volatilidadeAs funções financeiras fizeram progressos significativos nos últimos três anos na sua capacidade de abordar algumas das forças externas que afectam o desempenho, incluindo o desafio permanente da volatilidade.

Conclusão 1

Passamos muito tempo a trabalhar com reguladores. Existe uma grande regulação em todos os sectores, e como temos vindo a expandir a nossa actividade em muitas áreas, esta ocupa cada vez maior parte do nosso tempo".Marcelo Martins, CFO e Investor Relations Officer na Cosan.


Da nossa observação e discussões com os clientes, a volatilidade económica e de mercado também se tornou uma característica constante do contexto externo. Embora muitas partes do mundo desenvolvido estejam a recuperar, a situação continua frágil. Por outro lado, os mercados de rápido crescimento, anteriormente vistos como os novos motores da economia global, estão a recuar. Os preços de matérias-primas e mão-de-obra, são susceptíveis a mudanças repentinas. A globalização agrava estas pressões uma vez que os eventos de uma parte do mundo são mais rapidamente transmitidos às outras. Tal como acontece com as mudanças regulamentares, as organizações são cada vez mais capazes de gerir a situação, e a proporção dos inquiridos que diz que a volatilidade permanente tem um grande impacto no desempenho da sua função financeira diminuiu.

Quão satisfeito está com o desempenho global da sua função financeira nas seguintes dimensões?

Eficiência da função financeira para o negócio (custo de servir/ operar)

Eficácia da função financeira para o negócio (entregar o que o negócio precisa)

Contribuição para a direcção estratégica da organização

Eficácia da força de trabalho financeira (produtividade do profissional financeiro)

Gestão dos riscos financeiros e não-financeiros

Flexibilidade da função financeira (capacidade de mudar rapidamente em resposta às

mudanças nas condições de mercado)

Abordagem a questões de ordem regulatória / compliance

Preparação para o crescimento

Condução de mudança positiva em toda a organização (liderar programas para além da função financeira)

Capitalização de oportunidades de fusões e aquisições - como comprador ou alvo potencial

Abordagem a questões de sustentabilidade (ex. monitorização da pegada de carbono)

Contribuição para o desempenho financeiro da organização

Volatilidade permanente Figura 1. A satisfação com o desempenho da função financeira melhorou

Menos organizações dizem que a volatilidade permanente tem um grande impacto na sua função financeira

Um aspecto fundamental da redução do impacto da volatilidade tem sido o rebalanceamento estratégico. "Quando olhamos para os mercados globais e actividades económicas relacionadas, focamo-nos em como estes factores impactam a alocação de capital e como variam com a procura de ideias estratégicas e oportunidades de negócios", diz Christopher Swift, CEO (ex-CFO) da The Hartford. "Conseguimos gerir esta volatilidade através da análise dos impactos geopolíticos juntamente com o comportamento dos clientes e da tomada de decisões específicas relacionadas com a saída de determinados mercados (Europa Ocidental e Reino Unido) e com a redução da nossa exposição de negócios noutros países (Japão)."

Fonte: Accenture High Performance Finance 2011 e 2014

46%em 2011

38%em 2014

Nota: Percentagem de inquiridos que indicaram Muito satisfeito e Satisfeito

70%

87%71%

85%66%

83%68%

83%71%

83%67%

83%64%

82%71%

81%67%

79%64%

76%58%

74%51%

88%

2014 2011


Em parte, isto reflecte as melhorias nas capacidades da função financeira, que, entre outras coisas, reforçou a capacidade de lidar com as forças externas. Em comparação com o estudo anterior, os executivos financeiros estão mais satisfeitos com o desempenho das suas equipas em todas as dimensões-chave.

Além disso, a diferença entre a importância percebida das diferentes actividades financeiras e o nível de satisfação com a eficácia da gestão da função financeira, tem diminuído ao longo dos últimos três anos. "Penso que a função financeira é respeitada por aquilo que está feito; pela sua integridade e pelos processos que realizámos", diz Peter Ragauss, CFO da Baker Hughes. "Somos frequentemente imitados por outras funções."

As finanças foram forçadas a elevar o seu nível para fazer face às importantes mudanças externas, incluindo a regulamentação. Na sequência da crise financeira, muitos sectores enfrentaram excessivas mudanças regulatórias. Embora estes desafios regulatórios não tenham de forma alguma desaparecido, as organizações adaptaram-se e a proporção de inquiridos que dizem que a regulamentação está a ter um grande impacto na sua função financeira tem diminuído desde 2011.

Muitos inquiridos criaram uma infraestrutura robusta para responder rápida e eficazmente às mudanças regulamentares nos processos, tecnologia, pessoas e modelos de governo. Em vez de responderem de forma ad-hoc às diferentes exigências, precisam de um modelo mais amplo e replicável que aproveite as capacidades existentes e minimize a duplicação de esforço. Flexibilidade é a palavra-chave.

Maior satisfação Regulamentação

Menos organizações dizem que a regulamentação tem um grande impacto na sua função financeira.


53%em 2011

39%em 2014

O gráfico mostra a diferença em pontos percentuais entre a importância de uma dada medida para cada ano e os níveis de satisfação com essa medida.

Quão importantes são as seguintes dimensões para o desempenho geral da sua função financeira?



Eficácia da função financeira para o negócio


Contribuição para a direcção estratégica da organização

Eficiência da função financeira para o negócio

Eficácia da força de trabalho financeira

Flexibilidade da função financeira

Abordagem a questões de sustentabilidade

Condução de mudança positiva em toda a organização


Abordagem a questões de ordem regulatória


Figura 2. Redução na diferença entre a importância das capacidades da função financeira e a satisfação

11%

16%

17%

10%

12%

12%

13%9%

16%13%

12%10%

12%11%

4%

12%13%

11%12%

8%11%

3%

7%

7%

2011 2014



Menos organizações dizem que o talento tem um grande impacto na sua função financeira.

40%em 2011

21%em 2014

Menos organizações dizem que big data e analytics tem um grande impacto na sua função financeira.

40%em 2011

34%em 2014

Existe uma grande riqueza de dados no nosso sistema. Ser capaz de recolher esses dados, convertê-los em informação, retirar insights e fazer recomendações para melhorar o desempenho do negócio é fundamental e crítico. A tecnologia é essencial, mas a nossa equipa financeira deverá também deter as competências certas para que tenha um impacto significativo."Ronald Dissinger, CFO na Kellogg Company.

Outra importante força externa é o contínuo crescimento exponencial do volume, variedade e velocidade da informação. Tal como acontece com a regulamentação e com a volatilidade permanente, o número de organizações que dizem que o big data e o analytics estão a ter um grande impacto na função financeira diminuiu. Os desafios permanecem: muitas organizações continuam a ter profundos silos de dados definidos e estruturados de forma inconsistente, tornando difícil a extracção de informações de diferentes partes do negócio. No entanto, com melhor tecnologia e processos, as organizações inquiridas estão cada vez mais capacitadas para lidar com o processamento de um grande volume de dados. Estas podem converter a sobrecarga e ruído de informação em insights para impulsionar a tomada de decisão.

Atrair, reter e motivar talento continua a ser um problema constante em qualquer função. A função financeira não é excepção – à medida que o âmbito das actividades dentro da função financeira se altera e à medida que novas capacidades e competências são necessárias, os CFOs precisam de considerar cuidadosamente a forma como vão encontrar e desenvolver o talento de que necessitam.

“Ter o talento relevante é o que mais influencia o desempenho das nossas equipas", diz Jean-Gil Saby, Vice-CFO do BNP Paribas. "O desempenho é baseado nas pessoas, na sua qualidade e na sua capacidade de mudança e adaptação. Hoje temos grandes restrições em termos de eficiência e resultados. É por isso que

procuramos grandes talentos - ser o mais eficiente possível."

Pode parecer surpreendente ver que o talento é menos proeminente no impacto para o desempenho da função financeira do que há três anos atrás. Isto, provavelmente, reflecte o progresso efectuado na melhoria do talento. As organizações têm utilizado a recessão para adaptar e melhorar as suas capacidades globais. A retenção tem sido fácil, apesar de se tornar mais difícil à medida que a economia melhora. O perfil mais elevado e o papel mais amplo da função financeira também a tornaram melhor a atrair os melhores talentos, que podem ser posicionados para enfrentar os principais desafios.

Big data e analytics Talento


A volatilidade económica e o aumento da complexidade dos impostos dificultam a previsão do futuro, o que significa que o foco na previsão é mais essencial do que nunca. Neste contexto, o que importa não é o resultado, mas o negócio. Quais são os vários motores de crescimento? Estão em marcha ou não? Qual o status do negócio numa base semanal ou mensal? A modelação é essencial, mas existe necessidade de projectar mais a longo prazo, como três e seis anos. É necessário desenvolver KPIs que indiquem se os planos a três e seis anos estão no caminho certo. O analytics é essencial para tomar o pulso ao negócio."Thibault de Tersant, EVP e CFO da Dassault Systèmes.

Manter a função financeira à frente das forças externas requer capacidades avançadas e os CFOs têm grandes expectativas para melhorar o seu desempenho nesta área. Estão a investir na melhoria das capacidades - a excelência de processos é um foco importante.

Em termos de capacidades para a execução de processos e de operações de back-office e para a prestação de serviços, 63% das organizações esperam atingir o nível 4 ou 5 na escala de excelência de processos em dois anos, em comparação com apenas 28% actualmente. O nível 5 de maturidade de processos envolve: medição de custos, produtividade e qualidade do serviço de forma consistente; responsabilidades e modelo de governo dos processos end-to-end claramente definidos e

estratégia digital para os processos end-to-end claramente definida e aprovada.

Da mesma forma, em termos de capacidades para optimizar o valor financeiro e o valor para os stakeholders, 64% das organizações esperam passar para o nível 4 ou 5 de maturidade de processo para o valor económico em dois anos, acima dos 31% que estão nesse nível actualmente. O nível 5 de maturidade do processo envolve: um modelo de medição de desempenho integrado que relacione directamente drivers internos e externos com os resultados financeiros; acompanhamento rigoroso e consistente da realização de valor para todos os projectos e investimentos e uma política clara na utilização de dinheiro.

O cenário é também semelhante em matéria de capacidades para melhorar gestão de desempenho organizacional e tomada de decisões que impulsionam resultados económicos positivos. Cerca de 66% das organizações esperam passar para o nível 4 ou 5 de maturidade do processo de analytics organizacional em dois anos, em comparação com 28% que estão nesse nível actualmente. O nível 5 de maturidade do processo nesta área envolve: capacidade de big data e analytics totalmente implementada em todos os negócios e funções; a plena compreensão das mudanças na rentabilidade do cliente, do produto e do canal e uso activo de predictive analytics para projectar / prever o futuro.

Capacidades avançadas

Excelência de processos: capacidades para melhorar os processos e operações de back-office e a forma como os serviços são prestados.

Indique qual o desempenho da sua organização em cada uma das seguintes escalas utilizando pontuações entre 1 e 5.

Figura 3. Proporção de organizações com excelência de processos deverá mais do que duplicar nos próximos dois anos

Não mede formalmente o custo, produtividade e qualidade do serviço. Modelo de governo limitado dos processos end-to-end. Não considera o impacto das novas tecnologias digitais nos processos de negócio.

Percebe os conceitos de custo, produtividade e qualidade do serviço e estabelece objectivos de melhoria de desempenho, não estando ainda totalmente alcançado. Recriação dos processos end-to-end iniciado, não estando totalmente implementado em toda a organização. Alguns esforços para implementar o social, cloud, analytics e mobility em toda a organização.

Mede consistentemente custos, produtividade e qualidade de serviço e atinge os objectivos. Processos end-to-end, responsabilidades e modelo de governo claramente definidos. Estratégia definida e aprovada para os processos end-to-end de digital.


6% 9% 57% 22% 7%

2% 6% 29% 45% 19%

Actual

Período-alvo de 2 anos

1 2 3 4 5


As organizações em todo o lado enfrentam um contexto de crescente complexidade, não menos importante devido à globalização. À medida que essas organizações se expandem, a complexidade, inevitavelmente, segue-as – uma grande multinacional pode muito bem ter mais de 1.000 entidades jurídicas.

Navegar a complexidade tornou-se uma parte fundamental do papel do CFO. Quatro dos cinco principais desafios enfrentados pelos CFOs estão relacionados com a complexidade. Estes incluem: legacy systems complexos; satisfazer as necessidades complexas de todos os stakeholders; mitigar novos e complexos riscos de negócio, financeiros e operacionais; e a necessidade de apoiar modelos operativos corporativos complexos.

É notável, no entanto, que a falta de financiamento para melhorar as capacidades da função financeira é essencialmente um não-problema, classificado como o menor desafio global pelos inquiridos. Isto deve-se ao facto dos CFOs terem vindo a melhorar a sua eficiência.

Gestão da complexidadeA complexidade, nas suas diversas formas, é o maior desafio que a área financeira enfrenta hoje. Mas é também uma oportunidade. As organizações de alto desempenho devem encontrar formas de gerir a complexidade – normalizando e optimizando processos para agilizar e simplificar a organização. Os líderes financeiros que o fazem serão capazes de criar um valor excepcional para o negócio.

Conclusão 2

À medida que o negócio e o contexto global se tornaram mais complexos, desenvolvemos uma agenda de transformação forte, focada em aumentar o impacto do negócio e a eficiência global de custos. Por sua vez, esses ganhos de eficiência têm sido utilizados como forma de financiar investimentos importantes de melhoria contínua das nossas capacidades".David Rowland, CFO da Accenture.


Os legacy systems complexos constituem o maior desafio que os executivos financeiros enfrentam. A expansão em vários mercados muitas vezes cria uma manta de retalhos de sistemas, especialmente quando as organizações crescem através de aquisições. Isto está a criar problemas crescentes, sobretudo quando a função financeira procura adoptar tecnologias digitais e a Administração procura um reporting cada vez mais atempado e previsões mais precisas das suas equipas financeiras.

Legacy systems complexos

A globalização aumenta a complexidade.


49%das organizações reportam que quase metade da sua receita é proveniente de negócio fora do seu mercado doméstico

24%Operam em 50 países ou mais

Quais dos seguintes são os seus maiores desafios como executivo financeiro?

Legacy systems e contextos complexos

Gestão de novos e complexos riscos financeiros, de negócio e operacionais

Necessidade de apoiar modelos operativos corporativos complexos, tornando difícil a uniformização dos

processos em toda a área financeira

Adaptar o modelo de serviço para alinhar com as estratégias de negócio e melhorar o desempenho

Falta de integração entre a visão corporativa, estratégia, planos operacionais e processos de reporting

Converter um maior volume de dados em insights de negócio para responder à celeridade

necessária para a tomada de decisão

Acesso inadequado a informação apropriada para gestão de desempenho de toda a organização

Falta de cultura orientada ao valor e de conhecimentos financeiros em toda a organização

Financiamento insuficiente para melhorar as capacidades da função financeira

Tempo insuficiente para se concentrar nas capacidades financeiras orientadas para o valor devido ao elevado nível de esforço do trabalho manual, da atenção aos

controlos ou dos requisitos regulamentares

Encontrar e reter uma força de trabalho financeira qualificada

Necessidade de optimizar a estrutura de capital da organização

Gestão das necessidades complexas de todos os Stakeholders (Conselho de

Administração, investidores, etc.)

Figura 4. Quatro dos cinco principais desafios que os CFOs enfrentam estão relacionados com complexidade

Gestão de necessidades complexas de uma lista crescente de stakeholders

Os CFOs encontram-se no centro de uma grande diversidade de stakeholders internos e externos, incluindo outros membros da equipa de gestão, Conselho de Administração, investidores, reguladores e analistas. Cada um tem as suas exigências e o número de stakeholders continua a crescer. Satisfazer a todos é um acto de “malabarismo” e os CFOs consideram que este é o terceiro maior desafio que enfrentam. "A agilidade e a capacidade de parceria com o negócio por parte da área financeira é fundamental para o sucesso", diz Ronald Dissinger da Kellogg.

Mitigação de novos e complexos riscos financeiros, de negócio e operacionais

À medida que as organizações expandem o seu alcance operacional para novos mercados, elas estão inevitavelmente expostas a riscos novos e desconhecidos. Estes incluem riscos na cadeia de valor, riscos financeiros (incluindo exposição cambial), segurança de dados e propriedade intelectual. Os CFOs precisam de desempenhar um papel fundamental na identificação, quantificação e mitigação destes riscos de uma forma economicamente eficiente. "Um dos factores mais importantes que influenciou, pelo menos nos últimos anos e que também irá influenciar o futuro, é definitivamente a volatilidade com que somos confrontados e a intensidade de certas alterações, riscos e incertezas", diz Carsten Knobel, CFO da Henkel. "Isso exige uma maior visibilidade e consistência entre silos organizacionais e tecnológicos."

55%

50%

48%

46%

28%

26%

25%

22%

22%

20%

18%

15%

13%


Apoiar modelos operativos corporativos complexos

Apesar dos progressos na racionalização dos modelos operativos, muitas organizações continuam a ter dificuldades. Os modelos operativos precisam de ser alinhados com - e acompanhar - a estratégia da organização e a complexidade envolvida no apoio a múltiplos modelos deve ser cuidadosamente gerida. Os CFOs estão na melhor posição para liderar esta área. Não é necessariamente errado ter vários modelos operativos, de facto pode ser essencial. Mas as consequências devem ser consideradas. Normalmente, com a complexidade vêm custos – as organizações de sucesso são capazes de criar modelos operativos escaláveis e flexíveis para gerir custos e volatilidade.

Organizações complexas pensam de forma diferente

Embora as questões relacionadas com a complexidade sejam os principais desafios para os executivos financeiros, nem toda a complexidade é má - muita desta é uma consequência directa do crescimento e desempenho. Organizações de alto desempenho abraçam a complexidade e lucram com isso. A complexidade nunca vai ser eliminada, por isso as organizações precisam de identificar formas de gerir e mitigar os seus efeitos e até mesmo para a abraçar.

As organizações mais complexas (aquelas consideradas no estudo que possuem operação e vendas em 50 países ou mais e com 50 ou mais entidades jurídicas) têm tomado medidas para lidar com essa complexidade. Elas estão mais satisfeitas com o desempenho da sua função financeira, dão mais importância à área financeira como impulsionadora de mudanças em toda a organização e enfatizam a necessidade de flexibilidade da função financeira. É mais provável que os CFOs de organizações complexas estabeleçam parcerias com o CEO, Chief Operating Officer (COO), Chief Strategy Officer (CSO), Chief Information Officer (CIO) e Chief Human Resource Officer (CHRO).

Responder à complexidade

Os CFOs estão a estruturar a função financeira para que tenha a flexibilidade para responder à complexidade. Isso muitas vezes significa a implementação de novos modelos operativos e tecnologias. As organizações líderes procuram constantemente formas de optimizar e padronizar os processos para eliminar ineficiências e desperdícios. A implementação de serviços partilhados e a passagem de uma orientação discreta ou funcional para modelos mais avançados, tais como serviços de negócios globais e integrados são ferramentas-chave para a agilidade financeira (ver os modelos de serviços partilhados dominantes).

Nos últimos dois anos, é mais provável que as organizações complexas tenham reduzido os custos funcionais, racionalizado o seu modelo operativo, entrado num novo mercado, realizado actividades de fusões e aquisições, expandido ou criado serviços partilhados, implementado uma iniciativa de sustentabilidade ou subcontratado processos ou funções. É mais provável que os CFOs de organizações complexas se envolvam na visão, desenho e implementação dessas transformações. As organizações complexas também são mais propensas a aproveitar o poder do big data e/ou analytics, mobile, cloud computing e/ou software as a service.

Estas organizações podem ter complexidade interna devido ao seu modelo de negócio, ou pode ter-lhes sido imposta por forças externas que não controlam. Independentemente da sua origem, as organizações complexas do estudo claramente reconhecem os benefícios destas tecnologias para as ajudar a gerir a complexidade que enfrentam.

Penso que o papel da função financeira e do CFO deverá passar por garantir que os processos não se tornem demasiado complexos, que a burocracia não se desenvolve rapidamente na organização e em manter a eficácia e a eficiência, não só do ponto de vista de custos, mas também na forma de operar o negócio."Mike McClellan, CFO da América do Norte na Sanofi.

Dão uma maior importância à condução da mudança em toda a organização por parte da área financeira.

Mais satisfeitas com o desempenho da sua função financeira.

Enfatizam a necessidade de flexibilidade da função financeira.

As organizações mais complexas têm tomado medidas para lidar com a complexidade

"Minimizar a complexidade é muito importante", comentou Jay S. Benet, Vice-Presidente e CFO da Travelers. "Está no nosso ADN decompôr as coisas nas suas componentes significativas para que as pessoas possam ter uma compreensão completa do que estão a fazer, porque é que o estão a fazer, quais os riscos que estão a assumir e os resultados potenciais associados a esses riscos. Minimizar a complexidade e aumentar o insight e compreensão é um grande objectivo do que é a função financeira".


A função financeira está a ficar mais e mais complexa. O que estamos a fazer é efectivamente percorrer um caminho para a centralização, consolidação e uniformização, o que nos permite remover alguma da complexidade geográfica. Transferimos as nossas principais actividades operacionais para serviços partilhados em localizações de baixo custo e alcançámos maior eficiência, bem como melhoria da qualidade através de uma maior consistência. Procuramos realizar as tarefas à primeira, em vez de as repetir. Isso significa que são necessárias menos pessoas e que existem menos custos, o que permite reinvestir algumas dessas poupanças na parte da função financeira que tem de estar mais perto do negócio."Margherita Della Valle, Group Finance Controller na Vodafone.

Modelos de serviços partilhados dominantes

Os modelos de serviços partilhados têm vindo a impulsionar o alto desempenho há mais de duas décadas. As organizações têm crescido a depender das poupanças e sinergias dos serviços partilhados e do valor estratégico que aumentou através da evolução e maturidade dos modelos. Os vários modelos de serviços partilhados evoluíram para reflectir a importância estratégica do conceito de serviços partilhados. Hoje as organizações com visão de futuro usam os serviços partilhados como uma parte integrante do seu modelo operativo global.

Surgiram quatro modelos distintos de serviços partilhados:

Independentemente do modelo utilizado, a organização de serviços partilhados deve ser orientada para o futuro e focada na inovação de serviços a evoluir à frente do negócio e continuar a demonstrar valor e importância.

1. Serviços partilhados discretos. Este modelo clássico está focado em fornecer funções de back-office seleccionadas em áreas como finanças, RH e TI, tipicamente numa base regional, cluster de países ou nacional, obtendo sinergias por economia de escala e redução de custos. Para a empresa, estas organizações de serviços partilhados discretos focam-se no processamento de transacções, permitindo à empresa dedicar mais tempo às suas actividades de negócio.

2. Serviços partilhados multi-função. Tal como o próximo nível de maturidade de serviços partilhados, este modelo envolve várias funções sob uma única organização, geralmente numa base regional, tornando-se o fornecedor preferencial de serviços de back-office para a organização. O modelo também permite o acesso a algumas transacções de ordem superior, baseadas em competências mais específicas dentro das funções, e começa a atingir a coordenação e/ou sinergias de governo multi-funcional e de estruturas de gestão.

3. Serviços de negócio globais. Este modelo vai além das funções administrativas clássicas nos processos de negócios que realmente suportam a organização. O trabalho é organizado regionalmente ou globalmente por um processo end-to-end para entregar resultados multifuncionais eficientes e eficazes. As métricas quantitativas tradicionais para medir o sucesso tornam-se um dado adquirido, enquanto que o modelo global visa apoiar a empresa na sua organização global, transformação e necessidades de negócio.

4. Serviços de negócio integrados. O modelo de serviços de negócio integrados junta processos integrais, transversais à organização, em serviços avançados end-to-end que colocam a experiência do cliente no centro, para permitir uma estratégia global de negócio e resultados. A estrutura de prestação coordenada globalmente torna a localização da prestação de serviços e o seu fornecedor neutros (centros cativos in-house combinados com uma utilização óptima de prestadores de serviços subcontratados).


Os CFOs têm visto a sua influência na organização aumentar, à medida que o âmbito do seu papel se expandiu e à medida que lideraram o ataque ao crescimento. O CFO pode ser o agente de criação de valor para o negócio, proporcionando os meios (liquidez e capital), as ferramentas (gestão de informação e riscos) e a perspicácia de transformação para entregar resultados de valor para o negócio. "Essa visão de que o CFO é o proprietário do controlo de custos e que outra pessoa no negócio é o proprietário do crescimento da receita, não é o caso", diz Margherita Della Valle da Vodafone. "O CFO tem um papel a desempenhar em todo o território da Demonstração de Resultados e do Balanço. É essencial que o CFO convença o CEO de que a função financeira tem um papel a desempenhar que vai além do controlo de custos."

Quase três quartos dos inquiridos reportaram que a influência do CFO no desafio e suporte à tomada de decisões estratégicas tem aumentado nos últimos dois anos. Cerca de 60% dizem que a influência do CFO na prestação de analytics com insight aumentou. Uma proporção similar diz que a influência do CFO na criação de parcerias eficazes com funções corporativas aumentou.

"Nos últimos 10 a 15 anos, o papel da área financeira e do CFO evoluiu e a velocidade de evolução tem aumentado ao longo dos últimos anos. Passámos de contabilizar e reportar para sermos mais orientados comercialmente e como parte integrante do negócio", diz Ronald Dissinger da Kellogg. "Somos um elemento-chave da equipa fornecendo insights e fazendo recomendações que orientam as decisões no negócio."

O CFO como agente de criação de valor para o negócio

Actualmente, o controlo de custos já não é o principal ênfase na maioria das organizações. Em vez disso, os CFOs estão cada vez mais focados em investir no crescimento. Ao fazer isso, muitos estão também a encontrar uma oportunidade de fomentar uma transformação organizacional mais ampla do negócio, construindo valor para a organização.

Conclusão 3

Penso que impulsionar o crescimento tem a ver com a definição de prioridades, e com a escolha das coisas certas para fazer, tentando não nos focarmos em tudo, mas naquilo que é essencial. E é aí que o CFO se deve posicionar, ao contribuir para estabelecer prioridades e para a forma como se olha para as várias oportunidades de negócio."Laura Bishop, CFO da USAA.


Hoje 2 anos

28%

36%

36%

16%

39%

45%

Retorno da agenda de crescimento

A noção de que o CFO está principalmente focado no controlo de custos é agora uma coisa do passado; os líderes financeiros têm demonstrado que têm um papel muito mais importante a desempenhar na definição, avaliação e acompanhamento das agendas de crescimento e de investimento. Isso encaixa com a mudança nas prioridades corporativas. A proporção de organizações focadas essencialmente no controlo de custos está a diminuir, enquanto a proporção daquelas que se focam no crescimento vai aumentar ligeiramente. Mas o maior aumento verifica-se em organizações voltadas tanto para o controlo de custos como para o crescimento ou, por outras palavras, que se esforçam por um crescimento rentável – um aumento de 36% actualmente para 45% no prazo de dois anos.

É claro que, dentro de algumas organizações, algumas unidades de negócio irão expandir-se rapidamente, enquanto outras estarão ainda no modo de redução de custos. O papel do CFO é orquestrar isto a um nível organizacional

Ao longo dos últimos dois anos, até que ponto mudou a influência do CFO nas seguintes actividades da organização?

Qual das seguintes alternativas melhor caracteriza hoje o foco geral da sua empresa/organização e qual espera vir a caracterizar no prazo de dois anos?

Figura 6. O CFO tem maior influência sobre todas as actividades-chave e particularmente na tomada de decisão estratégica

Figura 5. Menor foco no controlo de custos no futuro, mas prevalece uma abordagem mais equilibrada

Nota: Exclui respostas "Não sabe" Nota: Exclui respostas “Não sabe”

Parceria eficaz com outras funções corporativas

Resposta proactiva a mudanças regulamentares

Fornecimento de analytics com insight para a empresa / organização

Suporte à tomada de decisão estratégica

Influência no processo de planeamento estratégico

Execução de actividades de processamento de transacções

Transformação do modelo de negócio

Identificação de oportunidades de crescimento

Transformação do modelo operativo

Utilização das tecnologias digitais (ex. cloud, analytics, mobile)

Execução de iniciativas de transformação do negócio

Construção de business case para a transformação

para manter o equilíbrio certo. "Eu penso que a maioria dos CFOs vai concordar que não é possível alcançar crescimento através da redução de custos. Simplesmente não acontece dessa forma. Temos que ser muito disciplinados na perspectiva de controlo de custos, mas, para crescer, temos que estar dispostos a assumir algum risco. Eu acredito que ser disciplinado numa perspectiva de controlo de custos é o que finalmente permite que os recursos estejam livres para incentivar o crescimento", diz Laura Bishop, CFO da USAA.

Um papel mais amplo na transformação da organização

Os CFOs pediram um lugar à mesa e agora têm-no. Para permanecerem, têm que entregar valor, o que significa ter um papel mais amplo como agentes de criação de valor para o negócio apresentando esforços de transformação mais amplos, focados na agilidade e rentabilidade do crescimento. Cerca de 60% dizem que o líder financeiro se tornou mais influente na definição do business case para a transformação e ao mesmo tempo na execução de iniciativas de transformação do negócio. O CEO

quer que o CFO garanta a monetização das decisões de negócio.

Em alguns aspectos, isso faz deles um COO, dirigindo uma visão corporativa de desempenho. A relação entre o CEO e CFO tornou-se crítica. "O CFO deve ter os mesmos objetivos que o CEO" diz Jochen Hauser, responsável de Data Governance no UniCredit Bank Austria.

No entanto, muitas organizações ainda reportam desafios com aspectos-chave da transformação do negócio, especialmente na medição dos benefícios e na liderança do processo de mudança. Nesta amostra, apenas 5% dizem que o CFO dirige um programa amplo de transformação da organização focado em ganhos e optimização de custos. No entanto, no prazo de dois anos, 23% aspiram estar a esse nível. Para os CFOs entregarem valor no seu papel emergente como líderes da transformação do negócio – e protegerem a posição que mereceram – precisam de trabalhar em estreita colaboração com uma série de outros executivos ao nível da Administração.

Foco no controlo de custos

Foco no investimento em actividades orientadas para o crescimento (ex. inovação, expansão do mercado, etc.)

Repartição uniforme entre controlo de custos e crescimento

Aumento significativo

21% 40% 32% 6%

21% 40% 36% 2%

20% 40% 37% 3%

17% 42% 37% 3%

16% 45% 37% 2%

12% 61% 25% 2%

12% 40% 47% 1%

11% 30% 55% 4%

11% 33% 53% 2%

10% 34% 43% 12%

10% 26% 55% 7%

10% 32% 55% 2%

Aumento Inalterado Diminuição Diminuição significativa


Transformação do negócio: importante reorganização na forma como uma organização opera.

Mudança esperada nos modelos de serviços partilhados ao longo dos próximos dois anos

Indique como a sua organização actua em cada uma das seguintes escalas, utilizando uma pontuação entre 1 e 5.

Figura 7. Cada vez mais o CFO conduz um programa de transformação do negócio

Figura 8. As organizações aspiram cada vez mais a posicionar-se com um modelo de serviços de negócio globais ou com um modelo de serviços de negócio integrados

CFO focado principalmente na gestão das despesas administrativas e de venda. Iniciativas de melhoria do desempenho são em grande medida geridas por cada um dos negócios e líderes funcionais.

O CFO aconselha acerca de metas de desempenho financeiro. O CFO apresenta algumas metas financeiras, mas a execução das mesmas é deixada a cargo de cada líder de negócio.

O CFO dirige um programa amplo de transformação da organização, com foco na obtenção de lucro e na optimização de custos. O CFO apresenta-se como um parceiro pleno das áreas de TI e operações, na condução de melhorias do desempenho.

Nota: Exclui respostas “Não sabe”

Nota: Devido aos arredondamentos, o total pode não ser igual a 100 por cento

Percentagem dos inquiridos que utilizam estas métricas para medir o desempenho do CFO.

58% 50%utilizam a rentabilidade utilizam o EBITDA

28%utilizam o custo financeiro como percentagem das receitas

Apenas

Fonte: Accenture High Performance Finance 2014

Novas tendências nos serviços partilhados

Os esforços de transformação muitas vezes resultam em mudanças no modelo operativo. A tendência para os modelos de serviços partilhados está bem estabelecida e deve manter-se. Apenas 9% das organizações analisadas não têm actualmente um modelo de serviços partilhados; no prazo de dois anos, esta percentagem estará abaixo de 3%. No entanto, há mudanças importantes no tipo de modelo utilizado. Modelos de serviços de negócio globais e modelos de serviços de negócio integrados são cada vez mais os modelos operativos de eleição. Pouco mais de metade das organizações analisadas já possui um modelo de serviços de negócio globais; dentro de dois anos, essa proporção deve subir para 56%. Os modelos de serviços de negócio integrados ficam consideravelmente atrás, representando actualmente apenas 4% das organizações, mas dentro de dois anos, a proporção deverá disparar para quase 20%. A utilização de modelos de serviços partilhados menos abrangentes – multifunção e discretos – prevê-se que venha a diminuir.

Modelo de serviços de negócio integrados

Modelo de serviços de negócio globais

Modelo de serviços partilhados multifunção

Modelo discreto de serviços partilhados

Nenhum modelo de serviços partilhados

5% 8% 57% 25% 5%

3% 6% 34% 35% 23%

Actual


1 2 3 4 5

+9%

+16%

-8%

-6%

-6%

Da eficiência para a eficácia da função financeira

A função financeira tem demonstrado que é capaz de controlar o custo funcional que vem com o papel mais amplo do CFO na condução da transformação do negócio. Ao mesmo tempo, as expectativas para a função financeira subiram e esta é cada vez mais avaliada em termos da sua eficácia (capacidade de entregar o que o negócio precisa), em vez da sua eficiência (custo de servir o negócio). Paul Reilly, EVP e CFO da Arrow, explica a distinção. "Nós centralizamos, padronizamos e automatizamos os processos que são cruciais para o sucesso, mas não aqueles voltados para o cliente externo, nem directamente ligados à geração de receitas. É fundamental para nós, termos esses processos tão eficientes e eficazes quanto possível. Mais importante, libertam-nos para estarmos mais focados no exterior, nos clientes e nos fornecedores. Não se trata apenas de redução de custos; trata-se de nos permitir tornarmo-nos mais ágeis, criando uma melhor experiência de cliente."


67%

58%

51%

50%

50%

48%

A criação de centros de serviços partilhados e a globalização do ponto de vista funcional e de negócio, é um dos principais indicadores-chave e contribuidores que nos permite reagir, de forma mais flexível, a uma maior volatilidade e a uma maior incerteza".Carsten Knobel, CFO da Henkel.

Custo da função financeira

O estudo Accenture High Performance Finance 2011 mostrou que as organizações que reportaram ter o menor orçamento financeiro também tiveram capacidades financeiras menos sofisticadas – o que significa que é possível reduzir demasiado os custos até ao ponto em que se criam dificuldades para o desenvolvimento e manutenção das capacidades financeiras chave. Vemos uma tendência semelhante nos dados mais recentes de 2014:

• Os legacy systems complexos, a resposta às necessidades complexas dos stakeholders e a mitigação dos riscos complexos, constituem os maiores desafios para aqueles que têm custos financeiros abaixo de 1% da receita.

Quão importantes são as seguintes dimensões para o desempenho geral da sua função financeira?

Figura 9. Actualmente é mais provável avaliar a função financeira em termos de eficácia do que em termos de eficiência

• É muito menos provável que aqueles com os custos financeiros abaixo de 1% da receita tenhamvisto aumentar a sua influência no planeamento estratégico, desenvolvimento do digital e transformação do modelo de negócio, e em oportunidades de crescimento (embora nas outras áreas exista a probabilidade de terem visto a sua influência aumentar).

• Essas organizações têm mais dificuldade em medir os benefícios da transformação para o negócio.

• É muito menos provável que usem tecnologias digitais para criar transparência de custos ou redução de custos operacionais, apesar do aumento da complexidade.

• Actualmente têm uma pontuação mais baixa na escala de capacidades corporativas (conforme definido nas Figuras 3, 7 e 11).

Nota: Percentagem de inquiridos que indicaram Muito importante


Eficácia da força de trabalho financeira (produtividade do profissional de finanças)

Flexibilidade da função financeira (capacidade de mudar rapidamente em resposta às mudanças nas condições de mercado)



Eficiência da função financeira para o negócio (custo de serviço/ operação)


O investimento em tecnologia digital é uma parte importante na gestão da complexidade – e no aumento da agilidade. Os inquiridos pretendem aumentar o seu nível de investimento em tecnologias digitais, quase sem excepção, nos próximos dois anos. Por exemplo, mais de um terço diz estar a aumentar os seus investimentos em cloud e software as a service em mais de 25%. E mais de um quarto reporta níveis semelhantes de aumento do investimento em big data e analytics.

A ascensão do digital na agenda do CFOA tecnologia digital – que pode incluir cloud computing ou software as a service (SaaS), big data e/ou analytics, mobility e social media – está a ter um impacto profundo sobre o desempenho da função financeira. A evolução de tais activos, software e serviços digitais proporciona uma clara oportunidade para os CFOs de aceitar e explorar a revolução digital, dada a sua posição única na intersecção de finanças, tecnologia e estratégia.

Conclusão 4

A tecnologia é fundamental para a estratégia e agenda financeira. As organizações não podem ter uma elevada eficiência e eficácia sem se focarem em tecnologias essenciais. No mundo de hoje, onde existe um grande número de dados, é particularmente importante que as organizações melhorem o seu desempenho na gestão, análise e apresentação de dados de uma forma que produza o maior valor para o negócio. E o CFO e função financeira são fundamentais para que isso aconteça."David Rowland, CFO da Accenture.


Por enquanto, a adopção de big data e analytics, em particular, permanece num estágio relativamente inicial. Apenas 4% dos inquiridos têm capacidades de big data e analytics totalmente implementadas em todos os negócios e funções. Esta percentagem tem tendência a aumentar rapidamente. No prazo de dois anos, 20% dos inquiridos dizem que esperam estar a este nível. Mas, apesar das novas tecnologias oferecerem uma promessa incrível, há um longo caminho a percorrer para torná-las uma realidade.

Ao longo dos próximos dois anos, como irá mudar o nível de investimento (que inclui todo o pessoal, tecnologia, administração e custos do projecto) realizado pela organização nas seguintes tecnologias?

Figura 10. Os maiores aumentos no investimento serão em cloud e mobile

Cloud Computing e/ou Software as a Service (SaaS) Mobile Big Data e/ou Analytics Social Media

O papel do CFO nos investimentos digitais

A maioria dos CFOs deste estudo estão, de alguma forma, envolvidos em investimentos em tecnologia digital e estão a emergir um conjunto de CFOs que impulsionam decisões e acções. À medida que novas tecnologias são implementadas é mais provável o envolvimento do CFO na redefinição do modelo de custo do negócio. "Claramente, a função financeira tem um papel muito importante na identificação de quais os dados que precisam de ser desbloqueados e avaliar os seus potenciais benefícios", diz Jay S. Benet da Travelers. "Na Travelers, tentamos fazer uma abordagem baseada em factos, de senso comum para a tomada de decisão de negócio, utilizando insights e juízos para avaliar os benefícios face aos seus custos."

Dado o crescente valor do papel do CFO no negócio, é provável que o envolvimento do CFO nas decisões relacionadas com digital aumente. "A área financeira muitas vezes lidera na tecnologia digital, em parte devido à auto-preservação", diz Peter Kelly, CFO da NXP Semiconductors. "Há muita informação necessária para gerir o nosso negócio e, ao mesmo tempo, estamos sob uma constante pressão de custos, sendo forçados a ser bastante inovadores para perceber o que está a acontecer e, normalmente, com redução de recursos a cada ano. Assim sendo, eu penso que os financeiros são fundamentais para o desenvolvimento de sistemas na organização."

Analytics organizacional: capacidades avançadas de gestão de desempenho organizacional de forma a gerar insights e tomar decisões que impulsionam resultados económicos positivos.

Até que ponto o CFO é envolvido na avaliação dos investimentos em tecnologia digital?

Indique qual o desempenho da sua organização em cada uma das seguintes escalas utilizando uma pontuação entre 1 e 5.

Figura 11. A adopção de capacidades de big data e analytics organizacional está, em geral, numa fase inicial

Figura 12. Está a emergir um conjunto de CFOs que impulsionam decisões e resultados com investimentos em tecnologia digital

A folha de cálculo continua a ser a ferramenta de escolha e temos dados não estruturados e incompatíveis. Visão limitada à rentabilidade impulsionada por estruturas de relatórios externos. A análise primária concentra-se em explicar os desvios financeiros do orçamento ou do forecast anterior.

Redefinição do modelo de custo do negócio à medida que novas tecnologias são implementadas

Acompanhamento do retorno sobre o investimento desde a aprovação até à pós-implementação

Orientação, priorização e gestão das decisões de investimento em tecnologia

Identificação das tecnologias que devem ser abandonadas à medida que novas tecnologias são implementadas por forma a garantir a realização integral de benefícios

Alguma utilização de ferramentas de análise multi-dimensionais e data warehouses. Está disponível uma visão tanto externa como de gestão. A maioria das análises centra-se em explicar o que já aconteceu.

Capacidades de big data e analytics organizacional totalmente implementadas em todos os negócios e funções. Compreensão completa das mudanças na rentabilidade do cliente, do produto e do canal. Utilização activa de predictive analytics para projectar / prever o futuro.


Impulsiona decisões e acções Dá input Não envolvidoMais do que 50% de aumento Entre 26% e 50% de aumento Até 25% de aumento Sem alterações Diminuição

11%

28%

46%

14%

1% 1%

9%

14%

42%

34%

6%

50%

2%

7%

21%

55%

15%

2%

6%11%

37%

44%

9% 10% 53% 24% 4%

2% 5% 27% 46% 20%

Actual


41 2 3 5

6%

38%

56%

37%

57%

6%

27%

59%

14% 19%

40%

41%


Organizações de alto desempenho têm CFOs mais influentesÉ muito provável que os líderes financeiros em organizações de alto desempenho tenham visto a sua influência crescer em actividades estratégicas. Eles reportam elevados níveis de satisfação com o desempenho da sua função financeira, e também estão mais envolvidos na avaliação de investimentos tecnológicos.

Neste estudo as organizações de alto desempenho apresentam um conjunto de características comuns. Têm maior probabilidade do que as organizações de baixo desempenho de reportar altos níveis de satisfação com a sua função financeira na maioria das dimensões. Esta diferença é mais acentuada nas dimensões de condução de mudança positiva em toda a organização, preparação para o crescimento e capitalização de oportunidades de fusões e aquisições - o que sugere que as organizações de alto desempenho estão a beneficiar do compromisso estratégico efectivo por parte do CFO.

Conclusão 5


É mais provável que os líderes financeiros das organizações de alto desempenho, em comparação com os das organizações de baixo desempenho, tenham tido um maior aumento no fornecimento de analytics criteriosamente seleccionados, na execução de iniciativas de transformação do negócio, e na influência sobre o processo de planeamento estratégico – novamente apontando para um papel mais estratégico dos CFOs das organizações de alto desempenho.

É também nitidamente mais provável que as organizações de alto desempenho tenham realizado a racionalização do modelo operativo – novamente apontando os benefícios para os negócios em abordar este aspecto da complexidade.

Organizações que dizem ter iniciado ou concluído a racionalização do modelo operativo nos últimos dois anos.

Organizações de alto desempenho

Organizações de baixo desempenho

Maior envolvimento da função financeira nos investimentos em tecnologia

Os líderes financeiros das organizações de alto desempenho tendem a estar mais comprometidos com a avaliação de investimentos em tecnologia e, assim, com a condução da agenda digital. A diferença relativamente às organizações de baixo desempenho é especialmente grande em termos da orientação, priorização e gestão das decisões de investimento em tecnologia e do acompanhamento do retorno sobre o investimento desde a aprovação até à pós-implementação – o que sugere que, em organizações de alto desempenho, a função financeira tem um papel mais próximo e mais activo nas decisões sobre tecnologia.


Figura 13. As organizações de alto desempenho estão mais satisfeitas com o desempenho da sua função financeira




Eficiência da função financeira para o negócio (custo de serviço/ operação)


Flexibilidade da função financeira (capacidade de mudar rapidamente em resposta à mudança

das condições de mercado)


Condução de mudança positiva em toda a organização (liderar programas para além da função financeira)

Nota: Percentagem de inquiridos que indicaram Muito Satisfeito e Satisfeito

67%

78%

Organizações de alto desempenho Organizações de baixo desempenho

98%87%

98%89%

95%90%

95%89%

93%

90%86%

90%80%

90%85%

82%


Ao longo dos últimos dois anos, qual o grau de mudança na influência do CFO nas seguintes actividades organizacionais

Figura 14. Organizações de alto desempenho têm visto aumentar a influência estratégica do CFO

Nota: Percentagem de inquiridos que indicaram Muito Satisfeito e SatisfeitoNota: Exclui respostas “Não sabe”

Suporte à tomada de decisões estratégicas

Execução de iniciativas de transformação do negócio

Fornecimento de analytics com insight para a empresa / organização

Definição de business case para a transformação

Influência no processo de planeamento estratégico

Execução de actividades de processamento de transacções

Como seleccionámos as organizações de alto desempenho

Como parte desta pesquisa, identificámos um sub-grupo de organizações que cumpriam um conjunto específico de critérios de organizações de alto desempenho. Estes foram avaliados utilizando a metodologia de High Performance Business* da Accenture. As organizações identificadas representam 11 indústrias e, utilizando os dados financeiros dos anos fiscais de 2010 a 2013, foram analisadas com base no crescimento organizacional, na rentabilidade, na longevidade, na consistência e no posicionamento para o futuro.

Qual o nível de envolvimento do CFO com a avaliação de investimentos em tecnologia digital?

(O gráfico ilustra a percentagem que origina decisões e acções.)

Figura 15. Os CFOs das organizações de alto desempenho estão mais comprometidos com investimentos em tecnologia digital


* A metodologia High Performance Business foi reduzida de cinco para três anos de forma a permitir uma cobertura mais ampla de organizações, algumas métricas foram simplificadas para permitir a comparabilidade entre indústrias.

A metodologia High-Performance Business da Accenture analisa o desempenho das organizações em cinco dimensões-chave, posicionando cada uma delas numa curva em relação aos seus concorrentes. As cinco dimensões-chave são: crescimento, medido pelo aumento da receita; rentabilidade, medida pelo retorno sobre o capital investido (ROIC); posicionamento para o futuro, medido pelo prémio exigido pelo valor das acções da organização em relação a múltiplos de mercado; longevidade, medida pela duração de um desempenho superior em termos de retorno total para os accionistas; e consistência, medida pela percentagem de tempo em que o desempenho da organização tem sido superior ao desempenho mediano em termos de rentabilidade, crescimento e posicionamento para o futuro.

A cada organização foi dada uma classificação global dentro da sua própria indústria, criando um conjunto de cerca de 50 organizações de alto desempenho, 125 de baixo desempenho e as de médio desempenho representando o equilíbrio. Para as organizações de alto e baixo desempenho, a Accenture comparou a maturidade, os recursos, as métricas e as aspirações da área financeira para perceber a correlação entre a função financeira de alto desempenho e o valor do negócio.

Acompanhamento do retorno sobre o investimento desde a aprovação até à pós-implementação

Redefinição do modelo de custos do negócio à medida que novas tecnologias são implementadas

Orientação, priorização e gestão das decisões de investimento em tecnologia

Identificação das tecnologias que devem ser abandonadas à medida que novas tecnologias são implementadas para garantir a realização integral de benefícios


23%18%

40%28%

45%38%

45%37%

75%74%

70%57%

68%61%

65%64%

55%44%

38%35%



Ao sair da crise, os CFOs tomaram as medidas certas e a função financeira está a avançar. É possível ver evidências de um CFO e de uma função financeira mais fortes e mais capazes, o que contribui para a sua crescente influência. Apesar dos progressos feitos para lidar com as forças externas, estas continuam a ser as principais prioridades. No entanto, as organizações devem permanecer atentas à extensão em que aumentam a eficiência da função financeira - se reduzem demasiado o custo da área financeira, podem falhar na entrega do valor esperado.

Conclusão

Ao mesmo tempo, gerir a complexidade tornou-se uma parte fundamental do papel do CFO. Para serem bem sucedidos, os CFOs devem formular uma resposta eficaz à complexidade através das suas escolhas estratégicas, do desenho de modelos operativos e da execução operacional. Eles devem abraçar a complexidade e considerá-la não apenas como uma ameaça, mas também uma oportunidade. As organizações mais complexas deste estudo tendem a ser mais maduras nos seus esforços para simplificar, uniformizar e eliminar a ineficiência. Na verdade, esses esforços têm-se tornado um pré-requisito para o seu sucesso.

Enquanto isso, os CFOs têm visto crescer a sua influência em toda a organização e a ideia de que o CFO está principalmente focado no controlo de custos é agora uma coisa do passado. Ao mesmo tempo, o crescimento está de volta à agenda, ao lado do contínuo controlo de custos. Os CFOs estarão cada vez mais envolvidos na definição, avaliação e controlo das agendas de rentabilidade do crescimento e de investimento, em parceria com o CEO. Eles terão que entregar insight e estratégia, e desempenhar um papel fundamental na condução da transformação do negócio.

A tecnologia desempenhará um papel fundamental na transformação do negócio. Já está a transformar o papel e as expectativas da função financeira. As tecnologias digitais apresentam aos líderes financeiros uma poderosa oportunidade para melhorar e acelerar a tomada de decisão, mas a sua eficácia depende da precisão, disponibilidade e consistência dos dados e de uma infraestrutura tecnológica robusta e integrada. Muitas organizações estão ainda a lutar para estabelecer estas bases. Para terem sucesso, os CFOs terão que se apresentar como campeões e guardiões da tecnologia digital.

A experiência das organizações de alto desempenho mostra o caminho. Elas tendem a ter CFOs que viram a sua influência estratégica crescer nos últimos anos, incluindo no fornecimento de analytics criteriosamente seleccionados, na execução de iniciativas de transformação de negócios, na avaliação de investimentos em tecnologia e no processo de planeamento estratégico. É mais provável que tenham realizado a racionalização do modelo operativo e implementado um modelo de serviços de negócio globais. As organizações com menor desempenho terão que seguir este exemplo.

Os CFOs têm feito um grande progresso na obtenção de resultados e impulsionado a eficiência e eficácia no negócio. O próximo passo é realmente ir além disto para se tornarem pensadores estratégicos, e essa é a principal razão da sua mudança de papel."Laura Bishop, CFO da USAA.


Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira

Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira

Implicações para o futuro

A evolução da agenda do CFO traz consigo um novo papel do CFO enquanto agente de criação de valor para o negócio. Neste papel o CFO ajuda a organização a gerar crescimento enquanto navega a complexidade. Independentemente da indústria, geografia e escala, cinco principais imperativos definem este papel. Os primeiros três referem-se à criação de valor em toda a organização, enquanto que os dois últimos se referem a recursos avançados exigidos pela função financeira e pelo CFO, com vista a suportar o impacto em toda a organização.

1. Alinhar a estratégia Os CFOs mostraram ser capazes de entregar quando o foco estava no controlo de custos, de modo a assegurar a sobrevivência. Mas essa agenda pode não ter estado directamente alinhada com a estratégia de negócio. Hoje, à medida que as organizações se viram para o crescimento, os CFOs terão que dominar a estratégia por forma a influenciar as decisões mais amplas sobre a priorização de recursos escassos e a aceitação de riscos. Além disso, à medida que as organizações crescem, as suas estratégias terão que variar conforme o produto / serviço e de acordo com a região. Os CFOs terão, portanto, que avaliar e pesar as escolhas estratégicas cada vez mais granulares. A agenda e objectivos do CFO devem estar estreitamente alinhados com os do CEO. O CFO será um actor importante na formulação da estratégia de negócio e terá que levar a função financeira a assegurar os objectivos estratégicos.

2. Transformar modelos operativos No passado, a transição para serviços partilhados era principalmente impulsionada pelo custo. Hoje, as organizações estão também à procura de serviços de valor acrescentado, bem como de agilidade e flexibilidade para proceder ao redimensionamento, como resposta à procura volátil. À medida que as organizações olham para o crescimento inorgânico, a transição para um modelo global ou integrado de serviços de negócios, irá também fornecer uma plataforma para uma aquisição suave e actividades de desinvestimento mais limpas. Além disso, com as organizações a enfrentarem requisitos muito diferentes em países maduros e nos mercados em crescimento, ter um modelo operacional flexível será crucial para permitir à organização servir diferentes modelos de negócio locais, sem a criação de uma pesada estrutura de custos. Como o agente de criação de valor para o negócio o CFO terá que, continuamente, evoluir o modelo operativo.

Antes do digital

Recolha de dados

Recolha de dados

Recolha de dados

Manter folhas de cálculo

Elaborar relatórios

Manter folhas de cálculo

Interagir com os decisores

Interagir com os decisores

Elaborar relatórios

Iniciativas estratégicas

Desenvolvi-mento Pessoal

Realizar análises

Realizar análises

Realizar análises

Outras actividades

Outras actividades

Depois do digital

Figura 16. Adoptar o digital liberta a função financeira


3. Gerir o desempenho A função financeira costumava estar no fim da cadeia, sendo chamada para fornecer financiamento a decisões que já tinham sido tomadas e reportar resultados financeiros de actividades de negócio já concluídas. Hoje, o CFO precisa de estar muito mais voltado para o futuro e acompanhar indicadores de negócio muito mais cedo no ciclo. A função financeira deve ter uma visão holística do desempenho, analisando os resultados financeiros, tanto em termos de decisões tomadas na organização como de mudanças mais amplas no mercado externo. Com as ferramentas para realizar uma avaliação global das decisões de negócio, o CFO estará posicionado para desempenhar um papel fundamental nas decisões estratégicas, garantindo que as decisões de negócio fazem sentido em termos económicos, e mantendo a participação em todo o processo de tomada de decisão.

4. Adoptar o digital Os CFOs devem desenvolver uma compreensão mais profunda do contexto tecnológico digital e aprender a "falar digital". Isto aplica-se tanto à função financeira – que terá que ter a capacidade de aproveitar a enorme quantidade de dados já disponível – como à organização em geral. As organizações estão cada vez mais dispostas a investir em tecnologias digitais, incluindo cloud computing ou software as a service (SaaS), big data e/ou analytics, mobility e social media. É esperado que o CFO tenha uma visão sobre o ROI que poderá ser alcançado a partir desses investimentos e que desenvolva uma estrutura robusta para reflectir sobre eles. A componente de tecnologia dos processos de negócios já não pode estar isolada e o CFO terá que ter a capacidade dentro da organização financeira para avaliar o âmbito completo das considerações de tecnologia digital.

5. Desenvolver a capacidade da função financeira A função financeira vai gastar muito mais tempo a interagir com os líderes de negócio. As expectativas em relação aos profissionais financeiros irão passar de competências puramente financeiras e de contabilidade para conhecimentos especializados de determinada geografia ou indústria e para a capacidade de comunicar e colaborar de forma eficaz em todas as regiões. Haverá uma necessidade crescente de um conjunto de competências que suportam a análise avançada de dados e a utilização de tecnologia digital. A função financeira irá também necessitar desenvolver especializações em aspectos financeiros de processos de negócio específicos, tais como pricing e promoção comercial. O papel do CFO como agente de criação de valor para o negócio tem enormes implicações para o talento necessário na função financeira.


Europa

Ásia-Pacífico

América do Norte

América Latina

América do Norte inclui osEstados Unidos e o Canadá

34%

18%

27%

21%

212

168

129

108

Banca

Seguros

Equipamentos industriais

Energia e Utilities

Mercado de Capitais

Comunicações

Electrónica e Tecnologia

Saúde

Área científica

Bens de consumo e serviços

13%

13%

11%

10%9%

9%

9%

9%

8%8%

O estudo Accenture High Performance Finance 2014 baseou-se num inquérito quantitativo online, conduzido pela Accenture entre Janeiro e Abril 2014, a 617 executivos da área financeira. A pesquisa incidiu sobre a identificação dos desafios e oportunidades para a função financeira e as mudanças no papel do CFO.

Metade dos inquiridos eram CFOs. Os inquiridos eram principalmente directores financeiros (24%), e vice-presidentes ou vice-presidentes financeiros (25%). Os inquiridos estavam distribuídos de forma bastante equilibrada entre dez indústrias principais e quatro regiões (Europa, América do Norte, América Latina e Ásia-Pacífico). Quase metade (49%) dos inquiridos eram de organizações com mais de 10 mil milhões USD em receitas anuais, 30% de organizações com receitas entre mil e 10 mil milhões USD e os restantes 21% eram de organizações com receitas entre 500 milhões USD e 1.000 milhões USD. Esta é a quinta vez que Accenture realiza este estudo, tendo a última edição sido publicada em 2011.

A pesquisa foi complementada por um conjunto de mais de 30 entrevistas de fundo, conduzidas a executivos financeiros que representam grandes organizações globais em várias indústrias. Estas entrevistas foram analisadas juntamente com os dados quantitativos para fornecer informações adicionais e consistência às conclusões.

Acerca da pesquisa

Qual das seguintes alternativas melhor descreve o seu cargo ou papel?

Região onde estão sediados os inquiridos

Dimensão da organização por receita (USD) no ano fiscal de 2012.

Figura A1. Cargos dos participantes

Figura A3: Região dos participantes

Figura A4: Indústrias dos participantes

Figura A2. Receitas das organizações dos participantes

CFO

Mais de 20 mil milhões USD

Director da área financeira ou Director Financeiro

Entre 10 e 20 mil milhões USD

Vice-Presidente Sénior (SVP) Financeiro


Vice-Presidente (VP) Financeiro


Outro

Entre 500 milhões USD e 1.000 milhões USD

50%

24%

14%

11%

1%

27%

22%

12%

18%

21%


Gostaríamos de agradecer aos executivos das organizações globais que participaram nas entrevistas qualitativas e inquérito:

Um agradecimento final ao CFO da Accenture, David Rowland, e também à Longitude Research, que colaborou com a Accenture na realização deste questionário, nas entrevistas aos executivos e na elaboração do relatório.

• AIG

• Al Ghurair Group

• Almirall

• Apollo Tyres

• Arrow

• ASM International

• Baker Hughes

• Bank of America

• Barclays

• BNP Paribas

• Commerzbank AG

• Constellation Brands

• Cosan

Agradecimentos

• Dassault Systèmes

• Deutsche Bank AG

• Educational Testing Service (ETS)

• Gerdau

• Henkel

• Kellogg Company

• Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale (Helaba)

• Manulife

• MillerCoors

• MunichRe

• National Australia Bank Group Europe

• New York Life

• NXP Semiconductors

• Sanofi

• SNCB Holding

• Société Générale

• Telefonica

• The Hartford

• The Travelers Companies

• UniCredit Bank Austria

• UniCredit Bank Deutschland AG

• (HypoVereinsbank)

• UPM

• USAA

• Vodafone


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Sobre a Accenture

A Accenture é uma organização global de serviços de consultoria de gestão, tecnologias de informação e outsourcing, com mais de 323 mil profissionais a servir clientes em mais de 120 países. Através da combinação de uma experiência ímpar, um conhecimento profundo dos vários sectores de actividade e funções de negócio, e uma extensa pesquisa sobre as empresas mais bem sucedidas do mundo, a Accenture colabora com os clientes ajudando-os a tornarem-se organizações de alto desempenho. A empresa gerou receitas no valor de 30 mil milhões de dólares, no exercício terminado em 31 de Agosto de 2014. A homepage da Accenture é www.accenture.co.ao.