ASSOCIAÇÃO EDUCATIVA DO BRASIL - SOEBRAS

FACULDADES INTEGRADAS DO NORTE DE MINAS–FUNORTE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

A RELAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO: Estudo de caso em um

concessionário da cidade de Montes Claros / MG.

KELY ARIANE SILVA FERNANDES1

PEDRO HENRIQUE SILVA2

ROBERTO CÉSAR FARIA E SILVA3

MONTES CLAROS - MG

2012

1 Estudante do 8º período do curso de graduação em Administração pelas Faculdades Integradas do Norte de Minas – FUNORTE. E-mail: kely.ariane@yahoo.com.br 2 Estudante do 8º período do curso de graduação em Administração pelas Faculdades Integradas do Norte de Minas – FUNORTE. E-mail: bypeu@hotmail.com 3 Professor Mestre do curso de Graduação em Administração. E-mail: robertocesarfsilva@hotmail.com

RESUMO

Com a globalização, a competição e a concorrência entre as empresas elevaram-se consideravelmente e tendem a crescer em uma velocidade cada vez maior, o que demanda a busca de melhorias contínuas como meio de sobrevivência. Nesse sentido, o ser humano passa a se constituir como o mais importante recurso de uma organização, e a sua motivação, torna-se uma condição fundamental e indispensável para o alcance dos objetivos organizacionais. Este artigo tem como objetivo identificar a relação existente entre liderança e motivação e como as características dos lideres definem o estilo de liderar e motivar suas equipes. A metodologia utilizada foi um estudo de caso, com uma abordagem quali-quanti, em que se aplicou um questionário a 50 colaboradores e se realizou uma entrevista com 3 gestores (gerentes de departamentos). Em seguida, os dados foram coletados, analisados e interpretados por meio de gráficos. Os resultados obtidos na pesquisa mostraram os diferentes estilos de liderança adotados pelos gerentes de cada departamento e a visão dos colaboradores em relação a esses gerentes, o que nos permitiu identificar que não existe o melhor estilo de liderar, pois o líder pode assumir os mais diversos papeis que a situação exigir. Dessa forma, cada um tem seu próprio estilo de conduzir e gerar motivação nas pessoas, contribuindo para que as organizações se diferenciem em um ambiente de grande competitividade.

Palavras-chave: Organização, Liderança e Motivação.

ABSTRACT

With globalization, competition, and competition between companies rose considerably and tend to grow at an increasing speed, which requires the search for continuous improvement as a means of survival. In this sense, the human being is to be constituted as the most important resource of an organization, and motivation, it is a fundamental and indispensable condition for the achievement of organizational objectives. This article aims to identify the relationship between leadership and motivation and how the characteristics of the leaders set the tone to lead and motivate their teams. The methodology was a case study with a qualitative and quantitative approach, in which a questionnaire was applied to 50 employees and conducted an interview with three managers (department managers). Then, data were collected, analyzed and interpreted by means of graphs. The results obtained in the study showed the different leadership styles adopted by managers of each department and the views of employees in relation to them, which allowed us to identify that there is no best style of leadership because the leader can take on various roles that the situation requires. Thus, each has its own style of driving and generate motivation in people, helping organizations to differentiate themselves in a highly competitive environment.

Keywords: Organization, Leadership and Motivation.

1

INTRODUÇÃO

No atual contexto organizacional, significativamente globalizado e marcado por

constantes mudanças, torna-se imprescindível que as organizações administrem bem seus

recursos humanos, pois o ser humano é de fundamental importância para desenvolvimento e

sucesso das organizações.

As organizações diferem em seus objetivos, em seus propósitos, mas são

semelhantes quando se trata de alcançar os resultados com eficácia. Para isso, necessitam

desenvolver mecanismos para alcançar seus objetivos, que dependem diretamente do

comprometimento dos colaboradores. Dessa forma, as organizações devem alocar pessoas

para desenvolver a liderança e gerar motivação, uma vez que, colaboradores motivados lidam

melhor com os clientes internos e externos, aumentando as possibilidades de obter os

resultados almejados e mantendo um ambiente de trabalho agradável.

Sabemos o quanto importante é a motivação para as pessoas e as organizações,

uma vez que, tal processo configura-se como transformador de qualquer ambiente

organizacional, tendo como consequência um maior envolvimento e comprometimento das

pessoas com a realização de suas atividades, tornando-as mais produtivas e favoráveis a novos

desafios.

E assim como a motivação, a liderança passa ser considerada como característica

relevante, cabendo ao líder identificar as necessidades peculiares de cada colaborador no

sentido de compor da melhor forma as ações para motivar e aperfeiçoar o desempenho

individual, e consequentemente de toda equipe de trabalho. Os lideres devem estar

conscientes e habilitados para saber como vão incentivar seus colaboradores para que todos

possam atingir as metas organizacionais.

Nessa perspectiva, o principal objetivo desta pesquisa consiste em identificar a

relação existente entre a liderança e a motivação na empresa “x”.

Têm-se ainda, como objetivos específicos, identificar as características e estilos

dos líderes de cada setor, analisar como é o relacionamento dos funcionários com seus lideres

e verificar como o estilo de liderança interfere na motivação das pessoas no ambiente de

trabalho.

2

Liderança

Segundo Stoner e Freeman (1982), a liderança é um tema importante devido ao

papel fundamental que os lideres representam na eficácia do grupo e da organização.

De acordo com Chiavenato (2003), a liderança é um fenômeno tipicamente social

que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. Pode-se definir liderança

também, como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do

processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os

elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o

processo de comunicação e os objetivos a alcançar.

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. A liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos. (CHIAVENATO, 2003, p.157)

Motta e Vasconcelos (2002) ressaltam que não é o líder quem define o grupo, mas

o grupo que atribui reconhecimento ao líder. Eles dizem ainda que esse reconhecimento deve

ser continuo enquanto ele representar as necessidades e projeções do grupo, reconstruindo o

sentido das ações do mesmo.

Maximiano (2004, p.303) define liderança como “realização de metas por meio da

direção de colaboradores”.

Já para Hunter (2006, p.11), a liderança é definida como sendo “a habilidade de

influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns,

inspirando confiança por meio da força do caráter”.

Bergamini (1997) lista uma série de conceitos apresentados por vários estudiosos,

nos últimos 25 anos, sem que qualquer um deles seja conclusivo. Dois pontos, porém,

perpassam todos os conceitos – é um fenômeno de grupo, isto é, não se fala de líder/liderança

em se tratando de um indivíduo isoladamente; e trata-se de um processo de influência dos

colaboradores exercido de forma intencional.

De forma parecida, Robbins (2002 p.304) define “liderança como a capacidade de

influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos”, ressaltando que “nem todos os

líderes são administradores, nem todos os administradores são líderes”.

3

Chiavenato (2003) enfatiza que, na prática, são utilizados três estilos de acordo

com a situação, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O estilo do líder irá

depender de igual forma das características do grupo a ser liderado.

Bergamini (1997), na mesma linha, afirma que o líder deve utilizar os três estilos

de liderança, Autocrática, Democrática e Liberal de acordo com as pessoas, com a situação e

com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os

subordinados antes de tomar uma decisão, como também sugere a alguns subordinados a

realizar algumas tarefas.

Para Robbins (2002) não há um estilo de liderança que seja melhor, tudo depende

da situação. Segundo ele, a liderança situacional centra seu foco sobre os liderados. Este estilo

de comando gira em torno das pessoas e do ambiente de trabalho, valorizando os indivíduos e

as suas emoções mais do que as suas tarefas ou objetivos. A liderança bem sucedida, segundo

esta teoria é alcançada pela escolha do estilo adequado ao nível de prontidão dos liderados.

A figura 1 demonstra como cada estilo de liderança influência na participação dos

colaboradores no processo de tomada de decisões.

FIGURA 1 Continuum de comportamentos de liderança

Fonte: Sobral e Peci, 2008, p.218.

Na Liderança Autocrática ou “liderança pelo comando”, segundo Bowditch e

Buono (1999), a ênfase é centrada no líder, ou seja, ele fixa as diretrizes, sem qualquer

participação do grupo, determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas. O

líder autocrático é conhecido como “chefe” que supervisiona atividades de outras pessoas e

que possui pessoas reportando-se a ele. Ele acredita que a sua opinião é sempre a mais correta

e que seus subordinados são pouco merecedores de confiança. Fica nítido que a atenção

4

principal desse líder está voltada para as tarefas e não para as relações humanas de seu grupo.

Baseia seu poder, geralmente, no cargo que ocupa.

A Liderança Democrática caracteriza-se pela participação e envolvimento dos

colaboradores no processo de tomada de decisões, pela delegação da autoridade e pela decisão

em conjunto da forma e dos métodos de trabalho. Esse estilo pode ser consultivo, quando o

líder escuta as opiniões dos membros organizacionais, mas toma a decisão, e participativo,

quando ele permite aos colaboradores participação no processo de tomada de decisão.

(SOBRAL e PECI, 2008).

De acordo com Sobral e Peci (2008) o Estilo Liberal, evidencia-se pela total

liberdade dada aos colaboradores para decidir e executar o trabalho da melhor forma possível.

Cabe ao líder somente responder as dúvidas e disponibilizar os recursos necessários.

A liderança situacional se preocupa com a adequação ou eficácia dos estilos de

liderança de acordo com a maturidade dos liderados em relação à tarefa. De acordo com a

teoria situacional, não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas, assim, o

comportamento mais eficaz depende da capacidade e da motivação dos liderados. Ela

reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os lideres podem

compensar as limitações motivacionais e de capacitação dos seus seguidores. (ROBBINS,

2002)

Bergamini (1997) ressalta ainda, que o grande desafio do líder é saber quando

aplicar determinado processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem

desenvolvidas.

Motivação

As empresas perceberam que, para se manter no mercado tão competitivo e

acirrado nos dias atuais, é necessário conhecer as necessidades humanas, e assim manter uma

relação bem sucedida com seus colaboradores. Segundo Chiavenato (2003, p.173), “as

necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada

pessoa, determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento frente às

diversas situações da vida”.

De acordo com Bergamini (1997), a motivação garante grande variedade de

formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite

aceitar que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa

5

diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito do comportamento

motivacional.

A autora completa ainda, que o indivíduo está a todo o momento em busca de

suprir suas necessidades e, uma vez alcançado seu objetivo, a atenção do mesmo volta-se para

outros objetivos ou finalidades. Dessa forma, as pessoas já trazem dentro de si expectativas

pessoais que ativam determinado tipo de busca de objetivos. (BERGAMINI, 1997)

Robbins (2002, p.151) define motivação “[...] como o processo responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma

determinada meta”.

Segundo Sobral e Peci (2008, p.207-208):

No âmbito organizacional, a motivação poder ser definida como a predisposição individual para exercer esforços que busquem o alcance de metas organizacionais, condicionada pela capacidade de esses esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual.

Existe uma relação de dependência entre as organizações e as pessoas, uma vez

que são elas que dirigem, controlam e fazem funcionar as empresas. Logo, percebemos que as

pessoas são peças fundamentais no desenvolvimento de uma empresa e a motivação envolve

sentimentos de realização e de reconhecimento profissional. E esta, por sua vez, é constante,

infinita, flutuante e complexa. (BERGAMINI, 1997)

As empresas querem profissionais motivados, mas nem sempre criam condições

motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida dos seus colaboradores a trazer

interesse e satisfação ao trabalho. Ou seja, as organizações querem pessoas motivadas, mas

não sabem como motivá-las, não sabem distinguir entre o que é a causa e o efeito do

comportamento motivado. (CHIAVENATO, 2003)

Os administradores não podem considerar os empregados como meros recursos de que a organização pode dispor a seu bel-prazer. Precisam tratá-los como pessoas que impulsionam a organização, como parceiros que nela investem seu capital humano e que tem a legítima expectativa de retorno de seu investimento. (GIL, 2001, p.15)

Maslow apresentou uma teoria motivacional na qual, as necessidades humanas

estão organizadas em uma hierarquia de importância, a ordem que os indivíduos geralmente

procuram satisfazê-las. Na base, estão às necessidades mais baixas – fisiológicas – e, no topo,

as necessidades mais elevadas - auto-realização. E, conforme são satisfeitas essas

necessidades, elas passam a não mais influenciar no comportamento dos indivíduos. E,

6

quando ocorre uma barreira impedindo a satisfação da necessidade, o indivíduo fica frustrado

e, conseqüentemente, tem reações comportamentais. (CHIAVENATO, 2004)

FIGURA 2Hierarquia das Necessidades de Maslow

Fonte: MASLOW, 2000, p.105.

Chiavenato (2004, p.334), completa que os fatores motivacionais são

independentes, “o oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas a ausência de

satisfação profissional”. A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais, ou seja, das

atividades desafiantes e estimulantes desempenhadas pelos colaboradores. E a insatisfação

depende dos fatores higiênicos, relativos ao ambiente de trabalho, salário, supervisão, todo

contexto que envolve o cargo ocupado.

Stoner e Freeman apud Porter e Miles (1982, p.333) acreditam que “o sistema

consiste em três variáveis que afetam a motivação nas organizações, que são as características

individuais, características do trabalho, e as características da situação do trabalho”. Portanto,

explica-se que as organizações enquanto sistemas devem avaliar as características situacionais

dos colaboradores para entender de que forma afetam a motivação no trabalho.

Para Lopes (1980), a motivação funciona de maneira circular e repetitiva, em que

o organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Ou seja, quando surge uma

necessidade, esse equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura até que tal necessidade

seja satisfatoriamente atendida.

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Segundo Courtis (1991), a maioria das pessoas trabalham melhor se estiverem

motivadas. Nessa vertente, torna-se imprescindível identificar os fatores que motivam as

pessoas e identificar a contribuição que tais fatores trazem para qualidade. Com a

globalização da economia, em que as mudanças são constantes, novos métodos e novas

tecnologias surgem a todo o momento, o que exige uma gestão voltada para equipes

motivadas, participativas e com o moral elevado, para maximizar a qualidade de produtos e

serviços.

Motivação e Liderança

O sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente de sua

capacidade de motivar outras pessoas (MARCHETTI, 1997).

Para Bergamini:

Talvez, o maior de todos os desafios de um líder, preocupado em tornar-se eficaz, seja inviabilizar esse processo de degenerescência da potencial sinergia motivacional dos seus subordinados. O ingênuo ‘chefe’ estará á procura de regras de como motivar o novo funcionário, enquanto que o ‘líder’ eficaz estará atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada um não seja drenada e se perca, talvez para sempre. A grande preocupação em conseguir agir eficazmente desenvolverá no líder a valorização das características individuais dos seus seguidores como um recurso por ele valorizado tendo em vista o conforto e o ajustamento do mesmo. (BERGAMINI, 1994, p.79).

De acordo com Chiavenato (2004), os líderes devem assumir a postura que lhes

cabem, pois o sucesso e a sobrevivência da organização é responsabilidade de um líder.

Entende-se que, para ser um líder bem sucedido, este deve ter a capacidade de comunicação,

saber lidar com as relações interpessoais e trabalhar em equipe.

Para Robbins:

As organizações precisam de liderança forte e administração forte para atingir sua eficácia ótima. No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que desafiem o status que, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar essas visões. (ROBBINS, 2002, p.304).

Segundo Vergara (2003, p.86), “Líderes devem mostrar-se hábeis para conduzir

processos multidisciplinares e deles participar visto que demandam poder de abstração,

análise e síntese”. Verifica-se, portanto, que os lideres são importantes no processo da

motivação, pois possuem habilidades em detectar a variação do desempenho dos

colaboradores quando estes condizem à motivação, pelo próprio poder de apreciação que eles

têm.

8

MATERIAIS E MÉTODOS

Caracterização da pesquisa

Este projeto foi desenvolvido através de um estudo de caso, que, segundo Gil

(1999, p.72), “é caracterizado por um estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado”, sendo também uma pesquisa de caráter descritivo, em que “os fatos são

observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador

interfira neles” (ANDRADE, 1999). Teve, além disso, uma abordagem quali-quantitativa, que

visou identificar a relação existente entre liderança e motivação, na satisfação dos colaboradores de uma empresa “X”.

População

Esta pesquisa foi realizada em uma empresa, denominada empresa X, na cidade

de Montes Claros/MG. O universo é composto por 105 colaboradores, distribuídos em 5

departamentos com suas respectivas gerências. A amostragem utilizada foi por conveniência

em que, segundo Malhotra (2001) a seleção da amostra é deixada a cargo do pesquisador e

tem como principal vantagem o fato de os elementos amostrais serem, em sua maioria,

acessíveis e cooperadores; e, para esta pesquisa, foram abordados 3 departamentos somando

um total de 53 pessoas, sendo 3 gerentes e 50 outros colaboradores subordinados a estes.

Instrumento

O instrumento utilizado para a coleta de dados se constituiu de entrevistas

semiestruturadas, em que foram entrevistados os líderes (gerentes) dos três departamentos

(apêndice A) e foi aplicado um questionário com os demais colaboradores (apêndice B).

Procedimentos de coleta de dados

Para a realização da coleta dos dados, foi feito inicialmente, um contato com o

Diretor da empresa estudada, com o intuito de explicar o objetivo desta pesquisa e apresentar

o questionário e o procedimento para sua aplicação.

9

Foi realizado, inicialmente, um pré-teste, em uma empresa do mesmo ramo de

atividade buscando aferir os instrumentos de coleta de dados.

Análise dos dados

Considerando-se a importância e as dificuldades que poderiam ocorrer nessa etapa

da pesquisa, foi utilizada a técnica da analise quantitativa, visando garantir, o máximo

possível, a qualidade e objetividade dos resultados.

Os dados coletados foram digitados em arquivo eletrônico e a análise de dados

efetuada com o auxílio de planilha eletrônica do Microsoft Excel.

Os dados foram analisados a partir de análises quantitativas sendo fundamentadas

a partir da utilização de estatística.

Cuidados Éticos

A pesquisa seguiu normas de princípios éticos, o nome da empresa estudada não

foi divulgado. O projeto foi submetido ao Comitê de Ética da FUNORTE e aprovado pelo

mesmo, no dia 02 de abril de 2012, com número de protocolo do CEP/SOEBRAS: 01855/11

(CAAE: 0300.0.445.000-11/ SISNEP).

RESULTADOS E DISCUSSÕES

Este capítulo refere-se aos resultados da pesquisa realizada junto a 53

colaboradores (3 Lideres e 50 subordinados) de um concessionário da cidade de Montes

Claros - MG. Os colaboradores entrevistados estão alocados em três departamentos. Os

departamentos escolhidos aleatoriamente subdividem-se em Vendas (veículos) com 09

colaboradores (18%), Pós-venda (peças) com 13 colaboradores (26%) e Oficina (serviços)

composta por 28 colaboradores (56%), conforme tabela 1.

Com o resultado da pesquisa, pode-se observar o seguinte perfil dos colaboradores

(subordinados – Aqui nesta pesquisa descritos apenas como colaboradores) desses

departamentos: 38% dos colaboradores trabalham na empresa há mais de 16 anos, destes,

84% sempre trabalharam no mesmo setor. Em relação à faixa etária 54% dos colaboradores

têm entre 18 e 40 anos, 44% têm entre 40 e 60 anos e 2% possui mais de 60 anos de idade.

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TABELA 1Perfil dos colaboradores

PERFIL DOS COLABORADORES OFICINA(SERVIÇOS)

PÓS-VENDAS(PECAS)

VENDAS(VECULOS)

TOTAL GERAL

QUANTIDADE DE COLABORADORES POR DEPARTAMENTO

28(56%)

13(26%)

09(18%)

50(100%)

IDADE

18 a 30 anos31 a 40 anos41 a 50 anos51 a 60 anosAcima de 60 anos

39%14%29%14%4%

46%8%38%8%--

11%44%11%34%

--

36%18%28%16%2%

TEMPO DE SERVIÇO

Menos de 1 anoDe 1 a 5 anosDe 6 a 10 anosDe 11 a 15 anosAcima de 16 anos

4%21 %29%7%39%

8%38 %8%8%38%

11%11 %22%22%34%

6%24%22%10%38%

TEMPO NO MESMO SETOR

Menos de 1 anoDe 1 a 5 anoDe 6 a 10 anosDe 11 a 15 anosAcima de 16 anos

4%28%28%7%33%

8%38%16%

--38%

22%22%12%22%22%

8%30%22%8%32%

Fonte: Autor

GRÁFICO 1Estilo de Liderança das Gerências

Fonte: Autor

O Gráfico 1 demonstra que ao serem questionados em relação ao estilo de

liderança do gerente, no setor oficina manteve-se um equilíbrio entre os três estilos (10, 9 e 9

11

para democrático, autocrático e liberal nesta mesma ordem); ao entrevistar este líder ele

relatou que acredita ser importante a participação e opinião dos colaboradores, desde que

respeitem os objetivos propostos pela organização, o que condiz com a opinião dos

funcionários. No departamento de pós-vendas dos 13 entrevistados 9 (69%) têm a percepção

de que o seu líder é autocrático, 4 (31%) democrático e nenhuma consideração quanto ao

perfil liberal. Ao ser questionado sobre o seu perfil de líder este gerente se declarou

democrático, uma vez que, na entrevista ele diz considerar importante a participação dos

colaboradores nos processos de tomadas de decisão, indo contra a opinião da maioria dos seus

subordinados. Já no departamento de vendas, dos 9 entrevistados, 6 (66%) o consideram

democrático, 2 (22%) liberal e 1 (11%) autocrático. Este gerente, ao ser questionado, se

declarou democrático, porém a autonomia dada aos colaboradores na tomada de decisão segue

parâmetros definidos pela diretoria.

GRÁFICO 2Participação dos Colaboradores nas tomadas de decisão

Fonte: Autor

No Gráfico 2 pode-se perceber que, dos três setores, apenas no setor de Vendas,

um maior número de colaboradores respondeu que costumam participar das decisões,

enquanto nos setores de Oficina e Pós-vendas, a maioria dos colaboradores é apenas

comunicada das decisões. Entende-se que a não participação dos colaboradores, pode

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acarretar em perda de ideias e sugestões que poderiam resultar em melhorias para o processo

produtivo e para o relacionamento entre líderes e liderados.

GRÁFICO 3Relacionamento do Colaborador com o seu Gerente

Fonte: Autor

No Gráfico 3 pode-se constatar que o relacionamento entre colaboradores e o

gerente, este tido como líder, papel imposto a ele pelo cargo ocupado, no setor de oficina a

maioria dos colaboradores, 86%, consideram muito satisfatório ou satisfatório o

relacionamento com o líder. No setor de Pós-vendas, 62% dos colaboradores consideram

muito satisfatório ou satisfatório o relacionamento com o líder e no setor de vendas todos os

colaboradores, 100%, consideram muito satisfatório ou satisfatório o relacionamento com o

líder. Vale ressaltar que ao serem questionados sobre o relacionamento com sua equipe, os

lideres consideraram positivo.

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GRÁFICO 4Avaliação dos Gerentes

Fonte: Autor

No Gráfico 4 percebe-se que, quanto à avaliação do gerente, no setor de oficina,

75% consideram o gerente excelente ou bom, 18% regular e 7% ruim. No setor Pós-vendas,

54% consideram o gerente excelente ou bom, 38% regular e 8% ruim. Já no setor de vendas

100% dos colaboradores consideram seu gerente excelente ou bom.

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GRÁFICO 5Avaliação dos gerentes na apreciação de esforços e resultados obtidos

Fonte: Autor

Pode-se observar no Gráfico 5 que no setor de Oficina 57% consideram o seu

gerente muito justo ou justo na apreciação de esforços e resultados obtidos, 25% pouco justo e

18% injusto. No setor de pós-vendas 23% o consideram muito justo ou justo, 46% pouco

justo e 31% injusto. Já no setor de Vendas, 100% dos colaboradores consideram o gerente

muito justo ou justo. Sabe-se que quando as pessoas recebem feedback em relação ao trabalho

desempenhado, são maiores as chances de se comprometerem e atingir os resultados

esperados. Para Robbins (2002), o feedback, transmite ao individuo mais responsabilidade,

comprometimento e vontade de arriscar, o que faz com que as pessoas se sintam mais

motivadas.

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GRÁFICO 6Motivação dos colaboradores trabalhando na equipe

Fonte: Autor

No Gráfico 6 em relação a considerar-se motivado trabalhando na equipe, no setor

de Oficina 43% dos colaboradores se consideram muito motivados ou motivados, 36% se

consideram pouco motivados e 21% se consideram desmotivados. No setor pós-vendas 54%

se consideram muito motivados ou motivados e 46% se consideram pouco motivados. Já no

departamento de vendas, 100% dos colaboradores se consideraram muito motivados ou

motivados. Para os lideres quando entrevistados, ao se referir à motivação da sua equipe,

declararam que a motivação se manifesta diferentemente em cada indivíduo, pois cada pessoa

representa um mundo diferente, com estímulos diferentes, pensamentos, ações,

comportamentos, ou seja, tem características e hábitos pessoais próprios. Dessa maneira, a

motivação é vista e absorvida consciente ou inconscientemente de forma diferente por cada

indivíduo.

CONCLUSÃO

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Analisando as respostas dos liderados da empresa neste estudo de caso, observa-se

que o líder do setor vendas tem um maior percentual de características democráticas. Esse

estilo pode ser consultivo, quando o líder ouve as opiniões dos membros da equipe, mas toma

a decisão, e participativo, quando ele permite aos colaboradores participarem no processo de

tomada de decisões. Pode-se perceber também um bom relacionamento com os colaboradores,

já que estes, em sua maioria, o consideram um excelente gerente, justo na apreciação de

esforços e resultados obtidos e, consequentemente, se encontram mais motivados.

No setor oficina houve um equilíbrio entre os três estilos, que ajusta o seu estilo

de liderança às demandas do ambiente. Vale ressaltar que, apesar de não ter apresentado

nenhuma característica com grande destaque a maioria dos colaboradores declara não ter

participação nos processos de tomada de decisão. Percebe-se ainda um relacionamento

satisfatório com os colaboradores, estes, em sua maioria, o consideram um bom gerente, justo

na apreciação de esforços e resultados obtidos, porém, quando questionados se estavam

motivados para trabalhar nesta equipe a maioria respondeu que encontrava-se pouco motivado

ou desmotivado.

No setor pós-vendas a maioria dos colaboradores considerou o seu líder

autocrático, ou seja, ele toma e anuncia a decisão. O líder que adota esse estilo é conhecido

como “chefe”, ele baseia seu poder, geralmente no cargo que ocupa, acredita que a sua

opinião é sempre a mais correta e que seus subordinados são pouco merecedores de confiança.

Percebe-se também um relacionamento satisfatório com a maioria dos colaboradores, no

entanto, na avaliação dele como gerente, há aspectos a serem observados e corrigidos com

intuito de buscar aumentar a motivação dos seus subordinados e, consequentemente, obter

uma melhor avaliação dos mesmos.

O estudo permitiu analisar que dentre os estilos adotados pelos lideres (gerentes),

o líder com estilo democrático, é o individuo que reúne melhores condições ou traços, para o

exercício de uma liderança eficaz, o que contribui para que sua equipe sinta-se motivada, o

líder com características autocráticas, por atribuir uma posição de “chefia”, apesar da sua

equipe sentir-se motivada, este precisa desenvolver habilidades de relacionamento que

compreenda com mais ênfase os seus subordinados. E o líder que manteve um equilíbrio

entre os três estilos, mesmo mantendo um bom relacionamento com sua equipe, precisa

buscar medidas para melhorar a motivação dos seus liderados.

Assim, um líder deve compor-se de uma mistura que envolva conhecimento e

controle emocional, automotivação, habilidades na gestão de mudanças e relacionamento

interpessoal, deve orientar-se para a ação, ser flexível e autoconfiante, ser criativo e ter visão

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de futuro, para assim motivar suas equipes, buscando sempre o melhor para sua liderança e

para a organização.

Ressalta-se ainda que uma capacidade fundamental para o líder é a de aprender

sempre e mudar. Ser capaz de abandonar paradigmas e conceitos até então defendidos e

renovar-se com outras habilidades e competências.

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REFERÊNCIAS

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BERGAMINI, C. W. Liderança, Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994.

BERGAMINI, C. W. Motivação nas Organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.

BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. São Paulo: Prentice Hall, 2003, 4ª ed.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8ª ed. - São Paulo: Atlas, 2004.

COURTIS, John. Os 44 erros mais freqüentes de gerência e como evitá-los. São Paulo: Nobel, 1991.

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VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2003.

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APÊNDICE

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APÊNDICE A

ENTREVISTA COM OS GERENTES1. Como você faz a gestão da sua equipe?

2. Como é gerenciada a comunicação dentro da sua equipe?

3. Como é seu relacionamento com a equipe?

4. O que você entende por liderança?

5. O que um líder deve fazer:a) Quando as coisas não acontecem da forma prevista.

b) Quando os colaboradores superam as expectativas.

6. Você se considera um líder?

7. Você considera que sua equipe esta altamente motivada?

8. O que você tem feito para manter sua equipe motivada?

9. As decisões que precisam ser tomadas no seu departamento têm a participação dos colaboradores ou são tomadas por você individualmente?

10. Você teria um conselho a dar para uma pessoa que recentemente assumiu um cargo de liderança?

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APÊNDICE B

QUESTIONÁRIO COM OS COLABORADORES1. Qual a sua idade?

( ) 18 a 30 anos( ) 31 a 40 anos( ) 41 a 50 anos( ) 51 a 60 anos ( ) Acima de 60 anos2. Quanto tempo você trabalha nesta empresa?

( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 a 5 anos ( ) De 6 a 10 anos ( ) De 11 a 15 anos( ) Acima de 16 anos3. Qual o setor que você trabalha?

( ) Vendas (veículos)( ) Pós-vendas(peças) ( ) Oficina (serviços)4. Quanto tempo você trabalha neste setor?

( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 a 5 anos ( ) De 6 a 10 anos ( ) De 11 a 15 anos( ) Acima de 16 anos5. Como você avalia seu gerente?

( ) Excelente( ) Bom ( ) Regular( ) Ruim6. Como é o relacionamento entre você e o seu gerente?

( ) Muito satisfatório( ) Satisfatório ( ) Pouco satisfatório( ) Insatisfatório7. Em relação às decisões tomadas dentro do seu setor, qual a sua participação:

( ) Na maioria das vezes participo da decisões( ) Participo sempre das decisões( ) Sou apenas comunicado das decisões 8. Como você avalia o estilo de liderança do seu gerente?

( ) Democrático – Ouve opiniões antes da tomada de decisões( ) Autocrático – Toma as decisões sozinho( ) Liberal – Da liberdade aos colaboradores para decidir e executar as tarefas

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9. Você considera seu gerente justo na apreciação de esforços e resultados obtidos, fornecendo um feedback útil?

( ) Muito Justo( ) Justo( ) Pouco justo( ) Injusto

10. Os conflitos que surgem entre as pessoas no seu setor são resolvidos pelo seu gerente de forma justa?

( ) Muito Justa( ) Justa( ) Pouco justa( ) Injusta

11. Você se considera motivado trabalhando nesta equipe?

( ) Muito motivado( ) Motivado( ) Pouco Motivado( ) Desmotivado

12. Diante dos fatores citados, na sua percepção, qual deles você considera o mais importante para que você se sinta motivado para trabalhar:

( ) Comprometimento da equipe ( ) Reconhecimento( ) Possibilidade de ascensão profissional ( ) Remuneração ( ) Trabalho relacionado a aptidões ( ) Clima de trabalho