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A UTILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

PARA A INTEGRAÇÃO DOS FATORES

DETERMINANTES PARA O

DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO

DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS:

TEORIA DOS CONJUNTOS FUZZY

Claudia Clerolayne Silverio da Silva (UVA)

[email protected]

CARLA DE SOUZA BRAGA MACEDO (UVA)

[email protected]

Renata Miranda Pires Boente (UNIGRANRIO)

[email protected]

Alfredo Nazareno Pereira Boente (UVA)

[email protected]

Lysio Sellos Costra Filho (UVA)

[email protected]

O presente trabalho tem por objetivo trazer contribuições para as

organizações, principalmente para as micro e pequenas empresas,

buscando uma análise do referencial teórico apresentado,

proporcionar reflexões acerca das novas tendências de mercado, sob a

ótica dos mais variados autores que trata de gestão do conhecimento,

gestão do capital humano, gestão da estratégia e também da gestão

dos clientes para que os empreendedores tenham a melhor

compreensão de como gerenciar sua organização para que possam se

desenvolver, crescer e obter vantagens competitivas num mercado

totalmente globalizado, competitivo, relacionando e apresentando de

forma clara o que é relevante no atual contexto empresarial. Desta

forma, apresentar o papel fundamental do empreendedor em se

envolver funcionalmente e psicologicamente na gestão da empresa

para um maior desempenho da organização e que ela possa se

alavancar. Tomando como premissa que a gestão empresarial é

importante numa organização e que muitos empreendedores ainda não

se deram conta disto e que não sabem de que forma alcançar este

ideal. A gestão do conhecimento surge como alternativa no âmbito

gerencial, principalmente para as micro e pequenas empresas.

Palavras-chave: Micro e Pequenas Empresas, Gestão do

Conhecimento, Gestão do Capital Humano, Gestão do Cliente, Gestão

da Estrategia

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Apesar da moderação na atividade econômica brasileira no período recente, o segmento das

micro e pequenas empresas ainda possuem um papel fundamental como geradora de

empregos. Dados disponíveis pela Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios - PNAD do

IBGE e Relação Anual de Informações Sociais do Ministério do Trabalho e Emprego -

RAIS/MTE, estas micro e pequenas empresas são responsáveis por empregar cerca de 52% da

massa de salários paga aos trabalhadores da população economicamente ativa no brasil.

No âmbito gerencial não existe espaço para amadorismo. Precisam-se profissionalizar as

empresas. Não existe segredo para uma empresa dar certo. É a pessoa certa no lugar certo

(FERRAZ, 2013).

Conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (2000) que mostram

que somente 29% das micro e pequenas empresas conseguem se manter em atividade até o

quinto ano de sua existência - 71% delas são fechadas antes de completar este prazo. Os

autores Aldrich e Martinez (2001), abordam o tema de uma forma simples: “assim como na

Bíblia, muitos são chamados, mas poucos são os escolhidos”, mediante a isto identifica a

importância das micro e pequenas empresas em se adaptarem ao contexto competitivo em que

estão inseridas.

O conhecimento é a base principal de valorização nas organizações de hoje. Então o que

poderá dar de errado em uma estratégia orientada para o conhecimento? Muito pouco. Um dos

principais problemas para aqueles que desejam adota-la é o famoso fantasma da era industrial,

que ainda assombra o mundo empresarial. A era industrial ainda vê as pessoas como custos e

não como receitas. Mas como utilizar, desenvolver, e estruturar continuamente o

conhecimento dentro das organizações? (TINOCO e KRAEMER, 2004).

Em um mercado onde a competição é acirrada, para se manter competitivo, prevenirem dos

riscos e avistarem novas oportunidades de negócios, as Micro e Pequenas Empresas devem

desenvolver um completo conhecimento do ambiente onde se encontram, pois é necessário

entender o mercado para atender o mercado (RICHERS, 2000).

Segundo Lara (2004, p.48) “o capital intelectual constitui a matéria intelectual, conhecimento,

informação, propriedade intelectual, experiência, que pode ser utilizado para gerar riqueza”.



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A gestão do conhecimento se utiliza o capital intelectual, também conhecido como

conhecimento tácito, geralmente está na área do aprendizado subjetivo, cognitivo e

experimental, e explícito, aquele mais objetivo, racional e técnico, caracterizando o aspiral do

conhecimento (BOENTE, 2006).

Figura 1. Aspiral do conhecimento.

Fonte: LARA, 2004.

Neste Contexto, a gestão do conhecimento se tornou um fator de capacidade como base para

tomada de decisões. O direcionamento das organizações vem sendo dado através de

alinhamento estratégico entre componentes intangíveis e pessoas, com objetivos direcionados

ao alcance das metas. Com isso, a gestão do conhecimento toma proporções cada vez maiores

na participação da gestão moderna (FALCONI, 2013).

2. Conceitos fundamentais

2.1 Uma visão geral sobre as micro e pequenas empresas

As Micro e Pequenas Empresas ou simplesmente MPES que fazem, movimentar a economia

interna e externa do país. É considerado micro empresa conforme definição do SEBRAE-

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, entidades que empregam até

nove pessoas no caso de comércio e serviço ou até dezenove no caso dos setores industriais



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ou de construção, já as pequenas empresas são definidas como as que empregam de 10 a 19

pessoas no caso de comércio e serviço e 20 a 99 no caso de indústrias e empresas de

construção.

De acordo com a classificação do porte das empresas, podemos definir a primeira vista que

micros e pequenas empresas têm um peso menor na economia do país, mas quando olhamos

para os números e tabelas perceberam que não é bem assim. Em 2004, o Brasil tinha

5.028.318 micro e pequena empresa, isso representava 98% das empresas em funcionamento

no Brasil (SEBRAE, 2006).

Apesar do índice de mortalidade das MPE vir diminuindo ao passar do tempo, no Brasil esse

índice ainda é bem significativo, principalmente quando se trata do estágio inicial do negócio

(os primeiros dois anos), devendo o empreendedor atentar quais os principais fatores que

levam a empresa à falência. Segundo Chiavenato (2008, p. 15), "nos novos negócios, a

mortalidade prematura é elevadíssima, pois os riscos são inúmeros e os perigos não faltam”.

Para tornar um negócio bem sucedido é saber evitar ou neutralizar as ameaças e saber

identificar as oportunidades em ambientes turbulentos, Dornelas (2005) aponta como as

principais causas para o insucesso de micro e pequenas empresas é a falta de planejamento,

deficiência na gestão, políticas de apoio insuficientes, conjuntura econômica e fatores

pessoais. Vale ressaltar a importância de um bom planejamento para o sucesso de um

empreendimento, além da capacitação gerencial continua.

2.2 Gestão do conhecimento

Acredita-se que é um grande desafio de ordem teórico-conceitual encontrado pelas empresas

seja, de fato, diferenciar o que vem a ser "dado", "informação" e “Conhecimento”. Quanto à

gestão do conhecimento, ao se compreender o conhecimento, pode-se planejar melhor o

processo que ele enseja, assim como mapear melhor os riscos que esse processo prevê,

criando estratégias para minimizar os riscos e maximizar os ganhos.

A gestão do conhecimento é um processo que permite as organizações identificar, organizar,

distribuir, selecionar transferir conhecimento especializado que fazem parte integrante de uma

empresa, objetivando facilitar o processo de tomada de decisões da mesma (BOENTE, 2006).

Segundo Santos, Pacheco e Bastos (2001, p.32): “gestão do conhecimento trata-se da prática

de agregar valor à informação e de distribuí-la”. Para isso, são necessários práticas de



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gerenciamento que propiciem processos criativos e favoreçam o aprendizado individual e

coletivo.

A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que

envolve a gestão das competências, a gestão do capital humano, a aprendizagem

organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa (POSSOLLI, 2012).

2.3 Gestão da estratégia

A Gestão da estratégia do conhecimento tem por objetivo maximizar a utilização do

conhecimento em conjunto com ferramentas de tecnologia da informação, proporcionando

uma vantagem estratégica. Seu processo de implantação nas empresas pressupõe uma

mudança cultural, visando ao comprometimento de toda a organização.

É verdadeiro afirmar que quanto mais informações disponíveis para a obtenção e

disseminação do conhecimento, além da gestão sobre o conhecimento, maior será o poder de

tomada de decisão na empresa, gerando benefícios substanciais em termos de produtividade,

lucratividade e competitividade (BUENO et al., 2004).

Atrelado à gestão da estratégia, o conhecimento torna-se uma fonte de vantagem competitiva

não apenas para o agora, mas também para o futuro. Portanto o primeiro passo a ser dado é

amalgamar o conhecimento à visão estratégica das organizações e usá-lo como ferramenta na

construção de cenários (CARVALHO, 2012).

Para que uma organização possa atuar de forma estratégica, é necessário que o empreendedor

efetue um diagnóstico para entender onde está posicionado em relação ao mercado e que

caminhos percorrer (ORLICKAS, 2012).

Dentro deste raciocínio, o planejamento estratégico é importante e vital para a organização.

Em 2004, Andrade e Amboni afirma que o planejamento estratégico tem como objetivo ainda

a maximização do resultado das ações e espera-se que as empresas eliminem os pontos fracos

e melhorem seus pontos fortes, e ter um efetivo plano de trabalho para atingir seus objetivos e

metas esperadas. Diante do que foi exposto, chega à conclusão de que o processo de

planejamento estratégico é fundamental para a sobrevivência das organizações frente ao

mercado, seja ela micro, pequena, média ou grande, assume grande responsabilidade para a

idealização e a construção do futuro almejado, visando à continuidade, a lucratividade e a

longevidade das organizações.



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2.4 Gestão do capital humano

As organizações tem passado por diversos ajustes, devido aos desafios que lhe são impostos

pelas constantes transformações do mercado. Essas transformações afetam diretamente o

comprometimento do trabalhador com a organização. As organizações, por sua vez, requerem

pessoas qualificadas e comprometidas com o processo produtivo. As profundas alterações,

pelas quais passam as organizações, implicam em mudanças nos padrões de competitividade.

De acordo com Santos et al. (2004):

As vantagens competitivas deixam de estarem associados aos

fatores tradicionais como preço das matérias-primas, energia,

trabalho e outros, para dependerem de um modelo dinâmico

assente na capacidade de inovação, seja esta dos processos

produtivos, produtos, serviços e estruturas como também do

acesso a determinados recursos estratégicos, como

competências humanas, sinergias de mudança, a informação ou

serviços de apoio.

Muitas empresas ainda não se deram conta de que o principal desafio é investir nas pessoas,

em seus ativos intangíveis. O foco deixou de ser “máquina” e passou a ser “pessoa”, sendo

que o enquadramento nessa nova realidade fará a maior diferença competitiva entre

organizações. Diante desta situação, faz-se necessário olhar os funcionários como

investimento e não como despesa, uma vez que a estratégia deve ser firmada nos

relacionamentos, seja no ambiente corporativo, com os clientes ou no mercado como um todo.

Como atrair as pessoas certas? Como contratar as pessoas certas? Como estimular as pessoas?

São questões que afligem diretamente o mundo das organizações, nessa sociedade no

conhecimento (DRUCKER, 2002).

Observa-se que ao longo dos anos, a evolução da sociedade está ligada a evolução do

conhecimento. Em consequência, as empresas também evoluem. Valorizar o capital humano

pode ser a garantia de melhores resultados.

A capacidade de criação e evolução de seus colaboradores podem garantir melhores

vantagens competitivas do que seus ativos tangíveis. Logo, não adianta as empresas

investirem fortemente em tecnologia, se não tiverem recursos humanos com conhecimento

suficiente para utilizá-la. Gomeiro (2001, p.1), define a importância do capital humano nas

organizações da seguinte forma: “o capital humano, configurando-se como uma grande

referência de sucesso no meio empresarial, é o que vai determinar o futuro da companhia”.



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2.5 Gestão do cliente

O cliente é o principal alvo de uma organização e, uma vez conquistado, é fundamental criar

vínculos de fidelização. Manter relacionamentos de parceria com clientes permite uma base

maior de conhecimento das suas necessidades. O fator primordial é servir aos clientes em vez

de apenas servir-se deles, pois é importante pensar nos mercado, segmentos e consumidores

como parte valiosa do patrimônio da empresa. Em síntese, a grande vantagem da gestão dos

clientes é a capacidade de trazer para o consumidor um motivo concreto para escolher a sua

marca em tantas outras concorrentes (LAS CASAS, 2001).

Para as empresas terem sucesso nos seus negócios, é essencial conhecer e saber lidar com

seus clientes. Hoje, é fundamental desenvolver cada vez mais os relacionamentos existentes

entre empresa e cliente, entretanto muitas delas se preocupam mais em conquistar os novos e

deixam de aproveitar o potencial dos antigos, desconhecendo que o “custo pra conquistar um

novo cliente é cerca de cinco vezes mais que manter um cliente atual satisfeito”, conforme

afirma Kotler (2003).

Todo o cliente que tem suas expectativas atendidas ou até mesmo superadas pela empresa a

qual escolhe para comprar um produto ou prestação de serviços torna-se um cliente fidedigno

(BOENTE, 2013).

Logo, para a fidelização é necessário conhecer o cliente. Isso significa acompanhar e entender

suas necessidades. É preciso pensar em cada um como único, criando assim um

relacionamento duradouro e de longo prazo. Empresas inteligentes, hoje em dia, não se veem

como vencedoras de produtos, mas como criadoras de clientes lucrativos (KOTLER, 2003).

2.6 Teoria dos Conjuntos Fuzzy

Em 1965, o Professor Lotfi A. Zadeh formalizou o que, anos depois vinha a ser uma das

maiores revoluções no setor matemático: a Lógica Fuzzy ou Lógica Nebulosa ou Lógica

difusa (COSENZA et al., 2006). Esta teoria trata dos conjuntos não totalmente verdadeiros

nem tampouco dos totalmente falsos. Em outras palavras, a lógica fuzzy deve ser vista como

uma teoria matemática formal para a representação de incertezas e imprecisões (BOENTE e

BOENTE, 2014).

A teoria dos conjuntos fuzzy, de acordo com Simões e Shaw (2007, p. 21), é baseada no fato

de que os conjuntos existentes no mundo real não possuem limites precisos. Os conjuntos



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fuzzy podem ser vistos como uma generalização da noção de conjunto na qual a função de

pertinência assumi valores no intervalo [0,1] (FARIA, et al., 2008, p. 5).

Figura 2. Comparação entre a lógica clássica e a lógica fuzzy.

Fonte: BOENTE, 2013.

Diferentemente da lógica clássica, que trabalha apenas com 0 e 1, a lógica fuzzy, permite

trabalhar com um conjunto infinito de valores compreendidos entre 0 e 1, determinando

portanto o que tecnicamente é chamado de gradação fuzzy, pertinência fuzzy ou grau de

pertencimento fuzzy. A pertinência fuzzy, determina, portanto, o quanto um valor pertence a

certo conjunto fuzzy.

De acordo com Moré (2004, p. 47) a maior parte da linguagem natural contém ambiguidades

e multiplicidade de sentidos. Em particular, os adjetivos que utilizamos para caracterizar

objetos ou situações não nos permitem clareza suficiente, sendo ambíguos em termos de

amplitude de significados. Portanto, o uso da teoria dos conjuntos fuzzy é recomendado para a

mensuração de “algo” impreciso.

3. Desenvolvimento

3.1 Métodos utilizados para desenvolver a pesquisa de opiniões de cliente em relação ao

âmbito gerencial das organizações de micro e pequeno porte.

O método de pesquisa utilizado para realização deste trabalho é de caráter exploratório

descritivo no survey monkey, se iniciou pela tentativa de verificar a satisfação dos clientes

com os serviços prestados pelas micro e pequenas empresas e o grau de importância destas

empresas para o cliente.

Em seguida, foi construído dois instrumentos de pesquisa (questionários) contendo cinco

variáveis: sobre a satisfação dos clientes com as empresas e o grau de importância que as

possuem.



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Para definir a amostra das pesquisas de opinião optou-se na probabilística intencional, de

aproximadamente 21 pessoas (amostragem por acesso), são clientes abordados de forma

específica, que trabalham com prestação de serviços de empresas de micro e pequeno porte.

Os dados coletados possibilitam essa análise e a consequente confecção do relatório final

deste trabalho. Para o tratamento dos dados, utilizou-se o produto de Software Excel para a

implementação da lógica fuzzy para a avaliação das pesquisas.

A lógica fuzzy é uma teoria que busca tratar de uma imperfeição e incerteza contida na

informação (BOENTE e BOENTE, 2014). Portanto através de características particulares na

modelagem do problema, traduz em termos matemáticos a informação imprecisa contidas na

linguagem natural. O método matemático é Quali-Quantitativo por estar trabalhando com a

lógica Fuzzy.

O sistema fuzzy é utilizado devido ao fato que se faz presente a incerteza, torna-se uma

alternativa interessante para se obter uma avaliação total dos serviços prestados pelas MPES

para o cliente.

3.2 Análise e Interpretação dos resultados

Para levantamento de dados, tratamento, análise e interpretação dos resultados, a partir do uso

da lógica fuzzy, foram necessárias oito passos conforme descrito a seguir.

Passo 1: Determinação das variáveis linguísticas que representa toda a variável qualitativa

não mensurável quantitativamente (ROSS, 2004). Aqui as variáveis linguísticas foram

determinadas através de uma revisão bibliográfica que permitiu identificar seis construtos:

qualidade percebida, expectativa do usuário, valor percebido, satisfação do usuário, rapidez às

respostas e utilidade das respostas (BOENTE, 2013).

Passo 2: Escolha dos termos linguísticos usados na mensuração a ser realizada a partir dos

dados coletados por meio dos questionários estruturados no próximo passo, a partir de uma

escala likert com valores que vão de 1- Extremamente insatisfeito até 5- Extremamente

satisfeito, assim como, 1- Sem importância até 5- Extremamente importante.

Passo 3: Criação das funções de pertinências para os termos linguísticos apresentados no

passo anterior. Para representar as avaliações imprecisas e subjetivas nas opiniões dos

usuários foram escolhidos os conjuntos fuzzy triangulares pela capacidade que possuem de

representar essa incerteza e pela fácil interpretação via computador.



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Figura 3. Conjunto fuzzy dos termos linguísticos para satisfação.

Fonte: Elaboração própria.

Os conjuntos fuzzy são correspondentes aos termos linguísticos estabelecidos no segundo

passo, conforme ilustrado nas figuras 3 e 4.

Figura 4. Conjunto fuzzy dos termos linguísticos para importância.


Dessa forma, as figuras 3 e 4 representam, respectivamente, os conjuntos fuzzy para os termos

linguísticos relacionados à satisfação: ES - extremamente satisfeito, PS - pouco satisfeito, NSI

- nem satisfeito nem insatisfeito, PI - pouco insatisfeito, EI - extremamente insatisfeito;

relacionados à importância: EI - extremamente importante, MI - muito importante, I -

indiferente, PI - pouco importante, SI - sem importância.

Passo 4: Elaboração dos questionários estruturados, destinados ao levantamento dos graus de

presença e importância dos critérios adotados neste trabalho, com o objetivo de mensurar o

grau de similaridade de avaliação das contratadas.

Passo 5: Aplicação dos questionários estruturados aos 21 representantes das contratantes,

respondentes desta pesquisa.

Passo 6: As respostas obtidas a partir da aplicação dos questionários estruturados aplicados

aos respondentes desta pesquisa, foram coletadas e tabuladas no Software Excel.



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Passo 7: O tratamento dos dados decorreu da seguinte forma: para a agregação das opiniões

fuzzy dos respondentes desta pesquisa, advindas por meio dos questionários estruturados,

realizando-se, portanto, o processo de fuzzificação, foi utilizada a média fuzzy, de acordo com

a seguinte fórmula:

jj crit

i j

agreg Avalbma

21

1

09

1

,,

Para cálculo do valor crisp, número real quantificável, representativo por cada conjunto fuzzy,

realizou-se o processo de defuzzificação. Para tanto, utilizou-se a seguinte fórmula:

4

2jagreg

crisp

bmaV

Onde a, m e b são os valores do triângulo fuzzy obtido a partir da agregação das opiniões dos

respondentes. Cada valor crisp obtido foi dividido pelo valor máximo entre todos os valores

crisp, caracterizando, portanto, o processo de normalização, calculado de acordo com a

fórmula a seguir:

maxV

VV

crisp

norm

Tabela 1. Valores de entrada e cálculos do grau de satisfação das Contratantes.


As tabelas 1 e 2 apresentadas, ilustram os dados entradas e seus respectivos cálculos fuzzy

referentes ao grau de satisfação e importância dos critérios de similaridade por parte dos

respondentes da pesquisa, respectivamente.

Tabela 2. Valores de entrada e cálculos do grau de importância das Contratadas.



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A partir da obtenção dos valores fuzzy encontrados, foram calculados os graus de similaridade

(GSim) das contratantes, conforme a seguinte fórmula:

Tot

IntSim

A

AG

Onde AInt corresponde a área de interseção dos triângulos fuzzy referentes aos graus de

satisfação e importância, e ATot corresponde à área total dos triângulos fuzzy referentes às

áreas totais, operação de união, dos conjuntos fuzzy de satisfação e importância, conforme

ilustra a figura 5.

Figura 5. Grau de similaridade da avaliação das contratadas.


Nota-se que no item Q9 - satisfação da contratante sobre os prazos de entrega dos documentos

requeridos por eles às empresas contratadas, não existe similaridade alguma acerca das

respostas dadas pelas Contratantes. Isto corresponde na realidade que os prazos de entrega dos

documentos que são requeridos pelas Contratantes não são obedecidos pelas contratadas.

Além disso, os itens Q6 - satisfação geral das contratantes a ponto de fazer uma nova

contratação junto às mesmas e Q7 - satisfação com o nível de comprometimento de um



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colaborador por meio das contratadas, apresentam pouca similaridade, significando que as

contratantes não fariam novos contratos junto às contratadas e também estão insatisfeitos com

o nível de comprometimento de um colaborador por meio das contratadas.

No processo de tomada de decisão, portanto, é necessário focar esforços para inverter essa

posição das contratadas, junto aos itens Q6, Q7 e Q9. Para uma melhor compreensão e

assimilação dos resultados obtidos, a figura 6 ilustra graficamente o grau de similaridade da

avaliação das contratadas.

Figura 6. Gráfico do grau de similaridade da avaliação das contratadas.


Desta forma, uma melhoria dos itens assinalados anteriormente, Q6, Q7 e Q9, proporcionará

um maior grau de similaridade na avaliação por parte das contratantes, objetivando assim uma

maior parceria entre cliente, colaborador e contratada, perfazendo, portanto, de forma

amigável, um melhor desenvolvimento e crescimento qualitativo das MPEs.

4. Considerações finais

No decorrer deste estudo foi possível compreender com base na pesquisa realizada junto às

contratantes, ou simplesmente clientes, que encontram-se insatisfeitos com os serviços

prestados em relação ao ambito gerencial das organizações das empresas de micro e pequeno

porte, assinalados nesta pesquisa através dos nove itens levantados, de Q1 a Q9.

Consequentemente, são fatores determinantes para o desenvolvimento e crescimentos das

MPEs se profissionalizar, buscar pessoas comprometidas e qualificadas, para que possa obter

vantagem competitiva e satisfação dos clientes, tornando-se portanto, empresas altamente

competitivas.



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Naturalmente que se as empresas buscarem tratar ou corrigir os itens, nesta pesquisa,

assinalados como deficientes ou pouco satisfatórios, Q6, Q7 e Q9, o grau de similaridade na

avaliação feita pelas contratantes irá melhorar, configurando, portanto, uma maior satisfação

pro parte dos clientes.

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