a nbr iso 9001.2008 e a gestão de pessoas

A NBR ISO 9001:2008 e a Gestão de Pessoas

Sérgio Goes, Ph.D., Sócio Diretor da Executive. White Paper

2Executive Educação Continuada e Consultoria Ltda. Proibida reprodução sem prévia autorização. Direitos reservados.

1. Introdução

A decisão de implantar um sistema de gestão da qualidade (SGQ) em uma organização é muitas vezes devida a uma exigência do mercado ou do desejo real da organização em aperfeiçoar sua gestão. Inde-pendente do motivo de implantação do SGQ, a orga-nização que leve a sério o desafio de cumprir com os requisitos de uma norma como a ISO 9001 terá maior ou menor dificuldade dependendo do nível de maturi-dade geral de seu sistema de gestão.

Em uma boa quantidade de nossas experiências de implantação de sistemas de gestão da qualidade em conformidade com a ISO 9001 percebemos uma dificuldade muito comum relativa ao atendimento dos requisitos relativos à prática de gestão de pessoas. Muitas destas organizações ao ter contato com os requisitos da norma e ao analisar criticamente sua gestão percebiam que estavam deficientes quanto á prática de gestão de recursos humanos. Tal percep-ção de deficiência aumentou dada a revisão da norma ISO 9001 em 2000 que trouxe a baila o conceito de competências, indo além do foco em treinamento da versão de 1994.

A versão de 2008 não traz alterações quanto ao assunto, mas ainda assim muitas organizações per-cebem que não possuem uma maturidade mínima de gestão de recursos humanos. Muitas descobrem que o que chamam de departamento de recursos humanos é na verdade um departamento de práticas de rotinas de pessoal. Ou seja, avançar na gestão da qualidade significa avançar na prática de gestão de várias áreas e processos da organização.

Desta forma, o presente documento tem como objetivo auxiliar as organizações e seus gestores a compreender os conceitos relacionados á prática de gestão de pessoas cobertos pela NBR ISO 9001:2008. Na verdade nossa proposta vai além do que simples-mente o auxílio ao atendimento de requisitos, ou seja, nossa intenção é dotar o leitor de um instrumental mínimo para implantação de práticas de gestão de pessoas que ajudarão a desenvolver sua organização e melhorar seus resultados.

2. Recursos humanos na ISO 9001

2.1. Conceito de Competência

O quadro a seguir apresenta o conteúdo da norma ISO 9001 relativo ao requisito de recursos humanos. O conceito central tratado no requisito é denominado de competência.

Recursos humanos

Generalidades

Que o pessoal que executa ativi-dades ligadas à qualidade do produto tenha as competências necessárias.

Competência, conscientiza-ção e treinamento

Que a organização determine as competências necessárias para o pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto e asse-gure o provimento dessas competên-cias; que sejam mantidos registros de educação, treinamento e experiência.

6.2.6.2.1.

6.2.2.

Quadro 1 – Requisitos de recursos humanos da norma NBR ISO 9001:2008

No campo da administração o conceito de com-petência possui dois grandes entendimentos. O primeiro diz respeito ao nível organizacional ou estra-tégico e o segundo em relação à gestão de pessoas. Evidentemente que os dois conceitos estão interliga-dos.

A primeira dimensão trata das competências que viabilizam os diferenciais competitivos de uma orga-nização, como por exemplo, a capacidade de inova-ção da Sony ou a capacidade de exploração em águas profundas da Petrobras. A literatura produzida sobre o assunto tem usado termos como competências orga-nizacionais ou competências essenciais, mas todas aparecem como fatores de suporte às decisões estra-tégicas. Entende-se por competências essenciais, as “competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia” .

O termo competência na prática de gestão de pes-soas é uma resposta da área de administração as mu-danças recentes da organização do trabalho. Desta forma tem sido muito comum o emprego de termos como gestão por competências, seleção por com-petências, avaliação e remuneração por competên-cias.

Entretanto, a pergunta ainda continua: O que vem a ser competência? Para responder essa pergunta um grupo de pesquisadores brasileiros desenvolveu uma pesquisa com executivos ligados a área de recursos humanos pertencentes à lista das 500 maiores empre-sas da Revista Exame .


Cerca de 42,4% dos respondentes consideraram o conceito de competência humana como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. A maioria do restante dos respondentes apontou um dos termos conhecimento, habilidades ou atitudes como defini-dores do termo competência humana. Ou seja, o resultado de tal pesquisa reforça o que cada vez se torna mais presente na literatura nacional de recursos humanos que é o modelo do “CHA” descrito no es-quema a seguir:

Onde conhecimento é composto por um conjunto de informações, fatos e procedimentos; onde habilidade significa capacidade de colocar os conhecimentos em ação; e atitudes é composto por exercício dos valores, opiniões, comportamentos e atos.

Para ilustrar o conceito de competência denomina-do CHA, apresentamos a seguir a descrição da com-petência: Orientação a resultados .

Os cargos têm existência formal e sua descrição, geralmente documentada, define seu alcance de responsabilidades e autoridade. Entretanto, é muito importante ficar atento às transformações do mundo do trabalho que tem exigido dos profissionais uma atu-ação mais amplo e generalista. Um dos fatores que fomenta tal tendência é o novo olhar sobre a organiza-ção que a enxerga como um conjunto de processos, mais do que departamentos especializados. Possa ser que num futuro não tão distante, o conceito de cargo possa evoluir para um conceito mais amplo ou até deixar de existir.

O uso das informações relativas à descrição de car-gos será importante para a execução de outras ativi-dades e decisões de recursos humanos, tais como: recrutamento e seleção; avaliação de desempenho; decisões associadas a sistema de recompensas; de-cisões sobre treinamento e desenvolvimento.

Vimos que o conceito de competência na prática de gestão de pessoas está ligado a pessoas. Mas liga-mos um conjunto de competências a pessoas dentro da organização? É ai que entra um dos princípios mais básicos de gestão de pessoas e desenho organizacio-nal, ou seja, a descrição de cargos.

Atitude

+ +=

Competêcia

Habilidades

Conhecimento

Figura 1 – Modelo “CHA” de competências

Quadro 2 – Exemplo de do modelo “CHA” de competência

Quadro 3 – Componentes da descrição de cargos

Habilidades AtitudeConhecimento

Sobre o negócio;Sobre o mercado;Sobre as ferramen-tas de gestão;

Técnica – são as que compõem o perfil profission-al para ocupar cargos, como por exemplo, idiomas, ferramentas, sistemas de gestão, etc.

Comportamentais ou Suporte – são as que agre-gam valor às competências técnicas e que fazem a diferença no perfil profissional da pessoa, como por exemplo, criatividade, liderança, etc.

Cumpre metas;Persegue objetivos;Analisa informa-ções;

Valoriza resultados;Postura comprometida com resultados;

Geralmente os especialistas da área de recursos hu-manos dividem o conceito de competências em com-petências técnicas e competências comportamentais ou de suporte que são definidas como:

2.2. A descrição de cargos e alo-cação de competências

A prática tradicional das organizações ordenarem e agrupares as tarefas atribuídas a pessoas se conven-cionou chamar de cargo. A análise de cargo é o pro-cedimento pelo qual você determina as responsabili-dades das posições e as características das pessoas que devem ser contratadas para eles. As informações derivadas dessa análise irão ser usadas para a con-fecção das descrições e especificações dos cargos .

EspecificaçõesDescrições

Responsabilidades e deveres;Condições de trabalho;Inter-relações;Responsabilidades de super-visão.

Requisitos educacionais;Requisitos de experiência;Competências.


Análise de Cargo

Descrição de Cargos

Recrutamento e Seleção

Sistema de Recompensas

Treinamento e Desenvolvimento

Avaliação de Desempenho

Figura 2 – Usos da descrição de cargos

Figura 3 – “GAP” entre o perfil da pessoa e da função

Apesar de bastante difundido a prática de análise e descrição de cargos, alguns autores e gestores tem opiniões um pouco discordantes do que seria a difer-ença entre um cargo e uma função.

2.3. Cargo x Função

Pontes define função como “o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização” e cargo como “agregado de funções substancialmente idênti-cas quanto a natureza das tarefas executadas e espe-cificações exigidas”. De acordo com essas definições, entende-se que as descrições de funções fazem parte do conteúdo de descrição dos cargos. Definimos cargo como sendo a posição que uma pessoa ocupa dentro da estrutura hierárquica (geralmente representado por um organograma) de uma empresa e a função como o conjunto de tarefas relacionadas a esse cargo. O or-ganograma é uma representação gráfica da estrutura organizacional da empresa que engloba autoridade, responsabilidades e especialidades funcionais.

2.4. Determinação de competências

A norma exige que a organização determine as competências necessárias para o pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto e asse-gure o provimento dessas competências. Geralmente esta exigência é automaticamente atendida quando a organização mantém um organograma e a descrição dos cargos pertencentes a este organograma. Hoje é muito comum a existência de sistemas informatizados de gestão, os chamados ERPs¹ . Tais softwares pos-suem módulos especializados por função de gestão que são integrados em uma única solução modular.

As organizações que não possuem recursos como esses podem muito bem manter uma descrição de cargos usando modelos como o em anexo (anexo 1) a este documento. O arquivamento pode ser em meio eletrônico ou físico, mas o mais importante é a atualização da descrição desses cargos para que fa-çam frente aos desafios mais atuais da organização.

2.5. Provimento dessas com-petências

A norma exige que a organização assegure o pro-vimento de competências necessárias a realização do produto com qualidade. Como fazer isso é um grande desafio. O primeiro passo é buscar selecionar as pes-soas adequadas para os cargos. Ou seja, recrutar e selecionar bem as pessoas garante não somente o atendimento ao requisito, como também economia em atividades de treinamento e desenvolvimento.

Contudo sabemos que muitas vezes não temos acesso ás pessoas com as competências que ne-cessitamos. Ou o que é mais comum, há a evolução de técnicas, ferramentas, tecnologias e desse modo surge a necessidade de reciclagem ou aquisição de novas competências.

O esquema anterior ilustra o que deve ser uma prática sistemática da organização para estar sempre atualizada em relação às necessidades de treinamen-to e desenvolvimento de seus colaboradores. A idéia é muito simples, avaliar quão distante os ocupantes dos cargos estão das exigências deste cargo ou daque-les que poderão ocupar no futuro. Em nosso enten-dimento classificamos treinamento como as ações de capacitação para atender as necessidades dos cargos ocupados atualmente ou que são necessárias no momento. Enquanto que entendemos o conceito de desenvolvimento, como a capacitação para com-petências necessárias no futuro para o mesmo cargo ou outro que venha a ser ocupado pelo colaborador.

Cabe aqui uma ressalva muito importante. Um equívoco muito comum na condução de SGQ em mui-

Perfil do cargo

Adequação Pessoa Cargo

Avaliação do Potencial de

Desenvolvimento

Estratégia de Capacitação e

Desenvolvimento

Perfil da pessoa

1 O termo ERP significa Enterprise Resource Planning que é na verdade um software formado por vários módulos especial-izados integrados através de um banco de dados relacional em comum.


tas organizações é a atribuição da causa de uma não conformidade à falta de capacitação ou treinamento ineficaz. Isso muitas vezes é verdade, porém muitas vezes os problemas são outros e logicamente que a solução também. Observe o esquema a seguir e verá que muitas vezes o não executar bem uma atividade depende da motivação do funcionário ou da alocação do funcionário na função ou cargo errado.

Finalmente para evidenciar o cumprimento das competências relacionadas aos cargos/funções deve-mos manter os registros de formação, treinamentos, programas de formação, experiências, etc. Esses reg-istros vão desde diplomas a listas de presenças que podem estar em meio eletrônico ou físico.

Sabe como + Não quer fazer = Problema motiva-

cional

Não quer fazer + Não sabe como = Empregado na

função errada

Quer fazer + Sabe como = Problema de recursos ou ?

Quer fazer + Não sabe como = Treinamento

Figura 4 – Matriz Saber x Querer Fazer

Empregado quer fazer

Empr

egad

o sa

be c

omo

faze

r

2.6. Análise de Cargos

No sentido de auxiliar as organizações e seus gestores, que por conta da atividade de implantação do SGQ querem também evoluir na prática de gestão de pessoas, sugerimos uma série de passos para a análise e revisão de cargos. Além dos passos, apre-sentamos em anexo (anexo 2) um modelo de docu-mento que serve para tal objetivo.

O passo a passo descrito a seguir representa uma análise de cargo, entretanto algumas das atividades propostas podem não ser possíveis de serem ex-ecutadas por limitações como: nível de maturidade de gestão da organização, ausência de informações, falta de recursos, etc. Os passos são:

a) Revise todo o material relativo aos organo-gramas, fluxogramas, processos, inter-relações e as descrições de cargos existentes; analise também o

2.6.1. Entrevistas

As entrevistas geralmente são conduzidas indi-vidualmente ou em grupos. No caso de entrevistas coletivas são realizadas com grupos de pessoas que possuem o mesmo cargo. No caso das entrevistas em grupo, o superior do grupo pode estar presente na entrevista, ou ser entrevistado individualmente em separado. O mais apropriado é possuir um roteiro de entrevista que possa ser adaptado para as diferentes realidades dos cargos de uma organização. A seguir um exemplo de perguntas típicas:

Quais são suas responsabilidades? O que exata-mente você executa?

Que atividades você executa?

Quais os principais processos da organização em que você participa? Quais as inter-relações princi-pais?

Que tipos de decisões você toma?

Quais são as principais demandas físicas? Men-tais? Emocionais?

Quais são os principais requisitos de educação, competências e experiência necessários para realizar as atividades de sua posição?

2.6.2. Questionários

Outra boa maneira de se obter as informações

sistema de gestão ERP (se a empresa possui) quan-to às suas funcionalidades e parâmetros.

b) Selecione as posições a serem analisadas.

c) Colete os dados através de um dos métodos ou conjunto deles: entrevistas, questionários, obser-vação, diários de trabalhos, etc.

d) Revise as informações obtidas com os su-periores e/ou funcionários que ocupam as posições analisadas.

Há vários métodos de coleta de dados, conforme apontados no passo a passo. O mais lógico é o uso combinado deles através da supervisão de um profis-sional de recursos humanos. A seguir observações importantes sobre o método:


para o desenho ou revisão dos cargos é o uso de questionários. A decisão principal sobre seu uso está relacionada quanto ao nível de estruturação do ques-tionário. Cargos menos complexos podem usar um questionário mais simples. Vide exemplo no anexo 2.

2.6.3. Observação

A observação deve ser usada principalmente quando o trabalho consiste em atividades físicas e observáveis. O uso de observação geralmente é complementado por entrevistas.

2.6.4. Diários

Outra abordagem é realizar um levantamento diário detalhado das atividades por certo período de tempo que pode variar de uma semana a um mês. Tal procedimento combinado com entrevistas dos ocupantes dos cargos e seus supervisores podem produzir um completo retrato do cargo. Ver no anexo

2.6.5. Limitações

Como qualquer ferramenta de gestão os três mé-todos de coleta possuem suas limitações. Algumas dessas limitações podem ser comuns a todas as fer-ramentas como, por exemplo, o exagero ou omissão no relato de atividades, apontamento de horas, nível de demanda, etc.

Outra grande limitação é confundir o objetivo prin-cipal da atividade de análise de cargo com o proces-so de avaliação de desempenho. É natural que se a atividade não for bem explicada ou compreendida entre os colaboradores, pode-se gerar algum tipo de instabilidade quanto aos resultados dos levanta-mentos de dados. Ou seja, expectativas de demis-sões ou promoções que podem não ser o objetivo desta atividade. Uma boa comunicação sobre esta atividade e um canal de comunicação aberto com os funcionários facilita esta tarefa tão importante e de difícil aplicação.

3, um exemplo de diário.

Executive Educação Continuada e Consultoria Ltda é uma organização criada em agosto de 2003, tendo como sócios ex-executivos com passagem em empresas dos ramos automobilístico, construção civil , petroquímica e con-sultoria . Além da experiência executiva, seus sócios pos-suem forte formação acadêmica tendo concluído progra-mas de mestrado e doutorado em instituições nacionais e internacionais. A Executive atua na prestação de serviços profissionais nas áreas de: Consultoria Empresarial, Edu-cação Executiva e Pesquisa de Marketing e Opinião.

A nossa organização tem desenvolvido atividades para diversos clientes dos mais diversos ramos de atividades e em vários estados do Brasil. Através de parcerias nacio-nais e internacionais, a Executive vem se especializando em ofertar produtos únicos, inovadores e de alto valor agr-egado, contribuindo para o incremento da produtividade e lucratividade de nossos clientes.

Rua Frederico Simões, 153, Ed. Empresarial Orlando Gomes - Caminho das Árvores - Salvador - Bahia

Telefone: (71) 3341-4243E-Mail: [email protected]

Título do Cargo (atual)

Formação

Conhecimentos

Conhecimentos

Direção Geral

Técnicas

Técnicas

Data

Atitudes

Atitudes

Assinatura

Experiência mínima

Sumário do Cargo

Descrição de funções detalhadas do cargo

Requisitos mínimos do cargo

Competências técnicas

Competências de suporte

Aprovações

Anexo IDescrição de cargos

Informações Gerais

1. Responsabilidades: descreva suas principais responsabilidades e atividades desenvolvidas. Por favor, liste as atividades em ordem de importância e o percentual de tempo dedicado por mês. Liste quantas atividades puder.

2. Supervisão: sua posição possui responsabilidades de supervisão? Se sim favor listar as responsabilidades de supervisão e número de supervi-sionados relativo(s) à(s) atividade(s) de supervisão.

5. Registros: É responsável por produzir relatórios ou manter arquivos? Se sim, liste os relatórios e arquivos que são solicitados que você pre-pare e/ou mantenha sob sua administração. Indique quem é o principal cliente direto de seu relatório.

4. Contatos: sua posição requer contatos com pessoas de outras depar-tamentos e/ou pessoas fora da empresa? Se sim, liste as responsabili-dades/atividades que requerem contato, os contatos e a freqüência.

3. Decisões: Liste as principais decisões tomadas durante a realização de suas atividades.

6. Freqüência de Supervisão: o quão freqüentemente você deve consultar o seu superior sobre decisões a serem tomadas?

Anexo IIQuestionário de Análise de Cargos

Nome:

Responsabilidades

Responsabilidades

Relatórios

Arquivos

Freqüentemente ( ) Ocasionalmente ( ) Nunca ( )

Responsabilidades

Legenda freqüência: P = pouco; M = muito

Tempo (%/Mês)

Nº de Supervisionados

Cliente(s)

Cliente(s)

Freq.Contato

( ) Sim

( ) Sim

( ) Sim

( ) Não

( ) Não

( ) Não

Título:

Dep: Matrícula:

Superior: Título:

7. Equipamentos: liste os equipamentos que você normalmente opera como parte de suas re-sponsabilidades do cargo.

8. Software: liste os softwares e aplicativos que você normalmente opera como parte de suas responsabilidades do cargo.

10. Experiência: indique os requisitos mínimos e tipos de experiência que você acredita que sejam necessários para realizar as atividades de sua posição.

9. Educação: indique os requisitos mínimos e desejáveis que você acredita que sejam necessári-os para realizar as atividades de sua posição.

Máquina

Software (aplicativo)

Tipos de Experiência

Formação Escolar

Formação Universitária (inclui graduação e pós)

Línguas

Treinamentos especiais

Horas por semana

Freqüência

Número de Anos

Legenda: F = Freqüentemente; O = Ocasionalmente

Obs: a organização deve montar um banco de dados de competências para auxílio de seus colaboradores. Uma boa fonte de referência é o livro da Maria Rita Gramigna .

Especificações

11. Competências: liste de acordo com a lista disponível quais os tipos de conhecimentos, ha-bilidades e atitudes são essenciais para a execução das atividades de sua posição.

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Log

- Diá

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Plan

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Diá

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Com

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Lei

tura

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Rel

atór

ios

Ane

xo II

I

PRAHALAD, C. K. e HAMEL, Gary. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.

FISCHER et al. Absorção do conceito de competência em gestão de pessoas: a percepção dos profissionais e as orientações adotadas pelas empresas. In DUTRA, Joel; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto. Competências: conceitos, métodos e experiências. – São Paulo, Atlas: 2008.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competência e gestão de talentos. - 2 ed. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

LEME, Rogerio. Aplicação prática de gestão de pessoas por competência: mapeamento, treinamento, avalia-ção e mensuração de resultados e treinamento. – Rio de Janeiro, Qualitymark: 2005.

PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias. – 3ª Ed. – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

PONTES, Benedito Luiz. Administração de cargos e salários. – 12ª Ed. – São Paulo: LTr, 2007.

GRAMIGNA, Maria Rita. Op cit.

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