a trajetória do projeto do hospital do subúrbio -...
TRANSCRIPT
A trajetória do projeto do
Hospital do Subúrbio
REGIONAL NORDESTE
PPPS E CONCESSÕES 01 de Outubro 2015
Contextualização:
QUEM É VIVANTE?
FOMOS
HOJE SOMOS
ÁREAS DE ATUAÇÃO
FACILITIES MANUTENÇÃO GESTÃO DE
UTILIDADES
OTIMIZAMOS OS RECURSOS E AUMENTAMOS O CONFORTO
DE TODAS AS PESSOAS QUE UTILIZAM OS ESPAÇOS
ALGUNS NÚMEROS
438 MUNICÍPIOS
26 ESTADOS + DF
3.800 COLABORADORES
2.540 TÉCNICOS
9 MILHÕES DE
M2 MANTIDOS
101 CLIENTES ATIVOS EM 1.283
SITES
91,6% RECOMENDAÇÃO
DOS CLIENTES 93,3% RETENÇÃO DE
CLIENTES
97,1% CUMPRIMENTO DE
SLA´S
* Projetos com participação no Equity
CONTRATOS DE PPP
Hospital do Subúrbio* Salvador / BA
CAPEX: R$ 30M
Equity: R$ 10M (Vivante - 30%)
2010
UMEI / UMEF (37 escolas) Belo Horizonte / MG
2013
108 UBSF (N) + 52 UBSF (E) Manaus / AM
2014
Hospital Metropolitano BH* Belo Horizonte / MG
CAPEX: R$ 196M
Equity: R$ 43M (Vivante - 11%)
2012
H. Regional Metropolitano* Maracanaú / CE
CAPEX: R$ 270M
Equity: R$ 25M (Vivante - 10%)
2014
O hospital do Subúrbio
Hospital do Subúrbio – Salvador/BA
O CONTRATO
SPE: PRODAL (70% Promédica & 30% Vivante)
10 anos de concessão (renovação possível)
Investimento: R$ 30.000.000
Financiamento DESENBAHIA
Investimentos: Mobiliário, Equipamentos
clínicos, Equipamentos DI,
Serviços assistenciais
Serviços não-assistenciais
Status: em operação desde Set/2010
Valor mensal fixo
SLAs assistenciais quantitativos
SLAs assistenciais qualitativos
5,2 funcionários por leite
O PROJETO
Hospital de urgência/emergência (portas
abertas)
19.850 m² de AC, térreo
373 leitos e 6 blocos cirúrgicos
394 médicos + 270 enfermeiros + 585 técnicos de
enfermagem + 591 apoio técnico e serviços gerais
Dados de produção
Dados dos 5 anos Dados do último ano
Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V Total
Total de Atendimentos na Urgência / Emergência 103.524 113.122 85.237 67.217 63.130 432.230
Total de Atendimentos no Ambulatorio de Egresso 8.677 13.849 15.388 15.094 16.246 69.254
Total de Internações 9.702 13.374 13.032 12.625 13.890 62.623
Total de Procedimentos Cirúrgicos 5.554 8.015 9.167 9.745 11.488 43.969
SADT 521.062 475.857 259.608 259.775 284.689 1.800.991
Indicadores de desempenho
Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V
Percentual dos atendimentos de urgência e
emergência que foram internados (%)9 11,1 14 17,3 17,5
Percentual de Internações com Procedência da
Emergência (%)96,2 94,9 91,7 92,1 92,5
Percentual de Internações com Procedência do
Ambulatório (%)3,8 5,1 8,3 7,9 7,5
Média de Permanência (dias) 8,99 8,35 9,71 10,07 9,43
Taxa de Mortalidade Institucional (%) 8,5 8,5 9,4 9,5 8,9
Taxa de Ocupação (%) 103,6 104,4 110,8 110,9 114,67
Densidade Global de Infecção Hospitalar (por
1000)7,3 6,8 6,2 6,1 4,91
Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V
Azul 1.584 390 12 20 21
Verde 3.472 4.849 3.245 3.404 3.655
Amarelo 3.365 4.915 7.320 7.891 8.526
Vermelho 912 2.236 1.376 1.306 1.689
Último ano Média de Internações / dia = 38,07 Média de cirurgias / dia = 31,47
Profunda modificação do
perfil do hospital
Acreditação ONA 2
Pontos fortes
Integração dos serviços assistenciais e dos serviços não assistenciais
Complementaridade da Promedica (assistenciais) e da Vivante (não assistenciais)
Excelência operacional comprovada pelos numerosos prêmios recebidos
Transparência operacional: indicadores no site internet, aplicativo HS, ...
Pagamentos ordinários em dia
Garantia de pagamento
Verificador independente
Funcionamento dos Comites
Pontos fracos
Realização da construção pelo Estado
Grande diferença entre o que foi modelado e o que esta sendo realizado:
modificação da demanda
Reequilíbrio permanente e de resolução demorada
Falta de mecanismo automático de ajuste em função da demanda
Prazos políticos e administrativos
Mudança no poder politico aumenta a lentidão dos processos administrativos
Negociação da remodelagem em curso há mais de três anos
Faltam indicadores para os serviços não assistenciais
O custo das utilidades (agua, gas e eletricidade) não faz parte do escopo contratual
UM PROJETO
UNICO
Oportunidades
Consolidação do perfil atual do hospital: hospital de porta fechada versus
hospital de porta aberta
Amadurecimento das administrações
Interesse de varias administrações se despertou para a integração
triangular: construção + assistencial + não assistencial
Necessidade politica de concretizar alguns projetos (em 2016 os estados,
2017 as prefeituras)
Atores financeiros ou fundos de investimento olham esse mercado com
atenção
Ameaças
Demora na remodelagem do hospital pode criar um colapso
Pressão para redução dos custos pode criar uma frustração da população
Tempo de desenvolvimento desse tipo de projeto é demorado
Crise econômica e aumento das taxas de rentabilidade podem criar uma
paralização dos projetos
Garantias muitas vezes sem liquidez real
Dificuldade de estruturar o financiamento
O numero de participantes potenciais esta se reduzindo
Feed Back global
Demora ou falta de planejamento administrativo implicam atrasos sistemáticos
Os contratos atuais tem que funcionar como relógios: exemplos, credibilidade,...
As garantias tem que ser liquidas (repasse FPE/FPM)
Necessidade de um mecanismo de ajuste automático em função da demanda
Um contrato de PPP não é um contrato 8666/93
Contrato é contrato (compromissos verbais, troca de governo,...)
Formula de revisão da CP tem que considerar os índices dos custos operacionais
A escalada surrealista dos SLAs
A taxa de transformação das PMI é demasiado baixa
A taxa de rentabilidade vai ter que subir (juros, riscos, USD, ...)
CONCLUSÃO
A CREDIBILIDADE
para esse tipo de projetos é
FUNDAMENTAL
Acreditamos fortemente nos projetos PPP. No
entanto, alguns equívocos continuam se
repetindo. A aprendizagem tem que acelerar.
