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Download A Gestão de Riscos - Escola Nacional de Administração ...antigo.enap.gov.br/downloads/gestao_de_riscos.pdf · Apostila A Gestão de Riscos ... Sobre temas específicos atua em

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  • Braslia, DF

    Apostila

    A Gesto de Riscos

  • Programao

    Data: 19 de agosto de 2008 (Tera -Feira)

    09h00 - 09h15 Abertura do Encontro pela Sra. Helena Kerr, Presidente da ENAP

    09h15 - 10h00 Apresentao do estgio atual da Rede de Informaes de Riscos e Oportunidades pelo Senhor Swedenberger Barbosa - Chefe de Gabinete-Adjunto de Gesto e Atendimento do Gabinete Pessoal do Presidente

    da Repblica

    10h00 - 10h45 Apresentao sobre a sala de situao e a gesto de crises no Centro de Informaes Estratgicas em Vigilncia em Sade (CIEVS) pelo Sr. Eduardo Hage Carmo, DiretorGeral do Departamento de Vigilncia Epimiolgica - Ministrio da Sade

    10h45 - 11h00 Intervalo

    11h00 - 12h00 Debates

    12h00 - 14h00 Almoo

    14h00 - 15h00 Apresentao sobre o funcionamento e mecanismos de gesto da clula de crise da Cidade de Paris: exemplos e casos prticos pelo Sr. Bernard Roudil, Diretor Adjunto de Preveno e Proteo da Cidade de Paris

    15h00 - 16h00 Debates

    Data: 20 de agosto de 2008 (Quarta-Feira)

    09h00 - 11h00 Sesso de apresentao da Sntese do Encontro pelos Consultores Serge Alecian e

    Dominique Foucher e debates

    11h00 - 11h30 Encerramento do Encontro

  • Instrutores

    Diretor-Geral da Socit Innovence, formado em Cincias Econmicas e Sociologia pela cole des Hautes tudes Commerciales - HEC e pelo Institut d'tudes Politiques de Paris-Sciences Po. Na rea acadmica, exerce atividades como Professor da Universit de Paris IV - Sorbonne e da cole de Mines de Paris. Presta consultoria organizacional e ministra cursos e seminrios para dirigentes e executivos dos setores pblico e privado sobre gesto estratgica, negociao, comunicao, conduo de mudanas e anlise de riscos em diversos pases. Realiza estudos sobre cultura empresarial, evoluo do papel dos dirigentes, mudanas gernciais e a avaliao de polticas pblicas. Autor dos livros "Sistemas de pilotagem no servio pblico, em parceria com Jean-Pierre AERTS e Guia do Gerenciamento no Servio Pblico, traduzido e publicado pela ENAP, em parceria com Dominique Foucher.

    Consultor da Socit Innovence, mestre em Filosofia pela Universit de Paris IV - Sorbonne e Professor da cole de Mines de Paris e do Institut de la Gestion Publique et du Dveloppement conomique - IGPDE. Atua na formao em gesto para dirigentes pblicos e privados em temas como coordenao e animao de equipes, conduo de reunies e entrevistas, seguimento de atividades e objetivos, gesto do tempo, definio de polticas de comunicao, gesto de mudanas, definio de estratgias e gesto de projetos. Sobre temas especficos atua em formaes como gesto de conflitos e negociao social, gesto individualizada das competncias, mobilidade, gesto e reduo do tempo de trabalho e implementao de um sistema de avaliao das atividades dos servidores pblicos. Atua ainda com consultorias para o setor pblico e privado sobre a problemtica da avaliao na funo pblica e organizao de servios.

    Serge ALECIAN

    Dominique FOUCHER

  • REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ( DISPONVEIS NA BIBLIOTECA GRACILIANO RAMOS - ENAP)

    BECKING, Koen; HOPMAN, Nikol. Excellent public leadership: 7 competencies for Europe. The Hague : Sdu Uitgevers, 2005. 67p.

    BENNIS, Warren G.; NANUS, Burt. Leaders: strategies for taking charge. New York : HarperBusiness, 1997. 2.ed. 235p.

    CARVALHO, Maria do Socorro M. V. de; TONET, Helena Correa. Conflito entre reas organizacionais: uma questo ainda a ser administrada. RAP Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro : FGV, Jul. / Ago. 1996, v.30, n.4, p. 38-56.

    CARVER, John. Boards that make a difference: a new design for leadersgip in nonprofit and public organizations. San Francisco, CA : Jossey-Bass, 1997. 2.ed. 241p.

    CHAPMAN, Chris; WARD, Stephen. Estimation and evaluation of uncertainty: a minimalist firs pass approach. International Journal of Project Management, v.18, n.6, p. 369-383, Dec. 2000.

    DEY, Prasanta Kuman. Managing projects in fast track: a case of public sector organizations in India. The International Journal of Public Sector Management, v.13, n.6-7, p.588-609, 2000.

    DONNELON, Anne. Liderana de equipes: escolha a equipe, comunique as metas, defina as funes, crie um clima de confiana. Rio de Janeiro : Campus / Elsevier, 2006. 131p.

    ELKINGTON, Paul; SMALLMAN, Clive. Managing project risk: a case study from the utilities sector. International Journal of Project Management, v.20, n.1, p. 49-57, 2002.

    GAUBMAN, Edward L. Talento: desenvolvendo pessoas e estratgias para obter resultados extraordinrios / traduo de Ricardo Inojosa. Rio de Janeiro : Campus, 1999. 331p.

    GERZON, Mark. Liderando pelo conflito: como lderes de sucesso transformam diferenas em oportunidades. Rio de Janeiro : Elsevier / Campos, 2006. 285p.

    HEIFETZ, Ronald A. Leadership without easy answers. Cambridge : The Belknap, 1998. 348p.

    HEIFETZ, Ronald; LINSKY, Marty. Leadership on the line: staying alive through the dangers of leading. Boston : Harvard Business Scholl, c2002. 252p.

    HILLSON, David. Extending the risk process to manage opportunities. International Journal of Project Management, v.20, n.3, p. 235-240, 2002.

    JURAN, J. M. Juran na liderana pela qualidade / traduo de Joo Mrio Csillag. So Paulo : Pioneira, 1990. 3.ed. 386p.

    K. T. Yeo; TIONG, Robert L. K. Positive management of differences for risk reduction in BOT projects. International Journal of project Management, v.18, n.4, p. 257-265, Aug. 2000.

    KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. Encouraging the heart: a leaders guide to rewarding and recognizing others. San Franciso, CA : Jossey-Bass, 2003. 203p.

  • KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. The Leadership challenge: how to keep getting extraordinary things done in organizations. San Francisco, CA : Jossey-Bass, 1995. 2.ed. 405p.

    MARTINELLI, Dante; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo : Atlas, 1998. 159p.

    MCGUINESS, Kevin; BAULD, Stephen. Leadership, or the lack thereof. Burlington : Kevin McGuinness / Stephen Bauld, c2005. 627p.

    MERNA, Tony; STORCH, Detlef Von. Risk management of an agricultural investment in a developing coutry utilizing the CASPAR programme. International Journal of Project Management, v.18, n.5, p. 349-360, Oct. 2000.

    NAES UNIDAS. Excellences and leadership in the public sector: the role of education and training. New York : United Nations, 2007. 159p.

    NEFF, Dale. Managing corporate risk through better knowledge management. The Learning Organization an international journal, Toller Lane, Bradford: Emerald Group, v.12, n.2, p.112-124, 2005.

    NEUSCHEL, Robert P. The Servant leader: unleashing the power of your people. Evanston : Northwestern University, 2005. 138p.

    OUIMET, Gerard. As armadilhas dos paradigmas da liderana. RAE revista de administrao de empresas, So Paulo : FGV, v.42, n.2, p.7-19, Abr. / Jun. 2002.

    PROFISSO lder: desafios e perspectivas / Coordenado por Jayr F. de Oliveira. So Paulo : Saraiva, 2006. 346p.

    RAELIN, Joseph A. Creating leaderful organizations: how to bring out leadership in everyone. San Francisco, CA : Berret-Koehler, 2003. 290p.

    ROCHA, J. A. Gesto Pblica, liderana e avaliao do desempenho. Revista de Administrao e Polticas Pblicas, Braga: Escola de Economia e Gesto da Universidade do Minho, v.4, n.1-2, p.88-97, 2003.

    ROWE, W. Glem. Liderana estratgica e criao de valor. RAE revista de administrao de empresas, So Paulo : FGV, v.42, n.2, p.8-16, Abr. / Jun. 2002

    SCHWELLA, Erwin. Inovao no governo e no setor pblico: desafios e implicaes para a liderana. RSP revista do servio pblico, Braslia : ENAP, v.56, n.3, p.259-276, Jul. / Set. 2005.

    TUSHMAN, Michael L.; OREILLY III, Charles. Winning through innovation: a pratical guide to leading organizational change and renewal. Boston : Harvard Business School, 1997. 259p.

    WARD, Stephen; CHAPMAN, Chris. Transforming project risk management into project uncertainty management. International Journal of Project Management, v.21, n.2, p.97-105, 2003.

  • OS RISCOS : definies e conceitos de base

    O que um risco :

    Para o dicionrio (Robert) :

    um perigo eventual mais ou menos previsvel

    o fato de se expor a um perigo na esperana de obter uma vantagem

    Para ns :

    a possibilidade que surge, depois de um evento aleatrio, que tem conseqncias para aquele que assume ou sofre o risco

    Para o DIREN de Lorraine :

    O risco resulta da superposio de um acaso com um problema

    Quando o risco se concretiza, o evento resultante ser uma ocorrncia

    ocorrncia positiva: se o resultado favorvel (ganho, sucesso...)

    ocorrncia negativa: se o resultado desfavorvel (perda, prejuzo, dano...)

  • O porqu do risco :O risco inerente vida, evoluo ( life is risk )Uma vez que o futuro no est escrito (nem conhecido) antecipadamente, somos confrontados permanentemente com eventossuscetveis de perturbar nossa existncia

    Tudo que novo comporta riscos. O risco est ligado ao :

    assumir um risco, apostar que a ao a ser realizada produzirefeitos positivos...

    sabendo, entretanto, de antemo que isso no est garantido

    O risco a condio de todo sucesso (Louis de Broglie)

    Para SCHUMPETER, o risco que justifica o lucro do empreendedor

  • Origens dos riscos : Trs grandes origens :

    naturais : climticas, ssmicas, vulcnicas...

    sistmicas : devidas s falhas dos sistemas criados pelo homem : riscos de mercados, de redes...

    humanas : os jogos de atores...

    Os riscos podem ser :

    Internos

    Externos

    e tambm,

    Previsveis

    Imprevisveis

  • Origens dos riscos :

    conveniente ter uma abordagem global dos riscos :

    Interno Externo

    MundoInstvel

    Cultura de riscos

    Rafting

    Estratgia ofensiva

    Management

    Mundo

    Estvel

    Cultura anti-riscos

    Gesto

    Estratgia defensiva

    Taylorista ou por objetivos

    Origem dos riscos

    Contexto

  • A natureza dos riscos :Os riscos podem ser variados:

    Riscos ambientais, de segurana, sade...Riscos estratgicos, polticos...

    Riscos de reputao, de imagem

    Riscos econmicos, financeiros

    Riscos regulamentares, legais, jurdicos...

    Existem duas categorias de riscos

    Riscos sofridos : catstrofes, panes, acidentes...

    Riscos escolhidos : aqueles ligados a uma deciso : aposta, especulao, investimento, lanamento de umacampanha, de um produto, de um empreendimento...

  • A natureza dos riscos :

    O impacto de um risco pode ser :

    Baixo: a ocorrncia de um evento que no comprometa osfundamentos da organizao, do sistema

    Alto: a ocorrncia compromete/coloca em xeque osfundamentos da organizao, do sistema. Neste caso, fala-se em crise .

  • Crises e rupturas: A crise (do grego krisis = deciso) uma fase crtica da vidade um ser, de uma organizao ou de um sistema que coloca emxeque os seus fundamentos.

    Os 3 D das crises:

    Desencadeamento

    Desregulamentao

    Divergncia

  • Crises e rupturas:

    A crise pode ocorrer em funo de:

    disfunes internas

    discordncias internas

    no-adaptao a um contexto que evoluiu

    uma grave perda...

    um grande ganho..um acidente interno

    um acidente externo, uma catstrofe natural, uma falha de redes

  • Crises e rupturas:

    Se a crise superada, o sistema, a organizao sobrevivem

    Se a crise no superada, h uma ruptura ; o sistema modificadoou desaparece.

    A ruptura definida como uma separao, uma interrupo, um fimbrusco de um estado pr-existente.

  • Problemtica atual dos riscos

    O contexto atual est marcado pela :

    Globalizao : abertura, emergncia de novos atores, financeirizao da economia

    As novas tecnologias : interconexo e imediatismo

    As transformaes da sociedade : novos comportamentos, modificaes das relaes sociais...

    As mudanas climticas e ambientais

  • Problemtica atual dos riscos

    Vivemos em um mundo :

    com crescimento acelerado

    instvel

    com permanentes turbulncias

    No qual no convm:

    nem uma gesto taylorista ---> centrada em procedimentos

    nem uma gesto por objetivos ---> centrada em resultados

    mas sim, um Rafting Management ---> centrado nos riscos

  • O Rafting ManagementO Rafting Management aquele que convm a um ambiente instvele de permanentes turbulncias. Consiste em :

    Ter uma viso e um rumo precisos

    Desenvolver uma cultura de riscos

    Conceber uma estratgia ofensiva

    Instituir no quotidiano uma estrutura e funcionamento quefavoream:

    Reatividade

    Flexibilidade

    Adaptabilidade

    Dispor de mtodos especficos para a gesto de crises

  • O mtodo dos cenrios de ruptura No se trata de imaginar o inimaginvel, mas sim de se dispor a enfrent-lo (Janos Rayer)

    Esse mtodo no consiste em prever o futuro, mas sim em mudar osesquemas mentais, imaginando o que ocorreria se esta ou aquelasituao de ruptura acontecesse.

    Esse mtodo consiste em :

    Projetar-se em um futuro mais ou menos longnquo

    Imaginar 2 ou 3 situaes de forte ruptura em relao ao presente

    Antecipar os impactos dessas rupturas para a organizao, a empresa...

    O que deveria ser feito diante das conseqncias dessas rupturas

    O que poderia ser feito para se precaver, se adaptar nova situao

  • Uma cultura de riscos

    Por cultura de riscos, entende-se uma cultura de enfrentamento dos riscos

    Em um mundo estvel : privilegia-se uma cultura de evitar riscos, ou cultura anti-riscos

    Em um mundo instvel, h necessidade de favorecer uma cultura de assuno de riscos, ou cultura de riscos , quer dizer, uma cultura de enfrentamento dos riscos.

    Uma cultura de riscos significa :

    Encorajar novas iniciativas, e, portanto, assumir riscos

    No punir os erros/equvocos, pois somente aqueles que no assumem riscos no cometem erros (salvo erros intencionais)

    Favorecer a mobilidade sob todas as formas, a prontido, o funcionamento na incerteza....

  • Uma cultura de riscos

    Uma cultura de riscos inicialmente:

    um estado de esprito : enfrentar o risco, no fugir dele

    um treinamento: a sorte sorri apenas aos espritos preparados

    um modo de funcionamento centrado sobre a prontido, a flexibilidade, a autonomia

    um modo de funcionamento em rede

    na ao, diante de um risco, a intuio e o reflexo devem prevalecer sobre reflexes e procedimentos

  • agir em rede

    . Uma cultura de riscos

    Um modo de funcionamento em rede ( Marcon, 2008)

    Vontade / investimento

    relacional

    Razes para agir em

    conjunto

    Regras do jogo

    Organizao

    Contedos/ experincias para compartilhar: o

    combustvel

  • . Uma cultura de riscos

    Um modo de funcionamento em rede: principais caractersticas

    1. Compartilhamento de uma viso comum por todos os atores: o que devemos fazer juntos ?

    2. Capacidade de cooperar.

    Uma rede cria elos, facilita trocas, intensifica fluxos de informaes.

    3. Efeito de rede: o desempenho coletivo depende menos da excelncia dos atores e mais das relaes que eles estabelecem entre si: quanto mais se compartilha a informao, mais esta ganha valor.

    4. Deontologia : os princpios de funcionamento. Uma rede organizada em funo dos problemas a serem resolvidos (e no em funo dos jogos de atores ) : que atores devem ser includos, que comportamentos so exigidos ? Coerncia e confiana.

    -

  • -

    . Uma cultura de riscos

    Um modo de funcionamento em rede : a eficcia de uma rede depende da qualidade da cooperao

    Saber cooperar :

    Passar do confronto de vises individualizadas a uma representao compartilhada de situaes a serem gerenciadas, problemas a serem resolvidos,

    Capitalizar as experincias, aprender com os outros

    Conceber ferramentas ( de anlise, de monitoramento, logstica,) comuns e em comum

    Poder cooperar

    Explicitar os resultados esperados

    Definir as instncias de direo, as regras de funcionamento, os mtodos de trabalho

  • -

    . Uma cultura de riscos

    Um modo de funcionamento em rede : a eficcia de uma rede depende da qualidade da cooperao

    Desejar cooperar

    Visibilidade do valor agregado da rede

    Valorizao das contribuies

    Boa convivncia e solidariedade / relaes de confiana

  • -

    A gesto de crises

    Definio : a crise uma fase crtica da vida de um ser, de umaorganizao ou de um sistema, que coloca em xeque seus fundamentos

    Em um mundo instvel e turbulento, a gesto de crise no pode maisser considerada como um fato excepcional; tornou-se frequente e repetitiva para as organizaes dos setores pblico e privado

    Os modos normais/tradicionais de funcionamento das organizaes noatendem aos perodos de crise. Deve-se prever e implementar um dispositivo especfico de gesto de crise, o qual se caracteriza por :

    As regras de conduta adaptadas :

    Assumir responsabilidade imediatamente (prise en charge)

    Abertura para a discusso/o questionamento: o que fazer se, o que fazer de pronto e, em seguida

    Acionar o sistema de informaes

  • -

    A gesto de crises Instncias ad-hoc, as vezes separadas, as vezes em interao

    Clula de crise

    Grupos de interveno...

    Um observador recuado no operacional...

    Uma comunicao unificada:

    Trs princpios :

    1- ser a melhor fonte de informao

    2- ter uma lgica realista E levar em considerao as percepes

    3- estar ancorada sobre os fundamentos : responsabilidades assumidas, arbitragens efetuadas, valores respeitados

    Uma comunicao estratgica centralizada

    Uma comunicao operacional pelas entidades envolvidas

  • -

    A gesto de crises As prioridades (salvo casos particulares) :1. Salvar as vtimas2. Apagar o incndio 3. Limitar os desgastes4. Assumir as responsabilidades ligadas crise5. Enfrentar as causas de fundo/de base

    Gerenciar os processos de sada da crise e o ps-crise

    Inseri-los no tempo

    Conduzir os processos de cicatrizao

    Assumir a crise como uma oportunidade de aprendizado, acmulode experincias

    Preparar-se para as prximas crises

  • Diante dos riscos: 6 estratgias possveisDiante dos riscos: 6 estratgias possveis

    ? Estratgias defensivas:1 Avestruz : agimos como se o risco no existisse1. Avestruz

    : agimos

    como

    se

    o

    risco

    no

    existisse

    2. No-confrontao: quando o risco ocorre, fugimos

    3. Proteo: implantamos um sistema de proteo

    ? Estratgias ofensivas:1. Ataque prvio e destruio da fonte/origem do risco

    2. Controle: ocupamos o local onde est o risco

    3 Rafting management : estamos permanentemente preparados3. Rafting

    management :

    estamos

    permanentemente

    preparados

    para enfrentar o risco

    SA/08/08

  • Escola Nacional de Administrao PblicaSAIS - rea 2A 70610-900 - Braslia - DFTel.: (61) 3445 7053www.enap.gov.br

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