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  • 09/10/13 A Quinta Disciplina Peter Senge - Artigos - Tecnologia - Administradores.com

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    A Quinta Disciplina Peter Senge

    Introduo

    Este livro tem por objetivo mostrar pra as pessoas

    tanto no lado pessoal como profissional como a

    viso sistmica pode mudar tudo ao nosso redor.

    Este livro uma ferramenta fundamental pra ser

    usado na reestruturao de uma organizao, pois

    atravs dela os colaboradores de um modo geral

    podem ter uma viso mais ampla para a

    administrao.

    Peter Senge nos mostra quais so as cinco

    disciplinas, sendo uma complemento da outra, todas trabalham juntas com um s objetivo tornar uma

    organizao que aprende, das cinco disciplinas apresentadas, o domnio pessoal, modelos mentais,

    viso compartilhada, aprendizagem em equipe, e pensamento sistmico, a que se tem mais nfase

    o pensamento sistmico por ser considerado como "o alicerce de organizao que aprende".

    Objetivo

    O objetivo deste trabalho apresentar as organizaes importncia de uma reestruturao dentro

    da empresa, com conceitos e modelos mentais que podem com certeza mudar a viso da gerencia

    at seus colaboradores.

    Captulo I Quinta Disciplina

    No 1 capitulo deste livro, as ferramentas e idias apresentadas servem para acabar com a idia que

    ns temos de que o mundo feito de foras separadas, sem relaes interligadas. A partir do

    momento que termos conscincia e desistirmos dessa idia, passaremos a construir as organizaes

    que aprendem onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados

    que realmente desejam.

    Segundo Peter "as organizaes que aprendem so possveis, porque no fundo todos somos

    aprendizes".

    As 5 disciplinas ou como chamadas pelo autor de " tecnologias componentes", so as seguintes:

    - Pensamento sistmico

    Thayse da Costa, 4 de janeiro de 2013

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    - Domnio pessoal

    - Modelos mentais

    - Construo de uma viso compartilhada

    - Aprendizagem em equipe

    vital que as 5 disciplinas se desenvolvam como um conjunto, desafiador, pois seria muito mais

    fcil integrar novas ferramentas do que simplesmente aplic-las separadamente. Mas as

    recompensas so enormes. Por isso o pensamento sistmico a 5 disciplina, pois ela que integra as

    outras. O pensamento sistmico lembra que a soma das partes pode exercer o todo.

    O verdadeiro significado de uma organizao que aprende, uma organizao que est

    continuamente expandindo sua capacidade de criar o seu futuro.

    Estudos e pesquisas comprovam que so poucas as grandes organizaes que conseguem chegar

    a um determinado tempo no mercado, nestes casos existe muitos problemas que no so

    solucionados, solues que no existem, enfim acaba se tornando uma bola de neve, e no final o

    que parecia normal, acaba virando somente em prejuzo, sem sada as empresas optam por encerrar

    as atividades.

    O livro nos mostra que antes de pensar em fechar uma empresa, h formas de corrigir os problemas,

    existe 7 deficincias de aprendizagem so as seguintes:

    1- Eu sou meu cargo

    2- O inimigo est La fora

    3- A iluso de assumir o controle

    4- A fixao em eventos

    5- Parbola do apo escaldado

    6- Iluso de aprende com a experincia

    7- Mito da equipe gerencial

    Se as organizaes trabalharem com estas deficincias sem sombra de duvidas os resultados

    positivos iro aparecer isto o que falta na empresas que no tem o pensamento sistmico. A partir

    do momento que existe h identificao destes problemas, por menores que sejam j se devem

    tomar iniciativas pra mudana com o objetivo trabalhar as avaliaes feitas.

    Neste 1 capitulo possvel identificar vrias formas que possibilitam melhor gerenciamento dos

    processos, com o conhecimento das 5 disciplinas, e avaliao nos processos de melhoria.

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    Captulo II Quinta Disciplina

    No livro a quinta disciplina tambm apresentado suas leis elas so muito importantes na

    reestruturao das organizaes. Seguem abaixo elas:

    1- Os problemas de hoje vm de solues de ontem

    2- Quanto mais voc empurra mais o sistema empurra de volta

    3- O comportamento melhora antes de piorar

    4- A sada mais fcil normalmente nos leva de volta pra dentro

    5- A cura pode ser pior do que a doena

    6- Mais rpido significa mais devagar

    7- Causa e efeitos no esto prximos no tempo e no espao

    8- Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados, mas na maioria das vezes as reas de

    maior alavancagem so as menos bvias

    9- Voc pode assoviar e chupar cana, mas no ao mesmo tempo

    10- Dividir um elefante ao meio no produz dois pequenos elefantes

    11- No existem culpados

    A partir destas leis as organizaes podem comear a identificar os processos que esto

    inadequados, e o mais importante compreender que no adianta simplesmente entender o contexto,

    mas na prtica no ser nada do que se espera.

    O pensamento sistmico uma disciplina que enxerga o todo, um conjunto de princpios gerais,

    uma mudana de mentalidade, quando entendido este conceito passa a ser percebido que a

    responsabilidade no somente de uma pessoa, mas sim de um grupo, estes so alguns dos

    milhares de motivos da importncia dada ao pensamento sistmico.

    Dentro do pensamento sistmico tambm existe percepes que podem ajudar e muito nesta busca

    por reestruturao, um destes os arqutipos de sistema, segundo o autor "eles revelam uma

    elegante simplicidade subjacente complexidade dos problemas gerenciais". Um fator importante a

    ser comentado quanto aos arqutipos de sistema o princpio gerencial conduzido da seguinte

    maneira "No force o crescimento, elimine os fatores que o limitam."

    Para se obter alavancagem em um processo de transferncia de responsabilidade foi usado um

    exemplo bem comum no livro, mas que expressa exatamente este processo. Em um programa de

    tratamento contra as drogas e alcoolismo eficazes, os programas insistem para que as pessoas

    reconheam seus vcios, quando na verdade de um outro lado existem grupos que ajudam na

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    reabilitao destes indivduos, eles sabem do seu vicio, no necessitam ter conscincia disso, o que

    necessitam ajuda para combater a este mau que os aflige.

    Quando as empresas fracassam, o que percebe- se a procura de responsveis pelo fracasso, sem

    procurar entender que a maioria dos casos acontece por haver na empresa uma viso estreita, no

    valorizando muitas vezes o cliente, que pea chave para levantar ou no uma organizao.

    O que as organizaes devem se basear que o pensamento sistmico compreendido por todos os

    seus colaboradores, e colocado em prtica, quebrando todos os paradigmas existentes nos

    processo, com certeza haver mudanas positivas e enriquecedoras dentro da empresa.

    Captulo III Quinta Disciplina

    O capitulo trs abordado importncia do aprendizado por meio dos indivduos, pois o

    aprendizado individual, no da garantias quanto ao aprendizado da organizao. Segundo o autor

    alguns lderes organizacionais j esta reconhecendo necessidade de reestruturas de forma radical

    a filosofia empresarial necessria.

    A disciplina de domnio pessoal conhecida tambm como a disciplina do crescimento e aprendizado

    pessoais, pois foi comprovado que pessoas com alto nvel de domnio pessoal acabam por expandir

    sua capacidade de criar na sua vida os que resultados que realmente buscam, so pessoas que

    buscam sempre o aperfeioamento, pois nunca esto satisfeitas com sua aprendizagem at

    determinado momento, como se nunca chegassem ao objetivo.

    O domnio pessoal leva inmeros benefcios para dentro da organizao, mas ainda existe muita

    resistncia por parte destas quanto aos benefcios desta disciplina. Um dos motivos de resistncia

    a ameaa de perder o controle da situao, ou ate mesmo a ordem estabelecida na empresa.

    Uma forma mais sutil de citar o modo de viso estreita seria apenas concentrar-se nos meios, e no

    no objetivo que nada mais que o resultado no qual estamos buscando, o segredo esta em

    entender a verdadeira viso levando em considerao o propsito da idia.

    O autor citou um caso muito interessante que fala de um executivo japons, segundo este executivo '

    os homens de negcio norte americanos que vo ao Japo para negcios e etc., acabam achando

    os japoneses meio indiretos, quanto a ir direto ao assunto, pois o americano chega com uma

    programao cheia e j quer logo sair correndo pra trabalhar, j os japoneses, os esperam com uma

    cerimnia formal, com um ritmo lento, enquanto a ansiedade dos americanos s aumenta, pois eles

    tm o tempo como inimigo, j os japoneses como aliado.

    Muitos encaram os modelos mentais quanto ao fato de estar ou no certos, mas a verdadeira

    definio que todos so simplificaes, ento no se deve criar problemas onde no existem, isto

    j e ter uma viso no compartilhada.

    Como j havia sido comentado anteriormente todas as disciplinas dependem uma da outra, mas vale

    ressaltar que o pensamento sistmico sem os modelos mentais, um carro sem rodas, pois ambas

    caminham lado a lado, revelando as causas dos problemas que aflige as organizaes.

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    A viso compartilhada fundamental para organizao que aprende, pois ela sustenta o foco e a

    energia para o aprendizado com excelncia. Alem de estimular a coragem natural das pessoas,

    estimula o comprometimento dos mesmos.

    O autor mostra que as perspectivas quanto s ferramentas do pensamento sistmico so elementos

    centrais de uma aprendizagem em equipe, sem uma linguagem compartilhada para tratar as

    dificuldades da aprendizagem em equipe limitada.

    Pode se perceber neste capitulo a relao de cada disciplina com o pensamento sistmico, pois

    como citado anteriormente ele o alicerce deste prdio a ser construdo, desta forma a importncia

    desta disciplina indiscutvel.

    O exemplo citado dos japoneses simples e claro quanto aos executivos de hoje, ningum usa

    realmente o tempo a seu favor, todos na verdade querem correr contra ele, no aproveitando

    muitas vezes a essncia de uma conversa, e os benefcios que pode se tirar de encontros e reunies

    deve-se olhar mais ao nosso redor, para perceber que as respostas para muitos problemas s vezes

    esto ao nosso lado.

    Captulo IV Quinta Disciplina

    Este captulo quatro mostra as diferenas entre a abertura participativa e reflexiva. Segundo o autor

    a participativa, condiz com expor abertamente os seus pontos de vista, j a reflexiva caracterizado

    pela abertura menta, o primeiro passo para se ouvir mais profundamente e para uma conversa real.

    Tudo comea com o domnio pessoal, segundo Saillant, pois a partir da nossa disposio em ver

    os problemas que comeamos a perceber solues comuns para os mesmos, devemos estar

    dispostos a aprender.

    Criar organizaes voltadas para o aprendizado no um trabalho fcil seja qual for o processo,

    dura semanas, meses, at anos em alguns casos, mas um trabalho que precisa ser feito, acontece

    alguns percalos no caminho, mas todos vo servir para o aprendizado e crescimento da

    organizao.

    As culturas das empresas no so construdas do zero, bem pelo contrrio elas evoluem,

    conservando e aperfeioando o que d certo, e muitas abandonando que no d, mas esta no a

    poltica de todas as empresas, muitas continuam com a poltica arcaica, com processos que no

    evoluem, no gerando crescimento.

    No existem frmulas, ou os passos necessrios para se criar uma empresa que aprende, na

    verdade isso parte do princpio de mudana da organizao, com certeza este livro auxilia muito no

    processo de aprendizagem, pois tem exemplos prticos, e identifica os cinco elementos no processo

    de aprendizagem, so as crenas e pressuposies, prticas estabelecidas, tcnicas e habilidades,

    redes de relacionamento, e sensibilidades, estes elementos influenciam uns aos outros, mas

    fundamental a vontade de reestruturar por parte da empresa.

    Uma das estratgias utilizadas nas organizaes que aprendem, criar campos de treinamento,

    estimulando uma pratica de atividades, bem comum dentre estas organizaes.

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    Um dos membros do conselho de administrao da Unilever vem criando alianas aumentando

    diversidade de diferentes pontos de vista, a partir disso se criam uma alavanca chave quanto

    mudana de estratgia.

    Segundo alguns diretores de grandes empresas, que mais os ensinou quanto a organizaes que

    aprendem foi o exrcito americano, pois para eles infra-estrutura envolve: treinamento e educao

    formal, prtica, pesquisa e doutrina.

    Quando se fala em lder, as pessoas j imaginam aquele ser autoritrio responsvel pelo bom

    funcionamento ou no da organizao, as pessoas criam a viso que as mudanas s iro acontecer

    se os liderem guiarem o processo.

    As organizaes que aprendem e que se integram nos processos no nascem prontas, bem pelo

    contrrio isto acontece com o tempo, de modo que as pessoas vo entendendo o seus papeis, e

    mais importante o lder se sentir a vontade com um processo aberto onde todos possam interagir.

    O lder que compartilha as recompensas faz com que seus adeptos se sintam satisfeitos em fazer

    parte da organizao, pois esta capaz de produzir resultados onde as pessoas realmente se

    importam muitas vezes isto uma recompensa mais duradoura do que um simples elogio dado a um

    lder.

    Segundo o autor "uma maneira de ajudar as pessoas a encarar os problemas em termos de

    estruturas sistmicas e model...

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