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A Internacionalização da B2W Companhia Global de Varejo

Autoria: Tiago Barbosa Gloria, Barbara Pagliari Levy

Resumo Este caso de ensino tem por objetivo apresentar o processo de internacionalização de uma empresa atuante no comércio eletrônico, a B2W Companhia Global de Varejo, e discutir as opções que se apresentam à empresa no que se refere a uma possível expansão internacional. O caso se destina a disciplinas de cursos de pós-graduação em administração e a programas de treinamento de executivos, principalmente aquelas relacionados a comércio eletrônico e negócios internacionais.

 

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Introdução

Após a expansão da marca Ingresso.com para três países da América Latina – México, Argentina e Chile – a direção da B2W Companhia Global do Varejo tinha que decidir os próximos passos. Controlando também as marcas Americanas.com, Submarino e Shoptime, a empresa se via ameaçada pela entrada de fortes concorrentes em seu segmento de atuação no Brasil. Ponto Frio, Casas Bahia e Walmart, entre outras, que antes operavam apenas no varejo tradicional, agora voltavam suas atenções para o comércio eletrônico, um mercado que rendeu em 2010 quase 15 bilhões de reais1. A direção da B2W via a internacionalização como forma de fugir da dependência do mercado de comércio eletrônico brasileiro. A internacionalização de sua marca Ingresso.com, embora ainda recente, apresentava resultados promissores. No entanto, algumas questões se colocavam: Deveria a B2W focar sua estratégia no fortalecimento da posição no mercado doméstico ou deveria aumentar seu grau de internacionalização? E, caso escolhesse a internacionalização, deveria expandir a atuação da B2W para outros mercados externos, ou deveria ingressar com outros negócios nos mercados em que já operava? A Empresa A B2W Companhia Global do Varejo é uma das empresas do grupo Lojas Americanas S/A, que atua no varejo por meio de lojas físicas, comércio eletrônico, televendas e catálogos, tendo também uma empresa de produtos financeiros (Anexo 1). Com mais de 80 anos de vida, a empresa contava, em 2012, com 627 lojas nas principais cidades brasileiras e com três centros de distribuição: São Paulo, Rio de Janeiro e Recife. A rede comercializava mais de 60.000 itens de 4.000 fornecedores diferentes, detendo elevada participação do comércio brasileiro de brinquedos, bombonière, lingerie, CDs e DVDs. A B2W Companhia Global do Varejo é a maior empresa de comércio eletrônico da América Latina, tendo alcançado o resultado de R$ 4.527,4 bilhões de receita bruta no ano de 2010, respondendo por aproximadamente 30% de toda receita do comércio eletrônico nacional. A empresa atuava por meio de sua estrutura multicanal, composta por internet, televendas, televisão, catálogos e quiosques. A Lojas Americanas era a acionista controladora da B2W, com aproximadamente 57% das ações da companhia. As ações em negociação em mercado correspondiam a aproximadamente 43% do capital total da B2W. O Mercado de Comércio Eletrônico O aumento do poder de consumo, a maior utilização da internet pelos brasileiros, o crescimento do acesso à banda larga e o aumento do hábito de compras online entre os usuários de internet permitiram crescimento rápido e significativo das vendas pelo comércio eletrônico. A alta penetração no Brasil de serviços como online banking, transmissão da declaração do imposto de renda pela Internet e comunidades virtuais denotavam a propensão da população brasileira para adotar processos online. Estimava-se que, em 2015, o Brasil passaria a ser o quarto maior mercado de comércio eletrônico do mundo, ultrapassando França, Grã-Bretanha e Alemanha (Quadro 2). Com 4,3% de participação no mercado mundial, o país seria o maior mercado da América Latina, duas vezes maior que o México (2,0%) e quase três vezes maior do que a Argentina (1,5%). De acordo com a Forrester Research2, as vendas online de produtos atingiram R$20 bilhões em

 

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2011 e deveriam chegar a R$35 bilhões até 2015, representando uma taxa de crescimento anual de 38% (Anexo 2). Histórico da Empresa A B2W foi constituída em dezembro de 2006 como resultado da fusão entre Americanas.com e Submarino. Em anos posteriores, outras marcas foram adquiridas e incorporadas à B2W. Atualmente, as marcas geridas pela B2W são: Americanas.com, Submarino, Shoptime e Blockbuster Online, além das empresas controladas pela B2W: B2W Viagens, Ingresso.com, e Submarino Finance, esta última uma joint-venture com a Cetelem, financeira do grupo BNP Paribas (Anexo 3). A história da B2W se confunde com a história de cada uma de suas marcas: Americanas.com Em setembro de 1999, entrou em operação a Americanas.com (www.americanas.com.br), empresa que viria a dominar o comércio eletrônico brasileiro durante a década seguinte. Criada em apenas 45 dias, desde sua idealização até o início das operações, o site oferecia apenas duas categorias de produtos quando foi lançado – livros e brinquedos. Ao completar 12 anos de existência em 2012, a Americanas.com era o maior site de e-commerce do Brasil, tendo mais de um milhão de acessos únicos por dia e faturando 25 mil pedidos diariamente. Oferecia 37 categorias de produtos via internet, televendas e por meio de mais de 500 quiosques com acesso ao site, instalados nas lojas físicas da rede Lojas Americanas, disponibilizando aos clientes mais de 500 mil itens diferentes entre informática, eletrodomésticos, eletrônicos, celulares, brinquedos, móveis, utilidades domésticas, DVDs e livros, entre outros. A Americanas.com operava ainda serviços de viagens, por meio da Americanas Viagens (viagens.americanas.com.br), e serviços digitais, tais como revelação de fotos, lista de casamento, recarga de celulares, entre outros. Submarino O Submarino teve início em junho de 1996, quando foi criada a empresa TBL S.A, a partir da aquisição de uma das primeiras e maiores livrarias virtuais existentes no Brasil à época, a Booknet. Foram adquiridos não só os ativos, a marca e o site de domínio, mas também uma carteira de 50 mil clientes e a experiência obtida em mais de quatro anos no de operação. O processo de estruturação da nova empresa durou cinco meses, findos os quais ela passou a disponibilizar ao público grande variedade de produtos dentro de três categorias: livros, CDs e brinquedos. Tinha oito fornecedores de CDs, cinco de brinquedos, cerca de trezentas editoras e cinco atacadistas de livros. Em 2012, o site já oferecia 29 categorias de produtos por meio de seus canais de vendas: internet, televendas e catálogos, com forte ênfase na venda de livros, CDs, DVDs, eletrônicos, informática, telefonia, games e serviços online. A marca operava também com serviços de viagens, por meio do Submarino Viagens (www.submarinoviagens.com.br), e oferecia ainda serviços de B2B (business-to-business). Shoptime O Shoptime (www.shoptime.com.br), que em 2012 completou 17 anos, foi o primeiro canal brasileiro de home shopping (vendas por TV), operando via internet, televendas e catálogo. O canal de TV alcançava inicialmente mais de 20 milhões de lares brasileiros, com transmissão interativa de 11 horas de programação ao vivo, sete dias por semana. A partir de 2007, o canal de televisão passou a transmitir a programação 24 horas por dia.

 

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Em 2012, o Shoptime oferecia 23 categorias de produtos a mais de 3,5 milhões de clientes. O foco do sortimento do Shoptime estava em artigos de marcas próprias, com ênfase em eletroportáteis (FunKitchen), cama, mesa & banho (Casa & Conforto), utilidades domésticas (La Cuisine) e Esporte & Lazer (Life Zone). Os produtos de informática também desempenhavam papel relevante no mix de produtos da marca. Além disso, o Shoptime operava serviço de viagens, por meio do Shoptime Viagens (viagens.shoptime.com.br). B2W Viagens A B2W Viagens atuava por meio das marcas Americanas Viagens, Submarino Viagens e Shoptime Viagens, oferecendo serviços como pacotes turísticos, passagens aéreas, reservas online de hotéis, cruzeiros, seguros de viagens e aluguel de veículos, no Brasil e no exterior. Os canais com os clientes incluíam internet, televendas, televisão e quiosques. A B2W Viagens tinha por objetivo permitir aos clientes de cada uma das marcas planejar e comprar suas viagens de forma rápida e em um único lugar. Em 2010 foram introduzidas novas ferramentas, tornando o processo de compra mais ágil e seguro para o cliente. Neste mesmo ano, a B2W Viagens lançou o Milevo (www.milevo.com.br), rede social de viagens. O site permite que os usuários adicionem comentários a respeito de suas experiências em viagens, o que possibilita à B2W Viagens o acesso a um público qualificado e com conhecimento sobre o assunto. Ainda em 2010, em parceria com o Banco Bradesco, a B2W Viagens lançou a primeira plataforma online de resgate de pontos de programas de fidelidade, possibilitando ao cliente usar o benefício em companhias aéreas ou hotéis. Ingresso.com A Ingresso.com nasceu dentro dos laboratórios de informática da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), virou projeto da incubadora da faculdade e se tornou a primeira empresa de venda de ingressos via internet do Brasil. Em 2005, a empresa foi adquirida pelo Submarino, passando a fazer parte da B2W em 2006, ano da fusão entre Americanas.com e Submarino. O site oferece tecnologia e serviço de compra de ingressos via internet para cinemas, teatros, shows, jogos de futebol e eventos culturais. Com mais de 2,5 milhões de clientes cadastrados, a Ingresso.com é a maior vendedora online de ingressos no Brasil. A empresa oferece o serviço de reserva de assentos pela internet em salas de cinema e teatro. Além disso, a empresa investiu, nos últimos anos, no desenvolvimento de vendas de ingressos para shows. Em 2012, a Ingresso.com era responsável pela informatização de diversas salas de cinema, teatro, arenas esportivas e casas de shows. A Ingresso.com foi a primeira marca da B2W a se internacionalizar. Em 2009, passou a oferecer o serviço de compra de ingresso pela internet no México, por meio do site www.shoptime.com.mx. Em 2010, a empresa continuou sua expansão internacional na América Latina, estando presente atualmente no México, na Argentina e no Chile, através da venda de ingressos de cinema em parceria com a rede de cinemas Cinemark. Submarino Finance Fruto da joint venture com a Cetelem, a Submarino Finance oferece o cartão de crédito Submarino, que permite o financiamento em até 24 parcelas para compra de produtos no site do Submarino. Para a B2W, o cartão próprio representa uma oportunidade de alavancar vendas, especialmente de itens de valor elevado, reduzir custos com taxas de administração de

 

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cartão de crédito e com desconto de recebíveis, e participar no resultado do negócio de financiamento ao consumo. Em 2011 o cartão teve participação de 30% nas vendas do site Submarino. Blockbuster Online A B2W adquiriu o direito de uso da marca Blockbuster na internet no Brasil e passou a oferecer em 2008 o serviço de locação online de DVDs e Blu-ray Discs por meio de seu site www.blockbuster.com.br. Em 2011, a Blockbuster Online atuava em 145 cidades do país, espalhadas pelos Estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Principais Concorrentes A concorrência era intensa e acirrada no comércio varejista, tanto físico, quanto eletrônico no Brasil. Os principais concorrentes da B2W são grandes varejistas tradicionais que iniciaram operações no comércio eletrônico na última década. Em um período de cerca de um ano e meio, importantes varejistas tradicionais se somaram aos já atuantes Magazine Luíza e Saraiva como concorrentes da B2W no e-commerce. Um dos principais concorrentes, embora ainda não tenha manifestado todo o seu potencial competitivo, é a Walmart, principal empresa varejista do mundo. Em setembro de 2008, foi lançado o site de comércio eletrônico Walmart.com. A Walmart contava com 345 lojas físicas no Brasil e criou seu canal de varejo online com o objetivo de atender regiões onde ainda não tinha presença física. A loja virtual da Walmart Brasil contava, em 2012, com mais de 70 mil produtos, distribuídos em 22 categorias, todas concorrentes com as categorias de produtos encontradas nos sites da B2W. Em dezembro de 2009 foi lançada a Nova Pontocom, uma empresa brasileira de comércio eletrônico, criada a partir da associação entre o Grupo Pão de Açúcar e Casas Bahia. Totalmente focada em e-commerce, a empresa apresentava em seu portfólio as operações online de três grandes marcas do varejo nacional: CasasBahia.com.br, Extra.com.br e Pontofrio.com. Além disso, também operava com fortes marcas do mercado B2B: Ponto Frio Atacado e eHub. Em 2010, a Nova Pontocom registrou R$ 2,7 bilhões em faturamento, o que significou um crescimento de 56% em comparação com o ano de 2009. No mesmo período, o mercado teve um crescimento de 40% e a participação da Nova Pontocom nesse mercado aumentou para 18% em 2010, colocando a empresa como o segundo maior grupo de comércio eletrônico brasileiro, atrás apenas da B2W. O último grande movimento competitivo ocorreu em março de 2010, quando foi criada a Máquina de Vendas S/A, uma holding brasileira fundada a partir da fusão das redes varejistas Insinuante e Ricardo Eletro. A Máquina de Vendas dispunha de 750 lojas em 23 estados brasileiros e no Distrito Federal e um faturamento estimado em 5,8 bilhões de reais, tornando-se a vice-líder do varejo no país, atrás apenas do Grupo Pão de Açúcar. Ainda no início de 2010, a empresa investiu R$ 40 milhões no aprimoramento dos sites RicardoEletro.com.br e Insinuante.com.br. A Internacionalização da B2W Em 2009, quando decidiu expandir suas operações, a B2W escolheu entrar no mercado externo inicialmente através da Ingresso.com, uma de suas empresas que conseguiria mais

 

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rapidamente iniciar suas operações, por não necessitar a instalação de um Centro de Distribuição, oferecendo serviços e não produtos. Toda negociação pode ser feita de forma online e o cliente imprime seu ingresso no ato, não precisando esperar a entrega do produto. Seis fatores foram identificados como influenciadores na decisão de expansão internacional da empresa: fatores macroeconômicos, pressões competitivas, declínio de vendas no comercio local, oportunidade no mercado externo, facilidade de acesso e orientação global, A crise econômica mundial, que se manifestou no segundo semestre de 2008, teve forte impacto sobre o varejo brasileiro no ano seguinte. O crédito mais caro e a expectativa de retração da economia brasileira em torno de 0,5% em 2009 impactaram o crescimento das empresas do setor de varejo. Em dezembro de 2008, o banco Credit Suisse3 divulgou relatório prevendo queda de 3% nas vendas do varejo brasileiro em 2009 - contra alta de 10,4% nos nove primeiros meses de 2008. Além disso, esperava-se que o dólar caro deveria reduzir a venda de produtos importados e incentivar a substituição por similares fabricados no Brasil. O perfil de vendas da B2W era motivo de preocupação para os analistas financeiros: a empresa tinha um valor médio de vendas mais alto que suas concorrentes (cerca de 300 reais) e praticamente todas as suas vendas eram feitas a prazo. Além da grande dependência do crédito e do alto valor das vendas, a B2W poderia ter dificuldades para obter empréstimos de bancos para financiar os clientes, já que a probabilidade de aumento da inadimplência é maior em empresas que trabalham com cartões de marcas próprias (cartões com a marca da própria varejista e que só podem ser usados em compras no próprio varejista). Todos esses fatores levaram à queda vertiginosa do preço das ações da empresa. De novembro de 2007 a novembro de 2008 o valor das ações ordinárias foi de R$ 89,22 para R$ 27,73, o que representava uma queda de 69% em apenas 12 meses. Paralelamente a esses eventos, a empresa assistia a um acirramento da rivalidade no varejo eletrônico, com a entrada de novos players, fusões e aquisições. No período compreendido entre o final de 2008 e início de 2010 o mercado varejista brasileiro assistiu ao surgimento de novos grandes players no e-commerce, alguns deles formados por associações entre importantes varejistas tradicionais. A entrada dessas empresas concorrentes no comércio eletrônico brasileiro impactou fortemente as vendas da B2W, contribuindo adicionalmente para a perda de valor de mercado. Ainda em decorrência das mudanças no perfil da concorrência e no grau de rivalidade, a B2W assistiu a progressiva erosão de sua participação no mercado. O faturamento do varejo online cresceu 283% entre o primeiro semestre de 2006 e o primeiro semestre de 2010. Assim, embora o faturamento da B2W crescesse 171%, não acompanhou o crescimento do mercado. Desta forma, apesar de o volume de vendas ter se mantido em crescimento até o primeiro semestre de 2010, a participação de mercado da empresa caiu constantemente desde o segundo semestre de 2008 até o segundo semestre de 2010. No primeiro semestre de 2007, logo após a criação da B2W, a empresa tinha 59% de participação no mercado, sendo líder absoluta do segmento. No primeiro semestre de 2009, esta parcela passou para 50%, caindo novamente em 2010 para 40%. A queda de participação no mercado era atribuída não só à entrada de novos concorrentes no setor, como à ineficiência em otimizar processos internos que se traduzissem em melhoria de serviço para clientes. Enquanto o faturamento do varejo online (que considera o setor de

 

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varejo eletrônico como um todo) cresceu 16% no primeiro semestre de 2010, a B2W teve queda de 7% no faturamento. Diante dessa situação, a direção da empresa considerou que a internacionalização poderia contribuir para mitigar os riscos da dependência do mercado brasileiro. Era vista, ainda, como uma alternativa de crescimento em mercados com menos competidores. Além disso, contribuiu para a decisão o fato de os dirigentes detectaram uma oportunidade no mercado latino-americano que favorecia a decisão de internacionalização. Apesar de existirem alguns sites de comercialização de ingressos para shows e teatros nos países da America Latina, constatou-se a inexistência de sites especializados em venda online de ingressos para cinemas nos demais países latino-americanos. Utilizando um parceiro de negócio global com o qual já tinha contrato no Brasil, a Ingresso.com uniu-se à rede de cinemas Cinemark também no México, Argentina e Chile, oferecendo a venda de ingressos para filmes exibidos em todos os cinemas da rede destes países. No total, a Ingresso.com passou a comercializar ingressos para mais de 100 cinemas da rede Cinemark na América Latina, sendo 57 cinemas no Brasil, 10 na Argentina, 31 no México e 12 no Chile. A escolha da B2W por iniciar suas atividades internacionais pela marca Ingresso.com foi motivada pela facilidade de acesso que a empresa teria ao mercado de vendas online de bilhetes para cinema na América Latina. Diferentemente da China, por exemplo, o mercado latino-americano é receptivo às empresas que desejam se instalar nos países que constituem o bloco. Muitas vezes o país de destino estimula a vinda das empresas com incentivos tributários, como a isenção parcial ou total de impostos e permissão para enviar os lucros ao país de origem da empresa. Finalmente, a empresa carregava em seu nome a orientação global e a vontade de expandir seus negócios para mercados além do Brasil: B2W Companhia Global do Varejo. Desde sua criação, em 2006, a empresa orientou seus processos vislumbrando a oportunidade de crescer também fora do mercado doméstico. Exemplos dessa orientação global eram os processos logísticos e comerciais da empresa. Projetando a expansão internacional no futuro, a empresa investiu em um sistema de WMS (Warehouse Management System) que pudesse ser integrado com os mais diversos sistemas logísticos utilizados localmente por outras empresas. Na prática, isso permitiria que a integração com os sistemas logísticos de uma empresa adquirida fora do Brasil pudesse ser realizada de maneira mais rápida. Assim como na logística, os processos comerciais também foram estruturados de forma a atender globalmente a necessidade da empresa. A negociação de produtos com os fornecedores era feita sempre com a matriz, evitando intermediadores. O objetivo era estreitar o relacionamento com as empresas que pudessem atender em qualquer parte do mundo os pedidos emitidos pela B2W, otimizando o trabalho de negociação. Duas características da empresa contribuíam para sua orientação global. Em primeiro lugar, o fato de ser uma empresa de varejo online favorecia a entrada em novos países, pois a implantação de um canal de vendas em outro país demandava presença física muito menor do que o varejo tradicional. Ao invés de lojas, o site podia ser gerenciado de qualquer parte do mundo, restringindo a presença no local apenas ao centro de distribuição, que podia ainda ser terceirizado. Em segundo lugar, o corpo gerencial da empresa contava com diversas pessoas com experiência profissional em multinacionais, o que contribui para uma visão global do mercado de varejo.

 

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Estratégias de Internacionalização A internacionalização da B2W seguiu uma série de estratégias para a seleção dos mercados alvo, o modo de entrada no exterior e para a sua implantação. A escolha dos países para os quais a B2W expandiria suas operações considerou diversos critérios. O primeiro deles foi a necessidade de proximidade geográfica do mercado alvo com o mercado doméstico. Por tratar-se da primeira incursão internacional da companhia, o corpo gerencial precisaria acompanhar a operação de perto, sem, contudo, abandonar suas atividades no Brasil. Portanto, a escolha de países na América Latina apresentou-se como a melhor opção para que gerentes e diretores pudessem acompanhar o desenvolvimento do negócio e aprendessem com seus acertos e erros. O segundo critério foi a similaridade com o Brasil. Fatores como idioma, cultura, sistemas políticos, educação e práticas de negócio influenciaram a escolha inicial do México e, posteriormente, de Argentina e Chile. Esses mercados eram percebidos pela alta direção como similares ao mercado brasileiro, e, apesar da diferença de idioma, as diferenças eram bem menores, quando comparadas com outras regiões do mundo. A experiência adquirida em termos de atuação internacional do corpo gerencial e a consolidação do Mercosul incentivaram uma atuação regional. A B2W também utilizou critérios econômicos para definir quais os possíveis países para realizar sua internacionalização. Os países da região com maior participação percentual no e-commerce mundial e que, portanto, apresentavam melhores perspectivas comerciais para B2W eram México (2,0% da participação no e-commerce global), Argentina (1,5%), Venezuela (0,57%) e Chile (0,36%). A empresa optou por direcionar seus esforços para México, Argentina e Chile. A Venezuela, apesar de apresentar maior participação mundial no e-commerce do que o Chile, foi preterida devido à sua instabilidade política. A B2W adotou como estratégia de internacionalização o investimento greenfield, formando um negócio totalmente novo e criando uma nova empresa que seria subsidiária da B2W. Tal decisão foi tomada com o intuito de evitar o vazamento de informações e arranhões à imagem da B2W. Além disso, havia certa dificuldade do corpo gerencial da empresa em dividir controle e poder com estranhos. Prova disso foi o afastamento de todos os diretores do Shoptime e Submarino quando as duas empresas foram adquiridas. Outra razão para a decisão pelo investimento greenfield foi a não identificação de sócios potenciais que pudessem aportar recursos ou capacidades distintivas que justificassem uma associação. Finalmente, havia também a crença no sucesso do negócio, e um negócio totalmente próprio permitiria controle total sobre as operações e os lucros do projeto. A Ingresso.com contava com uma equipe de desenvolvedores próprios que havia criado todo o sistema operacional de suporte ao site no Brasil. Esta mesma equipe desenvolveu os sites de comercialização de ingresso dos três outros países (México, Argentina e Chile), que operavam sobre a mesma plataforma sistêmica. O objetivo era facilitar a manutenção dos sites, pois a grade de filmes da rede Cinemark na America Latina era unificada (os filmes eram exibidos paralelamente na maioria dos países) e isto permitia que o sistema fosse utilizado também em futuras operações. O desenvolvimento do sistema era feito no Brasil, enquanto que sua manutenção era local. Cada país possuía uma equipe de Tecnologia da Informação formada

 

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por expatriados e profissionais naturais de cada país hospedeiro, que eram responsáveis pela manutenção dos servidores e solução de problemas pontuais. Em novembro de 2009 a Ingresso.com iniciou suas operações no México por meio do site www.shoptime.com.mx. A B2W esperou a consolidação de sua operação neste mercado antes de expandir-se para Argentina (www.shoptime.com.ar) em março de 2010 e, posteriormente, para o Chile (www.shoptime.com.ch), em setembro do mesmo ano. Em 2012, a direção da empresa precisava decidir sobre os próximos passos, tendo diferentes opções em mãos para enfrentar a crescente concorrência no mercado brasileiro, que ainda concentrava grande parte das suas operações. Entre outras opções, a empresa dispunha de marcas importantes que ainda não haviam sido internacionalizadas, como Americanas.com, Shoptime e Submarino, assim como mercados ainda não explorados pela Ingresso.com. Anexo 1 Estrutura societária da empresa Lojas Americanas

Fonte: ri.lasa.com.br  

Anexo 2 Evolução do comércio eletrônico no Brasil

Fonte: Forrester Research (2012)

 

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Anexo 3 Marcas sob Gestão da B2W

 

Fonte: www.b2winc.com.br

NOTA DE ENSINO

Introdução O caso da B2W descreve o processo de internacionalização da maior empresa de comércio eletrônico da América Latina e responsável por cerca de 30% de toda a receita de e-commerce no Brasil. Mesmo usufruindo desta posição competitiva avantajada, a B2W vem perdendo participação no mercado brasileiro pela entrada de grandes varejistas tradicionais no comércio eletrônico. No período de apenas um ano e meio, empresas como Walmart, Casas Bahia, Pão de Açúcar, Ponto Frio, Ricardo Eletro e Insinuante lançaram seus portais de vendas online. A internacionalização apareceu como forma de mitigar a dependência do mercado brasileiro, que também passava por um contexto macroeconômico desfavorável. Além disso, a empresa B2W havia sido criada já com vocação para a internacionalização, simbolicamente retratado em seu nome – B2W Companhia Global do Varejo – e também refletida em sua estrutura e sistemas. Este caso pode ser utilizado em cursos de graduação e de pós-graduação, tanto stricto quanto lato sensu, em disciplinas ou discussões relacionadas à gestão internacional e ao e-commerce. O caso pode também ser utilizado como ferramenta em treinamentos ministrados por instituições públicas e privadas para promover a discussão sobre as motivações, desafios e estratégias utilizadas por empresas brasileiras em sua internacionalização. Objetivos de Ensino O presente caso trabalha os seguintes objetivos: Entender o processo de internacionalização de uma empresa de comércio eletrônico, à luz

das teorias de internacionalização; Analisar as motivações, oportunidades, desafios e estratégias para o processo de

 

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internacionalização; Abrir a discussão sobre a expansão internacional de empresas de varejo online e a

avaliação desta alternativa como forma de atender os objetivos deste tipo de organização. As perguntas a seguir poderiam ser formuladas aos alunos, de modo a guiar uma discussão:

1. Quais foram as motivações para que a B2W decidisse se internacionalizar? 2. Quais os critérios utilizados para a escolha dos mercados externos no processo de

internacionalização? 3. Qual foi a forma de entrada da B2W nos países escolhidos? Quais as implicações da

forma de entrada escolhida? 4. Quais os fatores facilitadores e dificultadores na internacionalização da B2W? 5. Se vocês fossem os executivos da empresa, quais os próximos passos que decidiriam

tomar para a B2W? Como fariam? E por quê? Análise do Caso Apresenta-se a seguir a linha do tempo da B2W, de forma a facilitar a análise do caso. Quadro 1 Linha do tempo da B2W

Ano Evento

1999 Criação da Americanas.com Criação do Submarino

2005 Submarino abre capital (IPO) Aquisição do Shoptime Aquisição da Ingresso.com

2006

Criação do Submarino Finance Oferta adicional de ações após IPO do Submarino Criação do Submarino Viagens Fusão da Americanas.com com o Submarino, resultando na criação da B2W

2007 Incorporação da B2W com o Shoptime, sua subsidiária Aquisição do direito de uso da marca Blockbuster na internet Expansão da operação de viagens para as três marcas: criação da B2W Viagens

2008 Lançamento do site Blockbuster online Inauguração do novo centro de distribuição da B2W

2009 Expansão internacional da Ingresso.com para o México

2010 Expansão internacional da Ingresso.com para a Argentina Expansão internacional da Ingresso.com para o Chile

Os motivos que levaram a B2W a decidir-se pelo início de seu processo de internacionalização podem ser interpretados por meio do Paradigma Eclético de Produção Internacional (DUNNING, 1980, 1988), segundo o qual uma empresa irá se comprometer com investimentos no exterior na medida em que possuir vantagens de propriedade, de internalização e de localização que justifiquem sua fixação em outros países. A decisão de tornar-se uma multinacional e a estratégia estabelecida desde então, levou a companhia a uma série de investimentos diretos no exterior. Primeiramente, em relação às vantagens de propriedade, a B2W detinha posse da tecnologia que utilizava, da capacidade de pesquisa e de desenvolvimento de novos produtos e de sua marca. Além disso, a capacidade de desenvolvimento de novos serviços e produtos também no Brasil gera economias de escala diferenciadas para a empresa. Esses “ativos intangíveis”

 

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representam vantagens competitivas desenvolvidas no Brasil e reforçadas no próprio processo de internacionalização. São, também, “ativos a proteger”, uma vez que quanto maior é a vantagem de propriedade das empresas, maior é o incentivo que elas têm de explorá-la elas mesmas. Em relação às vantagens de internalização, a principal contribuição para a B2W é a proteção de sua tecnologia e conhecimentos, como o conceito único na comercialização de ingressos para cinemas pela internet, processo inexistente nos países escolhidos para entrada no exterior. A preocupação da companhia com o risco de perder o poder sobre suas vantagens provenientes do conhecimento acumulado no ramo, além de sistemas exclusivos comprovadamente eficazes para venda de ingressos online, que concediam vantagem à empresa sobre possíveis futuros concorrentes, motivou a empresa a optar pela internalização dos serviços. Finalmente, havia também as vantagens de localização: com o estabelecimento de subsidiárias da B2W em diferentes países ao invés de atendê-los por meio do controle do serviço a partir do Brasil, permite-se melhor contornar a barreiras protecionistas impostas por governos locais e a necessidade de conhecimento íntimo do mercado e sua cultura para aperfeiçoamento dos serviços oferecidos. Essas vantagens de localização tornam mais vantajoso para a empresa explorar suas vantagens de propriedade e de internalização fora de seu país de origem (DUNNING, 1979 e 1980). A seleção dos mercados externos pode ser olhada segundo as dimensões de Hofstede (1994), segundo as quais os países envolvidos na internacionalização da B2W aparecem da seguinte forma: Quadro 2 Classificação dos países nas dimensões de Hofstede

Incerteza (UAI)

Individualidade (IDV)

Masculinidade (MAS)

Distância Psíquica (PDI)

Brasil 76 38 49 69 México 82 30 69 81 Argentina 86 46 56 49 Chile 86 23 28 63

Fonte: Adaptado de http://geert-hofstede.com. Os quatro países, assim como a maioria na América Latina, apresentam alto grau de aversão à incerteza. Donthu e Yoo (1998) descobriram que clientes com alta aversão à incerteza têm maiores expectativas sobre qualidade de serviço que as pessoas com baixa aversão à incerteza. Segundo Rotharmel et al. (2006), países com esta característica tendem a hesitar em envolver-se com o comércio eletrônico. Isto porque a tecnologia representa uma inovação de processo radical, diferente tradicional operação de varejo. Outro ponto a ser destacado é que todos os quatro países apresentam baixo grau de individualidade, caracterizando-se por serem culturas coletivistas. Clientes individualistas perseguem principalmente os seus próprios interesses, e não o de outros, e assim eles não estão dispostos a aceitar serviço de má qualidade. Clientes de culturas coletivistas tem maior tolerância a um mau serviço porque não querem quebrar a harmonia (ou seja, bom relacionamento entre fornecedor e cliente) (Donthu e Yoo, 1998). Culturas individualistas demandam capacidade de resposta e confiabilidade, e por causa de sua autoconfiança e autorresponsabilidade, eles não esperam segurança, ao contrário das culturas coletivistas.

 

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Culturas individuais (ocidentais) confiam mais em pistas concretas do que as culturas coletivistas (asiáticos). Neste sentido, indivíduos de culturas coletivistas dão menor valor a sites de comércio eletrônico. Culturas assim não seriam propícias ao desenvolvimento de negócios baseados na internet, pois estes são estéreis e não valorizam as relações pessoais na negociação (Rothaermel e Sugiyama, 2001). México e Argentina apresentam alto grau de masculinidade cultural, ao contrário de Brasil e Chile. Sigala (2003) constatou que os usuários com características femininas acentuadas priorizam sites com que apelavam aos sentimentos emocionais e psicológicos (tais como comunidades virtuais e recursos de chat instalações) ao invés de sites de comércio eletrônico, mais do que os usuários que relataram características superiores masculinidade. Países que são mais masculinos em sua orientação cultural buscam novas tecnologias de forma mais agressiva. A internet, como nova ferramenta que possibilita inovação na experiência de compra tem maior receptividade nos países onde a dimensão masculinidade é mais exacerbada. A Argentina, ao contrário dos demais países considerados, apresenta baixo grau de distância hierárquica. Donthu e Yoo (1998) argumentam que a maioria dos serviços envolve algum tipo de poder dos fornecedores sobre os seus clientes e que os clientes com altos níveis de distância hierárquica (asiáticos, por exemplo) têm expectativa menor sobre a capacidade de resposta do fornecedor do que os clientes com níveis menores de distância hierárquica (ocidentais). Marcus e Gould (2000) também afirmam culturas com alto grau de distância hierárquica tem menor expectativa sobre sites de comércio eletrônico, pois privilegiam segurança, privacidade e interatividade, ao contrário de culturas com baixo grau de distância hierárquica. Além das quatro dimensões de Hofstede (1994) analisadas, Rotharmel et al. (2006) identificaram ainda o risco-país e distância cultural como fatores que motivam empresas de comércio eletrônico a internacionalizar suas atividades. A consultoria Euromoney Country Risk estuda o risco-país baseado nos indicadores de desempenho econômico, risco político, estrutura logística e indicadores de débito e crédito. À exceção da Argentina, que ainda sofre as consequências da crise que atravessou no início dos anos 2000, os demais países estão bem classificados, obtendo boas avaliações nos critérios avaliados, o que os credita como bons mercado-alvo neste sentido (www.euromoney.com). Em relação à distância psíquica, vê-se que a escolha de mercados externos pela empresa ocorreu de forma sequencial, buscando a entrada em mercados próximos cultural e economicamente com o país de origem. Essa forma de seleção de mercados externos é identificada na Teoria de Uppsala (Johanson e Vahlne, 1977). O conceito de distância psíquica está relacionado com a dificuldade de compreender ambientes diferentes, como por exemplo, idiomas, cultura e métodos de negócio. A internacionalização se iniciaria por mercados próximos (em termos de distância psíquica) ao original, desde que esses mercados sejam mais fáceis de compreender e, por isso, menos arriscados (Johanson e Vahlne, 1977). Pode-se concluir, pela análise das dimensões de Hofstede (1994) e pelos fatores de risco-país e distância cultural que os países escolhidos pela B2W apresentam aspectos positivos e negativos para hospedar a operação de um e-commerce. Entretanto, há que se considerar ainda o tamanho do mercado, fator que pode desempenhar papel fundamental na escolha do mercado destino (Rotharmel et al., 2006). Isto porque o tamanho dos mercados-alvo escolhidos atenuam os efeitos negativos sobre a probabilidade da entrada de empresas de

 

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Internet no mercado. Assim, o primeiro país escolhido para início do processo de internacionalização foi o México, que guarda diversas semelhanças culturais e econômicas com o Brasil, e a seguir expandiu-se para dois outros países da América Latina, região que guarda grandes similaridades entre seus países. No estudo foi identificado o investimento direto no exterior como modo de entrada escolhido pela empresa para entrar nos mercado internacional. Essa decisão foi baseada em critérios que podem ser explicados pela Teoria da Internacionalização (Williamson, 1981), que ressalta que a empresa tem a função de internalizar ou integrar as transações que quando realizadas pelo livre mercado são mais ineficientes ou mais dispendiosas. Além disso, comportamentos oportunistas de empresas contratadas em outros países pela firma podem gerar danos à imagem desta (Horstman e Markusen, 1987). Assim, quanto maior o risco de vazamento de conhecimento ou comprometimento da reputação da firma, mais provável e que ela invista em suas próprias instalações no exterior (Doherty, 1999). Assim, a orientação estratégica da B2W influenciou na adoção do investimento direto no exterior como estratégia de entrada no mercado internacional. Foram identificados obstáculos de natureza econômica e comportamental no processo de internacionalização da empresa. O impacto da variação cambial nos últimos anos, aliado à elevação do custo de Recursos Humanos e impostos recolhidos nos países hospedeiros têm reduzido a lucratividade da B2W com as atividades no exterior. A estratégia da empresa para reverter esse quadro consiste, em longo prazo, no aumento do escopo de atuação nos três países. Esse aumento seria estimulado pela entrada da B2W em outros ramos de atuação, como a internacionalização das marcas Americanas.com e Submarino e a oferta de demais serviços, como a venda de pacotes de viagem. Todos esses obstáculos representaram dificuldades e, ao mesmo tempo, estímulos para novas maneiras de atuação no exterior. A falta de conhecimento de mercados e barreiras de idioma foram importantes obstáculos nas fases iniciais de internacionalização da empresa, sendo que a dificuldade com idioma chegou a definir a escolha do país do primeiro investimento direto no exterior. Hoje essas barreiras têm peso bem menos significativo para a companhia. Porém, indagados sobre as principais dificuldades de internacionalização, particularmente quanto aos investimentos diretos no exterior, os executivos entrevistados apontaram principalmente fatores culturais. Treinamento de funcionários no exterior, expatriação de funcionários brasileiros e sistema legal dos diferentes países foram apontados entre as principais dificuldades na realização desses investimentos. Embora a empresa tenha acumulado considerável conhecimento de mercados externos, é difícil assimilar/generalizar conhecimento ou fazer “previsões” sobre as características culturais típicas de cada país. Isto diz respeito inclusive aos recursos humanos que irão compor a estrutura organizacional das subsidiárias. Entender a cultura do estrangeiro a ponto de descobrir a melhor forma de treiná-lo, motivá-lo e adaptá-lo à cultura da empresa, é um desafio. É provável que estes obstáculos sejam potencializados devido ao estágio relativamente inicial em investimentos diretos no exterior no qual a empresa se encontra, e que sua estrutura organizacional, ou o setor de RH, ainda esteja se desenvolvendo para melhores práticas nesse sentido. É compreensível que algumas dessas dificuldades sejam “gradualmente contornáveis”, e que o acúmulo de conhecimento sobre diferentes características desses países prepare a empresa para melhor lidar com a situação. Nesse caso, a experiência recente nesses

 

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locais ainda não possibilitou todo o aprendizado necessário para lidar com alguns desses problemas. Por outro lado, podem ser destacados como principais facilitadores do processo de internacionalização da B2W, a sua tecnologia, a capacidade de adaptação dos sistemas de negócio em diferentes países e a qualificação de sua equipe técnica. A história da empresa sempre foi marcada por suas iniciativas pioneiras em termos de tecnologia e de produtos ofertados, o que lhe trouxe reconhecimento e projeção da marca nos mercados interno e externo. Além dessas vantagens competitivas, também foi possível identificar a influência das networks empresariais na expansão internacional da companhia. O domínio da tecnologia de venda de ingressos para eventos por via eletrônica permitiu à B2W entrar em um mercado cuja demanda por este tipo de serviço não encontrava fornecedores. A adaptabilidade de seu sistema a diversas variáveis tributárias desempenhou papel fundamental na rapidez com que foi implantado no México e depois expandido para Argentina e Chile. Essa rapidez deveu-se também, em parte, à equipe técnica colocada à frente do projeto, que conseguiu desenhar e parametrizar o sistema face às diversas diferenças deste tipo de negócio nos quatro países, incluindo o Brasil. Além disso, a experiência anterior do corpo gerencial da firma em multinacionais permitiu que a B2W tivesse um acelerado processo de internacionalização, desviando-se de obstáculos impostos a gestores inexperientes neste assunto. Por fim, as interações de negócios com a rede de cinemas Cinemark podem ser vistas como facilitadoras no processo de internacionalização à medida que a forma de entrada nos mercados estrangeiros foi influenciada por esse relacionamento. O processo de aquisição de conhecimento de mercado e interações com o mesmo foi facilitado pelo relacionamento com uma empresa atuante nesse mercado. Metodologia A coleta de dados neste estudo de caso foi realizada por meio de entrevistas e por pesquisa documental. As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas junto a executivos responsáveis pelas atividades internacionais, estratégicas e financeiras da empresa. Já a pesquisa documental foi realizada com base em documentos disponibilizados pela empresa (documentos administrativos, catálogos, publicações e relatórios financeiros), assim como publicações acadêmicas sobre varejo, informações setoriais e internet. O documento originalmente produzido foi revisto pela empresa, que forneceu autorização para a sua publicação. A triangulação feita com informações de várias fontes garantem a validade do estudo de caso.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA DOHERTY, A. M. Explaining International Retailers’ Market Entry Mode Strategy: Internalization Theory, Agency Theory and the Importance of Information Asymmetry, The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, v. 9, n. 4, p. 379-402, 1999. DONTHU, N.; YOO, B. Cultural Influences on Service Quality Expectations, Journal of Services Research, v.1, n. 2, p-178-185, 1998.

 

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DUNNING, J.H. Towards an eclectic theory of international production, Journal of International Business Studies, Spring-Summer, p. 9-31, 1980. DUNNING, J.H. Explaining International Production, Londres, Unwin Hyman, 1988. HOFSTEDE, G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. Harper Collins Publishers. London. 273 p, 1994. HORSTMANN, I., MARKUSEN, J., Licensing versus direct investment: A model of internalization by the multinational enterprise. Canadian Journal of Economics, v. 20, p. 464-481, 1987. JOHANSON, J.; VAHLNE, J. The internationalization process of the firm: a model of knowledge development and increasing market commitment. Journal of International Business Studies, v. 8, p. 23-32, 1977. MARCUS, A.; GOULD, E. W. Cultural dimensions and global web user interface design: What? So what? Now what? 6th International conference on human factors and the web. Austin, 2000. ROTHAERMEL, F.T., KOTHA, S., STEENSMA, H.K. International market entry by U.S. Internet firms: An empirical analysis of country risk, national culture, and market size. Journal of Management, v. 32, n. 1, p. 56-82, 2006. ROTHAERMEL, F.T., SUGIYAMA, S. Virtual Internet communities and commercial success: Individual and community-level theory grounded in the atypical case of TimeZone.com. Journal of Management, v. 27, n. 3, p. 297-312, 2001. SIGALA, M. Evaluating the Electronic Market Hypothesis in the airline distribution chain. Information & Communication Technologies in Tourism 2003, Conference. Helsinki, Finland, 2003. WILLIAMSON, O. E. The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach. American Journal of Sociology, v. 87, p. 548-577, 1981. Notas                                                             1 www.ebitempresa.com.br 2 Forrester Research (2012). Trends in Brazil's eCommerce market – a social computing report - How online retail in Brazil is evolving differently from other major markets by Zia Daniell Wigder with Beth Hoffman, Elizabeth Stark, Lily Varo 3 Credit Suisse, Annual Report 2008.