INSTITUTO A VEZ DO MESTRE UCAMCurso: Gesto de Projeto Professor: Mauri GerhardtLuiz Amarante Luiz Fernando Augusto J D Villar

A Reengenharia e os processos de reconstruo das empresas

Michael Hammer

Reengenharia, Qualidade Total e Complexidade

Muito se tem falado sobre mudanas e gerenciamento de mudanas. At mesmo pessoas cujas vidas nunca foram afetadas por mudanas drsticas parecem ter a sensao de que o mundo muda muito mais rpido do que h meros dez anos. Por exemplo, Michael Hammer, o criador da Hammer, "Reengenharia", ganha a vida ajudando empresas a se adaptarem e sobreviverem a mudanas. Contudo, ele mesmo parece um grande exemplo de estabilidade: entrou no renomado MIT (Massachusetts Institute of Technology ) aos 16 anos e nunca saiu de l. claro que, se algum examinar a vida de Hammer ao microscpio, perceber muita mudana ao longo dos anos, mas o ambiente em que ele vive nunca mudou muito.

Dr Michael Hammer a fora motriz por trs da revoluo dos processos de negcios. Ex-professor Exdo MIT, considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no Referiuartigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagrao s chegaria trs anos depois com o livro Reengineering the Corporation, Corporation, escrito em parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negcio com o objetivo de obter melhorias drsticas em trs reas: nos custos; nos servios; e no tempo. Dr Hammer o autor de quatro livros, incluindo o bestbest-seller internacional acima mencionado, considerado pela Forbes como um dos tres mais importantes livros de negcios. Sua ultima e consagrada publicao, The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade, teve Decade, inmeros artigos publicados desde o Harvard Business Review at o The Economist, alm disso seus trabalhos tem sido discutidos em todas as publicaes especializadas.

O prprio termo "Reengenharia" uma m traduo. Como em vrios outros casos de conflitos entre as lnguas inglesa e portuguesa, as palavras "engineering" e "engenharia" no significam sempre a mesma coisa. Por exemplo, a palavra inglesa admite um verbo, "to engineer", que em portugus significa aproximadamente "engendrar" (recentemente foi introduzido tambm o pavoroso neologismo "engenheirar", na esteira da revoluo transgnica). Deveramos dizer, ento, "Reinveno" da empresa, nunca "Reengenharia". claro que ningum duvida que as empresas esto repletas de processos mal planejados e rotinas desnecessrias. Lembro-me de ter visitado uma empresa Lembroh pouco tempo. Sobre a mesa de um dos funcionrios estava um "relatrio mensal de saldo de frias". Perguntei a ele por que aquele relatrio era impresso e distribudo todos os meses, pois eu sabia que todos os empregados tinham acesso ao mesmo relatrio a qualquer hora, bastando acessar um terminal de computador. "No sei, disse ele - mas melhor no perguntar. Talvez a pessoa que emite o relatrio no faa muito mais do que isso".

Um processo deste tipo torna-se rapidamente extinto tornaquando algum resolve reinventar a empresa. E quanto pessoa que emite o relatrio? Bem, da fica fcil entender porque "reengenharia" tornou-se sinnimo de tornou"downsizing", para desespero de Hammer, que diz ter perdido algumas noites de sono por causa de executivos que diziam estar reinventado a empresa, quando na verdade s queriam uma desculpa para enxugar o quadro de pessoal. O fato que, apesar de todo o falatrio, Reengenharia e Qualidade Total so metodologias muito semelhantes, diferindo principalmente na velocidade de aplicao e em alguns outros fatores que no passam de meros temperos. Ambas so herdeiras diretas da Administrao Cientfica, criada por Frederick Winslow Taylor e outros. Reengenharia Taylor passado a limpo e, segundo a revista Exame, parece estar de volta, com a publicao de mais um livro de Hammer. Quanto Qualidade Total, basta dar uma olhada em um dos livros brasileiros mais famosos sobre o assunto: "TQC - Controle da Qualidade Total", de Vicente Falconi Campos. Trata-se de um livro Trataessencialmente centrado em

A rpida evoluo tecnolgica veio colocar disposio meios para melhorar substancialmente a performance das organizaes. No entanto, apesar dos elevados investimentos em tecnologias de informao, os resultados ficaram muito aqum das expectativas. Em grande parte, os fracassos ficaram a dever-se deverao fato de se terem utilizado as novas tecnologias para mecanizar as formas antigas de fazer as coisas. Os processos antigos permaneceram intactos (e consequentemente as suas deficincias) e os computadores eram, e so, utilizados apenas para torn-los mais rpidos. torn-

O problema principal no est na velocidade dos processos, mas nos processos em si. As nossas organizaes funcionam com base em conceitos, estruturas, mecanismos de controle que so anteriores revoluo tecnolgica dos computadores. Elas foram pensadas tendo em vista a eficincia e o controle. controle. No entanto as palavras chave da nova dcada so inovao e rapidez, servio e qualidade. rapidez, qualidade. A soluo est em abandonar os atuais processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar completamente os processos, por forma a alcanar profundos melhoramentos na sua performance.

A reengenharia " ... consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramticas nas medidas contemporneas crticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no servio ou no tempo". Michael Hammer e James Champy - "Reengineering the corporation" radical: radical: a reengenharia implica redesenhar e no aperfeioamento, ajustamento ou modificao; processos: processos: conjunto de atividades que, tomadas sistematicamente, criam valor para os clientes; dramticas: dramticas: a reengenharia s chamada quando existe a necessidade de uma revoluo.

1)

Desvinculao da melhoria de processos das questes estratgicas do negcio. Projetos de melhoria de processos devem ser dirigidos por uma questo crtica para a organizao, tal como lucratividade, market share, satisfao do cliente etc.. No envolvimento das pessoas certas, especialmente do Top Management. A melhoria de processos no deve ser realizada por outsiders, mas sim pelas pessoas envolvidas no processo, incluindo clientes e fornecedores.

2)

3) Equipes de redesenho so auto-suficientes. autoMesmo que a empresa tenha equipes de melhoria de processo altamente motivadas, se elas no possurem uma clara compreenso dos vnculos, direo e fronteiras, elas permanecero estticas, perdero energia e iro falhar no cumprimento das expectativas. 4) Somente a reengenharia promove melhorias significativas. Durante os ltimos cinco anos, o conceito de reengenharia de processos varreu o mundo.

5) Pessoas so peas intercambiveis. Um novo processo precisa ser amplamente avaliado e testado em relao s habilidades das pessoas que sero afetadas. 6) Focar mais o redesenho que a implementao. O redesenho de processos totalmente acadmico at sua implementao. 7) Melhoria de processos versus gerenciamento de processos

THE AGENDA(Michael Hammer) Neste livro, Michael Hammer mostra como as empresas devem atuar na nova economia que, segundo ele, a economia dos consumidores. O livro apresenta nove propostas para a sobrevivncia das empresas nessa economia dominada pelos consumidores.

1. Torne o seu negcio fcil para os consumidores. consumidores. Apresentando uma nica face para seus consumidores uma das maneiras de simplificar a interao com eles. 2. Adicione valor aos consumidores. consumidores. A misso de sua empresa problemas dos consumidores e no vender resolver os produtos. 3. Seja obcecado por processos. processos. No foque em atividades individuais, tenha foco nos processos onde as atividades devem trabalhar em conjunto.

4. Coloque criatividade dentro do seu processo de trabalho. trabalho. Criatividade no significa caos, ao contrrio ele exige uma melhor disciplina e ambientes coordenados. 5. Livre-se de sua estrutura organizacional. Livreorganizacional. Dinamismo, respeito aos lderes e times motivados no precisam de comandos hierrquicos. 6. Use as medies para melhorar, no para contar. No mea para coletar dados, mas na coletar informaes para melhorar a performance.

7. Venda atravs, e no para seus canais de distribuio. distribuio. Muitas organizaes esquecem que os intermedirios no so seus clientes. Os usurios finais que so seus clientes. 8. Persiga os limites da eficincia. eficincia. Estabelecer um processo de colaborao criativo com seus parceiros externos essencial. 9. Perca sua identidade dentro de uma empresa estendida. estendida. Sua empresa no uma entidade isolada, mas ela um elemento dentro de um grande sistema.

Desenvolva seu negcio para os clientes Tenha uma nica face com o consumidor. Trabalhe de diferentes formas para diferentes classes de consumidores Conhea o que seus consumidores iro perguntar antes que eles perguntem Torne sua experincia com os consumidores uma vantagem competitiva.

Deixe que os clientes faam parte de seu trabalho Mea as coisas que os seus clientes realmente acham que so importantes D aos consumidores o que eles realmente querem Coloque os processos em primeiro lugar

As quatro caractersticas de um bom processo Criando um processo prprio Faa pedidos onde reina o caos Disciplina encoraja a criatividade Forte liderana chave Controle Aquilo Que Faa Sentido Gerencie Sem Estrutura

Uma nova administrao e novas habilidades de liderana Foco no consumidor final Use os intermedirios de forma diferente Derrube As Paredes Externas de Sua Empresa Integrando suas operaes com as dos fornecedores Estenda Sua Organizao

O consumidor final vem em primeiro lugar. lugar. Todos os membros que colaboram devem estar alinhados para atender s necessidades dos clientes. 1. O processo inteiro deve ser desenhado para ser nico. nico. Todos os processos corporativos devem estar baseados em processos holsticos. Cada participante no pode desenhar e implementar um processo aparte em larga escala. Isso deve ser feito em conjunto. 2. Nenhuma atividade dever ser feita mais que uma vez. vez. Eliminao das atividades duplicadas para eliminar custos. 3. O trabalho deve ser feito por quem tem melhores condies de faz-lo. faz-lo. Se voc no pode fazer o melhor, ento deixe para quem rene as melhores condies de faz-lo. faz4. Todo processo corporativo deve operar usando um nico banco de dados. dados. Todos devem compartilhando as mesmas verses de informaes.

Faa melhor o que voc faz bem hoje Parcerias PreparePrepare-se Para Um Futuro Em Que Voc No Pode Prever

Bibliografia Artigo de Eduardo Mayer Fagundes Engenheiro, Mestre e Professor da Universidade Mackenzie Gurusonline.com Harvard Business Review Jul-Agosto 1990 Jullvaro Augusto de Almeida - 2001