A1-AP41710/9/2013

Anderson Lopes

Noções de Administração Financeira, de Recursos Humanos e de Material

“O que é uma apos la preparatória? É uma apos la elaborada antes da publicação do edital, com base nos concursos anteriores, ou no úl mo edital, para permi r ao aluno

antecipar seus estudos. Comece agora a se preparar”.

SEPN 509 Ed. Contag 3º andar CEP 70750-502 Brasília/DFSAC: (61) 4062 0614 Tel.: (61) 3034 9576 Fax: (61) 3347 4399

www.vestcon.com.br

Publicado em setembro/2013(A1-AP417)

© 2013 Vestcon Editora Ltda.

Todos os direitos autorais desta obra são reservados e protegidos pela Lei nº 9.610, de 19/2/1998. Proibida a reprodução de qualquer parte deste material, sem autorização prévia expressa por escrito do autor e da editora, por quaisquer meios empregados, sejam ele-trônicos, mecânicos, videográfi cos, fonográfi cos, reprográfi cos, microfílmicos, fotográfi cos, gráfi cos ou outros. Essas proibições aplicam-se também à editoração da obra, bem como às suas características gráfi cas.

Título da obra: Adendo – Noções de Administração Financeira, de Recursos Humanos e de Material

Autor:Anderson Lopes

DIRETORIA EXECUTIVANorma Suely A. P. Pimentel

PRODUÇÃO EDITORIALRosângela Sandy Tiago

EDIÇÃO DE TEXTOCláudia FreiresPaulo Henrique Ferreira

CAPARalfe Braga

ILUSTRAÇÃOLucas FuschinoMicah Abe

PROJETO GRÁFICORalfe Braga

ASSISTENTE EDITORIALGabriela Tayná Moura de Abreu

ASSISTENTE DE PRODUÇÃOJaqueline Câmara

EDITORAÇÃO ELETRÔNICAAdenilton da Silva CabralCarlos Alessandro de Oliveira FariaDiogo AlvesMarcos Aurélio Pereira

REVISÃOAna Paula Oliveira PagyDinalva FernandesÉrida CassianoGiselle BerthoMicheline Cardoso FerreiraRaysten Balbino Noleto

3

Prezado (a) Candidato (a),

Segue a complementação do conteúdo da disciplina Noções de Administração Financeira, de Recursos Humanos e de Material.

MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS EVOLUÇÃO DOS MEDELOS DE GESTÃO DE PESSOAS

A administração de recursos humanos é defi nida como a função organizacional des nada a prover, treinar, desenvolver, mo var e manter os recursos humanos. Um de seus principais papéis consiste em buscar o equilíbrio entre os obje vos organizacionais e as necessidades dos empregados, a fi m de obter baixos índices de rota vidade (conhecida como turn-over).

A importância dos recursos humanos tem sido justamente reconhecida nos úl mos anos. Estes recursos hoje são considerados como o a vo mais valioso das empresas. Por outro lado, é hoje unanimemente aceito que o potencial econômico e tecnológico das empresas será subaproveitado se a sua exploração não for acompanhada por uma polí ca de formação e de desenvolvimento do potencial humano da empresa.

Obje vosTanto os indivíduos como as organizações possuem obje vos. Os obje vos organi-

zacionais são voltados para as empresas, enquanto os obje vos pessoais são voltados para os empregados.

As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles, alcançarem obje vos organizacionais.

Entretanto, os indivíduos também têm obje vos pessoais que lutam para a ngir e, muitas vezes, servem-se da organização para consegui-los.

O modelo mais adequado para evitar possíveis confl itos de interesses é a empresa procurar manter ambos os obje vos paralelos um ou outro.

Quando ocorrem divergências entre estes obje vos a consequência direta é o fi m do elo entre a empresa e o funcionário.

O quadro abaixo demonstra este confl ito de obje vos.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucra vidade Produ vidadeQualidade nos Produtos/Serviços Redução de Custos Par cipação no MercadoNovos MercadosNovos Clientes Compe vidade Imagem no Mercado

Melhores SaláriosMelhores Bene cios Estabilidade no Emprego Segurança no TrabalhoQualidade de Vida no Trabalho Sa sfação no Trabalho Consideração e RespeitoOportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderança LiberalOrgulho da Organização

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA, DE RECURSOS HUMANOS E DE MATERIAL

Anderson Lopes

4

Em relação ao seu quadro de empregados, os principais obje vos de uma orga-nização são:

proporcionar a empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcio-namento e as suas operações.

proporcionar boas condições de trabalho e remuneração. proporcionar mo vação para permanência dos empregados. proporcionar ajustamento entre os obje vos da empresa e os obje vos pessoais

dos empregados.

A administração de recursos humanos tem assumido papel estratégico e vital porque as organizações estão tentando transformar seus recursos humanos em fonte de vantagem compe va. Isto quer dizer que ela não cuida somente da remuneração, da avaliação ou do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, especifi camente de promover a integração do trabalhador à organização, por meio da coordenação de interesses entre a empresa e a mão de obra disponível.

Um bom desempenho das organizações está diretamente ligado às pessoas que nela trabalham.

Pessoas

Vamos agora estudar sobre as pessoas nas organizações. Para realizar esse estudo, temos duas alterna vas:

Experiência,

Pessoal

Isso porque cada pessoa possui o que chamamos de fi ltros mentais, ou seja, seus valores individuais alcançados ao longo do tempo e seus relacionamentos. Esses fi ltros podem ser englobados nas diversas áreas da vida pessoal de um ser humano:

5

As pessoas cons tuem simplesmente o início e o fi m da administração de recursos humanos. Cada pessoa pode ser considerada como um fenômeno mul dimensional, sujeito a infl uências de uma enorme variedade de variáveis.

São os fatores internos:• personalidade;• aprendizagem;• mo vação;• percepção;• valores.

E os fatores externos:• ambiente;• organizacional;• regras e regulamentos;• cultura;• polí ca;• métodos e processos;• recompensas;• punições;• grau de confi ança.

Agora que também já entendemos sobre as par cula ridades das pessoas, podemos, enfi m, trabalhar com o conceito das pessoas nas organizações. Os conhecimentos e o desempenho dos empregados e administradores devem ser con nuamente aperfeiçoa-dos. A sa sfação dessa exigência envolve a vidades de treinamento e desenvolvimento e também avaliações de desempenho para propósitos de feedback, a fi m de mo var as pessoas para o melhor desempenho possível.

Dentre os principais fatores que envolvem este tema, temos cinco que são de importância máxima para um bom clima organizacional: divisão do trabalho, controle e avaliação, mo vação, liderança e comunicação.

Divisão do Trabalho

Entre os princípios básicos que Fayol relacionou como forma de complementar os estudos de Taylor, está o conceito de divisão do trabalho, que, em linhas gerais, consiste na especialização de todos os funcionários de uma organização, de forma a aumentar a produ vidade e ampliar a efi ciência de todos.

A ideia básica era a de que as organizações com maior divisão de trabalho seriam mais efi cientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho.

Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho é essencial para a razão da organização. Enquanto a Administração Cien fi ca preocupava-se com a divisão do trabalho no nível operário, a Teoria Clássica preocupava-se com a divisão dos departamentos, divisões, seções etc., no nível gerencial.

Em qualquer organização é impossível defi nir a vidades sem enquadrá-las em duas direções:

• Ver calmente: quando a hierarquia defi ne a gradua ção das responsabilidades (níveis de controle);

6

• Horizontalmente: em um mesmo nível hierárquico, cada departamento ou seção passa a ser responsável por uma a vidade específi ca e própria (níveis de especialização).

É importante ressaltar que a divisão do trabalho no sen do horizontal é chamada de departamentalização. Naquela época, quanto mais departamentalizada a organi-zação, mais efi ciente ela seria.

Planejamento e Sistema de Informação de RH

O principal obje vo de um Sistema de Informação Gerencial (SIG) é auxiliar na tomada de decisões do administrador. Para isso, a informação deve ser colhida, pro-cessada e armazenada.

A tomada de decisão vem com o conhecimento oportuno gerado pelo sistema de informação. Esse conhecimento é gerado por meio de dados trabalhados. Segundo Chiavenato (1997, p. 108), dados são apenas índices, uma manifestação obje va, passível de análise subje va. Informações são dados classifi cados, armazenados e relacio nados entre si que permitem gerar a própria informação, sendo ambas neces-sitadas de processamento.

De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem três pos de processamento:• Manual: por meio de fi chas, talões etc., sem auxílio de máquinas.• Semiautomá co: ainda há caracterís cas dos sistemas manuais, porém já existe

uma máquina para auxiliar as operações.• Automá co: o processo é totalmente automa zado, geralmente auxiliado por

máquinas, sem a necessidade da intervenção humana.

Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) u lizado forneça informações (que podem ser sobre cargos, cadastros, remuneração ou outras) para os demais órgãos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), “um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs)”.

Um fator importante a ser levado em consideração na hora de elaborar o SIG é o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que são localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, passam por dentro dela e termi-nam mais uma vez fora. A importância se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fl uxo de informações fi que de fora. Um sistema de informações é composto por sistemas operacionais.

Para Chiavenato (1997, p. 117), um sistema de informações u liza como fonte de dados elementos fornecidos por:

a) Banco de Dados de Recursos Humanos.b) Recrutamento e Seleção de Pessoal.c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.d) Avaliação de Desempenho.e) Administração de Salários.f) Higiene e Segurança.g) Esta s cas de Pessoal.h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina etc.

7

O Papel de Recursos Humanos nas Organizações

Para um melhor entendimento quanto à importância de Recursos Humanos nas organizações, deve-se, primeiramente, entender o caminho histórico e os principais con-ceitos básicos para a análise das transformações ocorridas nesta área, além de entender o contexto no qual uma organização está inserida, seus processos e as suas pessoas.

Segundo Gil (2001, p.17), Gestão de Pessoas é considerada como:

a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organi-zações para o alcance dos obje vos tanto organizacionais quanto individuais. Cons tui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Admi-nistração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de RH. Essa expressão aparece no fi nal do século XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano.

Os principais desafi os para a gestão de pessoas são:• Ambientais: as grandes revoluções tecnológicas e de comunicação, globalização,

ampliação do setor de serviços, diversifi cação da força de trabalho e a ampliação do nível de exigência do mercado.

• Organizacionais: integração dos empregados à cadeia de valor, compe vidade, descentralização, terceirização e cultura organizacional.

• Individuais: iden fi cação do funcionário com a empresa, conduta é ca, produ- vidade, segurança no emprego, qualidade de vida e manutenção dos talentos.

Os diferentes modelos e propostas de gestão de recursos humanos são resultados diretos da discussão e decisão dos líderes das organizações, defi nindo quais são os me-lhores modelos e prá cas que atenderão às necessidades da empresa e do seu negócio.

Em uma forma geral, podem-se resumir os principais modelos de gestão de Recursos Humanos da seguinte forma:

Administração de Pessoal Administração Estratégica de Recursos Humanos

Administração de Recursos Humanos

• Valorização do controle.• Função centralizada.• Função de baixo nível

hierárquico.• Administração burocrá -

ca dos contratos (aspec-tos legais).

• Valorização dos obje-tivos estratégicos da organização.

• Ser humano como fonte de potencialidades (re-curso estratégico).

• Responsabilidade Pes-soal.

• Valorização do desen-volvimento gerencial.

• Responsabilidades dele-gadas aos gerentes.

• Técnicas modernas para administrar recursos.

O modelo estratégico de Administração de Recursos Humanos consiste em valorizar e atender aos obje vos estratégicos da organização, atuando como área prestadora de serviços às gerências, prestando assessoria no desenvolvimento de normas, proce-dimentos e polí cas que visam à valorização e desenvolvimento dos clientes internos.

8

A empresa que adota estes conceitos em todos os seus níveis tem como resultado um clima favorável, mo vador e par cipa vo, fazendo com que indivíduos tenham espaço para atuarem como agentes de transformação.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

U lizando o Balanced Scorecard para o Planejamento de Recursos Humanos

As formas tradicionais de planejamento estratégico e de mensuração de resultados e desempenho apontavam em uma mesma direção: medir os indicadores fi nanceiros e operacionais das organizações. Até então nenhuma outra perspec va era abordada ou valorizada. Estes indicadores fi nanceiros funcionaram bem durante o período industrial, mas estão fora de sintonia com as habilidades, competências e posicionamento que as empresas precisam abordar atualmente.

O Balanced Businness Scorecard ou BSC (não há uma tradução precisa em por-tuguês, signifi cando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados) é uma das novas formas de gerenciamento são usadas pelas empresas para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta compe vidade e acirrada concorrência. É uma das ferramentas que procuram fornecer a visão de conjunto dos fatores crí cos de sucesso, u lizado por empresas que pretendem obter êxito com suas estratégias de curto, médio e longo prazo, melhorando, assim, sua situação no futuro, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação.

O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indicadores fi nanceiros a outros três componentes (chamados de “perspec vas”): clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. À medida em que foi sendo u lizado, evoluiu de um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essen-cial. O sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos posi vos para a empresa.

Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização têm a tendência de enfa zar o resultado fi nanceiro fi nal. O que conta nos sistemas tradicionais é o demonstra vo de resultados fi nanceiros, que mostra lucro ou prejuízo.

Quando o resultado é posi vo, a administração tradicional considera favorável a situação da empresa. No entanto, há casos de empresas que nham bo om line (úl ma linha) posi vo num período e fi caram em situação desfavorável no período seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa não têm a capacidade de mostrar problemas que podem comprometer a organização no futuro.

As defi ciências dos sistemas tradicionais e os desafi os que as organizações pas-saram a enfrentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados fi nais, mas também os fatores que os produzem, integrando medidas fi nanceiras e não fi nanceiras de desempenho.

Na década de 90, era uma preocupação dos Estados Unidos medirem o desempenho das organizações, pois os métodos existentes para avaliação do desempenho empre-

9

sarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e fi nanceiros, estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e execu vos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os obje vos em curto e longo prazos, medidas fi nanceiras e não fi nanceiras, indicadores de performance e as perspec vas interna e externa do desempenho empresarial.

O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da inicia va dos Drs. Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, de criar um novo modelo de medição de desem-penho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e fi nanceiros.

O obje vo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas fi nanceiras para julgar o desempenho empresarial, incen vando as empresas a medir também fatores como qualidade e sa sfação do cliente.

Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância a construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compa vel com a nova era do conhecimento e que permite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores sicos.

É mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e a estra-tégia de uma unidade de negócios em obje vos e medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos crí cos, de inovação, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado, as consequências dos esforços do passado, e os vetores de desempenho futuro.

BSC – Perspec vas e Indicadores Essenciaisa) Como atendemos aos interesses dos acionistas?

1. Perspec va Financeira:• Retorno sobre inves mento / valor econômico agregado.• Lucra vidade.• Aumento / mix de receita.• Redução de custos / aumento de produ vidade.

Na perspec va fi nanceira, as medidas fi nanceiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias defi nidas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucra vidade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Sha-reholder Value). Se os indicadores fi nanceiros não mostram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na defi nição das estratégias.

b) Como o cliente nos enxerga?2. Perspec va dos Clientes:

• Par cipação no mercado.• Aquisição e retenção de clientes.• Lucra vidade com os clientes.• Sa sfação dos clientes.

A perspec va do cliente deve visar os seguintes pontos-chave: par cipação de mercado, retenção, captação, sa sfação e lucra vidade dos clientes.

10

c) Em quais processos precisamos ser efi cientes?3. Processos Internos:

• Desenvolvimento de novos produtos.• Efi ciência dos processos operacionais.• Efi ciência dos serviços pós-venda.

As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na sa sfação do cliente e na consecução dos obje vos fi nanceiros da empresa.

d) Como melhorar e criar valor agregado?4. Aprendizado e Crescimento:

• Sa sfação dos funcionários.• Retenção de funcionários.• Lucra vidade por funcionário.

O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais.

Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa moni-tora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente.

Cria condições para que as empresas modifi quem a estratégia em função do apren-dizado em tempo real. É mais do que um sistema de medidas tá cas ou operacionais.

O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspec va fi nanceira, como os tradicionais balanços contábeis.

Porém, inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e no apren-dizado e crescimento da organização, além de considerar também o valor fi nanceiro.

Uso do Balanced Scorecard no Planejamento de Recursos Humanos

As prá cas de Recursos Humanos estão cada vez mais infl uenciadas pelo uso do BSC como modelo de gestão. É muito importante para as organizações atenderem a uma demanda social e econômica que se refl ete também na forma de como a empresa fará sua gestão de pessoas. Nos dias de hoje muitas empresas estão focadas em pro-jetos internos de responsabilidade social, mostrando que estas ações devem começar “dentro de casa”. Estas passam por polí cas de recrutamento & seleção e remuneração é cas, sem preconceitos com cor, idade e sexo, além da criação de oportunidade de carreira e desenvolvimento para todos os funcionários.

O modelo de gestão do BSC ressalta que o setor de Recursos Humanos deve ser parceiro estratégico na gestão de pessoas, pois ele dá conta dos principais a vos intan-gíveis da organização: as pessoas, seu capital intelectual, sua mo vação, capacidade cria va, capacidade produ va e sua sa sfação. Se em uma das quatro perspec vas do BSC trata da aprendizagem e crescimento organizacional, os Recursos Humanos é a principal área responsável pelo desenvolvimento desta cultura, atuando como catali-sador de mudanças e es mulador de programas que geram inovação e conhecimento.

As prá cas dos profi ssionais de Recursos Humanos passam, então, a atender às demandas dos novos modelos de gestão estratégica. São desafi os da gestão de Recursos Humanos (Neto et al., 2005, p. 80):

11

• Aplicar planos estratégicos com constante observação da distância entre a for-mulação da estratégia e sua efe va aplicação.

• Dar suporte à compe vidade empresarial criando polí cas e instrumentos para que o desempenho das pessoas cons tua um verdadeiro diferencial compe vo.

• Enfrentar o novo mundo do trabalho com estratégias adequadas, trabalhando em ambiente de constantes mudanças em relação aos novos pos de emprego ou cargos.

• Preparar-se para a gestão do trabalhador do conhecimento es mulando ferra-mentas como cria vidade, inovação, fl exibilidade e ap dão para atuar de forma interdependente, interdisciplinar e mul funcional.

• Criar clima propício à negociação.• Assegurar maior visibilidade e transparência.• Desenvolver a capacidade de pesquisa na área da gestão de pessoas, elaborando

polí cas estratégicas de acordo com a realidade da própria empresa, tendo um cuidado para não adaptar modelos prontos, tendo uma expecta va de que serão completamente adequados à sua cultura organizacional.

Para que estes desafi os sejam alcançados e tornem-se uma prá ca na ro na empre-sarial, a área de Recursos Humanos deve acompanhar de perto o desenvolvimento e comunicação da estratégia, seguindo uma sequência de passos para operacionalização do alinhamento estratégico, conforme sequencia abaixo:

1. Defi nição da missão da Gestão Estratégica de Pessoas.2. Defi nição da Visão.3. Análise do ambiente externo e interno.4. Iden fi cação de ameaças e oportunidades.5. Construção de cenários.6. Formulação de obje vos estratégicos.7. Formulação de estratégias.8. Implementação estratégica.9. Auditoria estratégica.

NETO, Carlos Pinheiro dos Santos Bastos et al. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 88.

Algumas organizações já começam a perceber a importância de u lizar um modelo com o BSC avaliando o quanto este pode contribuir como uma vantagem compe va, que pode gerar um resultado signifi cante para qualquer po de negócio.

Possibilidades e Limites da Gestão de Pessoas como Diferencial Compe vo para o Negócio. Possibilidades e Limites da Gestão de pessoas no Setor Público

A Administração de Recursos Humanos no setor público possui algumas peculia-ridades que são oriundas da própria natureza das organizações que compõem esse setor. Uma organização do setor público difere em muito de uma organização do setor privado. Dentre as divergências entre esses dois pos de organização se pode citar a fi nalidade, os meios u lizados para recrutamento, seleção, e contratação, as polí cas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de outros. Dessa

12

forma, quando se fala de recursos humanos no setor público se faz necessário atentar para uma realidade diversa daquela já consagrada nas organizações privadas.

Como foi dito acima, uma das diferenças entre uma organização privada e uma pública é a fi nalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionário para fazer parte do seu quadro, espera-se que se consiga contribuir para aumentar os lucros da empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público contrata uma pessoa ela espera que esta consiga aumentar os índices de efi ciência e efi cácia que não necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços a sociedade. Isso por si só já representa um distanciamento enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois setores. O que se percebe é uma grande difi culdade em se adotar novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasa-gem do setor público em relação à evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos humanos.

Até mesmo na inicia va privada a área de recursos humanos vem lutando para obter um posicionamento de destaque, onde consiga par cipar efe vamente do pla-nejamento estratégico das organizações, e assim melhor direcionar suas polí cas. No setor público o problema é mais complexo em razão das organizações não possuírem, na grande maioria, departamentos estruturados voltados à gestão de recursos humanos. O grande desafi o é formular uma polí ca integrada e abrangente de Recursos Huma-nos, de forma a conferir maior organicidade e coesão à Administração Pública Federal.

As ins tuições públicas têm a captação de novos talentos limitada legalmente por concurso público; a exceção são os cargos de confi ança comissionados, em número bem menor que o dos servidores concursados. Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas fi cam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem ques onadas judicialmente. No entanto, poderão valer-se de outros meios para melhor alocação do candidato aprovado.

Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de legislação própria, isso não cons tui entrave para que se atue, no setor público, por meio de outras fontes legais, como concursos com áreas específi cas de atuação, avaliação do perfi l comportamental dos aprovados para sua melhor alocação, ou ainda, ações de desen-volvimento profi ssional, promovendo educação con nua e não apenas treinamentos pontuais – a educação ampla das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira profi ssional, e não apenas no treinamento para as funções do cargo atual.

No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições legais também devem ser obedecidas. Apesar de o ordenamento jurídico prever que os servidores podem ser demi dos por avaliação de desempenho insufi ciente, essa ainda não é uma prá ca comum no setor público. Sendo assim, o ideal é mo vá-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e desejem a ngir um melhor desempenho no trabalho. Afi nal de contas, prever prazos, controles, orçamentos e indicar responsáveis para a vidades fazem parte de um planejamento indispensável tanto na gestão privada como na pública.

A fi m de obter resultados posi vos, a área de gestão de pessoas deve procurar manter um clima posi vo e profi ssional na organização, pelas prá cas de planejamento, gerenciamento, avaliação e recompensas, que conciliem os interesses individuais com os obje vos estratégicos do negócio público. Deve-se buscar um direcionamento para

13

resultados nos níveis individual e organizacional, além de preservar a correta e efi caz gestão do bem público.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Para Chiavenato (1981), avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às polí cas de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamen-te, normalmente, com caráter anual, e consiste na análise obje va do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a correções posteriores para que os resultados fi nais sejam compa veis com a polí ca de promoções.

Alguns dos métodos tradicionalmente u lizados para avaliar desempenho:• Método da Escala Gráfi ca: é o método de Avaliação de desempenho mais

u lizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fi m de neutralizar a subje vidade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente defi nidos e graduados. U liza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sen do horizontal representam os fatores de ava-liação de desempenho; enquanto as colunas em sen do ver cal, representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para defi nir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.

• Método da Escolha Forçada: consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e frases descri vas de determinadas alterna vas de pos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alterna vas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado.

As frases podem variar, porém basicamente existem duas formas de composição:– Os blocos são formados por duas frases de signifi cado posi vo e de duas de

signifi cado nega vo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.

– Os blocos são formados apenas por quatro frases com signifi cado posi vo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

• Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um es-pecialista (staff ) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefi a sobre o desempenho de seus respec vos subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.

• Métodos dos Incidentes Crí cos: baseiam-se no fato de que no comportamento humano existem certas caracterís cas extremas, capazes de levar a resultados posi vos. Uma técnica sistemá ca, por meio da qual o supervisor imediato ob-serva e registra os fatos excepcionalmente posi vos e os fatos excepcionalmente nega vos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções posi vas como as nega vas no desempenho das pessoas.

14

• Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empre-gados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se ainda, u lizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada por um fator de avaliação de desempenho.

• Método de Frases Descri vas: é um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal (+) ou (s)) e aquelas que realmente demons-tram o oposto de seu desempenho (sinal (-) ou (n)).

• Método da Autoavaliação: é o método por meio do qual o próprio emprega-do é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias caracterís cas de desempenho. Podem-se u lizar sistemá cas variáveis, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho já descritos.

• Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por Obje vos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fi xados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efe -vamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a iden- fi cação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências

necessárias para o próximo período. É considerado um método prá co, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das a tudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.

Chiavenato (1981) propõe a Avaliação por obje vos:Neste método de avaliação, o gestor e o colaborador negociem os obje vos a al-

cançar durante um período de tempo. Os obje vos devem ser específi cos, mensuráveis e estar alinhados aos obje vos da organização. Periodicamente, o gestor e o colabo-rador devem se reunir e discu r o nível de desempenho, podendo ser renegociados os obje vos. O colaborador precisa estar mo vado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas ideias. Em contrapar da, o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcançados e propor também correções. A avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho do colabora-dor. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos obje vos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos obje vos, ou que não vessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permi do ao colaborador apresentar a sua autoavaliação e discu -la com o gestor.

Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um como o outro, têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram sa sfeitos, ou não, os obje vos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os obje vos são negociados individualmente.

A polí ca de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desem-penho, é fundamental que as informações sejam corretas e reais, para que se possa, ao fi nal, obter resultados reais sobre os empregados.

15

Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam pela complexi-dade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de Avaliação de Desempenho.

Como se pode ver, existem diversos métodos de Avaliação de Desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas, quanto na sua mecânica de funcionamento, pois há uma tendência de cada organização ajustar os métodos às suas peculiaridades e necessidades.

Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode comprometer os efeitos que se pretende com a avaliação de desempenho.

Avaliação

Uma das responsabilidades mais importantes de um gerente é avaliar o desempenho de seus funcionários. Por que a avaliação de desempenho é tão importante? Porque ela atende a diversos obje vos cruciais.

As avaliações são u lizadas para tomar decisões fundamentais rela vas às pessoas, tais como promoções, transferências e rescisões; para iden fi car necessidades de trei-namento; para dar feedback aos funcionários sobre como a organização encara o seu desempenho e, frequentemente, como base para reajustes salariais. Na administração pública, a avaliação de desempenho está se tornando uma obsessão, conquanto poucas vezes tenha alguma valia como instrumento gerencial.

Uma pergunta muito interessante em relação à avaliação diz respeito a quem deveria fazer a avaliação? Quem deveria avaliar o desempenho de um funcionário? A resposta óbvia aparentemente seria: seu superior imediato!

Por tradição, a autoridade de um gerente normalmente incluía a avaliação do de-sempenho dos subordinados. A lógica por trás dessa tradição parece ser a de que os gerentes são considerados responsáveis pelo desempenho de seus subordinados; logo, é natural que esses gerentes avaliem tal desempenho. Mas essa lógica pode ser errônea.

Na verdade, outras pessoas podem ser capazes de realizar essa tarefa melhor, ou pelo menos contribuir para ela.

Superior Imediato – Muitos chefes não se sentem confortáveis ou preparados para avaliarem seus subordinados. A avaliação causa problemas e tende a tornar tenso o ambiente de trabalho.

Colegas – Avaliações de colegas são uma das fontes mais confi áveis de dados de avaliação. Por quê? Primeiro, porque estão próximos da ação. Segundo, porque a u -lização de colegas como avaliadores resulta em diversos julgamentos independentes, ao passo que um chefe apenas pode oferecer uma única avaliação. Do lado nega vo, essas avaliações podem sofrer da indisposição de colegas de trabalho em se avaliarem reciprocamente e de desvios oriundos de amizade, má vontade ou rivalidade.

Autoavaliações – Fazer com que os funcionários avaliem seu próprio desempenho é condizente com valores como autogestão e par cipação na decisão. No entanto, como se pode imaginar, sofrem de uma pontuação excessivamente infl ada e do viés da autopromoção.

Com o intuito de contornar esses problemas, muitas organizações, no setor público, empresas estatais como a Caixa e Petrobras, estão adotando Avaliações de 360 Graus:

Uma Abordagem Abrangente, que propicia o feedback de desempenho a par r do círculo pleno de contatos co dianos passíveis de serem man dos por um funcionário, desde o pessoal da expedição até os clientes, chefes e colegas.

16

Feedback de Desempenho

Para muitos gerentes, poucas a vidades são mais desagradáveis do que a de forne-cer feedback de desempenho aos funcionários. De fato, a menos que pressionados por polí cas e controles organizacionais, os gerentes tendem a ignorar essa responsabilida-de. Por que a relutância em fornecer feedback? Parece haver pelo menos três mo vos.

O primeiro é que os gerentes muitas vezes não se sentem à vontade para discu r defi ciências de desempenho com os funcionários. O segundo mo vo é que muitos funcionários tendem a fi car na defensiva quando suas defi ciências são apontadas, em vez de aceitarem o feedback como constru vo e como base para melhorar o de-sempenho. Finalmente, os funcionários tendem a fazer uma imagem infl ada de seu próprio desempenho.

Avaliação por Competências

A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender a iden fi car suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização.

Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que são competências. Por ser um termo amplamente u lizado e com diversas conotações, escolhemos a defi nição de Leboyer (1997, p. 35):

Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos es-pecífi cos.

É importante ressaltar que o conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um processo sistema zado, com metodologias específi cas, passível de mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma ins tuição, quando se deseja iden fi car pessoas dentro do perfi l desejado.

Gramignia (2002) alega ser possível pensar na avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio de iden fi car os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e su-periores, assim como es mular os funcionários a assumirem a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais.

A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcio-nários na competência profi ssional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimen-tos e as caracterís cas pessoais que dis nguem os profi ssionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função.

O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta que iden fi ca as competências essenciais, as habilidades e os conheci-mentos determinantes da efi cácia profi ssional e também as lacunas de qualifi cação do funcionário para tarefas específi cas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capa-cidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produ vos.

17

Prahalad (1997) afi rma que, na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o funcionário que defi ne a competência deste. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Geralmente, contudo, a percepção do gerente é incom-pleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto do desenvolvimento profi ssional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também existem outras difi culdades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário para ser efi caz? Muitos por meio de tenta va e erro, outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser efi caz no trabalho.

O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho.

O primeiro passo é defi nir as competências técnicas, as conceituais e as interpes-soais, dentro de cada função. É importante salientar que defi nir competência não é defi nir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.

Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais, é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes.

São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejáveis aos profi ssionais que integram seus quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, a tudes, sen mentos, emoções, aspirações etc.

No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a esclarecer, para si mesmo e para a organização, quais as compe-tências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização.

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permi r colher dados rela vos às competências necessárias para o bom desempenho das a vidades e ao perfi l do funcionário quanto a essas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que emba-sam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas especí-fi cas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permi r que as pessoas se comuniquem e interajam de forma efi caz. A tudes e valores pessoais).

CLIMA ORGANIZACIONAL

Clima organizacional, o úl mo componente a ser analisado da organização informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.

Como os níveis de sa sfação ou insa sfação são apreciados no seu trabalho? Por meio de ques onários, reuniões ou não se fala no assunto?

18

É necessário que os sen mentos em relação à realidade obje va da organização formal sejam mensurados.

Ques onários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas obje vas, para que os funcionários assinalem apenas uma alterna va, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário.

Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sen mentos dos funcionários, desde a localização sica até os obje vos organizacionais, não esquecendo-se dos salários, limpeza e integração com os colegas.

Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sen mentos in-dividuais, por isso há a necessidade de aplicar ques onários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se iden fi car. Porém, é importante que par cipem, pois, por meio dos resultados ob dos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Caracterís cas da Organização Informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpa a ou de an pa a. A inten-sidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais pres giados pela sua importância em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o de-sejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sen rá querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infi nitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a sa sfação existentes na organização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os obje vos da empresa.

e) Padrões de relações e a tudes: existem pessoas que desenvolvem espontane-amente padrões de relações e de a tudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modifi car com as alterações realizadas na organização formal. Por exem-plo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.

g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou meno-res, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a mo vação individual com relação aos obje vos da empresa.

19

As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser úteis à empresa, podem trazer male cios.

A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/ins tuição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações sa sfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insa sfação pessoal. Ou seja, a necessidade de exis r uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais signifi ca- vos da cultura organizacional.

Cultura organizacional signifi ca um modo de vida, um sistema de crenças, expecta vas e valores, uma forma de interação e relacionamento picos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com caracterís cas próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000, p.531).

Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que iden fi cam e analisam a cultura das organizações.

INDICADOR SIGNIFICADO

Iden dade Grau de iden fi cação das pessoas com a organização como um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profi ssão.

Tolerância ao risco e à

inovação

Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações no-vas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo as tradições e as estruturas vigentes.

Individualismo Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio des no.

Cole vismo Crença em que os membros do grupo (parentes, organização, sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.

Par cipação Nível de par cipação das pessoas no processo de administrar a organização.

Adaptação Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.

Fonte: Maximiano, 2000, p. 256.

Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles:

20

Fonte: Maximiano, 200, p. 257.

Não precisamos de muitos ar cios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.

• Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produ va.• A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa

o pai.• A dis nção dos funcionários de uma organizaçãopor meio dos elevadores. Ele-

vador social para funcionários administra vos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.

Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, infl uen-ciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).

Por fi m, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que signifi cam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logo pos, decoração das instalações etc. Naturalmente, os sím-bolos são facilmente modifi cados em uma cultura organizacional.

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quan dade e po de pessoal correto nos lugares corretos e nos momentos corretos, capazes de concluir com efi cácia e efi ciência as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus obje- vos globais.

O planejamento de recursos humanos pode ser condensado em três etapas: (1) avaliação dos recursos humanos correntes, (2) avaliação das necessidades futuras de recursos humanos, e (3) desenvolvimento de um programa para sa sfazer necessidades futuras de recursos humanos.

A administração geralmente começa por realizar uma análise de cargos, processo que visa defi nir os cargos no interior da organização e os comportamentos necessários para desempenhá-los. A coleta de informações por meio da análise de cargos permite à administração redigir tanto uma descrição do cargo como uma especifi cação do cargo.

A descrição é uma declaração escrita do que o ocupante do cargo faz como o seu trabalho é feito e por que é feito. A especifi cação do cargo é o mínimo de qualifi cações que se deve ter para desempenhar o cargo com sucesso.

As necessidades futuras de recursos humanos são determinadas pelos obje vos e estratégias da organização. A demanda de recursos humanos é resultado da demanda

21

pelos produtos ou serviços e níveis de produ vidade da organização. Com base nisso, a administração pode tentar estabelecer o número e a combinação de recursos humanos necessários para alcançar seus obje vos.

Grande parte dos cortes recentes de pessoal empreendidos por grandes orga-nizações decorreu de novas tecnologias adotadas. Equipamentos automa zados, informa zação, reengenharia e reformulação de processos possibilitaram às empresas públicas e privadas gerar maior produção com menos mão de obra.

Desenvolvendo um Programa para o FuturoApós serem avaliadas tanto as capacidades correntes como as necessidades futuras,

a administração pode es mar as carências – de número e de po – e destacar áreas para as quais terá de alocar mais pessoal.

Pode-se desenvolver um programa que harmonize essas es ma vas com previsões de suprimento futuro de mão de obra.

Assim, o planejamento de RH não só fornece informações para orientar o atendi-mento de necessidades atuais de pessoal, mas também fornece projeções de futuras necessidades e disponibilidades de pessoal.

Recrutamento

Se uma Organização descobre que está com escassez de pessoal, precisa começar a procurar candidatos capacitados para preencher as vagas. O Recrutamento é o processo de localizar, iden fi car e atrair candidatos qualifi cados.

Fundamentos da Seleção

A seleção é um exercício de previsão. Ela busca prever quais candidatos serão bem-sucedidos se contratados. O sucesso, nesse caso, signifi ca desempenhar bem, segundo os critérios que a administração u liza para avaliar seu pessoal.

Toda forma de seleção deve ser válida e confi ável.Validade – Todo disposi vo de seleção que um gerente u liza, tais como testes ou

entrevistas. Deve demonstrar validade, ou seja, deve haver uma relação comprovada entre o disposi vo de seleção e algum critério relevante. Ou seja, não se faz seleção no “chute”.

Confi abilidade – Além de ser válido, um disposi vo de seleção deve demonstrar também confi abilidade, ou seja, indicar se o disposi vo mede constantemente a mesma coisa. Se um teste é confi ável, por exemplo, a nota de um indivíduo isolado deve per-manecer posi vamente estável no curso do tempo, supondo-se que as caracterís cas que o teste está mensurando sejam também estáveis.

No serviço público brasileiro há basicamente duas formas de seleção: Os concursos públicos, que medem conhecimento, habilidades, mas não medem

a adequação do indivíduo ao trabalho; As indicações polí cas, usadas para ocupar os cargos de DAS, que possuem

critérios absolutamente obscuros de seleção.

22

Aqui se usa muito pouco a análise de currículos e entrevistas para o preenchi-mento de vagas na administração pública. Nas Agências Reguladoras, esse critério teve algum uso, posteriormente subs tuídos por concursos públicos, depois que o STF entendeu que as Agências Reguladoras possuíam natureza jurídica de autarquia e que seu pessoal desempenhava função pica de Estado, o que obrigou as Agências a realizarem concursos.

Em muitos países, o preenchimento de vagas no Serviço Público é feito mediante análise de currículo. EUA, Inglaterra e Argen na são exemplos disso. Em outros, como a França, Portugal, Espanha, Alemanha e Brasil, o acesso ao Serviço Público se dá por concurso público.

A entrevista pode levar a erros de seleção muito graves, muito embora seja um meio de seleção bastante popular. Seus resultados tendem a exercer uma infl uência desproporcional na decisão de contratação. O candidato que tem um mau desempe-nho na entrevista tende a ser cortado do cadastro de candidatos, não obstante sua experiência, notas nos testes ou cartas de recomendação. Inversamente, quase sempre a pessoa mais tarimbada nas técnicas de preenchimento de cargos, par cularmente aquelas u lizadas no processo de entrevista, é a contratada, mesmo que ela possa não ser a melhor candidata para a posição.

Treinamento

O treinamento pode ser muito importante no resultado fi nanceiro e operacional de uma organização. O dinheiro gasto em treinamento pode propiciar grandes retornos para a administração. Isso pode ser ainda mais verdadeiro hoje em dia. A compe ção intensifi cada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento da produ vidade estão aumentando as demandas de qualifi cação dos funcionários.

Em matéria de treinamento, é muito importante a correta avaliação de suas reais necessidades. O ideal seria que funcionários e gerentes fossem treinados constan-temente para manter suas ap dões em dia. Na realidade, poucas organizações têm assumido um compromisso em fornecer formação con nua a seu quadro de pessoal. Os funcionários também não assumem voluntariamente a inicia va de buscar oportu-nidades de treinamento. Ambos não percebem sinais como, por exemplo:

• a introdução de novos equipamentos ou processos que possam afetar o cargo de um funcionário;

• a mudança nas responsabilidades do cargo;• a queda na produ vidade de um funcionário ou na qualidade de seus resultados;• o aumento nas violações das normas de segurança ou nos acidentes;• o crescimento do número de perguntas que os funcionários fazem a você ou a

colegas de trabalho;• o aumento das reclamações dos clientes ou colegas de trabalho.

Também é muito importante que se determine o melhor local para o treinamento. Treinamento no Trabalho. Entre os métodos populares de treinamento no tra-

balho, conhecidos também por treinamento on-the-job, encontra-se o rodízio de cargos e a orientação. O rodízio de cargos envolve transferências laterais, que

23

capacitam os funcionários a trabalharem em funções diferentes. Os funcionários conseguem aprender uma ampla variedade de cargos e ganham uma percep-ção maior da interdependência dos cargos e uma perspec va mais ampla das a vidades da organização.

Treinamento Fora do Trabalho. Há uma série de métodos de treinamento fora do trabalho que os gerentes podem desejar tornar acessíveis aos funcionários. Os mais populares são palestras, vídeos e exercícios de simulação. Palestras em salas de aula são bem adequadas para transmi r informações específi cas, sendo bastante efi cazes no desenvolvimento de ap dões para solução de problemas. Os vídeos podem ser u lizados para demonstrar explicitamente as ap dões técnicas que não são facilmente apresentadas por outros métodos.

Ro nas Básicas da Área de Recursos Humanos

As principais funções da área de Recursos Humanos em uma organização estão ligadas a:

• Suprir a empresa dos Recursos Humanos através de recrutamento e seleção de pessoal.

• Desenvolver na empresa os Recursos Humanos com potencial por meio do treinamento e desenvolvimento de pessoal.

A Administração de Pessoal está preocupada basicamente com a qualidade das pessoas que compõe uma empresa e com a qualidade de vida das pessoas dentro da empresa. Para isso, existe uma série de ro nas básicas que devem ser seguidas em qualquer setor de Recursos Humanos.

Recrutamento e Seleção

Atrair ou ir à procura de pessoas que possuam as qualifi cações para o preenchi-mento de vagas. Con nuidade e consistência de recrutamento favorecem a imagem pública da empresa.

O recrutamento pode ser interno ou externo à organização.

Recrutamento InternoExiste ainda a fi gura de Recrutamento Interno, através do remanejamento de em-

pregados, como transferências, promoções, transferências, promoções, transferência com promoção, programas de desenvolvimento pessoal e plano de carreiras de pessoal.

As principais vantagens do recrutamento interno são: economia para a empresa; rapidez no recrutamento; maior índice de validade e de segurança; fonte poderosa de mo vação para os empregados; aproveita os inves mentos da empresa; desenvolve um sadio espírito de compe ção.

24

Em contrapar da, as principais desvantagens são: confl ito de interesses entre os empregados; exige potencial de desenvolvimento.

Recrutamento ExternoExistem diversas Técnicas de Recrutamento Externo, entre elas: anúncios, jornais,

agências de emprego, escolas profi ssionalizantes e universidades, indicações de fun-cionários da empresa.

As principais vantagens do recrutamento externo são: possibilita trazer “sangue novo” para a empresa. renova e enriquece o ambiente. aproveitamento de pessoal preparado de outras empresas.

As principais desvantagens são: demora até a admissão. é mais caro. é menos seguro. gera problemas com o pessoal interno (despres gio).

GESTÃO DE MUDANÇAS

Conceito de Mudança

O verbo “mudar” pode ter diferentes signifi cados de acordo com seu uso. Quando usado em relação às organizações, mudar pode signifi car:

1. Deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. É necessário que uma organização conheça a posição em que se encontra e conheça a nova posição para a qual pretende se deslocar.

2. Dispor elementos de outra forma, alterando a confi guração dos mesmos elemen-tos dentro de uma organização sem alterar seu papel ou qualidade intrínsecos. Isso implica o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presente e futuro, dentro de um processo de reorganização.

3. Subs tuir uma coisa por outra, dar outra direção. Isso implica em que a organiza-ção tome uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades programá cas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.

4. Modifi car, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange à própria cultura da organização ou a sua estrutura.

Qualquer que seja a defi nição adotada, uma organização está sempre sujeita a situações mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSO NATURAL DE MUDANÇA.

25

Processo Natural de Mudança

26

Para gerenciar este processo natural de mudança, é necessário ter em mente que a mudança é uma incerteza crí ca que as organizações são obrigadas a enfrentar, res-pondendo a várias forças de um ambiente dinâmico e turbulento. A mudança é di cil, e nem sempre boa, pode ser necessária, mas nem sempre indolor. Os colaboradores de uma organização podem diferir a forma como reagem às mudanças.

Mas, o que é a Gestão da Mudança? É o gerenciamento da mudança de uma organi-zação, de processos ou de tecnologias, de forma que os três níveis de uma organização (Estratégico, Tá co e Operacional) trabalhem em conjunto para alcançar com sucesso os obje vos da organização. O principal obje vo é implementar estas mudanças ra-pidamente, de forma a minimizar os impactos sobre a produ vidade, evitar perda de pessoas valiosas para a organização, diminuir a rota vidade, eliminar más impressões sobres os clientes e a ngir os resultados esperados.

DIMENSÕES DA MUDANÇA: ESTRATÉGIA, CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTILOS DE GESTÃO, PROCESSOS, ESTRUTURA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS STAKEHOLDERS

Para a estratégia da Gestão de Mudanças, faz-se necessária a realização de alguns passos para que o obje vo fi nal seja alcançado com êxito:

• Entendimento dos Obje vos – O entendimento do “onde” se quer chegar é fator primordial no processo;

• Cultura da organização no contexto da mudança/Clima Organizacional – Cultura organizacional pode ser traduzida como cognição cole va, estando demonstrada nas tradições, nos hábitos e em manifestações tangíveis da empresa como sím-bolos, edi cios e produtos. A cultura organizacional representa o sen mento da organização, em que todos par cipam, mas, geralmente, de forma despercebida. Ela não só age como elemento de comunicação e consenso mas também expressa e instrumentaliza relações de dominação. Assim, entende-se que somente quando as organizações tentam implantar novas estratégias ou programas que vão de encontro às normas e valores culturais básicos, é que elas deparam com a força da cultura. Desde que uma organização tenha uma cultura forte e sua liderança (grupo de dirigentes no poder) permaneça estável, a cultura conseguirá sobre-viver, mesmo que existam elevadas taxas de subs tuição nos escalões inferiores ou entre membros de pouca infl uência na estrutura.

• Iden fi cação e Administração dos Infl uenciadores (stakeholders) – Com a gestão de mudanças e a modifi cação estrutural na maneira de se fazer negócios, deve-se estudar amplamente a questão de quem ou de quais grupos devem ser consi-derados como stakeholders. Para se a ngir este modelo de gestão responsável, torna-se essencial que a organização conheça e entenda seus parceiros, a mudan-ça que esses vivenciam e a dinâmica dessa relação. Cada stakeholder interage e exerce uma infl uência na organização que deve ser iden fi cada e analisada pela mesma. Daineze (2002) classifi ca esses stakeholders (público) quanto ao po de poder ou infl uência que exercem: de decisão, consulta, comportamento e opinião. O público de decisão é aquele cuja concordância ou autorização é necessária para a realização das a vidades de negócio, como o Governo. O público de consulta é aquele que costuma ser sondado pela organização quando ela pretende agir,

27

como os acionistas e sindicatos. O público de comportamento engloba indivíduos cuja atuação pode frear ou favorecer a ação da organização, como funcionários e clientes. Por fi m, o público de opinião são os grandes formadores de opinião, como líderes comunitários, mídia, comunidade acadêmica etc.

• Preparação dos Agentes de Mudança – Formação / Competências – Agentes de Mudança são os membros das organizações que são os responsáveis por par cipar a vamente de todo o processo de mudança. O Agente de Mudança é considerado um líder democrá co, coopera vo, aberto a mudanças. Em geral buscam conhecimento por meio do estudo e conhecem bem a realidade em que atuam, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases da organização.

Ainda que sempre correndo o risco de enfrentar a resistência de indivíduos e gru-pos a mudanças a serem introduzidas, certos procedimentos por parte do agente de mudança podem ser úteis para evitar ou pelo menos diminuir os problemas surgidos: a resistência a mudanças poderá ser evitada na medida em que o agente de mudança auxilie os que serão afetados por ela a compreender sua necessidade;

• a resistência diminuirá na proporção em que as pessoas afetadas tenham a opor-tunidade de reclamar e “desabafar” abertamente sobre a mudança introduzida;

• a resistência pode não ocorrer ou ganhar pequenas proporções se as pessoas afeta-das par ciparem da defi nição do caráter e da forma da mudança a ser implantada;

• a resistência será menor na medida em que as pessoas a serem afetadas pela mudança puderem par cipar do levantamento dos fatos que jus fi cam a mudança pretendida.

Diagnós co Organizacional. Análise dos Ambientes Interno e Externo

A metodologia tradicional u lizada para a realização de um diagnós co abrangente do ambiente organizacional envolve um processo complexo de coleta e elaboração de informações. Em alguns casos, tal processo dura mais tempo do que a empresa pode esperar, além de elevar os custos de aplicação. O grande desafi o das empresas, na atualidade, é maximizar o uso de seus recursos, em especial os intangíveis, dentre os quais se destaca o tempo, o capital humano e o capital social, isto é, as pessoas e o relacionamento entre elas.

No diagnós co, o conhecimento mais importante sobre a organização está nos seus integrantes e se expressa no discurso, ou seja, no que as pessoas dizem, seja de maneira formal ou informal. Diagnos car a organização é o primeiro passo para a mudança e aprimoramento do sistema organizacional.

O obje vo geral de um diagnós co organizacional é apresentar um quadro confi ável da real situação que está sendo vivenciada na empresa, para que com este conhe-cimento seja possível defi nir outra realidade, que represente de maneira segura os obje vos e metas que norteiam a organização. Destaca-se, então, que o conhecimento a respeito do ambiente numa empresa é a base para a elaboração de estratégias de ação e de intervenções nesse ambiente.

A pesquisa de clima organizacional – instrumento voltado para a análise do am-biente interno a par r do levantamento de suas necessidades – surge para diagnos car o grau de sa sfação dos membros da organização. O obje vo é mapear e retratar os aspectos crí cos que confi guram a mo vação dos colaboradores da empresa, através

28

da apuração de seus pontos fortes, defi ciências e expecta vas para, com base no diagnós co levantado, programar possíveis intervenções.

Para gerir estas mudanças, faz-se necessário realizar uma análise das forças de mu-dança da organização. Divide-se a análise em dois pos de forças: externas e internas.

Forças Externas:• globalização;• aumento da compe ção;• mudanças demográfi cas;• ambiente polí co e social;• fatores econômicos;• legislação;• exigências e expecta vas dos clientes.

Forças Internas:• defi ciências de desempenho;• novas tecnologias;• nova liderança;• nova missão;• fusões e incorporações;• a tudes dos trabalhadores.

Na contramão das mudanças estabelecidas e necessárias está a resistência às mudanças. Estas resistências podem vir de várias fontes:

• incerteza;• interesses pessoais;• falta de entendimento e confi ança;• hábitos;• percepções diferentes;• rejeição da mudança;• falta de tolerância à mudança.

Para sobrepujar estas resistências, o ideal é a criação de mudanças orientadas para resultados, criando mudanças graduais com enfoque em resultados rápidos, tendo como vantagens:

• resultados são mensurados e testáveis;• somente as mudanças benéfi cas são implementadas;• resultados rápidos e visíveis mo vam as pessoas.

CULTURA E MUDANÇA CULTURAL

Cultura é a totalidade dos padrões de comportamento transmi dos socialmente, artes, crenças, costumes e outros produtos do trabalho e do pensamento humano.

Vimos que Cultura Organizacional é a totalidade dessa cultura pessoal em conjunto com as normas de conduta da empresa, o que cria sua iden dade corpora va.

A mudança cultural é qualquer alteração na cultura, sejam traços, complexos, padrões ou toda uma cultura. Nesse momento, todos os aspectos citados na Gestão de Mudanças, passam a ser essenciais.

29

Entender o processo de mudança cultural é essencial para uma melhor gestão des-sas transformações. Os agentes de transformação (pessoas, tecnologias, comunicação, processos etc.) criam condições para a mudança do modelo mental e para o alcance dos resultados organizacionais.

PARADIGMAS

Formação do Paradigma Newtoniano-Cartesiano e Ques onamentos Atuais

Paradigmas são modelos ou padrões aceitos que estabelecem o modelo a ser se-guido. Um paradigma representa um entendimento, um acordo aceito por todos para seguir, interpretar ou entender qualquer coisa: um objeto, um fenômeno, um conceito ou um conjunto de ideias, que tanto pode ser na área cien fi ca, trabalhista, doutrinária, ou religiosa. Assim, por representar um entendimento, quando um paradigma é aceito, passa a ser a única verdade reconhecida nos meios em que ele é adotado.

É exatamente esse o ponto da Gestão de Mudanças, modifi car o que era aceito como padrão até então para estabelecer um novo modelo a ser seguido. Obter uma visão holís ca buscando transformar um entendimento organizacional fragmentado, baseado no paradigma newtoniano-cartesiano (assim denominado por ter o método de Descartes e Newton, tendo como pressupostos a fragmentação do conhecimento para se conhecer as suas partes componentes e a visão de mundo máquina.), em uma visão mais ampla, a visão do todo. Para efe var essa transição, deve-se contar com uma reformulação da organização, implicando em uma mudança cultural.

O estabelecimento de um planejamento estratégico orientado ao mercado envolve uma metodologia com sete a vidades:

1. projetar uma visão de futuro;2. defi nir o negócio;3. defi nir a missão ins tucional;4. defi nir os princípios;5. analisar os ambientes interno e externo;6. defi nir a visão;7. defi nir a missão operacional.

1. Projetar uma visão de futuro: signifi ca iden fi car uma resposta para a per-gunta: que necessidades humanas, expecta vas ou desejos a organização está apta ou tem vontade de sa sfazer ou resolver em sua área de a vidade e até, quem sabe, da sociedade brasileira? A visão da Petrobras, por exemplo, é: A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América La na, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental até o ano de 2015.

2. Defi nir o negócio: é determinar o que a organização é e o que faz para mobilizar-se na construção do futuro. Para fazer isso é necessário iden fi car em que “áreas de ne-gócio” deseja atuar e quais “unidades de negócio” irão compor cada área. Uma área de negócio é entendida pela demanda que atende e pela infraestrutura, tecnologia ou

30

competência que u liza, no caso de serviços. Já uma unidade de negócio caracteriza-se por um produto ofertado e iden fi cação do público-alvo e dos concorrentes desse produto.

Defi nidas as áreas de negócio e as respec vas unidades de negócio, pode-se defi nir o negócio respondendo a 4 perguntas:

a) A que necessidades, desejos e expecta vas a organização irá atender? Ou que problema humano se propõe a resolver?

b) Atender às necessidades de quem? Qual a sua demanda?c) Com que áreas de negócio?d) Por quais canais e em que regiões?3. Defi nir a missão ins tucional: é a razão de existência da organização. Em outras

palavras, a organização existe para fazer o quê? É o obje vo maior da organização, que é conseguido por meio do entendimento e da prá ca dos princípios da organização. A missão da empresa Petrobras, por exemplo, é: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas a vidades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercado nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

4. Defi nir os princípios: é traçar quais são os valores, as crenças e as condutas esperadas de todos, na busca incessante de concre zar a missão ins tucional. Porém, não basta iden fi car e escrever esses princípios. É necessário estabelecer que compor-tamentos observáveis e mensurados serão alvo de cada princípio.

5. Analisar os ambientes interno e externo: só conhecendo a atual e real conjuntura é que se tem condições de estabelecer uma visão clara, obje va e fac vel do que se quer. Essa análise é conhecida como Análise Swot.

Na análise do ambiente interno devem-se iden fi car os pontos fortes e fracos de toda a estrutura sica/material, humana e fi nanceira e do mix de marke ng (produto – preço – praça – promo on).

Na análise do ambiente externo devem-se iden fi car as oportunidades e amea-ças das variáveis não controláveis (concorrentes, percepção de consumo e de trocas, fatores ambientais).

Realizada essa análise, a organização passa a ter seu verdadeiro diagnós co.6. Defi nir a visão: é a projeção do queremos ser, com bases reais no diagnós co

realizado na análise dos ambientes.7. Defi nir a missão operacional: é fazer a projeção numérica, quan fi cável e

mensurável do que a organização pretende realizar. Essa missão projetada deve ser desmembrada em obje vos e metas, que, para serem conseguidos, terão de passar pela iden fi cação das estratégias e tá cas a serem adotadas em cada obje vo a ser realizado.

Elaborado o planejamento estratégico, ele deve ser divulgado e implementado, controlando e avaliando permanentemente a organização.

Muitas organizações não conseguem colocar em prá ca seu planejamento estra-tégico porque não possuem, em seu processo decisório, pessoas com cultura de pen-samento estratégico, preparadas, instruídas e principalmente educadas para perceber ocorrências e projetar tendências. É apenas com essas pessoas que a organização conseguirá concre zar a sua missão ins tucional e a sua missão operacional.

31

INDICADORES DE DESEMPENHO. TIPOS DE INDICADORES. VARIÁVEIS COMPONENTES DOS INDICADORES

A formulação e sistema zação de indicadores é uma a vidade inerente não apenas às a vidades de controle e avaliação de desempenho das organizações, mas também à função de planejamento, da qual dependem as duas anteriores.

São justamente os indicadores que dão sen do e possibilitam os processos poste-riores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação entre esses processos e a função de planejamento.

Aqui, pretende-se frisar mais especifi camente a própria natureza desses indicadores e os fundamentos gerais que os orientam.

A formulação e sistema zação de indicadores tem por obje vo a aferição futura do desempenho organizacional, sob duas perspec vas:

1. quanto à produção efe va dos resultados que a organização se propõe a a ngir;2. quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização

para a realização de seus programas, projetos, processos e a vidades.

Vale dizer: os indicadores podem se referir a fi ns ou a meios.Os fi ns almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pretende

obter, às transformações que ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus obje vos.Os indicadores de tais obje vos são as metas, que têm um caráter preferencial-

mente quan ta vo, mensurável, e são defi nidas com o propósito específi co de indicar, de “traduzir” obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros.

A seleção de indicadores mul funcionais que orientem as unidades organizacionais para resultados compar lhados e integrados é a tônica desta aplicação.

As medidas dos processos são grandezas associadas aos indicadores de desempenho.Só se pode gerenciar aquilo que é medido.Cons tuir uma relação entre as variáveis mensuráveis e o seu resultado deve estar

associado a um obje vo de desempenho preestabelecido (meta a ser alcançada) para se ter clareza do que vamos medir e onde queremos chegar.

Caracterís cas Essenciais dos Indicadores dos Processos

CARACTERÍSTICAS FINALIDADEEfi cácia ou sele vidade

Ser relacionado com a caracterís ca-chave de sa sfação do cliente do processo subsequente ou fi nal.

Efi ciência Custo de implementação compa vel com o esperado.Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compa vel às

decisões.Rastreabilidade Permite o registro e a recuperação das informações.Simplicidade Permite interpretação clara e simples.Generalidade Permite aplicação abrangente e genérica.Comparabilidade Permite comparações com referências adequadas.Sistema zação Permite coleta de dados e processamento primário sistemá co

e, se possível, automa zado.

32

PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO

Em 1979, o presidente Figueiredo ins tuiu o Programa Nacional de Desburocra -zação por meio do Decreto-Lei nº 83.936, de 6 de setembro de 1979 (revogado pelo Decreto nº 5.378, de 2004) que determinava:

a) que, no relacionamento da Administração com seu servidores e com o público deve prevalecer o princípio da presunção da veracidade, que consiste em acreditar-se, até prova em contrário, que as pessoas estão dizendo a verdade;

b) que a excessiva exigência de prova documental cons tui um dos entraves à pronta solução dos assuntos que tramitam nos órgãos e en dades da Administração Federal;

c) que as despesas com a obtenção de documentos oneram mais pesadamente as classes de menor renda;

d) que, em troca da simplifi cação processual e da agilização das soluções, cumpre aceitar-se, conscientemente, o risco calculado da confi ança, uma vez que os casos de fraude não representam regra, mas exceção, e não são impedidos pela prévia e sistemá ca exigência de documentação;

e) que a falsidade documental e o estelionato, em todas as suas modalidades, cons tuem crime de ação pública punível na forma Código Penal; pelo que se torna dispensável qualquer precaução administra va que, a seu turno, não elide a ação penal;

Surgido em 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produ -vidade – PBQP – nha o propósito de melhorar a gestão das organizações públicas, tornando-as mais efi cientes na administração dos recursos públicos, com maior foco no atendimento às demandas da sociedade do que em seus processos burocrá cos internos.

Em fevereiro de 2005, por meio do Decreto Federal nº 5.378 ocorreu a junca do Programa com o programa de desburocra zação, e passou a ser chamado de Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação – GESPÚBLICA, com a fi nalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da compe vidade do país. O GESPÚBLICA é coordenado nacional-mente pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

A missão do programa é promover a excelência da gestão pública brasileira, me-diante a avaliação con nuada das prá cas de gestão e dos resultados das organizações. Sua visão de futuro é ser referência nacional em avaliação da gestão pública. Suas principais diretrizes são:

1. Os usuários diretos do GESPÚBLICA são os governos e os órgãos e en dades públicos que integram a administração pública brasileira;

2. Os resultados diretos do GESPÚBLICA acontecem nos governos e nos órgãos e en dades públicos;

3. Os cidadãos e a sociedade são usuários diretos dos órgãos e en dades respon-sáveis por processos que se posicionam na ponta das cadeias que prestam serviços públicos.;

4. A adesão é a forma pela qual uma organização passa a integrar o GESPÚBLICA (PQSP). Uma organização pública somente terá considerada sua adesão ao Programa após a validação de sua primeira auto-avaliação e se manterá nessa condição enquanto proceder a auto-avaliação em ciclos con nuos;

33

5. A avaliação da gestão e, consequentemente, o reconhecimento e a premiação realizada pelo programa têm como único referencial o Modelo de Excelência em Gestão Pública, seus fundamentos e os critérios dele desdobrados;

6. A gestão e a execução das ações do Programa são feitas de forma descentralizada, por delegação a organizações parceiras e colaboradores voluntários;

7. Todas as pessoas e organizações que par cipam da Rede Nacional de Gestão Pública e da Coordenação Nacional do GESPÚBLICA (PQSP), de forma permanente ou temporária, estão subme das ao Código de É ca do Programa;

8. As ações do Programa devem promover a valorização e o reconhecimento do servidor público, assim como, consolidar a consciência dos valores é cos inerentes ao serviço público;

9. Para efeito de gerenciamento, os órgãos e en dades que par cipam do GESPÚ-BLICA são classifi cados em três pos:

• po 1 – órgãos formuladores;• po 2 – secretarias fi nalís cas dos ministérios e unidades fi nalís cas das se-

cretarias estaduais e municipais, unidades autônomas, fundações autárquicas, empresas públicas e sociedades de economia mista;

• po 3 – unidades descentralizadas e de negócios.

Código de é ca do programa

Todos que par cipam e atuam em nome do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação – GESPÚBLICA e integram, desta forma, a Rede Nacional de Ges-tão Pública, devem atuar pautados pelo Código de É ca do programa. O exercício de qualquer a vidade no GESPÚBLICA tem como pré-requisito a aceitação desse Código de É ca.

Nos termos deste código, são os princípios é cos:• legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e efi ciência; • interesse público e responsabilidade social;• lealdade;• hones dade;• imparcialidade;• dedicação, compromisso e exa dão;• transparência;• coerência e equilíbrio;• cooperação.

São deveres de todos os que par cipam e atuam em nome do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação – GESPÚBLICA:

• atuar em estrita obediência à lei;• agir sempre para a boa reputação e integridade do GESPÚBLICA;• cooperar com a elucidação de qualquer violação aos princípios estabelecidos

nesse Código de É ca;• contribuir para que todos os colaboradores do Programa ajam de acordo com

esses princípios;• agir com lealdade, hones dade e boa-fé em suas relações;• manter elevado espírito público em todas as situações de atuação;

34

• denunciar as pressões recebidas de qualquer natureza des nadas à obtenção de privilégios no Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação;

• agir com independência e imparcialidade;• seguir as regras da boa educação e da cordialidade, seja em relação às orga-

nizações atendidas e aos seus servidores ou empregados, seja em relação aos demais membros da Rede Nacional de Gestão Pública;

• preservar e difundir os valores é cos con dos neste código;• agir com dedicação e exa dão em todas as tarefas desenvolvidas no âmbito do

GESPÚBLICA;• não cometer ou contribuir para que cometam injus ças contra outros membros

da Rede Nacional de Gestão Pública;• não tornar públicas informações internas de organizações ob das em decorrência

de atuação em nome do GESPÚBLICA, a não ser com autorização expressa.

São deveres adicionais dos membros do GESPÚBLICA que par cipam do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF:

1. Manter sigilo sobre todo o processo de avaliação das organizações concorrentes ao prêmio, inclusive em relação à sua iden dade e informações fornecidas. Para tanto devem ser adotadas as seguintes precauções:

• as informações ob das em decorrência de avaliação do PQGF não podem ser divulgadas e nem ser objeto de discussão com terceiros, exceto com membros da mesma equipe de avaliação. Tais informações apenas podem ser divulgadas após o encerramento do ciclo do prêmio e com autorização expressa das orga-nizações respec vas;

• a iden dade da organização que está sendo avaliada não pode ser revelada pelo nome ou por qualquer outra caracterís ca que possa iden fi cá-la durante e após o processo de avaliação;

• os documentos recebidos, u lizados e produzidos na avaliação não podem ser copiados;

• ao término do processo de validação ou avaliação, os colaboradores que dele par ciparam deverão devolver ao Programa todos os documentos recebidos e produzidos a respeito da organização.

2. Cada Examinador é responsável por pontuar, pessoal e independentemente, os Relatórios de Gestão que receber para avaliação. Entretanto, com o obje vo de obter informações e conhecimento em áreas em que necessite de apoio, é permi do aos mesmos discu r o assunto, apenas em termos gerais, com especialistas, sem revelar a iden dade da organização;

São vedados a todos os que par cipam do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação – GESPÚBLICA:

a) integrar o Comitê Gestor dos núcleos quando prestar serviços técnicos profi s-sionais de consultoria ou similares remunerados para organizações que sejam objeto de ação do GESPÚBLICA;

b) u lizar informação ob da em decorrência da atuação no GESPÚBLICA para vender produtos ou serviços de consultoria ou qualquer outra forma de atuação que caracterize o uso indevido de informação privilegiada;

35

c) cobrar por serviços de consultoria ou aceitar honorários, comissão, doação ou vantagem de qualquer espécie para si ou para outrem em decorrência da atuação como membro da Rede Nacional de Gestão Pública;

d) fazer uso, em trabalho de consultoria, de qualquer material ofi cial do GESPÚBLICA sem a devida referência da fonte;

e) patrocinar interesses pessoais ou de terceiros u lizando a sua condição de membro da Rede Nacional do GESPÚBLICA.

É vedado, adicionalmente, aos membros do GESPÚBLICA que par cipam do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF:

a) divulgar informações fornecidas pelas organizações avaliadas, exceto com auto-rização expressa das organizações respec vas, observadas as precauções estabelecidas na alínea a, dos deveres adicionais;

b) discu r ou revelar a outros colaboradores a sua par cipação na avaliação de organizações que estejam concorrendo ao prêmio;

c) comunicar-se com as organizações para solicitar documentação, informações ou esclarecimentos, sem autorização prévia do GESPÚBLICA;

d) deixar de devolver o Relatório de Gestão, pelo Avaliador ou Examinador, à ge-rência do GESPÚBLICA.

É cons tuído como infração é ca o não atendimento aos preceitos estabelecidos em seu Código, sujeitando-se o infrator a processo disciplinar.

São as seguintes sanções aplicadas aos infratores das normas do Código de É ca:a) Advertência reservada, no caso de falta leve, cuja repercussão da má conduta

não tenha sido relevante para afetar a reputação do GESPÚBLICA.b) Desligamento da Rede Nacional de Gestão Pública, para os membros que come-

tam faltas graves que afetem ou coloquem em risco a reputação do Programa e para os casos de reincidência de advertência reservada.

Integram-se ao Código de É ca os preceitos estabelecidos no Código de É ca Pro-fi ssional do Servidor Público Civil do Poder Execu vo Federal, aprovado pelo Decreto nº 1.171, de 22 de junho de 1994, e demais normas aplicáveis.

O GESPÚBLICA, tem 4 linhas de atuação e promove o Prêmio Nacional da Gestão Pública:

1. avaliação da Gestão;2. simplifi cação de Processos;3. carta de Serviços;4. instrumento Padrão de Pesquisa de Sa sfação (IPPS).

1. Avaliação da Gestão:Permite o estabelecimento de um diagnós co do sistema de gestão da organi-

zação, posicionado-a em relação à escala de pontuação do modelo de excelência em gestão pública. O modelo é composto por blocos nos quais estão expressos os requisitos de prá cas relacionadas aos critérios: 1.Liderança; 2.Estratégias e Planos; 3.Cidadãos e Sociedade; 4.Informações e Conhecimento; 5.Pessoas, 6.Processos; 7.Resultados.

36

2. Simplifi cação de Processos:Ensina a organização a mapear, simplifi car e promover melhorias em seus processos

de trabalho, desburocra zando-os.3. Carta de Serviços:Mostra à organização como montar e publicar uma carta de serviços ao cidadão,

que apresenta os serviços que ela oferece e os padrões de qualidade com os quais ela se compromete.

4. Instrumento Padrão de Pesquisa de Sa sfação (IPPS):U lizado para aferir a sa sfação dos cidadãos/usuários dos processos fi nalís cos

de atendimento ao público.

Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF

Reconhece e dá visibilidade acerca dos resultados conquistados pelas organizações à sociedade. Seus principais fundamentos são:

• excelência dirigida ao cidadão;• gestão par cipa va;• gestão baseada em processos e informações;• valorização das pessoas;• visão de futuro;• aprendizado organizacional;• agilidade;• foco nos Resultados;• inovação;• controle social.

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA

O Instrumento para Avaliação da Gestão Pública é um conjunto de orientações e parâmetros para avaliação da gestão que tem por referência o Modelo de Excelência em Gestão Pública e os conceitos e os fundamentos preconizados pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação – Gespública.

Este instrumento é u lizado para avaliação e melhoria da gestão das organizações inseridas no Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação, bem como para a avaliação dos Relatórios da Gestão (RG) das organizações que se candidatam ao Prêmio Nacional da Gestão Pública.

A par r do resultado dessas avaliações, é possível melhorar o sistema de gestão da organização avaliada de forma obje va e consistente.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a par r da premissa de que a administração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as par -cularidades inerentes à sua natureza pública.

O GesPública desdobrou o Modelo de Excelência em Gestão Pública em três instru-mentos de avaliação, com a fi nalidade de facilitar o processo de avaliação con nuada

37

da gestão. Os três instrumentos sugerem um caminho progressivo do processo de autoavaliação, conforme mostra o quadro a seguir:

Instrumento de 500 Pontos

Organizações que estão iniciando a implementação da autoavaliação

continuada.

Organizações com pontuação igual ou superior a 200 pontos.

Organizações com pontuação igual ou superior a 350 pontos.

Instrumento de 250 pontos

Instrumento de 1000 Pontos

Os três instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetros de avaliação da gestão, variando apenas o nível de exigência de cada um. O Instrumento de Avaliação da Gestão Pública u liza uma escala de pontuação de 0 a 1000 pontos, sendo que 1000 pontos equivalem à plena aplicação dos princípios, fundamentos e conceitos de excelência em gestão pública.

Os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 250 e 500 Pontos u lizam uma escala de pontuação de 0 a 250 pontos e de 0 a 500 pontos respec vamente. A fi nalidade desses instrumentos é facilitar o início do processo de avaliação da gestão pelas organizações públicas.

Na cons tuição do Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, cada parte do MEGP foi desdobrada em critérios de avaliação.

As alíneas de cada critério de avaliação não são prescri vas em termos de métodos, técnicas e ferramentas. Cabe a cada organização defi nir em seu Plano de Melhoria da Gestão (PMG) o que fazer para responder às oportunidades de melhorias iden fi cadas durante a avaliação.

No entanto, os critérios de avaliação estabelecem o que se espera de uma gestão pública de qualidade. Os princípios e caracterís cas de uma gestão de qualidade cons- tuem o cerne do processo de avaliação e devem ser evidenciados pelas prá cas de

gestão da organização e pelos resultados decorrentes dessas prá cas.Esse processo de avaliação é aplicável a todas as organizações públicas que dese-

jarem avaliar as suas prá cas gerenciais em direção a excelência em gestão. Ao decidir pela prá ca da autoavaliação con nuada da gestão, a organização pública, quer seja integrante de qualquer dos três poderes e de qualquer das três esferas de governo, deverá cumprir as etapas conforme mostra a fi gura a seguir.

38

A primeira avaliação estabelece o “marco zero” da gestão da organização em re-lação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública. A realização de ciclos periódicos de avaliação permite medir e descrever a evolução dos resultados alcançados pela organização. É recomendável que a avaliação seja realizada no mínimo a cada quinze meses, gerando dados históricos compara vos que permi rão a análise do grau de evolução dos esforços da organização e o redirecionamento sistemá co das ações de melhoria, visando a excelência da sua gestão.

Cada organização conduz internamente o processo de avaliação, u lizando o Caderno de Campo para a Avaliação da Gestão Pública (250 Pontos ou 500 Pontos) ou o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública de 1000 Pontos, dependendo da experiência da organização em avaliação da gestão e do nível de gestão a ngido em avaliações anteriores. Quando se tratar da primeira avaliação, é recomendável a u lização do IAGP 250 Pontos, mas é importante ressaltar que em qualquer ciclo a organização pode optar por u lizar o instrumento de 500 pontos ou de 1000 pontos.

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA FUNDAMENTOS

Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais que carac-terizam uma gestão pública como de excelência. Não são leis, normas ou técnicas, são valores que precisam ser paula namente internalizados até se tornarem defi nidores da gestão de uma organização.

Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os fundamentos aqui apre-sentados ainda não são fundamentos, porque não são valores. São esses fundamentos apenas obje vos, fazem parte de uma visão futura da prá ca gerencial desejada. À me-dida que forem transformados em orientadores das prá cas de gestão, tornar-se-ão grada vamente hábitos e, por fi m valores inerentes à cultura organizacional.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a par r da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público.

Esse Modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de excelência contem-porânea. Juntos, esses fundamentos defi nem o que se entende hoje por excelência em gestão pública.

Os primeiros fundamentos são cons tucionais, encontram-se no Art. 37 da Cons- tuição Federal: a gestão pública para ser excelente tem que ser legal, impessoal,

moral, pública e efi ciente.

39

• Legalidade: estrita obediência a lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.

• Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de é ca (no sen do de princípios individuais, de foro ín mo), mas de princípios morais de aceitação pública.

• Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no aten-dimento, a confi abilidade e o conforto são valores de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indis ntamente. Em se tratando de organização pública todos os seus usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes.

• Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma forma efi caz de indução do controle social.

• Efi ciência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo a qualquer custo, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e a qualidade do gasto.

Orientados por esses fundamentos cons tucionais integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos que sustentam o conceito contemporâneo de uma gestão de excelência:

• Excelência dirigida ao cidadão: a excelência em gestão pública pressupõe aten-ção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos e des natários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.

As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o conheci-mento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e com isso proporcionar-lhes maior sa sfação.

Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e representações comunitárias.

• Gestão par cipa va: o es lo da gestão pública de excelência é par cipa vo. Isso determina uma a tude gerencial de liderança, que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferencia-do de cada um e harmonizando os interesses individuais e cole vos, a fi m de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Uma gestão par cipa va genuína requer cooperação, compar lhamento de in-formações e confi ança para delegar, dando autonomia para a ngir metas. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafi os e dos processos de trabalho dos quais par cipam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização um clima organizacional saudável.

• Gestão baseada em processos e informações: o centro prá co da ação da gestão pública de excelência é o processo, entendido como um conjunto de a vidades inter-relacionadas ou intera vas que transforma insumos (entradas) em produ-tos/serviços (saídas) com alto valor agregado. Gerenciar um processo signifi ca planejar, desenvolver e executar as suas a vidades e, avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho à organização.

40

A gestão de processos permite a transformação das hierarquias burocrá cas em redes de unidades de alto desempenho. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os ob dos externamente à organização se trans-formam em informações que assessoram a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar.

• Valorização das pessoas: as pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização. A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para a ngir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e reconhecer pelo bom desempenho.

• Visão de futuro: a busca da excelência nas organizações públicas é diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expecta vas dos cidadãos e da sociedade.

A visão de futuro impõe o agir persistente, con nuo, para que as ações do dia a dia da organização contribuam para a construção do futuro almejado. A visão de futuro indica o rumo para a organização, a constância de propósitos a mantém nesse rumo.

• Aprendizado organizacional: o aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas a vi-dades, seja na constante busca da eliminação da causa de problemas, na busca de inovações e na mo vação das pessoas pela própria sa sfação de executarem suas a vidades sempre da melhor maneira possível.

É importante destacar que este fundamento perpassa horizontalmente toda a organização. Isto signifi ca que independentemente do processo produ vo, da prá ca de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado deve acontecer de maneira sistêmica.

É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organiza-ção. Isso é um processo con nuo e inesgotável que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura de prá cas que deixam de ser necessárias, apesar da competência da organização em realizá-las.

• Agilidade: a postura pró-a va está relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente.

Para tanto, a organização precisa antecipar-se no atendimento às novas de-mandas dos seus usuários e das demais partes interessadas. Papel importante desempenham as organizações públicas formuladoras de polí cas públicas, na medida em que percebem os sinais do ambiente e conseguem antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades.

A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado.

• Foco em resultados: o resultado é a materialização de todo o esforço da orga-nização para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas.

O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refl e r o grau de atendimento às expecta vas de todas as partes interessadas.

• Inovação: inovação signifi ca fazer mudanças signifi ca vas para melhorar os pro-cessos, serviços e produtos da organização e criar novos valores para as partes

41

interessadas da organização. Inovação levará a organização a novas dimensões de desempenho.

Ela não diz respeito somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos os aspectos e processos da organização. As organizações devem ser conduzidas e gerenciadas de forma que a inovação se torne parte da cultura.

• Controle social: a gestão das organizações públicas tem que es mular o cidadão e a própria sociedade a exercer a vamente o seu papel de guardiãs de seus direitos e de seus bens comuns.

Nesse sen do, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efe vos de par cipação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos serviços, inclusive na avaliação da atuação da organização rela vamente aos impactos que possa causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente.

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO MODELO DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO PÚBLICA MEGP PRIMEIRO BLOCO LIDERANÇAS, ESTRATÉGIAS E PLANOS, CIDADÃOS E SOCIEDADE; SEGUNDO BLOCO PESSOAS E PROCESSOS; TERCEIRO BLOCO RESULTADOS; QUARTO BLOCO INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO . GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS: CONCEITO, MAPEAMENTO, MENSURAÇÃO E AVALIAÇÃO

O Modelo de Excelência em Gestão Pública deve orientar as organizações na busca da transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permi r avaliações compara vas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e com organizações do setor privado. Em 1997, o Programa optou pelos Critérios de Excelência u lizados no Brasil e em diversos países, cujos fundamentos representam o “estado da arte” em gestão.

A adoção, sem adaptação, dos modelos u lizados pelos prêmios e sistemas existen-tes mostra-se inadequada para parte das organizações públicas, principalmente, para aquelas integrantes da administração direta, em razão da natureza dessas organizações e da linguagem empresarial adotada por esses modelos.

A estratégia u lizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação foi a de adaptação da linguagem, de forma a respeitar a natureza pública de nossas organizações e, ao mesmo tempo, preservar as caracterís cas que defi nem todos os modelos analisados como de excelência em gestão.

Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à gestão pública, mas de criar o entendimento necessário para dar viabilidade ao seu processo de transformação rumo à excelência gerencial com base em padrões e prá cas mundialmente aceitas.

A adaptação da linguagem cuidou, portanto, de dois aspectos importantes:• Interpretar para o setor público os conceitos da gestão con dos nos modelos; e• Preservar a natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado

brasileiro.

De lá para cá, sob a mesma orientação, o Modelo de Excelência em Gestão Pública tem passado por aperfeiçoamentos con nuos com o propósito de acompanhar o “esta-do da arte” da gestão preconizado pelos modelos de referência que lhe deram origem e de acompanhar também as mudanças havidas na administração pública brasileira.

42

Acompanhar o “estado da arte” da gestão garante a iden dade do modelo com o pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão.

Acompanhar as mudanças na administração pública garante a iden fi cação do modelo com a realidade das organizações públicas brasileiras.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema ge-rencial cons tuído de oito partes integradas, que orientam a adoção de prá cas de excelência em gestão com a fi nalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão.

A fi gura abaixo representa grafi camente o Modelo, destacando a relação entre suas partes.

REPRESENTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade – pode ser denominado de planejamento.

Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos- usuários, os serviços, os produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades.

O segundo bloco – Pessoas e Processos – representa a execução do planejamento. Nesse espaço, concre zam-se as ações que transformam obje vos e metas em resul-tados. São as pessoas, capacitadas e mo vadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados.

O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para acompa-nhar o atendimento à sa sfação dos des natários dos serviços e da ação do Estado,

43

o orçamento e as fi nanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimento e das parce-rias ins tucionais, bem como o desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais.

O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a inteligência da orga-nização. Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, infl uenciam o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas prá cas de gestão e, conse-quentemente, seu desempenho.

A fi gura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maio-res) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão.

Para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública foram transformadas em Critérios para Avaliação da Gestão Pública; a esses critérios foram incorporados referenciais de excelência (requisitos) a par r dos quais a organização pública pode implementar ciclos con nuos de avaliação e melhoria de sua gestão.

EXERCÍCIOS

1. Buscar o equilíbrio entre os obje vos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos índices de rota vidade são papéis da administração de recursos humanos. Quanto à administração de recursos humanos, assinale a opção incorreta.a) O recrutamento interno é o mais adequado quando a organização tem como

obje vos manter a cultura organizacional existente, aumentar a mo vação dos empregados e incen var seu desenvolvimento.

b) O método dos incidentes crí cos para avaliação do desempenho baseia-se nas caracterís cas relacionadas aos desempenhos altamente posi vos dos empregados.

c) O estabelecimento de critérios relevantes para se avaliar o desempenho dos empregados, como, por exemplo, comportamentos e a tudes defi nidos e considerados essenciais para a empresa, é uma caracterís cas do método das escalas gráfi cas.

d) Na seleção de pessoas, as organizações devem privilegiar a u lização dos métodos mais complexos, independentemente do cargo a ser provido.

2. Os conhecimentos e o desempenho dos empregados e administradores devem ser con nuamente aperfeiçoados. A sa sfação dessa exigência envolve a vidades de treinamento e desenvolvimento e também avaliações de desempenho para propósitos de feedback a fi m de mo var as pessoas para o melhor desempenho possível. Idem, ibidem, p. 286 (com adaptações). A respeito do tema do texto acima, assinale a opção correta.a) Diferentemente do desenvolvimento, o treinamento tem como foco ensinar

aos empregados habilidades e competências mais amplas para o desempenho de funções futuras.

b) A busca de consenso entre empregados e seus supervisores acerca das metas organizacionais é uma caracterís ca da moderna avaliação de desempenho.

44

c) Na avaliação de desempenho, deve-se evitar a par cipação dos subordinados, por serem eles mais propensos a fornecer informações infl uenciadas por in-sa sfações resultantes da relação com seus superiores.

d) A avaliação de desempenho deve ter como foco o desempenho técnico do em-pregado no cargo ocupado, evitando-se analisar o comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, tarefa esta que é de competência do responsável pelo regime disciplinar.

3. A realização de entrevistas tem por obje vo iden fi car caracterís cas ín mas do funcionário que possam infl uenciar em seu desempenho na organização.a) Certo.b) Errado.

4. No processo de avaliação de cargos, a variável que indica se um fator tem ou não a propriedade de atribuir valores diferenciados ao universo de cargos, por meio dos seus graus de intensidade, é a variável daa) discriminação.b) aplicabilidade.c) habilidade manual.d) da pressão emocional.e) concentração.

5. Na avaliação de desempenho humano nas organizações, concentrar-se na de-terminação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especifi camente traços de personalidade, refere-se ao métodoa) compara vo.b) de escalas gráfi cas.c) de incidentes crí cos.d) escolha forçada.e) 360 graus.

6. De acordo com o modelo de Hamblin de níveis de avaliação no treinamento, quando o treinando, após par cipar de um processo de treinamento que gostou e demonstra ter aprendido, embora con nue a executar a tarefa sob sua respon-sabilidade pelo mesmo método u lizado antes do treinamento, retrata o nível de avaliação dea) avaliação de resultados fi nais.b) aprendizado.c) avaliação de valores.d) reação.e) comportamento.

7. Quanto à avaliação de desempenhoI – é uma a vidade co diana de gerência.II – é bem-sucedida nas organizações, se adotada formalmente.III – tem maiores chances de efe vidade quando é baseada em comportamentos.

45

IV – tem maiores chances de sucesso quando considera caracterís cas pessoais do avaliado.V – deve ser concebida como um instrumento de gestão.VI – é uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais.

É correto o que se afi rma apenas em:a) I, III e V.b) III, IV e V.c) II, IV e VI.

d) II, III e V.e) IV, V e VI.

8. A administração de recursos humanos é defi nida como a função organizacional des nada a prover, treinar, desenvolver, mo var e manter os recursos humanos. Com relação a esse assunto, julgue os itens abaixo.I – O enriquecimento ver cal de cargo possibilita mo var empregados que apresentem altos padrões de desempenho profi ssional nos cargos que ocupam.II – O es lo de liderança mais adequado em uma unidade onde os empregados têm baixo nível de maturidade é a delegação, por atribuir maiores níveis de res-ponsabilidade aos empregados.III – A administração de recursos humanos tem como fi nalidade alcançar o equi-líbrio entre os obje vos da organização e as necessidades dos empregados e manter baixos índices de rota vidade.IV – Recrutamento é o conjunto de a vidades responsável pela comparação entre requisitos exigidos por um cargo e as caracterís cas dos candidatos a esse cargo.

Estão certos apenas os itens:a) I e II.b) I e III.

c) II e IV.d) III e IV.

9. Acerca da administração de recursos humanos, assinale a opção incorreta.a) A rotação de cargos obje va proporcionar ao empregado novos conhecimentos

e habilidades de mesmo nível de difi culdade daquelas já desempenhadas por ele ou de maior difi culdade, para que possa lidar com situações mais complexas, mas que requeiram os mesmos conhecimentos.

b) O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuições, orientar e guiar pessoas na sua carreira profi ssional.

c) A inserção do empregado na busca de soluções para um desempenho insa s-fatório resultante de sua avaliação é um dos obje vos do feedback.

d) A acomodação de necessidades familiares e de trabalho e a implantação de formas alterna vas de trabalho são exemplos de fraquezas da moderna gestão de pessoas.

10. A administração de recursos humanos, historicamente conhecida como adminis-tração de pessoal, lida com sistemas formais para administrar pessoas dentro da organização. A administração de recursos humanos tem assumido papel estra-tégico e vital porque as organizações estão tentando transformar seus recursos humanos em fonte de vantagem compe va.

Thomas S. Bateman. e Sco A. Snell. Administração: construindo vantagem compe va. São Paulo: Atlas, 1998 (com adaptações).

46

Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir.I – Os direcionamentos estratégicos da organização, os negócios em que pretende par cipar, em que mercados têm intenção de atuar e o crescimento esperado para o futuro são insumos para o planejamento de recursos humanos.II – Quando várias pessoas avaliam um mesmo candidato e ram conclusões muito diferentes entre si, diz-se que os instrumentos de seleção u lizados apresentam indícios de problemas de confi abilidade.III – A composição do quadro de pessoal depende do recrutamento, que pode ser interno ou externo. Na busca por novos mercados ou novas formas de atuação, o recrutamento interno deve ser priorizado pela área de recursos humanos por apresentar mais vantagens para a organização que o recrutamento externo.V – A análise de cargos se divide em descrição de cargo e especifi cação de cargo. A enumeração dos talentos, conhecimentos e habilidades necessárias ao desem-penho dos cargos é chamada de descrição de cargo.

Estão certos apenas os itens:a) I e II.b) I e III.

c) III e IV.d) II e IV.

11. O uso da tecnologia da informação possibilita não apenas a automação de a vi-dades básicas da gestão de recursos humanos, como folha de pagamentos, mas também o armazenamento e a análise de dados u lizados no planejamento e na tomada de decisão em recursos humanos.a) Certo. b) Errado.

12. A realização de entrevistas tem por obje vo iden fi car caracterís cas ín mas do funcionário que possam infl uenciar em seu desempenho na organização.a) Certo. b) Errado.

13. O treinamento autodirigido é aquele em que os recém-chegados à organização são introduzidos à cultura, às normas, aos padrões e às metas da empresa por observação do comportamento dos colaboradores mais experientes da empresa.a) Certo. b) Errado.

14. As polí cas de manutenção de Recursos Humanos abrangem os seguintes aspec-tos:a) administração de salários, plano de bene cios sociais, higiene e segurança do

trabalho e relações trabalhistas.b) análise e descrição de cargos, plano de carreiras, avaliação de desempenho.c) pesquisa de Mercado, recrutamento, seleção e integração.d) treinamento, desenvolvimento de recursos humanos e desenvolvimento or-

ganizacional.

15. O Desenvolvimento de Pessoal representa um conjunto de a vidades que obje va explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produ va das pessoas, visan-do mudanças de comportamentos e a tudes e a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Nesse contexto, é incorreto afi rmar:

47

a) o desenvolvimento tem como meta maximizar o desempenho profi ssional e mo vacional do ser humano, melhorar os resultados e, consequentemente, gerar um bom clima organizacional.

b) o treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produ vidade e das relações interpessoais.

c) ao profi ssional de Recursos Humanos, o único feedback que interessa na ava-liação de treinamento é o custo fi nanceiro incorrido pela organização.

d) as etapas de elaboração de treinamento são: diagnós co das necessidades de treinamento, programação do treinamento, aplicação, execução e avaliação dos resultados ob dos.

e) o diagnós co das necessidades de treinamento pode ser feito a par r da análise da organização, das operações e tarefas e, por úl mo, da análise individual e cole va.

16. Uma das funções da administração está relacionada à liderança e à mo vação. Indique se as afi rma vas a seguir são corretas (C) ou erradas (E).( ) A teoria sobre mo vação de Maslow pressupõe a existência de fatores higi-

ênicos que, quando presentes, evitam insa sfação, mas não são sufi cientes para mo var.

( ) A par r do estudo de diferentes dimensões do modelo organizacional, Likert iden fi ca quatro sistemas de organizações: autoritário coerci vo, autoritário benevolente, consul vo e par cipa vo.

( ) A liderança voltada para a tarefa tem como preo cupação o alcance dos ob-je vos individuais, enquanto a liderança voltada para as pessoas estabelece metas.

( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho é através de rodízio de cargos, autocontrole, treinamento, par cipação em grupos de aprimoramento.

a) C, E, C, E.b) E, C, E, C.c) C, C, E, E.

d) E, E, C, C.e) E, C, E, E.

17. O processo de planejamento é uma aplicação do processo decisório e cons tui uma ferramenta u lizada pela organização e pelas pessoas para administrar sua relação com o futuro. Iden fi que a opção que expressa corretamente uma a tude proa va da organização.a) Numa organização que tem uma a tude proa va, o processo de planejamento

lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente. Isso signifi ca que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si.

b) Numa organização que tem uma a tude proa va, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar séries históricas, realizar estudo de relações causais. Isso signifi ca que ela necessita interferir nas forças internas e externas, criar o futuro, explicitar obje vos principais e específi cos, bem como estabe-lecer meios de controle de eventos e recursos.

48

c) Numa organização que tem uma a tude proa va, o processo de planejamento lhe permite defi nir obje vos, meios de execução, polí cas, proce dimentos e meios de controle. Isso signifi ca que ela necessita interferir no curso dos acon-tecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si.

d) Numa organização que tem uma a tude proa va, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente. Isso signifi ca que ela necessita interferir nas forças internas e externas, criar o futuro, explicitar obje vos principais e específi cos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.

e) Numa organização que tem uma a tude proa va, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar séries históricas, realizar estudo de relações causais. Isso signifi ca que ela necessita interferir no mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratégicos e operacionais de longo prazo, bem como inves r em processos informa zados.

18. (Ceperj/Seduc-RJ/Professor – Administração/2008) No planejamento de gestão de pessoas, pode-se iden fi car cinco etapas da administração estratégica. Essas etapas, fora da ordem correta, são:1. Avaliar os resultados e fazer as correções necessárias.2. Formular estratégia para alcançar os obje vos.3. Defi nir o negócio e desenvolver o sen do da missão.4. Implementar a estratégia.5. Defi nir uma visão e estabelecer os obje vos.

A sequência correta das etapas éa) 5, 3, 2, 4, 1.b) 5, 2, 3, 1, 4.c) 1, 5, 3, 2, 4.

d) 3, 5, 4, 2, 1.e) 3, 5. 2, 4, 1.

19. (Ceperj/Seduc-RJ/Professor – Administração/2008) A área estratégica de RH pode se apresentar como conservadora ou como prospec va. Iden fi que, em cada ação listada abaixo, o po de estratégia, usando as letras (C) para conservadora e (P) para prospec va:( ) Recrutamento interno.( ) Avaliação como desenvolvimento.( ) Treinamento em equipe.( ) Salário variável.( ) Demissões voluntárias.

A sequência correta é:a) C, P, P, P, C.b) C, P, P, P, P.c) P, P, C, P, C.

d) C, P, P, C, P.e) P, C, C, C, P.

20. (Esaf/CVM/Analista – Recursos Humanos/Prova 2/2010) São métodos tradicionais de avaliação do desempenho, exceto:

49

a) método das escalas gráfi cas.b) método da escolha forçada.c) método da pesquisa de campo.d) método da entrevista amostral.e) método dos incidentes crí cos.

21. (FCC/AL-SP/Agente Técnico Legisla vo Especializado/2010) Entre os diversos métodos para avaliar o desempenho humano nas organizações encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, sem analisar especifi camente traços de personalidade. Este é o métodoa) de incidentes crí cos.b) de escalas gráfi cas.c) compara vo.d) de escolha forçada.e) 360 graus.

22. No processo de avaliação do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador força sua avaliação num ponto da escala, para não se comprometer ou explicitar os mo vos que subsidiaram sua decisão, é denominado efeitoa) do incidente crí co.b) da escala gráfi ca.c) halo.d) da tendência central.e) da escolha forçada.

GABARITO

1. d2. b3. b4. a

5. c6. e7. a8. b

9. d10. a11. C12. E

13. E14. a15. c16. b

17. a18. e19. a20. d

21. a22. d

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Fundamentos de Estratégia: o que é Estratégia; quais as Condições Necessárias para se Desenvolver a Estratégia; quais são as Questões--Chave em Estratégia

A palavra estratégia é muito u lizada no ambiente empresarial, mas o que ela signifi ca?

Sun Tzu foi um profundo conhecedor das manobras militares e escreveu, há mais de 2500 anos, o livro in tulado A Arte da Guerra, no qual ensinava estratégias de com-bate e tá cas de guerra. Atualmente essas tá cas ganharam um contexto empresarial e são bastante u lizadas.

50

Vários autores defi nem estratégia como sendo o caminho a se seguir para posi-cionar, favoravelmente, a ins tuição em relação à conjuntura e/ou cenário.

Analisando apenas o signifi cado da palavra em si, a palavra vem do grego an go stratègós (de stratos, “exército”, e “ago”, “liderança” ou “comando”), que signifi cava “a arte do general” e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense.

O dicionário Aurélio defi ne Estratégia como “Arte de planejar operações de guer-ra.”, ou “Arte de combinar a ação das forças militares, polí cas, morais, econômicas, implicadas na condução de uma guerra ou na preparação da defesa de um Estado” ou ainda “Arte de dirigir um conjunto de disposições: estratégia polí ca”.

No ambiente empresarial, cabe a defi nição do autor Edson Gil de Ma os Júnior em seu livro “A Nova Gerência”: “Estratégia é a arte de alcançar resultados”.

Estratégia sob a visão de Michael Porter

Michael Porter é consultor e professor da Harvard Business School. Ele, que é con-siderado uma autoridade mundial em estratégia compe va, defi niu os fundamentos da compe ção e da estratégia compe va e é conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econômica da gestão e a sua prá ca, conseguindo transmi r a verdadeira essência da compe ção.

Com vários livros publicados na área, Michael Porter acompanhou a evolução da estratégia. Seu úl mo livro foi publicado em 2001 e se chama “Strategy and the Inter-net” – “A Estratégia e a Internet”.

Porter iniciou a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fór-mulas de negócio para diversifi cadas empresas.

A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm a sua vantagem compe va são pontos fundamentais da compe ção, sendo que a diversifi cação deve interligar a compe ção nos negócios individuais.

A Função do Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico cons tui uma das mais importantes funções adminis-tra vas, pois nele o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organização da empresa, a condução da liderança e o controle das a vidades.

Mas o que é planejamento estratégico?É um processo gerencial que permite a uma organização estabelecer um direciona-

mento a ser seguido e também permite instrumentalizar a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.

O obje vo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o ad-ministrador que não exerce a sua função de planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo.

51

Mas como evitar a armadilha do imedia smo na administração? Como garan r um tempo, no corre-corre do dia a dia, para planejamento dentro da empresa? Como defi nir um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande?

As respostas para essas perguntas não são simples e pode-se afi rmar que o cres-cimento das organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e conseguem compe r no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber u lizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma compe- va, mas é importante que os gestores conheçam os elementos do planejamento,

suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto compe vo e as que infl uenciam na prá ca do planejamento, lançando alguns desafi os para a gestão nas empresas.

Segundo Hax e Majluf (1984), o sistema de planejamento estratégico representa uma postura, cuja essência é organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminhá-las, visando a manter a efi ciência operacional nos seus negócios e a guiar a organização para um futuro melhor e inovador.

Em um planejamento estratégico é fundamental estabelecer, antecipadamente, as diretrizes a serem seguidas, pois, assim, o alcance daquilo que foi almejado torna-se uma tarefa mais fácil de ser alcançada.

Além do compromisso de conquista e retenção de clientes sa sfeitos, as organiza-ções bem-sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em mudança con nua. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente essa função, pois busca manter uma fl exibilidade viável de seus obje vos, habilidades e recursos enquanto mantém um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional.

Estratégia sob a visão de Henry Mintzberb

Henry Mintzberg é professor da McGill University, no Canadá. Com Ph.D na área Gerencial. É autor de diversos livros na área de Estratégia e Planejamento Estratégico.

Para Mintzberg, estratégias são planos da alta administração para a ngir resultados. Mintzberg sugere ainda mais cinco defi nições para Estratégia:

• Plano: direção, caminho que se pretende a ngir.• Padrão: olhar o comportamento realizado.• Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora).• Perspec va: visão da empresa, para dentro e para cima.• Player: É um truque específi co para enganar um concorrente.

Henry Mintzberg defi niu a estratégia através de dez escolas de formação estratégica e cinco defi nições, já citadas acima. Nestas dez escolas, as três primeiras concentram--se em “como devem” ser formuladas as estratégias, enquanto que as demais escolas preocupam-se “como foram” formuladas.

52

Escola do Desenho – Selznick (1957)

Um processo concep vo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e fraquezas internas versus ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada como método de ensino e prá ca.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – avaliação dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organização, contraposto com as oportunidades (Opportuni es) e das ameaças (Threats) em seu ambiente.

Escola do Planejamento – Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que refl ete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um pro-cesso formal) podendo ser decomposto em partes dis ntas, delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas (obje vos, orçamentos, programas e planos operacionais). Um modelo u lizado foi sugerido pelo Stanford Research Ins tute, onde o plano es-tratégico divide-se em duas partes:

• plano corpora vo – desinves mentos, diversifi cação, aquisições e fusões, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); e

• plano das operações – produtos, marke ng e fi nanceiro.

Escola do Posicionamento – Purdue (1970) e Porter (1980/1985)

Um processo analí co. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios acadêmicos e nas grandes consultorias (BCG – Boston Consul ng Group). O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas – o planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito u lizadas pelos estrategistas:

• matriz de crescimento-par cipação (“planejamento de por fólio”); e• curva de experiência.

O modelo de análise compe va (Porter) iden fi ca cinco forças no ambiente de uma organização: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaça de produtos subs tutos e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes

O modelo de Porter analisa o escopo compe vo x vantagem compe va onde estabelece quatro posições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação.

A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as a vidades das empresas, como:

• a vidades primárias: fl uxo de produtos até o cliente; e• a vidades de suporte: existem para apoiar as a vidades primárias.

53

Escola Empreendedora – Shumpeter (1950) e Cole (1959)

Um processo visionário. Foca no processo de visão execu va, opondo-se à escola do planejamento por se basear na intuição. O processo se baseia na visão do líder cria vo, em perspec vas e senso de longo prazo, embora exista uma crí ca: o conselho para formar uma visão não é concreto o sufi ciente para ser ú l.

Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, é aquele que tem a ideia do negócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente.

Escola Cogni va – Simon (1947/1957) March e Simon (1958)

Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento u lizada para construir estratégias de forma cria va em vez de ser um simples mapa da realidade. A ideia é que os estrategistas u lizem o conhecimento para pensar estratégias através de experiências. Esta escola cogni va é moldada pela experiência e é dividida em duas:

• obje va: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e• subje va: interpretação do mundo – cria o mundo.

Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação da estratégia.

Escola do Aprendizado – Vários (1959/1980) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado é que defi ne a estratégia a ser estabelecida e produzida. As organizações aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-las em organizacionais ao se tornarem cole vas. Gerenciar este processo não é estabelecer estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando necessário.

O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do conhecimento tácito com o conhecimento explícito, que pode ser avaliado através da socialização e da exteriorização do conhecimento.

Escola do Poder – Vários (1971/1984)

Um processo negocial. A estratégia só é ob da através do poder, às vezes poder polí co interno ou externo (parcerias, alianças, join-ventures, fusões, aquisições ou outras relações onde se conseguem negociações cole vas para seu próprio interesse).

Escola Cultural – Final dos anos 60 na Suécia

Um processo social. Na escola cultural, o interesse é comum e o sistema é integra-dor, e é onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças.

Escola Ambiental – teóricos das con ngências (1977)

Um processo rea vo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente às condições ambientais, ou seja, “Quanto mais estável o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna”.

54

Escola da Confi guração – Chandler (1972) – grupo de McGill

Um processo transformador. A organização é a confi guração de agrupamentos de caracterís cas e comportamentos. Integra as reivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores.

• Confi guração = estado da organização e todo seu contexto;• Transformação = processo de geração de estratégica.

Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia para saltar para um estado superior. Em suma, entender qual o cenário e o po de empreendimento é um trabalho necessário para o sucesso das estratégias a serem entendidas por todos.

A iden fi cação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem se per-der. Conhecer o processo e o fundamento teórico aplicado facilitará a sua prá ca. A organização atual da empresa é o refl exo de sua estratégia, e todos os seus recursos (fi nanceiros, equipamentos, pessoal, estrutura etc.) decorrem das decisões estratégicas que foram efe vamente implementadas ao longo de sua vida.

Não podemos afi rmar que uma estratégia é mais efi caz que a outra e sim, quando o assunto é empresa e obje vos, u lizar a mais adequada para o po organizacional e analisar, também, o ambiente situacional.

Processos Associados: Formação de Estratégia, Análise, Formulação, Formalização, Decisão e Implementação

A formação de estratégia pode ser um processo de planejamento, análise e apren-dizado. Pode ser ainda um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões. Porém, não é possível formular, menos ainda implementar, estraté-gias ó mas, onde as metas concorrentes das pessoas e/ou grupos de pessoas distorce a estratégia pretendida durante o caminho através de vários pos de “jogos polí cos”.

De uma forma ampla podem ser considerados três processos básicos de formação de estratégia:

a) formação da estratégia como um processo racional e formal;b) formação da estratégia como um processo negociado; ec) formação da estratégia como um processo em evolução permanente.

A fi gura abaixo ilustra o modelo da formação da estratégia como um processo racional e formal.

Oportunidades e Ameaças

Capacidades e Recursos

Processo de Tomada de

Decisão

Sistema de valores internos

Sistema de valores externos

Estratégias econômicas

possíveis

Estratégia Escolhida

55

A formação da estratégia é realizada através de um processo com uma série de etapas sequenciais, racionais e analí cas, que envolvem um conjunto de critérios obje vos baseados na racionalidade econômica para auxiliar os gestores na análise das alterna vas estratégicas e na tomada e decisão. Desta forma, existe um plano estruturado onde o processo se formaliza, conduzindo à explicitação das estratégias aos vários níveis da empresa.

Para a formação da estratégia como um processo negociado, a empresa é vista mais como um corpo social do que como uma unidade técnico-econômica, por isso, a formação da estratégia é um processo de negociação entre grupos sociais internos à empresa, o que cons tui uma exceção à racionalidade econômica ou com atores do meio envolvente. O plano será assim um instrumento auxiliar, mas secundário. O pro-cesso de negociação e a sua aceitação pela estrutura organizacional são os aspectos mais importantes a serem considerados na formação da estratégia.

A fi gura abaixo ilustra o modelo de formação da estratégia como um processo negociado:

Sistema de valores externos

Sistema de valores internos

Processo de Tomada de

Decisão

Capacidades e Recursos

Oportunidades e Ameaças

Estratégias desejadas

Estratégia Escolhida

Essencialmente, as diferenças entre a concepção da estratégia como um processo racional e a concepção como um processo negociado são:

• no primeiro caso, é dada especial relevância à análise obje va do meio envolvente e dos recursos e capacidades internas, cujo confronto resultarão as estratégias possíveis. Os valores são fatores que seguidamente são levados em consideração nas escolhas das alterna vas propostas.

• no segundo caso, ao contrário, os sistemas de valores internos e externos são os fatores determinantes na defi nição das estratégias e as condições do meio envolvente.

A terceira linha básica de formação da estratégia é o processo de evolução perma-nente, também chamado de estratégia tateante, que aborda a não existência de um modelo a ser apresentado, pois o seu nome já explica a sua ideia, que é de a estratégia se desenvolver aos poucos, ao longo do tempo e através da experiência. Este po de formação da estratégia guarda pontos semelhantes com as estratégias emergentes propostas por, uma vez que se baseia em um padrão evolu vo de ações fl exíveis e sujeito a alterações ao longo do tempo.

Nesta linha de estratégia, a estratégia tateante é construída ao longo do caminho, sob a infl uência de vários atores estratégicos e caracterizada por idas e vindas, ou interações entre ação e visão estratégica.

A estratégia tateante admite a possibilidade de idas e vindas entre o projeto e a ação, permi ndo que estes sejam construídos e mudados ao longo do tempo e que não se prendam a elementos predeterminados. Ou seja, ainda que seja elaborado um

56

plano de ação, nos moldes do planejamento estratégico, as decisões deliberadas são passíveis de ques onamento, reelaboração, reconstrução ou mesmo mudança total, incorporando novas experiências.

O importante nas três linhas de formação de estratégia é que, as empresas, ao enfrentar as cinco forças compe vas, podem adotar três abordagens estratégicas genéricas, potencialmente bem-sucedidas, para superar as outras empresas.

Um dos requisitos para a formação ou formulação de uma estratégia é a avaliação do ambiente que cerca a empresa. Este processo muitas vezes parte do ângulo das perspec vas de evolução do ambiente externo, que inclui o desenvolvimento tecno-lógico, mudanças nos padrões de consumo, mudanças culturais e sociais e a ação de agentes como o governo e os concorrentes. Deste modo, a empresa realiza alterações importantes nos processos internos, nas relações entre a empresa e o ambiente ex-terno e, principalmente, na cultura organizacional. A análise do ambiente externo visa iden fi car as oportunidades e ameaças no contexto da situação atual da empresa e de sua visão de futuro.

Existe uma diferença entre o ambiente real (obje vo) e aquele construído através da percepção das pessoas (subje vo). O real consiste nas en dades, objetos e condições que existem fora da empresa. Concentrando-se nos ambientes geral (potencialmente relevante) e específi co de cada organização, as pessoas podem fi car do lado de fora desse e, pelo uso de indicadores obje vos, desenvolver uma descrição do ambiente.

Sob o ponto de vista determinista, o meio envolvente é visto como fator determi-nante das estratégias organizacionais, isto é, perante as caracterís cas e os sinais do meio envolvente, as organizações deverão ajustar os seus comportamentos de modo a garan r o seu sucesso e a sua sobrevivência. As estratégias são formadas a par r das caracterís cas internas das empresas.

O processo vai se formando pela aprendizagem sobre o meio ambiente, pelas capacidades internas da organização e pela forma como se estabelece a relação entre esses dois eixos. A estratégia tenderá a ser desenvolvida como decorrência das ações que vão se desencadeando, cujas implicações para o futuro são impossíveis de serem conhecidas antecipadamente.

Isso signifi ca, portanto, que esse processo pode conter tanto o esforço de ra-cionalização e de planejamento formal, quanto um processo de negociação com atores internos e externos que o torne efe vo, e ainda ser sufi cientemente fl exível para não desprezar o processo de aprendizagem gerado pelos agentes, a par r da interpretação que os mesmos fazem de situações que emergem do ambiente interno e externo à organização.

Percebe-se que, enquanto os dois primeiros modelos caracterizam-se por com-portarem etapas sequenciais, o terceiro traz como aspecto-chave a simultaneidade da ocorrência das etapas.

Além do mais, o primeiro modelo está centrado no meio ambiente e nas limitações organizacionais, o segundo, nos valores internos e externos da organização, e o terceiro modelo centra-se na capacidade de aprender dos agentes.

O grande desafi o do processo de elaboração de estratégias é perceber as alte-rações, descon nuidades su s que podem determinar um negócio no futuro. Para tanto, é necessário estar atento.

57

Em organizações complexas, é possível fazer surgir estratégias emergentes a par r de alguns pressupostos advindos, entre outros, das interações entre os agentes par- cipantes do processo.

Mintzberg foi quem deu início a uma nova linguagem para expressar o fenômeno da estratégia. Seus estudos destacaram que estratégia emergente não é opositora da estratégia deliberada, mas são pos extremos de um con num, com casos intermedi-ários. A par r daí iden fi cou três aspectos básicos:

1. a formação da estratégia ocorre a par r da interação entre ambiente, liderança e burocracia;

2. a mudança estratégica obedece a padrões específi cos;3. há composição entre estratégias emergentes e estratégias deliberadas no con-

junto observado de estratégias realizadas.Uma estratégia deliberada pode ser iden fi cada tanto em termos prévios, quando

ainda é uma estratégia pretendida, ou em termos posteriores, quando se transformou em estratégia realizada.

Para um padrão emergente ser qualifi cado como uma estratégia válida, ele precisa, necessariamente, ser reconhecido como tendo produzido resultados posi vos para a organização, e isto só acontece depois do evento haver ocorrido.

Processo Decisório

As decisões possuem dois obje vos. De modo genérico, elas compreendem a ação de um momento e a decisão de um futuro. Sendo assim, as decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, alguma necessidade a ser sa sfeita ou algum obje vo a ser alcançado.

O processo da tomada de decisão em empresas envolve passos ou fases para se chegar à efe va tomada de decisão de acordo com os obje vos da organização, sejam eles implícitos ou explícitos.

Os principais mecanismos (instrumentos) que orientam o processo decisório e a tomada de decisão, seguindo um modelo genérico, são compostos de quatro etapas:

1 – decisão de decidir: assumir um comportamento que leve a uma decisão qual-quer é uma decisão;

2 – uma vez decidido iniciar o processo decisório, a etapa seguinte é a defi nição do que se vai decidir. Há ocasiões em que se trabalha na solução de problemas que não se defi nem, mas, esta s camente, o seu número é menos signifi ca vo;

3 – formulação de alterna vas. As diversas soluções possíveis para resolver o problema ou crise ou as alterna vas que vão permi r aproveitar as oportunidades;

4 – escolha de alterna vas que se julgam mais adequadas. É a tomada de decisão.

Implementação de Ações Planejadas

Não existe, necessariamente, uma dis nção entre conceber e implementar uma estratégia.

As duas dimensões se autocompletam. Os responsáveis pela formulação das es-tratégias devem ser os mesmos que irão implementá-las. Essa ar culação (conceber e implementar) acaba, por fi m, facilitando o processo de aprendizado organizacional.

58

Metas Estratégicas e Resultados Pretendidos

Decisões e ações estratégicas visam sempre à produção de resultados, não importa quais sejam eles em cada caso específi co.

Trata-se sempre, em qualquer processo de ação estratégica, de se buscar a produção de um efeito sobre a realidade (interna ou externa), transformando-a, melhorando-a, tornando-a mais sa sfatória e adequada às necessidades da organização.

É a capacidade organizacional de produzir os resultados predefi nidos que corres-ponde, aliás, o conceito de efi cácia. Tais resultados, por sua vez, são estabelecidos por meio da defi nição dos obje vos, coincidindo com eles.

Não basta, entretanto, defi nir descri vamente os obje vos (resultados) estratégicos que a organização se propõe a a ngir. É preciso dar-lhes indicadores claros e obje vos que lhe permitam aferir, da maneira mais precisa possível, sua efi cácia em a ngi-los. Apenas dessa forma será possível avaliar o desempenho organizacional.

É exatamente este o papel das metas estratégicas: indicar de maneira clara e precisa os resultados que se pretende produzir. Pode-se, portanto, defi ni-las como os indicadores (preferencialmente quan ta vos, numéricos) dos resultados (obje vos) perseguidos pela ação estratégica da organização.

O caráter preferencialmente quan ta vo desses indicadores é devido à necessidade de obje vidade e precisão, além da decorrente possibilidade de mensuração do nível de efi cácia da organização.

Tais metas não devem ser fi xadas apenas em um nível organizacional mais amplo, mas também no âmbito de cada instância envolvida na ação estratégica. Assim é que se torna possível a avaliação do desempenho mais abrangente e completa.

O acompanhamento e a análise crí ca do desempenho é algo imprescindível, pois mediante a aferição do resultado alcançado (cujo indicador é a meta estabelecida), dão origem ações ou projetos para correção dos desvios, tendo sempre como foco as metas estratégicas ou seu desdobramento.

Outro ponto importante é a análise dos rumos defi nidos, por meio da revisão das estratégias em função das constantes mudanças nos cenários externos e internos.

Todas as decisões tomadas após a análise crí ca devem ser comunicadas a todos os níveis da organização.

A análise crí ca deve ser realizada tanto em relação a indicadores de resultados (metas estratégicas) quanto em relação a indicadores tendência (o desdobramento das estratégias).

Além dos indicadores de resultados e de tendências, devem ser mencionados ainda os indicadores de natureza procedimental, que têm por obje vo permi r a verifi cação da conformidade das tarefas e a vidades realizadas em relação a padrões e parâmetros predefi nidos.

Indicadores de Desempenho – Formulação e Sistema zação

A formulação e sistema zação de indicadores é uma a vidade inerente não apenas às a vidades de controle e avaliação de desempenho das organizações, mas também à função de planejamento, da qual depende as duas anteriores.

São justamente os indicadores que dão sen do e possibilitam os processos poste-riores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação entre esses processos e a função de planejamento.

59

Aqui, pretende-se frisar mais especifi camente a própria natureza desses indicadores e os fundamentos gerais que os orientam.

Como já se disse, a formulação e sistema zação de indicadores tem por obje vo a aferição futura do desempenho organizacional, sob duas perspec vas:

1. quanto à produção efe va dos resultados que a organização se propõe a a ngir;2. quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização

para a realização de seus programas, projetos, processos e a vidades.Vale dizer: os indicadores podem se referir a fi ns ou a meios.Os fi ns almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pretende

obter, às transformações que ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus obje vos.Os indicadores de tais obje vos são as metas, que têm um caráter preferencial-

mente quan ta vo, mensurável, e são defi nidas com o propósito específi co de indicar, de “traduzir” obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros.

É preciso aqui chamar a atenção para um cuidado fundamental que deve ser ob-servado em relação às metas:

Sua idoneidade em relação ao obje vo, ou seja, sua capacidade de efe vamente refl e r a realização de um obje vo, de modo que, alcançando-a, seja possível considerar que o obje vo foi cumprido.

No caso de não haver essa idoneidade, corre-se o risco (muito comum, aliás) de “bater a meta” e no entanto permanecer a léguas do obje vo visado. É necessário, portanto, que haja não apenas a avaliação de desempenho (ex post), mas também um processo de avaliação ex ante, que se dirija ao próprio planejamento organizacional, especialmente no que diz respeito à defi nição de obje vos e metas.

Já em relação aos meios, a formulação e sistema zação de indicadores consiste, na defi nição de padrões, de parâmetros e procedimentos que devem ser observados nas diferentes a vidades e ações por meio das quais a organização perseguirá seus obje vos, isto é, na realização de programas, projetos e processos de trabalho.

Tal parametrização pode ser observada picamente nos processos de gestão de qualidade (especialmente no setor de produção de bens), dos quais a defi nição de padrões procedimentais é uma das principais caracterís cas.

FERRAMENTAS DE ANÁLISE: INTERNA E EXTERNA

Vimos que a avaliação do ambiente da empresa é um dos fatores mais importantes para a defi nição de sua estratégia. Para essa avaliação, podem ser u lizadas algumas ferramentas. Dentre elas estão:

• Análise SWOT;• Balanced Scorecard (BSC).

Análise Swot

A Análise Swot é uma ferramenta criada nas décadas de 1960 e 1970 por Albert Humphrey, na Universidade de Stanford, u lizada para criar análises de cenário e tam-bém como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. Por ser uma ferramenta muito simples, pode ser u lizada para qualquer po de análise de cenário, desde uma gestão de uma mul nacional até a confecção de uma loja virtual.

Auxilia no posicionamento e na verifi cação da posição estratégica da empresa no ambiente analisado.

60

O termo SWOT é um acrônimo, proveniente do idioma inglês, de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportuni es) e Ameaças (Threats).

Essa análise de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e am-biente externo (oportunidades e ameaças).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacio-nam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação defi nidas pelos próprios membros da organização. Durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto, pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizan-do seus efeitos. A Matriz Swot deve ser u lizada entre o diagnós co e a formulação estratégica propriamente dita.

EXERCÍCIOS

1. No processo de planejamento estratégico, o diagnós co externo busca antecipar oportunidades e ameaças do ambiente, enquanto o diagnós co interno relaciona essas dinâmicas ambientais com as forças e as fragilidades da organização, esta-belecendo condições para a formulação de estratégias organizacionais.a) Certo.b) Errado.

2. A gestão estratégica focaliza-se nas operações co dianas e na ro na da organi-zação, com o intuito de manter determinada posição conquistada no mercado.a) Certo.b) Errado.

61

3. (Esaf/CGU/AFC/2006) Assinale se as frases a seguir são certas (C) ou erradas (E).a) Os conceitos de governabilidade e governança estão in mamente relacionados

entre si e com a reforma do Estado.b) Os conceitos de governabilidade e governança não estão relacionados entre

si e nem com a reforma do Estado.c) Por governança se entende a capacidade de governar derivada da legi midade

do Estado e do seu governo com a sociedade civil.d) Por governabilidade se entende a legi midade de um determinado governo

junto à sociedade para empreender mudanças.e) Por governança se entende a capacidade técnica, fi nanceira e gerencial de

implementar polí cas públicas.f) Por accountability se entende a capacidade do Estado em formular e imple-

mentar polí cas públicas e a ngir metas.

Escolha a opção correta.a) E, C, C, C, E, E.b) C, E, C, E, E, C.c) E, C, E, E, C, C.d) C, E, E, C, C, E.e) E, C, E, C, C, C.

4. (Cespe/MPE-TO/Analista Ministerial Especializado/2006) Em relação ao planeja-mento estratégico e suas ferramentas, julgue os itens que se seguem.a) No processo de planejamento estratégico, a avaliação estratégica realizada

a par r da matriz SWOT é um instrumento de controle a ser u lizado após a implantação do plano.

b) A matriz SWOT apresenta quatro zonas indicadoras da situação organizacional. Essas zonas são resultantes da combinação das oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo da organização com as forças e fraquezas mapeadas em seu ambiente interno.

c) O diagrama de Ishikawa pode ser u lizado para apresentar a maneira como as diferentes causas de um problema se relacionam, mas não para estabelecer a relação entre o problema e suas causas.

d) O gráfi co de Pareto coloca em ordem decrescente as frequências das ocor-rências de problemas, além de mostrar a curva de percentagens acumuladas, o que permite a iden fi cação das causas mais importantes de um problema.

e) A missão organizacional representa declaração do propósito e do alcance da organização deve ser defi nida após a conclusão de todas as etapas do processo de planejamento estratégico.

f) O planejamento estratégico tem por obje vo estabelecer a melhor direção a ser seguida por uma organização, buscando o nível ó mo de interação com o ambiente, de forma a obter vantagem compe va e possibilitar o alcance das metas organizacionais.

5. (Ceron/Eletrobrás/Administrador/2006) O planejamento estratégico está voltado para o:a) curto prazo e envolve cada departamento da organização.b) futuro e envolve cada operação da organização.

62

c) médio prazo e envolve cada operação da organização.d) longo prazo e envolve a empresa como totalidade.e) curto prazo e envolve cada operaço da organizaço.

6. (Upenet/Emprel/Prefeitura de Recife/Analista Organizacional/2007 – adaptado) Acerca do Planejamento Estratégico, julgue as afi rma vas a seguir:I – O Planejamento Estratégico volta-se para as medidas que uma empresa poderá tomar, a fi m de enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.II – Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do uso do Plane-jamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de, pra camente, todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica através da qual tais ajustes são feitos com inteligência.III – O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite esta-belecer uma direção a ser seguida pela Organização, visando ao maior grau de interação com o ambiente.

7. (FCC/Bacen/Analista/2006) No processo de planejamento estratégico, o diagnós- co estratégico corresponde à primeira fase e procura diagnos car acerca da real

situação da empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta variáveis de análise classifi cadas comoI – variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao seu ambiente.II – variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfa-voráveis para a ins tuição.III – variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a em-presa em relação ao seu ambiente.IV – variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí-las.

É per nente concluir que, na análise do binômio variável x ambiente,a) III e IV têm relação com o microambiente.b) II e III têm, respec vamente, relação com o microambiente e com o macro-

ambiente.c) I e III têm relação com o microambiente.d) I e IV têm relação com o macroambiente.e) I e II têm, respec vamente, relação com o macroambiente e com o microam-

biente.

8. (FCC/Bacen/Analista/2006) A fi losofi a de planejamento que parte dos pressupos-tos que o principal valor do planejamento reside no processo de produzi-lo; que a maior parte da necessidade atual do planejamento decorre da falta de efi cácia administra va e de controles; e que o conhecimento futuro pode ser classifi cado em incerteza, certeza e ignorância, é a fi losofi a:a) da minimização ou analí ca.

63

b) da maximização ou o mização.c) da sa sfaço ou proje va.d) da o mização ou analí ca.e) de adaptação ou homeostase.

9. (Upenet/Prefeitura do Recife/Administrador/2006) Quanto ao Planejamento Estratégico, é correto afi rmar que:a) dentro da missão, deve-se estabelecer os propósitos da organização, ou seja,

explicitar os setores em que ela já atua ou está se analisando a possibilidade de vir a atuar, ainda que essa possibilidade seja reduzida.

b) a Análise Externa da organização busca iden fi car os seus pontos fortes e fracos, diante da concorrência efe va e potencial.

c) faz parte da Análise Interna o estudo do comportamento dos fornecedores.d) a Missão da organização é determinar o mo vo central do planejamento

estratégico e deve estar estritamente relacionada com o seu estatuto social.e) na Análise Interna, chamam-se de ponto neutro aqueles em que a concorrência

ainda não se localizou.

10. (Upenet/Emprel/Prefeitura de Recife/Analista Organizacional/2007) Assinale a alterna va que indica o conceito de missão organizacional.a) A defi nição do papel da organização na sociedade, sua razão de ser e exis r.b) O arranjo lógico dos componentes da organização.c) As entradas de informação, energia e materiais.d) A adequação dos meios u lizados, visando aos obje vos.e) A racionalidade técnica e operacional. É importante conhecer a missão e os

obje vos essenciais de uma.

11. (Upenet/Emprel/Prefeitura de Recife/Analista Organizacional/2007) Todas as condições abaixo facilitam a implementação do planejamento, exceto uma. Assinale-a.a) Apoio da cúpula da empresa.b) Obje vos claramente defi nidos.c) Comunicação efi caz com todas as áreas.d) Defi nição dos recursos a serem u lizados.e) Ausência de coordenação estratégica.

12. (Unama/CPC Renato Chaves/PA/Administrador/2007) O Balanced Scorecard é uma ferramenta que procura fornecer a visão dos fatores crí cos de sucesso de uma organização, focalizando quatro importantes dimensões (denominadas perspec vas) de desempenho empresarial, a par r das quais desdobram-se me-didas específi cas que podem ser divididas em indicadores. Um dos indicadores essenciais é o desenvolvimento de novos produtos, que está ligado à:a) Perspec va Financeira.b) Perspec va dos Clientes.c) Processos Internos.d) Aprendizado e Crescimento.

64

13. (Consulplan/Cefet/RJ/Administração/2006) A análise S.W.O.T. é uma técnica muito u lizada pelas organizações que u lizam a administração estratégica para compreender as relações da organização com o seu ambiente organizacional. Tal técnica signifi ca:a) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportu-

nidades e ameaças, no ambiente externo.b) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo, e das opor-

tunidades e ameaças, no ambiente interno.c) Análise dos obje vos e da missão organizacional no ambiente interno, e das

estratégias e tá cas, no ambiente externo.d) Análise das estratégias mercadológicas e fi nanceiras no ambiente externo,

e do quadro de pessoal e da produção, no ambiente interno.e) Análise das variáveis controláveis no ambiente externo, e das variáveis incon-

troláveis, no ambiente interno.

14. (NUPPS/Cefet/RN/Administrador/2006) O mapeamento ambiental e a análise interna proporcionam os meios para a criação da matriz SWOT, que consideraa) produtos, tecnologia, recursos humanos e recursos materiais.b) inovações tecnológicas dos produtos.c) preço, ponto, promoções e produto.d) oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.

15. (FCC/Arce/Analista de Regulação/2006) O diagnós co estratégico apresenta as variáveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. É correto afi rmar quea) oportunidades e ameaças são variáveis não controláveis por se encontrarem

no ambiente externo.b) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem no

ambiente interno.c) pontos fortes e pontos fracos são variáveis não controláveis por se encontrarem

no ambiente interno.d) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem no

ambiente externo.e) oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes não são variáveis

controláveis por se encontrarem no ambiente externo.

16. (NUPPS/Cefet/RN/Administrador/2006) As estratégias genéricas básicas para aumentar o poder compe vo, segundo Michael Porter são:a) Produto, Preço, Ponto, Pagamento.b) Mercado, Produto e Preço.c) Liderança em custos, Diferenciação e Foco.d) A vos fi xos, Estoque e Contas a receber.

17. (FCC/Arce/Analista de Regulação/2006) Mintzberg iden fi ca cinco mecanismos de coordenação do trabalho. Quando o controle do trabalho permanece nas mãos dos operadores e a comunicação é informal, trata-se do mecanismo de coordenação denominado

65

a) padronização dos outputs.b) supervisão diretac) padronização dos inputs.d) ajuste mútuoe) padronização dos processos

18. Um dos componentes de um plano estratégico de uma empresa refere-se à sua estratégia de compe vidade. Suponha uma empresa produtora de carne de frango e derivados. Sobre as opções de estratégias compe vas desta empresa, é verdadeiro afirmar que:a) a produção de frango congelado empanado, em pedaços, de acordo com a

tradição muçulmana, iden fica-se com uma estratégia de diferenciação de produto com foco de mercado.

b) a produção de frango congelado inteiro iden fica-se com uma estratégia de diferenciação do produto.

c) a produção de frango congelado inteiro iden fica-se com uma estratégia de baixo custo com foco de mercado.

d) as empresas mais rentáveis são as de grande fa a de mercado, porque a ngiram um alto grau de especialização; ou as de pequena fa a, que por sua reduzida escala, conseguem altos níveis de eficiência e baixos custos.

19. Considere a seguinte defi nição: Indicadores são desenvolvidos e u lizados pelos gerentes visando a ngir metas organizacionais. Analise as afi rma vas que se seguem e selecione a opção que melhor representa o resultado de sua análise:( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a

sua manutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados.( ) A principal função dos indicadores de dempenho é indicar oportunidades de

melhora dentro das organizações.( ) Medidas de desempenho devem ser u lizadas para apontar pontos fracos

dos processos organizacionais.

a) C, C, C.b) C, C, E.c) C, E, E.d) E, E, E.e) E, C, E.

20. Com relação aos indicadores de desempenho u lizados em uma empresa, assinale a afi rma va incorreta.a) Deve-se sempre tentar obter os indicadores dos concorrentes e colocá-los

como metas a serem a ngidas.b) É necessário estabelecer padrões para avaliar os indicadores, como, por exem-

plo, comparar os índices ob dos com dados históricos (dos úl mos anos), dados de empresas do mesmo ramo, dados dos concorrentes e dados de especialistas no assunto (benchmarking).

c) Índices representam o padrão de medida dos indicadores, permi ndo a uni-formidade, o estabelecimento de metas e o acompanhamento, devendo-se,

66

sempre que possível usar valores rela vos como, por exemplo, sa sfação de clientes (número de reclamações / número de clientes), produ vidade.

d) Recentemente vem ganhando destaque a implantação de painéis de controle, que informam os tomadores de decisão sobre a evolução da organização e fatores crí cos para o seu desempenho.

e) Uma abordagem mul dimensional e hierarquizada dos indicadores prevê indicadores para o negócio, para seus processos e para as suas a vidades e, quanto mais específi co for um indicador, maior será seu nível de detalhe e frequência de cálculo.

21. Sobre o Balanced Scorecard são feitas as afi rma vas a seguir.I – Traduz a missão e estratégia da empresa em obje vos e medidas organizados segundo quatro perspec vas: Financeira, Clientes, Compras e Produção.II – U liza indicadores para informar aos membros da organização os vetores do sucesso atual e futuro, sendo uma forma de traduzir a estratégia em termos operacionais.III – Baseia-se na premissa de que a monitoração da performance organizacional é possível graças ao estabelecimento de indicadores de desempenho, mensuráveis e estruturados, relacionando-os aos seus obje vos.IV – Uma organização pode ser entendida como um conjunto de processos relacio-nados, cada um com suas a vidades que podem ser desmembradas em tarefas e assim sucessivamente, sendo que o BSC deve contemplar apenas o nível gerencial.

Estão corretas apenas as afi rma vas:a) I e III, apenas.b) II e III, apenas.c) I, II e IV, apenas.d) II, III e IV, apenas.e) I, II, III e IV.

22. No processo de planejamento estratégico, o diagnós co externo busca antecipar oportunidades e ameaças do ambiente, enquanto o diagnós co interno relaciona essas dinâmicas ambientais com as forças e as fragilidades da organização, esta-belecendo condições para a formulação de estratégias organizacionais.a) Certob) Errado

GABARITO

1. a2. b3. d4. E, C , E, C, E, C5. d6. C, C, C

7. c8. e9. a

10. a11. e12. c

13. a14. d15. a16. c17. d18. a

19. a20. a21. b22. a

67

INDICADORES DE DESEMPENHO. TIPOS DE INDICADORES. VARIÁVEIS COMPONENTES DOS INDICADORES

A formulação e sistema zação de indicadores é uma a vidade inerente não apenas às a vidades de controle e avaliação de desempenho das organizações, mas também à função de planejamento, da qual depende as duas anteriores.

São justamente os indicadores que dão sen do e possibilitam os processos poste-riores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação entre esses processos e a função de planejamento.

Pretende-se frisar mais especifi camente a própria natureza desses indicadores e os fundamentos gerais que os orientam.

Como já foi dito, a formulação e sistema zação de indicadores têm por obje vo a aferição futura do desempenho organizacional, sob duas perspec vas:

1. quanto à produção efe va dos resultados que a organização se propõe a a ngir;2. quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização

para a realização de seus programas, projetos, processos e a vidades.Vale dizer: os indicadores podem se referir a fi ns ou a meios.Os fi ns almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pretende

obter, às transformações que ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus obje vos.Os indicadores de tais obje vos são as metas, que têm um caráter preferencial-

mente quan ta vo, mensurável, e são defi nidas com o propósito específi co de indicar, de “traduzir” obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros.

A seleção de indicadores mul funcionais que orientem as unidades organizacionais para resultados compar lhados e integrados é a tônica desta aplicação.

As medidas dos processos são grandezas associadas aos indicadores de desem-penho.

Só se pode gerenciar aquilo que é medido.Cons tuir uma relação entre as variáveis mensuráveis e o seu resultado deve estar

associado a um obje vo de desempenho preestabelecido (meta a ser alcançada) para se ter clareza do que vamos medir e onde queremos chegar.

Caracterís cas Essenciais dos Indicadores dos ProcessosCARACTERÍSTICAS FINALIDADEEfi cácia ou sele vidade Ser relacionado com a caracterís ca-chave de sa sfação do

cliente do processo subsequente ou fi nal.Efi ciência Custo de implementação compa vel com o esperado.Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compa vel

às decisões.Rastreabilidade Permite o registro e a recuperação das informações.Simplicidade Permite interpretação clara e simples.Generalidade Permite aplicação abrangente e genérica.Comparabilidade Permite comparações com referências adequadas.Sistema zação Permite coleta de dados e processamento primário siste-

má co e, se possível, automa zado.

68

Excelência nos Serviços Públicos. Gestão por Resultados na Produção de Serviços Públicos. Gestão de Desempenho

A razão de ser da existência de um Estado, qualquer que seja o seu modelo, se ditatorial ou democrá co, se federal ou unitário ou em qualquer outra classifi cação que se deseje u lizar, é a prestação de serviços públicos aos seus cidadãos, como forma de aumentar o bem-estar de sua população.

Unindo-se a própria razão da existência do Estado ao conceito estratégico de qua-lidade, chega-se ao que modernamente se entende como a excelência em serviços públicos. Longe de ser algo acabado, a excelência na prestação de serviços públicos é um valor a ser buscado, con nuamente buscado.

Não há, portanto, uma excelência em serviços públicos, o que há é uma con nua busca por essa excelência.

Excelência nos Serviços Públicos

O conceito de excelência insere-se no atual cenário mundial, com a globalização dos mercados e das telecomunicações, com administração com o foco no cliente e a reengenharia nas estruturas organizacionais.

É defi nido como o estágio fi nal dos programas de qualidade total, isto é, o momen-to no qual todas as funções básicas da organização ou como a produção de serviços públicos, que é o caso do setor público, que é ofertante de serviços públicos, funciona com o máximo de produ vidade e qualidade.

Antes uma prerroga va para as empresas que queriam sobreviver em contexto compe vo, os serviços públicos encaixam-se também no conceito de excelência, pois dirigentes e mesmo órgãos ou empresas governamentais também sofrem alguma espécie de compe ção e devem provar a sua u lidade ou o seu potencial de agregação de valor para a sociedade.

Com o aprimoramento de técnicas de medição de resultados, com a adoção de parâmetros de responsabilização pelas organizações públicas e com a tendência de maior transparência e possibilidades de controle social e de controle externo da admi-nistração, a busca por excelência no serviço público deixa de ser apenas uma espécie de carta de intenções ou de slogan e passa a ser determinante para a con nuação das a vidades de dirigentes e de organizações.

Os valores chaves de um produto ou serviço de excelência são, pois, uma projeção da qualidade desses produtos ou serviços, levando em conta a percepção do usuário, que, no caso do serviço público, nunca é demais repe r, também é dono do negócio e tem “direito”, via cidadania, a ser tratado de forma adequada.

Qualidade Centrada no Cliente

A qualidade é julgada pelo cliente. Todos os atributos de produtos e serviços que têm valor para o cliente elevam sua sa sfação, determinam sua preferência e devem cons tuir o fundamento do sistema da qualidade da organização. No caso público,

69

o cliente não tem “escolha”. Mas a democracia impõe o controle eleitoral. Valor, sa sfação e preferência podem ser infl uenciados por muitos fatores por meio das ex-periências globais vividas pelos clientes na compra ou no uso dos produtos e serviços.

Esses fatores incluem o relacionamento da organização com o usuário do serviço, que conduz à confi ança, fi delidade e preferência.

Liderança

A alta direção da organização pública deve adotar uma polí ca orientada para os clientes, criando valores claros e elevando as expecta vas quanto à qualidade.

O reforço dos valores e das expecta vas requer um substancial engajamento e envolvimento pessoal.

Os valores básicos e o engajamento da alta direção devem incluir áreas de respon-sabilidade pública e espírito comunitário da empresa, consubstanciados na criação de estratégias, sistemas e métodos para alcançar a excelência.

Melhoria Con nua

A ngir os mais altos níveis de qualidade e compe vidade requer um enfoque bem defi nido e bem executado para a melhoria con nua. A expressão “melhoria con nua” refere-se tanto a melhorias incrementais quanto a melhorias “revolucionárias”.

A focalização na melhoria deve fazer parte de todas as operações e de todos os setores da empresa.

Par cipação e Desenvolvimento dos Funcionários

O êxito é alcançado por uma organização por meio da realização de seus obje vos quanto à qualidade e ao envolvimento da força de trabalho.

O vínculo estreito entre a sa sfação dos servidores e a sa sfação dos clientes ou usuários cria uma relação de corresponsabilidade entre a empresa e os funcionários.

Em função disso, a medida da sa sfação dos funcionários proporciona um im-portante indicador dos esforços da empresa no sen do de melhorar a sa sfação dos clientes e o desempenho operacional.

Essa caracterís ca é aquela sobre a qual as organizações públicas brasileiras talvez mais tenham com que se preocupar. A situação dos servidores públicos que interagem diretamente com a população é, na maioria das vezes, muito precária, seja em termos de treinamento ou preparação para a função, seja em termos de remuneração.

Resposta Rápida

O sucesso em qualquer a vidade requer sempre ciclos cada vez menores de in-trodução de novos produtos e serviços no mercado. O advento da TI e do Governo Eletrônico confi rmam e possibilitam essa tendência.

Além disso, uma resposta mais rápida e fl exível no atendimento aos clientes cons tui hoje um requisito crucial da gestão.

70

Melhorias relevantes no tempo de resposta frequentemente exigem que as orga-nizações, os processos e as etapas de trabalho sejam simplifi cados e encurtados. Daí a importância de se trabalhar com revisão de processos, casos da qualidade total ou mesmo do enfoque mais radical da reengenharia e do benchmarking, com a absorção de competências de outras organizações.

Qualidade no Projeto e Prevenção de Problemas

A excelência certamente está ligada a um bom desenho da produção de um serviço ou da defi nição de uma polí ca pública. Um bom desenho leva a um bom processo, facilita a aferição de resultados e possibilita correções rápidas.

Por isso, os sistemas da qualidade devem dar maior ênfase à qualidade do projeto, isto é, à prevenção de problemas e desperdício mediante o embu mento da qualidade nos produtos e serviços e nos processos pelos quais são produzidos.

Em geral, os custos da prevenção de problemas no estágio de projeto são muito mais baixos que os custos ligados à correção de problemas que ocorrem no estágio fi nal de produção e entrega. A qualidade introduzida no projeto inclui a criação de processos e produtos robustos em termos de capacidade de tolerar falhas.

Perspec vas de Longo Prazo

Conquistar o reconhecimento dos usuários com relação à qualidade requer da organização pública uma orientação voltada para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com os funcionários, fornecedores e a comunidade usuária dos serviços.

O planejamento deve determinar ou antecipar muitos pos de mudança, inclusive fatores que possam afetar as expecta vas dos usuários e mudanças nas exigências regula mentares e nas expecta vas da comunidade/sociedade.

É necessário que os planos, estratégias e alocações de recursos refl itam esses com-promissos e mudanças. Parte relevante de tal compromisso a longo prazo refere-se ao desenvolvimento de servidores e fornecedores, ao cumprimento de responsabilidades públicas e ao fortalecimento do papel da organização como modelo na promoção do espírito comunitário.

Gestão Baseada em Fatos

A realização das metas de melhoria da qualidade e do desempenho de uma or-ganização requer que a gestão de processos seja baseada em dados, informações e análises confi áveis.

Os fatos e dados necessários à avaliação e melhoria da qualidade são de muitos pos, podendo incluir os relacionados ao cliente, ao desempenho de produtos e servi-

ços, às operações, ao mercado, às comparações de compe vidade, aos fornecedores, aos funcionários e aos aspectos fi nanceiros e de custo.

Fatos, dados e análise servem de base a uma variedade de propósitos da organiza-ção, como planejamento, análise crí ca de seu desempenho, melhorias das operações e comparações do desempenho quanto à qualidade em relação aos referenciais de excelência (Benchmarking).

71

Desenvolvimento de ParceriasAs organizações devem procurar desenvolver parcerias internas e externas que

melhor atendam à realização de suas metas globais. As parcerias internas poderiam incluir esquemas que promovam a cooperação entre a direção e os funcionários, tais como acordos com sindicatos, gerenciamento e par cipação em redes de administração, com compar lhamento de recursos. Tais acordos poderão prever o desenvolvimento dos funcionários, treinamento interfuncional ou novas organizações de trabalho, tais como equipes de trabalho de alto desempenho.

Exemplos de parcerias externas incluem ligações estreitas com clientes e fornece-dores e com outras organizações.

Um po de parceria externa cada vez mais importante é a parceria ou aliança estratégica. Essas parcerias oferecem a uma empresa o ingresso em novos produtos ou serviços ou mesmo mercados.

Responsabilidade Pública e Espírito Comunitário

Os obje vos do sistema da qualidade de uma organização devem considerar a responsabilidade pública e o espírito comunitário que lhe competem.

A responsabilidade pública refere-se às expecta vas básicas da organização: é ca de negócios, segurança, saúde pública e proteção ambiental.

Formato15x21cm

Mancha11,5x17,5 cm

PapelOff set

Gramatura70 gr/m2

Número de páginas72

SEPN 509 Ed. Contag 3º andar CEP 70750-502 Brasília/DFSAC: (61) 4062 0614 Tel.: (61) 3034 9576 Fax: (61) 3347 4399

www.vestcon.com.br