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A MATURIDADE NA GESTÃO DE

PROJETOS: UM ESTUDO REALIZADO

NA AES SUL

CANDICE SILVEIRA FABRICIO CARVALHO ROCHA

(UNIFRA)

[email protected]

Greice de Bem Noro (UNIFRA)

[email protected]

Marcantonio Giuseppe Maria Carlo Fabra (PUC)

[email protected]

A gestão de projetos foi considerada um processo inovador por cerca

de 35 anos, porém estava longe de ser vista como essencial para a

sobrevivência das empresas. Em resposta a um mercado de trabalho

que muda de forma rápida, intensifica-see a importância da temática

relacionada ao gerenciamento de projetos (GP). A presente pesquisa

teve como objetivo geral analisar o nível de maturidade em

gerenciamento de projetos que a AES Sul Distribuidora Gaúcha de

Energia S/A se encontra, com base no Modelo em GP - MMGP,

proposto por Prado (2005). A presente pesquisa é classificada quanto

à natureza como qualitativa e quantitativa, quanto aos objetivos como

descritiva e exploratória. Trata-se de um estudo de caso desenvolvido

na AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A. Foi aplicado o

questionário MMGP (Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos)

proposto por Prado (2005), para identificar em qual nível de

maturidade a empresa se encontra. E por fim a análise dos dados foi

realizada através da tabulação dos dados com o auxílio do software

Excel for Windows (2007). Como principais resultados obtidos, a AES

Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A apresenta forte aderência ao

nível 3 - padronizado.

Palavras-chaves: gestão; projetos; maturidade;

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1 Introdução

A gestão de projetos foi considerada um processo inovador por cerca de 35 anos,

porém estava longe de ser vista como essencial para a sobrevivência das empresas. Nos

últimos anos, tem despontado com grande força como forma de organizar e gerenciar a

execução das principais operações de uma organização. Nos últimos anos importantes lições

vêm sendo aprendidas e houve grandes avanços nas técnicas de administração em projetos e

no treinamento para gerentes de projetos. Com a terceirização e o downsizing1 em alta a partir

da década de 90 a gestão de projetos tornou-se uma disciplina de extrema importância. Isso

aconteceu porque o ritmo acelerado de mudanças no mercado fez com que o trabalho fosse

realizado e desenvolvido em etapas definidas que se cumprem e dão lugar a uma nova etapa,

ou seja, um novo projeto (VERZUH, 2000).

O trabalho com projetos pode ser estimulante e desafiador, com isso a gestão de

projetos tornou-se uma escolha de vida profissional popular para os profissionais em todos os

estágios de sua carreira. Tendo em vista o tema relacionado à maturidade em gerenciamento

de projetos a presente pesquisa teve como problemática responder a seguinte questão: Qual o

nível de maturidade em gestão de projetos que a AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia

S/A se encontra? Visando responder a problemática levantada, a presente pesquisa contou

com o seguinte objetivo geral: Analisar o nível de maturidade da gestão de projetos que a

AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A se encontra, com base no Modelo de

Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP, proposto por Prado (2005

A importância de pesquisas na área de gestão de projetos justifica-se, tendo em vista

que, atualmente o mercado tem mostrado que uma boa idéia que poderia gerar resultados

positivos para uma empresa, ao ser implementada acaba fracassando devido a uma

inadequada gestão do projeto. Para a academia, o estudo a ser realizado possibilita o

aprofundamento da discussão sobre este tema, que vem sendo considerado nos últimos anos

de suma importância para as organizações se desenvolverem e manterem-se vivas no mercado

competitivo. No contexto organizacional, o estudo possibilita a obtenção de informações

relevantes quanto ao nível de gerenciamento de projetos, em que a empresa em estudo se

encontra, colaborando desta forma, com informações pertinentes à tomada de decisões que

poderão resultar em possíveis melhorias, e correções de itens que não estão sendo bem

desenvolvidos e explorados

2 Maturidade em gestão de projetos

Antes de qualquer coisa é necessário entender e saber reconhecer o que é um projeto.

Keeling (2002) afirma que dentre as muitas definições de projetos, a adotada pelo PMI

destaca projeto como sendo um esforço temporário empreendido para criar um produto ou

serviço único, implicando em um prazo limitado, uma data estipulada para a conclusão e um

resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional. Já para Kerzner (2006)

projeto é um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob

pressões e prazos, custos e qualidade. Assim, a gestão de projetos pode ser definida como o

planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a

atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto.

Neste mesmo contexto, Duncan (1996) apud Noro (2006) define gerenciamento de

projetos como a aplicação de conhecimento, habilidades e técnicas específicas para as

1 Downsizing: Em português “achatamento”. Técnica da Administração contemporânea que tem por objetivo a

eliminação da burocracia corporativa desnecessária (PEREIRA, FERREIRA, REIS, 2001).



3

atividades únicas e limitadas de um projeto, com o intuito de alcançar ou até mesmo superar

objetivos previstos, juntamente com as necessidades e expectativas dos envolvidos.

Maturidade conforme Kerzner (2006) é o desenvolvimento de sistemas e processos

que por natureza são repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada projeto seja

um sucesso. Gareis (2002) apud Noro (2006) associa a maturidade em gestão de projetos à

competência da organização para realizar os processos.

Em 1998, o PMI formou um time de projetos composto por profissionais da área que

deram início a algumas pesquisas em organizações de diversas categorias e tamanhos,

objetivando a criação de um modelo de maturidade que pudesse traduzir no contexto de

projetos algumas questões. A pesquisa realizada pelo time de projetos identificou alguns

objetivos, como: melhores práticas relacionadas ao gerenciamento de projetos nas

organizações; inter-relação entre capacidades que são habilidades específicas a cada melhor

prática; efeito determinante da existência de uma capacidade numa organização e indicadores-

chave de desempenho (SANTOS, 2003)

É neste contexto que se afirma que mais cedo ou mais tarde todas as organizações

desenvolvem um grau de maturidade em gestão de projetos. Esta maturidade pode se

manifestar em uma determinada área funcional ou em uma unidade inteira ou ainda em uma

divisão da empresa (KERZNER, 2002).

Uma gestão de projetos de sucesso exige planejamento e coordenação extensivos

(KERZNER, 2006). Verzuh (2000) define que os componentes que participam da criação de

um projeto de sucesso devem estar alinhados ao prazo, custo e qualidade (tripla restrição), ou

seja, projetos dentro do cronograma previsto; projetos dentro do orçamento; projetos de alta

qualidade.

Segundo Keeling (2002) quando um processo é bem estruturado e se desenvolve com

tranqüilidade, seus desafios acabam se tornando estimulantes e prazerosos. No entanto se um

projeto for mal definido ou mal gerenciado pode resultar em objetivos não alcançados no

prazo planejado, custos que vão além dos limites aceitáveis e níveis de qualidade abaixo do

esperado. Existem alguns fatores que levam projetos ao fracasso, como por exemplo,

coordenação ineficaz de recursos e esforços, papéis e responsabilidades mal definidos, tomada

de decisões em tempo inadequado, fracasso em avaliar viabilidade e calcular riscos,

inadequação do orçamento e controle, avaliação ruim, dificuldade de encontrar mão-de-obra e

serviços e dificuldade com o fluxo de caixa.

Para Kerzner (2001) apud Noro (2006) o aperfeiçoamento das práticas de

gerenciamento de projetos leva a organização à maturidade. Conseguir uma metodologia

singular significa oferecer condições a empresa para obtenção de sinergia, através da

combinação de várias metodologias dentro de uma única. Segundo o próprio autor não existe

nenhuma empresa que optou por gerenciamento de projetos e se arrependeu. Neste sentido, a

verificação da maturidade de uma empresa em gestão de projetos pode ser realizada e

desenvolvida através de vários modelos existentes na literatura teórica que trata do assunto.

O foco da discussão, no entanto, está no esforço da organização em padronizar e

melhorar suas práticas em gestão de projetos, visando a disseminação da cultura e a melhoria

continuada, para que deste modo se alcance a maturidade em gerenciamento de projetos. Isto

se trata de um processo que precede a excelência (KERZNER, 2002). As empresas excelentes

em GP (Gestão de Projetos) ainda contam com um percentual de projetos fracassados, tendo

em vista que, que se uma empresa assumir 100% de projetos bem-sucedidos, ela

provavelmente não está assumindo riscos.

Modelos de maturidade em gestão, são propostos com o objetivo de servirem como

estrutura para a comparação entre práticas atuais em gestão de projetos de uma organização e

o que for considerado como melhores práticas no mercado (IBBS E KWAK, 2000 apud



4

NORO, 2006). De acordo com Prado (2008) os modelos de maturidade em gerenciamento de

projetos amplamente utilizados no intuito de avaliar a maturidade em gerenciamento de

projetos são os apresentados no Quadro 01.

MODELO AUTOR CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

OPM3 PMI (1998) Composto por conhecimento, avaliação e

aperfeiçoamento. O nível de maturidade é avaliado com

base em quatro dimensões. Não utiliza a classificação em

níveis e sim em valores percentuais

Center for Business

Practices

CBP Leva em consideração nove áreas da gestão de projetos:

escopo, integração, tempo, custo, qualidade, recursos

humanos, comunicações, risco e aquisição. A avaliação

do grau de maturidade é baseada em cinco níveis.

Project Management

Maturity Model

(PMMM)

Kerzner (2002) Alinhado ao PMBOK e ao PMI. Descreve funções para

atingir a excelência em gestão de projetos. Introduz

ferramentas de benchmark para medir o progresso de

uma organização. É composto por cinco níveis de

maturidade.

Capability Maturity

Model Integration

(CMMI)

SEI – Software

Engineering Institute

(2006)

Dividido em cinco níveis que estão divididos em áreas

de processo, que por sua vez estão divididos em dois

conjuntos de metas.

Modelo de Berkeley

(Project Management

Process Maturity Model

– PM²)

Kwak & Ibbs (2000) Desenvolvido a partir de uma pesquisa com empresas de

diversos setores. É similar ao modelo de Kerzner.

Existem cinco níveis de maturidade para cada uma das

nove áreas de conhecimento e cada uma cinco fases do

ciclo de vida do projeto, conforme abordagem do PMI.

Structure for Projects ESI (1999) Abrange ideias de progressividade e níveis de

maturidade. Trata de detalhar práticas descritas nos nove

campos de conhecimento no PMBOK. Sua aplicação

restringe-se às organizações que desenvolvem software.

Modelo de Maturidade

em Gerenciamento de

Projetos (MMGP)

Prado (2005) Possui dois tipos de avaliação: a setorial e a corporativa.

Abrange cinco níveis de maturidade e seis dimensões.

Fonte: Desenvolvido pelo Autor(a) (2010).

Quadro 01 – Principais Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

O Modelo MMGP - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – é

proposto pelo consultor Darci Prado, foi desenvolvido entre 1999 e 2002 com sua publicação

em dezembro de 2002 e teve origem de uma vasta experiência prática. Sua concepção foi

baseada na utilização dos níveis do modelo SW-CMM (1 até 5) usado para criação de

software, desenvolvido pela Carnegie Mellon University, no entanto com algumas alterações

em títulos. A propriedade da simplicidade e da universalidade, também foram levadas em

conta, para que desta forma fosse aplicável a toda e qualquer empresa. O MMGP busca

proporcionar a relação entre a maturidade da empresa e sua capacidade de executar projetos

com sucesso (NORO, 2006).

Prado (2008) afirma que o seu modelo setorial propõe a avaliação de um setor da

organização contemplando 5 níveis e 6 dimensões, considerando processos, pessoas,

tecnologias e estratégias. Além do mais, o modelo de maturidade é aderente ao PMBOK, bem

como ao PMI e ao Referencial Brasileiro em Competências em Gerenciamento de Projetos

pertencente a Internacional Project Management Association.

Os níveis de maturidade proposto por Prado (2008) são: (1) inicial: os projetos do

setor são executados isoladamente através de iniciativas individuais, intuição, “boa vontade”

ou no “melhor esforço”. Planejamento e controle são inexistentes; (2) repetitivo ou conhecido

(linguagem comum): investimentos regulares em treinamento e softwares de gerenciamento



5

de projetos. Necessidade de efetuar planejamento e controle. Percebem-se melhoria em

algumas iniciativas isoladas; (3) padronizado: padronização de procedimentos sob a liderança

de um escritório de GP. Planejamento e controle consistentes praticados pelos principais

envolvidos; (4) gerenciado: processos implementados encontram-se consolidados. Existe um

banco de dados de projetos executados que oferece acesso às melhores práticas. Há a

avaliação de desvios de metas e suas causas, definição de contramedidas e aplicação do ciclo

de melhoria continua quando se detecta deficiências; (5) otimizado: otimização na execução

de projetos com base na experiência, conhecimentos e atitudes pessoais. Excelente banco de

dados com as melhores práticas. Nível de sucesso é próximo de 100%. Alta confiança nos

profissionais e aceitação de desafios de alto risco.

O MMGP abrange seis dimensões como citado anteriormente, são elas:

conhecimento de gerenciamento; uso prático de metodologia; informatização; estrutura

organizacional; relacionamentos humanos e alinhamento com os negócios da organização.

Estas dimensões aparecem em cada um dos níveis de maturidade do modelo, no entanto a

diferença se deve por conta do instante em que acontece o pico de maturidade em uma

determinada dimensão, conforme apresentado no Quadro 02.

Fonte: PRADO, Darci. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Nova Lima: INDG Tecs, 2008, pg: 30.

Quadro 02 – Relação entre dimensões de maturidade e níveis de maturidade

Dentro da dimensão “competências técnicas”, estão contidos, além dos

conhecimentos em GP, os conhecimentos de outras práticas de gerenciamento, empregadas

freqüentemente na empresa. A “metodologia” abrange passos que devem ser seguidos para

garantir a aplicação correta de métodos, técnicas e ferramentas na realização dos projetos. Já a

“informatização” é responsável por informatizar aspectos da metodologia, os quais serão

acessados pelos principais envolvidos. Surgiu a necessidade de adequar a “estrutura

organizacional”, pelo envolvimento de diferentes setores na execução de projetos, a fim de

maximizar resultados e minimizar conflitos. Para o sucesso de um projeto é fundamental que

o mesmo esteja “alinhado aos negócios” da empresa e por último, sabe-se que são as pessoas

as responsáveis pela execução de tarefas e atividades, com isso buscam-se “competências

comportamentais e contextuais” para que o trabalho seja realizado da melhor forma possível

(PRADO, 2008).

3 Metodologia

A presente pesquisa adotou como procedimentos metodológicos, a pesquisa

qualitativa e quantitativa. Segundo Malhotra (2005) a pesquisa qualitativa visa proporcionar

uma maior visão e compreensão do contexto do problema e também explica os resultados



6

obtidos pela pesquisa quantitativa. Os resultados não são conclusivos e não dá para fazer

generalizações. Com base no modelo da maturidade em gestão de projetos proposto por Prado

(2005), através do método quantitativo, pode-se estudar a forma como a empresa gerencia

seus projetos, bem como seus pontos fortes e fracos em cada fase e nível do projeto.

Conforme Lakatos (2003) pesquisa quantitativa é o método de pesquisa social que utiliza

técnicas estatísticas. Implica a construção de questionário que permite a mensuração de

opiniões, hábitos e atitudes no universo pesquisado.

Quanto aos objetivos, a pesquisa foi classificada como descritiva.Gil (1999) define

pesquisa descritiva como aquela que possui como objetivo primordial a descrição das

características de determinada população ou fenômeno ou, ainda aquela que estabelece

relações entre variáveis. Conforme Andrade (1998) nesse tipo de pesquisa, os fatos são

observados, registrados, analisados, classificados, sem que o pesquisador interfira neles.

No que tange aos procedimentos técnicos, esta pesquisa classificou-se como estudo

de caso que conforme Yin (2003) é uma das maneiras de se desenvolver uma pesquisa em

ciências sociais por meio de experimentos, levantamentos, pesquisas históricas e análise de

informação de arquivos.

Para a realização deste estudo, inicialmente foi realizada uma revisão da literatura

baseada em pesquisa bibliográfica para investigar e compreender conceitos de gestão de

projetos, maturidade no gerenciamento de projetos e sustentabilidade. Como plano de coleta

de dados utilizou-se da análise de documentos da empresa, com vista a conhecer a

metodologia de Gestão de Projetos (GP) utilizada pela organização. Sequencialmente,

buscando alcançar os objetivos propostos, para conhecer a metodologia de gestão de projetos

da empresa, buscou-se elencar as vantagens advindas da utilização da gestão de projetos pela

organização, visando identificar o nível de maturidade que a empresa se encontra de acordo

com cada um dos níveis do Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP,

proposto por Prado (2005) que consiste em um questionário com 40 perguntas fechadas de

múltipla escolha em escala de graduação.

O questionário de Prado (2005) permite avaliar a maturidade de um setor de uma

organização em uma escala de 1 a 5. Este modelo foi escolhido por ser o único elaborado por

um brasileiro e porque que já foi testado em dezenas de organizações brasileiras que tiveram

seus resultados alinhados com um diagnóstico detalhado, além de possuir uma estrutura que

permitirá uma mensuração mais genérica da maturidade em gerenciamento de projetos, bem

como proporcionar uma avaliação disciplinada e organizada. O questionário está dividido em

quatro seções, contendo dez perguntas para avaliação dos níveis 2, 3, 4 e 5, totalizando as 40

questões. Todas as perguntas possuem 4 alternativas, com exceção do nível 5 que apresenta

apenas 2 em algumas de suas questões. As alternativas de cada questão correspondem aos

diferentes estágios em que o setor se encontra com relação àquela pergunta. Esta pergunta é

relacionada com as seis dimensões propostas pelo modelo, conforme explicado anteriormente.

Cada questão do questionário possui um aspecto da maturidade de certa dimensão que é

válida para aquele nível. Cada alternativa possui uma pontuação que permite obter um total de

pontos ao final do questionário.

O instrumento foi enviado por e-mail a 19 Gerentes de Projetos da AES Sul

Distribuidora Gaúcha de Energia S/A, sendo que apenas 9 destes retornaram a pesquisa, bem

como para a gerente responsável pelo Núcleo de Qualidade e Performance, responsável pela

área de projetos da AES Sul. Depois do preenchimento e retorno dos mesmos, objetivou-se

levantar os pontos fracos e fortes da organização em cada nível do modelo de maturidade

proposto por Prado (2005).



7

E por fim a análise dos dados foi realizada através da tabulação dos dados com o

auxílio do software Excel for Windows 2007, bem como com base nos critérios de análise

estabelecidos pelo modelo MMGP. Após, os dados foram analisados sob a ótica qualitativa,

buscando a relação entre as respostas dos gerentes de projetos participantes da pesquisa e da

gerente do Núcleo de Qualidade e Performance .

4. A gestão de projetos da AES SuL Distribuidora Gaúcha de Energia S/A

Em 2005 que a AES Corporation criou uma área especificamente direcionada para o

gerenciamento de projetos após argumentações a respeito da inserção de práticas em gestão da

qualidade, com o intuito de garantir a performance em todas as empresas do grupo. Na AES

Brasil a implementação da área veio em 2006 através do desenvolvimento de uma estrutura de

suporte e treinamento de um grupo de líderes para a aplicação em alguns projetos pilotos. No

ano de 2007 houve aprimoramento da área de gerenciamento de projetos para que desta forma

a área se tornasse mais efetiva e então provocasse a aceleração na etapa de criação e

desenvolvimento de cultura empresarial, bem como trabalho sistemático e bem estruturado

para facilitar a análise de problemas.

Na AES Sul existe o Núcleo de Qualidade e Performance (a partir de agora será

denominado NQP), área exclusiva de coordenação de projetos da empresa. Mais

especificamente, o NQP é um programa estruturado com metodologias e ferramentas de

qualidade, que utiliza projetos para aperfeiçoar processos, bem como identificar soluções para

qualquer tipo de problema. Este programa pode ser aplicado em situações distintas, podendo

estar relacionado tanto a operações e finanças, quanto a serviços para clientes, além de

oferecer praticidade e simplicidade no que se refere a utilização e aplicação das ferramentas

de qualidade. Neste sentido, verificar permanentemente o andamento de cada projeto, propor

possíveis correções de direcionamento do projeto, oferecer suporte às equipes e aos líderes de

cada projeto, auxiliar na alusão de resultados aos níveis superiores da empresa, são alguns dos

objetivos no NQP.

A AES Sul aprova muitos projetos, no entanto existem critérios que estes projetos

precisam obedecer para terem aprovação, como por exemplo, adaptação ao planejamento e ao

mapa de estratégias da organização, redução de custos operacionais, aumento de receitas,

redução de retrabalho juntamente com o aumento da produtividade dos funcionários. Depois

de aprovados pela AES Sul e aplicados, é possível verificar alguns benefícios oferecidos pelos

projetos: melhoramento da performance de todos os negócios da AES Global; aumento de

receitas; redução de custos; redução de retrabalhos; melhoria de processos ineficientes; e

aumento da qualidade e confiabilidade dos serviços prestados.

O início de um projeto na AES Sul se dá pela detecção de um problema em

determinada área, e principalmente pela falta de precisão por parte da corporação em definir

se o problema é local ou sistemático. Com isso o departamento que possui problema deve

encaminhar um formulário ao NQP que avalia o problema e analisa premissas para possível

aprovação e execução do projeto.

Assim que o projeto é iniciado, o setor de Gestão de Projetos da empresa fica

responsável por acompanhar mensalmente o andamento do mesmo, bem como os resultados

qualitativos e quantitativos, de modo que todo o suporte necessário à equipe e ao líder do

projeto sejam oferecidos. Reuniões periódicas são realizadas para alinhamento de objetivos,

esclarecimento de dúvidas e até possíveis correções no que se refere a direcionamento do

projeto e estratégias. Os principais projetos desenvolvidos são os técnicos, direcionados a área

operacional; os comerciais, voltados para a qualidade dos serviços prestados aos clientes; e os

administrativos, ligados a redução de custos administrativos.



8

Quando o projeto é concluído, o NQP estuda de que forma serão normatizadas as

lições que foram aprendidas, isso significa criar uma documentação em forma de registro de

todos os benefícios e ensinamentos que a realização do projeto trouxe tanto para a equipe,

quanto para a organização, sendo assim criar-se-á um portfólio de soluções que poderão ser

utilizadas no futuro caso venham a aparecer problemas semelhantes.

4.1 A maturidade em gestão de projetos da AES Sul

A análise do nível de maturidade em gerenciamento de projetos na AES Sul

Distribuidora Gaúcha de Energia S/A foi feita através do MMGP proposto por Prado (2005).

O Quadro 3 apresenta a pontuação referente a cada alternativa do questionário, sendo assim ,

a pontuação obtida segue o cálculo proposto pelo autor do MMGP, conforme Quadro 6, para

que se possa identificar em que nível de maturidade em gerenciamento de projetos a empresa

se encontra.

Opção A B C D

Pontuação 10 6 2 0

Quadro 6 – Fórmula para Avaliação Final para Maturidade

Fonte: PRADO, Darci. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Nova Lima: INDG Tecs, 2008, pg: 68.

Quadro 3 – Pontuação correspondente a cada alternativa do questionário do MMGP

No prazo estipulado, 9 questionários foram respondidos, 88,9% são homens, 77,8%

tem entre 26 e 37 anos, 33,3% trabalham de 8 a 10 anos na empresa, 22,2% estão cursando

ensino superior e 44,4% tem ensino superior concluído, sendo que 11,1% têm pós graduação

mestrado. Além dos gerentes de projetos, o questionário foi enviado e respondido pela

responsável do NQP, para que se pudesse relacionar a visão dos gerentes de projetos com a

visão da responsável pelo setor que coordena todos os projetos.

Foi com o auxílio do software Excel Windows 2007, que os dados dos questionários

respondidos pelos gerentes de projetos foram tabulados e calculados individualmente,

portanto de cada questionário obteve-se uma pontuação final total, bem como uma pontuação

por nível, conforme Tabela 2. No entanto foi necessário somar tanto os resultados finais dos

questionários dos gerentes de projetos, quanto os resultados por níveis para a obtenção de uma

média. Para o cálculo da avaliação final de maturidade da empresa, utilizou-se a média da

soma dos nove questionários, conforme Tabela 1. Do questionário da responsável pelo NQP

os dados foram tabulados e calculados normalmente, de acordo com a Tabela 1.

De acordo com os resultados obtidos e conforme as propostas do MMGP, verifica-se

que a Avaliação Final da Maturidade (AFM) sob a ótica dos gerentes foi de 2,89, isso

significa que existe uma forte aderência ao Nível 3 - Padronizado, fraca aderência ao Nível 4 -

Gerenciado e pouco ou nenhuma aderência ao Nível 5 – Otimizado, no entanto significa que

os valores do Nível 2 – Conhecido estão quase completos, próximos de 100%.

AVALIAÇÃO DOS GERENTES AVALIAÇÃO NO NQP

Total da Pontuação Obtida = 1698

Média = 1698/9 = 188,67

Avaliação final da empresa = (100 + 188,67)/100 =

2,89

Total da Pontuação Obtida = 202

Avaliação final da empresa = (100 + 202)/100 =

3,02

Avaliação Final para Maturidade = (100 + pontos obtidos)/100

Pontuação Máxima = 400

Avaliação Máxima = (100 + 400)/100 = 5,00



9

Fonte: Desenvolvido pelo autor (a) (2010).

Tabela 1 – Relação da Avaliação Final de Maturidade dos gerentes de projetos e do NPQ

Já sob a visão do NQP, percebe-se a obtenção da Avaliação Final da Maturidade

(AFM) o valor de 3,02. Verifica-se que não há diferença significativa entre o presente

resultado e o resultado anterior, portanto a conclusão é mesma, ou seja, há uma aderência

forte ao Nível 3, fraca aderência ao Nível 4 e pouco ou nenhuma aderência ao Nível 5, porém

os valores referentes ao Nível 2 estão próximos de 100%.

Sabendo que cada questionário permite a obtenção máxima de 400 pontos, a avaliação

dos gerentes representa 47% desse máximo, e a avaliação do NQP mostra 50,5%, conforme

Tabela 2, ou seja, há uma grande aproximação entre as duas avaliações. Isso também pode ser

verificado através da pontuação em cada um dos níveis. Por nível, o gerenciamento de

projetos pode alcançar no máximo 100 pontos, e através da análise dos valores da Tabela 2,

verifica-se que apenas no nível 2 há uma diferença considerável de avaliação entre os gerentes

de projetos e o NQP, no entanto os demais níveis coincidem em valores, apresentando

diferenças relativamente pequenas.

Nível Pontuação

Máxima

Pontuação Total

dos 9 Gerentes

Pontuação Média

dos 9 gerentes

Pontuação

total NQP

2 Conhecido 100 486 54 62

3 Padronizado 100 538 59,78 60

4 Gerenciado 100 318 35,33 38

5 Otimizado 100 356 39,56 42

TOTAL 400 1698 188,67 202

% Geral 100% 47,17% 50,5%

Fonte: Desenvolvido pelo autor (a) (2010).

Tabela 2 – Total de pontos obtidos pela empresa

O resultado gráfico destes números é capaz de apresentar o percentual de aderência a

cada nível. Com isso verifica-se que uma empresa pode ser aderente a diversos níveis,

conforme apresentado pela Tabela 3. Percentual de Aderência é o valor obtido (percentual)

em determinado nível de maturidade e reflete quão bem a organização está posicionada frente

aos requisitos exigidos por aquele nível, da seguinte forma: (a) Aderência de até 20%: nula ou

fraca; (b) Aderência de 20% até 60%: regular; (c) Aderência de 60% até 90%: boa; (d)

Aderência acima de 90%: completa.

Nível Pontos

Obtidos

Perfil de Aderência – Avaliação Gerentes de Projetos

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

2 54

3 59,78

4 35,33

5 39,56

Nível Pontos

Obtidos

Perfil de Aderência – Avaliação NQP

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

2 62

3 60

4 38

5 42

Fonte: Desenvolvido pelo autor(a) (2010).

Tabela 3 – Perfil de Aderência da empresa AES Sul – Avaliação dos Gerentes e NQP

Conforme os dados obtidos, é possível perceber que na visão dos gerentes de projetos,

todos os níveis estão enquadrados na aderência regular, ou seja, a empresa está posicionada de

maneira regular frente aos requisitos exigidos por cada um dos níveis analisados. Na visão do



10

NPQ os níveis 3, 4 e 5 encontram-se na mesma situação explicada anteriormente, porém no

nível 2 a aderência por parte da empresa é boa, conforme classificação já descrita, isso

significa que a organização apresenta-se bem posicionada frente aos requisitos presentes neste

nível. Os Gráficos 1 e 2 permitem uma comparação mais clara entre as duas avaliações.

Fonte: Desenvolvido pelo autor(a) (2010). Fonte: Desenvolvido pelo autor(a) (2010).

Gráfico 1 – Grau de Maturidade da empresa Gráfico 2 – Grau de Maturidade da empresa

AES Sul – MMGP Prado (2005) - Avaliação AES Sul – MMGP Prado (2005) - Avaliação

Gerentes de projetos NQP

Com base nos dados obtidos e conforme a Tabela 3, a seguir será apresentada uma

análise das variáveis (dimensões) que fazem parte de cada um dos níveis do modelo MMGP

proposto por Prado (2005), visando um melhor entendimento e visualização dos níveis de

maturidade, o que permitirá a identificação das habilidades exigidas e necessárias, para que

haja o desenvolvimento da maturidade em gerenciamento de projetos.

4.1.1 Análise das dimensões que compõe cada nível do modelo MMGP

Com o resultado apresentado anteriormente, no que se refere ao nível de maturidade

da AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A em gerenciamento de projetos, torna-se

relevante a compreensão das dimensões que compõe cada um dos níveis avaliados. Nesse

sentido que cada um dos níveis será analisado por meio de uma comparação entre a avaliação

dos gerentes de projetos da empresa e a responsável pelo NPQ, bem como a identificação dos

pontos fortes e pontos fracos da organização em cada nível.

No Nível 2 – Conhecido – do MMGP obteve-se 54% sob ótica dos gerentes de

projetos e 62% sob ótica da responsável pelo NQP. Como forma de aprimorar e melhorar

cada vez mais a gestão em projetos da empresa, de acordo com os resultados, quando se fala

em treinamento em gerenciamento de projetos que deveriam ser oferecidos ao setor, e a

abrangência do mesmo, nota-se que há dúvidas quanto a real existência destes treinamentos.

Com isso acredita-se que há a necessidade de identificar dentro da empresa qual setor é o

responsável pela organização e fornecimento de cursos e treinamentos, e posteriormente

realizar reuniões periódicas junto ao NQP e aos gerentes de projetos para identificar as

necessidades e deficiências que precisam ser abordadas. Além disso, diagnosticar desafios do

setor e áreas de conhecimento necessárias colaboram para executar um plano de treinamento

adequado aos gerentes de projeto, e assim aumenta-se a quantidade de gerentes treinados.

Neste sentido sugere-se a apresentação das estratégias que podem ser gerados através da

utilização do GP, as tendências e os dados fornecidos pelo PMI e IPMA, além de abordar a

forma acelerada como os cursos nessa área evoluem no país.



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Como destaque, tem-se a aceitação do tema pela empresa, pois tanto os gerentes,

quanto a alta administração e os clientes internos enxergam a prática de gerenciamento de

projetos como uma vantagem e ainda estimulam a sua utilização. Além do nível alto de

aceitação desta prática, a empresa está iniciando a utilização de softwares para gerenciar o

tempo dos projetos, e consequentemente vem oferecendo cursos aos profissionais que

possuem perfil adequado para utilizá-lo. Desta maneira, verifica-se o bom desempenho destas

duas variáveis e acredita-se que uma maior exploração das mesmas permitirá a empresa um

crescimento no que se refere a realização das atividades de gerenciamento de projetos.

No Nível 3 – Padronizado – do MMGP obteve-se 59,78% sob ótica dos gerentes de

projetos e 60% sob ótica da responsável pelo NQP, e com isso pode-se destacar que, quanto a

informatização da metodologia há uma percepção diferente por parte dos gerentes de projetos,

que afirmam a existência da mesma, e por parte do NQP, que afirma que está se iniciando a

informatização desta metodologia existente. Neste sentido percebe-se a necessidade de

unificar a utilização deste sistema informatizado para os gerentes de projetos, sendo ele

existente ou estando em fase de execução.

No que se refere à estrutura organizacional, mais especificamente a existência de um

escritório de gerenciamento de projetos (EGP), identifica-se que na empresa em estudo ele

não existe. Além disso, há dúvidas quanto aos comitês para acompanhamento dos projetos,

visto que os gerentes afirmam sua existência e operação eficiente, no entanto para o NQP não

existem comitês. No caso do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) que não existe,

sugere-se uma busca pelos melhores modelos de EGP, sendo assim só será necessário

escolher o mais adequado e criar um plano de implementação. Já no que tange a dúvida sobre

a existência dos comitês de acompanhamento dos projetos, inicialmente deve-se tomar

conhecimento do responsável por este acompanhamento e então identificar a forma como isso

acontece, e isso permitirá a verificação real da existência de um comitê para a formalização

do mesmo. Caso não exista, a melhor opção é buscar os melhores modelos para

implementação.

A metodologia vem sendo abordada da forma correta na empresa, pois engloba áreas

relevantes e adequadas para o gerenciamento dos projetos, e também há um esforço por parte

dos gerentes e do NQP em integrar a metodologia com outras práticas de gerenciamento

existentes na organização, como estratégia pode-se ainda elaborar um plano de melhoria

quanto à usabilidade e adequabilidade da metodologia na organização. Outro ponto que

merece destaque é a realização de avaliações do andamento de cada projeto e a forma como

são feitas, e quando algum projeto sai da linha de planejamento a empresa possui alguns

critérios para correções de rumo, criteriosamente utilizados.

No Nível 4 – Gerenciado – do MMGP obteve-se 35,33% sob ótica dos gerentes de

projetos e 38% sob ótica da responsável pelo NQP. A empresa em estudo deixa a desejar

quando se fala em avaliar os projetos que já foram concluídos. Dados dispersos não dizem

nada aos gerentes, nem ao NQP, e deste modo a empresa não se permiti identificar erros

ocorridos, atividades bem desenvolvidas, anomalias em tarefas, etc. Nesse sentido que a

criação e desenvolvimento de um modelo de banco de dados para armazenamento das

informações relacionadas a todas as atividades desenvolvidas em determinado projeto, se

torna indispensável, pois permitirá aos gerentes e demais envolvidos, ao final do projeto,

enxergar o seu desempenho como gestor, causa de desvios do planejamento, os resultados do

projeto desenvolvido, etc. Além disso, o mesmo banco de dado pode servir como forma de

gerenciar projetos em andamento, buscando evitar estouro de orçamento, desvio de escopo,

etc, e, por conseguinte evitar o fracasso de um projeto.



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A empresa deve atender as necessidades profissionais de seus gerentes, tendo em

vista que são eles os responsáveis pelo gerenciamento dos projetos da organização, e

consequentemente pelo sucesso deles. Nesse sentido, tópicos como aperfeiçoamento da

capacidade de relacionamento humano dos gerentes de projetos, avaliação quanto ao alcance

de metas e a obtenção de certificação, merecem mais atenção principalmente porque a

percepção quanto a cada um desses fatores é diferente entre os gerentes de projetos e o NQP.

A criação de um sistema de avaliação para os gerentes permitirá definir quais métodos foram

utilizados para cumprimento de metas. Já referente ao aperfeiçoamento da capacidade de

relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc) dos gerentes de

projetos, em primeiro lugar deve-se avaliar as habilidades dos mesmos, e assim a empresa terá

a resposta se existe um plano formal de treinamento ou não, além de tomar conhecimento de

quais gerentes já passaram por estes treinamentos, e verificar maiores necessidades de cursos.

O estímulo a certificação está diretamente ligado ao aprimoramento da carreira dos gerentes e

ao sucesso da organização. Por isso a empresa deve identificar a quantidade adequada de

gerentes que devem possuir certificação para desenvolver um plano de treinamento.

Através da identificação de falhas e anomalias do processo de melhoria é possível

apontar uma melhor maneira de utilizá-lo, e nisso a empresa se destaca, pois avalia

permanentemente o modelo de gerenciamento utilizado, identificando causas de desvios e

tomando as medidas necessárias. Além do mais a empresa conta com a eficiência e eficácia

dos demais setores da empresa para auxiliar nos projetos. Em busca de um aperfeiçoamento

constante a organização ainda preocupa-se em executar projetos que estejam alinhados com o

seu planejamento estratégico, focando sempre nos objetivos da empresa.

No Nível 5 – Otimizado – do MMGP obteve-se 39,56% sob ótica dos gerentes de

projetos e 42% sob ótica da responsável pelo NQP. No caso da avaliação do Nível 5, pode-se

perceber que a empresa encontra-se distante no que se refere a aderir este nível. Mas, percebe-

se que existe um alinhamento dos projetos com o planejamento estratégico da organização, ou

seja, há um respeito acultura criada pela empresa.

Como sugestões é importante que o NQP, responsável pelos projetos da empresa

reveja todos os aspetos abordados neste nível, e defina as causas da avaliação negativa, para

que desse modo possa criar-se um plano de ação para o futuro. Sendo assim, tem-se: a criação

de um banco de dados; a identificação do modelo de estrutura organizacional utilizado; o

fornecimento de treinamento aos gerentes para aperfeiçoar a capacidade de relacionamento

humano (liderança, motivação, negociação, conflitos, etc), bem como habilidade de

gerenciamento; buscar oferecer a certificação aos gerentes; e mapear as causas de fracassos

para elaborar ações corretivas, e desta forma a empresa estará buscando um nível mais alto de

sucesso dos seus projetos executados e um dia a empresa poderá ser reconhecida e vista como

referência e benchmark pela sociedade empresarial.

5 Conclusão

No modelo atual em que vivemos já se sabe que qualquer empresa, independente de

sua área de atuação deseja coordenar da melhor forma possível seus projetos. Tem-se

conhecimento da importância que está área assumiu nos últimos tempos, assumindo papel

fundamental e tornando-se muitas vezes questão de sobrevivência das organizações (PRADO,

2008). Neste contexto a presente pesquisa partiu do objetivo de analisar o nível de maturidade

da gestão de projetos que a AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A se encontra, com

base no Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP, proposto por Prado

(2005), bem como o alinhamento da gestão de seus projetos com os pilares da

sustentabilidade.



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No que tange ao nível de maturidade da gestão de projetos da AES Sul, esta apresenta

forte aderência ao Nível 3 – Padronizado, ou seja, foi feita uma padronização de

procedimentos com a utilização de uma metodologia que é praticada e informatizada a qual

busca obter o comprometimento máximo de todos os envolvidos. Neste sentido, os principais

pontos fracos identificados relacionam-se aos treinamentos e estímulos que deveriam ser

oferecidos aos gerentes de projetos, além da ausência de um escritório de gerenciamento de

projetos e comitês de avaliação de projetos. Destaca-se que os principais pontos fortes da

organização em cada fase do modelo foram: Nível 2: aceitação da prática de gerenciamento

de projetos, tipo e abrangência dos treinamentos fornecidos à alta administração e treinamento

em softwares para gerenciamento do tempo dos projetos; Nível 3: uso da metodologia,

estrutura organizacional adotada e avaliações de projetos encerrados; Nível 4: melhoria

contínua e o alinhamento dos projetos com os negócios da empresa; e Nível 5 não há pontos

fortes a não ser o alinhamento que já foi avaliado no Nível 4.

Quanto ao alinhamento da Gestão de Projetos da organização aos preceitos da

sustentabilidade, levantou-se que mais de 50% dos projetos buscam sempre seguir e respeitar

os pilares da sustentabilidade com o mínimo s desvios possíveis. Observou-se de maneira

geral que a empresa deve dar mais atenção a área de gestão de projetos buscando sua

formalização através da criação de um escritório de gerenciamento, oferecer mais

treinamentos aos gerentes e estimular a certificação dos mesmos. A empresa é de grande porte

e pertence a um grupo americano globalizado, então possui estrutura e capacidade de oferecer

o melhor sempre, tanto para seus gerentes quanto para seus clientes, além disso, estará

automaticamente criando valor e qualidade em seus serviços e projetos.

Como sugestão para pesquisas futuras acredita-se que a aplicação dos demais modelos

de maturidade já citados, podem trazer diferentes resultados que permitirão a organização

avaliar e identificar outros possíveis problemas ou ainda indicadores de sucesso. E através

disso a empresa pode buscar pela criação de um plano de crescimento e aperfeiçoamento

nessa área para então atingir a excelência e conquistar o nível máximo em maturidade de

gerenciamento de projetos.

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