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A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA CONTEMPORÂNEA E O DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS:
Um Estudo de Caso de uma Empresa do Setor Energético
LUÍS CARLOS QUEIROZ DE OLIVEIRA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO NORTE FLUMINENSE - UENF
CAMPOS DOS GOYTACAZES - RJ MAIO – 2006
A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA CONTEMPORÂNEA E O
DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS:
Um Estudo de Caso de uma Empresa do Setor Energético
LUÍS CARLOS QUEIROZ DE OLIVEIRA
"Dissertação apresentada ao Centro de Ciências e Tecnologia, da Universidade Estadual do Norte Fluminense, como parte das exigências para obtenção de título de Mestre em Engenharia de Produção".
Orientador: Prof. Luís Antônio Cardoso
CAMPOS DOS GOYTACAZES – RJ MAIO - 2006
A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA CONTEMPORÂNEA E O DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS:
Um Estudo de Caso de uma Empresa do Setor Energético
LUÍS CARLOS QUEIROZ DE OLIVEIRA
"Dissertação apresentada ao Centro de Ciências e Tecnologia, da Universidade Estadual do Norte Fluminense, como parte das exigências para obtenção de título de Mestre em Engenharia de Produção".
Aprovada em dd de mm de aaaa
Comissão Examinadora:
________________________________________________________ Prof. Luís Henrique Valdiviezo (Doutor, Eng. Produção) – UENF
________________________________________________________ Prof. André Laino (Doutor, História) – UENF
________________________________________________________ Prof. Romeu e Silva Netto (Doutor, Eng. Produção) – CEFET
________________________________________________________ Prof. Luís Antônio Cardoso (Doutor, Eng. Produção) – UENF
Orientador
DEDICATÓRIA
Aos meus Pais que por mim deram, senão o “infinito”, pelo menos os seus máximos e fizerem das suas angustias minhas alegrias, das suas orações meu despertar para realidade e de seus sacrifícios o meu sucesso, meu imenso amor e minha eterna gratidão...
AGRADECIMENTOS
A Deus pela certeza de sua presença em minha caminhada.
Ao amigo e orientador Luís Antônio que, com sua paciência e destreza,
tornou possível concluir este trabalho e galgar mais um degrau no decurso de
minha vida. E não só por transferir conhecimento mais também por dividir
momentos de descontração que, com seu jeito de professor bem peculiar,
tornaram inesquecíveis.
Ao corpo docente do LEPROD que com sua competência fizeram com que
meus conhecimentos acadêmicos evoluíssem e se solidificassem.
Aos amigos funcionários da UENF, em específico: Kátia, Gerson, Rogério
pelo enorme profissionalismo e dedicação com que conduziram minhas
solicitações.
As minhas irmãs pelo apoio incondicional e por todo carinho e incentivo que
sempre fizeram com que eu não desistisse.
À minha família em geral, específico minhas tias Maria Madalena e Maria
Conceição por fazerem parte, de forma intensa, na minha criação e por me darem
guarida todas as vezes que a elas recorri.
Ah!! não poderia já mais esquecer da minha tia e mãe postiça Edi e seu fiel
escudeiro conhecido como “Seu Sérgio”, por me incentivarem e ajudarem na
minha formação profissional e por tantas vezes me ofertarem sua casa e me
disponibilizarem sua atenção.
À todos meus amigos que ao longo de minha trajetória não pouparam
esforços para me auxiliar em todos os momentos que eu precisei. À Luciano Saad
e Frederico Saad por me acolherem quando chegava em um “novo mundo” e por
suas disponibilidades em resolver todos os assuntos que lhes solicitei. Ao Rodrigo
Resende que foi mais um grande amigo que pude fazer nesta jornada e que
mesmo com pouco tempo de convívio nunca se negou a me ajudar quando
precisei. E por fim, não poderia deixar de elencar dois grandes amigos que me
ajudaram não só na consolidação de meu trabalho de pesquisa, mas em toda
minha trajetória profissional, Alander e Sergio, à vocês meus “pêsames”... Ops...
não... não... meus sinceros agradecimentos.
Aos meus colegas de curso que com suas diversas experiências de vida e
profissionais e com seu companheirismo, me proporcionaram um grande
aprendizado e amadurecimento.
Aos meus conterrâneos de Falcão – um distrito de uma cidadezinha do
interior do estado do Rio de Janeiro – por sua torcida e ajuda na formação de meu
caráter.
Enfim, não tenho memória e nem palavras para agradecer a todos que
contribuíram para minha formação não como um Engenheiro, nem tão pouco como
um Mestre mais sim para meu crescimento pessoal, então a todos que de uma
forma mais ativa ou que indiretamente tiveram participação... muito obrigado.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................. 01 CAPÍTULO 1 – A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA E AS NOVAS
FORMAS DA GESTÃO E DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO: Um Panorama Geral............................................ 08
1.1 – As Organizações Tradicionais: A Influência Taylorista-
Fordista ........................................................................................... 10
1.2 – Desdobramentos das Formas Tradicionais de Gestão: O Surgimento de Novos Paradigmas.................................................... 13
1.3 – A Reestruturação das Organizações no Pós-Fordismo... ............... 17
1.3.1 – Em Busca do Diferencial Competitivo: Um Fator Preponderante para a Sobrevivência das Organizações.......... 21
CAPÍTULO 2 – A GESTÃO DE PROJETOS NO PÓS-FORDISMO:
Forma e Desenvolvimento Contemporâneo ........................... 25
2.1 – O Desenvolvimento de Projeto ....................................................... 28 2.1.1 – O Ciclo de vida do Projeto................................................... 29
2.2 – Uma Visão de Administração de Projetos....................................... 32 2.3 – A Gestão de Projetos e as Organizações... .................................... 34
CAPÍTULO 3 – A GESTÃO DE PROJETOS NA INDÚSTRIA PETROLÍFERA: O Caso do Setor de Engenharia da PETROBRÁS S.A....................................................................... 44
3.1 – A Empresa...................................................................................... 45
3.1.1 – Um Breve histórico .............................................................. 45 3.1.2 – Principais Atividades ........................................................... 45 3.1.3 – Organograma ...................................................................... 46
3.1.4 – Sistema de Gestão Corporativo .......................................... 49 3.2 – O Setor de Engenharia ................................................................... 51
3.2.1 – O negócio da Engenharia.................................................... 51 3.2.2 – A Busca pela Excelência: O Processo de
Reestruturação da Engenharia ................................................. 58 3.3 – A Gestão de Projetos no Setor de Engenharia ............................... 60
CONCLUSÃO.................................................................................................. 70
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 74
ANEXOS.......................................................................................................... 78
ÍNDICE DE FIGURAS, QUADROS, TABELAS, PLANILHAS E GRÁFICOS
FIGURAS
FIGURA 1.1 – Adaptabilidade Organizacional ..................................................20
FIGURA 1.2 – A Relação entre Fatores Competitivos e Objetivos e
Desempenho..................................................................................22
FIGURA 1.3 – Fatores Ambientais e Sistêmicos...............................................23
FIGURA 2.1 – Arcabouço Básico de uma Gestão de Projeto ...........................27
FIGURA 2.2 – Ciclo de Vida do Projeto ............................................................30
FIGURA 2.3 – influências Macro-Ambientais na Cadeia Produtiva...................31
FUGURA 2.4 – As Configurações de Projetos em Relação às Estruturas
Sociais ...........................................................................................37
FIGURA 3.1 – Estrutura Organizacional ...........................................................48
FIGURA 3.2 – Gestão de Desempenho............................................................51
FIGURA 3.3 – Estrutura Organizacional do Setor de Engenharia.....................53
FIGURA 3.4 – Estrutura Generalizada de uma Unidade de Implementação de
Empreendimento (UIE) ..................................................................62
FIGURA 3.5 – Etapas do Processo da Implementação de Empreendimentos .65
FIGURA 3.6 – Sub-Processos da Gestão de Projetos......................................66
QUADROS
QUADRO 1.1 – Rupturas Técnico-Sociais com o Paradigma Tradicionalista...15
QUADRO 1.2 – Tipologia Após-Fordista da Firma e os Novos princípios
Produtivos ......................................................................................18
QUADRO 2.1 – Características da Organização Tradicional vs. Organização
Regida pelas Meta-Regras ........................................................39
QUADRO 2.2 – Comparação do Paradigma Convencional e o Novo Paradigma
para Desenvolvimento de Produto e de Processo .....................40
QUADRO 3.1 – As Atividades e os Principais Processos e Produtos da
Engenharia ................................................................................55
QUADRO 3.2 – Processos de Apoio a Atividade de Implementação de
Empreendimentos......................................................................55
QUADRO 3.3 – Fornecedores e Insumos da Engenharia.................................56
QUADRO 3.4 – Fases da Gestão de Investimentos .........................................64
RESUMO
Resumo da dissertação apresenta ao CCT/UENF como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências de Engenharia
A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA CONTEMPORÂNEA E O
DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS:
Um Estudo de Caso de uma Empresa do Setor Energético
Luís Carlos Queiroz de Oliveira
Maio de 2006
Orientador: Luís Antônio Cardoso
Área de Concentração: Engenharia de Produção
Esse trabalho tem como objetivo o estudo do setor de serviços, em específico o
de Engenharia, de uma empresa da industria de energia atuante no complexo
produtivo petrolífero. O foco a ser analisado é seu paradigma organizacional de
gestão de projetos perante as transformações contemporâneas da economia e
da produção.
ABSTRACT
Summary of the dissertation presented to CCT/UENF as part of the
requirements to obtain the Master Degree in Sciences (M. Sc.) of Engineering,
in the area of Production Engineering
THE CONTEMPORAY PRODUCTIVE RESTRUCTURING AND THE
DEVELOPMENT OF PROJECT MANAGEMENT:
A Case Study of an Enterprise of the Energy Sector
Luís Carlos Queiroz de Oliveira
May 2006
Advisor: Luís Antônio Cardoso
Major Area: Production Engineering
This work aims to study the service sector, specifically that of engineering, of an
enterprise of the energy industry of the oil productive complex. It analyses the
organizational paradigms of the project management in face of the economical
and productive transformations that have been taking place in this
contemporary restructuring process.
INTRODUÇÃO
Apresentação
O objeto dessa pesquisa é o estudo do setor de serviços, em específico o de
Engenharia, de uma empresa da industria de energia. O foco a ser analisado é seu
paradigma organizacional de gestão de projetos perante as transformações
econômicas e da produção ocorridas ao longo dos tempos.
No decurso das duas últimas décadas assistimos ao desenvolvimento de
profundas alterações na organização das empresas, da produção, e do trabalho, que
compõem os traços contemporâneos dos atuais modelos de gestão e que ainda são
influenciados pelas particularidades e interfaces das principais formas de
organização do trabalho pós Revolução Industrial: o Taylorismo-fordismo, a Escola
Sócio-Técnica e o Modelo Japonês.
Na segunda metade do século XX, tornou-se inevitável ao Mundo a expansão
de um dos maiores fenômenos econômicos contemporâneos: a Globalização. Esta,
reconhecida como o “resultado do rápido desenvolvimento das tecnologias de
informação e comunicação, sistemas de transportes e consideração de padrões
mundiais, o qual prove a comparabilidade e compatibilidade mundial de produtos”1.
Também, ocorreu a fusão de mercados locais e nacionais em um mercado
global e uma reação para fusão prévia de competidores. Com isso a competição por
mercados e por novas opções nos processos industriais tornou-se cada vez mais
exacerbada.
No Brasil, este fenômeno ganhou força no inicio da década de 90 (governos
de Fernando Collor de Melo e de Fernando Henrique Cardoso) com a adoção do
neoliberalismo e uma conseqüente abertura da economia ao regime de competição.
A partir dos anos 80, diversos fatores conduziram os modelos industriais a
novas formas de gestão inspiradas nos métodos japoneses. As crises econômicas
1 Cf. WESTKAMPER, apud BERNUS, P. & KALPIC, B. Business process modelling in industry – the powerful tool in enterprise management Computers in Industry 47, 2002, p. 299-318.
2
decorrentes desde os anos 70; o agravamento da concorrência no plano nacional
quanto internacional; a possibilidade de um melhor aproveitamento com a utilização
das novas tecnologias para reduzir custos e aumentar a produtividade; a influência
crescente do neoliberalismo e a divulgação dos modelos de gestão japoneses, foram
alguns dos motivos que levaram ao desenvolvimento dessas novas formas de
gestão.
A evolução da organização do trabalho reflete os vários modelos inovadores
de gestão que foram sendo agregados à organização do processo de trabalho
humano, sendo este bastante influenciado pela evolução tecnológica do processo
produtivo como um todo. Organização essa que consiste em “(...) criar e dispor
sistematicamente as diversas partes de um todo, no exercício das respectivas
funções para alcançar determinado objetivo com a máxima economia e maior
eficiência. A organização constitui o corpo e a substância da administração e da
gerência”2. E, foi através desta organização (racional) que Taylor e, depois, Ford
sistematizaram o trabalho e serviram de base para o surgimento dos novos modelos
de gestão do trabalho.
Assim, as empresas assumem na atualidade formas contemporâneas de
práticas de gestão com a finalidade de flexibilização e integração organizacional,
exigida pelo macro-ambiente ao qual estão expostas. Desta forma, a criação de um
novo aparelho produtivo voltado para a agremiação e a harmonização de fatores
sócios-técnicos e a capacidade de suprir com eficiência e eficácia a falta de
envergadura dos modelos anteriores torna-se a égide dos esforços organizacionais
atuais.
A Gestão de Projetos nos moldes contemporâneos, com uma visão de gestão
diferenciada das formas mais tradicionais de organização produtiva, surge como
uma possível alternativa para as organizações, que se vêem inseridas em um
processo intermitente de implacáveis transformações de grandes complexidades, na
obtenção de um diferencial competitivo.
2 Cf. CANTANHEDE, C. Administração e gerência: do artesanato à automação. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1983. p. 25.
3
Origens da Pesquisa, Contextualização da Problemática e Construção das Hipóteses
O advento das questões relatadas indica a necessidade de se tentar a difícil
tarefa de responder a pergunta: como desenvolver um ambiente dinâmico e
interativo que transponha os métodos tradicionais no processo de reestruturação
organizacional, na busca da eficiência e da eficácia e da competitividade
mercadológica, seja através da reengenharia e melhoria contínua dos processos
empresariais e operacionais ou pela fixação de novos conceitos introduzidos no
meio industrial e pela radical mudança de cultura organizacional, ou ainda pela
judiciosa combinação destes e demais alguns fatores?
O presente trabalho, através de um estudo de caso do paradigma de gestão
de uma empresa do setor energético (petrolífero), visa mostrar o quão importante é a
dinâmica, a flexibilização e a integração organizacional conjunta para que essa se
estabeleça e prospere competitivamente. E, ainda, mostrar como esses paradigmas
se revelam como os padrões gestionários na atualidade.
Por outro lado, embora muitos estudos sobre os modelos gestionários da
indústria energética já tenham sido feitos, encontra-se uma lacuna referente ao
contexto dessas pesquisas. Assim sendo, esse estudo pretende contribuir
expressivamente para o entendimento de como e porque a gestão por projetos é
introduzida em uma estrutura organizacional com carência de novas competências,
frente à dinamicidade do mercado.
A escolha do tema, gestão de projetos, deu-se devido à percepção do
pesquisador, ao longo de sua vida acadêmica e profissional, das transformações
ocorridas na esfera industrial mundial, que fizeram com que as formas de
organização tradicionais não suportassem a dinâmica transformação do macro
ambiente (com inovações tecnológicas, fusões empresariais, abertura de mercados,
surgimento de novos modelos de gestão empresarial etc). E, dentro dessa
perspectiva, a gestão de projetos está se tornando vital para as empresas sob
qualquer abordagem estratégica que se adote: seja diferenciação, custos, foco nos
clientes ou importância estratégica para a missão da organização, dado seu objetivo
primário de satisfazer as necessidades do cliente facilitando as operações relevantes
de produção.
4
O setor escolhido, bem como a empresa, se deve ao fato da proximidade do
pesquisador com os mesmos e também por sua grande importância e abrangência
no mercado nacional e internacional.
O objetivo do trabalho a ser alcançado através da metodologia que será
aplicada é apresentar de maneira eficaz o paradigma de gestão de projetos de uma
grande empresa do setor energético e, com isso, propiciar aos leitores, em geral,
uma visão analítica de um modelo gestionário contemporâneo.
Assim, nossa hipótese parte do princípio segundo o qual para se manter
competitivo nesta realidade contemporânea, grande esforço deve ser desprendido,
por parte das organizações, para uma leitura profunda e tradução da visão, missão,
valores, estratégias e cultura organizacional, em conhecimentos, habilidades e
experiências, ou seja, competências. Isto é, as competências organizacionais e o
planejamento estratégico da organização, incluindo sua(s) forma(s) de gestão,
devem estar alinhados para se ter vantagem competitiva.
Portanto, para que uma organização obtenha este diferencial competitivo é
necessário que ela seja dinâmica, flexível e integrada, nos moldes das
transformações observadas no âmbito da Gestão de Projetos, em outros setores da
economia.
Itinerário da Pesquisa e Metodologia
Para o desenvolvimento desse trabalho, foi proposto o desenvolvimento de
uma pesquisa de natureza descritiva/explicativa, com um método baseado em
estudo de caso. Utilizar-se-á para tal, a pesquisa de campo, bem como o
levantamento de fontes primárias e secundárias junto à empresa estudada e demais
estudos bibliográficos pertinentes ao tema em estudo.
Todavia, devido ao necessário enquadramento e a impossibilidade de se
esgotar o tema em questão, o trabalho apresentado restringe-se à dissertação dos
principais tópicos relacionados à evolução dos paradigmas de gestão e a gestão de
projeto; bem como o desenvolvimento de um caso em um setor específico de uma
5
empresa do setor energético, descrevendo o modelo de estruturação organizacional
utilizado para conduzir a implementação de empreendimento, seus benefícios bem
como os seus gaps.
Visto a impossibilidade de se discorrer sobre todas as variáveis e parâmetros
envolvidos em um processo estrutural de um modelo de gestão em uma
organização, serão apresentados: uma overview sobre a empresa e seu sistema de
gestão corporativo e, também, como seu setor de engenharia está estruturado para
gerir projetos.
Assim sendo alguns tópicos inter-relacionados ao estudo em questão poderão
ser debatidos mas não protagonizarão essa pesquisa, podendo até serem temas de
futuros estudos. Também não é objeto desse trabalho pormenorizar o estudo
bibliográfico que subsidia a pesquisa.
Por fim, o trabalho proposto é limitado às condicionantes de segurança da
informação da organização fonte do estudo de caso.
Isto posto, de forma a detalhar o cunho científico desta pesquisa, a
metodologia empregada pode ser dividida em quatro fases:
A primeira etapa, se constitui no levantamento e análise dos principais temas
em questão, na literatura, que, através do Prof. Luís Antônio Cardoso, no programa
de Mestrado, tiveram consolidação e devido enquadramento acadêmico exigido no
contexto. Esse processo se consolidou através de uma pesquisa bibliográfica que
incluí o levantamento de livros, textos, dissertações e teses, artigos, estudos de caso
etc. Essas informações serviram de base conceitual e nortearam o desenvolvimento
teórico da dissertação.
Em uma segunda etapa, são desenvolvidas as pesquisas de campo (coleta
de dados e informações) e análise do ambiente, estabelecendo a forma
organizacional da instituição, obtendo conhecimento dos produtos fabricados e
meios de produção, em suma, formular, nesta fase, uma visão global da organização
(e principalmente da área funcional escolhida). Com o objetivo de se verificar a
abrangência da organização, suas formas de gestão, suas decisões, seus pontos
fortes e limitações, seus avanços tecnológicos, etc.
Na terceira etapa, após a definição do escopo teórico-conceitual, uma análise
detalhada dos dados coletados e conseqüentemente sua estruturação. A partir da
contextualização da organização, se caracteriza o paradigma de gestão do setor
estudado. Nesta fase também se define como o setor da companhia se estruturou
6
para adotar sua(s) sistemática(s) de gestão e, também, procura-se analisar como
essa fomenta o desenvolvimento das novas competências, de sua força de trabalho,
em específico do setor estudado.
Dessa forma, situada a organização em um contexto, definido o modelo de
gestão do setor e, após um estudo sistemático, conclui-se a ultima etapa onde são
realizadas às considerações finais sobre a implementação do paradigma de gestão
analisado.
Estruturação Final e Conteúdo do Trabalho
De modo a apresentar o trabalho dentro dos preceitos acadêmicos
estruturamos o texto da seguinte forma:
Em primeiro lugar, introduzimos os aspectos relevantes e inerentes ao
tema/objeto em questão, sua motivação e os objetivos a serem atingidos.
No primeiro capítulo, intitulado “A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA E AS
NOVAS FORMAS DA GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO: Um Panorama
Geral”, apresentamos de uma forma geral a reestruturação produtiva; as
organizações tradicionalistas e os desdobramentos das formas de gestão. Dessa
forma, destaca-se também o surgimento de novos paradigmas de organização do
trabalho e a estruturação destas organizações para implementar novas formas de
gestão em busca de diferencial competitivo.
No segundo capítulo, cognominado “A GESTÃO DE PROJETOS NO PÓS-
FORDISMO: Forma e Desenvolvimento Contemporâneo”, abordamos de maneira
concisa o conceito de projeto, expondo suas características, ciclo de vida, uma visão
de produto e cliente e também uma visão de processo. Discorremos, também, sobre
a gestão de projetos e a estruturação organizacional mediante as mudança
ocorridas no cenário econômico e industrial, introduzindo assim o tema à proposta
deste trabalho.
No terceiro capítulo, denominado “A GESTÃO DE PROJETOS NA
INDÚSTRIA PETROLÍFERA: O Caso do Setor de Engenharia da PETROBRÁS S.A.”
7
desenvolvemos o estudo de caso; caracterizando o departamento de Engenharia,
uma área pré-determinada da área de serviços da companhia, e assim propiciando
uma análise quanto a forma de estruturação organizacional de um setor de uma
grande empresa da industria petrolífera para conduzir projetos.
Por fim, apresentamos os aspectos conclusivos ao objetivo pretendido e
sugestões para o desenvolvimento de novas pesquisas.
Considerações Finais
Em atendimento às exigências para a obtenção da titulação de Mestre,
desenvolvemos a pesquisa em tela, a qual julgamos, por ora, ser modesta, porém
satisfatória.
Entendemos que a mesma atende aos pré-requisitos estruturais de uma
dissertação de Mestrado e enquadra-se no cunho cientifico da Universidade quanto
à inovação de produtos e processos que possam ser utilizados para promover o
desenvolvimento sustentável de qualquer setor ou região.
Por conseguinte, destacamos que dentro das áreas de concentração da
Engenharia de Produção, o tema abordado é de grande relevância e aplicação.
Também, resta-nos concluir com o argumento que essa dissertação é,
portanto, uma mera contribuição a um campo de estudos bastante promissor e
fecundo, que resta ainda a ser bastante explorado e investigado.
CAPÍTULO 1
A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA E AS NOVAS FORMAS DA GESTÃO E DA ORGANIZAÇÃO DO
TRABALHO:
Um Panorama Geral
Como forma de estabelecer um panorama acerca da síntese evolutiva do
velho paradigma taylorista-fordista de gestão para um novo paradigma - que ora
denominados de pós-fordista -, como um quadro geral de apoio para a discussão
que faremos nesse nosso trabalho de dissertação acerca da descrição do processo
de transição da gestão de projetos para esse novo momento, esse escorço
descritivo se faz necessário. Portanto, esse capítulo tem como objetivo estabelecer
essa discussão geral.
Para tal, iniciaremos o capítulo com uma breve exposição acerca da
importância das formas tradicionais de organização e do trabalho no contexto do
desenvolvimento da indústria. Em seguida, procuraremos mostrar como essas
formas tradicionais, em função do próprio processo de desenvolvimento do
capitalismo vão se transformando ao longo do tempo e vão se desdobrando em
novas formas. Logo adiante, mostraremos como novo paradigma econômico e
produtivo a necessidade de competição transformará as organizações e como elas
terão de flexibilizar as suas estruturas internas para se adaptarem e sobreviverem
nesse novo paradigma econômico. Por fim, faremos uma breve conclusão,
enunciando os elementos gerais da discussão que faremos nesse trabalho.
* * *
9
A Revolução Industrial aconteceu na Inglaterra no fim da primeira metade do
século XVIII e encerrou a transição entre feudalismo e capitalismo com a
substituição das ferramentas e do trabalho humano pelo trabalho das máquinas, da
energia humana pela energia motriz e do modo de produção doméstico pelo sistema
fabril1. A partir de então, houve um aumento do tamanho das empresas, com um
conseqüente aumento da produção; do início da organização monopolística e de
uma intencional e sistemática aplicação da ciência à produção2. Com isso, uma
reestruturação das empresas tanto física quanto na sistematização do trabalho, se
fez necessário. Surgiu então, em fins do século XIX e no inicio do século XX, novas
formas de gestão desse novo empreendimento industrial. Assim, o taylorismo e o
fordismo surgiram como uma verdadeira fórmula mágica para implementar a
racionalização do sistema produtivo da época3.
Diante das mudanças significativas e progressivas provocadas pela adoção
de novas tecnologias ao longo de todo o desenvolvimento da indústria desde o
advento da Revolução Industrial, fez-se imperativo, na prática da gestão, o
redesenho das estruturas existentes com o objetivo de maximizar os recursos e
garantir melhores índices de desempenho organizacional. Evidenciou-se, cada vez
mais, a máxima de mais resultados com menos recursos, prevendo-se, inclusive, a
constituição de equipes e estruturas mais ágeis e flexíveis para a incorporação de
práticas inovadoras e produtivas para enfrentar os desafios impostos por esta nova
realidade.
Descreveremos, em seguida, o curso do desenvolvimento desses diferentes
momentos do desenvolvimento industrial.
1 Cf. HOBSBAWN, Eric J. A Revolução Industrial Inglesa. In: HOBSBAWN, Eric J. A Era das Revoluções: 1789-1848. 4ª edição. Rio De Janeiro, Paz e Terra, 1982. p. 43-69. 2 Cf. BRAVERMAN, H. Trabalho e capital monopolista: a degradação do trabalho no Século XX. 3 ed. Rio de Janeiro: Guanabara, 1987. 3 Cf. HELOANI, R. Organização do trabalho e administração: uma visão multidisciplinar. 4ª ed. São Paulo: Cortez, 2002.
10
1.1 – As Organizações Tradicionais: A Influência Taylorista-Fordista
Uma das inovações mais revolucionárias em toda a história do processo de
trabalho deu-se com a introdução da linha de montagem, na indústria
automobilística, empreendida por Henry Ford (1863-1947). Antes mesmo do
predomínio da forma de produção em massa a gerência científica, diga-se
taylorismo, consolidou-se como um arcabouço sólido e desde então seria o
baldrame das novas formas produtivas da nova era capitalista.
O movimento da gerência científica iniciado por Frederick Winslow Taylor
(1856-1915) provocou profundas modificações na organização do processo
capitalista de trabalho inicialmente nos Estados Unidos e depois em vários outros
países do mundo. As formas de gerenciamento, até então existentes, foram
consideradas por Taylor totalmente inadequadas para conseguir melhores
resultados face a complexidade instalada, pois não detinham o domínio do controle
da força de trabalho. Então, foi necessário realizar a organização do trabalho por
métodos científicos, substituindo-se a opinião pelo conhecimento racional da tarefa.
Logo, implementou-se uma nova forma de organização do trabalho, que buscou
através da racionalidade sistematizar o gerenciamento das atividades das
organizações. De uma forma resumida pode-se dizer que os princípios da gerência
científica tinham por diretriz a:
• Separação entre concepção e execução do trabalho;
• Seleção e treinamento;
• Programação e controle da execução do trabalho.
Henry Ford incorporou os ensinamentos de Frederick W. Taylor, de
fragmentar tarefas, e as organizou numa seqüência linear, criando assim a linha de
produção, uma seqüência de montagem, onde a condição primária, para que ela
fluísse, era necessário a intercambialidade das peças, a padronização dos tempos e
movimentos e até mesmo de valores sociais. É importante ressaltar que o
movimento preconizado por Ford era muito mais do que produzir em série (linha de
montagem), englobava também aspectos sociais intra e extra-muros4
4 Cf. LIPIETZ, A. Audácia: Uma Alternativa para o Século XXI. São Paulo, Nobel, 1991.
11
Segundo Braverman5, essa nova forma de organização, originada nos
Estados Unidos, possibilitou que as taxas de produtividade pudessem ser ampliadas
consideravelmente. Com isso, alcançou proporções mundiais se difundindo para
países da Europa Ocidental e posteriormente para todo mundo, inclusive nos paises
do Terceiro Mundo6. Porém, adaptado ao contexto social, econômico e político
existente nos países receptores, dentre eles estão: França, Itália (Instituição do
Dopolavoro na Itália Fascista) e a Alemanha (Embelezamento do Trabalho na
Alemanha Nazista7). Mesmo nos tempos atuais, neoliberal-globalizado, o paradigma
taylorista-fordista em sua essência dá resultados, ou melhor embasa as novas
formas de gestão e organização do trabalho8.
A busca de racionalização do processo produtivo, nas empresas, objetivou
otimizar a produtividade através de um planejamento antecipado das atividades e de
sua articulação. E para tal, devido a atual conjuntura e a dinamicidade dos
processos organizacionais, novas técnicas e ferramentas começaram a ser
utilizadas na gerência do trabalho.
No modelo tradicional, a forma de organização industrial/empresarial seguia
os princípios tayloristas da gerência científica, tendo como base a divisão do
trabalho no interior da fábrica e nas seções e a maquinização, possibilitada pelo
avanço tecnológico. Dessa forma, cada vez mais, a determinação das tarefas era
feita por critérios científicos e as decisões e concepção do trabalho de forma
extremamente centralizada. Segundo Heloani9, um conjunto de mecanismos de
poder é estabelecido a partir da determinação de cada tarefa/atividade, e
individualizam-se os seus executantes consoante catalogação de aptidões e
habilidades juntamente com mecanismos de avaliação e controle.
Dentro deste sistema de administração cientifica do trabalho: “é regra inflexível falar e tratar com um trabalhador de cada vez,
desde que cada um possui aptidões próprias e contra-indicações
especiais, e que não estamos lidando com homens em grupo, mas
5 Cf. BRAVERMAN, op. cit. , 1987. 6 Nos paises de terceiro mundo esta forma de racionalização do trabalho se deu tardiamente devido as suas conjunturas sócio-econômicas. 7 RAGO, L.; MOREIRA, E. O que é o taylorismo. 5 ed. São Paulo: Brasiliense, 1988 8 Cf. CARDOSO. Luís Antônio. Après-fordisme et participation: Reestructuration productive contemporaine et Nouvelle Rationalisation du travail dans I, 2002. 9 Cf. HELOANI, R. op. cit., 2002.
12
procurando aumentar individualmente a eficiência e dar a cada um a
maior prosperidade”10.
Assim sendo, os princípios tayloristas: “[...] ao polarizar a capacidade coletiva em uma massa de
trabalhadores desqualificados e pouco motivados, de um lado, e os
engenheiros e técnicos da engenharia e da O&M, de outro, limitam
gradualmente este segundo setor a luta pela produtividade e pela
inovação”11.
E com esta separação entre concepção e execução do trabalho desse modelo
de organização industrial, o processo de trabalho fica caracterizado pela
inflexibilidade das formas de trabalho, qualificação polarizada e contrato rígido de
trabalho respectivamente e o job design deste modelo se dispõe da seguinte forma:
i) trabalho simplificado (pobre);
ii) trabalho repetitivo;
iii) centrado no posto de trabalho;
iv) trabalho isolado – vista puramente técnica etc.
Nesse tipo de gestão científica que privilegia a divisão acentuada do trabalho,
cabe aos empregados do chão de fábrica (nível operacional) apenas a execução
incontestável das tarefas e esses tem com forma de satisfação no trabalho, apenas,
o incentivo salarial (visão de homo economicus)12.
10 TAYLOR, F. W. Princípio da administração científica; tradução de Arlindo Vieira Ramos. São Paulo: Atlas, 1985. 11 LIPIETZ, A. & LEBORGNE, D. “O pós-fordismo e seu espaço”; Tradução de Regina Sílvia Pacheco. In: Espaço e Debates, São Paulo, nº 25, 1988, pp. 12-27. 12 TAYLOR, F. W. Princípios da administração científica; tradução de Arlindo Vieira Ramos. São Paulo: Atlas, 1985.
13
1.2 – Desdobramentos das Formas Tradicionais de Gestão: O Surgimento de Novos Paradigmas
A visão, apenas, mecanicista do trabalho, imposta pela racionalização
científica Taylorista/Fordista, que permitiu as organizações o domínio dos meios de
produção, foi duramente criticada pela Escola Relações Humanas13, e veio a ser
questionada pela Escola Sócio-Técnica14, a qual advogou a idéia de que o trabalho
é composto de relações técnicas e sociais (indivíduo/grupo) e que nenhuma das
partes se sobrepõe a outra na caracterização das relações de trabalho. Essa
vertente foi norteadora de vários novos paradigmas de gestão, que romperam as
barreiras do século XX, e que até hoje se sustentam como pilares de algumas
organizações.
Todavia, segundo Trist15, o determinismo tecnológico pode ser desobedecido
com resultados positivos tanto econômicos quanto humanos. E a otimização
conjunta dos aspectos técnicos e sociais, pode abrolhar bons frutos para
organização, quiçá se tornar um diferencial competitivo. Em consonância Cherns
explicita se chegaria a bons resultados : “[...] explorando a adaptabilidade e a criatividade das pessoas para o
alcance das metas ao invés de determinar tecnicamente a maneira
pela qual estas metas deveriam ser atingidas [...]”16.
Na tentativa de superar a crise do modelo Taylorsista/Fordista e de encontrar
uma abordagem sistêmica que encarasse a eficiência e a satisfação no trabalho
como partes de uma mesma força de alavanca da organização, e não como algo
dicotômico, surgem os desdobramentos da Escola Sócio-Técnica, em específico o
modelo de Produção Reflexiva17. Este modelo privilegia o conteúdo das tarefas e
tenta compreender as questões sociais, psicológicas e organizacionais do trabalho
concomitantemente com os aspectos tecnológicos.
13 Grande parte dessa crítica encontra-se sedimentada nos resultados dos experimentos de Hawthorne. Veja-se: Elton Mayo, The Human Problems of na Industrial Civilization, cit.; T. N. Whitehead, The Industrial Worker, Cambrige, Mass., Harvard Universit Press, 1938 14 A Escola Sócio-Técnica foi criada no Tavistock Institute na Inglaterra em meados do século XX, tendo como um dos principais colaboradores Eric Trist. 15 TRIST, E. The evolution of socio-technical systems. Documento nº2 Ontario Quality of Working Life Centre, junho, 1981. 16 F. Cherns apud BIAZZI Jr., F. A perspectiva sócio-técnica. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, POLI/USP, São Paulo, 1993. 17 Um bom exemplo desse desdobramento pode ver visto na proposta da fábrica da Volvo em Uddevalla – Suécia.
14
Com a perspectiva sócio-técnica da organização e a ênfase da satisfação no
trabalho como forma de aumentar a produtividade, conceitos como o job enrichment,
job enlargement18, trabalho em grupo (grupo semi-autônomos), quality of working life
(QWL)19 etc., tornaram-se os pilares deste paradigma industrial. Dentro dessa
concepção, as diferenças de habilidades, motivações e comportamentos que há
entre os indivíduos podem ser minimizados e ajustados às situações de trabalho
com a instituição dos grupos semi-autônomos, que são sistemas capaz de aquisição
de conhecimento e evolução – são learning systems, segundo Eric Trist20.
Essa integração entre os trabalhadores aliada a uma melhoria das condições
ambientais do local de trabalho e uma perspectiva de satisfação pessoal, impulsiona
a produtividade, além de melhorar qualidade de vida no trabalho. As características
da quality of working life, segundo Walton21 podem ser definidas tal como segue
abaixo:
i) compensação justa e adequada;
ii) condições seguras e saudáveis de trabalho;
iii) oportunidade imediata de uso e desenvolvimento de capacidades
humanas;
iv) oportunidade de contínuo crescimento e seguridade;
v) integração social na organização do trabalho;
vi) constitucionalismo na organização do trabalho;
vii) congruência do trabalho com o espaço total de vida;
viii) relevância social da vida de trabalho.
O paradigma sócio-técnico, em especifico a Produção Reflexiva, contempla
essas características supracitadas e seu job design, é capaz de prover rupturas com
o estalão tradicional da gerência científica tanto no enfoque técnico quanto social, e
pode ser descrito tal como mostra o quadro 1.1 abaixo:
18 O job enrichment pode ser entendido como o enriquecimento do trabalho, onde é demandado ao grupo um maior número de atividades, o que permite que os componentes tenham tarefas mais desafiadoras.(citar uma bibliografia e uma definição para job enlargement) 19 O desenvolvimento e implantação da quality working life foi uma forma encontrada para drenar a influência dos grupos formais e informais dentro da organização e assim conseguir o consenso entre trabalhadores e gerência. 20 TRIST, E. 1981. 21 Cf. WALTON apud BIAZZI, op. cit., 1993.
15
Quadro 1.1
Rupturas técnicas-sociais com paradigma tradicionalista
Aspecto Técnico Aspecto Social • fim da linha de montagem;
• fim do one-best-way;
• introdução do trabalho celular (docas – fixas), etc.
• reversão dos princípios da gerência científica;
• adoção do trabalho em grupo (grupos semi-autônomos);
• autonomia na realização das atividades e conseqüente redução da hierarquização;
• aumento da qualificação (flexibilização da mão-de-obra), etc.
Com a crise do Fordismo, vários modelos de desenvolvimento foram criados
embora nenhum tenha se estabelecido como um modelo hegemônico (inclusive o
modelo Sócio-Técnico). De acordo com Lafont, Leborgne e Lipietz22, diferentes
formas de relações de trabalho e organização industrial são estabelecidas para
diferentes ramos, mesmo dentro de uma mesma região. A “territorialização” dos
modelos faz com que: “ [...] as relações sociais que prevalecem no espaço social tendem a
se difundir de um setor de atividade a outros. Isso se passa porque o
modelo se impõe como um habitus, um conjunto de comportamentos
culturais, sociais, que se condensa em compromissos
institucionalizados no nível nacional ou regional”23.
Concomitantemente “a Produção Reflexiva deu-se o surgimento de outros
modelos industriais, cada um com um grau de variação nas relações de trabalho e
adaptado ao contexto em que estava inserido e, com isso, novas ferramentas e
formas de gerenciamento foram se desenvolvendo. O compromisso Saturniano
criado na General Motors (USA) em parceria com o sindicato, trabalhadores e
22 Cf. LIPIETZ, A. & LEBORGNE, D. “O pós-fordismo e seu espaço”; Tradução de Regina Sílvia Pacheco. In: Espaço e Debates, São Paulo, nº 25, 1988, pp. 12-27. 23 Cf. LIPIETZ, A. op. cit., 1985.
16
Estado, deu origem ao projeto que se convencionou chamar de Modelo Saturno24.
Um modelo dessa classe deve ser “capaz de apresentar as propriedades de
estabilidade do fordismo, o patronato tirando proveito das vantagens de uma
evolução tecnológica menos intensiva em capital e mais produtiva, os trabalhadores
vendo garantidos uma maior segurança de emprego e salários mais altos e/ou
menos tempo de trabalho”25. Uma observação que Lipietz faz é que o projeto
Saturno da GM é menos saturniano que o Ford-T foi fordista, ou seja, esse modelo
possuía características inerentes a outros paradigmas de gestão.
Segundo Lipietz (1988), essa categoria de modelos supõe não apenas o
engajamento dos trabalhadores, mas também uma negociação coletiva, não
mercantil, de tal engajamento. Além disso, as relações de trabalho (profissionais) no
working place se baseiam na qualificação e na cooperação e há chances de que a
organização industrial se baseie na parceria entre empresas, sindicatos,
universidades e administrações locais. O job design deste modelo industrial pode ser
assim descrito:
i) reversão das regras do collective bargaining26;
ii) cooperação total: união patronal, empregados e sindicatos;
iii) fim do job control system;
iv) fim da hierarquia do trabalho;
v) instituição do emprego vitalício27;
vi) utilização de tecnologias mais avançadas (automação);
vii) organização do trabalho em linhas de produção autônomas (manufatura
celular e linhas de montagem de menor porte).
viii) polivalência operária (job enlargement; job enrichment)
ix) maior autonomia na organização das tarefas (em menor grau que o
paradigma Sócio-Técnico).
Visto as características dos modelos dos modelos anteriores, vale ressaltar
que o Modelo Japonês, ainda que não tenha se tornado um modelo hegemônico, o
24 O Modelo Saturniano desenvolvido pela General Motors (EUA), em 19XX, como resposta a penetração no mercado dos produtos japoneses. Este modelo pode ser visto como um modelo “hibridizado” criado para atender as restrições impostas pela realidade mercadológica da época. 25 Cf. LIPIETZ, op. cit., 1988. 26 Negociação coletiva 27 Emprego Vitalício – método de controle/coesão da força de trabalho instituído no Japão – o que reduziu a taxa de rotatividade e conseguiu maior aderência por parte dos trabalhadores;
17
qual revolucionou o mundo no final dos anos 70 e início da década de 80, ainda hoje
provê resposta bastante razoável às necessidades do mercado mundial.
Algumas de suas características quanto ao seu job design são:
i) flexibilização do processo produtivo;
ii) trabalhadores com maior grau de autonomia e alocados de forma
flexível;
iii) trabalhadores polivalentes;
iv) introdução do emprego vitalício
v) atribuição de maiores responsabilidades aos trabalhadores (controle de
qualidade, diagnósticos de problemas etc.)
vi) introdução da terceirização (de forma intensa) etc.
Quanto aos modelos abordados, pode-se concluir que cada um tem suas
particularidades devido ao contexto em que foram desenvolvidos e que aderência de
uns foram e/ou são maiores que as dos outros. No entanto, é a necessidade de
flexibilização do trabalho e de suas relações que implica a adoção de um ou outro
modelo.
Isto posto, à partir de então ampliaremos esse debate sobre as novas formas
de organização surgidas com a crise do taylorismo-fordismo.
1.3 – A Reestruturação das Organizações no Pós-Fordismo
Impelidas pelas transformações do macro ambiente ao qual estão inseridas
as organizações se vêem obrigadas a mudar ou pelo menos reorientar de forma
gradual, incremental ou ate mesmo radical seus processos produtivos e
empresariais. Esse conteúdo inovador do sistema produtivo e as mudanças
introduzidas na gestão e na organização do trabalho podem ser, em parte,
representados e estruturados, segundo o quadro 1.2 que se segue.
18
Quadro 1.2
Tipologia Após-Fordista da Firma e os Novos Princípios Produtivos Formas Concomitantes
assumidas pela Empresa Após-Fordista
Mudanças Induzidas sobre a
Gestão da Produção
Mudanças Induzidas sobre a
Organização do Trabalho − Empresa Enxuta − Empresa Horizontal − Empresa Orientada à
Projeto − Empresa em Rede,
Modular ou Virtual − Empresa Certificada
(Classe Mundial ou Classe A)
− Empresa que aprende ou Qualificante
− Empresa Flexível − Empresa Integrada
− Just-in-time − Produção Puxada − Qualidade Total
(TQM) − Engenharia Simultânea − Reengenharia − Gestão por Processo − Benchmarking − Downsizing − Gestão por Projeto
(Autônomo e Auto-controlado)
− Manufatura Celular − Empresa-Rede − Parcerias/ Alianças
(Relação Cliente/’Fornecedor)
− Gestão Integrada − Tecnologias de
Informação − Certificação de
Processos e Produtos (Normas ISO, etc...)
− Gestão das Competências-Chaves
− Participação e Envolvimento − Equipes Multifuncionais e
Autônomas − Redução de Níveis Hierárquicos
/ Empowerment − Novo Papel dos Gerentes:
Facilitadores e Coordenadores (Treinador de Equipe)
− Novos Investimentos em Formação e Aprendizagem no Trabalho (on the job)
− Informática/ Telecomunicações como ferramentas generalizadas, com impacto sobre as estratégias, a qualidade e a produtividade
− Externalização das Funções de Trabalho
− Novas Relações com os Parceiros (Cliente/Fornecedor)
− Novos Indicadores Numéricos de Performance
− Nova Formas de Remuneração − Novas Competências − Trabalho em Equipe − Trabalho em Rede (Interno e
Externo) com Recurso às Tecnologias de Informação
Fonte: Cardoso, L. A. 2001.
Dessa forma a sobrevivência das organizações exige que seu modelo
estrutural seja adaptado as novas demandas de mercado, quer seja através de uma
estrutura totalmente rígida, ou uma altamente flexível, ou ainda por meio de um
arcabouço hibridizado. Isso será o resultado das condicionantes externas: dinâmica
mercadológica empresarial; da adequação as economias instáveis; da adequação
da produção a demanda; da cooperação intraorganizacional e interfirmas; da
superação de disfunções da integração vertical (organizações burocráticas) e das
internas: enriquecimento do trabalho, downsizing, empowerment, trabalho
participativo, formas e ferramentas de gestão inovadoras etc.
19
Um dos principais princípios produtivos da atualidade o JIT – Just in Time,
desenvolvido na industria automobilística, trouxe e tem trazido importantes
modificações na forma como as empresas modelam a gestão de seus processos
produtivos, haja visto as imposições para seu funcionamento. Dentro dessa visão
Durand28 salienta que tais transformações imporiam uma nova dinâmica
organizacional, na qual seria necessário para o funcionamento global do sistema,
destacando-se, dentre outros aspectos, o aumento da responsabilidade coletiva, a
socialização dos saberes da base, a cooperação dos trabalhadores para com a
gerência, a transparência das ações individuais, a redução da hierarquia e o
encurtamento do poder decisório (características observadas nas estruturas
organizacionais voltas para projetos).
Hoje em dia não basta apenas ter habilidades técnicas (como é típico dos
trabalhadores altamente especializados do paradigma taylorista/fordista), os
profissionais precisam conhecer o conceito de times multifuncionais (como acontece
no modelo produtivo japonês e saturniano e, de forma similar, no estalão industrial
sócio-técnico, com a introdução dos grupos semi-autônomos. Pois, as áreas
funcionais da empresa que antes trabalhavam como silos isolados, no contexto de
planejamento, compras, produção e distribuição com interfaces e limites bem
definidos encontram-se agora agrupadas em um único processo29.
Vislumbrando essa redoma técnica-econômica-social, Bertaglia30 salienta que
nunca foi tão necessário enfatizar as habilidades e competências empresariais. A
força de trabalho passa a ser preponderante; o compartilhamento do conhecimento
passa a ter lugar de destaque. O esquema pictório abaixo, adaptado a partir do
trabalho desse autor, representa bem esta realidade e propõe o desenvolvimento de
habilidades como uma forma de sustentação para os paradigmas contemporâneos
de gestão.
28 DURAND, J-P. & BOYER, R. L’Après-fordisme. Paris, Syros, 1993. 29 BERTAGLIA, op. cit, 2003. 30 Ibid.
20
Figura 1.1 - Adaptabilidade organizacional
Fonte: adaptado de BERTAGLIA, P. R., 2003.
Essa nova realidade vem substituindo a maneira tradicional (forma seqüencial
e lógico-mecanicista) do desenvolvimento gestionário por um princípio sócio-
participativo deste a concepção de cada novo projeto. Esta nova faceta da gestão
empresarial inclui a inserção cada vez maior de técnicas como a engenharia
simultânea, análise/engenharia de valor, kaisen entre outras, e apesar da grande
necessidade das ferramentas de gestão como: Pert, COM, Gantt, Work Breakdown
Structure – WBS estas apenas auxiliam os gestores, enquanto, o sucesso dos
projetos depende cada vez mais da flexibilidade da organização, das relações
sociais internas e externas de seus membros e da maneira como esta dissemina e
utiliza as informações.
A gestão dos processos empresariais em sua nova fase mostra que é
necessário migrar de um sistema de controle centralizado no topo para um onde o
autocontrole (controle descentralizado) deve estar intrínseco a todos, principalmente
aos atores de base. Entretanto, neste novo cenário da gestão, como por exemplo na
Gestão de Projetos, é importante compreender como coordenar as atividades, no
que diz respeito à coletividade, para que a estratégia, objetivos e metas da
organização possam ser atingidos.
Desenvolvendo Habilidades para
Gerir a Organização
Administrando o
conhecimento
Conectando com a
nova era
Em busca do
conhecimento
Preparando para conviver
com as mudanças
21
Segundo Jolivet e Navarre (1993), nesse novo estilo de gestão, para não
ocorrer um estreitamento hierárquico-funcional, é necessário que as decisões sejam
criticadas e tomadas ao nível mais baixo possível. E a tendência é que as
organizações pós década de 90, ou ainda na era Após-Fordista31, priorizem cada
vez mais a integração institucional, como cita Midler em sua obra: “Depois da era da planificação balística dos projetos, com as suas
organizações centralizadas e os seus grandes modelos, chega-se
hoje a explorações mais coletivas que põem em jogo modelizações
que já não têm a ambição de subistituir as inteligências individuais,
mas, pelo contrário, coordená-las fornecendo-lhes conhecimentos
comuns sobre o sentido, as prioridades e as condicionantes do
projeto”32.
Assim sendo, Ângelo e Armond33, destacam a importância de gerenciar um
negócio, visando a garantir sua viabilidade e sustentabilidade no futuro através da
flexibilidade organizacional, em todos seus sentidos, para se ajustar às mudanças na
arena competitiva.
1.3.1 – Em Busca do Diferencial Competitivo: Um Fator Preponderante para a Sobrevivência das Organizações
Segundo Salerno34, a competitividade, nesses ambientes, demanda das
organizações uma grande flexibilidade em seu sentido mais abrangente, englobando
todos os seus critérios fundamentais, desde os tempos entre o pedido e a entrega e
para lançamento de novos produtos; passando por custos, qualidade, conformidade,
relacionamento com clientes e fornecedores; e atingindo também a capacidade de
inovação em termos de produtos, processos e mercados.
31 CARDOSO, L.A. Aprés-Fordisme et participation: Restructuration productive contemporaine et Nouvelle Rationalisation du travail dans l’industrie Automobile brésilienne. Lille, Septentrion, 2002. 32 Ponssard; Ponssard e Tanguy apud MIDLER, C. L’Auto qui n’existait pas: manangement des projet. Paris, Éditions AFNOR Gestion, 1993. 33 Cf. ANGELO & ARMOND, op. cit., 2001. 34 apud BIAZZI, op. cit., 1993
22
Dessa forma, as organizações com suas estruturas menos rígidas passaram a
apresentar dentre outras características: níveis menores de burocratização, formas
neoclássicas de departamentalização, desverticalização, estratégias de
diversificação, formas objetivas e claras de disseminação das informações e arranjos
voltados para o trabalho em equipe.
Figura 1.2 – Relação entre fatores competitivos e objetivos e desempenho.
Fatores competitivos35 Objetivos de desempenho
Preço baixo
Al ta qualidade
Entrega rápida
Entrega confiável
Habilidade p/ atender prazo e escopo
CUSTO
QUALIDEDE
RAPIDEZ
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
Adaptação de Slack, (1999).
Toda essa reestruturação visa permitir que as organizações obtenham
diferencial competitivo que, segundo Slack36, pode ser obtido através de
atendimentos a alguns requisitos ou fatores de competitividade que os clientes
valorizam e a conquista destes alvos pelas organizações pode ser atingida pelo bom
desenvolvimento dos objetivos de desempenho. Tal esquema é representado
conforme a figura 1.2.
Então contextualizado o ambiente em que as empresas estão inseridas, isto
é, entendendo os fatores macro ambientais e os inerentes ao sistema, conforme
expõe a figura 1.3, as organizações podem optar por adotar um modelo de gestão
mais tradicional ou mais flexível (como é tendência da era pós-fordista).
35 Slack (1999), salienta que estes fatores, também conhecido como fatores críticos de sucesso, definem as exigências dos clientes e também que o grau que com que uma organização atende as exigências de seus clientes (consumidores) é determinado pelo seu desempenho nos objetivos de desempenho que influenciam os fatores competivivos. 36 Cf. SLACK, N; CHAMBERS, S; HARLAND, C. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.
23
Figura 1.3 – Fatores ambientais e sistêmicos.
• Economia • Infra-estrutura. burocracia
• Relação c/ fornecedores • Relação c/ clientes
• Fator técnico • Fator de recursos humanos
ESTRUTURAL
SETORIAL
INTERNO
Tributos
Relação c/ concorrentes
Fator Organizacional
Adaptação de Menezes, (2003).
Segundo Rodrigues y Rodrigues37, um modelo de gestão pode ser entendido
como a integração de forma estruturada e organizada dos sistemas internos da
organização, ou seja, um modelo de gestão é um arranjo do aparelho sócio-técnico
da organização. Dentre os modelos de gestão em destaque na atualidade podemos
destacar: Gestão Estratégica, Gestão por Processos, Gestão por Competência,
Gestão do Conhecimento e Gestão por Projeto (ou Gestão de Projetos). Logo a
adoção de um modelo ou outro dependerá das condicionantes macro e micro-
ambientais às quais a organização está exposta e, também, principalmente da sua
estratégia, tal como explicitado acima.
Esses modelos gestionários contemporâneos introduziram alguns conceitos e
práticas visando se adequar às mudanças no ambiente interno e externo das
organizações. Então, a implantação do novo modelo de gestão, exige uma revisão e
adequação das estruturas departamentais. Além, é claro, da reformulação
estratégica do planejamento e a desenvolvimento da capacidade profissional
inserida no contexto.
Dessa forma surgem algumas questões:
37 Cf. RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, M. V. Gestão do conhecimento: reinventando a empresa para uma sociedade baseada em valores intangíveis. Rio de Janeiro: Infobook, 2001.
24
• Quais modelos de gestão são adequados às necessidades de uma
organização nesta nova realidade?
• Como implementar e gerir estes modelos de gestão e suas interfaces?
• Como capacitar toda uma força de trabalho dentro de uma empresa com uma
alta gama de atividades e presente em quase todo território nacional?
• São estes modelos inovações, adaptações e/ou hibridizações de modelo
anteriores?
Esses questionamentos estão presentes por todos os segmentos industriais
desde a crise do fordismo enquanto modelo produtivo hegemônico. E, hoje, nessa
nova era, chamada pós-fordista muitas são as questões que ainda restam por serem
analisadas.
Nesse raciocínio, a gestão de projetos nesse novo paradigma, é o nosso
objeto, e esse será melhor aprofundado nas páginas que se seguem.
* * *
Esse capítulo teve como objetivo fazer uma breve análise do desenvolvimento
do processo de gestão das organizações, examinando os diversos paradigmas
existentes até as formas mais contemporâneas.
Nesse escorço, destacamos os desafios por que as organizações
contemporâneas têm de passar uma vez que essas se defrontam com os novos
desafios e emergentes com os novos cenários econômicos que ora despontam.
Isto posto, destacamos a gestão de projetos como um dos fatores
estratégicos com que as organizações contemporâneas hão de se preocupar nessa
nova era.
Assim, no capítulo que se segue faremos uma análise detalhada dessa
atividade e as mudanças encontradas no novo paradigma de gestão.
CAPÍTULO 2
A GESTÃO DE PROJETOS NO PÓS-FORDISMO:
Forma e Desenvolvimento Contemporâneo
No capítulo anterior realizamos uma breve análise do desenvolvimento do
processo de gestão das organizações, examinando os diversos paradigmas existentes
até as formas mais contemporâneas até delinear a atividade da gestão de projetos
como uma atividade-chave, ou estratégica, para o novo paradigma de gestão das
organizações nessa nova era ou estágio da economia global.
Doravante, ao longo desse capítulo, realizaremos um esforço concentrado de
investigação acerca da forma e do desenvolvimento da atividade da gestão de projetos
nesse novo paradigma. Para tal, iniciaremos a discussão com uma exposição geral
acerca da atividade e, em seguida, passaremos a analisar as principais transformações
que essa atividade sofre e passa a incorporar em seu interior, nessa nova era.
* * *
A necessidade de se organizar e gerir melhor os projetos não vem dos tempos
atuais, há muito as organizações se viram forçadas a se adaptar às mudanças
constantes que tomaram uma dimensão ainda maior a partir da década de 50. Isso
pôde ser visualizado com maior nitidez no final dos anos 60 com as mudanças
26
estratégicas vividas pela indústria automobilística, como por exemplo: o alargamento do
mix de produtos oferecidos e a internacionalização dos mercados. Ainda na década de
70 notamos uma grande revolução, que se inscreve no planejamento estratégico
enquanto na década de 90 o auge era o lean production1. Agora podemos dizer, por
senão afirmar, que a gestão de projetos é um ponto alto dos paradigmas gestionários
da atualidade.
Para caracterizar e administrar uma atividade como um projeto é importante
utilizar critérios qualificadores para enquadrar o evento. Desta forma temos alguns
indicadores que quando presentes em uma atividade fazem esta se aproximar ou
distanciar do arranjo de um projeto, são elas:
Natureza de um projeto: a atividade é finita, com início, meio e fim bem
definidos;
Grau de complexidade e especificidade;
Grau de desconhecimento sobre a abordagem a adotar para tratar a
atividade;
Multidisciplinaridade exigida e diversidade de recursos envolvidos;
Importância do problema ou solução, no prazo exigido, para o cliente,
etc.;
A oportunidade ou os nichos de mercado são usualmente temporários;
O work team normalmente é desmontado após o projeto etc.
Dentro das organizações as atividades desenvolvidas envolvem serviços
rotineiros e/ou projetos. Então segundo o PMI2, no que tange a execução desses
serviços temos algumas características em comum, como por exemplo, ambos são:
Executados por pessoas;
Restringidos por recursos limitados;
Planejados, executados e controlados;
1 O Lean Production ou Produção Enxuta é um conceito de organização do trabalho desenvolvido pelos japoneses e difundido em todos os mercados e setores industriais. 2PMI (Project Management Institute) – é o mais importante organismo internacional em matéria de profissionalização em gestão de projetos. Esta instituição produziu o Guia de conhecimento sobre Administração de Projetos (Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK). O Guia do PMBOK é o documento que sistematiza o campo da administração de projetos. O Guia identifica e define os principais conceitos e técnicas que devem ser utilizados na condução de projetos. Este guia também esclarece que a aplicação das técnicas e ferramentas nunca devem ser aplicadas uniformemente para todos os projetos.
27
No entanto, serviços continuados e projetos se diferem principalmente pela
distinção de temporalidade, um é contínuo e repetitivo e o outro é finito com início e
término bem definidos, respectivamente. Logo, projeto é um empreendimento
temporário com objetivo de criar um produto ou serviço único3. De forma a reforçar o
caráter de unicidade de um projeto temos a afirmação de Clark, Hayes e Wheelright4,
que em suas pesquisas afirmam que projetos similares tecnicamente e implementados
(desenvolvidos) em um mesmo mercado freqüentemente apresentam como resultados:
custos diferentes, realizações de prazos diferentes e diferente aceitação de mercado
(percepção do cliente).
Projetos são orientados para metas e objetivos estratégicos, táticos e
operacionais, que se pretende atingir, envolvendo em toda sua abrangência as
especificidades, singularidades, complexidades, temporalidades das várias sub-tarefas
inter-relacionadas com suas limitações de recursos.
QUALIDADE
CUSTO PRAZO
Figura 2.1. Arcabouço básico de uma gestão de projeto.
Porém, projetos têm por finalidade apoiar causas, sejam sociais, políticas, ou
econômicas. Então, buscar o sucesso na condução do projeto significa identificar a
3 PMBOK 2000, Project Manangement Body of Knowledge – Project Manangement Institute. Brazil Minas Gerais Chapter, Belo Horizonte, 2002. 4 CLARK, K.B.; HAYES, R.H.; & WHEELRIGHT, S.C., Dynamic Manufecturing: creating the learning organization. New York, The Free Press, 1988.
28
estratégia da causa ou organização onde estes se encontram inseridos e traduzi-las em
estratégias de projeto, que se baseiam na tríade: custo, prazo e qualidade,
representada na figura 2.1.
Destarte, todo projeto faz parte de um objetivo econômico-financeiro em
consonância com o planejamento estratégico da empresa, expresso em termos de
rentabilidade global. Portanto, deve-se preparar tudo com paciência e destreza, é claro
que não se esquecendo dos prazos para seu desenvolvimento e implementação. Assim
sendo, a estratégia do projeto/produto, dados econômicos, definição técnica, cenários
industriais devem estar bem consolidados e consistentes.
2.1 – O Desenvolvimento de Projeto
Segundo Clark, Hayes e Wheelright5), muito já se têm estudado sobre projetos
em todos os setores industriais e em matéria de desenvolvimento de projetos
encontram-se dois pontos de destaque, a saber:
1. Similaridade nos problemas encontrados em todo meio industrial;
2. Grande disparidade com que diferentes gestores tratam e conduzem
estes problemas;
Embora todo desenvolvimento de projeto seja diferenciado, todos se deparam
com problemas comuns de criação e implementação. Então, o sucesso de cada projeto
dependerá do atendimento a requisitos pré-estabelecidos de temporalidade e
efetividade na alocação de recursos, bem como da qualidade do trabalho feito por
variadas funções e também de como estes esforços estão integrados. Destarte,
podemos destacar alguns fatores determinantes para alta performance do
desenvolvimento de projetos:
5 CLARK, K.B.; HAYES, R.H.; & WHEELRIGHT, S.C., Dynamic Manufecturing: creating the learning organization. New York, The Free Press, 1988.
29
Abordagem para resolução de problemas: as soluções dos diversos
problemas estão interligadas;
Resolução de conflitos: como resolvê-los e quais os envolvidos;
A estrutura de organização do projeto bem como a natureza de seu líder
etc.
Assim sendo, um efetivo desenvolvimento de projeto requer que todos os grupos
e setores envolvidos desenvolvam capacidades específicas e que sua organização
sócio-técnica esteja adequada ao contexto em que este se insere. Outro fator
preponderante é a forma com que a organização se estrutura para gerir seus projetos.
Devido à importância deste ultimo tópico, para o contexto dessa pesquisa, abordaremos
o assunto nos próximos sub-tópicos deste capítulo.
2.1.1 – O Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida do projeto (ver figura 2.2) serve para delimitar as fronteiras de um
projeto, ou seja, suas fases que terão como marcos-destaque: o início e o fim do
projeto. Então, para fins deste trabalho tomaremos como descrição para o ciclo de vida
de um projeto a definição da Independent Project Analysis6 (IPA), a qual diz que este é
o tempo considerado desde a geração da idéia do projeto até sua entrada em
operação.
6 IPA – Independent Project Analise é uma instituição americana que fornece comparações com a média da indústria dos principais indicadores do mercado de implantação de projetos de investimento, ou seja esta instituição funciona como benchmarking, através de seus indicadores, de boas práticas de gestão de projetos para as organizações.
30
Fase inicial Fase final Fases Intermediárias
COMPLEXIDADE
GRAU DE INCERTEZA
Grande nº de variáveis
X Pouca incerteza
quanto ao resultado final
Pequeno nº de variáveis
X Pouca incerteza
quanto ao resultado final
Grande nº de variáveis
X Elevada incerteza
quanto ao resultado final
Pequeno nº de variáveis
X Elevada incerteza
quanto ao resultado final
Figura 2.2 - Ciclo de Vida do Projeto.
Adaptado de Maximiano (2002).
7 Para Midler , em geral as soluções não correspondem forçosamente aos
problemas, chegam tardiamente, o que tornam mais caras e mais difíceis de pôr em
prática, isso devido ao dinamismo e flexibilidade exigidos pelos projetos. Então para
que as organizações possam atender estas demandas, seus elos (cadeia de
suprimentos8), até então convivendo quase que isoladamente devem estar mais do que
nunca integrados.
Os fornecedores estão agora imersos no processo de desenvolvimento do
projeto, cabe a ele toda responsabilidade de desenvolver seus componentes e opinar
sobre os impactos que estes têm e terão no projeto. As necessidades dos clientes
7 MIDLER, C. L’Auto qui n’existait pas: manangement des projet. Paris, Éditions AFNOR Gestion, 1993. 8 Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain pode ser entendida como canal que compreende desde fornecedor primário até o usuário final e por onde flui produtos, serviços e informação com valor agregado. Para um maior aprofundamento, veja-se: CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 2002; BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
31
passam a influenciar a montante no desenvolvimento do projeto. E as influências
macro-ambientais passam a ser condicionantes de todo o processo.
FLUXO DE PRODUTOS E INFORMAÇÕES
FLUXO DE PRODUTOS E INFORMAÇÕES
FORNECEDORES
EMPRESA
CLIENTES
Concorrentes
Economia Governos
Proprietários e Acionistas
Sociedade
OutrosAgentes
Figura 2.3 – Influencias macro-ambientais na cadeia produtiva. Adaptado de Maximiano (2002).
Nesta nova conjuntura, a mobilização dos atores do projeto, incluindo os
fornecedores, é feita de forma variada e a regulação será como antes não havia sido
feita: “[...] de um fornecedor exterior fará um parceiro, oferecendo-lhe um lugar no
palco projeto; de um colega de gabinete, fará simetricamente um contratante,
fazendo-o assinar um compromisso sobre sua contribuição para o projeto”
(MIDLER, 1993, p. 98).
Desta forma, as organizações deverão estar estruturadas de forma a atender as
mudanças impostas pelo macro-ambiente e ainda estar fortemente integrada em seus
32
processos gestionários internos (setores) bem como com seus fornecedores e clientes,
conforme demonstrado na figura 2.3, acima.
Portanto, para gerir projetos nesse novo paradigma econômico e industrial as
organizações devem prover mudanças estruturais, culturais e administrativas.
2.2 – Uma Visão de Administração de Projetos
Os projetos são coisas raras e singulares e a sua gestão de forma integrada
implica atitudes como: o voluntarismo, proveniente do grau de autonomia que este tipo
de gestão exige e o realismo, visto a necessidade de experiências por partes
integrantes do project team, ou seja, apenas as teorias não suprem mais as
necessidades geradas pelos diversos entraves dos projetos.
No entanto, com o objetivo de atender ao máximo ao cliente, e para que o projeto
flua de forma eficiente e eficaz dentre outros fatores se faz necessário formar uma
equipe capaz de tocar efetivamente projeto em todas as suas fases. Todavia, os
projetos não se restringem a sua equipe. No conjunto de atividades que compõe o
escopo do projeto muitas continuam ligadas a(s) sua(s) “direção(ões) funcional(is)”:
produto, design, compras, métodos, produção, logística, trade, marketing etc.
Assim sendo, segundo PMIMG9 a gerência de projetos pode ser entendida
como: “[...] aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades
que visem atingir os requerimentos do projeto [...]”, sua condução pode ser
acompanhada através do uso de processos como iniciação, planejamento, execução,
controle e encerramento.
Porém, Midler10, ressalta que em linguagem de projetos, os grandes projetos são
sistemas abertos, que é ilusório esperar circunscrever os limites com precisão, eliminar
as influências desestabilizantes do contexto. E ainda temos que na gestão de projetos a
descentralização ou dispersão dos projetos, que se faz necessária, em suas diversas 9 PMBOK 2000, Project Manangement Body of Knowledge – Project Manangement Institute. Brazil Minas Gerais Chapter, Belo Horizonte, 2002. 10 MIDLER, C. L’Auto qui n’existait pas: manangement des projet. Paris, Éditions AFNOR Gestion, 1993.
33
fases dificulta a comunicação entre os especialistas que estão ou irão conduzir o
projeto.
Dentro dessa perspectiva também se faz necessário qualificar as informações
sobre tais projetos, porque os dados sobre os mesmos muitas vezes são imprecisos ou
pelo menos não tem a precisão exigida para dar a confiabilidade necessária ao projeto
e aos executantes. E por outro lado os que irão utilizar as informações muitas das
vezes não são os mesmos que criaram. E, quando as informações aparecem dentre
várias outras, a transparência das mesmas podem estar obscuras e não serem
interpretadas e utilizadas de forma clara, correta e objetiva levando aos mentores a
gerirem o projeto de forma equivocada.
Então, para uma boa gestão de projetos uma organização, dentre outras coisas,
precisa-se introduzir como premissas de sua gestão: rapidez de decisão, clareza nos
objetivos, unicidade de responsabilidade e autonomia dos envolvidos no processo
(projeto). Para isso é importante que levemos em conta experiências de projetos
passados que além de fornecerem know how, permitem não incorrer duas vezes no
mesmo erro. Embora estas experiências passadas não se tornem, ou pelo menos não
devam se tornar, verdades incontestáveis, destacam intrinsecamente os vários estágios
evolutivos da gestão, cultura e estrutura organizacional. Assim sendo, torna-se
importante destacar que rupturas oportunas, tradição e racionalismo são componentes
heterogêneos, porém importantes para inovações nas organizações.
Nessa visão de gestão de projeto como aplicação de conhecimentos, habilidades
e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos de um projeto, as
atividades que compreendam características de tal, tem maior probabilidade de êxito
quando geridas por técnicas específicas para este tipo de gestão, com ferramentas
apropriadas e competências direcionadas para tal atividade.
Buscando o balanceamento para este tipo de gestão, muitas organizações
mantêm as atividades funcionais sendo realizadas pela estrutura organizacional
permanente, em sua grande maioria, cuja característica principal é a
departamentalização ou setorização que tem por definição gerentes funcionais como
chefes de “divisão”. No entanto, para executar efetivamente a gestão de projetos uma
das técnicas utilizadas e se criar uma estrutura crível para gerir um ou mais projetos,
34
dentro ou em paralelo, da estrutura funcional que, por conseguinte deverá ter um
gerente temporário para administrar os recursos e prazos em questão.
Por conseguinte, pode-se dizer que uma gestão orientada a projeto constitui uma
ferramenta na busca de competitividade e redução do ciclo de desenvolvimento de
produtos e serviços. E que esta abordagem permite a adoção de uma estrutura capaz
de empregar prontamente novos conhecimentos e tecnologias na resolução de
problemas e/ou no próprio upgrade do processo.
2.3 – A Gestão de Projetos e as Organizações
Segundo Midler11, cada projeto possui sua identidade e fazer com que este não
perca suas características leva a transformações na organização: tipos de
relacionamento entre os executores, grau de hierarquia, responsabilidades e autonomia
etc., em suma, assumir a identidade de um projeto com key point faz com que as
organizações quebrem em nome da adequação de um problema específico,
engrenagens bem lubrificadas ao longo de sua existência.
Na visão mecanicista do trabalho, a incerteza, a aleatoriedade e a subjetividade
eram tidas como entraves do racionalismo. Ao contrário de hoje em dia que com
enriquecimento sócio-técnico do projeto que são vistas como elementos a integrar os
métodos e modelos, que também nos modelos contemporâneos são vistos sob óticas
diferentes.
A gestão de projetos, por muito tempo, conduzida por vistas puramente técnicas
e que, hoje em dia, não se sustentam mais sozinha, agora seguem a tendência em que
as variáveis organizacionais e sociais seguiriam a evolução natural da organização.
Tanto na manufatura quanto nos processos gestionários em geral os gestores, com o
passar do tempo, em suas várias experiências on the job e várias pesquisas
perceberam que para atingir uma produção e/ou uma gestão eficaz e eficiente, era
suficiente o bastante acompanhar as evoluções do mercado e ainda ser um diferencial 11 MIDLER, C. L’Auto qui n’existait pas: manangement des projet. Paris, Éditions AFNOR Gestion, 1993.
35
competitivo, trabalhar apenas os aspectos técnicos não seria suficiente, o que se reflete
também quando da gestão de projetos, ter-se-ia também que abordar de forma
sistemática os aspectos sociais, dentre muitos Midler12, destaca os seguintes:
atribuição de papeis, competências individuais, relações entre indivíduos que cooperam
na produção, sistemas de incentivos que pesam sobre os comportamentos etc.
Observa-se, principalmente, na indústria automobilística que as culturas
organizacionais moldadas por décadas e décadas de extremista divisão do trabalho,
não conseguiram desenvolver aptidões para processos de trabalho coletivo. No
entanto, várias transformações puderam ser observadas na economia mundial ao longo
deste período, e as indústrias, de maneira geral, concomitantemente a estes fatos,
tiveram que rearranjar suas estruturas, o que também ficou latente no mundo do
automóvel e extrapolou para outros segmentos industriais, que em pleno final do século
XX e início do século XXI pode ser observado, com muita clareza, até mesmo no setor
energético com seus vários segmentos, entre outros: geração de energia hidroelétrica,
termoelétrica, termonuclear e produção petrolífera (a pesquisa em questão terá o
estudo de caso desenvolvido nesta indústria).
Nessa circunscrição em que os projetos estão inseridos, temos cenários
progressivos onde não se muda tudo, mas faz-se com que aspectos não satisfatórios
analisados a posteriori evoluam em continuidade, o que podemos caracterizar como
melhoria incremental e que os japoneses convencionaram chamar de kaisen. Por
conseguinte, temos a contrapartida rupturas drásticas aos paradigmas convencionais
trazendo novos métodos, técnicas e ferramentas de trabalho que fazem de uma
maneira ou de outra com que a concepção de projetos mude relativa e
significativamente.
Na gestão de projetos tradicional o projeto segue em uma cadeia que percorre
todos os setores funcionais da organização de forma seqüencial, enquanto a lógica
atual é que o projeto flua de maneira coletiva e concisa de modo que a qualquer
momento as peças, entendam-se atores, possam ser substituídas sem maiores perdas.
Nas abordagens contemporâneas de projetos, o estudo dos processos técnicos é
consideravelmente enriquecido por outras perspectivas análises prospectivas sob as
populações que integraram a força de trabalho; estudos ergonômicos e de segurança; 12 MIDLER, C. L’Auto qui n’existait pas: manangement des projet. Paris, Éditions AFNOR Gestion, 1993.
36
elaboração de novas estruturas organizacionais e sistemas de gestão; regime de
aquisição de novas competências; análise do impacto das transformações sobre as
qualificações; sistema de remuneração e plano de cargos e carreira etc.
A gestão de projetos em sua nova fase mostra que é necessário migrar de um
sistema de controle centralizado no topo para outro, onde o autocontrole (controle
descentralizado) deve estar intrínseco a todos, principalmente aos atores de base
(empowerment). Entretanto, na Gestão de Projetos é importante compreender como
coordenar as atividades, no que diz respeito à coletividade, para que a estratégia,
objetivos e metas da organização possam ser atingidos. Segundo Jolivet e Navarre13,
dentro desta nova realidade de gestão, para não ocorrer um estreitamento hierárquico-
funcional, é necessário que as decisões sejam criticadas e tomadas ao nível mais baixo
possível. Midler14, ainda salienta que é tendência que as organizações pós década de
90 priorizem cada vez mais a integração institucional.
Assim sendo, a gestão de projetos vem tomando seu lugar de destaque dentro
dos diversos sistemas organizacionais. Segundo Clark, Hayes e Wheelright15 as
organizações assumem quatro perspectivas quanto a configurações de projeto em
relação as estruturas setoriais, conforme figura 2.4.
13 JOLIVET, F. Grands Projets, Auto-Organisation, Méta-Régles: vers de nouvelles formes de management de grands projects. In: Gestion 2000, no 2, avril, 1993. 14 MIDLER, C. L’Auto qui n’existait pas: manangement des projet. Paris, Éditions AFNOR Gestion, 1993. 15 CLARK, K.B.; HAYES, R.H.; & WHEELRIGHT, S.C., Dynamic Manufecturing: creating the learning organization. New York, The Free Press, 1988.
37
Direção de Setor
Atores de Setor no Projeto
Manager Setorial de Projeto
Ligação não hierárquica
Manager do Projeto
Coordenador de Projeto (Lightweight Project Manager)
Direção do Projeto
Atores de Setor no Projeto
Chefe Setorial de Projeto
Top Manager do Projeto
Capacidade de Intervenção do Diretor
do Projeto Participantes
Externos
Projeto Externalizado (Tiger team Organiazation)
Capacidade de Intervenção do
Diretor do Projeto Top Manager
do Projeto Participantes
Externos
Direção de Setor
Atores de Setor no Projeto
Chefe Setorial de Projeto
Diretor de Projeto (Heavyweight Project Manager)
Direção de Setor
Atores de Setor no Projeto
Estrutura Funcional (Functional Organization)
Figura 2.4 – Configurações de projeto em relação as estruturas setoriais. Fonte: Adaptado de CLARK, K.; HAYES, R. & WHEELRIGHT, S., 1988.
38
Dentro deste contexto as pesquisas destes autores apontam as estruturas do
tipo externalizada (tiger team organization) como a forma mais efetiva de abordar a
Gestão de Projetos em face à necessidade de flexibilização e autonomia nos projetos.
Todavia, para Cardoso16, a maior conseqüência dessa transformação estaria na
ordem do desenvolvimento de projetos com um caráter horizontal, temporário e
autônomo em relação à estrutura da empresa.
Destarte para Cardoso17, uma destas formas, a Empresa Orientada a Projeto,
Gestão por Projeto ou Gestão de Projetos com uma natureza autônoma ou semi-
autônoma e flexível e com arcabouço mais horizontalizado, teria como conseqüência
todo um conjunto de ações, definidas como meta-regras, que implicariam em uma série
de transformações de grandes complexidades nas organizações.
De modo sistemático, autores como Jolivet18 e Cardoso19 sustentam que toda
organização que deseja adotar ou adota esta composição gestionária tem
intrinsecamente arraigada em seus processos uma auto-regulação, pois neste cenário
cada projeto deve definir seu grau de liberdade, suas próprias regras e suas
ferramentas senão estarão fadados ao insucesso.
Outrossim, esta auto-organização faz parte de toda uma expertise adquirida pela
organização ao longo de sua existência e que é necessária dentro ambiente no qual a
organização está circunscrita. E, para Jolivet, esta seria a função das meta-regras:
regras que produzem as regras, e que se caracterizam como regras globais que
permitem produzir de maneira coerente, eficaz, descentralizadas do projeto em toda a
sua extensão.
As meta-regras se dividem em meta-regras de gestão (num total de doze) e
cinco outras relacionadas aos preceitos de organização. As condizentes aos princípios
de organização e que estabelecem a abrangência da autonomia do projeto, pois
caberá, nesta concepção, ao top management definir sua política e seus objetivos,
escolher seus colaboradores, estabelecer a forma de relacionamento com fornecedores
16 CARDOSO, L.A. A reestruturação pós-fordista da produção e suas conseqüências sobre as novas formas de gestão de projetos na indústria automobilística brasileira: o caso da FIASA – Fiat Automóveis S.A. Bauru: XI SIMPEP, 2004. 17 CARDOSO, L.A. Aprés-Fordisme et participation: Restructuration productive contemporaine et Nouvelle Rationalisation du travail dans l’industrie Automobile brésilienne. Lille, Septentrion, 2002. 18 JOLIVET, F. Grands Projets, Auto-Organisation, Méta-Régles: vers de nouvelles formes de management de grands projects. In: Gestion 2000, no 2, avril, 1993. 19 CARDOSO, L.A. op. cit., 2002; CARDOSO, L.A. op. cit., 2004.
39
e com a própria organização, em suma, constituir o arcabouço inter e intra-
organizacional do projeto em consonância com os objetivos da organização. Porém, os
objetivos do líder do projeto, do projeto e da organização não estão amarrados de
forma engessada, podendo alterar-se uns em função dos outros, de modo que se possa
chegar ao auto-equilíbrio.
Quadro 2.1. Características da Organização Tradicional Vs. Organização regida palas
meta-regras.
F
o
n
t
e
:
J
O
L
I
V
ET, F. 1993.
Organização Clássica Auto-Organização (Meta-Regras)
Organização Permanente Organização Evolutiva e Temporária
Estrutura Piramidal e Funcional das Tarefas Organização Celular
Padronização dos Procedimentos Meta-Regras e Regras Específicas
Responsabilidades Fracionadas de modo
Vertical e Horizontal
Responsabilidades Repartidas e
Empowerment dos Indivíduos
Controle pelo Acompanhamento das Falhas Controle sobre a Ênfase no Sucesso
Massificação dos Problemas sobre o
Indivíduo Direito e Respeito às Diferenças de opinião
40
Quadro 2.2. Comparação do paradigma convencional e o novo paradigma para
desenvolvimento de produto e de processo.
Dimensões Paradigma Convencional Novo Paradigma
1. Indicadores de referência Não-negociáveis, definidos previamente Pode requerer revisão ocasional
Custo de projeto Especificação de performance de projeto/produto
Seqüenciamento de Projeto
Um é visto como vetor primário para a firma
Todos recebendo significante atenção
2. Equipe de projeto Liderança pela engenharia de projeto
Liderança com visão holística, gestor com ampla experiência em projeto
3. Foco do projeto Começa com marketing, troca para engenharia e termina na produção
Esforço em equipe multifuncional
4. Fases do projeto Seqüencial Simultânea
5. Gestão de obstáculos
Transferência de pessoas, mudanças de prioridades, gargalos afetados por recursos limitados, redirecionamento lento, atrasos na venda e mudanças excessivas na engenharia.
Gerenciado através de melhores planos, disciplina, habilidades e acompanhamento
6. Respostas para "falhas no cronograma"
Negar falhas que ocorreram na trajetória do projeto
Muito menos freqüentes, mas abordadas realisticamente assim que elas surgem
7. Manuseio de tarefas chaves
Solução de problemas Dentro do grupo funcional ou setor Multifuncional
Resolução de conflitos Reativa, adiada e decidida em níveis hierárquicos elevados
Preventivo e solucionado nos níveis de base
Organização do projeto Primordialmente funcional e sem participação dos níveis de base
Gestor do projeto (com larga experiência) mantendo a integração
8. Controle da manufatura Apenas formas básicas de controle são consideradas necessárias
Controle progressivo ou dinâmico
9. Transferência de informação Grandes lotes, transferidos para baixo apenas depois da fase completa
Lotes menores, nos dois sentidos e durante o desenvolvimento da fase
10. Envolvimento à montante Considerado barreira indesejável
Baseado na confiança e no respeito mútuo e na adição de valor
11. Design para manufaturabilidade
Permite à produção poder de veto sobre a engenharia de projeto
Prover melhorias de produto e processo
Fonte: adaptado de CLARK, K.B.; HAYES, R.H & WHEELRIGHT, S.C., 1988.
41
Segundo Cardoso20, pode-se dizer que dentre essas, uma vem tendo destaque,
a tocante aos recursos humanos ou competências tem sido fonte de diferencial
competitivo. A qual dá suporte a essa necessidade de resposta aos novos desafios, ou
seja, a modelos de gestão que se adaptem a essa nova lógica, em específico ao
modelo de Gestão de Projeto (foco da pesquisa a ser desenvolvida). E, que, tais meta-
regras surgidas com essa nova forma de Gestão de Projetos constituem-se como uma
alternativa ao paradigma tradicionalista, que se baseava no controle por existências de
padrões, separação entre concepção e execução, especialização do trabalho,
ferramentas sofisticadas de gestão etc.
Para Midler21, através da criação de uma nova estrutura, dentro da arquitetura
organizacional, denominada por ele de grupos função e formado por especialistas dos
diversos setores da empresa, facilitar-se-ia a comunicação em as áreas funcionais e
melhoraria o controle do projeto, sob três aspectos: a qualidade; os custos e os prazos,
que em sua concepção formam a tríade do controle de projetos.
Tais metamorfoses também podem ser evidenciadas na Industria Manufatureira,
como destacam estudos feitos por Clark, Hayes e Wheelright na década 80 e
apresentados em sua obra: Dynamic Manufecturing: creating the learning organization,
de 1988. O contraste entre o convencional e o novo paradigma de Gestão de Projeto
pode ser representado conforme o quadro XX.
Para implementar um sistema organizacional contemporâneo desta dimensão é
necessário que a organização esteja hábil a responder as mudanças do ambiente. “É
necessário conjugar agora desenvolvimento técnico com a organização, divisão do
trabalho, descentralização de responsabilidades, circuitos de comunicação”22.
Ainda para Midler23 cada projeto possui sua identidade e fazer com que este não
perca suas características leva a transformações na organização: tipos de
relacionamento entre os executores, grau de hierarquia, responsabilidades e autonomia
etc., em suma, assumir a identidade de um projeto como key point faz com que as
organizações quebrem em nome da adequação de um problema específico,
engrenagens bem lubrificadas ao longo de sua existência.
20 CARDOSO, L.A., op. cit. 2002. 21 MIDLER, C. L’Auto qui n’existait pas: manangement des projet. Paris, Éditions AFNOR Gestion, 1993. 22 Idem. p.39. 23 Ibid.
42
Então, da mesma forma que para os setores automobilístico e de manufatura, no
setor energético, neste universo de projetos, temos cenários progressivos onde não se
muda tudo, mas faz-se com que aspectos não satisfatórios analisados a posteriori
evoluam em continuidade, o que podemos caracterizar como melhoria incremental e é o
que os japoneses convencionam a chamar de kaisen. Por conseguinte, temos em
contrapartida rupturas drásticas aos paradigmas convencionais trazendo novos
métodos, técnicas e ferramentas de trabalho que fazem de uma maneira ou de outra
com que a concepção de projetos mude relativamente. Pois todo projeto faz parte de
um objetivo econômico-financeiro, em consonância com o planejamento estratégico da
empresa, expresso em termos de rentabilidade global.
Todavia, apesar do setor energético estar inserido num cenário
monopolístico tanto no Brasil como em outras partes do mundo, as empresas deste
segmento também tiveram que rearranjar sua estrutura organizacional, em busca da
flexibilização e integração organizacional, para competir e ganhar competitividade. Pois
todas as companhias deste setor industrial precisam trabalhar com preços competitivos
a nível internacional, obrigando as mesmas a se adequarem ao panorama global,
otimizado e customizando suas atividades, seus processos e suas formas de gestão.
“[...] prisioneiros dos nossos mitos racionalizadores, temos por vezes dificuldade
em rendermo-nos à evidencia face a quilo que é, no entanto, em matéria de
inovação, a marca de uma gestão sensata: a estratégia não é o ponto imutável
dos projetos”24.
Portanto, para enfrentar essas mudanças de paradigma há que se ter paciência
e destreza para alinhar e consolidar: estratégia de projeto, dados econômicos, definição
técnica, e cenários.
* * *
24 Ibid.
43
Nesse capítulo, pudemos discorrer sobre as principais características da gestão
de projetos nessa nova fase da história do capitalismo, que ora denominamos de
paradigma pós-fordista.
Assim, pode se conhecer mais profundamente as principais características e os
principais eixos da mudança que se desenvolveu sobre essa importante atividade de
gestão.
Todavia, no capítulo que se segue faremos uma análise mais rica, mais
profunda, e com mais detalhes, tomando um caso empírico, a saber: o serviço de
engenharia de uma empresa do setor de produção de energia.
Nesse estudo de caso, verificar-se-á como toda essa exposição teórica da
mudança de paradigmas na gestão de projetos se desenvolve na prática. Em outras
palavras, verificar-se-á como essa tendência descentralizadora e autônoma do pós-
fordismo, na gestão de projetos, torna-se uma realidade nesse setor produtivo.
CAPÍTULO 3
A GESTÃO DE PROJETOS NA INDÚSTRIA PETROLÍFERA:
O Caso do Setor de Engenharia
da PETROBRÁS S. A.
Nos capítulos precedentes realizamos uma exposição analítica acerca do
desenvolvimento das transformações econômicas recentes, bem como do
desenvolvimento de novos paradigmas produtivos.
Nessa análise, enfocamos o desenvolvimento da atividade de gestão de
projetos como uma atividade que desloca seu eixo para um novo enfoque dinâmico,
ganhando uma função estratégica nos novos modelos produtivos.
Assim, passamos a analisar o caso de uma empresa brasileira, com vistas a
identificar como essa transição ocorre e como ela procura ajustar a empresa a essa
nova ordem produtiva.
O foco desse estudo de caso constitui a identificação e a descrição do modelo
de gestão do setor de Engenharia, da área funcional de Serviços da Petrobras S.A.,
uma empresa da indústria energética, especificamente do setor petrolífero. Assim
sendo, objetiva-se mostrar como se estruturam os paradigmas contemporâneos de
gestão para responder as novas oportunidades de negócios e novos desafios e
como esses ajudam as organizações em geral a construírem estruturas sólidas e
assim obterem diferencial competitivo.
* * *
45
3.1 – A Empresa
3.1.1 – Um Breve Histórico
Criada na década de 50 com o objetivo de executar as atividades do setor de
petróleo no país, a Petrobras, ao longo de quatro décadas tornou-se líder no
mercado nacional, colocando-se entre as vinte maiores empresas do setor na
avaliação internacional1. Detentora de tecnologia de ponta, para a realização de
suas atividades produtivas, a Companhia foi premiada pelo desenvolvimento de
tecnologias de exploração e produção de petróleo em águas profundas , no início
dos anos 90 e 2000, pela Offshore Technology Conference (OTC).
Em 1997 o Brasil ingressou no grupo de 16 países cuja produtividade é
considerada de médio/grande porte. E nesse mesmo ano foi criada a lei que
promoveu a abertura das atividades da indústria de petróleo, ou seja, neste período
ocorreu a abertura de mercado.
Com sede na cidade do Rio de Janeiro, a Companhia possui escritórios e
gerências de administração em importantes cidades brasileiras, como: Salvador,
Brasília e São Paulo. Além de estar presente em diversos países, como: Estados
Unidos, Inglaterra, Angola, Argentina, Bolívia, Colômbia, Nigéria. etc.
3.1.2 – Principais Atividades
Suas atividades pertinentes ao setor energético de uma forma geral podem
ser descritas em: exploração; produção; refino; transporte; armazenamento;
distribuição e comercialização de gás natural; petróleo e derivados.
1 Fonte : intranet da companhia, 2004.
46
3.1.3 – Organograma
O organograma da Companhia foi reestruturado a poucos anos em áreas de
negócios com o objetivo de atender aos novos desafios impostos pela estrutura de
mercado em que está inserida.
Abaixo, segue os objetivos de cada uma das principais unidades dispostas no
organograma e descritas a seguir:
• Área de Negócios Financeira – essa área visa representar a Companhia em
sua área de atuação, interagir com instituições financeiras visando à captação
e a aplicação de recursos de acordo com orientações corporativas, bem como
executar atividades de apoio administrativo ou técnico requeridas pelos
órgãos da Companhia. Tendo como principais atribuições: planejar, orientar,
executar, coordenar e avaliar as atividades de natureza financeira,
abrangendo a gestão do caixa, a captação de recursos, os pagamentos e os
recebimentos, bem como a supervisão dos escritórios no exterior.
• Área de Negócios Exploração & Produção (Produção 1) – esta área de
negócios é a área de empresa responsável pela produção no primeiro estágio
da cadeia da indústria de petróleo, e uma das mais importantes da
Companhia.
• Área de Negócios Internacional – a área de negócios internacional é a área
da empresa responsável pela atuação, no exterior, nos segmentos de
produção e distribuição. Com a abertura do setor a atuação da Companhia no
exterior teve sua importância estratégica aumentada em contrapartida à
entrada de empresas estrangeiras no país.
• Área de Negócios Abastecimento (Produção 2) – O Abastecimento é a área
da empresa responsável pela produção em um segundo estágio
(transformação e transporte de petróleo e derivados) em contato direto com a
distribuição.
• Área de Serviços – A área de Serviços é responsável por dar o suporte
necessário aos processos que não fazem parte da atividade principal da
47
companhia. Os serviços prestados são referentes à pesquisa e
desenvolvimento, engenharia2, materiais, tecnologia da informação, serviços
compartilhados e SMS;
• Área de Negócios Gás & Energia (Produção 3) – A área de negócio Produção
3 foi criada para expandir o mercado interno e diversificar a matriz energética
do Brasil. Suas responsabilidades incluem desde a comercialização a nível
nacional e importado, até estudos de viabilidade técnica e econômica;
implantação de empreendimentos e a expansão dos meios existentes para o
escoamento da produção.
Dentro desse contexto hierárquico organizacional, um dos pilares da
Companhia, o serviço de Engenharia, nos seus 32 anos de existência, tem
elaborado e aprimorado seus procedimentos técnicos e gerenciais na execução de
suas tarefas. Assim nasceram seus procedimentos, rotinas, padrões, normas,
cadastros e manuais. E assim se consolidou todo um know how cujo “aquisição e
detenção determinam a diferença entre as excelentes e as apenas grandes
empresas”3.
2 Esta área será o objeto de estudo da pesquisa em questão e é responsável pela condução de boa parte dos investimentos da companhia.. 3 Frase de um executivo da companhia.
48
COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
DESENV. SISTEMA DE GESTÃO JURÍDICO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
NOVOS NEGÓCIOS RECURSOS HUMANOS
Produção 1 Produção 2 Produção 3Financeiro Internacional Serviços
Contabilidade
Finanças Corporativas e Tesouraria
Financiamento de Projetos
Relacionamento com investidores
Administração Tributária
Planejamento Financeiro e
Gestão de Riscos
Assessoria
Sub-setor 1
Corporativo
Suporte
Sub-setor 2
Serviços
Regional 1
Regional 2
Logística e Planejamento
Sub-setor 1
Marketing e Comercialização
Sub-setor 2
Produção 1 Internacional
Produção 2 Internacional
Produção 3 Internacional
Planejamento e Serviços
Materiais
Pesquisa e Desenvolvimento
CONSELHO FISCAL
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
AUDITORIA INTERNA
Figura 3.1. Estrutura organizacional.
A figura 3.1, representa esquematicamente o organograma da empresa. O
setor de Engenharia devido à sua particular importância peculiaridades e cuja gestão
é feita sob a ótica de projetos será o objeto de análise desta pesquisa. A descrição
do setor será apresentada adiante.
Engenharia
Tecnologia da Informação
Serviços Compartilhados
SMS
GESTÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL
GAB PRESIDENTE SECRETARIA GERAL
COMITÊ DE NEGÓCIOS
PRESIDENTE DIRETORIA EXECUTIVA
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3.1.4 – Sistema de Gestão Corporativo
O processo de avaliação de desempenho empresarial na companhia vem
evoluindo continuamente desde sua criação, em 1953, como será demonstrado a
seguir.
Os relatórios de execução orçamentária (REO) e do plano anual de atividades
(PAA) foram os instrumentos corporativos de avaliação de desempenho empresarial,
com visão operacional, física e econômico-financeira (visão tática anual), desde os
anos 60 até a década de 90, ao passo que era elaborado também,
concomitantemente, o Plano Plurianual (PPA) na companhia.
Na década de 90, como resultado de um esforço conjunto entre a Companhia
e o Ministério de Minas e Energia, foi celebrado o chamado “Contrato de Gestão”
entre a Companhia e a União. A companhia objetivava uma maior autonomia de
gestão e liberação de constrangimentos legais, o que dinamizaria a
operacionalização de suas atividades. Em contrapartida essa teria que fornecer ao
Governo informações de maneira clara e objetiva sobre suas atividades e
desenvolvê-las sobre a égide das metas anuais de desempenho global (operacional,
econômico-financeiro, custos, recursos humanos, pesquisa & desenvolvimento,
segurança industrial, qualidade e produtividade, e cumprimento do objeto social).
Entretanto, as intenções da companhia não chegaram a se concretizar porque
não houve por parte do governo interesse em renovar o contrato firmado em janeiro
de 1994, com vigência de 3 anos. Em 1999 foi estabelecido um novo processo de
avaliação de desempenho empresarial cujo primeiro produto foi o Relatório de
Desempenho Empresarial (RDE), que refletia os resultados corporativos e por
segmento de negócio da companhia, realizados no ano anterior e no ano em curso,
aferidos com as metas estabelecidas no plano anual de negócios (PAN).
Entretanto, o RDE não se mostrou suficiente para suprir a gestão estratégica,
que representa a mais avançada e coerente forma de introdução do pensamento
estratégico, imprescindível à sobrevivência e ao sucesso das companhias no mundo
atual.
No contexto da flexibilização, dinamização e integração de todos os setores
industriais, em específico do setor energético, aliados à evolução do processo de
planejamento da companhia foi constatada a necessidade de adoção de uma nova
metodologia de avaliação de desempenho empresarial, como instrumento
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imprescindível para a implementação da administração estratégica. Neste sentido, a
empresa optou pela utilização da metodologia balanced scorecard (BSC). Vale
ressaltar que o instrumento de avaliação do desempenho empresarial tático continua
sendo o RDE, enquanto o estratégico fica a cargo do BSC.
Pelo atual modelo de gestão, o desempenho corporativo é constituído pelos
resultados das Áreas de Negócios, Serviço (no qual se encontra o setor de
Engenharia que é objeto de estudo da pesquisa em questão), Financeira e das
Unidades Corporativas, que são comunicadas através dos objetivos estratégicos e
monitoradas através da realização dos indicadores estratégicos e das iniciativas
estratégicas.
As iniciativas estratégicas na companhia são de gestão e de investimentos.
No caso das iniciativas de investimentos (projetos), sua coordenação e
acompanhamento são feitos corporativamente, mas efetivamente sua realização
acontece de forma descentralizada através de inúmeros projetos que permeiam
todas as unidades da empresa e servem de insumo (input) para o setor de Serviços,
em específico da Engenharia. Já as iniciativas estratégicas constantes do painel de
desempenho corporativo são escolhidas e acompanhadas pelo Comitê de Negócio,
nas reuniões de avaliação estratégica corporativa.
Abaixo, segue o modelo esquemático de gestão de desempenho empresarial
da companhia.
51
Figura 3.2. Gestão de desempenho
Fonte: Intranet da companhia
3.2 – O Setor de Engenharia
3.2.1 – O Negócio da Engenharia
O negócio primordial da Engenharia é a Gerência de Empreendimentos para
a Companhia, que pode ser entendida como Gestão de Projetos dentro do
arcabouço dos paradigmas contemporâneos de gestão. Isto exige controle,
coordenação, conhecimentos específicos e competência.
Dentro do ciclo de vida de um projeto (implementação de empreendimento4) a
Engenharia prontifica-se a contratar e fiscalizar com equilíbrio e eqüidade,
administrando interfaces, oferecendo soluções compatíveis ao ritmo da execução,
assegurando o cumprimento dos custos e prazos estabelecidos, comprometendo-se
com a qualidade dos processos e dos produtos.
4 Entende-se por “Implementação de Empreendimentos” o conjunto de atividades gerenciais, técnicas e administrativas necessárias para viabilizar, inclusive financeiramente, a construção e a entrada em operação das correspondentes instalações industriais, conforme EVTEA aprovado por decisão da Direção da Companhia.
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É filosofia também da unidade de Engenharia zelar pelo rigoroso atendimento
das questões de segurança operacional e dos processos ambientais e atualmente
zelando pela sua Responsabilidade Social5, buscando sempre a plena satisfação
dos clientes. Essas são apenas algumas das responsabilidades iniciais da
Engenharia. Outras tantas que antecedem o início da partida, na elaboração de
manuais, na finalização dos licenciamentos definitivos e na garantia de continuidade
operacional durante a vida do empreendimento (projeto), previamente considerada
na fase de construção.
A Engenharia é uma unidade organizacional do sistema corporativo, estando
vinculada à Diretoria de Serviços. Atende as Áreas de Negócio da companhia,
prestando serviços de engenharia e implementando empreendimentos, com pré-
requisitos previamente pactuados entre os clientes (Unidades de Negócio e
Subsidiárias) e os prestadorores de serviço (Engenharia) e conseqüentemente
consolidando e obtendo know-how em gestão de empreendimentos nestas áreas.
Esse órgão do sistema organizacional existe há 32 anos, tendo sido criado
em 03 de outubro de 1972, com o nome “Serviço de Engenharia” (SEGEN); na
revisão da organização da companhia em 20 de outubro de 2000 a denominação foi
alterada para Engenharia. E seu arcabouço ficou estruturado conforme figura 3.3, a
seguir:
5 No período compreendido entre as décadas de 70 e 90 não havia muito esta preocupação, embora já houvesse uma tendência para tal.
53
Figura 4.3. Xcssdsfdf
GE
GG (E&P Transporte Marítimo)
GG (Abastecimento)
GG (Gás & Energia e Transporte
Dutoviário)
Apoio à Gestão
Serviços e Logística
Outros
UIE 1 UIE 2
Engenharia Suporte
UIE 1 UIE 2
Engenharia Suporte
UIE 1 UIE 2
Engenharia Suporte
Figura 3.3 – Estrutura organizacional do setor de engenharia.
Para melhorar seus mecanismos de gestão a Engenharia utiliza “sistemas
integrados de gerenciamento” próprios para o desenvolvimento dos projetos de
engenharia, que interliga (via web) diversos participantes do processo: Unidades de
Engenharia, Unidades de Implementação de Empreendimentos (subsetores da
engenharia), Projetistas (algumas vezes contratados/terceirizados6) e Clientes.
Seguindo uma necessidade mercadológica a Engenharia foi obrigada a desenvolver
sua tecnologia da informação.
Os principais recursos para efetivação de todos os processos residem na
capacitação do corpo técnico-gerencial desenvolvido continuamente por meio de
programas específicos e da interação com o mercado de detentores de tecnologia
avançada de engenharia e gestão. Desta forma o setor de Engenharia, bem como a
companhia, vem desde a sua criação aprimorando e desenvolvendo técnicas,
fazendo parcerias e buscando no mercado profissionais com perfil para tais
6 O setor de Engenharia utiliza diversos sistemas computacionais, tendo sido um dos principais responsáveis pela capacitação das empresas de engenharia nacionais no domínio de diversas tecnologias, o que mostra o potencial e a magnitude de investimentos em capacitação da força de trabalho (empregados próprios, contratados e empresas terceirizadas) desprendidos pela empresa, neste caso pelo setor de Serviços, aqui representado pela Engenharia.
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atividades desenvolvidas pela empresa. Pois, reconhece que seu capital intelectual
é diferencial para ser manter competitiva e conseqüentemente lucrativa no setor.
A experiência acumulada pela Engenharia está consolidada em manuais e
sistemas, procedimentos e bancos de dados, além de seu “capital intelectual”.
Dentre esses, cita-se: manual de gestão da engenharia, sistema de controle de
documentos, rotinas de fiscalização, sistema de estimativas de custos, sistema
integrado de planejamento e controle, sistema de acompanhamento de
desempenho, normas técnicas da empresa etc. Aqui vale a ressalva que: “dentre
estes documentos, sistemas e também hardwares necessários para tal, muitos são
desenvolvidos pela empresa através de suas parcerias com instituições de pesquisa
e principalmente por sua força de trabalho”.
A competência e a tecnologia da Engenharia se refletem em núcleos de
excelência nas áreas de engenharia, gestão de implementação de empreendimentos
e meio-ambiente, como por exemplo, projeto de utilidades, estimativa de custos,
perícias e avaliações, avaliação econômica de investimentos, sistema de
gerenciamento ambiental, qualificação e certificação de pessoal e processos
tecnológicos.
A Engenharia coordena, também, as atividades de normalização da
companhia, por meio da unidade de normalização técnica, que suporta os processos
de elaboração e revisão de normas técnicas executados por uma comissão de
normas técnicas da empresa, cujo coordenador é o gerente executivo da
Engenharia. Podemos dizer que isso demonstra a importância deste setor para a
companhia não só como condutor de grande parte de seus investimentos, mas
também como um “indutor” de padronização e normalização.
O mercado da Engenharia compreende as oportunidades de implementação
de empreendimentos e o de prestação de serviços de engenharia, no setor
energético em questão, em todo o território nacional e internacional, atendendo as
Áreas de Negócios e as demais Unidades de Serviços da companhia. Abaixo estão
descritos a atividade fim, principais processos e produtos/serviços e as atividades de
apoio deste sub-setor do setor de serviços da companhia, conforme representado
nos quadros 3.1 e 3.2.
O setor de Engenharia não tem exclusividade na condução dos
empreendimentos da companhia e existe orientação corporativa impedindo-o de
atuar livremente para procurar novos mercados e novos clientes.
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Quadro 3.1. Atividades e principais processos e produtos da Engenharia.
Atividade-Fim Principais Processos Principais Produtos / Serviços
Implementação de Empreendimentos
Instalações da Indústria em geral
Implementar empreendimentos e prestar serviços de
engenharia, em condições pactuadas com as áreas
de negócios, consolidando o
conhecimento de gestão de empreendimentos
acumulado na Companhia
Prestação de Serviços de Engenharia
Projetos e outros serviços prestados mediante
solicitação das unidades da Empresa.
A identificação de oportunidades e a aprovação dos projetos de investimento
competem às Áreas de Negócios e as Unidades de Serviços. Assim sendo, a
Engenharia procura tornar os seus clientes fiéis e fortalecer sua imagem institucional
por meio da excelência operacional dos seus processos e dos serviços prestados,
atendendo e antecipando as necessidades dos clientes e os requisitos acordados
com os mesmo, como por exemplo: custo, prazos, qualidade e segurança.
Quadro 3.2. Processos de apoio a atividade de implementação de
empreendimentos.
Principais Processos de Apoio
Estimativa de Custos e Prazos
Contratação – Padrões, Tributos, Seguros, Suprimento
Perícias e Avaliação
Serviços Administrativos
Normas Técnicas
Certificação
Assessoramento Técnico em Fabricação, Construção e Montagem
Tecnologia da Informação
Demandas Legais
Gerenciamento de Risco (Seguro)
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Para tanto, a Engenharia vem tornando seus processos mais flexíveis, de
modo a responder prontamente os desafios futuros, de um mercado altamente
competitivo e globalizado e também adequar seus processos, e assim satisfazer, as
necessidades dos clientes.
Estas necessidades são previamente negociadas entre as partes e
registradas em “Acordos Específicos para prestação de serviços”, nos requisitos dos
projetos (especificações); nas pesquisas de expectativa e de satisfação, nos Planos
Anuais e Plurianuais de Negócios das Áreas de Negócio. Dentre estas se destacam
as seguintes:
1. Atendimento aos requisitos de qualidade, prazo e custo, previstos
para implementação do empreendimento;
2. Atendimento aos requisitos corporativos de SMS;
3. Estimativas de custo e de prazo confiáveis;
4. Postura da Engenharia de prestador de serviço.
Os principais fornecedores (e seus insumos) da Engenharia podem ser
descritos e classificados da seguinte forma:
Quadro 3.3. Formecedores e insumos da Engenharia.
Principais Fornecedores Principais Insumos, Matérias-
Primas ou Serviços
Externos
Indústrias de Bens de Capital Equipamentos e materiais
Empresas prestadoras de serviços de engenharia (Projeto, Construção e
Montagem)
Serviços de estudos e projetos de engenharia, construção, montagem e
instalação.
Internos
Centro de Pesquisa da Companhia Projetos básicos
Unidade de Materiais Serviços de compra de equipamento e materiais
Além de seus fornecedores e clientes a Engenharia se relaciona com todas as
comunidades que se encontram no entorno dos empreendimentos por ela
gerenciados. As necessidades das comunidades, geralmente, começam ser
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identificadas na fase de projeto com a realização dos estudos de pré-comunicação
social, que consistem no levantamento sócio-econômico das comunidades.
Posteriormente, durante a fase de construção e montagem, há a
implementação dos programas de comunicação social, educação ambiental e
programa de apoio às comunidades que duram até a fase de operação do
empreendimento, quando é feita à interface com a Unidade de Negócio, ou órgão
operacional da região que assume o relacionamento com as comunidades. Tudo
isso é reflexo da globalização mundial e das novas interfaces dos mercados, que por
sua vez estão cada vez mais exigentes quanto a questões sociais e ambientais e
também da postura favorável e pró-ativa da Companhia.
Apesar da crescente desregulamentação do setor e maior flexibilização da
legislação quanto à participação de outras empresas nas suas atividades
regimentais, a Companhia tem hoje a Engenharia como órgão estratégico (acervo de
conhecimentos e de tecnologia) para a realização de seus empreendimentos,
mantendo uma posição de regulação de preços e prazos nos processos de licitação.
A Engenharia dispõe de um corpo técnico de elevada capacitação que lhe
permite implementar projetos em praticamente todo o país, utilizando-se do
conhecimento acumulado em seus 30 anos em gestão de empreendimentos por
todo território nacional e internacional. A Engenharia é, portanto, uma reserva
técnica que garante a companhia capacidade de realização, mínima, dos
empreendimentos vitais para a obtenção dos seus objetivos estratégicos. Desta
forma visando à melhoria contínua dos serviços prestados pela engenharia e
também para retenção do conhecimento, a companhia aqui analisada sobre a ótica
da Engenharia, desenvolve vários programas de gestão de pessoas, tendo como
foco neste momento a implementação de um programa ambicioso de “Gestão de
Competências”, conforme o anexo 1, seguindo uma das formas de gestão e
flexibilização do capital intelectual, adotado atualmente em grandes companhias.
As rápidas mudanças no ambiente competitivo associadas à
internacionalização da economia têm impulsionado a companhia e a Engenharia no
sentido de ampliar a sua capacitação técnica e gerencial, e como reflexo disto
podemos destacar os programas de capacitação para serviços altamente
especializados e o treinamento da força de trabalho da Engenharia buscando uma
certificação global pelas normas ISO, já tendo obtido certificação em algumas de
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suas unidades organizacionais e também de seus funcionários em gerenciamento
de projetos pelo Project Management Institute (PMI).
Podemos também destacar no cenário atual as seguintes mudanças:
1. Necessidade de implementação de programas de SMS;
2. Foco das áreas de negócios em rentabilidade (prazo/custo/qualidade);
3. Foco em responsabilidade social;
4. Extraordinário volume de recursos em investimentos como desafio para a
Engenharia;
5. Visão voltada ao cliente como um dos focos fundamentais;
6. Melhoria na capacitação da mão-de-obra contratada através de exigência
contratual de certificação para algumas categorias profissionais;
7. Realização de contratações para serviços de natureza contínua por um
prazo mais longo e com cláusula de prorrogação por igual período;
8. Implementação de uma sistemática de avaliação e treinamento de
empresas (PDMO – Programa de desenvolvimento de Mão-de-Obra);
9. Unificação do cadastro de empresas, agregando os fornecedores de
bens e os de serviços;
10. Implementação do sistema de gerenciamento corporativo SAP R/37 que,
entre outros, permitirá maior agilidade na tomada de decisão e viabilizará
uma maior interatividade entre os órgãos da companhia;
11. Intensificação nos programas de treinamento interno de pessoal de modo
a permitir a melhoria da capacitação (intensificação da implantação da
gestão de competências).
3.2.2 – A Busca pela Excelência: O Processo de Reestruturação da Engenharia
Quando da criação do serviço de engenharia (SEGEN), após a decisão da
diretoria de centralizar as atividades de Engenharia como um todo em um único
órgão e que por contar com uma oposição muito grande de departamentos
7 O sistema SAP/R3 é um tipo de ERP – enterprise resource plannig que e um sistema integrado que permite que a Companhia administre melhor seus recursos.
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operacionais da empresa, necessitou desenvolver uma atenção dobrada,
essencialmente para a organização do novo órgão e a sua aceitação pelos demais
órgãos da companhia e a formação da equipe. Imediatamente após a sua criação, o
SEGEN absorveu uma série de investimentos.
A princípio nos anos de 1971/1972 a criação deste setor centralizado para
gerenciar os investimentos da Companhia foi um resultado da experiência ou
inexperiência da empresa quanto à implementação de empreendimentos, isto é, ao
longo do tempo, após tentativas, acertos e erros, neste quesito a empresa identificou
a necessidade de despender maiores esforços e aprimoramento na condução de
projetos (empreendimentos). A decisão corporativa teve embasamento em alguns
projetos que por mau gerenciamento operacional acarretavam prejuízos para a
companhia, como por exemplo: perda de meses com obras paradas após a entrega
pela equipe de montagem, com a manutenção corrigindo os erros que impediam a
partida (início) das unidades.
Esse era um resultado desastroso da falta de competência específica, com
uma perda financeira enorme para a companhia, não só em termos de rendimento
do capital aplicado mas, também e principalmente, em lucro cessante. Com
freqüência se absorvia um grande contingente de mão de obra que havia trabalhado
na implantação dos empreendimentos, sem qualquer experiência nas varias
atividades de uma unidade operando, o que refletia também a má qualificação
operária quanto a empreendimentos neste segmento industrial.
Esse quadro se repetia em todos os investimentos da empresa, com as
mesmas falhas se transferindo de uma para outra obra. Visto isto, notava-se que era
imprescindível para a companhia que investia altas somas e de forma diversificada,
a criação de padrões e procedimentos de construção e montagem e a
rastreabilidade e correção de falhas. Para tal, era necessário a consolidação da
experiência em gerenciamento de empreendimentos.
O setor de engenharia (SEGEN) no seu início respondia pela gestão dos
recursos dos investimentos, mas na reorganização de 2000 os recursos passaram
para as Áreas de Negócio. Com as alterações, a Engenharia passou a ser uma
unidade prestadora de serviços para as Áreas de Negócios e impedida de atuar
livremente para novos clientes, mantendo apenas serviços para clientes das
unidades da Companhia. Com as constantes mudanças da alta direção da
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Engenharia criam-se algumas barreiras a implementação dos planos, devido às
descontinuidades de propósitos no médio e longo prazo.
Dessa forma percebe-se que houve uma necessidade de reestruturação no
setor e também da companhia, visando a adequação de seus paradigmas de gestão
a realidade “concorrencial” do seu segmento industrial. E com o aumento crescente
dos volumes de investimentos, a companhia passou a contar ainda com
financiamentos internacionais para as implementações de empreendimentos. Estes
financiamentos, por vezes, estabelecem regras para o gerenciamento dos
empreendimentos de uma forma geral, o que leva a companhia a ter uma gestão
bem peculiar de seus projetos.
Por atuar nos projetos dos vários segmentos da companhia a Engenharia
adquiriu um conhecimento global da empresa, bem como uma visão integrada dos
seus projetos de investimento; possibilitando a consolidação de sua competência na
gestão de investimentos neste segmento industrial
As oportunidades de negócio para a atuação da Engenharia estão sempre
vinculadas ao planejamento da companhia, que a partir da mudança de cenário
motivada pela abertura de mercado, passou a atuar em parceria com outras
empresas em grande parte de seus novos projetos.
Destarte, nos deparamos com uma reestruturação organizacional e também
com a evolução de um modelo gestionário, como abordado neste capítulo e também
retratado no anexo I desta dissertação.
3.3 – A Gestão de Projetos no Setor de Engenharia
A Engenharia adota as melhores práticas resultantes de seu know-how obtido
em mais de três décadas de condução e implementação de empreendimentos
concomitantemente à práticas contidas no PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), que é um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de
projetos editado pelo Project Management Institute (PMI), como balizadoras da
gestão de empreendimentos da companhia associadas aos referenciais da
Independent Project Analysis (IPA) e Construction Industry Institute (CII).
61
Para garantir os melhores resultados nas implementações de
empreendimentos de engenharia é fundamental identificar as necessidades e
atender as demandas das partes interessadas. Portanto, competem aos gerentes
das Unidades de Implementação de Empreendimentos (UIE’s) estabelecer
relacionamentos com os clientes, fornecedores de bens e serviços, órgãos
governamentais e a própria equipe de trabalho. A habilidade dos gerentes em se
comunicar, liderar, negociar e solucionar problemas é fator diferencial neste
processo e influenciará diretamente nos resultados.
Para isso é necessário que o desenvolvimento progressivo desse processo
ocorra com determinação, aplicando os conhecimentos e habilidades e gerenciando
os recursos disponíveis, a fim de conduzir a implementação do empreendimento nas
bases acordadas com o cliente.
Em função da estruturação organizacional da companhia em áreas de
negócio, o cliente poderá delegar a representação para suas unidades de negócios,
sendo que, da mesma forma, a Engenharia poderá delegar a representação para as
UIE’s (Unidades de Implementação de Empreendimentos). Em alguns casos, a área
de negócios poderá ser ainda representada por outro órgão ou empresa do sistema
como, por exemplo, no caso de um cliente X (da Engenharia) que normalmente
delega a representação para um cliente W.
Como podemos perceber para que a Engenharia consiga gerir seus projetos
dentro desta nova conjectura organizacional e concorrencial, teve que adotar uma
estrutura o menos funcional possível tendo que se organizar de uma forma matricial
cuja flexibilidade supera os paradigmas convencionais. O fato de englobar uma
variedade enorme de projetos (área de atuação), como: refinarias; plataformas de
exploração e produção de petróleo e gás; implantação de dutos e terminais etc., e
também de uma logística complexa englobando todo território nacional e vários
países do mundo, exigem que o paradigma estrutural da Engenharia seja o mais
flexível possível, como podemos observar no organograma da Engenharia, conforme
a figura 3.4.
62
GE
GG (E&P e Transporte
Marítimo)
GG (Abastecimento)
GG (Gás & Energia e
Transporte Dutoviário)
Apoio à Gestão
Serviços e Logística
Outros
UIE 1
UIE 2
Engenharia Suporte
UIE 1 UIE 2
Engenharia
Suporte Engenharia Suporte
UIE 1
UIE 2
Figura 3.4. Estrutura Generalizada de uma Unidade de Implementação de
Empreendimento (UIE).
Com a criação de uma estrutura, dentro do arcabouço organizacional formado
por diversas especialidades, a comunicação entre as áreas funcionais ficou mais
dinamizada e se obteve um melhor controle na condução dos projetos, sob as
perspectivas de qualidade, custos e prazos. Para isso, houve uma harmonização do
desenvolvimento técnico com a organização, divisão do trabalho, descentralização
de responsabilidades, circuitos de comunicação etc. Visto isso, cabe ressaltar que o
sistema requer uma auto-regulação, o que implica em constante desenvolvimento de
competências para atendimento aos objetivos, embora algumas das atividades da
Engenharia estejam normalizadas conforme preceitua os modelos tradicionalistas de
gestão, isto é, em parte a regulação do sistema se dar por normas, diretrizes e
procedimentos.
Para implementar seus empreendimentos a Engenharia se divide em
Unidades de Implementação de Empreendimentos (UIE`s), conforme explicitado no
organograma do setor (ver figura 3.4), cujas estruturas estão basicamente nela
delineadas.
63
Dentro destas perspectivas podemos destacar como características da
Engenharia, o que se segue:
Quanto à forma estrutural: forte horizontalização, foco em projetos,
flexibilidade, integração e “quality enterprise”.
Quanto à gestão: utilização de técnicas como engenharia simultânea e
análise de valor, visão de processo, benchmarking, downsizing, gestão
voltada a projeto, gestão por indicadores (BSC), gestão de pessoas, visão
cliente-fornecedor (parcerias/alianças), gestão integrada (SGI)8,
tecnologias de informação, certificação de processos, produtos e pessoas
etc.
Quanto à organização do trabalho: participação e envolvimento,
equipes multifuncionais, redução dos níveis hierárquicos, empowerment,
gerentes como facilitadores, investimentos em aprendizagem
(principalmente on the job), difusão de tecnologias de informação e
telecom, novos indicadores numéricos de performance, remuneração
gratificada (participação nos lucros ou resultados, ajuda de custo etc.),
novas competências, trabalho em rede (interno e externo), etc.
A gestão de investimentos da Companhia/Engenharia dá-se através de um
processo composto por três fases: Estudo de Viabilidade Técnico-Econômico e
Ambiental (EVTEA), Implementação de Empreendimentos e Assistência Técnica.
Uma das três principais fases da “gestão de investimentos” é a Implementação de
Empreendimentos, de responsabilidade da Engenharia, descrita no quadro 3.4, que
se segue:
8 SGI – Sistema de Gestão Integrado baseado nas normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001 e adotado pela Engenharia como abalizador de seu processo gestionário.
64
Quadro 3.4. Fases da Gestão de Investimentos
Fases da Gestão de Investimentos
Identificar Oportunidades
Projeto Conceitual
Projeto Básico
Implementação de Empreendimentos
Operação
Soluções de Engenharia e Assessoramento para
EVTEA
Implementação de Empreendimentos
Assistência Técnica
A fase de Implementação de Empreendimentos inicia com um “Acordo de
Nível de Serviços Específico” (ANS Específico) assinado entre Unidade de Negócios
e Engenharia e finaliza com a assinatura do Termo Definitivo de Transferência de
Instalações para a Unidade de Negócios, incluindo ou não a fase de assistência
técnica, conforme definido no referido acordo.
O objetivo da “Implementação de Empreendimentos” somente é alcançado
quando as instalações industriais estão operando dentro das condições projetadas.
O fluxograma, a seguir, apresenta as etapas do processo de implementação
de empreendimentos:
65
Figura 3.5. Etapas do processo da Implementação de Empreendimentos
IMPLEMENTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS
Controlar o Empreendimento
Fiscalizar Projeto Executivo
Fiscalizar a Pré-operação (quando previsto Contrato)
Fiscalizar o Transporte e Instalação
Fiscalizar Construção e Montagem
Fiscalizar o Condicionamento
Gerenciar Contratos
Designar Equipe da
Engenharia
Negociar Contrato de Prestação de Serviços e Política de
Condução do Empreendimento
Programar as Atividades
Transferir Instalações
Negociar com Proprietários/Órgãos
Governamentais
Contratar Materiais e Serviços *
Encerrar o Empreendimento
Assistência Técnica à Operação (quando previsto no contrato)
Outputs: Unidade Instalada e Operando (Empreendimento Implementado)
U. N.
Inputs: Plano de Implantação e
EVTE (Aprovado)
ENGENHARIA
Além dos sub-processos de responsabilidade da Engenharia acima
representados, ela também participa do desenvolvimento de Front End Loading, que
se trata de uma Metodologia desenvolvida pela Independent Project Analysis (IPA),
e que serve de benchmarking para Engenharia e também para Companhia como
todo. A fases de Front End Loading podem são descritas como se segue:
1. FEL 1: Primeira fase da metodologia de implantação de projetos de
investimentos, que corresponde à identificação da oportunidade, à
avaliação preliminar do projeto e ao seu planejamento inicial.
2. FEL2 e FEL3 – contribuição com soluções de engenharia e
assessoramento para o Estudo de Viabilidade Técnica Econômica e
Ambiental (EVTEA).
A gestão da implementação de empreendimento tem como base os
processos gerados pelas áreas de conhecimento da Engenharia que são registrados
66
e apresentados nos capítulos que compõem o seu manual de gestão. Os processos
por área de conhecimento, aqui definidos como conjunto de recursos e atividades
inter-relacionadas, numa seqüência de etapas e atividades, que transformam
insumos (entradas) em produtos (saídas) e agregam valor na percepção dos
clientes, está dividido em sub-processos que se interligam quando os resultados de
um ou mais processos se tornam entrada para outros. Essas interações conduzem a
evolução e progressão da implementação de empreendimentos (projetos) como
ilustra a figura 3.6 a seguir:
Figura 3.6. Sub-processos da gestão de projetos.
Como responsável pelos investimentos, a Engenharia coordena através de
suas Unidades de Implementação de Empreendimentos - UIE`s, todas as fases,
desde o projeto básico até a entrega das instalações. Assim, para exercer
efetivamente sua função necessita estabelecer relações efetivas com os outros
órgãos envolvidos (CENPES9, Materiais10) e este gerenciamento é feito pela mesma
equipe ao longo do ciclo de vida do projeto, com a participação efetiva do cliente e
interagindo todo o tempo com os fornecedores em todas as fases do projeto, o que
garante a elaboração e execução do mesmo de acordo com os requisitos do cliente.
9 CENPES – Centro de Pesquisa da PETROBRAS S.A. 10 Setor da Área de Serviços da companhia responsável pela aquisição
67
Dessa forma, podemos destacar alguns pontos, dentre outros, deste
arcabouço gestionário, conforme abaixo:
Favoráveis:
integração com o mercado (alto poder de negociação)
flexibilidade; horizontalidade e multifuncionalidade
auto-desenvolvimento
responsabilidade pelos fins e autonomia pelos meios
disponibilidades de recursos
atualização permanente de tecnologias e técnicas de engenharia
criatividade e inovação são diferenciais competitivos;
fornecedores são aliados e parceiros na busca da excelência11 etc.
Gaps:
burocracia (empresa com características de estatal)
intervenção governamental
mudanças constantes da alta direção
dificuldade de divulgação de melhores práticas e lições aprendidas
Então, para viabilizar a execução de um paradigma de gestão voltado a
projetos enquanto uma estratégia empresarial que possa, ao mesmo tempo,
responder às pressões por um aumento de competitividade e excelência da gestão
empresarial, porém em harmonia com a premissa de valorização do trabalho
humano e de sua qualidade de vida (premissas da cultura organizacional), algumas
questões de significativa complexidade tiveram que ser consideradas, entre as
quais:
1. inter-relacionamento entre estruturas de poder, cultura, lideranças,
tecnologia e políticas organizacionais;
2. consciência da subjetividade do trabalho, exigindo soluções que atendam
também às particularidades dos grupos envolvidos;
3. comprometimento da alta administração;
4. atuação de gerentes e supervisores em sintonia com as premissas e o
escopo deste processo de mudança; 11 A Engenharia desenvolve um programa de desenvolvimento de Mão-de-Obra – PDMO, voltado para seus fornecedores.
68
5. alteração dos procedimentos operacionais na organização do trabalho,
com implicações nos efetivos envolvidos, nos riscos para a segurança e
saúde dos trabalhadores, na confiabilidade dos sistemas (envolvendo o
fator humano) e no saber operativo, o que exige tanto novas ;
6. coordenação e integração entre os segmentos da organização nos
assuntos de interesse corporativo, em termos de estratégia, ambiência
organizacional, comunicação, organização e gestão;
7. planejamento dos processos de trabalho e dos efetivos face às inovações
tecnológicas, em um contexto de reestruturação produtiva, o que gera
fortes tensões (desemprego e re-qualificação do trabalho) ;
8. relações de trabalho entre empresas e sindicatos, em que a uma maior
tensão corresponde uma maior dificuldade de se implementar
efetivamente processos de mudança;
9. organização do trabalho e da estrutura de cargos;
10. condições que permitam uma gestão mais participativa.
Outrossim, temos que, com toda expertise adquirida pela companhia no
planejamento, execução e controle na implementação de projetos de engenharia,
esta desenvolveu um modelo de gestão e uma estrutura organizacional para seu
setor de Engenharia, para acompanhar as constantes mudanças mercadológicas
com flexibilidade tal que seja capaz de suprir suas demandas e de atender seu plano
estratégico e assim obter um nível de competitividade exigida pelo invólucro
concorrencial deste setor e também atender as exigências governamentais e dos
demais steakholders.
Porém, percebemos que as mudanças não são estanques, na verdade são
um encadeamento de rearranjos mercadológicos e necessidades internas. Então, na
conjectura atual, de um universo dinâmico, não podemos afirmar que a maneira com
que a Engenharia se estruturou para conduzir seus projetos é uma forma
hegemônica de gestão e arcabouço estrutural, mas sim apenas que possibilita de
forma bem competitiva da companhia implementar seus projetos com eficiência.
* * *
69
Com esse capítulo, finalizamos nosso estudo de caso, fazendo convergir a
abordagem teórica que expusemos nos dois primeiros capítulos desse trabalho.
Doravante, passaremos as conclusões do trabalho, na qual faremos um
fechamento de nossa pesquisa, analisando nossos resultados.
CONCLUSÃO
Na análise da reestruturação produtiva e do desenvolvimento dos
processos de gestão das organizações observamos os desafios por que estas
têm de passar uma vez que essas se defrontam com os novos cenários
econômicos que ora despontam.
Isto posto, destaca-se que as organizações que antes viviam em suas
glebas totalmente isoladas e com suas atividades organizadas em silos estanques
e se fecharam às transformações econômicas e evoluções mercadologias foram
levadas a entropia1.
Pois, segundo Heloani2, o pós-fordismo apontou a necessidade de se
internacionalizar a economia através do desenvolvimento de vantagens
competitivas, dentre as quais se destacam o envolvimento dos trabalhadores e o
acesso a novas e mais eficientes formas de organização produtiva e
conseqüentemente gestionárias.
Assim sendo, nas organizações, uma ação precedente à questão
evolucionária e tecnológica é o desencadeamento de um significativo repensar na
filosofia e cultura gerenciais, e seu posicionamento em relação às pessoas. Antes
de implantar programas de incremento tecnológico e adoção de sistemas de
gestão, em busca dos acenos por menores custos e diferenciação tecnológica
para seus produtos, o que é até usado como um chamativo de marketing, as
empresas devem sempre se perguntar, em primeiro lugar, sobre qual o objetivo e
quais os pressupostos que permeiam o modelo a ser adotado.
Essas questões, bem como outras que possam ser levantadas, exigem a
construção contínua de competências, o comprometimento das lideranças e 1 Entropia (do grego, entrope = uma transformação). A entropia é a segunda lei da termodinâmica e se refere à perda de energia em sistemas isolados, levando-os à degradação, à desintegração e ao seu desaparecimento. 2 HELOANI, R. Organização do trabalho e administração: uma visão multidisciplinar. 4ª ed. São Paulo: Cortez, 2002.
71
principalmente a participação dos trabalhadores, como demonstrado no caso
desenvolvido nesta pesquisa. São desenvolvidas, assim, novas oportunidades de
aprendizado e qualificações, caracterizando um paradigma alternativo e não
excludente a ser aproveitado e reforçado frente a novos contextos sócio-
econômicos, como o gerado pela reestruturação produtiva via inovações
tecnológicas.
Nesse contexto, a gestão de projetos como um dos fatores estratégicos
com que as organizações contemporâneas hão de se preocupar nessa nova era,
não significa a criação de um novo one best way e nem em uma transferência de
tecnologia de gestão, por parte dos setores industriais que já conheciam a gestão
por projeto, como por exemplo a indústria automobilística. O que se constata é um
desenvolvimento natural e necessário, em alguns setores em maior proporção e
intensidade do que em relação a outros, frentes as evoluções do ambiente no
qual estão inseridas.
Por conseguinte, pode-se dizer que uma gestão orientada a projeto
constitui uma ferramenta na busca de competitividade e que esta abordagem
permite a adoção de uma estrutura capaz de empregar prontamente novos
conhecimentos e tecnologias na resolução de problemas e/ou no próprio upgrade
dos processos.
Pois, como afirma Buchanan3, nas condições de uma organização voltada
a projeto estariam sendo satisfeitos, da melhor maneira possível, as necessidades
humanas, os requisitos para a performance das tarefas e a necessidade de
adaptação da organização às pressões ambientais.
Então, fazer com que a gestão de projetos crie raízes na organização
integrando os métodos e modelos de forma contemporâneos, faz com que seu
arcabouço solidificado ao longo de sua existência seja reestruturado. No entanto,
permite que as incertezas, as aleatoriedades e as subjetividades tidas como
entraves do racionalismo tornem cenários altamente previsíveis e passíveis de
superação.
3 Apud BIAZZI Jr., F. A perspectiva sócio-técnica. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, POLI/USP, São Paulo, 1993.
72
A gestão de projetos e as várias transformações provocadas puderam ser
observadas na economia mundial ao longo das décadas. A sua estruturação na
industria automobilística e a sua extrapolação para outros segmentos industriais
também são facilmente notadas, de tal modo expandindo , até mesmo, para o
setor energético.
No desenvolvimento da pesquisa em questão, notou-se que a companhia
estudada para adequar-se a evolução do seu segmento industrial no
desenvolvimento de projetos de engenharia passou por varias transformações
que permitiram sua sustentabilidade no cenário internacional como uma das
grandes do setor e ate mesmo serviram de alavanca para obter diferencial
competitivo.
Destarte, para atender o novo conceito de gestão de projetos, a companhia
criou um setor específico denominado de Engenharia, com graus de
descentralização e autonomia necessários para atuar desenvolvendo e
implementado os mais variados projetos nos locais em que se fizer necessário,
independente da dispersão geográfica.
Assim sendo, estruturou-se um arranjo sistêmico utilizando uma estrutura
comum de apoio à gestão, descentralizando as áreas de implementação de
empreendimento por especialidades, regionalidades e/ou por características dos
projetos. O que agregou a cultura organizacional, novos fatores que não
eliminam, mas transformam suas características desenvolvidas e arraigadas a
sua identidade ao longo do tempo, culminando em fatores como flexibilidade,
dinamicidade e integração, permitindo assim respostas rápidas aos desafios e
problemas, além de uma performance que atenda aos seus planos estratégicos.
Dessa forma, conclui-se que a gestão de projetos no setor de Engenharia
da companhia estudada, como pode ser percebido no caso pelos levantamentos
efetivados e realizados in loco, sofreu e vem sofrendo drásticas modificações que
conduzem a necessidade de um controle maior por fases de projeto. E existe
uma tendência forte que à mesma passe a adotar estruturas organizacionais do
tipo externalizadas4 – Tiger Team organization – que são direcionadas a um
4 Cf. CLARK, K.B.; HAYES, R.H.; & WHEELRIGHT, S.C., Dynamic Manufecturing: creating the learning organization. New York, The Free Press, 1988.
73
projeto específico, com um project team específico e com uma visão diferenciada
da cadeia produtiva.
Observa-se assim que a gestão de projetos se caracteriza com uma
filosofia dinâmica, representando um sistema em construção e expansão que se
alimenta de diferentes áreas do conhecimento técnico, com o objetivo de
acompanhar as modificações do mercado. Não representando portanto um pacote
de ferramentas pré-formatadas como solução ótima para todas as situações,
aplicações e cenários.
Pois tal fato só seria possível em um cenário estático e imaginário que não
condiz com a realidade. Portanto a contribuição fundamental da gestão de
projetos está na sua corrente filosófica e não propriamente em seus manuais,
ferramentas e técnicas já produzidas e utilizadas.
Como o objetivo deste estudo era caracterizar de uma forma abrangente a
gestão de projetos no setor de engenharia de uma indústria energética e propiciar
aos leitores um entendimento da evolução do paradigma de gestão neste setor,
sugere-se como proposta de novos trabalhos: o estudo da adequação de uma
estrutura organizacional externalizada para setores de engenharia da indústria de
energia, em relação ao modelo adotado na companhia estudada e aos outros
modelos empregados na indústria.
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ANEXO 11
Decurso do “KNOW HOW” do Setor de Engenharia
da Petrobras.
A trajetória da busca pela excelência do desempenho e da competitividade
da Engenharia, pode ser representada a seguir os fatos mais relevantes do
decorrer das décadas, a saber:
o DÉCADA DE 70 o Em meados de 1972, criação do Serviço de Engenharia – SEGEN
(profissionalização na gerência de investimentos).
o Até o ano de 1975: Atividades de controle da qualidade passaram a ser
executadas pelas próprias empresas prestadoras dos serviços.
o Responsabilidade da empresa contratada quanto às
atividades de controle de qualidade.
o Consciência crítica e o nível de preocupação das
empresas aumentaram.
o Baixa capacitação dos fornecedores quanto a controle de
qualidade.
o Em 1978, implantação junto às contratadas, o Sistema de Garantia da
Qualidade.
o Implicações na metodologia de contratação e diretrizes
contratuais
1 Anexo baseado em informações disponibilizadas no banco de dados da Web interna da Companhia.
o Elaboração de um conjunto de procedimentos internos
para uso no sistema.
o Estabelecimento dos requisitos do Sistema de Garantia da
Qualidade
o Foi criado o Setor de Normalização Técnica – para
aprimorar a atividade de normalização técnica na
Companhia, dando suporte técnico às diretrizes
contratuais.
o Foi criado o Setor de Qualificação e Certificação de
Pessoal para aferir a capacitação técnica de algumas
atividades das empresas contratadas, uniformizando e
centralizando esta atividade para todas as obras do setor
o Em 1979 desenvolvimento de uma sistemática de estimativas de custos
para avaliação das propostas comerciais dos fornecedores de materiais
e serviços.
o DÉCADA DE 80
o Em 1980 – introdução da metodologia de Engenharia e Análise do Valor
visando a otimização dos investimentos de engenharia.
o Em 1982 – foi instituído o prêmio petrobras da qualidade, entregue a
cada dois anos às empresas fornecedoras de materiais e prestadoras de
serviços que mais se destacavam no aprimoramento da qualidade de
seus produtos e serviços. Em meados de 82, foi criado o manual de
gerência de empreendimentos – MAGES, com a função de consolidar as
experiências adquiridas em um só documento, por área de atuação.
o Padronizar as ações gerenciais
o Consolidar a experiência do setor através do
estabelecimento de procedimentos uniformes para a
Gerência de Empreendimento
o Aumentar a produtividade pessoal e da Organização
o Ampliar o tempo disponível para pensar, criar condições
para a avaliação da eficiência da Organização e permitir o
desenvolvimento de programas de treinamento
o “O MAGES não pretendia cercear a iniciativa e criatividade
dos gerentes, dispensar a experiência individual e nem
aumentar a burocracia.”
Foi, neste mesmo período, criado um sistema de retroalimentação
através de uma sistemática de auditoria técnica que tinha por objetivo
dar feedbacks para as gerencias de empreendimentos sobre os
requisitos estabelecidos no Sistema de Garantia da Qualidade e
também contribuir para o aperfeiçoamento do sistema.
o Em 1989, intensificação na busca do enquadramento das atividades em
compatibilidade com as normas da ISO, tendo em vista a sua utilização
como requisito básico de qualidade para o comércio internacional
A década de 80, contrariamente à anterior, foi marcada por restrições no
ambiente (de investimento, de recursos) em decorrência dos efeitos dos
choques do petróleo.
o DÉCADA DE 90
o Em 1990 – implantação da Administração Estratégica.
o Participação de todo o grupo gerencial
o Participação de vários componentes da força de trabalho
o Participação de diversos representantes dos Clientes
o Em 1991 – Definição das Opção Estratégica, Missão, Visão, Valores,
Estratégias, Objetivos Estratégicos em consonância com os Negócios e
voltado para o Desempenho e Projetos Estratégicos. Para isso
houveram algumas mudaças:
o Ajustes na estrutura organizacional
o Adota definitivamente as normas série 9000
o A área da Qualidade como área estratégica para a
Companhia
o Implantação da Gestão pela Qualidade Total – GQT
Grande a mobilização e o treinamento do pessoal
em diferentes níveis hierárquicos
Uniformização dos conceitos de gestão (PDCA,
Gerência da Rotina, Gerência de Melhorias, Itens de
Controle).
o Em 1992 – Lançamento do Processo de Melhoria de Desempenho
(implantar a GQT). Ainda em 1992 houve revisão do Planejamento
Estratégico da Companhia.
o Mudança cultural
o Consolidar o Processo de Qualidade Total na Companhia.
o Em 1993 – Foi criado o Comitê de Melhoria de Desempenho do SEGEN,
hoje denominado de Comitê de Gestão da Engenharia. Introduzido mais
fortemente o conceito de foco no cliente, sendo realizada a primeira
pesquisa de satisfação dos clientes.
o Em 1994 à 1997 – Obtenção da certificação, segundo a norma ISO
9002, em algumas atividades.
o Em 1998 – Contratada a empresa Independent Project Analysis, Inc
(IPA) Empresa de Consultoria especializada em Análises e Estudos de
Benchmarking relativos a projetos de investimentos na indústria de
Petróleo, Petroquímica, Química e Mineração Pesada, com cerca de
2000 projetos em seu banco de dados. Instaurada a busca pela
certificação em Sistema de Gestão Integrado – SGI.
o ANOS 2000
o Nos anos 2000 – Mudança da Filosofia Empresarial, com a
descentralização da condução dos empreendimentos ficando sob a
responsabilidade de cada uma das Áreas/Unidades de Negócios e a
Implementação dos mesmos fincando a cargo da Engenharia, estava
contemplado neste no paradgma:
o Estava implantada a visão Cliente-Fornecedor
o Adoção do Balanced Scorecard como prática corporativa
(conseqüentemente na Engenharia)
o Certificação da Engenharia em 2006 do Sistema de Gestão
Integrado do processo de Implementação de
Empreendimentos
o Revitalização do MAGES (manual de Gestão da
Engenharia)
o Incorporação dos conceitos de gestão de projeto (PMI)
o Melhoria das Práticas de Gestão segundo os Critérios do
PNQ
o Busca de referenciais internacionais para a Implementação
de Empreendimentos (IPA)
o Ajustes da Estrutura Organizacional
o Implantação do SAP/R3
o Implantação de sistemas de Gerenciamento de
Desenvolvimento de Recursos Humanos (Individuais e de
Liderança)
o Implantação de um sistema para Controle de Documentos.
ANEXO 2
Incursões gestionárias de curto prazo para atender o novo paradigma produtivo.
Dentro das práticas de gestão podemos citar os objetivos de curto prazo que foram
desdobrados em projetos pelos setores da companhia:
1. Consolidar resultados das avaliações e alimentar planos de melhorias
corporativos;
2. Otimizar programas de auditorias relacionados à gestão;
3. Aprimorar critérios de conformidade (aplicação para áreas corporativas);
4. Disseminar melhores práticas;
5. Realizar análise crítica do modelo de avaliação e planejamento de melhorias.
6. Orientar a implementação e melhorar a eficácia dos sistemas de qualidade.
7. Sistematizar o processo de benchmarking corporativo para captar e
disseminar melhores práticas externas e internas.
8. Aperfeiçoar a gestão interna das práticas de gestão.
9. Coordenar rede de gerentes de apoio à gestão na sede e regionais;
10. Desenvolver competências;
Através destas ações o setor de Engenharia da Petrobras consolida todo seu know
how em gestão e melhoria contínua de seus processos.
ANEXO 3
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES
Definições e Aplicabilidade
Gestão de Competências
Ao longo das décadas... O desafio é o de incitar o coletivo dos
trabalhadores, não apenas a se engajar voluntariamente no desenvolvimento
permanente de suas atividades, mas fazê-lo de tal modo que as melhorias
advindas possam ser sistematicamente incorporadas nos processos empresariais.
O savoir-faire adquirido através da aprendizagem direta na manutenção
diária destes processos deve tornar-se passível de formalização e de assimilação
por todos os setores da organização . De fato o problema é o de reunificar o que
o taylorismo20 separou: os aspectos manuais e intelectuais do trabalho (Leborgni
et Lipietz apud HELOANI, 2002).
Dentro desta problemática de formalização e disseminação do
conhecimento e do desenvolvimento de novas competências, a implantação de
um sistema de gestão que possibilite ter controle sobre este processo pode
fornecer bons resultados, pois este se constitui como um instrumento de captura,
organização e distribuição tanto do conhecimento explícito como do tácito,
conforme afirma Bernus e Kalpic (2001).
20 No desenvolvimento do taylorismo – paradigma produtivo desenvolvido por Taylor (ver TAYLOR, F. W. Princípio da administração científica. São Paulo: Atlas, 1980) ocorreu uma excessiva separação entre concepção e execução do trabalho.
O sucesso de uma organização depende de vários fatores e um dele é o
recurso humano. Pois, segundo Drucker (1999), os mais valiosos ativos de uma
instituição do século XXI, seja empresa ou não, serão seus trabalhadores do
conhecimento e a sua produtividade. E uma forma de gerir o “Capital Humano” de
uma organização e a implantação da gestão de competências.
Segundo Ferraz & Lopes (2002), modelos de gestão de competências são
processos de gerenciamento que visam a reconhecer, manter e ampliar
competências no trabalho. E através de políticas de avaliações e
desenvolvimento de recursos “Humanos”, as organizações podem obter um
mapeamento do perfil de competências de cada um indivíduo e do grupo em geral.
O que facilita a formação de equipes de trabalho, a alocação dos trabalhadores
nos processos, atividades e tarefas e a estratégia de desenvolvimento de recursos
humanos.
Harzallah e Vernadat, em seu artigo IT – based competency modeling and
management: from theory to practice in engineering and operations (2001), dizem
que a Gestão de Competências está se tornando um conjunto de estratégias em
todos os níveis da companhia, como relatado abaixo:
• Nível Estratégico – Competências chaves são consideradas como as
competências que distinguem a companhia de seus competidores e dão a ela uma
posição dominante (ex. detenção de uma tecnologia genérica, uma técnica de
comunicação etc.).
• Nível Tático – A Gestão de Competências ajuda a analisar o estado
existente provendo uma visão global e ajudando a orientar as ações de melhorias
contínuas (ex. análise de equivalência de competências, análise da necessidade e
treinamento etc.).
• Nível Operacional – Neste nível, a gestão de competências ajuda a
tomar decisões em tempo real, por indicar o indivíduo que esta apto para executar
uma determinada atividade.
A Gestão de Competências nas organizações permitem um melhor
aproveitamento e desenvolvimento dos recursos humanos. E sua implementação
pode ser feita segundo algumas etapas, como definido por Oliveira (2003):
1. Identificar as competências relevantes para o sucesso da
organização, de acordo com os objetivos estratégicos da mesma.
2. Elencar as competências consideradas essenciais ao sucesso
organizacional e descrevê-las detalhadamente.
3. Sensibilizar a organização para a importância estratégica da adoção
de um modelo de Gestão de Competências.
4. Desenhar os perfis profissionais de acordo com as competências
consideradas essenciais a cada cargo/função e estabelecer critérios de aferição
da concordância entre perfis reais e esperados.
5. Implementar o modelo, incentivando a gestão pessoal e autônoma da
carreira de cada colaborador, fazendo o acompanhamento adequado.
6. Detectar desvios e procurar o equilíbrio.
Quando da implementação e utilização, duas ferramentas de Gestão de
Competências estão sendo freqüentemente usadas nas industriam e têm sido
estudadas na literatura: a estrutura de referencia de competências (competency
reference frame) e a árvore de competência (competency tree), segundo Harzallah
e Vernadat (2001).
A Estrutura de Referência de Competências é uma lista de competências
estruturadas de acordo com um critério relatado para um dado objeto. Esta lista é
dividida em classes e a classificação é monocritério. E a Árvore de Competências,
constitui um método de visualização dos saberes e de reconhecimento das
competências. Levy e Authier (1995), diz que novas competências e saberes
podem surgir da coletividade, e cada indivíduo tem uma posição única nesta
coletividade. Então esta ferramenta permite: i) Posicionar uma competência
individual com vistas para competências da companhia e ii) Posicionar as
competências da companhia e relação à outra.
Todas estas ferramentas e técnicas de Gestão de Competências (gestão do
conhecimento, RH etc.), são esforços para identificar as competências de cada um
indivíduo ou de um grupo. Estas técnicas permitem melhorar o desenvolvimento e
aproveitamento dos recursos humanos, ou seja, permitem alocar o trabalhador
certo para atividade certa, monitorando seus pontos fortes e fracos, para melhorar
a qualificação dos recursos humanos e a utilização de maquinas e equipamentos.
Este envoltório da capacidade humana de realização das tarefas, pode ser
incorporado sem maiores problemas pelas novas gramáticas do poder, ou seja, as
organizações podem mais uma vez se beneficiar nesta “nova” relação capital-
trabalho. As novas formas de poder deslocam a questão da simplificação ou
excessiva padronização do trabalho (Taylorismo/Fordismo) para gestão do
inconsciente. O que possibilita uma relativa qualificação do trabalho, do ponto de
vista do exercício do poder, que permite maior e melhor apropriação do trabalho
(HELOANI, 2002).
Portanto, a gestão de competências a medida que dissemina
conhecimentos e habilidades a toda organização, tornando-os operacionalizáveis,
faz com que se ampliem a competência de seu corpo de trabalho. Esta
sistematização permite elencar as competências requeridas por processos
organizacionais e assim flexibilizar da gestão do “capital humano”, seja em uma
organização industrial mais tradicionalista ou em um paradigma produtivo híbrido.
Desenvolvendo Competências em uma organização: Metodologia adotada pela Petrobras/Engenharia
A gestão de pessoal na Companhia é orientada para a missão de criar
condições favoráveis a uma ambiência de trabalho que estimule o desempenho
dos empregados. Para isso ela investe em educação para a saúde, no
gerenciamento do desempenho de pessoas e equipes, na administração de
carreiras e na melhoria da qualidade de vida no trabalho. Para desenvolver seu
“capital intelectual” a Companhia possui programas de formação e aprimoramento
da força de trabalho.
Dentro desta esfera a Companhia é mundialmente reconhecida pela
qualificação de seus técnicos, pois investe maciçamente no aperfeiçoamento de
seus empregados. Desde os primeiros cursos de formação das habilidades
necessárias à instalação da indústria no país, até a implantação de programas de
mestrado e doutorado em parceria com universidades brasileiras, muita tecnologia
foi criada e desenvolvida.
Ao instalar sua Universidade Corporativa, mais uma vez se antecipa e
busca responder às demandas sociais crescentes de efetividade nos negócios e
prepara-se para o contexto dinâmico da competição global. Um exemplo deste
esforço de capacitação profissional e o programa Trainee (desenvolvido pela
Universidade Corporativa) que ela desenvolve, onde os funcionários admitidos,
com todos os benefícios, ficam em treinamento/curso e ambientação por um certo
período de tempo, para somente então serem alocados no setor de trabalho onde
começarão a desenvolver suas atividades profissionais e terão treinamentos
específicos de acordo com as competências necessárias à realização atividades
do setor. E importante frisar quantitativo considerável força de trabalho da
empresa, hora denominados consultores e gerentes, em sua maioria, com um
grande saber técnico-gerencial e muito experientes, participam na qualificação dos
profissionais permitindo assim troca de experiências associada ao conhecimento
teórico. São diretrizes da Universidade Corporativa da Companhia:
1. Focalizar os programas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
nas necessidades estratégicas das áreas de negócios da
Companhia;
2. Viabilizar programas de T&D que atendam aos empregados e
também aos clientes, fornecedores e parceiros;
3. Sistematizar o processo de gestão do conhecimento, de modo a
possibilitar a aplicação prática das competências e habilidades para
o trabalho produtivo, que efetivamente satisfaça necessidades dos
clientes internos e externos;
4. Aplicar os recursos educacionais disponíveis, equilibrando ensino
presencial e modernas tecnologias de educação à distância, visando
estimular o autodesenvolvimento;
5. Estabelecer parcerias com instituições de ensino no Brasil e
intercâmbio com instituições no exterior.
Dentro deste contexto, iniciativas como o Gerenciamento do Desempenho
de Pessoal (GDP) ajudam a verificar como andam as metas físicas e as
competências individuais da força de trabalho. E critérios do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ) ajudam a balizar as ações na busca da excelência operacional,
inclusive no quesito desenvolvimento de pessoal.
Então o principal desafio nesta década será o de suprir a demanda
crescente na educação dos empregados, ajustando-a às metas da empresa. A
gestão de diversas mídias e formas de capacitação para um público que extrapola
a empresa e inclui os clientes, os fornecedores e parceiros é um desafio adicional.
E com a evolução dos paradigmas de gestão isso se torna diferencial
competitivo e essencial para sustentação destes modelos gestionários. Assim
sendo, o reflexo destas ações na empresa e em particular na gestão por projeto
da Engenharia auxilia no atendimento aos objetivos e metas.
Gestão de Competências na Engenharia Na Gestão por Competências, o setor de Recursos Humanos da
Engenharia esta procurando alinhar o desempenho dos colaboradores com as
estratégias do setor e conseqüentemente da organização. Assim, é muito mais do
que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talento na
empresa, ou como poderia se dizer no jargão técnico seria o desenvolvimento de
“Novas Competências”.
Através da Gestão por Competências a empresa orienta as ações das
pessoas no intuito de construir uma organização eficaz, ou seja, que atinja as
metas e objetivos traçados. Também consegue valorizar os seus recursos
humanos, bem como passa a oferecer condições para que os colaboradores
percebam a necessidade de se preocupar com o auto-desenvolvimento.
Dessa forma, a Gestão por Competências é uma ferramenta que auxilia o
setor a ter uma visão de seus processos, suas atividades e principalmente de seus
recursos humanos, identificando assim as suas competências essenciais, isto é,
com a implantação deste paradigma de gestão e possível mapear quais
competências refletem em diferencial competitivo e desta forma permite que as
mesmas sejam trabalhadas, atingidas e superadas dando um suporte ainda maior
para o desenvolvimento do Modelo de Gestão de Projetos adotados pela
Engenharia da Companhia . Para tal, este projeto é constituído da seguinte forma,
conforme mostra a figura abaixo:
Levantamento de competências-chave e dos conhecimentos e habilidades e atitudes (CHA) para a Engenharia, junto aos representantes das áreas.
Definição das competências-chave, conhecimentos, habilidades, atitudes (CHA), atividades e níveis requeridos levantados, junto aos representantes das áreas e validação com o Gerente Executivo e Gerentes Gerais.
Resultado do Índice de Disponibilidade de Competências Técnicas, treinamento dos empregados e finalização do processo.
PROJETO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Figura 1 - Gestão de Competências.
Através desse processo não só a Engenharia, como também toda
Companhia, poderá obter, conseqüentemente, maior produtividade; ambiente
participativo; comprometimento dos colaboradores; gerências e equipes mais
fortalecidas; foco em resultados; competitividade e diferencial no mercado. Pois o
processo permitirá conhecer as competências necessárias e atuais e cada um dos
profissionais e seus gaps, o que facilitará a tomada de decisão gerencial,
permitindo a flexibilização e melhor aproveitamento de sua força de trabalho.
Através desse processo não só a Engenharia, como também toda
Companhia, poderá obter, conseqüentemente, maior produtividade; ambiente
participativo; comprometimento dos colaboradores; gerências e equipes mais
fortalecidas; foco em resultados; competitividade e diferencial no mercado. Pois o
processo permitirá conhecer as competências necessárias e atuais e cada um dos
profissionais e seus gaps, o que facilitará a tomada de decisão gerencial,
permitindo a flexibilização e melhor aproveitamento de sua força de trabalho.
Para facilitar a Gestão por Competências, algumas companhias implantam
softwares para o setor de Recursos Humanos. Estes sistemas facilitam ações
como a necessidade de se determinar competências; fornecer capacitação;
avaliar a eficácia das ações executadas pelas equipes; assegurar a consciência
quanto à pertinência e à importância das atividades desempenhadas pelos
funcionários, e contribuir para que os objetivos da qualidade possam ser atingidos.
É exatamente através dessas variáveis que o RH pode fortalecer o seu papel de
parceiro estratégico dos negócios da companhia.
Na Engenharia não está sendo diferente, pois esta possui, atualiza e
desenvolve freqüentemente sistemas que auxiliam a sua gestão de recursos
humanos, um exemplo é o Gerenciamento de Desenvolvimento Pessoal (GDP) e
o Gerenciamento de Desenvolvimento do Líder (GDL), que correspondem
respectivamente a gestão evolutiva da capacidade técnica e operacional e “líder-
gerencial” da sua força de trabalho. Este pontos são primordiais para Gestão de
Competências da Engenharia e principalmente no mapeamento e consolidação
das “Novas Competências”e do know how deste setor tão importante para
Companhia.