UNIDADES ESTRATÉGICASUNIDADES ESTRATÉGICASDE NEGÓCIOSDE NEGÓCIOS

18 de Março de 2013

Administração de Empresas – SEM IIIAdministração de Empresas – SEM IIIProf. Neumayer de Sousa Maia FilhoProf. Neumayer de Sousa Maia Filho

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTOESTRATÉGICOESTRATÉGICO

Modernamente a intenção empresarial chama-se estratégia.

Antes de se definir um investimento, ou um projeto, deve-se ter bem claro quais são as estratégias.

Em termos práticos, planejar é tentar fazer com que o futuro aconteça a nosso gosto.

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTOESTRATÉGICOESTRATÉGICO

Segundo Kreikebaun (1987), a estratégia Segundo Kreikebaun (1987), a estratégia empresarial:empresarial:“expressa como uma empresa utiliza seus pontos fortes existentes e potenciais, para superar as mudanças do meio ambiente, levando em conta seus objetivos”.

Já segundo Cunha (1990), planejamento Já segundo Cunha (1990), planejamento estratégico é:estratégico é:“um processo que consiste na análise sistemática da situação atual e das ameaças e oportunidades futuras, e a conseqüente formulação de estratégias, objetivos e ações”.

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO

Macroambiente Ambiente Setorial

AMBIENTE INTERNO

Recursos, Missão Organizacional, Objetivos da Empresa

AMBIENTE INTERNO

Formulação de Estratégias

Empresariais

Formulação de Estratégias de Unidades de

Negócio

Formulação de Estratégias Funcionais

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Estrutura Organizacional

Liderança, Poder e Cultura Organizacional

CONTROLE ESTRATÉGICO

Processo de Controle Estratégico e Desempenho

Negócio: segmento de atuação da empresa;

Missão: seu papel a cumprir na sociedade;

Diagnóstico externo: análise das variáveis externas que influenciam a empresa, identificando ameaças e oportunidades;

Diagnóstico interno: análise das forças e fraquezas da empresa, perante as ameaças e oportunidades;

COMPONENTES DE UM COMPONENTES DE UM PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO

Plano contingencial: plano de curto prazo para sanar fraquezas e evitar ameaças;

Plano estratégico de ação: planos de longo prazo, cada qual associado a uma unidade de negócios, contendo objetivos, metas e meios para alcançá-los;

Políticas: parâmetros ou orientações para conduta ou tomada de decisão na empresa, decorrentes, especialmente, das fraquezas localizadas por meio do cruzamento dos diagnósticos externo e interno.

COMPONENTES DE UM COMPONENTES DE UM PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO

Segundo Porter (1986), o objetivo da estratégia é “a construção de um potencial de sucesso por meio do uso de vantagens competitivas”. Em sua visão, essa vantagem só seria obtida por meio de três estratégias básicas, são elas:

Liderança de Custos,Liderança de Custos,

Diferenciação ouDiferenciação ou

Foco.Foco.

Estratégias EmpresariaisEstratégias Empresariais

Estratégias GenéricasEstratégias Genéricasde Porterde Porter

Aacker (1984) propõe a separação das atividades da empresa em Unidades estratégicas de Negócios (UENs). Cada UEN pode ser um produto ou uma linha de produtos e pode merecer estratégias distintas.

Aacker e Porter apresentam como solução o uso de um portfólio de mercado. O mais conhecido é o modelo BCG no auxílio à determinação das estratégias, especialmente quanto à utilização do meios, ou seja, investir, ou desinvestir numa UEN, ou mantê-la.

Estratégias EmpresariaisEstratégias Empresariais

Matriz de Crescimento-Matriz de Crescimento-Participação (BCG)Participação (BCG)

Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial

Se a primeira classificação define a estratégia de competição (em que?) e a segunda o nível de investimento (quanto?), resta a definição do tipo de investimento: no produto, no mercado ou diversificando, por exemplo, segunda a classificação de Ansoff (como?).

Matriz Produto/MercadoMatriz Produto/Mercado

Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial

As estratégias podem ainda ser classificadas segundo as funções da empresa. Além das estratégias globais (de mercado), poderia haver as estratégias funcionais que são específicas (produção, financeiras, de comercialização, de RH, entre outros).

MODELO PARA ANÁLISE MODELO PARA ANÁLISE ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

O ponto de partida para a geração de estratégias é a definição de UENs.

Segundo Aacker (1984), uma UEN é uma unidade organizacional que deve ter estratégia de negócios definida e um gerente com responsabilidades de venda e lucro.

Vale lembrar que pequenas empresas normalmente possuem apenas um único negócio.

O ponto de chegada é a determinação das estratégias para cada UEN. Essas estratégias são classificadas no que se poderia chamar de mix estratégico.

Início

Definição das UENs

Análise Ambiental Externa

Análise Ambiental Interna

Reanálise da Definição das UENs

Políticas deNegócios e Gestão

Definição do Mix Estratégico

Implementação

Altera?

N

S

FeedbackGeral

Como desenvolver

Como competir

Em que atuar

Quanto Investir

Como negociar

Como lidar com pessoas

Análise de portfólio

Mix Estratégico Global da UEN

1. Definição da UEN2. Estratégia de competitividade3. Estratégia de produto/mercado4. Estrtatégia de utilização dos meios5. Políticas de negócios e gestão

Mix

Em que nível deve ser feita a divisão?

Isso depende basicamente de dois fatores:

1.Similaridades de negócios ou produtos;

2.Magnitude dos negócios ou produtos.

O tipo de negócio também pode ser a base para a divisão das UENs, como por exemplo: produtos para pessoa física e para a pessoa jurídica.

Para cada UEN, a empresa deve determinar suas estratégias em pelo menos três tipos de classificação: quanto à competitividade, quanto à utilização dos meios e quanto ao produto/mercado.

Unidades EstratégicasUnidades Estratégicasde Negóciosde Negócios

Estratégias GlobaisEstratégias GlobaisComponentes do Mix Componentes do Mix

EstratégicoEstratégicoAs três estratégias globais componentes do mix estratégico As três estratégias globais componentes do mix estratégico serão abordadas juntamente com a opção de formação de serão abordadas juntamente com a opção de formação de redes de empresas flexíveis.redes de empresas flexíveis.

Estratégias quanto à competitividade Estratégias quanto à competitividade ou como competir na UEN

Estratégias quanto ao produto/mercadoEstratégias quanto ao produto/mercado ou como desenvolver a UEN

Estratégias quando à utilização dos meiosEstratégias quando à utilização dos meios ou quanto investir na UEN

Estratégias Quanto à Estratégias Quanto à CompetitividadeCompetitividade

Porter (1986) e Aacker (1984) apresentam três estratégias genéricas: liderança de custos, diferenciação e foco, e as duas primeiras, em seu entender, seriam mutuamente exclusivas.

A estratégia de liderança de custos é a mais comum, voltada para produtos de uso genérico fabricados em larga escala. A ênfase é no processo.

Já a estratégia de diferenciação busca diferenciar o produto, criando algo que seja considerado único na indústria, como, por exemplo, a qualidade primorosa, o atendimento customizado ou “sob medida”. A ênfase é no produto.

A estratégia de foco busca enfocar apenas um segmento de mercado, o que caracteriza uma especialização, agora não em relação ao produto, mas em relação ao mercado.

Estratégias Quanto à Estratégias Quanto à CompetitividadeCompetitividade

Porter mostra evidências de que o meio-termo não é a estratégia mais adequada e que, confrontando retorno do investimento com parcela de mercado, obtém-se uma curva em “U”, o que justifica a mútua exclusividade, ou seja:

As empresas de alto retorno pesquisadas ou tinhas grande parcela de mercado (baixo custo) ou pequena parcela (diferenciação).

Retorno do Investimento xRetorno do Investimento xParcela de mercado segundo PorterParcela de mercado segundo Porter

No fundo, o que vale é a relação valor/preço do produto, que deve ser maior do que 1 (um), ou seja, para o produto ter para o produto ter sucesso, o cliente deve-lhe atribuir mais valor que seu preçosucesso, o cliente deve-lhe atribuir mais valor que seu preço.

As pequenas empresa fazem produtos diferenciados, cujo valor supera seu preço, ao passo que as grandes fazem produtos mais baratos do que realmente valem.

Empresas no “meio-termo” seriam burocratizadas demais para produzir “sob medida” ou sem escala para liderarem por custos.

Retorno do Investimento xRetorno do Investimento xParcela de mercado segundo PorterParcela de mercado segundo Porter

As estratégias vistas anteriormente apontam que As estratégias vistas anteriormente apontam que pequenas empresas possuam dificuldadespequenas empresas possuam dificuldades ou maiores ou maiores limitações limitações para competir isoladamente.para competir isoladamente.

Isso levava a crer que pequenas empresas só Isso levava a crer que pequenas empresas só poderiam optar pela diferenciaçãopoderiam optar pela diferenciação, ficando no lado , ficando no lado esquerdo da curva U.esquerdo da curva U.

Da curva U original de Porter, elaborou-se um Da curva U original de Porter, elaborou-se um novo novo gráfico gráfico apontando para a apontando para a possibilidade de redes de possibilidade de redes de empresas.empresas.

Formação de Redes Flexíveis Formação de Redes Flexíveis como Orientação Estratégicacomo Orientação Estratégica

Outros autores afirmam que uma pequena empresa também pode competir das seguintes formas:

LIDERANÇA DE CUSTO, participando como fornecedor de uma participando como fornecedor de uma grande rede topdown (repasse de produção) egrande rede topdown (repasse de produção) e

FLEXIBILIDADE/CUSTO, participando de uma rede de empresas participando de uma rede de empresas flexíveis.flexíveis.

Pequenos empreendimentos participando como fornecedores de uma empresa-mãe. Modelo Japonês

Pequenos empreendimentos atuando em consórcio para garantir vantagens competitivas oriundas de ambas opções estratégicas.

Formação de Redes Flexíveis Formação de Redes Flexíveis como Orientação Estratégicacomo Orientação Estratégica

É uma rede na qual o fornecedor (pequena empresa) é É uma rede na qual o fornecedor (pequena empresa) é altamente dependente das estratégias da empresa-mãe e tem altamente dependente das estratégias da empresa-mãe e tem pouca ou nenhuma flexibilidade ou poder de influência nos pouca ou nenhuma flexibilidade ou poder de influência nos destinos da rede.destinos da rede.

União de todos atrás de uma liderança, sincronização, negação União de todos atrás de uma liderança, sincronização, negação das divergências, impedimento de conflitos. Ex: Indústria das divergências, impedimento de conflitos. Ex: Indústria automobilística.automobilística.

Modelo de Rede TOPDOWNModelo de Rede TOPDOWN

Modelo de Rede FlexívelModelo de Rede FlexívelEsse consórcio simula a administração de uma grande Esse consórcio simula a administração de uma grande empresa, mas tem muito mais flexibilidade de atendimento a empresa, mas tem muito mais flexibilidade de atendimento a pedidos diferenciados.pedidos diferenciados.

Por exemplo, várias empresas podem produzir partes de um equipamento, que é comercializado, divulgado e assistido tecnicamente pelo consórcio

ABRANGÊNCIA DOS CONSÓRCIOSFabricação do produto;Valorização do produto;Valorização da marca;Desenvolvimento de produtos;Comercialização;Exportações;Padrões de qualidade;Obtenção de crédito;Capacitação.

Estratégias Quanto à Estratégias Quanto à CompetitividadeCompetitividade

Então, na verdade, conclui-se que, para empresas de qualquer porte, são cinco as opções estratégicas quanto à competitividade:

Liderança de custos (Ex: produzir tinta látex residencial em galões).

Liderança de custos/foco de mercado (Ex: produzir látex residencial em tonéis, sob encomenda de construtores).

Diferenciação de produto (Ex: produzir tintas industriais para alta temperatura).

Diferenciação de produto/foco de mercado (Ex: produzir tintas industriais para fabricantes de motores elétricos).

Rede com flexibilidade/custo (Ex: produzir tintas e vernizes num consórcio de produção de móveis).

Estratégias Quanto ao Estratégias Quanto ao Produto/MercadoProduto/Mercado

Em relação a produto/mercado, seis estratégias podem ser selecionadas:

Penetração (com expansão horizontal);

Desenvolvimento do mercado (com expansão horizontal);

Desenvolvimento do produto/processo;

Diversificação lateral (ou expansão lateral);

Diversificação/Integração vertical a montante e

Diversificação/Integração vertical a jusante.

Matriz Produto/MercadoMatriz Produto/MercadoDá-se com os mesmos produtos nos mesmos mercados e pode implicar expansões horizontais ou melhorias de produtividade via novos processos.

Dá-se por meio do desenvolvimento do produto, mas atua no mesmo mercado. Também aqui, investir em novos produtos pode significar novos processos.

Dá-se pela exploração de novos mercados, mas com os mesmo produtos destinados a novos mercados.

Diversificação Lateral: novos produtos em linhas de produção ou processos paralelos.

11 22

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Integração a jusante: novos produtos tendo como matéria-prima seus atuais produtos.

Integração a Montante: novos produtos como insumos para seus atuais produtos, podendo também ser destinados ao mercado.

Estratégias Quanto à Estratégias Quanto à Utilização dos MeiosUtilização dos Meios

Três são basicamente as possibilidades de estratégias a serem adotadas na Unidade Estratégica de Negócios:

INVESTIMENTO

MANUTENÇÃO

DESINVESTIMENTO

As UENs podem ser classificadas em quatro campos, em função do binômio Crescimento de Mercado x Fatia Relativa de Mercado.

PRODUTO COM ALTO CRESCIMENTO DE MERCADO E ALTA FATIA RELATIVA

PRODUTO COM BAIXO CRESCIMENTO DE MERCADO MAS ALTA FATIA RELATIVA

PRODUTO COM ALTO CRESCIMENTO DE MERCADO E BAIXA FATIA RELATIVA

PRODUTO COM BAIXO CRESCIMENTO DE MERCADO E BAIXA FATIA RELATIVA

COMO PROCEDER COM CADA TIPO DE PRODUTO

AINDA NECESSITA DE INVESTIMENTOS PARA A MANUTENÇÃO DA FATIA

NECESSITA DE BAIXOS INVESTIMENTOS E PODE SUSTENTAR OS DEMAIS

ALTOS INVESTIMENTOS PODEM LEVÁ-LO À CONDIÇÃO DE ESTRELA, MAS ISSO NÃO E CERTEZA

DEVE SOFRER DESINVESTIMENTO. OS RECURSOS DA VENDA PODEM SER UTILIZADOS NUM NEGÓCIO ESTRELA OU INTERROGAÇÃO

O PROCESSO NORMAL É QUE O PRODUTO PASSE DE INTERROGAÇÃOINTERROGAÇÃO PARA ESTRELAESTRELA E, APÓS, PARA VACA LEITEIRAVACA LEITEIRA.

A POSIÇÃO CÃO VADIO OU VIRA-LATA CÃO VADIO OU VIRA-LATA DEVE SER EVIDENTEMENTE EVITADA.

Estratégias Quanto à Estratégias Quanto à Utilização dos MeiosUtilização dos Meios

Em 9 de abril de 2007 a VARIG foi comprada pela GOLGOL.

A GolA Gol, consciente do valor da marca, seja no Brasil ou no exterior, decidiu manter a marca da Varig ativa e vinculá-la provavelmente ao segmento de passageiros de alto poder aquisitivo, através do serviço Classe Confort em voos internacionais.

A Gol assume todos os voos nacionais e para a Argentina e a A Gol assume todos os voos nacionais e para a Argentina e a Varig faz os voos para Santiago, Caracas e Bogotá.

Hoje todos os aviões que ostentam as cores da Varig as cores da Varig estão sendo pintados nas cores da Golpintados nas cores da Gol. O Smiles passou a ser completamente gerido pela Gol e é um sucesso.

“Não existe gerenciamento sem medidas”

NEUMAYER DE SOUSA MAIANEUMAYER DE SOUSA MAIAMestre em Administração de Empresas (UFC - 2008), Especialista em Gerência executiva de Marketing (UFC - 2002), graduado em Administração de Empresas (UFC - 2000), com experiência de mais de 10 anos em multinacionais do ramo de bebidas e financeiro. Consultor em Vendas e Marketing (planejamento estratégico, pesquisa e diagnóstico de mercado, comportamento do consumidor, implantação de departamento comercial). Ministra treinamentos nas áreas de Atendimento ao cliente, Vendas, Liderança e Motivação. Professor em cursos de Pós-Graduação em Administração de Empresas e MBA em Gestão Estratégica de Marketing.

Escritório: (085) 3221 2019

neumayermaia@netbandalarga.com.br