Implementao da Manufatura Celular

Implementao da Manufatura CelularProfessora Carolina ZonattoImplantao de ClulasHassan (1995) enumera trs etapas para a implantao do Layout de manufatura celular. So elas:Formao de famlias e clulas de mquinas;Arranjo das mquinas ou estaes de trabalho em cada clula;Determinar a configurao de clulas no cho da fabrica.

Como Formar as FamliasExistem diferentes frmulas para definir a formao das clulas, Martins e Laugeni (2005) apresentam o conceito russo, assim chamado por ter sido desenvolvido pelos russos Mitrofanov e Sokolovski e consiste em analisar as peas em quatro passos sequenciais:agrupar as peas em funo dos equipamentos queas processam, por exemplo, prensa ou torno;em cada caso, agrupar as peas por forma geomtrica, por exemplo, cilndricas como eixos e discos, com ou sem furo central;agrupar por tipo de projeto, por exemplo, parafusos, anis, eixos ou engrenagens;agrupar por similaridade do ferramental necessrio para a fabricao.

Como Formar as FamliasMartins e Laugeni (2005) citam tambm a formao de famlias pelo conceito de codificao onde so criados cdigos para a separao das peas.Muitas empresas desenvolvem seus prprios cdigos, por exemplo, o cdigoBrisch-Birn, utilizado pelaGeneral Motors, no qual cada dgito depende do dgito anterior.Como Formar as FamliasConceito do fluxo do processo, para a formao de famlias com o conceito do fluxo do processo, necessita-se das ordens de fabricao com todos os dados de operaes, material, tempo por operao, equipamentos e ferramentas necessrias para cada componente fabricado, e da lista completa dos equipamentos da fbrica. As etapas nesse mtodo so inicialmente, o registro dofluxograma do processobsico e posterior determinao dos grupos principais pelas caractersticas comuns encontradas no fluxograma. Depois, deve-se determinar as excees que ocorrem no processo e elimin-las do estudo. Com essas informaes determinam-se as famlias e os grupos definitivos para os quais dever ainda ser feita a anlise do ferramental necessrio.Exemplo de Matrizes CelularesMatriz de processo em clulas.

Exemplo de Matrizes CelularesA empresa produz as partes A, B, C, D, E, F, G e H que passaram por diferentes mquinas (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11 e 12, conforme apresentado na tabela abaixo.

Exemplo de Matrizes CelularesAssim, foram formadas trs clulas de manufatura:Clula 1:constituda pelas mquinas 1, 2, 4, 8, 10 e que produz as partes A, D e F;Clula 2:constituda pelas mquinas 3, 6, 9 e que produz as partes C e G;Clula 3:constituda pelas mquinas 5, 7, 11, 12 e que produz as partes B, H e E.Conforme observa-se, a parte G tambm ser processada na mquina 12 que est na clula 3 e a parte E ser tambm processada na mquina 6 que pertence a clula 2.Dependendo do processo que a empresa possui, olayoutcelular auxilia nobalanceamento de linhasde produo e funciona como estratgia para melhoria da qualidade e produtividade.

Formao de Famlias e Clulas de MquinasMoreira (2008) define famlia de peas um conjunto de peas similares por causa de seu formato geomtrico, tamanho e/ou sequencia de passos de processamento de sua produo. Tanto Moreira (2008) quanto Lorini (1993) descrevem trs mesmos mtodo para elaborao das famlias de peas, so elas: Formao de Famlias e Clulas de MquinasInspeo Visual: o menos sofisticado e o mais barato dos mtodos. A classificao feita pela observao ou da pea ou da sua fotografia. altamente dependente da experincia humana, alm de ser limitado pelo nmero de peas que podem ser fisicamente manuseadas em tempo aceitvel.Classificao e Codificao por Exames dos Dados de Projeto de Produo: este mtodo parece ser o mais comum de todos. Avalia-se o projeto individual e as caractersticas de manufatura pea a pea, o que resulta em um nmero de cdigo que identifica suas caractersticas. O esquema pode ser levado a efeito sobre uma amostra representativa de peas de forma a se obter o conjunto das famlias.Formao de Famlias e Clulas de MquinasAnlise do Fluxo de Produo: este mtodo faz uso da informao contida nos diagramas de processo em vez de desenhos das peas. Peas com fluxos similares so agrupados na mesma famlia. Por embasar-se nas rotas de processo das peas no precisa e dependente da confiabilidade dos dados registrados nas folhas de processo. Por isso, recomendado para lotes mdios e repetitivos.

Anlise dos ProcessosA anlise dos processos deve considerar (LORINI, 1993):Custos de produo;Tempo de processamento;Frequncia de movimentao de uma pea durante o processo;Limite de ciclos que um sistema de movimentao suporta;Limite de mquinas por clulas;Limite do porte das mquinas por clulas.

Arranjo das Mquinas nas ClulasO tamanho da clula medido pelo nmero de processos ou de mquinas que sero alocados na mesma. Este parmetro deve ser controlado por vrias razes, entre elas esto (LORINI, 1993):A limitao do espao fsico disponvel;O tipo de sistema de movimentao desejado;O tamanho dos lotes de fabricao;O nmero de operaes integradas a cada clula, com objetivo de facilitar a superviso, atravs do sequenciamento e viso adequada do conjunto.

Arranjo das Mquinas nas ClulasMoreira (2008) aponta quatro diferentes tipos de clulas de acordo com o nmero de mquinas e o grau no qual o fluxo entre elas mecanizado, so eles:Clula com uma s mquina: faz uma ou mais famlia de peas, mas opera com apenas uma mquina mais seus acessrios e ferramentas;Clula com vrias mquinas e movimentao manual: opera com mais de uma mquina, mas o manuseio de materiais feito pelos operadores de mquinas.Arranjo das Mquinas nas ClulasClula com vrias mquinas e manuseio semi-integrado: similar ao anterior, porm com movimentao de materiais por sistema mecanizado.FMS (Flexible Manufacturing System Sistemas de Manufatura Flexveis): opera com sistema totalmente automatizado, combinando centros de processamento automatizados com um sistema de manuseio de materiais inteiramente integrado.

Classificao das clulasSlack et al. (2009) classificam as clulas pelo seu porte e sua a natureza, os quais podem ser descritos avaliando a quantidade de recursos diretos e indiretos alocados dentro da clula. Recursos diretos so aqueles que transformam o material ou os clientes diretamente. Recursos indiretos existem para apoiar os recursos diretos, mas no atuam como transformadores. Classificao das clulasA terceira etapa do processo de implantao citadas por Hassan (2008), determinar a configurao de clulas no cho da fabrica, ajuda a desenhar e visualizar as distncias intra e intercelular bem como a forma das clulas e seus inputs e outputs. A definio deste desenho deve ser definida conforme as diretrizes abaixo listadas pelo mesmo autor:Definio da mquina matriz: esta deciso tomada baseando-se no volume de produo e nos tempos de mquina a fim de determinar coeficientes similares;As reas das mquinas: determinar o espao entre mquinas deve respeitar os limites entre espao disponvel e facilidade de movimentao;

Classificao das clulasNa Figura o autor apresenta no quadrante inferior direito o que Slack (2009) chama de clula pura. O foco de suas atividades completar toda transformao com todos os recursos necessrios pra isto os quais j esto includos na clula. O quadrante superior direito apresenta a lgica do conceito de clula, incluindo todos os recursos indiretos de apoio e administrativos necessrios para que a clula seja autossuficiente.

Classificao das clulas

O quadrante inferior esquerdo mostra o tipo de clula em que os recursos so alocados juntos, porque so geralmente necessrios na mesma parte do processo de transformao. O quadrante superior esquerdo apresenta clulas com recursos diretos suficientes para serem aplicados sobre parte do processo total.

Medidas de DesempenhoMedidas de desempenho so definidas como o processo de quantificar o resultado das aes tomadas (CORRA, 2010). importante termos bastante claro cada um dos critrios que esto sendo avaliados e de que forma esses clculos so feitos.Corra (2010) lista as caractersticas de uma boa medida de desempenho, conforme segue:

Medidas de DesempenhoSer derivada da estratgia e alinhada com as prioridades competitivas da operao: especialmente em medidas de comportamento, uma boa medida de desempenho aquela que reflete os objetivos da organizao, induzindo os avaliados a agirem de acordo com as diretrizes e valores da empresa;Ser simples de entender e usar: uma boa medida deve ser clara e de fcil interpretao tanto do seu conceito quando do seu resultado, evitando entendimentos ambguos ou equivocados;Prover feedback rpido e de forma precisa: est caracterstica fundamental especialmente em indicadores crticos que precisam de aes corretivas rpidas quando alcanam determinado nvel, por isso tambm, precisam ser precisas, evitando alardes sem necessidade ou ainda atraso na correo;

Medidas de DesempenhoSer baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pela pessoa ou organizao avaliada: de nada adiante ter uma medida de desempenho que no se pode controlar, tal como metereologia. Pois no h aes que possam melhor-la ou pior-la, portanto h desperdcio de recursos.Refletir o processo de negcio envolvido: uma boa medida de desempenho no pode avaliar a organizao isoladamente, preciso considerar o ambiente, os clientes e os fornecedores para ter uma viso geral e gerar dados mais precisos;Ter propsito especfico e definido e, sempre que possvel, referir-se a metas especficas: a medida de desempenho deve ter uma justificativa para sua existncia, ela deve trazer dados que sero utilizados de alguma forma pela organizao e estar relacionado com os objetivos corporativos;

Medidas de DesempenhoSer relevantes: avaliar quais so os aspectos mais importantes para a organizao e priorizar medidas de desempenho que se refiram a estes. Evitando o trabalho de controlar ndices que tem pouca influencia no negcio e metas da empresa;Pertencer a um ciclo de controle: as medidas de desempenham devem passar por uma rotina de controle, pois no justificvel a criao de um ndice que ser atualizado apenas uma vez, preciso acompanhar as mudanas em um perodo pr-determinado de acordo com o dinamismo de cada medidaSer claramente definidas: garantir que qualquer um seja capaz de compreender e interpretar corretamente a medida, evitando tomadas de deciso equivocadas;

Medidas de DesempenhoFocalizar em melhoramento: preciso avaliar se o ndice est melhorando, pois se as medidas esto cada vez com resultados piores significa que as aes corretivas no esto sendo realizadas e o clculo do ndice no tem efeito sobre a organizao;Basear-se em frmulas e bases de dados explcitas: os clculos das medidas devem ter fontes claras e objetivas;Empregar razes mais que valores absolutos: medidas de desempenho representadas por fraes transmitem mais informao do que um nmero absoluto, pois da ideia de proporcionalidade;Ser objetivas e no apenas opinativas: medidas opinativas so muito subjetivas e difceis de quantificar;Ser mais globais que localizadas: as medidas devem considerar avaliao do processo como um todo, evitando ndices sobre partes especficas de um processo ou da organizao que no conversam entre si.

Medidas de DesempenhoPara Slack et al.(2009) as medidas de desempenho so muito teis para definir em que grau a produo da organizao preenche os cinco objetivos globais de desempenho que satisfazem os consumidores. O mesmo autor apresenta estes cinco objetivos na forma de diagrama, e sua relao entre as necessidades e o desempenho da produo, bem como a mudana que ambos sofreram ao longo do tempo.

Medidas de DesempenhoSlack et al. ainda trazem alguns ndices tpicos para cada medida de desempenho nos cinco objetivos globais da produo:

QualidadeEste o objetivo mais percebido pelos consumidores, suas principais medidas de desempenho definidas por Slack (2009) so:Nmero de defeitos por unidadeNvel de reclamao do consumidorClculo de custo de refugoAlegaes de garantia

Medidas de DesempenhoVelocidade

Este objetivo se reflete no atendimento de prazos exigidos pelo cliente, suas principais medidas de desempenho definidas por Slack (2009) so:Lead time do pedidoFrequncia de entregasTempo de atravessamento real versus tericoTempo de Ciclo

Medidas de DesempenhoConfiabilidade

Este objetivo agrega valor ao produto e fideliza consumidores, suas principais medidas de desempenho definidas por Slack (2009) so:Taxa de cumprimento de prazos de entregaAtraso mdio de pedidosProporo de produtos em estoqueDesvio mdio de promessa de chegadaAderncia a programaoMedidas de DesempenhoCusto

Este objetivo reflete diretamente no preo do produto, caso a organizao compita por preo e caso contrrio, reflete diretamente na margem de lucro da organizao, suas principais medidas de desempenho definidas por Slack (2009) so:Tempo mnimo de entrega / tempo mdio de entregaVariao contra o oramentoUtilizao de recursosProdutividade da mo de obraValor agregadoCusto por lote produzidoCusto por hora de operao

Medidas de DesempenhoFlexibilidadeEste objetivo o mais almejado no novo mercado onde se busca produzir uma variedade cada vez maior de produtos para atender a demanda, suas principais medidas de desempenho definidas por Slack (2009) so:Tempo necessrio para desenvolver produtos/servios novosFaixa de produtos ou serviosTempo de mudana de mquinaTamanho do loteTempo para aumentar a taxa de atividadeCapacidade mdia/capacidade mximaTempo necessrio para mudar programao

Flexibilidade a habilidade de as redes responderem eficazmente a mudanas. Existem cinco tipos, so elas (CORRA, 2010):Flexibilidade de novos produtos: a capacidade de introduzir eficazmente novos produtos ou alterar produtos existentes na linha de produtos produzida;Flexibilidade de mix de produtos: a capacidade de alterar produtos em um determinado intervalo de tempo;Flexibilidade de volume: a capacidade de alterar eficazmente os nveis agregados de produo.Flexibilidade de entrega: a capacidade de alterar datas de entrega prometidas de forma eficaz.Flexibilidade de resilincia: a capacidade de responder eficazmente a problemas e mudanas no planejadas na disponibilidade de recursos.Medidas de DesempenhoProdutividadeCorra (2010) define ainda a produtividade como uma medida importante na avaliao de um processo produtivo, atravs da avaliao da eficincia com a qual insumos so transformados em produtos. Geralmente so representados por fraes, com o produto no numerador e os insumos no denominador, considerando que as outras condies permaneam constantes. Martin e Laugeni (2005) trazem a definio formal como sendo o quociente obtido pela diviso do produzido pela diviso do produzido por um dos fatores de produo, apresentada em 1950 pela Comunidade Econmica Europia. Mas ratifica que dependendo de quem esteja definindo podemos ter diferentes definies para a palavra produtividade.Ambos os autores classificam este conceito em duas classes:Produtividade parcial: considera apenas um dos insumos em relao ao total de outputs, por exemplo, mo de obra.Produtividade total: considera o total dos insumos utilizados na produo em relao ao output.

Processos ProdutivoTodas as operaes que produzem produtos ou servios atravs da transformao de entradas em sadas.Este conceito aplicvel a toda e qualquer organizao, mas os processos em cada uma so muito diferentes, devido ao seu input e output. Para diferenci-los, Slack et al. (2009) definiram quatro caractersticas importantes, as quais foram denominadas de 4 Vs. So elas:Processos ProdutivoV 1 Volume de output:Esta dimenso do processo traz duas possibilidades, uma delas consiste em um elevado grau de repetio das tarefas e sistematizao do trabalho, onde existem padres de procedimento, tornando possvel investimento em ferramentas especializadas e o custo por unidade produzida baixo; a outra tem baixo grau de repetio, com funcionrios executando mais de uma tarefa, sendo capazes de produzir diferentes produtos, o que acaba por tornar o produto mais caro, mas tambm diferenciado.V 2 Variedade de output:Esta dimenso do processo contempla a flexibilidade de produo. Uma organizao pode tanto produzir itens sempre iguais com um processo de produo padronizado ou adequar seus processos para atender a necessidade do cliente com produtos especficos.Processos ProdutivoV 3 Variao da demanda:Esta dimenso do processo contempla possveis mudanas na demanda pelo produto ou servio produzido. Os produtos que sofrem com sazonalidade, tais como sorvete, itens decorativos e ar condicionado, geralmente tm custo mais elevado, pois precisam considerar na sua programao de produo esta variao e possveis estoques ou horas extras.V 4 Visibilidade que os consumidores possuem da produo de output: Esta dimenso se refere a percepo que o consumidor consegue ter das operaes da organizao. comum as operaes de processamento de consumidores esto mais expostas que as operaes de processamento de materiais. Por exemplo, no varejo de roupas, uma organizao pode resolver operar como uma cadeia de lojas do tipo butique. Alternativamente, pode decidir no possuir lojas e preferir vender atravs de operaes baseadas na internet.

Processos ProdutivoSlack et al. (2009) tambm classificam os objetivos de desempenho da produo nos quais se aplicam a todos os tipos de operaes produtivas. So eles:QualidadeVelocidadeConfiabilidadeFlexibilidadeDe produto/servio a capacidade de a operao introduzir ou modificar produtos e servios;De composto (mix) a capacidade da operao em produzir uma ampla variedade ou composto de produtos e servios;De volume a capacidade da operao de alterar seus nveis de outputs para produzir diferentes quantidades ou volumes de produtos ao longo do tempo;De entrega a capacidade da operao em alterar os tempos de entrega de seus produtos e servios.

Tipos de ProcessosOperaes produtivas distintas entre si, mesmo aquelas dentro da mesma operao podem adotar diferentes tipos de processo. Essas diferenas vo bem alm de tecnologias ou exigncias distintas de processamento dos produtos e servios. Elas so justificadas pelo fato de que nenhum tipo de projeto de processo o melhor para todos os tipos de operao. A posio volume-variedade o fator determinante no projeto e na abordagem gerais para gerenciar suas atividades. Essa abordagem geral para definir e administrar processos denominada tipos de processos.Tipos de ProcessosProcesso de projetos: Lida com produtos personalizados e, frequentemente, o tempo para fazer o produto longo .Por isso, o volume baixo e a variedade alta. A principal caracterstica deste tipo de processo que cada trabalho tem incio e fim bem definidos.Processo de jobbing:Assim como o processo de projeto, lida com variedade muito alta e baixos volumes. Contudo, enquanto em processo de projetos cada produto tem recursos prprios dedicados exclusivamente a ele, no processo jobbing cada produto deve compartilhar os recursos de operao com diversos outros. Os produtos diferiro entre si pelas necessidades especficas de cada um. Alm disso, o processo por jobbing produz itens menores e menos complexos.

Tipos de ProcessosProcesso em lotes:Neste processo, cada vez que um processo em lotes fabrica um produto, produzido mais do que uma unidade deste. Dessa forma, cada parte da operao tem perodos em que est se repetindo. Por esse motivo, o processo em lotes tem uma gama mais ampla de nveis de volume e variedade.Processo de produo em massa: So os que produzem bens em alto volume e variedade relativamente pequena. As operaes em massa so essencialmente repetitivas e amplamente previsveis.Processos contnuos: Operam com volumes maiores do que os processos em massa e com variedade menor. Normalmente atuam por perodos de tempo muito mais longos. s vezes os produtos so inseparveis no processo e produzidos em fluxo ininterrupto.