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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
A GESTÃO DO CLIMA NA COORDENAÇÃO GERAL DE SANGUE E HEMODERIVADOS
COMO ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Jussara Cargnin Ferreira Aline Nasser
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Painel 35/132 Estratégias para a melhoria do clima organizacional
A GESTÃO DO CLIMA NA COORDENAÇÃO GERAL DE SANGUE
E HEMODERIVADOS COMO ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Jussara Cargnin Ferreira
Aline Nasser
RESUMO Relata processo e resultados da Gestão do Clima Organizacional na Coordenação Geral de Sangue e Hemoderivados – CGSH/ Ministério da Saúde, no período de 2008 a 2011. O instrumento de 60 questões utilizado para a pesquisa de clima é disponibilizado aos participantes pela rede internet, tendo como dimensões pesquisadas: Clareza Organizacional, Desenvolvimento Profissional, Equipe, Comprometimento, Estilo de Gerência, Recompensa, Volume de Trabalho, Condições de Trabalho, Reconhecimento, Regime de Trabalho e Programa de Qualidade. A apuração dos indicadores de processo e desempenho demonstra significativa melhoria no período 2008/2011: 1. Taxa de adesão à Pesquisa de Clima Organizacional: 2008: 73,30%; 2009 : 68,57%; 2010 : 80,43%; 2011: 81,63% e 2. Taxa de satisfação da equipe: 2008: 61,85%; 2009 : 62,85%; 2010 : 66,86%; 2011 : 83,74%. São relatadas as atividades de um Comitê formado para o desenvolvimento de ações com vistas à melhoria contínua do Clima Organizacional nesta organização. Os principais ganhos decorrentes desta prática são o levantamento de subsídios para análise crítica da gestão e a valorização da equipe por meio da utilização de uma ferramenta de “escuta”.
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1 INTRODUÇÃO
A Coordenação Geral do Sangue e Hemoderivados – CGSH, do
Ministério da Saúde, tem como missão coordenar o Sistema Nacional de Sangue,
Componentes e Derivados – SINASAN com ênfase na formulação da Política
Nacional de Sangue e Hemoderivados, promovendo o acesso à assistência
hematológica e hemoterápica, com segurança e qualidade para toda população
brasileira, em consonância com os princípios e diretrizes do Sistema Único de
Saúde – SUS.
Em 2008 foram estabelecidos os eixos prioritários de gestão para o
desenvolvimento da Política Nacional de Sangue por meio de Planejamento
Estratégico elaboradocom a participação da Hemorrede Pública Nacional, dentre
outros parceiros do SINASAN:
1. Qualificação Técnica e Gerencial da Hemorrede;
2. Gestão da Informação e;
3. Reestruturação do Modelo de Gestão da CGSH.
No escopo das ações desenvolvidas no âmbito do eixo da Reestruturação
do Modelo de Gestão, encontra-se a implantação do processo “Gestão de Pessoas”
na CGSH.
À época desta implantação não foram evidenciados registros de práticas
sistematizadas voltadas ao desenvolvimento institucional, indicando assim a
necessidade de iniciativas direcionadas ao desenvolvimento e satisfação das
pessoas, na perspectiva da consecução dos objetivos institucionais.
Partiu-se da premissa que a qualidade dos produtos e serviços prestados
é afetada diretamente ou indiretamente pelas pessoas que compõe a força de
trabalho.Sendo assim, o desenvolvimento de práticas voltadas ao protagonismo,
qualidade de vida e satisfação das pessoas tornou-se um requisito fundamental para
o alcance dos objetivos organizacionais, sendo colocado como ponto fundamental
para o sucesso da gestão da CGSH.
Segundo Bispo (2006):
Estudos motivacionais e pesquisas de clima em organizações públicas como os de Souza (1980; 1982) e de Gutierrez (1988) esclareceram a realidade no setor público e no privado. Gutierrez (1988) acredita que, se o clima organizacional estiver propício à satisfação das necessidades de seus membros, a eficiência da organização pode ser aumentada.
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No âmbito da CGSH adotou-se o Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ
com o objetivo de atender aos requisitos da Norma IS0 9001:2008 (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2011). Assim, com estas bases e em
atendimento ao item 6.2 daquela Norma, que versa sobre Recursos Humanos, foi
implantada a Gestão do Clima Organizacional cujo objetivo precípuo era verificar os
níveis de satisfação da equipe, planejar, desenvolver e avaliar ações de melhoria a
partir das necessidades identificadas por meio de pesquisa de clima organizacional.
Para a operacionalização do trabalho, partiu-se do pressuposto teórico que:
O Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. Em resumo, Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam.(CODA, 1998).
Partindo-se da premissa da influência da subjetividade humana no
ambiente e no desempenho organizacional e do aspecto da participação como um
fator diretamente ligado comprometimento das pessoas no trabalho, enfatizou-se o
investimento em ações para o fortalecimento contínuo da gestão compartilhada da
CGSH e o fomento ao protagonismo de sua equipe.
Este trabalho apresenta o relato da experiência da implantação e
aperfeiçoamento da Gestão do Clima Organizacionalna Coordenação Geral de
Sangue e Hemoderivados, no período de 2008 a 2011.
2 OBJETIVO
Relatar a experiência da implantação, desenvolvimento e resultados da
gestão do clima organizacional na Coordenação Geral do Sangue e Hemoderivados,
do Ministério da Saúde, no período de 2008 a 2011.
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3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa de clima organizacional é realizada a partir de algumas
premissas e etapas metodológicas e entre as quais se destaca:
Aplicação anual, por meio de questionário eletrônico disponibilizado em
rede (internet),com 60 perguntas, com garantia de segurança quanto
ao anonimato aos participantes;
O universo amostral da pesquisa é o número total de profissionais e
estagiários da CGSH,o qual cresceu de 30 pessoas em2008, 35
pessoas em 2009, 46 pessoas em 2010 para chegar a 49 pessoas em
2011;
O perfil do grupo pesquisado é multiprofissional, predominando as
diversas formações de graduação em saúde, agentes administrativos e
estagiários.
Com objetivo de sensibilizar e promover adesão ao instrumento de
pesquisa foram realizadas,anualmente,apresentações para toda a equipepor meio
de slides e ou outros instrumentos, informando o período de disponibilização da
pesquisa e os objetivos e vantagens da utilização da ferramenta para o
aperfeiçoamento da gestão. Além disto, foram realizadas simulações de utilização
do instrumento da pesquisa de forma a familiarizar e facilitar o uso da ferramenta
pelos participantes.
No momento destas apresentações cada profissional é convidado a retirar
aleatoriamente de uma urna, senha para acesso ao sistema informatizado da
pesquisa, de forma a garantir o anonimato da participação.
A compilação e análise de dados são realizadas sob a coordenação da
Área de Gestão de Pessoas, com o apoio do Comitê do Clima Organizacional,
formado por profissionais das diversas equipes de trabalho da CGSH, documentada
por meio de um relatório final, disponível em meio eletrônico para livre consulta.
Os blocos temáticosa serem pesquisados foram organizados tendo como
base uma metodologia, originalmente desenvolvida pela EMBRAPA – Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária (LEITÃO; GUIMARÃES; ROSAL, 1998), para
investigações sobre clima organizacional onde são priorizadas duas dimensões
conceituais: a dimensão psicossocial e a dimensão organizacional:
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Dimensão Psicossocial - relativa a sentimentos e atitudes do funcionário com relação às pessoas, ao trabalho e à própria Organização, esta dimensão é composta por 4 fatores:
Estilo de Gerência
Comprometimento Organizacional
Trabalho em Equipe
Reconhecimento
Dimensão Organizacional - relativa às condições propiciadas pela Empresa para o desempenho do papel ocupacional, à clareza organizacional e padrão de desempenho e à recompensa e volume de trabalho, esta dimensão é composta por 3 fatores:
Carga de Trabalho
Condições de Trabalho
Clareza Organizacional e Padrão de Desempenho.(BEDANI, 2006).
Com base na metodologia citada e de acordo com Brunet (2002, p.104)
ao afirmar que “não existem fórmulas pré-fabricadas, o programa de intervenção
deverá estar de acordo com a vontade das pessoas do lugar, com o estado dos
componentes do clima da organização e com os objetivos que se queira alcançar”,
foram estabelecidos, de acordo com as necessidadesda CGSH, os seguintes fatores
e respectivos objetivos para a elaboração do instrumento da pesquisa:
Desenvolvimento Profissional:conhecer a apreciação da equipe sobre
as oportunidades de capacitação disponibilizadas, aprendizado em
serviço, e o consequente crescimento profissional;
Clareza Organizacional: conhecer a percepção da equipe
principalmente sobre o nível de entendimento e relacionamento dos
seus integrantes quanto aos objetivos e estratégias da CGSH;
Recompensa:conhecer o nível de satisfação acerca dos valores
salariais praticados na organização;
Volume de Trabalho: conhecer a percepção da equipe sobre o volume
e distribuição do trabalho nas áreas específicas da CGSH, assim como
a equidade de sua relação entre as áreas da CGSH;
Condições de Trabalho:conhecer a percepção da equipe quanto ao
ambiente físico de trabalho, disponibilidade de equipamentos e
materiais, assim como quanto aos aspectos comportamentais
relacionados à ruído humano e higiene;
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Estilo de Gerência:conhecer a satisfação dos profissionais quanto aos
aspectos relacionados ao estilo de liderança da CGSH aprofundando
aspectos como postura de diálogo e participação da equipe,
comunicação, valorização, reconhecimento, bom senso, justiça e
clareza na condução do processo de trabalho;
Reconhecimento:avaliar se os pesquisados sentem-se reconhecidos
principalmente pelas chefias imediatas, quanto à qualidade e
resultados do trabalho;
Comprometimento: revelar a percepção dos pesquisados sobre o nível
de comprometimento da equipe com a qualidade e os resultados do
trabalho, assim como a sensação de pertencimento e o grau de orgulho
em fazer parte da organização;
Equipe: conhecer como os profissionais percebem o comportamento
dos membros da equipe afeto à cooperação no processo de trabalho,
assim como a qualidade das relações interpessoais;
Regime/Contrato de Trabalho: evidenciar a percepção dos pesquisados
quanto à satisfação com a modalidade contratual a que estão
vinculados e à sensação de estabilidade no emprego;
Programa de Qualidade: conhecer o quanto os profissionais relacionam
as melhorias no desempenho da organização e no crescimento da
equipe como Programa de Qualidade implantado na CGSH.
As perguntas foram enunciadas aleatoriamente em forma de afirmações
positivas e negativas sobre um mesmo aspecto, para as quais é utilizada escala com
graduação de um a cinco, sendodisponibilizado um texto introdutório para facilitar a
interpretação do questionário, cujo escopo está descrito a seguir:
1.
Na minha área específica de trabalho ninguém se preocupa com o alcance dos objetivos da CGSH.
É grande a preocupação na minha área específica de trabalho com o alcance dos objetivos da CGSH.
1 2 3 4 5
2.
Na minha área específica de trabalho, os funcionários não têm clareza quanto ao desempenho que deles é esperado.
Na minha área específica de trabalho, os funcionários sabem claramente o desempenho que deles é esperado.
1 2 3 4 5
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3.
Nenhum trabalho meu, mesmo de qualidade, é valorizado na minha área específica de trabalho.
Os bons trabalhos que executo são valorizados na minha área específica de trabalho.
1 2 3 4 5
4.
Minha chefia imediata toma decisões importantes sem a participação da equipe.
Minha chefia imediata toma decisões importantes com a participação da equipe.
1 2 3 4 5
5.
Nenhuma área da CGSH sabe o que as demais áreas estão executando.
Todas as áreas da CGSH sabem o que está sendo executado pelas outras áreas.
1 2 3 4 5
6.
O salário que recebo não corresponde ao desempenho que apresento na CGSH.
O meu salário corresponde ao desempenho que apresento na CGSH.
1 2 3 4 5
7.
Não disponho de instrumentos, material e equipamentos adequados ao trabalho que realizo.
Tenho acesso a instrumentos, material e equipamentos adequados para realizar o meu trabalho.
1 2 3 4 5
8.
Os objetivos da minha área específica de trabalho não estão claramente definidos.
Na minha área específica de trabalho estão claramente definidosos objetivos que dependem de mim para serem alcançados.
1 2 3 4 5
9.
Não vejo possibilidade de crescimento profissional trabalhando na CGSH.
Percebo que trabalhando na CGSH posso adquirir crescimento profissional.
1 2 3 4 5
10.
Na minha área específica de trabalho há pessoas protegidas pelo chefe e outras ignoradas.
Minha chefia imediata dispensa tratamento igual a todos que estão sob sua liderança.
1 2 3 4 5
11.
Na minha área específica de trabalho não existe definição de prioridades.
Na minha área específica de trabalho existe definição de prioridades.
1 2 3 4 5
9
12.
Nunca mantenho contato com profissionais da minha área que trabalham em outras instituições.
Sempre mantenho contato com profissionais da minha área que trabalham em outras instituições.
1 2 3 4 5
13.
Minha competência é ignorada pela minha chefia imediata.
Minha chefia imediata reconhece minha competência.
1 2 3 4 5
14.
Não é dada liberdade para expressão de sentimentos e pensamentos na minha área específica de trabalho.
Na minha área específica é dada a liberdade para expressão de sentimentos e pensamentos.
1 2 3 4 5
15.
As pessoas da minha equipe específica de trabalho não cooperam entre si para a realização das atividades.
Existe muita cooperação entre as pessoas da minha equipe específica de trabalho para a realização das atividades.
1 2 3 4 5
16.
Existem, para mim, poucas alternativas de trabalho fora da CGSH.
Acredito que tenho boas alternativas de trabalho fora da CGSH.
1 2 3 4 5
17.
Na CGSH não há preocupação com a qualidade dos serviços e produtos oferecidos.
A qualidade dos serviços e produtos oferecidos é uma preocupação constante na CGSH.
1 2 3 4 5
18.
São péssimas as condições físicas (de higiene, iluminação, arejamento, ruído e/ou temperatura) nas dependências da CGSH.
São ótimas as condições físicas (de higiene, iluminação, arejamento, ruído e/ou temperatura) nas dependências da CGSH.
1 2 3 4 5
19.
As pessoas da minha equipe não assumem compromisso com os serviços, mesmo quando isto é solicitado pela chefia imediata.
Na minha equipe o compromisso com os serviços é assumido com disposição, sem precisar de cobrança da chefia imediata.
1 2 3 4 5
10
20.
Na minha área específica de trabalho, a missão, os valorese a visão de futuro da CGSH não são conhecidos pela equipe.
Na minha área específica de trabalho, a missão, os valores e a visão de futuro da CGSH são conhecidos por todos.
1 2 3 4 5
21.
É inadequada a distribuição das tarefas na minha área específica de trabalho.
A distribuição das tarefas na minha área específica de trabalho é adequada.
1 2 3 4 5
22.
Não há clareza quanto as tarefas solicitadas pela minha chefia imediata.
A clareza é uma constante quanto as tarefas solicitadas pela minha chefia imediata.
1 2 3 4 5
23.
O reduzido número de pessoas na minha equipe específica é um problema sério para o cumprimento das tarefas.
O número de pessoas na minha equipe específica é suficiente para o desenvolvimento das tarefas.
1 2 3 4 5
24.
Minha chefia imediata nunca comunica aos subordinados o que ocorre no trabalho.
Minha chefia imediata sempre comunica aos subordinados o que ocorre no trabalho.
1 2 3 4 5
25.
No meu local de trabalho a competência profissional não é considerada pela chefia imediata.
No meu local de trabalho a competência profissional é sempre considerada pela chefia imediata.
1 2 3 4 5
26.
A atitude de cooperação entre os membros da equipe não é estimulada pela minha chefia imediata.
A atitude de cooperação entre os membros da equipe é constantemente estimulada pela minha chefia imediata.
1 2 3 4 5
27.
Não tenho orgulho de fazer parte do quadro dos profissionais que trabalham para a CGSH.
Tenho orgulho de fazer parte do quadro de profissionais que trabalham para a CGSH.
1 2 3 4 5
11
28.
As solicitações da minha chefia são muito confusas. Meu/minha chefe sempre faz solicitações muito claras.
1 2 3 4 5
29.
Na minha área específica de trabalho, nunca sou elogiado(a) pelos trabalhos de qualidade que realizo.
Sempre recebo elogios de minha chefia imediata pelos trabalhos de qualidade que realizo.
1 2 3 4 5
30.
Não tomo iniciativa no meu trabalho. Sempre tomo iniciativa no trabalho.
1 2 3 4 5
31.
Na minha área específica de trabalho, as decisões são sempre transferidas para outros setores ou pessoas.
Na minha área específica de trabalho, as decisões são todas assumidas pelos seus responsáveis.
1 2 3 4 5
32.
O meu local de trabalho não é apropriado para o tipo de serviço que realizo.
O meu local de trabalho é adequado para o tipo de serviço que realizo.
1 2 3 4 5
33.
O meu regime de trabalho (contrato) não é adequado às minhas necessidades.
O meu regime de trabalho é adequado às minhas necessidades.
1 2 3 4 5
34.
Nunca fui reconhecido pelos meus trabalhos na minha área específica de trabalho.
Sempre fui reconhecido pelos meus trabalhos na minha área específica de trabalho.
1 2 3 4 5
35.
Não me sinto estimulado ou motivado pela minha chefia imediata.
Minha chefia imediata sempre me estimula e motiva.
1 2 3 4 5
36
Sou tratado com indiferença e até desrespeito pelos meus colegas de equipe.
As pessoas da minha equipe sempre me tratam com estima e respeito.
1 2 3 4 5
12
37.
Na minha equipe específica de trabalho as conquistas são percebidas como realizações individuais.
Na minha equipe específica de trabalho as conquistas são percebidas como realizações do grupo.
1 2 3 4 5
38.
Minha chefia imediata nunca está disposta a receber críticas relativas ao trabalho.
Minha chefia imediata é receptiva a críticas relativas ao trabalho.
1 2 3 4 5
39.
A CGSH nunca oportunizou a participação em capacitações relevantes para meu crescimento profissional.
Sempre foi oportunizada pela CGSH a participação em capacitações relevantes para meu crescimento profissional.
1 2 3 4 5
40.
Minha chefia imediata determina, de acordo com sua vontade, como o trabalho deve ser feito.
Minha chefia imediata busca na equipe opiniões para decisões de como o trabalho deve ser feito.
1 2 3 4 5
41.
A CGSH não é um bom lugar para se trabalhar. A CGSH é um bom lugar para se trabalhar.
1 2 3 4 5
42.
Minha chefia imediata se preocupa mais com a punição dos culpados do que com a solução dos problemas.
Para minha chefia imediata o mais importante é a solução dos problemas.
1 2 3 4 5
43.
Minha decisão de trabalhar na CGSH foi um grande erro.
Nunca me arrependi de ter vindo trabalhar na CGSH.
1 2 3 4 5
44.
Os critérios para atribuição de salários na CGSH são injustos.
Os critérios para atribuição de salários na CGSH são justos.
1 2 3 4 5
45.
Minhas atividades profissionais não permitem o aprendizado de coisas novas.
Realizando minhas atividades profissionais estou sempre aprendendo coisas novas.
1 2 3 4 5
13
46.
Minha chefia imediata é insensível aos fatos que ocorrem com as pessoas da equipe.
Onde trabalho, observo que a chefia imediata é preocupada com o que acontece com as pessoas da equipe.
1 2 3 4 5
47.
Não são claros os direitos e deveres dos funcionários que trabalham para a CGSH.
São extremamente claros os direitos e deveres dos funcionários que trabalham para a CGSH.
1 2 3 4 5
48.
Desconheço o plano anual de trabalho destinado à minha área específica de atuação.
Conheço a programação anual de trabalho da minha área específica de atuação.
1 2 3 4 5
49.
O salário que recebo é baixo em relação a profissionais que exercem a mesma atividade no mercado de trabalho.
O salário que recebo é alto em relação a profissionais que exercem a mesma atividade no mercado de trabalho.
1 2 3 4 5
50.
Na CGSH não há preocupação com o desperdício de materiais.
Na CGSH as pessoas se preocupam com o desperdício de materiais.
1 2 3 4 5
51.
A relação volume de trabalho/jornada compromete a qualidade do meu trabalho.
A relação volume de trabalho/jornada não compromete a qualidade do meu trabalho.
1 2 3 4 5
52
As pessoas na minha área específica de trabalho não têm clareza sobre suas atribuições.
As atribuições de cada um na minha área específica de trabalho são claras.
1 2 3 4 5
53.
Na minha área específica de trabalho valoriza-se mais o cumprimento do horário do que o resultado dos trabalhos.
Na minha área específica de trabalho valoriza-se mais o resultado dos trabalhos do que o cumprimento do horário.
1 2 3 4 5
54.
De nada valeram o tempo e esforço do meu trabalho na CGSH.
Para mim, valeram muito o tempo e esforço que tenho dedicado à CGSH.
1 2 3 4 5
14
55.
Não vejo possibilidade de ganho para a CGSH por meio do Programa de Qualidade Interno.
Após a impantação do Programa de Qualidade Interno observo muitas melhorias.
1 2 3 4 5
56.
As informações necessárias para que as tarefas sejam bem desempenhadas na minha equipe específica não são repassadas a todos os profissionais.
Todos osprofissionais da minha equipe específica recebem as informações que necessitam para bem desempenhar suas tarefas.
1 2 3 4 5
57.
Discordo dos rumos traçados para a CGSH. Concordo com os rumos traçados para a CGSH.
1 2 3 4 5
58.
Percebo que é desigual o volume de trabalho entre as diferentes áreas da CGSH.
A distribuição do volume de trabalho entre as diferentes áreas da CGSH é equilibrada.
1 2 3 4 5
59.
Sinto-me inseguro no que se refere ao meu contrato de trabalho.
Meu contrato de trabalho me dá sensação de segurança (estabilidade).
1 2 3 4 5
60.
O volume de trabalho sob minha responsabilidade é excessivo.
O meu volume de trabalho é compatível ao tempo que tenho disponível para fazê-lo.
1 2 3 4 5
Para obtenção do percentual de satisfação geral da equipe, do percentual
de satisfação por dimensão pesquisada e também por questãopesquisada, utilizou-
se a soma das respostas apuradas a partir da escolha dos participantesdos campos
quatro e cinco da escala proposta.
Os resultados da pesquisa foram apresentados integralmente em
reuniões previamente agendadas, para as quais esteve garantida a participação da
maioria dos integrantes da equipe.
A partir dos resultados da pesquisa, considerando a necessidade do
enfrentamento de aspectos cuja apreciação tivesse sido negativa ou mesmo de
aspectos positivos a serem potencializados, o Comitê do Clima Organizacional
estabeleceu e executou planos de melhorias.
15
4 DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS
Conforme citado anteriormente, os princípios, diretrizes e eixos prioritários
de gestão para o desenvolvimento da Política Nacional de Sangue e
Hemoderivados, foram estabelecidos por meio de Planejamento Estratégico (PE)
2008/2010.
Para o alcance dos resultados definidos para oeixo da Reestruturação do
Modelo de Gestão da CGSH foi desenvolvida a implantação do Sistema de Gestão
da Qualidade – SGQ e definida a criação de uma área de gestão de pessoas na
CGSH.
Assim, o processo de trabalho de gestão de pessoas nasceu e foi
consolidado gradativamente desde sua implantação em 2008, conforme já
mencionado, no momento inicial, em um universocom evidenciada ausência de
práticas sistematizadas voltadas ao desenvolvimento organizacional.
Havia escassos dados funcionais sobre a força de trabalho, inexistindo
registros referentes aprocessos em gestão de pessoas, a cadeia de lideranças era
frágil, as competências das áreas internas pouco definidas, refletindo pouco
entendimentodos integrantes da equipe sobre a expectativa quanto ao seu próprio
desempenho, sobre a missão de cada uma das áreas técnicas que integravam a
CGSH e, fundamentalmente, sobre a visão de futuro da organização.
A necessidade da implantação imediata de iniciativas direcionadas ao
desenvolvimento das pessoas na perspectiva da consecução dos objetivos da
CGSH tornou-se evidente, reforçada pela característica de seu corpo funcional,
constituído, em maioria, por força de trabalho contratada por instrumentos de vínculo
precarizado.
Após a definiçãodo modelo do instrumento para realização da pesquisa,
em 2008, foram desenvolvidas atividades de sensibilização com objetivo de
conquistar adesão da equipe à nova proposta.
O questionário da pesquisa foi disponibilizado para toda a força de
trabalho da CGSH por meio eletrônico na rede internet, garantindo segurança aos
participantes com relação ao sigilo das informações.
Os resultados, depois de compilados e analisados, foram amplamente
divulgados, e o relatório final disponibilizado à equipe.
16
Em 2009, o trabalho incluiu a formação de um comitê composto por
profissionais das diversas áreas da CGSH, sendo compartilhada com os mesmos a
análise dos resultados para a elaboração do relatório final1.
Como um incremento neste processo, em 2010 foi agregado ao trabalho
do comitê a elaboração do Plano de Ação de Melhorias, baseado nos pontos frágeis
e também nas fortalezas existentes no ambiente organizacional, cujos resultados
serão evidenciados neste trabalho.
No âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade foram estabelecidos
indicadores de processo e desempenho, cuja apuração referente ao período 2008 -
2011 apresenta-se nas figuras 1 e 2.
Esses indicadores permitem contribuir para análise crítica da evolução do
Sistema, de forma a quantificar e qualificar as melhorias implantadas.
Figura 1. Percentual de Adesão à Pesquisa de Clima Organizacional, metas e resultados, CGSH, 2008-2011. Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional – CGSH/DAE/SAS/MS – 2008-2011. Nota: Em 2008 não havia sido definida meta para o indicador.
A queda no percentual de adesão à pesquisa observada nos resultados
do ano de 2009, reforçou a necessidade de aperfeiçoamento das estratégias para a
adesão da equipe à ferramenta nos momentos que antecedem sua aplicação, sendo
verificada a eficácia das medidas corretivas adotadas para sensibilização do corpo
funcional e cadeia de lideranças, quando observados os resultados dos anos
subsequentes.
1 Os Relatórios Finais da Pesquisa de Clima Organizacional da CGSH/DAE/SAS/MS, 2008 a 2011,
são documentos de análise do Clima Organizacional produzido pela área de Gestão de Pessoas da CGSH, com o apoio de um Comitê do Clima Organizacional.
60%
90% 90%
73,30%68,57%
80,43% 81,63%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
2008 2009 2010 2011
Meta
Resultado
(ano)
17
Infere-se que o excessivo volume de trabalho demandado às áreas da
CGSH, verificado nos resultados do bloco temático “volume de trabalho” da pesquisa
realizada no ano de 2009, pode ter contribuído para a redução do percentual de
adesão.
O aumento no percentual de respondentes ao longo dos anos é creditado
como resultado da implementação do Plano de Melhoria do Clima Organizacional,
apoiado por um comitê formado por profissionais de diversas áreas da CGSH.
(BRASIL, 2012b).
Relaciona-se também ao percentual crescente de adesão à pesquisa, o
grau de envolvimento da equipe com os rumos traçados para a gestão. O percentual
de respondentes, apesar da queda verificada em 2009, vem crescendo a cada ano,
partindo de 73,30% em 2008 e alcançando 81,63% em 2011.
Na figura abaixo, observa-se importante evolução dos percentuais gerais
de satisfação da equipe evidenciando a eficácia dos investimentos realizados a partir
dos planos de melhoria do clima, desenvolvidos com o apoio do comitê:
Figura 2. Percentual de satisfação geral da equipe, metas e resultados, CGSH, 2008-2011. Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional – CGSH/DAE/SAS/MS – 2008-2011. Nota: Em 2008 não havia sido definida meta para o indicador.
Os planos de melhoria são elaborados tendo como base os resultados
obtidos em cada dimensão pesquisada, momento em que são estabelecidas ações,
atividades e tarefas, dirigidas ao enfrentamento dos problemas inerentes a cada
uma destas dimensões. A responsabilidade das ações planejadas é direcionada ao
comitê do clima organizacional, à Área de Gestão de Pessoas e à Alta Direção da
CGSH.
62% 65%
67%61,85%
62,85% 64,94%
83,74%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
2008 2009 2010 2011
Meta
Resultado
(ano)
(%)
18
Ao comitê do clima, estão destinadas prioritariamente as ações de
socialização e qualidade de vida da equipe e à Área de Gestão de Pessoas e Alta
Direção, as demais ações que demandam planejamento e articulação em nível
gerencial.
O salto na satisfação verificado de 2010 para 2011, pode estar
relacionado também ao amadurecimento do SGQ, vista a obtenção da Certificação
Externa NBR ISO 9001: 2008 e a ampliação do escopo na nova certificação, obtida
em 2011.
Por apresentar a melhor apreciação de satisfação desde o ano de 2008,
alcançando os 85% em 2011, optou-se por discutir neste trabalho a evolução do
quesito pesquisado “Desenvolvimento Profissional”, conforme apresentado na
figura 3:
Figura 3. Percentual de satisfação da equipe, com o “Desenvolvimento Profissional”, CGSH, 2008-2011. Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional - CGSH/DAE/SAS/MS - 2008-2011.
O desenvolvimento profissional na CGSH é realizadosob a referênciado
modelo de gestão de pessoas por competências2implantado na CGSH em 2010, a
partir do qual foram estabelecidos planos anuais de capacitação para a equipe,
utilizando-se como insumo o mapeamento de lacunas de competências técnicas e
gerenciais de seus integrantes.
2 A experiência de implantação do Modelo de Gestão por Competências na CGSH obteve o primeiro
lugar na categoria Gestão de Pessoas no Prêmio InoVAMOS, de caráter nacional, promovido pelo Ministério da Saúde em 2010.
74,55
66,6768,11
85,00
60,00
65,00
70,00
75,00
80,00
85,00
90,00
2008 2009 2010 2011
(%)
(ano)
19
Pode-se relacionar a evolução da satisfação com o quesito
“Desenvolvimento Profissional” com as estratégias adotadas para o desenvolvimento
da equipe: modelo de gestão por competências estabelecido, número crescente de
eventos de capacitação oferecidos e qualidade das abordagens pedagógicas
escolhidas.
No curso do aperfeiçoamento do processo de desenvolvimento
profissional da CGSH, foram implantadas práticas de disseminação do
conhecimento por meio da participação de técnicos da equipe como multiplicadores
de temáticas de interesse geral.
Também foi criado um instrumento para avaliação de eficácia das
capacitações realizadas, sendo esta prática, introduzida na rotina.
A partir de então, os treinamentos internos foram planejados de forma a
estabelecer continuidade e reforço entre os conteúdos técnicos entre si,
oportunizando a abordagem de aspectos comportamentais, abrangendo, assim, o
desenvolvimento sinérgico das três dimensões da competência: conhecimento,
habilidades e atitudes.
O percentual de satisfação neste quesito demonstra o impacto positivo do
conjunto das ações implantadas.
Ao longo do período estudado, percebe-se que os participantes da
pesquisa, compreendem seu instrumento e o utilizam com seriedade, vista a
coerência verificada entre os temas pesquisados, conforme demonstrado nas figuras
4 e 5.
Figura 4. Resultado percentual dos blocos temáticos “Reconhecimento, Estilo de Gerência e Clareza organizacional” da Pesquisa de Clima Organizacional, CGSH/MS, 2008-2011. Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional - CGSH/DAE/SAS/MS - 2008-2011.
72,73
75,00
70,27
89,00
70,78
71,43
64,67
82,88
56,82
68,2363,71
73,75
50,00
55,00
60,00
65,00
70,00
75,00
80,00
85,00
90,00
2008 2009 2010 2011
Reconhecimento
Estilo de Gerência
Clareza Organizacional
(ano)
(%)
20
Tal observação parte da maneira como o instrumento de pesquisa foi
desenhado, momento em queos quesitos “Reconhecimento, Estilo de Gerência e
Clareza Organizacional”, embora tivessem especificidades distintas, foram
correlacionados no que se refere à apreciação sobre a relação da equipe com a
cadeia de liderança da CGSH.
Figura 5. Resultado percentual dos blocos temáticos “Comprometimento e Equipe” da Pesquisa de Clima Organizacional, respostas 4 e 5, CGSH/MS, 2008-2011. Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional - CGSH/DAE/SAS/MS - 2008-2011.
Os quesitos “Comprometimento e Equipe” também apresentam
correlação, desta vez afeta ao relacionamento entre os membros da equipe, tanto no
que se refere à qualidade das relações interpessoais, quanto à qualidade das
relações de trabalho. Neste caso evidencia-se novamente a coerência da apreciação
dos participantes sobre os temas, além dos excelentes patamares de satisfação
apurados.
6 CONCLUSÃO
Observa-se no período 2008-2011 importante evolução do percentual de
satisfação da equipe da CGSH, indicando a eficácia do desenvolvimento dos Planos
de Melhoria do Clima.
80,80
76,39
80,54
88,33
85,23
73,96
77,03
87,50
70,00
72,00
74,00
76,00
78,00
80,00
82,00
84,00
86,00
88,00
90,00
2008 2009 2010 2011
Comprometimento
Equipe
(%)
(ano)
21
Ao analisar os relatórios finais de Pesquisa de Clima Organizacional
realizadas no período, observa-se que os temas investigados no seu universo, foram
analisados e materializados no cotidiano de modo a potencializar os aspectos que
apresentaram boa apreciação e intervir de maneira planejada naqueles aspectos
onde a avaliação dos pesquisados foi negativa, sendo observada a eficácia das
ações quando realizada análise do comportamento dos quesitos avaliados ao longo
do período.
As melhorias implantadasno ambiente organizacional em decorrência da
gestão do clima contribuíram significativamente para o desenvolvimento
organizacional, mantendo a equipe motivada e esclarecida quanto ao uso e o valor
desta ferramenta na CGSH.
Os variados instrumentos adotados como a Gestão da Qualidade, a
Gestão de Pessoas por Competências e a Gestão do Clima Organizacional, se
apoiam, complementam e fortalecem, revelando a potência que esta sinergia
entrega ao desenvolvimento da organização.
As principais contribuições decorrentes da implantação e
desenvolvimento da Gestão do Clima Organizacional foram a sistematização de
ações e atividades voltadas à satisfação da força de trabalho, o levantamento de
subsídios como contribuição à análise crítica da gestão estratégica na Coordenação
Geral de Sangue e Hemoderivados, o fortalecimento do Sistema de Gestão da
Qualidade, a valorização da equipe por meio da utilização de uma ferramenta de
“escuta” e a implantação de melhorias contínuas decorrentes desta prática.
Conclui-se, também, que a gestão colegiada deste processo por meio da
participação do Comitê do Clima Organizacional, fortaleceu aspectos da cultura
organizacional relacionados às práticas de gestão compartilhada eao protagonismo
dos membros da equipe, presentes no cotidiano da CGSH. A experiência
apresentada vemconsolidando a teseestratégica das práticas de gestão de pessoas
na organização, na perspectiva da sua visão de futuro apontada para o
reconhecimento nacional e internacional da excelência da gestão da Política de
Sangue e Hemoderivados no Brasil.
22
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2011. BEDANI. Marcelo. Clima Organizacional: investigação e diagnóstico: estudo de caso em agência de viagens e turismo. Psicología para América Latina, [S.l.], v. 7, ago. 2006. BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Produção, São Paulo, v. 16, n. 2, p. 258-73, 2006. BRANDÃO, Hugo; BAHRY, Carla Patrícia. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público, Brasília, v. 56, n. 2, p. 179-94, abr./jun. 2005. BRASIL. Ministério da Saúde. Certificação ISO 9001:2008. [2010?]. Disponível em: <http://portal.saude.gov.br/portal/saude/Gestor/visualizar_texto.cfm?idtxt=35664&janela=1>. Acesso em: 24 fev. 2013. ______. Ministério da Saúde. Prêmio InoVAMOS:conheça as iniciativas vencedoras do Prêmio InoVAMOS. 2012a. Disponível em: <http://portal.saude.gov.br/portal/saude/profissional/visualizar_texto.cfm?idtxt=35684&janela=1>. Acesso em: 24 fev. 2013. ______. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Atenção Especializada. Relatório de gestão 2011[da] Coordenação-Geral de Sangue e Hemoderivados. Brasília: Editora do Ministério da Saúde, 2012b. BRUNET, Luc. El clima de trabajo em las organizaciones: definición, diagnóstico y consecuencias. Mexico, DF: Trillas, 2002. CARVALHO, Antonio et al. Escolas de governo e gestão por competências: mesa redonda de pesquisa ação. Brasília: ENAP, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004. CODA, R.Como está o Clima?. Brasília, DF: Área de RH do Banco do Brasil S.A., 1998. (Fascículo, n. 15). FERREIRA, Jussara et al. Relatório final da Pesquisa de Clima Organizacional. Área de Gestão de Pessoas/CGSH. Brasília, 2008. Documento interno. ______. Relatório Final da Pesquisa de Clima Organizacional. Área deGestão de Pessoas/CGSH. Brasília, 2009. Documento interno.
23
FERREIRA, Jussara et al. Relatório Final da Pesquisa de Clima Organizacional. Área de Gestão de Pessoas/CGSH. Brasília, 2010. Documento interno. ______. Relatório Final da Pesquisa de Clima Organizacional. Área de Gestão de Pessoas/CGSH. Brasília, 2011. Documento interno. LEITÃO, J. S. de S.;GUIMARÃES, T. de A.;ROSAL, M. A. de A. Metodologia de diagnostico de clima organizacional em ambiente de inovação tecnológica. Brasília, DF: EMBRAPA-DOD, 1998. 14 p. Trabalho apresentado no 22º ENANPAD realizado de 27 a 30 de setembro de 1998, em Foz do Iguacu -PR.
24
___________________________________________________________________
AUTORIA
Jussara Cargnin Ferreira – Coordenação Geral de Sangue e Hemoderivados/Secretaria de Atenção à Saúde/Departamento de Atenção Especializada/Ministério da Saúde – CGSH/DAE/SAS/MS.
Endereço eletrônico: [email protected] / [email protected] Aline Nasser – Coordenação Geral de Sangue e Hemoderivados/Secretaria de Atenção à Saúde/Departamento de Atenção Especializada/Ministério da Saúde – CGSH/DAE/SAS/MS.
Endereço eletrônico: [email protected]