a gestão da tecnologia nas pequenas e médias empresas

A GESTÃO DA TECNOLOGIANAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

FATORES LIMITANTES E FORMAS DE SUPERAÇÃO

Maria Lúcia Melo de Souza Deitos

A GESTÃO DA TECNOLOGIANAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

FATORES LIMITANTES E FORMAS DE SUPERAÇÃO

Edunioeste

Cascavel

2002

SUMÁRIO

LISTA DE TABELAS...............................................................................................................

LISTA DE GRÁFICOS.............................................................................................................

LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................

LISTA DE QUADROS.............................................................................................................

LISTA DE SIGLAS..................................................................................................................

LISTA DE ABREVIATURAS....................................................................................................

INTRODUÇÃO.......................................................................................................................

CAPÍTULO I

A PROBLEMÁTICA DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS FRENTE AOS DESAFIOS DA

CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA..............................................................................................

1.1 As Pequenas e Médias Empresas.....................................................................................

1.1.1 A importância das Pequenas e Médias Empresas..........................................................

1.1.2 Características das Pequenas e Médias Empresas.........................................................

1.1.3 Principais dificuldades encontradas pelas PMEs no Brasil...........................................

1.1.4 Inovação tecnológica e PMEs.......................................................................................

1.2 Capacitação tecnológica das Pequenas e Médias Empresas..............................................

1.2.1 O processo de aprendizagem tecnológica......................................................................

1.2.2 Qualificação de recursos humanos...............................................................................

1.2.3 Atitudes no gerenciamento das empresas que favorecem a capacitação tecnológica.......

1.2.4 Acesso à informação tecnológica...................................................................................

1.2.5 Fontes de informação tecnológica.................................................................................

1.2.6 Pesquisa e desenvolvimento de tecnologia....................................................................

1.2.7 Transferência de tecnologia..........................................................................................

CAPÍTULO II

GESTÃO DA TECNOLOGIA....................................................................................................

2.1 A tecnologia.....................................................................................................................

2.2 Tecnologia, competitividade e empresa.............................................................................

2.3 A importância da gestão da tecnologia.............................................................................

2.4 Incorporação da gestão da tecnologia...............................................................................

2.5 A estrutura para gestão da tecnologia..............................................................................

2.6 Funções e ferramentas para a gestão tecnológica.............................................................

2.6.1 Inventariar....................................................................................................................

2.6.2 Avaliar..........................................................................................................................

2.6.3 Monitorar.....................................................................................................................

2.6.4 Otimizar.......................................................................................................................

2.6.5 Enriquecer....................................................................................................................

2.6.6 Proteger........................................................................................................................

2.6.6.1 Proteção de conhecimentos e capacidades..................................................................

CAPÍTULO III

A GESTÃO DA TECNOLOGIA NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO OESTE DO

PARANÁ................................................................................................................................

3.1 Apresentação e análise dos dados obtidos........................................................................

3.1.1 Caracterização dos respondentes da pesquisa...............................................................

3.1.2 Caracterização das empresas pesquisadas....................................................................

3.1.2.1 Quanto ao setor, porte, faturamento e atuação no mercado .......................................

3.1.2.2 Quanto ao quadro societário ......................................................................................

3.1.2.3 Quanto ao quadro de pessoal.....................................................................................

3.1.2.4 Quanto ao processo de produção...............................................................................

3.1.2.5 Quanto aos controles internos e às ferramentas de trabalho.....................................

3.1.3 Fatores considerados relevantes para obter êxito no negócio.........................................

3.1.4 Atividades de gestão existentes.....................................................................................

3.1.5 Posicionamento em relação à inovação tecnológica........................................................

3.1.6 Processo de decisão e estrutura para desenvolver projetos que envolvam tecnologia......

3.1.7 Atividades de gestão da tecnologia existentes nas PMEs pesquisadas...........................

3.1.7.1 Conhecimento do patrimônio tecnológico existente na empresa..................................

3.1.7.2 Monitoramento das informações internas e externas..................................................

3.1.7.3 Meios para incremento do patrimônio tecnológico......................................................

3.1.7.4 Medidas de proteção do patrimônio tecnológico..........................................................

3.2 Identificação das necessidades das PMEs em relação à variável tecnológica

3.2.1 Necessidades internas..................................................................................................

3.2.2 Necessidades externas..................................................................................................

CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................................

REFERÊNCIAS......................................................................................................................

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Distribuição das empresas industriais, comerciais e de serviços por porte e setor – Brasil (1994)

TABELA 2 - Distribuição do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa por setor – Brasil (1994)

TABELA 3 - Distribuição da receita/valor bruto da produção industrial, segundo o porte da empresa por setor – Brasil (1994)

TABELA 4 - Taxa de mortalidade das Médias e Pequenas Empresas (%)

TABELA 5 - Grau de importância das fontes de informação para inovação – Paraná (1999)

TABELA 6 - Indicação, pelas empresas, das prioridades em investimento (2000)

TABELA 7 - Distribuição das empresas inovadoras, segundo o grau de importância dos fatores que motivaram a realização de inovações – Estado do Paraná (1999)

TABELA 8 - Distribuição das empresas pesquisadas por setor de atuação

TABELA 9 - Distribuição dos funcionários segundo o nível de escolaridade

TABELA 10 - Capacidade dos funcionários para realizar múltiplas funções

TABELA 11 - Objetivos em termos de estratégia competitiva

TABELA 12 - Pretensão em implantar as atividades de gestão inexistentes

TABELA 13 - Importância atribuída aos critérios para escolher um meio para melhorar o potencial tecnológico

TABELA 14 - Distribuição das empresas pesquisadas, segundo o número de horas de treinamento oferecidas aos funcionários

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - Distribuição das empresas pesquisadas por número de funcionários

GRÁFICO 2 - Disponibilidade de ferramentas para o trabalho cotidiano

GRÁFICO 3 - Importância de fatores que permitem alcançar êxito frente aos concorrentes

GRÁFICO 4 - Atividades de gestão existentes nas empresas pesquisadas

GRÁFICO 5 – Indicadores de inovação tecnológica

GRAFICO 6 - Fatores que mais dificultam a inovação tecnológica

GRÁFICO 7 - Processo de tomada de decisões que envolvam tecnologia

GRÁFICO 8 - Técnicas e ferramentas utilizadas para apoiar o processo de tomada de decisões na área tecnológica

GRÁFICO 9 - Importância atribuída aos fatores indicados na análise de projetos de inovação tecnológica

GRÁFICO 10 - Distribuição das empresas pesquisadas de acordo com o tipo de organização que utilizam para desenvolver projetos que envolvam inovações tecnológicas

GRÁFICO 11 - Existência de um levantamento e da documentação das tecnologias presentes nas empresas pesquisadas

GRÁFICO 12 - Posicionamento da tecnologia utilizada na principal linha de produtos

GRÁFICO 13 - Freqüência com que as empresas pesquisadas utilizam as fontes de informação

GRÁFICO 14 – Formas de circulação das informações obtidas

GRÁFICO 15 - Importância que as empresas pesquisadas atribuem aos meios para melhoria do potencial tecnológico

GRAFICO 16 - Medidas que as empresas pesquisadas utilizam para renovar seus conhecimentos técnico-científicos

GRÁFICO 17 - Itens adquiridos de outras empresas ou de institutos de P&D

GRÁFICO 18 - Medidas que utilizadas para assegurar a troca de conhecimentos e experiências entre funcionários

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – Como as empresas aprendem?

FIGURA 2 – Níveis de intensidade de esforço em P&D

FIGURA 3 – Etapas em um processo de transferência de tecnologia

FIGURA 4 – A cadeia de valores

FIGURA 5 – As tecnologias contidas na cadeia de valores da empresa

FIGURA 6 – Gestão da tecnologia e processos de inovação empresarial

FIGURA 7 – Modelo conceitual da função inovação tecnológica

FIGURA 8 – As seis funções da gestão da tecnologia

FIGURA 9 – Exemplo de matriz produto/processo

FIGURA 10 – Processo integrado de inventário e avaliação

FIGURA 11 – Curvas

FIGURA 12 – Matriz: impacto de P&D sobre a posição competitiva x conhecimento do mercado

FIGURA 13 – Matriz conhecimento do mercado x conhecimento da tecnologia

FIGURA 14 – matriz posição competitiva tecnológica x fase em que se encontra a indústria

FIGURA 15 – Sinais potenciais de mudança

FIGURA 16 – Uma outra visão da empresa, seus conhecimentos e seus produtos

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – Principais características das pequenas e médias empresas

QUADRO 2 - Definição de pequenas e médias empresas industriais em alguns países da OCDE (1981)

QUADRO 3 - Tipos de pequenas e médias empresas inovadoras

QUADRO 4 - Vantagens e desvantagens das pequenas e médias empresas em relação à inovação

QUADRO 5 – Fontes primárias internas e externas, formais e informais à empresa

QUADRO 6 - Matriz: produto x tecnologia

QUADRO 7 - Matriz para o elemento indivíduo

QUADRO 8 - Matriz para o elemento atividades

QUADRO 9 - Matriz para o elemento processo

QUADRO 10 - Matriz para o elemento produto

QUADRO 11 - Diferentes tipos de benchmarking

QUADRO 12 - Habilidades chaves para a transferência de tecnologia

APRESENTAÇÃO

Este trabalho foi originalmente apresentado ao Programa de Pós-Graduação em

Tecnologia, do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná, como dissertação de

Mestrado, na área de Inovação Tecnológica, em maio de 2001. O estudo tem como ponto de

partida a observação das dificuldades com que se deparam as pequenas e médias empresas

para manterem-se competitivas neste cenário de permanente avanço técnico-científico.

Entendendo que estas dificuldades são uma preocupação comum a todos aqueles que, de

alguma forma, estejam envolvidos com a gestão das empresas, procurei neste estudo,

conhecer mais sobre este segmento de empresas e examinar procedimentos e mecanismos

que possam ajudá-las a capacitar-se tecnologicamente.

Os resultados alcançados, além de oferecer contribuição ao processo de gestão da

tecnologia nas pequenas e médias empresas, também oferecem subsídios para este processo

em todos os segmentos de empresas, independentemente do porte. Tornando o estudo

acessível ao público em geral, espera-se que se converta numa contribuição a todos aqueles

que se interessam pelas questões que envolvem a gestão da tecnologia e a problemática das

pequenas e médias empresas.

INTRODUÇÃO

Este trabalho teve como foco central o estudo das questões da gestão da tecnologia no

cotidiano das Pequenas e Médias Empresas (PMEs). A atenção a este segmento de empresas

justifica-se por considerar que elas representam uma parcela significativa e importante da

economia nacional que, apesar da sua inegável importância para o contexto sócio-

econômico, vêm encontrando muitas dificuldades para a manutenção de seus negócios e

conseqüentemente para sua sobrevivência. Sendo a tecnologia um dos principais

instrumentos de que dispõem as empresas para alcançar competitividade, o objetivo geral

da pesquisa foi o de identificar elementos que possam contribuir com o processo de gestão

da tecnologia nas PMEs. Porém, no transcurso do trabalho, pode-se constatar também

outros desdobramentos no processo de gestão geral das PMEs que, além de causar impacto

sobre o objeto de estudo, são altamente reveladores das carências e necessidades deste

segmento de empresas.

Estas constatações revelam-se na contradição entre aquilo que se acha importante

para alcançar êxito e manter a competitividade e o que efetivamente se faz em termos de

gestão, de modo geral, para alcançar este posicionamento. Percebeu-se que nas pequenas e

médias empresas pesquisadas — apesar de se enunciar facilmente os fatores que podem

conduzir ao êxito — é baixo o nível de emprego de técnicas de gestão sistematizadas (mesmo

daquelas já amplamente divulgadas) que possam facilitar o seu alcance. Assim, partindo-se

do pressuposto de que, em termos de gestão, existem PMEs que sabem o que é preciso fazer,

mas não sabem como fazê-lo ou têm dificuldades para incorporar os conhecimentos em

suas práticas de gestão, seja por questões culturais, financeiras, estruturais, etc., passou-se

a examinar a questão da gestão da tecnologia dentro de um contexto mais abrangente,

envolvendo também os aspectos relacionados à capacitação tecnológica. Esta abordagem

guarda a convicção de que é importante saber o que precisa ser feito, mas é igualmente

importante conhecer as técnicas e os meios possíveis para fazê-lo, saber selecionar aquelas

que melhor se adaptem à empresa e direcionar esforços no sentido de realmente incorporá-

las às práticas cotidianas.

É necessário conhecer mais sobre as características deste segmento de empresas,

seus problemas e suas perspectivas e examinar procedimentos e mecanismos que possam

ajudá-las a capacitar-se tecnologicamente, permitindo assim, criar um ambiente propício à

efetivação da gestão da tecnologia na empresa. Há que se buscar, também, o entendimento

da atividade de gestão da tecnologia e da sua importância para a competitividade da

empresa, verificando formas de estruturação desta atividade, funções e ferramentas que

possam contribuir com a sua operacionalização. Dessa forma, a contribuição que se espera

dar extrapola os objetivos iniciais e, embora a ênfase central seja a gestão da tecnologia nas

pequenas e médias empresas, poder-se-á encontrar no trabalho subsídios que poderão

elucidar outros aspectos do modo de operar destas empresas. A revisão da literatura e os

comentários sobre gestão da tecnologia e capacitação tecnológica, também poderão oferecer

contribuição para este processo em todos os segmentos de empresas, independentemente do

porte.

Num cenário em que as empresas se vêem cada vez mais expostas às “leis do

mercado”, a busca por novas tecnologias e pela eficiência gerencial se transforma em

requisito indispensável para a competitividade. Mas como, diante das deficiências internas e

externas com que se defrontam, as empresas podem se manter competitivas neste contexto

de permanente avanço técnico-científico? Esta é uma questão que causa inquietação em

todos aqueles que, de alguma forma, estejam envolvidos com a gestão das empresas.

Para Solow (2000: 24), a absorção de novas tecnologias é a única fonte que pode

permitir o crescimento por um período maior de tempo (Solow, 2000: 24). Porém, para as

pequenas e médias empresas, dadas as suas especificidades, a absorção de tecnologia pode

apresentar algumas particularidades se comparadas às grandes empresas, o que deve

conferir ao seu processo de gestão da tecnologia características adequadas ao seu porte e

recursos.

Tendo presente que a atividade de gestão da tecnologia, implica na existência de um

processo permanente de capacitação tecnológica, bem como, na estruturação de

determinadas funções e no uso de técnicas e ferramentas adequadas ao seu propósito,

buscou-se contribuir com esta reflexão, através da realização do presente estudo, com

ênfase central nas questões da gestão da variável tecnológica. Este estudo teve por objetivo

geral examinar o processo de gestão da tecnologia, a partir da problemática das pequenas e

médias empresas. Para tanto, procedeu-se a análise de funções e ferramentas básicas para

a sua operacionalização e dos mecanismos e procedimentos que possibilitam o alcance da

capacitação tecnológica necessária a sua efetiva incorporação. Buscou-se, também:

contribuir com a reflexão sobre gestão da tecnologia nas empresas; conhecer a situação em

que se encontram as PMEs, da região oeste do Estado do Paraná, com relação à gestão da

tecnologia e; explicitar as suas necessidades com relação à variável tecnológica.

Do exame destas questões, pôde-se extrair subsídios que permitem responder à

seguinte pergunta de pesquisa: quais são os fatores limitantes na incorporação da gestão da

variável tecnológica e quais são os meios que podem contribuir efetivamente para esta

incorporação, nas PMEs da região Oeste do Estado do Paraná? Embora as questões que

envolvem a gestão da variável tecnológica sejam comuns a todas as empresas, neste

trabalho optou-se por dedicar especial atenção ao segmento das pequenas e médias

empresas. Esta opção deu-se por entender que as PMEs possuem especificidades próprias,

que necessitam de abordagens diferenciadas em relação às grandes empresas.

Tendo presente que “o avanço dos conhecimentos acerca do ambiente organizacional e

do Modus operandi das PMEs irá proporcionar a viabilização de propostas e soluções mais

adequadas para os problemas enfrentados por este tipo de empresa, contribuindo para a

diminuição da alta taxa de mortalidade da qual essas empresas são vítimas” (Cândido,

1998), buscou-se apoiar as análises em uma pesquisa de campo junto às PMEs da região

Oeste do Estado do Paraná. Os trabalhos de pesquisa foram realizados no período de

fevereiro de 2000 à fevereiro de 2001, sendo que a coleta de dados junto às PMEs, deu-se no

período de setembro de 2000 à fevereiro de 2001.

Para tratar das questões a que se propõe, o estudo está organizado da seguinte forma:

O primeiro capítulo, A problemática das pequenas e médias empresas frente aos desafios da

capacitação tecnológica, busca caracterizar este segmento de empresas, verificar suas

principais dificuldades e suas perspectivas em relação à inovação tecnológica e examinar os

procedimentos e mecanismos básicos que permitem às PMEs capacitar-se tecnologicamente.

No Capítulo II, Gestão da Tecnologia, define-se o entendimento de tecnologia no contexto do

trabalho; discute a importância da gestão da tecnologia para a competitividade das

empresas; aborda a necessidade de real incorporação da atividade no cotidiano da empresa;

comenta aspectos da estrutura para a gestão da tecnologia e; examina funções e

ferramentas básicas que permitem a implementação desta atividade pelas empresas.

Finalmente, o Capítulo III, A Gestão da Tecnologia nas Pequenas e Médias Empresas do

Oeste do Paraná, apresenta a análise dos dados obtidos na pesquisa de campo realizada

junto às PMEs do setor industrial, localizadas na região Oeste do Estado do Paraná.

CAPÍTULO I

A PROBLEMÁTICA DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS FRENTE AOS

DESAFIOS DA CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA

Neste capítulo são abordados aspectos referentes às pequenas e médias empresas

(PMEs) e ao seu processo de capacitação tecnológica, buscando fundamentar o problema de

pesquisa, através do exame das principais necessidades e deficiências enfrentadas por este

segmento de empresas, em relação a variável tecnológica. Assim, o texto inicia pelo

delineamento do perfil das PMEs, examinando suas principais características e dificuldades,

bem como, as relações que podem estabelecer com referência à inovação tecnológica. Na

seqüência, são apresentados mecanismos e procedimentos que podem contribuir com o

processo de capacitação tecnológica das PMEs.

1.1 As pequenas e médias empresas

1.1.1 A Importância das Pequenas e Médias Empresas

Durante o século XVIII, predominava a economia baseada em empreendimentos de

pequeno porte. No período entre o final do século XVIII e durante o século XIX , com a

evolução do capitalismo e o advento da Revolução Industrial, surgem as grandes empresas

e parece que o lugar para os pequenos negócios sofre contenções, oriundas deste processo

que já se consolidava. Porém, a partir do final da Segunda Guerra Mundial, a sociedade

volta a perceber a importância das pequenas empresas para o equilíbrio sócio-econômico

(Domingos, 1995: 44).

Esta mudança de atitude, de acordo com Guilherme Afif Domingos, é motivada pela

extraordinária capacidade de adaptação do capitalismo, ao identificar nas pequenas e

médias empresas uma alternativa para um desenvolvimento mais equilibrado. Esta postura

pode ser decorrente da percepção de que a concentração empresarial, somente em grandes

conglomerados, não é interessante para o equilíbrio sócio-econômico. Entretanto, foi na

segunda metade do século XX, que o potencial dos pequenos negócios passou a ser mais

intensamente reconhecido. De acordo com Pedro Veiga e Ricardo Markwald:

A partir da década de 1980, a problemática econômica das pequenas e médias empresas sofreu importante transformação. De forma muito sintética, é possível dizer que se passou a atribuir às PMEs função econômica adicional – ou oposta, em certos enfoques – àquela que tradicionalmente lhes era conferida: gerar renda e emprego à margem do núcleo dinâmico da economia e em condições de produtividade e de trabalho (salários, qualificação de mão-de-obra etc.) nitidamente inferiores às encontradas nas grandes empresas (Veiga; Markwald, 1998: 245).

Assim, nos últimos anos, vem sendo crescente o interesse em torno das PMEs, em

todos os níveis: sócio-econômico, industrial e político. Isto porque, “em quase todo o

mundo a participação de micro, pequenas e médias empresas na economia é altamente

significativa; elas representam algo em torno de 90% do total de empreendimentos, e

contribuem com porcentuais (sic) variados mas sempre expressivos na geração de

empregos” (Domingos, 1995: 44).

Esse potencial de geração de empregos e de ocupação da mão-de-obra é altamente

desejável num cenário em que o desemprego tornou-se um problema estrutural. Para

Gesinaldo Cândido, “o fortalecimento das PMEs constitui-se uma preocupação de todas as

nações, devido a sua importância para o crescimento econômico regional e global,

principalmente pela sua capacidade de absorção de mão-de-obra, num momento em que o

maior problema político, econômico e social dos países a nível mundial tem sido o crescente

aumento das taxas de desemprego” (Cândido, 1998: 03).

Este reposicionamento em relação às PMEs também teve como impulso a crise do

modelo fordista de produção, dando espaço à “especialização flexível” que, entre outros

fatores, trouxe em seu bojo novas e diversas formas de articulação entre PMEs e grandes

empresas como, por exemplo, parcerias, terceirização, etc. Outra questão que favorece as

PMEs é a sua flexibilidade, que consiste na capacidade de aproveitar as oportunidades que

o mercado oferece e em adaptar-se rapidamente às mudanças ocorridas em seu entorno.

Estas empresas também apresentam vantagens na exploração de certos nichos de mercado,

que necessitam do fornecimento de pequenos lotes, ou de personalização de produtos.

Dessa forma, as PMEs representam uma alternativa viável e concreta para o

fortalecimento da economia de um país, além de terem “papel extremamente relevante na

geração de empregos – inclusive da mão-de-obra pouco especializada -, na absorção das

matérias-primas e atendimento dos mercados locais, na distribuição equânime da renda e

na mobilidade social” (Domingos, 1995: 46).

No Brasil, as PMEs representam um importante segmento da economia. Em 1994,

respondiam por 9,18% do número de empresas e, se a este percentual forem somadas as

microempresas, chega-se a 99,35% do total de empresas, contra 0,65% de grandes

empresas. Nesse período, as PMEs ocupavam 34,83% do pessoal e respondiam por

30,23% da receita bruta da produção industrial (Estes dados são apresentados nas Tabelas

1, 2 e 3).

TABELA 1 - Distribuição das empresas industriais, comerciais e de serviços por porte e setor — Brasil (1994)

Setor Composição Número de Empresas ME(1) (%) PE(2) (%) MDE(3) (%) GE(4) (%) Total (%)

Indústria 17,00 85,26 11,11 2,96 0,67 100,00

Comércio 56,00 93,16 6,04 0,48 0,32 100,00

Serviço 27,00 87,18 10,25 1,24 1,33 100,00

Total 100,00 90,17 8,06 1,12 0,65 100,00

Fonte: SEBRAE (Elaborado com dados do IBGE “Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira – 1994”). Observação: (1) ME (Microempresa): na indústria até 19 empregados e no comércio/serviço até 09 empregados; (2) PE (Pequena Empresa): na indústria de 20 a 99 empregados e no comércio/serviço de 10 a 49 empregados; (3) MDE (Média Empresa): na indústria de 100 a 499 e no comércio/serviço de 50 a 99 empregados; (4) GE (Grande Empresa): na indústria acima de 499 empregados e no comércio/serviço mais de 99 empregados.

TABELA 2 - Distribuição do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa por setor Brasil (1994)

Setor Composição Pessoal Ocupado ME(1) (%) PE(2) (%) MDE(3) (%) GE(4) (%) Total (%)

Indústria 43,80 14,87 18,56 24,80 41,77 100,00

Comércio 25,81 44,17 23,88 7,25 24,70 100,00

Serviço 30,39 18,89 17,96 7,73 55,42 100,00

Total 100,00 23,66 19,75 15,08 41,51 100,00


TABELA 3 - Distribuição da receita/valor bruto da produção industrial, segundo o porte da empresa por setor — Brasil (1994)

Setor Composição Receita/Valor Bruto da Produção Industrial

ME(1) (%) PE(2) (%) MDE(3) (%) GE(4) (%) Total (%)

Indústria 51,18 6,94 10,30 21,67 61,09 100,00

Comércio 32,70 23,04 22,30 9,53 45,13 100,00

Serviço 16,12 14,34 14,06 7,46 64,14 100,00

Total 100,00 13,4 14,82 15,41 56,37 100,00


Pelos dados apresentados, as empresas de pequeno porte são de fundamental

importância para a economia dos países, em especial para aqueles países em processo de

desenvolvimento, como é o caso do Brasil. Porém, “apesar da importância econômica, tanto

em países altamente industrializados, quanto naqueles de recente industrialização, as PMEs

ainda se ressentem, particularmente nas nações em desenvolvimento, de abordagens

gerenciais mais eficazes” (Kruglianskas, 1996: 08).

1.1.2 Características das Pequenas e Médias Empresas

As PMEs possuem características próprias que as distinguem das grandes empresas.

Estas características referem-se tanto a sua forma de organização, quanto ao seu

relacionamento com clientes, fornecedores, instituições governamentais e demais atores do

seu entorno. O Quadro 1 ilustra as principais características deste tipo de empresa.

QUADRO 1 - Principais características das Pequenas e Médias Empresas

- Estrutura organizacional simples - Limitação de recursos humanos - Ausência de burocracia interna - Baixo grau de diversificação produtiva - Limitação de recursos financeiros - Produção para mercados locais ou especializados - Proximidade do mercado e do cliente - Rapidez de resposta - Flexibilidade e adaptabilidade à mudanças do entorno

Fonte: Fundación Cotec, Estudios 7 [199-], p. 60.

Algumas das características apontadas como: estrutura organizacional simples, pouca

burocracia, rapidez de resposta, flexibilidade, etc., são altamente desejáveis, tendo em vista,

que permitem uma reação mais rápida em um contexto de constantes mudanças. Já,

características como: limitações de recursos humanos e financeiros representam obstáculos

ao desenvolvimento das PMEs.

Para Nilda Maria Leone as especificidades das pequenas e médias empresas podem ser

apresentadas em três vias: especificidades organizacionais; especificidades decisionais e;

especificidades individuais. As especificidades organizacionais dizem respeito à sua forma de

gestão e de organização, onde existe uma tendência para as estruturas mais simples e

menos formalizadas e à centralização da gestão na pessoa do proprietário-dirigente. As

especificidades decisionais referem-se ao processo de tomada de decisão, normalmente

baseada na experiência, no julgamento ou na intuição do proprietário-dirigente e marcada

não somente pela sua racionalidade econômica mas também por sua racionalidade política e

familiar. As especificidades individuais põem em foco a simbiose existente entre a pessoa

física e a pessoa jurídica, entre o dirigente e o proprietário, assim, é necessário analisar as

competências, as atitudes, as motivações e o comportamento organizacional do proprietário-

dirigente para que se compreenda o funcionamento de sua empresa (Leone, 1999: 92-93).

Neste posicionamento, percebe-se uma clara influência das atitudes do dirigente da

empresa, na forma de organização e atuação das PMEs, mesmo porque os donos das PMEs,

costumam desempenhar múltiplas tarefas dentro e fora da empresa.

Outra característica das PMEs refere-se ao investimento em pesquisa e

desenvolvimento. Segundo Isak Kruglianskas, “as PMEs desenvolvem produtos mas

raramente realizam pesquisas de natureza mais básica. Sua vocação é aplicar tecnologia

existente de forma original em novos produtos. As PMEs tendem a evitar áreas que exigem

recursos consideráveis para P&D. Em geral, os dirigentes de PMEs são cépticos em relação à

eficiência das equipes numerosas que atuam em grandes empresas” (Krugianskas, 1996:

10). Em parte, este comportamento pode ser atribuído à tendência de não visualizar um

horizonte de longo prazo. Porém, este comportamento em relação à P&D pode ser atribuído

às PMEs de atuação em áreas tradicionais, pois, em PMEs de base tecnológica, onde o

avanço técnico-científico ocorre de forma mais intensa, a P&D é uma área vital para a

continuidade da empresa.

Para o enquadramento como PMEs, não existe um critério universal. Sendo assim,

cada país define seus próprios critérios, que poderão ser: número de trabalhadores, volume

de negócios, total de ativos, balanço de resultados, etc. Entre estes critérios, o mais

comumente adotado é a classificação segundo o número de empregados. Em alguns países

da OCDE, são adotados os seguintes parâmetros:

QUADRO 2 – Definição de PMEs industriais em alguns países da OCDE - 1981

PAÍS NO. DE EMPREGADOS

Alemanha 1-499

Austrália 1-99

Bélgica 1-50

Canadá 1-99

Dinamarca 1-50

Estados Unidos 1-500

França 1-500

Irlanda 1-50

Itália 1-500

Japão 1-299

Países Baixos 1-200

Reino Unido 1-200

Suécia 1-200

Fonte: Wadley apud Fundación Cotec, Estudios 7, [199-], p. 58.

No Brasil, a forma mais freqüente de enquadramento das PMEs também é o número

de empregados. Para o setor industrial o referencial é o seguinte:

Microempresa - de 0 a 19 empregados;

Pequena empresa - de 20 a 99 empregados;

Média empresa – de 100 a 499 empregados;

Grande empresa – acima de 499 empregados.

No setor comercial e de prestação de serviços, considera-se o seguinte referencial:

Microempresa - de 0 a 09 empregados;

Pequena empresa - de 10 a 49 empregados;

Média empresa – de 50 a 99 empregados;

Grande empresa – acima de 99 empregados.

Porém, estas classificações não representam uma regra geral. No caso brasileiro, em

especial, devido à grande extensão territorial e a diversidade de contextos regionais, muitas

vezes, é necessário buscar critérios que melhor se adaptem à região pesquisada e às

condições sociais, econômicas e produtivas nela existentes.

1.1.3 Principais dificuldades encontradas pelas PMEs no Brasil

Apesar de sua grande importância no contexto sócio-econômico, as PMEs encontram

muitas dificuldades para a manutenção de seus negócios e conseqüentemente de sua

sobrevivência. Tanto isto é verdade que, o índice de mortalidade destas empresas é alto.

Dados do Sebrae para as MPEs, apresentam índices de até 61% — Estado do Amazonas no

ano de 1997 — para a taxa de mortalidade no primeiro ano de vida. Os dados levantados

pela pesquisa, para as MPEs, estão expostos na seguinte tabela:

TABELA 4 -Taxa de Mortalidade das MPEs (%) ANO DE

CRIAÇÃO AC AM MG MS RN PB PE PR RJ

(1)SC(1)

SE SP TO MÉDIA (2)

1997 31 61 - 51 49 35 46 57 23-30

39-49

38 35 34 42

1996 45 68 36 56 56 56 56 68 34-40

49-58

51 47 50 52

1995 54 72 47 61 61 57 57 73 57-61

57-63

55 56 63 59

Fonte: SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas. São Paulo, 1999. Obs.: Foram excluídas as empresas que não chegaram a funcionar. (1) A taxa superior foi obtida agregando-se o percentual de empresas pertencentes aos cadastros de empresas extintas. (2) Coluna incluída com a finalidade de facilitar a análise do posicionamento de cada Estado.

Nesta pesquisa observou-se que “no universo das micro e pequenas, quanto maior a

empresa, maiores são suas chances de sobrevivência” (Bessone, 2000: 41). Assim,

considerando que a pesquisa refere-se às MPEs, se a mesma fosse realizada em relação ao

seguimento das PMEs, deduz-se que os índices poderiam ser menores.

Destaque, também, deve ser dado aos números relacionados ao Estado do Paraná,

referência deste estudo. O Paraná foi o Estado que apresentou os maiores índices nos anos

de 1995 e 1996 (73% e 68%, respectivamente), e apresenta o segundo maior índice no ano

de 1997 (57%). Estes números revelam a necessidade de maior aprofundamento das

pesquisas, para detectar as causas que levaram a índices tão elevados.

Quanto às dificuldades, de modo geral, podem ser apontadas as seguintes:

a) Falta de recursos financeiros

A falta de recursos financeiros é apontada como uma das maiores dificuldades com

que convivem as PMEs, a carência de recursos é um fator que limita os investimentos

necessários para que estas empresas se desenvolvam ou, até mesmo, sobrevivam. Segundo

Seminário Internacional realizado no México em 1993, sob o tema O Papel das Micro,

Pequenas e Médias Empresas no Processo de Globalização da Economia Mundial,

Os problemas de financiamento são comuns às micro, pequenas e médias empresas, e podem em alguns momentos, ser cruciais para o seu desenvolvimento. Isso ocorre na criação da empresa, durante suas fases de expansão, em sua reestruturação, na reconversão de atividades produtivas e quando se decide realizar pesquisas para desenvolver novos produtos e processos. Para enfrentar essas situações, a empresa deve ter estrutura financeira que permita investimentos sem atingir o capital de giro (SEBRAE, 1994: 42).

Portanto, viabilizar políticas de financiamento em apoio a estas empresas é

fundamental para a sua manutenção e desenvolvimento.

b) Gerenciamento

As PMEs têm problemas de gerenciamento decorrentes, normalmente, de duas

situações: o tempo de dedicação do(s) sócio-gerente(s) à empresa e/ou a capacitação para

gestão.

A primeira situação ocorre quando o sócio-gerente assume tarefas dentro da

organização e fora dela, não podendo desta forma dedicar-se inteiramente ao negócio, o que

traz perdas em termos de gestão.

Na segunda situação falta ao gestor capacitação empresarial, existindo o

desconhecimento de técnicas básicas para gerir as atividades internas e externas à

empresa. Neste sentido é necessário buscar soluções próprias para as características deste

segmento de empresas, pois “a transferência de conceitos e ferramentas adotadas pelas

grandes organizações é problemática, quando tratamos de pequenas empresas de setores

tradicionais” (Kruglianskas, 1996: 04).

c) Carga tributária elevada

A carga tributária vigente no país é apontada pelos empresários como uma das

maiores dificuldades das empresas.1 Uma alta carga tributária contribui para o

comprometimento da competitividade das empresas, pois sobrecarrega os preços de venda,

num momento em que oferecer produtos com qualidade e a preços baixos é fundamental

para concorrer em um mercado globalizado.

d) Infra-estrutura

A infra-estrutura disponível — entendida como a existência de um sistema de

transporte, universidades, institutos de pesquisa, parques tecnológicos, serviços de apoio,

telecomunicações, etc. — é um dos fatores que podem favorecer as PMEs, quando são de

boa qualidade e de acesso facilitado.

A existência de infra-estrutura de qualidade, beneficia o conjunto das empresas o que,

por sua vez, impulsiona o desenvolvimento da região, criando um círculo propício ao

crescimento que favorece as empresas, no conjunto e individualmente. Segundo Isak

Kruglianskas, “para que uma empresa seja competitiva, não é suficiente que apenas ela

seja competitiva; é necessário que haja no País ou região uma infra-estrutura também

competitiva e que a cadeia produtiva na qual está inserida esta empresa seja, por sua vez,

competitiva” (Kruglianskas, 1996: 24).

No Brasil, os problemas relacionados à infra-estrutura, diferem de uma região para

outra. Regiões mais industrializadas, pelo seu próprio processo de desenvolvimento

histórico, tendem a ter melhores condições em pesquisa e desenvolvimento, formação de

recursos humanos, transporte, telecomunicações e em instituições de apoio tecnológico e

empresarial. Assim, as dificuldades em relação à infra-estrutura estão fortemente

vinculadas à região onde está localizada a empresa, não devendo ser estudadas fora deste

contexto.

e) Recessão econômica

Na Pesquisa “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas”, realizada

pelo SEBRAE (2000), uma das principais dificuldades apontadas é a recessão econômica do

país, já que ela gera instabilidade, inibe investimentos, aprofunda os problemas financeiros,

diminui a demanda por produtos e serviços e aumenta o número de inadimplentes. Todas

estas situações são prejudiciais às PMEs e às empresas de modo geral.

As dificuldades enfrentadas pelas PMEs do Brasil, não se esgotam nestas quatro

categorias citadas, mas envolvem muitos outros fatores. Parece inclusive, que alguns deles

são negligenciados ao não aparecerem de forma explícita nas pesquisas, como é o caso do

acompanhamento do avanço tecnológico. Note-se também, que a maior parte das

dificuldades é atribuída às questões decorrentes do contexto sócio-econômico e político,

“mais fáceis de serem apontadas, inclusive porque justificam os fracassos de gestão” (Rocha,

1996: 111).

1.1.4 - Inovação tecnológica e PMEs

Para manter-se competitiva em um cenário de permanente avanço tecnológico é

necessário que a empresa adote uma postura que favoreça a inovação. Segundo Jacques

Morin e Richard Seurat, “a inovação é a arte de aplicar, em condições novas, em um

contexto concreto e com um objetivo preciso, as ciências, as técnicas, etc.” (Morin; Seurat,

1998: 28).

No cenário econômico a inovação envolve também a possibilidade de auferir resultados

na sua aplicação. Para Alfredo Iarozinski Neto, “inovação é a transformação de uma

invenção em um processo, produto ou serviço novo que contribua no atendimento das

necessidades econômicas de empresas e consumidores” (Iarozinski Neto, 1998). Assim, “não

se deve confundir inovação com geração de tecnologia. A inovação supõe o lançamento no

mercado de produtos, processos e serviços que incorporam as vantagens e descobertas

tecnológicas” (COTEC, 1994: 49).

A inovação pode se dar pelo emprego de uma tecnologia totalmente nova para a

empresa e para o mercado, como também pela introdução de tecnologia utilizada em outro

campo de atividade, porém, nova no campo de atuação da empresa. As empresas que

possuem habilidade para aproveitar a tecnologia disponível e dar-lhes novas aplicações

podem, por esta característica, alcançar vantagens competitivas.

Muitas são as formas de classificação dadas à inovação2, porém, considera-se

importante, para as finalidades deste estudo, compreender que a inovação pode dar-se tanto

no produto, quanto no processo, inclusive de gestão. E que a inovação tanto pode ter caráter

radical quanto incremental.3 A importância desta compreensão reside no fato de que, vendo-

a desta forma, percebem-se muito mais possibilidades de inovar. Nas PMEs, a intensidade

e a forma de inovar estão fortemente atreladas à sua área de atividade e aos seus objetivos

globais. Assim, as PMEs inovadoras apresentam diferentes características (Cf Quadro 3).

QUADRO 3 – Tipos de PMEs inovadoras

PMEs High Tech PMEs Low Tech

PMEs de Alta Tecnologia PMEs Inovadoras

PMEs Inovadoras Tradicionais

PMEs de Alta

Tecnologia

PMEs Baseadas em Tecnologia

PMEs Dominadas

PMEs Imitativas PMEs Tradicionais

Fonte: Hornschild; Meyer-Krahmer (1992); Albert; Mougenot (1990); Rothwell (1989); Pavitt (1984); Rizzoni (1991) e elaboração própria. Citado em Fundación Cotec, Estudios 7, [199-]: 99.

As PMEs high tech pertencem a setores de alta tecnologia, pode-se mesmo dizer que a

tecnologia constitue-se no seu objeto de negócio. As PMEs low tech constituem-se,

normalmente, naquelas que realizam inovações de natureza incremental e investem pouco

em desenvolvimento de tecnologia, chegando mesmo a considerar o processo técnico-

científico como exógeno à empresa, como no caso das PMEs tradicionais.

As inovações tecnológicas complexas e as radicais podem ser descartadas como atividade de maior interesse gerencial para as PMEs, de setores tradicionais. Vale ressaltar que, para as PMEs de base tecnológica, as inovações radicais constituem um tema relevante, pois estas empresas, atuando em segmentos industriais emergentes, têm o potencial de deflagrar processos importantes de inovação radical. Deste modo, a inovação tecnológica incremental surge como o foco central do processo de gestão da inovação nas PMEs de setores tradicionais (Kruglianskas, 1996: 21).

As inovações radicais, normalmente, exigem um grande esforço de pesquisa e

desenvolvimento, já as inovações incrementais exigem uma constante atenção da gestão no

monitoramento do ambiente interno e externo, a procura de oportunidades de melhoria. No

entanto, ambas são favorecidas pela existência de um processo de capacitação tecnológica

na empresa: “A inovação tecnológica está diretamente inserida no conceito de capacitação

tecnológica, a qual é definida como sendo a capacidade das empresas em desenvolver

endogenamente as inovações tecnológicas, bem como a de absorver e difundir tecnologias

agregando-as aos bens e serviços por elas produzidos.” (Brasil, MCT, 1993: 09).

Portanto, propiciar um ambiente favorável à capacitação tecnológica e à inovação, é

fundamental. A Fundación Cotec, em estudo bibliográfico, identificou na obra de diversos

pesquisadores do assunto, os seguintes fatores como determinantes do êxito no processo de

inovação na empresa:

Fatores internos: 1. existência de uma comunicação interna rápida e efetiva; 2. manutenção de uma adequada vigilância tecnológica e comercial; integração e cooperação de todos os departamentos e áreas funcionais da empresa; 3. utilização de métodos de controle e planejamento que permitam a constante avaliação dos projetos; 4. sensibilidade para reagir às novas demandas do mercado; recursos humanos capacitados; 5. oferta de boa assistência técnica aos clientes.

Fatores estruturais: 1. compromisso real por parte da direção com o desenvolvimento de inovações; 2. direção dinâmica e aberta a novas idéias, que aceite o risco inerente à realização de inovações; 3. manutenção de uma estratégia inovadora a longo prazo; 4. estrutura organizacional dinâmica e flexível.

Fatores de entorno: 1. existência de redes de serviços científico-tecnológicos; 2. proximidade de parques tecnológicos; 3. estabelecimento de redes de cooperação com centros de investigação e universidades; cooperação entre empresas; 4. existência de políticas públicas de apoio à inovação tecnológica; 5. existência de adequados sistemas de proteção a propriedade industrial; 6. acesso a fontes de financiamentos (Cf. Estudios 7, [199-]: 74-77).

A estes fatores devem ser somados outros como, por exemplo, o setor em que a

empresa atua, o “estado da arte” da tecnologia, as características e estruturas do mercado,

etc. Os fatores descritos podem estar presentes em qualquer empresa, independentemente

de seu tamanho. No caso específico das pequenas e médias empresas, os fatores de

natureza comportamental têm maior peso em função das dificuldades que este tipo de

empresa normalmente tem para ter acesso a altos aportes de capital. Assim, as seguintes

vantagens e desvantagens são atribuídas às PMEs em relação à inovação:

QUADRO 4 - Vantagens e desvantagens das PMEs em relação à inovação

VANTAGENS DESVANTAGENS Organização e Gestão - Ausência de burocracias

- Dinamismo - Estrutura flexível - Comunicação interna informal e rápida

- Dificuldade de acesso a fontes de informação externa

Recursos Humanos - Adaptabilidade - Escassez de pessoal altamente qualificado

Mercado - Capacidade de reação - Habilidade de penetração em nichos de mercado

- Baixa presença em mercados internacionais

Financiamento - Escassez de recursos - Dificuldade de acesso ao capital de risco- Dependência de crédito bancário.

Outros elementos que podem influir: Postura do Governo Favorável Sistema de Produção Industrial Desfavorável

Fonte: Rothwell, 1989; Rothwell y Dodgson, 1991 y 1993; Rucabado, 1992; Martínez, 1990; Claver y Gómes; Barceló et al., 1992; Guzmán, 1994 e elaboração própria.4 (Cf. Fundación Cotec, Estudios 7, [199-]: 79.

Quando se trata de PMEs de alta tecnologia, normalmente, não existe desvantagem

em relação à escassez de pessoal qualificado, tendo em vista que o negócio destas empresas

está baseado em sua qualificação e domínio tecnológico, o que só é possível com pessoal

altamente qualificado.

As vantagens das PMEs conferem agilidade e flexibilidade, tanto no processo de

tomada de decisões, quanto na execução das tarefas. Por este motivo, muitas vezes, as

grandes empresas criam pequenas estruturas independentes, as chamadas “spin-offs”, para

introduzir inovações no mercado com maior rapidez.

Para alcançar sucesso num processo inovador, aproveitando melhor as vantagens

inerentes à sua estrutura e minimizando suas desvantagens, as PMEs devem buscar os

seguintes fatores que as favorecem:

Política tecnológica interna coordenada Estratégia pró-ativa Compromisso e assunção de riscos por parte da equipe gestora Qualificação dos recursos humanos Interação em redes tecnológicas Dinamismo do entorno (Cf. Fundación Cotec, Estudios 7, [199-]: 20).

Desta forma, as PMEs podem beneficiar-se com as mudanças que estão ocorrendo no

contexto sócio-econômico, desde que aprendam a conviver com elas, explorando seus pontos

fortes e adotando uma postura inovadora.

Para serem competitivas as PMEs devem ser eficientes, adaptativas e flexíveis.

Eficientes na realização de suas tarefas rotineiras; adaptativas para melhor antecipar,

conhecer e incorporar as mudanças e; flexíveis para que a reação às mudanças possa

acontecer de forma rápida. É necessário também, que a empresa possa manter a

sustentabilidade das mudanças implementadas, pois, uma postura que privilegie a

inovação, contínua e sustentada, é a única vantagem competitiva de longo prazo.

1.2 Capacitação tecnológica das pequenas e médias empresas

Para as empresas que pensam em competir, utilizando a tecnologia -tanto em

produtos, como em processos - como um recurso potencial, buscar a capacitação

tecnológica é um dos fatores fundamentais.

O processo de incremento de capacitação tecnológica está relacionado à capacidade

de aprender, assimilar e incorporar conhecimentos de natureza técnico-científica e aplicá-

los de modo a manter ou melhorar o seu desempenho sócio-econômico. Em outras

palavras, “entende-se por capacitação científica e tecnológica a ampliação do potencial de

desenvolvimento, absorção, difusão e introdução de inovações tecnológicas” (Rocha, 1996:

97). Este processo ocorre em todas as atividades da empresa, e compreende “as capacidades

de adquirir, assimilar, usar, adaptar, mudar ou criar tecnologia, em três âmbitos: (i) na

fabricação e demais atividades operacionais correntes; (ii) no investimento, ou seja, na

execução de novos projetos; e (iii) na inovação” (Canuto, 1993: 176).

Alcançar a capacitação tecnológica é um desafio que se apresenta a todas as empresas

e que aumenta na mesma medida em que aumentam as inovações tecnológicas ocorridas no

seu entorno, capazes de afetar a sua competitividade. Contudo, este não é um processo que

ocorre de forma isolada. A acumulação de capacidade tecnológica está vinculada a uma

série de fatores internos e externos às empresas. Para os fatores internos, é necessária uma

atitude determinada das pessoas que compõem a empresa no sentido de traçar estratégias

para superação das limitações; já para os fatores externos é preciso que exista a articulação

com os demais atores envolvidos no processo (governo, instituições de ensino e pesquisa,

centros tecnológicos, outras empresas, etc.) com vistas à criação e o fortalecimento de um

sistema que privilegie a capacitação tecnológica e a competitividade das empresas.

Além disso, este não é um processo que ocorre a curto prazo, mas necessita de um

esforço direcionado e uma preocupação estratégica a longo prazo. A necessidade de busca

da capacitação tecnológica é um requisito para todas as empresas que desejam sobreviver

em um cenário de constantes mudanças, independentemente do seu porte ou setor de

atuação. Porém, para as pequenas e médias empresas, este processo apresenta algumas

particularidades em relação às grandes empresas. Estas particularidades estão relacionadas

à sua maior dificuldade em identificar e obter os recursos - materiais ou humanos - para

implementar e consolidar este processo.

No entanto, quando estão conscientes de seu posicionamento tecnológico e dispostas

a gestionar seus recursos, as PMEs têm grandes possibilidades de êxito, pois “as empresas

mais ágeis, conscientes das oportunidades e com uma capacidade de reação

suficientemente rápida, podem utilizar o mundo exterior em contínua mudança como um

trampolim para crescer” (Fundación Cotec, 1999, Tomo I: 24).

1.2.1 O processo de aprendizagem tecnológica

A tecnologia está profundamente permeada por conhecimento. Podemos mesmo dizer

que se não existe conhecimento não existe desenvolvimento de tecnologia. Assim, caminhar

em direção à construção de conhecimento é condição primeira para fomentar o

desenvolvimento tecnológico. Esta premissa é válida se pensarmos em termos de

humanidade, país, estado, entidade ou mesmo enquanto indivíduo.

Colocando-se desta forma, a construção do conhecimento é a base sobre a qual

repousa o processo de capacitação tecnológica das empresas. Neste processo, é importante

lembrar sempre que as empresas são formadas por pessoas e, em última instância, serão

as atitudes destas pessoas que determinarão as decisões, políticas e ações a serem

implementadas. Portanto, é necessário fomentar e desenvolver competências empresariais,

gerenciais, organizacionais e técnicas, a partir de uma postura de permanente

aprendizagem tecnológica, já que “o processo de aprendizado é justamente o processo de

acúmulo das capacidades tecnológicas e sua interação” (Canuto, 1993: 176).

Caminhar em direção à capacitação tecnológica, também pressupõe que a empresa

tenha, ou esteja disposta a construir, uma boa base de gestão de modo geral, que lhe

permita visualizar modos sobre como aprender e a responder perguntas como: Quais são as

melhores formas de adquirir e fazer uso do conhecimento? Como se pode levar a cabo com

uma grande probabilidade de êxito? Como se pode apreender e integrar os processos de

aprendizagem em uma empresa? (Cf. Fundación Cotec, 1999, Tomo I: 57). Dessa forma,

segundo Rosario Ibarra, em muitos casos, é necessário iniciar-se pelo desenvolvimento de

capacidades gerenciais:

A maioria das PMEs tem um desenvolvimento organizacional restrito às suas primeiras etapas, em que a empresa cresce em função do empurrão e talento de um líder, porém, não existe a base administrativa adequada. Então, a indução de capacitação tecnológica nestas empresas deveria começar, antes de mais nada, por �póia-las para que estabeleçam as condições

gerenciais necessárias para reforçar sua situação financeira, sua situação de mercado, sua estruturação interna e seus problemas técnicos mais evidentes (Ibarra et al., 1994: 32).

É necessário, portanto, que exista uma estrutura mínima em termos gerenciais e

organizacionais para que o processo de capacitação tecnológica possa fluir de forma

satisfatória. A existência desta estrutura também aporta à empresa uma base de

conhecimentos da qual é possível extrair subsídios para a atividade de gestão do

aprendizado tecnológico.

Deve-se, também, compreender que os processos desenvolvem-se de forma dinâmica

e não-linear, no tempo e no espaço, sendo de vital importância respeitar a evolução de um

processo de aprendizado (Cf. Rocha, 1996: 112). Isto equivale a dizer que a aprendizagem

tecnológica não se efetiva no curto prazo, mas sim, é construída à medida que os

conhecimentos vão sendo internalizados. Também, não é um processo que possui uma data

para ser finalizado, se o objetivo for a manutenção de uma vantagem competitiva e/ou a

continuidade da empresa.

1.2.1.1 Qualificação de recursos humanos

Se entendermos que a aprendizagem tecnológica esta relacionada à capacidade de

incorporar novos conhecimentos, que possibilitem o desenvolvimento e/ou absorção de

nova tecnologia, estaremos por dedução reconhecendo que o elemento humano é o fator

central neste processo. Necessário se faz então, fomentar a sua qualificação.

Mas, que qualificações fomentar para fazer frente às novas necessidades impostas pela

dinâmica da inovação e por modelos de produção, cada vez mais flexíveis? Atualmente são

muitos os estudiosos que pesquisam este assunto e, via de regra, listam as novas

competências exigidas do trabalhador. Dentre eles, citamos abaixo, alguns relatos desses

estudos.

Cláudio Salm e Azuete Fogaça, no trabalho intitulado Desenvolvimento Tecnológico e

Formação de Recursos Humanos, relatam os resultados de uma pesquisa do Instituto de

Economia Industrial da Universidade Federal do Rio de Janeiro, junto a empresas

brasileiras.

Para os trabalhadores diretos, a pesquisa do IEI detectou como atributos mais valorizados para operar as novas técnicas de automação: raciocínio lógico, habilidade para aprender novas qualificações, conhecimento técnico geral e responsabilidade com o processo de produção. Para trabalhar nas novas técnicas organizacionais, foram apontados, em ordem decrescente de importância: iniciativa para resolução de problemas, identificação com os objetivos da empresa, habilidade para aprender novas qualificações, responsabilidade com o processo de produção e raciocínio lógico. Quanto às áreas de conhecimento, privilegiaram-se, com vistas à automação, conhecimentos em informática, eletrônica, processo global de fabricação e funcionamento de máquinas. No setor de Máquinas e equipamentos, as áreas mais enfatizadas na formação profissional específica, como a geometria, não foram consideradas muito importantes. Em relação às técnicas organizacionais, valorizam-se os conhecimentos do

processo global de fabricação, de gestão de produção, de estatística e gerais (Salm; Fogaça, 1990).

Silvia Maria Manfredi, numa pesquisa junto a empresas metalúrgicas de São Paulo,

lista o seguinte:

“saber fazer”, que recobre dimensões práticas, técnicas e científicas, adquirido formalmente (cursos/treinamento) e/ou por meio da experiência profissional; “saber-ser”, incluindo traços de personalidade e caráter, que ditam os comportamentos nas relações sociais de trabalho, como capacidade de iniciativa, comunicação, disponibilidade para a inovação e mudança, assimilação de novos valores de qualidade, produtividade e competitividade; “saber agir”, subjacente à exigência de intervenção ou decisão diante de eventos – exemplos: saber trabalhar em equipe, ser capaz de resolver problemas e realizar trabalhos novos, diversificados (Manfredi, 1998: 27-28).

Nesta perspectiva, Celso João Ferreti escreve:

Para se integrar no contexto da época atual e exercer eficazmente um papel na atividade econômica, o indivíduo tem que, no mínimo, saber ler, interpretar a realidade, expressar-se adequadamente, lidar com conceitos científicos e matemáticos abstratos, trabalhar em grupos na resolução de problemas relativamente complexos, entender e usufruir as potencialidades tecnológicas do mundo que nos cerca. E, principalmente, precisa aprender a aprender, condição indispensável para poder acompanhar as mudanças e avanços cada vez mais rápidos que caracterizam o ritmo da sociedade moderna (Ferreti et al., 1994: 88).

Em todas estas colocações percebe-se a existência de elementos de natureza técnico-

científica e de natureza sócio-comportamental. Dentro deste novo paradigma, não apenas se

exigem competências relacionadas ao fazer, mas se explicita qual o comportamento que

pretende-se que o trabalhador expresse.

Em grande parte, estas novas competências são adquiridas por meio da formação

escolar, porém, não se pode recair no erro de atribuir somente à escola esta

responsabilidade. No aspecto de qualificação de recursos humanos as empresas devem ter

papel de destaque.

Para Cláudio Salm e Azuete Fogaça, as empresas devem assumir um novo papel neste

processo, o que implica em: a) dimensionar treinamentos com vistas às necessidades de

médio e longo prazo; e b) não esperar que o sistema educacional, mesmo as agências de

formação profissional, formem o pessoal com as habilitações específicas necessárias. Para

os autores, “a empresa competirá fornecer a formação específica através de programas

permanentes e formalmente estruturados” (Salm; Fogaça, 1990).

Quanto a pensar as necessidades de médio e longo prazo, a CEPAL observa que na

América Latina e Caribe:

A política tradicional de formação de recursos humanos na região parece ser esporádica e de curto prazo, no sentido de que as empresas costumam responder às exigências imediatas da tecnologia por meio de cursos específicos de curta duração e alcance limitado, ao invés de antecipar as futuras demandas de qualificação.

A principal justificativa de tal postura é a alegada incerteza quanto ao retorno do investimento em capital humano, dado o risco de perdê-lo para os concorrentes (1995: 104).

Uma postura como esta é prejudicial ao processo de capacitação tecnológica e à

possibilidade de rápida reação diante da necessidade de mudança. Uma vez que a visão é

imediatista, qualquer inovação tecnológica significativa deixa a empresa em uma posição de

“correr atrás do prejuízo”.

Já quanto à necessidade de se responsabilizar por formação específica, não significa

assumir as funções do sistema formal de ensino, pelo contrário, a este está reservado o seu

papel, além do que, como observa a CEPAL, “As múltiplas fontes de informação de que se

dispõe, e que aumentarão no futuro, não poderão, no entanto, substituir o papel da escola

como mecanismo de educação formal, pois somente através da aprendizagem organizada,

sistemática e com objetivos definidos pode-se transformar a informação em conhecimento e

possibilitar que este seja usado como ferramenta de mudanças individuais e sociais (1995:

161).

Assim, um sistema não anula o outro. No sistema formal de ensino busca-se a

educação geral, a estrutura abstrata e ordenada da ciência e nos treinamentos específicos

busca-se o aprendizado operacional e inovativo, local e idiossincrático. Mesmo a educação

técnica, de caráter geral, não se transforma automaticamente em skills sem passar por

experiências concretas num contexto real (CANUTO, 1993: 184).

As empresas tanto podem, elas próprias, organizarem cursos e treinamentos no

próprio local de trabalho, como podem associar-se a outras empresas que possuam

requisitos de formação de recursos humanos comuns e agir em cooperação. Esta segunda

alternativa, pode ser mais viável para as empresas menores, que não tenham condições

para estruturar sistemas de treinamento interno (SALM e FOGAÇA, 1990).

Não basta, porém, que os trabalhadores sejam qualificados, que aprendam a lidar

com a tecnologia, é necessário que também as organizações aprendam, que sejam capazes

de estabelecer a comunicação com os trabalhadores, para que estes conhecimentos

possam se traduzir efetivamente em crescimento e desenvolvimento. “A sobrevivência das

empresas significa cada vez mais aprender a aprender, isto é, tornar-se uma empresa

inteligente, ágil e adaptativa.” (KRUGLIANSKAS, 1996: 3)

1.2.1.2 ATITUDES NO GERENCIAMENTO DAS EMPRESAS QUE FAVORECEM A

CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA.

Em épocas passadas, o desenvolvimento técnico-científico era mais lento e um número

limitado de inventos davam solução a problemas materiais específicos. Estas soluções, em

vista da natureza dos problemas (mais concretos e de aplicações limitadas), eram mais

facilmente transferidas para outros entornos (CONFERENCIA COTEC, 1994: 122).

Com a aceleração do progresso técnico-científico, esta situação alterou-se. Surgiu a

necessidade de se criar um ambiente favorável à inovação tecnológica e com isto novos

requerimentos foram impostos às empresas. Dentre eles, a revisão das práticas de

gerenciamento e das políticas de gestão de recursos humanos.

O novo contexto exige dos gestores habilidades para lidar constantemente com a

mudança, isto implica, muitas vezes, em aprender a pensar de outra maneira e a buscar

substancial conhecimento gerencial para implementar as estratégias e ações necessárias à

consecução dos objetivos traçados. A importância do gerenciamento em um contexto de

mudança é tão grande, que dos oito fatores chaves que podem inibir um processo de

mudança em PMEs, listados em TEMAGUIDE, a maioria tem a ver com processos de

gerenciamento:

Pouca amplitude na visão de futuro dos dirigentes. Falta de solidez financeira. Não entender adequadamente as oportunidades tecnológicas. Debilidades estruturais devidas a falta de competência. Má gestão da competência em áreas críticas. Pessoal pouco cooperativo. Processo de gestão de mudanças ineficaz. Falta de clareza e força de vontade da direção (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II: 103).

Assim, é necessário repensar as formas de gestão e estimular novas atitudes que

favoreçam o processo de capacitação tecnológica, através de algumas atitudes que podem

contribuir para que isto ocorra, tais como:

a) criar condições que facilitem e estimulem a participação de todas as

pessoas envolvidas com a empresa, buscando estabelecer uma relação de

comprometimento;

b) compreender que uma estrutura centralizada não contribui para uma

postura inovadora. Segundo RODRIGUES et al., “... a participação é incompatível

com a centralização começar pela descentralização pode ser o início do caminho

para a empresa que deseja ser inovadora.” (1994: 210);

c) construir uma visão de futuro, planejar as estratégias e ações

necessárias e estabelecer metas para alcançá-las;

d) fomentar o aprendizado tecnológico dos indivíduos e da empresa como

um todo, estimulando a troca de informações e conhecimentos;

e) ser persistente, porém flexível, entender que os processos necessitam

de um tempo para maturação e que é preferível eliminar ou atenuar os fatores

limitantes de crescimento do que forçar os fatores que o realimentam

positivamente a atingir seus pontos de reversão ou de ruptura (ROCHA, 1996:

111);

f) adotar uma postura de “empresa que aprende” o que contribuirá em

muito para o seu desenvolvimento tecnológico. Cada vez que a empresa completa

um ciclo de aprendizagem, mais conhecimento aporta a sua base e mais forte fica

para iniciar um novo ciclo.

FIGURA 1 – COMO AS EMPRESAS APRENDEM

Experiência

Experimento Reflexão

Conceito

FONTE: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1998, Tomo II: 41.

Assim, criar um ambiente propício à inovação é o grande desafio para aqueles

responsáveis pelo gerenciamento de uma empresa. A busca da cooperação interna e externa

e o foco na melhoria contínua, um imperativo na rotina do gestor.

Algumas práticas gerenciais e estratégias de aprendizado tecnológico, que podem ser

adotadas pelos gestores, são listadas por ROCHA (1996: 50-51). Entre elas destacam-se:

Utilização de critérios sistemáticos de recrutamento de pessoal, visando a

internalização de conhecimentos novos na organização;

Aproveitamento racional das oportunidades de treinamento oferecidas

regularmente no mercado e pelos fabricantes dos equipamentos empregados na

produção;

Organização de programas próprios de formação e treinamento de pessoal;

Busca sistemática de aprendizagem das tecnologias embutidas nos

equipamentos utilizados na produção – esforço de absorção das tecnologias implícitas;

Organização de um sistema próprio de aquisição e circulação de informações;

Uso sistemático dos serviços de informação disponíveis e acesso às bases de

dados selecionadas e existentes no mercado;

Monitoração de estratégias dos concorrentes e da qualidade de seus produtos;

Introdução de práticas gerenciais de qualidade total e de avaliação da

produtividade;

Observação, adaptação e internalização de práticas bem sucedidas e

utilizadas por outras organizações (benchmarking);

Desenvolvimento de um clima favorável à criatividade, mediante o

envolvimento e comprometimento de todos os membros da organização, entendida em

sua forma virtual, compreendendo todas as suas relações, incluindo a participação de

clientes e fornecedores.

Os aspectos discutidos estão fortemente vinculados ao ambiente interno da empresa.

Porém, não se pode perder de vista a articulação da empresa com os sistemas local, regional

e nacional de inovação, que também influenciam fortemente o processo de aprendizagem

tecnológica na empresa.

O sistema de capacitação tecnológica externo é integrado por elementos como:

instituições orientadas para a tecnologia; condições macroeconômicas gerais; sistema

educacional e; capacidade inovadora das empresas (FIGUEIREDO, 1994: 606). Todos estes

elementos têm influência na capacitação tecnológica de uma empresa.

Assim, a interação com os demais agentes locais de inovação é salutar. Para que esta

interação aconteça é necessário, em muitas situações, abandonar uma posição de exclusiva

defesa dos próprios interesses, em favor de uma posição de cooperação com os outros

agentes. Para QUANDT, “... a posição competitiva de uma região não se define apenas pelos

esforços de seus agentes econômicos, mas pelo desenvolvimento de um ambiente institucional

e industrial favorável à absorção de tecnologia, adaptação e criação de soluções originais,

conectando fontes locais e externas de conhecimento com o sistema produtivo local" (1997:

20).

Para as PMEs, a interação com o sistema externo de inovação é fundamental para o

seu desenvolvimento tecnológico. Em muitas circunstâncias, é de agentes externos que

provêm grande parte dos recursos a serem investidos no seu aperfeiçoamento.

Portanto, sendo o conhecimento um recurso crucial para a competitividade econômica

das empresas, o investimento na sua aquisição e acumulação é fator decisivo à edificação da

capacidade empresarial orientada para a inovação (FIGUEIREDO, 1994: 611).

Um ambiente favorável à aprendizagem tecnológica, contínua e cumulativa, é condição

primeira para que as demais ações e estratégias para capacitação tecnológica das PMEs

logrem êxito.

Assim, disponibilizar informações ou fomentar transferências tecnológicas, só terá

papel efetivo se as pessoas envolvidas estiverem “abertas” e preparadas para extrair os

conhecimentos e experiências que possibilitam avançar em direção a uma postura de

inovação. A pesquisa e o desenvolvimento de tecnologia, também, só é factível em um

ambiente onde a busca de conhecimentos, e de novas aplicações, é estimulada.

1.2.1 ACESSO À INFORMAÇÃO TECNOLÓGICA

Um dos fatores determinantes para a capacitação tecnológica está relacionado à

“intensidade de uso, disponibilidade e acesso às fontes de informação tecnológica.” (ROCHA,

1996: 97). Porém, para que a informação possa se traduzir em capacitação tecnológica é

preciso selecionar aquelas que sejam relevantes para agregar conhecimento à empresa.

Mas, como fazê-lo diante da “explosão” de informação em que vivemos?

A informação - sobre os mais variados assuntos - está disponível através de jornais,

revistas, livros, imprensa falada, redes eletrônicas (internet), relatórios, etc. Este verdadeiro

“bombardeamento” de informações, por vezes, causa inquietação, pois implica em selecionar

o que realmente é relevante para o foco de interesse. Parece ser este o atual “gargalo” ao

acesso à informação tecnológica pelas pequenas e médias empresas. Se, em períodos

anteriores, a deficiência em informação reportava-se sempre à dificuldade de acesso às

fontes, hoje a abundância de fontes trás consigo a dificuldade em identificar e tratar as

informações que são realmente relevantes.

Assim, não basta possuir mecanismos para coletar montanhas de dados ou de

informações fragmentadas, é necessário desenvolver Sistemas de Informação que permitam

a seleção e o tratamento do que for coletado. Para CARVALHO, um modelo básico de

Sistema de Informação deve possuir as seguintes funções:

Alimentação: captação, classificação e codificação de informações externas e internas à organização.Memorização: estruturação em um banco de dados, normalmente feita com o apoio de especialistas. Recuperação: sistematização de forma e métodos quantitativos e qualitativos para recuperar a informação armazenada. Tratamento: análise qualitativa/quantitativa para disponibilização ao usuário (2000: 29)

Um Sistema de Informação assim concebido permite a disponibilização da

informação. Porém, para que contribua efetivamente com a capacitação da empresa é

necessário que as informações circulem e as pessoas sejam incentivadas e estimuladas a

utilizá-las no seu processo decisório.

Conceber, implementar e manter um Sistema de Informação próprio, nem sempre é

uma tarefa fácil, especialmente para as PMEs. Para estas empresas, pode ser mais

conveniente optar por alternativas como: utilização de Sistemas de Informação externos

para dar suporte ao seu sistema formal interno; desenvolvimento de parcerias para adquirir

e assimilar a informação em conjunto com Sistemas de Informação externos ou; aquisição

daquelas informações que julgar necessárias, sem constituir um sistema interno formal

(CARVALHO, 2000: 30).

A escolha (ou escolhas, já que as alternativas não são excludentes), deve estar em

sintonia com as peculiaridades da empresa e seus objetivos estratégicos. Deve-se porém,

considerar que a constituição de um sistema interno sempre será importante, pois as

informações não provêm apenas do ambiente externo, mas também estão presentes no

interior da empresa.

Optando-se por buscar apoio em Sistemas de Informação externos - seja para suporte,

parceria ou aquisição de informação -, é necessário ser seletivo no processo de escolha dos

fornecedores ou parceiros. Pois, é preciso selecionar serviços que sejam “... capazes de

buscar, selecionar, organizar, refinar e reempacotar informação científica, técnica, econômica,

de mercado, tecnológica e outras, tornando a informação disponível em conhecimento efetivo,

mais utilizável e facilmente absorvível pelos usuários finais das empresas.” (CYSNE, 1995)

1.2.2.1 FONTES DE INFORMAÇÃO TECNOLÓGICA

Na busca por informação de natureza tecnológica, é importante estar atento para a

existência de diversas fontes, para que não se desprezem fontes de fácil acesso e que podem

conter informações preciosas.

A Pesquisa da Atividade Econômica Regional – PAER, realizada pela Fundação Seade,

revelou a importância que as empresas inovadoras paranaenses1, dão a diversas fontes de

informação.

Pelos dados, ilustrados na Tabela 5, as cinco fontes de informação para a inovação

com maior importância para as empresas pesquisadas são: os clientes (74,4%), seguida

pelos fornecedores de materiais e componentes (48,2%), por feiras e exibições (40,3%), pelos

competidores (35,8%) e pelas redes de informação informatizadas (35,3%). Todas estas

fontes são externas à empresa, o que denota uma maior valorização destas informações em

relação às informações existentes ou geradas na própria empresa.

Embora deva-se considerar, que cada empresa atribui maior ou menor grau de

importância a uma fonte de informação, de acordo com suas estratégias e setor de atuação,

pode-se dizer que de modo geral as empresas não atribuem muita importância às fontes de

informação advindas da comunidade científica, como pode ser observado no baixo

percentual atribuído a Institutos de Pesquisa/Centros Profissionais (21,1%), Conferências,

Encontros e Publicações (20,9%) e das Universidades (15,8%)2.

1 Empresas com sede no Estado, com 100 ou mais pessoas ocupadas (FUNDAÇÃO SEADE, 2000, p.161). 2 Estes dados contêm também um alerta ao meio acadêmico, pois 37,8% das empresas informaram não utilizar informações provenientes das Universidades, sendo esta a opção com o segundo maior percentual de não utilização.

TABELA 5 – GRAU DE IMPORTÂNCIA DAS FONTES DE INFORMAÇÃO PARA INOVAÇÃO – ESTADO DO PARANÁ – 1999.

. Graus de Importância

Fontes de Informação para Inovação Pouco Importantes

(%)Importantes

(%)

Muito Importantes

(%)

Não Utilizam

(%)

Fontes Internas

Departamento de P& D 9,7 30,4 30,9 29,0

Outros Departamentos 15,9 49,1 21,0 14,0

Outras Empresas Dentro do Grupo 10,2 20,1 17,4 52,4

Fontes Externas

Fornecedores de Materiais e Componentes 8,0 41,1 48,2 2,7

Fornecedores de Bens de Capital 18,9 39,3 22,2 19,7

Clientes 4,2 21,4 74,4 0,0

Competidores 17,2 43,0 35,8 4,0

Empresas de Consultoria 29,9 40,9 10,0 19,2

Redes de Informação Informatizadas 15,3 40,0 35,3 9,4

Educação/Centros de Pesquisa

Universidades 14,2 32,3 15,8 37,8

Institutos de Pesquisa/Centros Profissionais 12,2 35,6 21,1 31,1

Informação Pública

Aquisição de Licenças, Patentes e Know-how 12,9 28,7 23,7 34,7

Conferências, Encontros e Publicações 22,7 41,3 20,9 15,1

Especializadas

Feiras e Exibições 15,6 36,8 40,3 7,3

Outras Fontes 22,5 34,4 10,0 33,1 FONTE: FUNDAÇÃO SEADE. Pesquisa da Atividade Econômica Regional – Paer, 2000: 165.

Uma fonte de informação tecnológica que também é pouco consultada, são os bancos

de patentes, e segundo o INPI, “A documentação de patentes possui características que a

tornam uma das mais ricas fontes de informações tecnológicas, uma vez que a descrição

técnica detalhada da inovação tecnológica é um dos pressupostos consagrados pelo sistema

internacional de patentes. Em aproximadamente 70% dos casos, seu conteúdo não será

publicado em qualquer outra fonte de informação” (INPI, 2000).

Assim, é importante abrir o leque das possibilidades em termos de fontes de

informação. Neste sentido, encontra-se no trabalho de CARVALHO, um quadro referencial

de fontes primárias internas e externas, formais e informais, a seguir transcrito:

QUADRO 5 – FONTES PRIMÁRIAS INTERNAS E EXTERNAS, FORMAIS E INFORMAIS À EMPRESA

Formais (matéria branca) Informais (matéria cinzenta)

Internas

- Histórico registrado

- Patentes proprietárias

- Licenças

- Relatórios de Projetos

- Métodos e Metodologias

- Processos registrados

- Informes padronizados

- Registros e índices financeiros, de

produção, etc.

- Fluxogramas

- Relatórios sobre concorrentes

- Parecer de especialista

- Experiências e Pesquisas

- Inventos

- Conversas de corredor

- Equipe de vendas

- Equipe de Engenharia

- Engenharia reversa

- Equipe de serviços ao cliente

- Consultorias a clientes

- Departamento de Pessoal e de MKT

- Pessoal de biblioteca da empresa

- Correio eletrônico

Externas

- Artigos, Periódicos, Livros

- Jornais

- Revistas Especializadas

- Anais de Congressos

- Catálogos, folders, folhetos

- Patentes não proprietárias

- Teses, dissertações,

assemelhados

- Informações tratadas

- Documentos governamentais

- Relatórios

- Patentes e Normas Técnicas

- Sites e páginas WEB

- Pesquisas em andamento3

- Legislação, tratados

- Palestras

- Feiras

- Canais de distribuição

- Fornecedores

- Agências de publicidade

- Ex-funcionários dos concorrentes

- Encontros profissionais

- Associações comerciais

- Grupos de discussão

- Congressos, Seminários

- Visita a

Laboratórios/pesquisadores

- Clientes

- Estágios de curta duração

- Sindicatos

FONTE: CARVALHO, 2000: 38.

3 Segundo CAMPELLO e CAMPOS (1993, p. 31) o acompanhamento de Pesquisas em andamento é cada vez mais importante na medida em que os avanços tecnológicos ficam obsoletos rapidamente. Nota que acompanha o quadro em CARVALHO, 2000, p.38.

Como se pode observar, no quadro exposto, são muitas as fontes de informações,

tanto internas, como externas. Muitas delas, envolvem muito mais disposição na sua busca

e consulta do que propriamente dispêndios financeiros.

Para as PMEs, em seu processo de capacitação tecnológica, é mister conhecer as

possibilidades em termos de fontes de informação e das formas de acessá-las. Assim, poderá

selecionar aquelas fontes pertinentes às suas necessidades, bem como, aquelas que lhe

permitam um constante monitoramento do seu entorno.

1.2.3 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

A pesquisa e o desenvolvimento de tecnologia podem ser vistos como um processo que

compreende o trabalho criativo que contribui para o avanço dos conhecimentos técnico-

científicos e culturais, e para novas aplicações destes à produção de bens e serviços para a

sociedade (ROCHA, 1996: 129).

As atividades de pesquisa e desenvolvimento podem ser exercidas por diversas

entidades: institutos de pesquisa, universidades, empresas, etc.

No âmbito das empresas as atividades de P&D, buscam os seguintes objetivos:

Geração de nova tecnologia, (...); Criação de novos processos e produtos; Criação dos conhecimentos necessários para assimilar tecnologias geradas por outros; Seguir a evolução tecnológica mundial, para entender a situação dos mercados (FUNDACIÓN COTEC, 1993?: 14).

Todos estes objetivos, representam requerimentos para a sobrevivência num cenário

de intensa competitividade. Portanto, buscar o progresso técnico e científico é uma das

alternativas mais seguras para obter êxito. É este progresso que permite gerar um maior

volume de inovações. Sem buscar a sua geração a empresa fica a mercê dos

acontecimentos ou passa a ser dependente dos conhecimentos gerados por terceiros. No

caso, de estes conhecimentos serem gerados por concorrentes, a sua situação pode tornar-

se crítica.

Muitas empresas se recusam a aceitar o desafio da P&D, por terem construído uma

visão de que a inovação só acontece mediante uma grande transformação ou um grande

avanço que gere um “boom” no mercado e possa então conferir vantagem competitiva. Ficam

então inseguras ao imaginar que para isto são necessários recursos significativos. Na

verdade, uma grande transformação, ou um grande avanço, podem conferir vantagem

competitiva a empresa. Porém, pequenas descobertas, que configurem inovações

incrementais, também podem possibilitar a melhoria do posicionamento competitivo, e são

essenciais para manter as vantagens competitivas alcançadas. Pois, “...a chave para manter

vantagens competitivas é o progresso técnico rápido e contínuo, e não descobertas isoladas.”

(CEPAL, 1995: 167).

Assim, a atividade de P&D não deve ser encarada de forma transitória e apenas para

resolver um problema de momento. É necessário que a empresa a veja como permanente,

uma função a ser exercida de forma sistemática.

A intensidade do esforço a ser dispendido, dependerá da situação particular de cada

empresa, de seus recursos e de seus objetivos globais. VASCONCELLOS, sugere a seguinte

classificação para os níveis de intensidade de esforço em P&D:

FIGURA 2 – NÍVEIS DE INTENSIDADE DE ESFORÇO EM P&D

Nível 1:

DISPERSÃO Atividades de P&D

estão dispersas. São

realizadas pelas mesmas

pessoas que desempenham

tarefas de rotina.

Nível 2:

COORDENAÇÃOAtividades de P&D

estão dispersas. São

realizadas pelas mesmas

pessoas que desempenham

tarefas de rotina, mas há

uma coordenação geral.

Nível 3:

CONCENTRAÇÃOAtividades de P&D

estão concentradas em um

(ou mais) centro(s) de P/D

formalmente constituído(s)

podendo ter 3 configurações:

centralizada, descentralizada

ou mista.

Fonte: VASCONCELLOS (1992: 110)

Nesta classificação fica explícito que mesmo aquelas empresas que não possuem

recursos, ou não desejam manter um quadro permanente de pessoas para P&D, podem

desempenhar esta atividade através de outros arranjos organizacionais4.

Dados promissores, no que concerne aos investimentos em P&D por parte das

empresas, provêm de pesquisa realizada pela Federação da Indústria do Estado de São

Paulo (Fiesp) em conjunto com o Instituto Vox Populi, (NASCIMENTO, 2000, A-4). Os dados

divulgados indicam que a maior prioridade em investimentos para as empresas, de modo

geral, é a pesquisa e o desenvolvimento de produtos, sendo que na análise por porte de

empresas esta é a maior preocupação para as pequenas e a segunda maior para as médias.

Estes dados podem ser indicativos de uma mudança na postura das empresas. A Tabela 6,

ilustra os resultados:

4 Cabem aqui os comentários realizados no item 2.5 - Estrutura para Gestão da Tecnologia.

TABELA 6 – INDICAÇÃO, PELAS EMPRESAS, DAS PRIORIDADES EM INVESTIMENTO, NO ANO 2000

INVESTIMENTOS Prioridades para 2000 (em %)

Porte declarado das empresas Grande Média Pequena Micro Total

Pesquisa e desenvolvimento de produtos 72 70 73 54 69Cursos de capacitação profissional 89 77 63 55 66 Reforma ou ampliação da estrutura física da empresa 45 53 54 63 55Compra de insumos, peças, máquinas e equipamentos 57 56 54 53 54Novos benefícios aos funcionários 56 45 49 52 49 Propaganda 36 33 51 57 47 Ampliação do quadro de funcionários 3 10 25 33 22Ampliação de estoques 0 10 14 26 14

FONTE: Fiesp/Ciesp/Vox Populi

No entanto, no Brasil, nem sempre as empresas caminharam nesta direção.

COUTINHO e FERRAZ, no Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira, relatam “... a

intensidade de dispêndios é baixa e os esforços tecnológicos são concentrados em poucas

empresas, em geral de grande porte, de poucos setores.” (1995: 203)

Também no Paraná, a Pesquisa da Atividade Econômica Regional (FUNDAÇÃO

SEADE, 2000) apurou que dentre as 474 empresas pesquisadas, 152 haviam realizado

algum tipo de inovação no período de 1994-1999, e destas somente 88% realizavam

atividades de P&D internas, sendo que 57% o faziam de forma sistemática.

As referências e números de um passado recente, demonstram que a P&D nas

empresas ainda é frágil, e pode-se até mesmo levantar a hipótese de que nas PMEs de

setores tradicionais é ainda mais fraca, se comparada com as grandes empresas.

Este posicionamento decorre, em grande parte, da necessidade de capacitação

tecnológica com que se defrontam as PMEs e mais uma vez indicam a necessidade de

trabalhar neste sentido.

1.2.4 TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA.

A transferência de tecnologia refere-se à exportação, por parte do detentor da

tecnologia, e à importação, por parte do seu receptor, de um desenvolvimento tecnológico

específico (URDANETA, 1992: 115). Podendo adotar, concretamente, a forma de uma

cessão, ou de uma venda.

Historicamente, a transferência de tecnologia, tem representado uma alternativa para

as empresas que não têm recursos, ou condições para o desenvolvimento próprio de

tecnologia. É também um recurso adotado, quando existe a intenção ou necessidade de

implementar novos produtos e processos sem ter que incorrer nos riscos envolvidos e no

tempo necessário para o desenvolvimento. Segundo MORIN e SEURAT, “As transferências de

tecnologias estão na origem de um número maior de inovações de êxito que a investigação

própria, mais lenta, mais cara e com freqüência mais casual.” (1998: 109).

No entanto, a transferência de tecnologia, necessita ser bem conduzida para que este

progresso, realmente possa ocorrer. Assim, determinadas etapas devem ser observadas para

que se alcance sucesso na transferência. Estas etapas podem ser assim ilustradas:

FIGURA 3 - ETAPAS EM UM PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA

Seleção da Tecnologia

Seleção dos Fornecedores

Negociação

Execução da Transferência

Assimilação

Adaptação/Melhorias

FONTE: Elaboração própria.

Neste processo, muitas são as fases críticas. Para CHAMAS & MULLER, “Assim como

o processo de desenvolvimento de tecnologias envolve grandes incertezas e a tecnologia tem

um componente tácito, o processo de transferência de tecnologia também envolve incertezas e

é sempre parcial e limitado, dificilmente podendo ocorrer na sua totalidade.”(1998). Desta

forma, é necessário que alguns cuidados sejam observados no decorrer de um processo de

transferência de tecnologia, dentre eles destacam-se:

a) Para selecionar uma tecnologia, é preciso ter clareza da própria situação em termos

de recursos tecnológicos para então, poder decidir que tecnologia pode contribuir

efetivamente para enriquecer o potencial tecnológico da empresa.

b) A seleção de fornecedores de tecnologia merece especial cuidado pois: “O fator mais

crítico para o sucesso de uma transferência tecnológica é a cooperação sincera entre as duas

partes.” (SHIH, 1995: 47).

c) Na fase de negociação deve-se garantir, além das melhores condições, que a

tecnologia seja transferida da forma mais completa possível. Tendo-se a percepção de que

cada transferência exige um processo específico de comercialização (CONFERENCIA COTEC,

1994: 65) e se tendo presente que cada fornecedor que transfere tecnologia procura

estabelecer um padrão relativo a seu próprio interesse político e econômico na empresa

receptora (SINGH, 1975: 48).

d) Durante a execução da transferência tecnológica é necessário que se garanta que

todos os itens negociados estão efetivamente sendo transferidos.

e) Na fase de assimilação podem começar a aparecer alguns problemas inerentes à

operacionalização da tecnologia, isto normalmente ocorre porque, segundo CANUTO,

... nas aplicações particulares de qualquer tecnologia, existe em maior ou menor grau um conteúdo de conhecimentos tácitos e específicos (“idiossincráticos”) (...) Do mesmo modo, cada materialização dos princípios da tecnologia assume necessariamente formas concretas distintas – sendo implausível a ubiquidade, no tempo e no espaço, de condições contextuais idênticas -, o que lhe confere necessariamente um caráter específico (1993: 176).

Portanto, a transferência de tecnologia nunca ocorre de forma total, porque o

conhecimento tácito, incorporado nas pessoas ou processos que participaram da geração da

tecnologia não podem ser explicitados. Some-se a isto, o fato de que cada empresa possui

uma dinâmica própria, que é resultado da sua história e do contexto em que está inserida.

Uma forma de amenizar este problema é, na fase da negociação, garantir um

intercâmbio adequado de pessoas e informações, entre o fornecedor e o receptor, que

permita uma maior assimilação dos conceitos e procedimentos implícitos e explícitos à

tecnologia.

f) A fase de adaptação/melhorias pressupõe que a empresa já assimilou a nova

tecnologia e possui razoável domínio5 sobre ela. Alcançar a plenitude desta fase, significa

reconhecer que a transferência de tecnologia foi feita com sucesso e que de alguma forma

contribuiu para a capacitação tecnológica da empresa.

A transferência de tecnologia , portanto, é muito mais que uma operação comercial ou

econômica entre as partes e representa também, um mecanismo pelo qual as empresas

podem buscar elementos para a sua capacitação tecnológica, tanto pela introdução de novos

produtos e processos, quanto pelo processo de aprendizagem que pode ser desenvolvido ao

longo de uma transferência tecnológica.

No entanto, a transferência tecnológica por si só não é suficiente para ser indutora de

capacitação tecnológica. É necessário que esteja inserida numa política maior de gestão da

tecnologia. Inclusive, o próprio processo de seleção da tecnologia e de seleção do fornecedor

de tecnologia, já exigem um certo grau de capacitação tecnológica para se efetivarem, além

5 Entende-se por domínio da tecnologia o nível de capacidade da empresa para utilizar o conhecimento, para adaptá-lo às novas situações que surgem e para aperfeiçoá-la a fim de manter a competitividade da empresa (KRUGLIANSKAS, 1996, p.16).

do que segundo CHAMAS e MULLER, “...nem toda a informação necessária para utilização

similar da tecnologia na organização receptora pode ser repassada pela fornecedora, há muito

o que ser feito a fim de se adaptar, ajustar, aperfeiçoar e assimilar às condições locais o

objeto de transferência.” (1998).

Assim, obter sucesso neste processo, depende tanto da disposição do fornecedor,

quanto da capacitação e organização do comprador (GRYNSZPAN, 1983: 481).

É preciso ter presente que o fornecedor de tecnologia também buscará proteger seus

próprios interesses neste processo. Assim, segundo SILVA, “Usualmente, o vendedor de

tecnologia não aceita a hipótese de que a empresa adquirente de suas técnicas e processos

possa concorrer com ele próprio nos seus mercados.” (1999).

Para as PMEs, não é fácil saber como utilizar as vantagens e evitar ou minimizar as

desvantagens para obter êxito neste processo. Estas empresas necessitam de uma base de

apoio que as auxilie em todas as fases do processo de transferência de tecnologia. Neste

contexto, as instituições governamentais devem exercer um papel fundamental. Entre

outras atitudes, segundo SHIH (1995: 48-49) o governo pode:

a) implementar leis e regulamentos que criem um ambiente favorável às

PMEs na transferência de tecnologia;

b) melhorar a infra-estrutura;

c) melhorar a capacidade de transferência de tecnologia das PMEs

através de programas técnicos para aperfeiçoamento dos conhecimentos de seus

empregados: workshops técnicos, de negociação e contrato; simpósios;

seminários, workshops de gestão, etc.

d) oferecer serviços de informação e de consultoria tecnológica;

e) remover barreiras na transferência de tecnologia;

f) adotar políticas de incentivo de cunho financeiro e fiscal.

São muitas as atitudes que as instituições governamentais podem adotar para apoiar

o processo de transferência tecnológica nas PMEs. Acredita-se ser a sua participação

indispensável para que este processo ocorra de forma mais intensiva, assim como, acredita-

se ser necessário que esteja subjacente a ela a intenção de melhor capacitar as PMEs e

motivá-las a buscar e investir no desenvolvimento de novas tecnologias 6. Um importante

papel neste processo também pode ser exercido pelas organizações de classe e os serviços de

apoio, desde que atuem de forma comprometida e adotem eles mesmos uma atitude pró-

tecnologia.

6 Segundo URDANETA (1992, p.123), A idéia consiste em sociabilizar a aprendizagem tecnológica, ou dizendo de outra maneira, em aprender a implementar respostas tecnológicas próprias e estratégias adequadas para a assimilação de tecnologias alheias, para reexportar tecnologias exógenas transformadas ou melhoradas, para abrir novas oportunidades ou competir pelas já existentes com novas tecnologias alternativas.

Imprescindível é que exista por parte dos dirigentes das PMEs, uma disposição para

compreensão do processo de transferência tecnológica, de suas vantagens e limitações, dos

riscos envolvidos e das próprias condições da empresa para absorver a tecnologia a ser

transferida. É necessário que se reconheçam as próprias limitações e se busque auxílio para

superá-las. Bem conduzida, a transferência de tecnologia pode agregar muitos

conhecimentos à empresa, que vão além da introdução de novos produtos e processos, e

podem traduzir-se em aumento da capacitação tecnológica.

Notas

1 De acordo com a pesquisa “Sondagem SEBRAE - Avaliação de 1999 e Perspectivas para o Ano de 2000”, apurou-se que a principal dificuldade apontada por empresários de micro e pequenas empresas é a carga tributária elevada (Cf.: www.sebraepr.com.br/epes/sond_dificul.html [Acessado em 19/10/00]).

2 Ver FUNDACIÓN COTEC, Estudios 7 – Inovación en las PYMES: factores de éxito y relación com su supervivencia. Estudio bibliográfico 1987-1995. Madrid : COTEC, [199-].

3 As inovações tecnológicas complexas resultam de processos longos, que exigem alto volume de investimentos e têm, normalmente, longa duração; as radicais representam mudanças que alteram os conceitos correntes em relação ao objeto da inovação e; as incrementais representam pequenas mudanças em produtos ou processos.

4 Autores citados: BARCELÓ, M. (1994). “Innovación tecnológica en la industria: una perspectiva española”, Llibres dels Quaderns de Tecnologia, Beta Editorial; FREEMAN, C. (1982). “The Economics of Industrial Innovation”, Frances Printer, London; ROTHWELL, R. (1992). “Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s”. R & D Management, Vol. 22, N. 03, pp. 221-239; ROTHWELL, R.; DODGSON, M. (1994). “External Linkages and Innovation in Small and Medium-ized Enterprises”. R & D Management. Vol. 21, N. 03 pp. 125-137.

CAPÍTULO II

GESTÃO DA TECNOLOGIA

Neste capítulo, serão abordados os aspectos referentes à gestão da tecnologia,

iniciando-se pelo entendimento do significado do termo tecnologia no contexto deste

trabalho e da sua influência na competitividade da empresa, em seguida comenta-se a

importância da gestão da tecnologia e a sua incorporação no dia-a-dia da empresa,

finalizando com a exposição de elementos chaves para a gestão da tecnologia, onde são

descritas funções básicas associadas a algumas técnicas para a implementação desta

atividade nas empresas.

2.1 A TECNOLOGIA

De modo geral, quando se fala em tecnologia, a imagem que se forma na mente das

pessoas está ligada a produtos, máquinas e equipamentos. Esta associação, advém de uma

concepção muito restrita de tecnologia. Para FIGUEIREDO, “... tem-se verificado, com muita

freqüência, o emprego arbitrário de determinados termos como sinônimo de tecnologia, tais

como técnica, máquinas e ciência aplicada. Tais termos, embora mantenham relação com a

tecnologia, significam apenas um de seus componentes ou designam campos específicos do

conhecimento, mas estão longe de encerrar seu significado pleno.” (1994, p.606).

Para ampliar esta visão e compreender o significado do termo tecnologia, é

necessário refletir sobre suas origens e perceber como ela está historicamente imbricada

com o processo de desenvolvimento social e econômico da humanidade7 e, na atualidade,

profundamente atrelada com o modo de produção capitalista, portanto, conceituar

tecnologia não é uma tarefa fácil. Porém, ao longo da história, muitos autores já se

debruçaram sobre o assunto8. Não temos a pretensão, nem é o objetivo deste estudo,

questionar as razões de cada um, no entanto, considera-se importante explicitar o conceito

de tecnologia que fundamenta o desenvolvimento deste trabalho.

7 Para aprofundar o tema ver GAMA, Ruy. A tecnologia e o trabalho na história. São Paulo : Nobel, 1986. 8 Ver MORIN e SEURAT (1998, p.25); ROCHA (1996, p.131); KRUGLIANSKAS (1996, p.13); GAMA (1986, p.185).

Assim sendo, no contexto desta pesquisa, tecnologia é entendida como sendo o

conjunto de conhecimentos que permite conceber, produzir e distribuir bens e serviços.

Desta forma, a tecnologia não está incorporada apenas aos produtos e meios físicos,

mas também, nos processos e pessoas. Assim entendida, confere a todos os que dela se

utilizam uma visão mais ampla dos recursos tecnológicos possíveis de serem explorados.

Observa-se que, freqüentemente, as PMEs têm um entendimento restrito da

tecnologia, relacionando-a apenas a máquinas e produtos. Este entendimento é prejudicial

ao seu desenvolvimento. Não considerando aspectos como conhecimento e experiência

(FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.11), como componentes da tecnologia, perdem

oportunidades de inovar nos processos. Entendendo a tecnologia de forma ampla, as PMEs

podem, inclusive, beneficiar-se do seu “pequeno porte”, pois são mais flexíveis, têm melhor

permeabilidade a valores e culturas locais e capacidade de utilização de um conhecimento

de natureza mais tácita (ANDRADE et all, 1998).

2.2 TECNOLOGIA, COMPETITIVIDADE E EMPRESA

Nas últimas décadas, a necessidade de competitividade das empresas vem se

acentuando em vista da abertura e disputa cada vez maior, dos mercados. Esta abertura

vem se dando, em grande parte, em decorrência da aplicação de novas técnicas de geração e

transmissão de informações, que permitem reduzir as distâncias e assim disponibilizar -

com rapidez - produtos, serviços e idéias às pessoas.

Para as empresas este cenário é ao mesmo tempo assustador e desafiante.

Assustador pela percepção de que as mudanças podem afetá-las e, até mesmo,

comprometer sua continuidade, e desafiante porque implica em se confrontar com as

mudanças e buscar alternativas para crescer e/ou sobreviver. Assim, as empresas são

impelidas a buscar mecanismos e recursos que permitam a conquista e a manutenção de

um posicionamento competitivo.

Dentre as alternativas de que as empresas podem dispor, a tecnologia é, sem dúvida,

um dos recursos potenciais, “As empresas encontram na aplicação da tecnologia, ou seja, na

inovação, uma fonte de vantagens competitivas para atuar neste mercado mundial.”

(CONFERENCIA COTEC, 1994, p.49).

Confirmando este comportamento, os dados da Pesquisa da Atividade Econômica

Regional-PAER, realizada pela Fundação Seade, no Estado do Paraná, em 1999, revelaram

que entre os fatores de maior importância que levam as empresas paranaenses

consideradas inovadoras a realizar inovações, estão a melhoria da qualidade do produto, a

manutenção e/ou ampliação da participação no mercado e a criação de novos mercados. Os

dados da pesquisa, referentes a este quesito estão ilustrados na Tabela 7.

TABELA 7 – DISTRIBUIÇÃO DAS EMPRESAS INOVADORAS(1), SEGUNDO O GRAU DE IMPORTÂNCIA DOS FATORES QUE MOTIVARAM A REALIZAÇÃO DE INOVAÇÕES – ESTADO DO PARANÁ – 1999

. Graus de Importância Fatores que Motivaram as Inovações Indiferentes Importantes Muito

Importantes Melhoria da Qualidade do Produto 2,7 12,6 84,8 Manutenção e/ou Ampliação da Participação no Mercado 4,0 28,5 67,5 Criação de Novos Mercados 12,8 29,8 57,4 Redução dos Custos do Trabalho 15,5 27,2 57,4 Redução do Consumo de Materiais 20,6 27,8 51,6 Melhoria das Condições e Segurança do Trabalho na Empresa 7.5 36,2 56,3 Atendimento a Normas e Dispositivos Regulatórios (legislação) 16,2 34,4 49,4 Aumento da Flexibilidade da Produção 11,3 40,4 48,3 Redução no Consumo de Energia 22,8 29,8 47,4 Preservação do Meio Ambiente 21,2 32,5 46,4 Ampliação do Mix de Produtos 19,3 43,9 36,9 Substituição de Produtos em Processo de Obsolescência 36,7 36,4 26,9 Fonte: FUNDAÇÃO SEADE. Pesquisa da Atividade Econômica Regional – Paer. (1) Empresas que realizaram algum tipo de inovação, de produto ou de processo Tabela reordenada, em ordem decrescente, tendo como referência a coluna Muito Importantes.

Para os pesquisadores, “A análise dos fatores que motivam a inovação ratificam a

tendência que o esforço inovativo esteja essencialmente se orientando para uma maior

participação da indústria paranaense na economia nacional e, cada vez mais, nos fluxos de

comércio exterior.” (FUNDAÇÃO SEADE, 2000)

Destarte, a inovação tecnológica, entendida como a transformação de uma invenção

em um processo, produto ou serviço novo, que contribua para o atendimento das

necessidades econômicas de empresas e consumidores, é um dos principais fatores que

impulsionam a competitividade, a diversificação e o crescimento de muitas empresas. Para

PORTER, “De todas as coisas que podem modificar as regras da concorrência, a

transformação tecnológica figura entre as mais proeminentes.” (1992, p.153).

Porém, é preciso ser crítico em relação à transformação tecnológica, pois nem

sempre ela é benéfica para a empresa, ou para a indústria em que está inserida. A sua

importância pode ser medida a partir da análise de como ela afeta a vantagem competitiva

ou a estrutura de um setor industrial. PORTER (1992, p.153), recomenda os seguintes

testes para uma transformação tecnológica aconselhável:

a) A própria transformação tecnológica reduz o custo ou aumenta a diferenciação, e

a liderança tecnológica da empresa é sustentável.

b) A transformação tecnológica muda os condutores do custo e da singularidade em

favor de uma empresa.

c) Pioneirismo na transformação tecnológica traduz-se em vantagens para o

primeiro a mover-se além daquelas inerentes à própria tecnologia.

d) A transformação tecnológica melhora a estrutura do setor industrial.

Diante disso, buscar na tecnologia a fonte para um posicionamento competitivo,

exige da empresa conhecimento de si própria, do setor industrial em que atua e dos

condicionantes sócio-econômicos do mercado em que está inserida. Segundo a

CONFERENCIA COTEC:

A competitividade das empresas se alcança através de elementos externos e internos. Elementos externos são aqueles que se encontram no entorno como condicionantes para as empresas, por exemplo: o custo do dinheiro, as leis do trabalho, as normas fiscais, os tipos de cambio, etc. Os elementos internos são aqueles regulados diretamente pelas empresas, como por exemplo: os seus produtos, a sua organização, seus esquemas de gestão, seu know-how, etc. (1994, p.49-50).

No entanto, como apontou-se anteriormente, é preciso ter um olhar crítico sobre

cada um desses elementos, analisar como eles afetam a competitividade da empresa,

entender o nível de controle que se pode ter sobre eles e a implicação que a introdução de

nova tecnologia pode causar para a empresa e para a indústria em que está inserida.

Para auxiliar na compreensão dos elementos, principalmente os internos, PORTER

(1992, p.31) introduziu o conceito de cadeia de valores “A cadeia de valores desagrega uma

empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o

comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.” A cadeia de

valores é por ele assim representada:

FIGURA 4 – A CADEIA DE VALORES

FONTE: PORTER, 1999, p.332.

A cadeia de valores permite à empresa conhecer suas atividades determinantes,

compreender o comportamento de seus custos e definir as fontes de diferenciação. Neste

processo, deve-se considerar que toda atividade de valor emprega insumos adquiridos,

recursos humanos e alguma forma de tecnologia.

...em uma empresa ou em qualquer organização com uma atividade econômica, todas as funções – sejam lá quais forem – estão influenciadas pela tecnologia; não somente as funções de projeto e fabricação (impregnadas das tecnologias chamadas “técnicas”), mas também as funções terciárias, comerciais e de gestão, que põem em prática numerosas formas de conhecimento e de competências em sentido amplo, e que contribuem com os resultados da empresa. (MORIN e SEURAT, 1998, p.27).

As atividades que a empresa realiza, expõe a forma como ela cria valor para seus

clientes e constituem-se no principal fundamento da vantagem competitiva, seja no custo,

ou na diferenciação.9

Do ponto de vista da gestão da tecnologia é importante analisar detalhadamente

cada atividade e perceber a tecnologia que nela está subjacente. Nesta análise, muitas

vezes, desmistifica-se o pensamento de que a tecnologia só está presente nas empresas tidas

como de “alta-tecnologia”, e passa-se a entender que ela permeia a cadeia de valores de

todo tipo de empresa.

A partir deste entendimento, associado à percepção da importância da tecnologia

para alcançar competitividade, passa-se a encarar a tecnologia por outro prisma onde, tal

como ocorre com outros recursos, a necessidade de gerenciamento se impõe. Segundo BETZ

et al., “Os recursos requerem gestão da aquisição, processamento, montagem, segurança e

conservação. Da mesma forma, a tecnologia precisa de gerenciamento, incluindo estratégia e

planejamento tecnológicos, pesquisa e desenvolvimento e inovação de produtos, processos e

serviços.” (1997, p.107)

Como só se sabe por onde caminhar, quando se conhece aonde se quer chegar, é

importante ter claro quais são os objetivos da empresa, para então decidir como os recursos

tecnológicos podem contribuir para que estes objetivos sejam atingidos, ou seja, quais são

as estratégias tecnológicas a serem adotadas para maximizar as possibilidades da empresa

atingir seus objetivos.

Para que a estratégia tecnológica seja montada, segundo PORTER (1992, p.164), é

necessário considerar:

a) quais as tecnologias a serem desenvolvidas;

b) se a empresa deve buscar a liderança tecnológica nestas tecnologias e;

c) o papel do licenciamento de tecnologia.

Portanto, além de decidir quais as tecnologias que irá desenvolver a empresa

necessita também, definir qual o comportamento que adotará em relação a elas, sem perder

de vista, que a estratégia de tecnologia da empresa deve estar em consonância com a sua

estratégia geral.

9 A vantagem de custo ou a vantagem de diferenciação é discutida por Michel E.Porter, no livro Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. São Paulo : Atlas, 1992. Cap. 3 e 4.

PORTER (1992, p.183-185), sugere uma série de etapas a serem observadas na

definição da estratégia tecnológica da empresa:

1. Identificar todas as tecnologias e as sub-tecnologias distintas na cadeia de valores. 2. Identificar tecnologias potencialmente relevantes em outras indústrias ou em desenvolvimento científico. 3. Determinar a trajetória provável da transformação de tecnologias essenciais. 4. Determinar que tecnologias e transformações tecnológicas em potencial são mais significativas para a vantagem competitiva e a estrutura industrial. 5.Avaliar as capacidades relativas de uma empresa em tecnologias importantes e o custo da realização de aperfeiçoamentos. 6. Selecionar uma estratégia tecnológica envolvendo todas as tecnologias importantes que reforce a estratégia competitiva geral da empresa. 7. Reforçar as estratégias tecnológicas das unidades empresariais a nível da corporação.

Como se pode perceber, a formulação da estratégia tecnológica envolve um sério

trabalho de conhecimento das tecnologias associadas às atividades da empresa e, extrapola

o ambiente interno, ao ter que buscar também o conhecimento do que está acontecendo no

seu entorno, bem como, o estudo dos possíveis cenários com que se defrontará. Isto implica

na análise das tecnologias que realmente são significativas para que possa alcançar

vantagem competitiva e da sua capacidade para implementa-las10. Neste processo, deverá

estar sempre presente a estratégia global da empresa, só ao fim deste, estará apta a

escolher uma estratégia tecnológica.

Este trabalho, de formulação da estratégia tecnológica, não deve ser visto como

uma atividade estanque, algo que após definida é imutável, ao contrário, tendo-se em vista

as freqüentes mudanças no entorno é necessário que haja um constante monitoramento e

que se faça a revisão das decisões tomadas sempre que necessário. Segundo MORIN e

SEURAT “O entorno experimenta rupturas cada vez mais freqüentes, impondo as empresas

novos imperativos muito fortes.” (1998, p.25).

2.3 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA TECNOLOGIA

No contexto em que estamos vivendo, as pressões por mudanças provêm de todas a

direções; aprender a conviver com elas, defender-se quando representam ameaças e crescer

com elas quando representam oportunidades, tornou-se um imperativo.

As mudanças tecnológicas, em especial, representam uma poderosa arma na luta

pela competitividade. Porém, deve-se ter em conta, que o êxito no seu uso nem sempre é

automático. Alcançar o sucesso ou fracassar, depende em muito da forma como a empresa

gestiona o processo de mudança tecnológica. (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.25).

Normalmente, “as empresas reconhecem de maneira quase unânime que a tecnologia

é um elemento essencial para a sua competitividade, porém, a maior parte delas não aplica

10 No item 2.6 deste trabalho, serão abordados aspectos de identificação e avaliação das tecnologias existentes na empresa e no Capítulo I foram abordados aspectos da capacitação tecnológica da empresa.

uma gestão específica e coerente dos seus recursos tecnológicos”. (MORIN e SEURAT, 1998,

p.87).

Este comportamento pode ser relacionado à falta de reconhecimento da tecnologia

como um recurso11 a ser gestionado e, até mesmo, pelo desconhecimento das tecnologias

envolvidas no próprio negócio. Para MORIN e SEURAT,

As empresas não conhecem bem seu patrimônio tecnológico (seu conteúdo e seu valor) e isto ocorre com muita freqüência. Consequentemente, é grande o desperdício de saberes e de competências. Se compararmos o conhecimento que têm de seu ativo tecnológico com o que possuem de seu patrimônio financeiro, de seu fundo de comércio, de seus clientes, de seu catálogo de produtos, aquele se poderá classificar de quase nulo. São poucas as empresas que tenham efetuado, de maneira consciente e voluntária, um processo de inventário e de avaliação de seu patrimônio tecnológico, salvo talvez, quando algum acontecimento exterior as tenham obrigado a fazê-lo (necessidade, por exemplo, de centrar-se em seu campo mais específico ou, ao contrário, de diversificar suas atividades). ( 1998, p.91).

O desconhecimento do próprio patrimônio tecnológico expõe a empresa a muitos

riscos, pois compromete a capacidade de reconhecer e de reagir aos sinais de ameaças e

oportunidades ao seu posicionamento no mercado. Os riscos são ainda maiores em uma

época de constante mudança e descontinuidade tecnológica como a que estamos vivendo.

Portanto, sendo a tecnologia um recurso necessário e vital para que a empresa possa

alcançar competitividade, é mister que a sua gestão seja incorporada à gestão global da

empresa.

A gestão da tecnologia inclui todas as atividades necessárias para capacitar a

empresa e possibilitar que ela possa fazer o melhor uso possível dos recursos tecnológicos

gerados tanto interna quanto externamente. Assim, a gestão da tecnologia, compreende “o

uso de técnicas de administração com a finalidade de assegurar que a variável tecnológica

seja utilizada no máximo de sua potencialidade como apoio aos objetivos da organização”.

(VASCONCELLOS et al., 1994, p.235).

A que se observar, entretanto, que a gestão da tecnologia possui algumas

peculiaridades em relação às técnicas de gestão tradicionais. Segundo BADAWY,

Existem muitas diferenças singulares entre a gestão da tecnologia e a gestão “genérica”. Em primeiro lugar, gestionar a inovação tecnológica exige novos princípios, aptidões e atitudes por parte dos administradores das empresas. Em segundo lugar, enquanto a maior parte das atividades administrativas de outras funções da empresa estão orientadas para a gestão da estabilidade e da coerência, a gestão da tecnologia e da inovação, por sua natureza, se orienta para a gestão da mudança. (1997, p.273).

11 Neste trabalho o conceito de recurso tecnológico é o adotado por MORIN e SEURAT no livro Gestión de los recursos tecnológicos: “... a semejanza del lenguaje utilizado en geografía económica (industria petrolífera, por ejemplo) lo que debe interesarnos no son sólo las tecnologías y las competencias existentes en la empresa, sino también aquéllas a las que puede tener acceso en razón de su experiencia, de sus medios, de su cultura, y que constituyen por sí mismas un yacimiento potencial de recursos. (MORIN e SEURAT, 1998, p.29).

Portanto, para implementar a gestão da tecnologia é necessário que os

administradores estejam dispostos a comprometer-se com este processo, o que poderá exigir

alterações no seu modo de proceder e, consequentemente, na cultura da empresa.

Para ter êxito, uma política de gestão da tecnologia, deve dotar a empresa de

capacidade para reagir com rapidez e flexibilidade às mudanças no seu entorno, quando

não, antecipar-se a estas mudanças. Entre seus objetivos devem figurar:

Integrar a tecnologia aos objetivos estratégicos. Conseguir que a tecnologia seja utilizada eficientemente em todas as funções da empresa. Avaliar as tecnologias acessíveis. Introduzir e descartar tecnologias. Transferir tecnologias interna e externamente à empresa. Reduzir o tempo de introdução das inovações no mercado (CONFERENCIA COTEC, 1994, p.73).

Ao perseguir objetivos como estes, a empresa estará buscando também uma

adequada coordenação de seus recursos, produtos, informações e mercados. Com isto, a

empresa terá maiores possibilidades de obter êxito na conquista e manutenção de uma

vantagem competitiva.

Não se deve perder de vista o alerta contido nos escritos de MORIN e SEURAT,

“...como a competitividade de amanhã reside – em boa parte – na fortaleza tecnológica de

hoje, a GRT pode conferir às empresas que a praticam uma maior capacidade de adaptação, e

sobretudo, a possibilidade de antecipar, e inclusive provocar, rupturas que lhes permitam

renovar as vantagens competitivas no momento oportuno”. (1998, p.27). Esta possibilidade,

muitas vezes, representa o diferencial que permite a sobrevivência.

2.4 INCORPORAÇÃO DA GESTÃO DA TECNOLOGIA

Parece não restar dúvidas, que a gestão da tecnologia é hoje de fundamental

importância para aquelas empresas que desejam alcançar e manter uma vantagem

competitiva. Porém, entre reconhecer este fato e realmente incorporar a Gestão da

Tecnologia no dia-a-dia da empresa, existe um caminho a ser percorrido.

Na prática a adoção de estratégias tecnológicas representa um compromisso

planejado, e não meras especulações. Não basta aderir à última inovação, simplesmente por

ser moda (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.41), ou participar de cursos e programas

externos sem adotar medidas internas para viabilizar a análise e utilização dos

conhecimentos e informações.

Para que a incorporação da gestão da tecnologia aconteça de fato, é necessário

adotar decisões firmes e comprometidas e favorecer a criação de um ambiente, onde todos

entendam a sua importância e também se comprometam com a sua viabilização. Segundo

GOUVEIA, “Para que a tecnologia possa ser utilizada como uma eficaz arma de

competitividade, é necessário que os seus utilizadores a entendam, a dominem e a vigiem.”

([19--], p.42/72).

Desta forma, é imprescindível que a empresa busque e acumule capacitação

tecnológica visando criar as condições, humanas e materiais, para que a gestão da

tecnologia possa ser realmente incorporada nas suas atividades rotineiras.

A partir do momento em que a reflexão e a ação em torno da tecnologia passa a

integrar o cotidiano das pessoas, percebe-se como ela permeia todas as atividades da

empresa. Para PORTER, “Uma empresa, na qualidade de um conjunto de atividades, é um

conjunto de tecnologias. A tecnologia está contida em toda atividade de valor em uma

empresa...” (1992, p.154). A figura 5 mostra como PORTER representa as tecnologias

normalmente existentes em uma empresa:

FIGURA 5 – AS TECNOLOGIAS CONTIDAS NA CADEIA DE VALORES DA EMPRESA

FONTE: PORTER, 1992, p.155.

Observando a figura, percebemos que de alguma forma a tecnologia já está

subjacente às atividades da empresa. Muitas vezes, o que não existe é a clareza na sua

identificação e/ou a preocupação em avaliar se o que está se fazendo ou utilizando é o

melhor para o negócio. Por este raciocínio podemos concluir que a tecnologia já está, de

alguma maneira, incorporada às atividades da empresa e o que falta, na maioria delas, é a

conscientização da necessidade e importância de sua gestão. Desta forma,

Aplicando os conceitos de gestão da tecnologia, os diretores podem ampliar e reforçar gradualmente a maneira de proceder existente na empresa, fortalecendo assim a gestão da tecnologia. Não precisa haver nenhuma iniciativa ou campanha importante, como sucedeu-se na era da gestão da qualidade, para destacar a gestão da tecnologia. Simplesmente há que por em evidência de forma simples e gradual os processos de gestão da tecnologia existentes (implicitamente) (FUNDACIÓN COTEC, Tomo I, p.30).

2.5 A ESTRUTURA PARA GESTÃO DA TECNOLOGIA

Para que a gestão da tecnologia seja um processo contínuo na empresa é necessário

que os recursos humanos e materiais sejam organizados de forma que possibilitem o

alcance dos objetivos, maximizando a utilização dos recursos disponíveis.

Estes recursos variam segundo o porte, o setor de atuação, a disponibilidade de

capital, a qualificação dos recursos humanos, a existência de incentivos externos, a

estrutura em ciência e tecnologia disponível, entre outros, e são determinantes para a

escolha de como a empresa deve estruturar suas atividades atinentes à gestão da

tecnologia.

Normalmente, grandes empresas possuem maior disponibilidade e/ou facilidade em

acessar as fontes potenciais de recursos, em conseqüência, podem organizar estruturas

mais sofisticadas para gerenciamento da tecnologia. É comum, estas empresas,

estruturarem unidades voltadas especialmente para a função tecnológica.12 Já para as

pequenas e médias empresas, dados às suas limitações e particularidades, nem sempre isto

é possível.

Nestas empresas, normalmente, não há disponibilidade para alocar recursos

humanos e materiais exclusivos para as atividades de gestão da tecnologia. Apresenta-se

então, a necessidade de buscar alternativas que viabilizem a implementação desta função,

respeitando as limitações internas e externas das PMEs.

Partindo-se do pressuposto de que não existe um modelo único para organização das

atividades de gestão da tecnologia, e de que cada empresa constitui-se em um organismo

12 VASCONCELLOS (1992, p.97), aborda o tema “Como estruturar a função tecnológica na empresa”. Dado o enfoque utilizado é um modelo que pode ser empregado, predominantemente, por grandes empresas.

particular, pode-se dizer que cada empresa deve buscar uma solução própria, que melhor se

adapte a suas peculiaridades e permita dar respostas aos seus objetivos estratégicos.

O que se pode oferecer, de forma generalizada, são alguns subsídios que possam

contribuir para a reflexão durante o processo de estudo das alternativas. Assim:

a) MORIN e SEURAT (1998, p.92), ao estudar as PMEs francesas, constatam que na

organização interna existe pouca relação entre as equipes técnicas e de mercado,

o que reduz a capacidade de inovação, e portanto, de desenvolvimento das

empresas. Constatam também, que os diretores das empresas se envolvem pouco

com os aspectos tecnológicos. Ressaltam que, em muitas situações, cabe à

direção geral tomar a iniciativa, apoiada por colaboradores de bom nível e mente

aberta (às vezes, recrutados e formados por iniciativa da direção).

b) BETZ et al. (1997, p.110) ao enumerar o que deve abranger o paradigma da nova

“administração da tecnologia”, incluem a formação de equipes multidisciplinares

e multifuncionais descentralizadas que devem tomar decisões e executar as

atividades produtivas da empresa e, a necessidade de operações flexíveis, ágeis

e passíveis de serem continuamente melhoradas em fases sucessivas de

produção em condições quase estáveis.

c) Em TEMAGUIDE (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.28-29) evidencia-se que

dado a complexidade da gestão da tecnologia e da inovação, poderá ser

necessário o seu desdobramento em processos distintos. Porém, estes processos

são potencializados quando estão relacionados entre eles e com os outros

processos empresariais. A figura 6 ilustra quatro processos de gestão da

tecnologia e da inovação, que devem funcionar em paralelo, tendo em segundo

plano outros quatro processos centrados no planejamento e execução. Estes

processos não devem ser gestionados de forma isolada, mas sim, devem estar

suportados pela infra-estrutura do negócio: gestão de pessoal, sistemas de

controle financeiros, aspectos legais, gestão da qualidade e do meio-ambiente,

etc. Ressalta ainda, que estes quatro processos fazem parte da gestão da

tecnologia, porém não compreendem a sua totalidade, visto que, a gestão da

tecnologia extrapola estas atividades. Outra questão a destacar, é o fato de que a

gestão da tecnologia, geralmente, não é responsabilidade de um único

departamento ou diretor.

FIGURA 6 – GESTÃO DA TECNOLOGIA E PROCESSOS DE INOVAÇÃO EMPRESARIAL

FONTE: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.28.

d) Também em TEMAGUIDE (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.54), ressalta-

se o funcionamento em equipes e a gestão de interfaces “Um dos recursos mais

poderosos para tornar possível um desenvolvimento rápido é o uso de equipes

formadas por membros de diversos departamentos que contenham representantes

de todas as áreas implicadas na inovação e tenham autonomia para fazer avançar

este projeto.”

e) KRUGLIANSKAS (1996), propõe que as PMEs implementem a FIT – Função

Inovação Tecnológica. A FIT, concebida com o objetivo de favorecer a inovação

tecnológica nas PMEs de setores tradicionais, “consiste em sobrepor à estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permite alta

interação e integração voltadas, de forma seletiva, às atividades relacionadas com

a inovação tecnológica.” A figura 7, representa o modelo conceitual da FIT, sendo

que a estrutura funcional está ligada por linhas verticais, e a esta se sobrepõe a

FIT, ligada por linhas horizontais.

FIGURA 7 – MODELO CONCEITUAL DA FUNÇÃO INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

Fonte: KRUGLIANSKAS, 1996, p.64.

A FIT materializa-se sob a forma de comitês; normalmente, existe um comitê de

coordenação e, de acordo com o porte da empresa e suas necessidades, há vários comitês

executivos. Estes comitês devem contar com a participação de funcionários de todos os

setores da empresa e de todos os níveis hierárquicos.

Em todas estas obras e estudos, existe um ponto em comum: a gestão da tecnologia

deve ser uma atividade com características integradoras. Seja qual for a estrutura escolhida

para gestioná-la, se não houver um espaço que privilegie a intercomunicação entre os

diversos departamentos, o seu sucesso poderá estar comprometido.

O pequeno porte da empresa e a escassez de recursos, também não se constituem

em obstáculos para a implantação da gestão da tecnologia. As PMEs podem utilizar arranjos

organizacionais semelhantes à FIT, de Kruglianskas, que não exijam pessoal dedicado

exclusivamente à gestão da tecnologia e nem demandem recursos permanentes para o seu

funcionamento.

Um fator primordial é o comprometimento dos dirigentes da empresa com o processo

de implantação e a manutenção da atividade gestão da tecnologia. A direção deve atuar

ressaltando a importância da atividade; criando condições humanas e materiais;

proporcionando um ambiente que estimule a participação de todos; reconhecendo o

comprometimento e o esforço dos funcionários, etc.

O comprometimento dos dirigentes de PMEs deve ser ainda mais intenso, pois

nessas empresas, freqüentemente, os dirigentes devem se envolver pessoalmente na

coordenação e execução das muitas tarefas ligadas à atividade.

2.6 FUNÇÕES E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO TECNOLÓGICA

Para que a gestão da tecnologia seja efetivamente implantada na empresa, é

necessário que determinadas funções sejam postas em prática. Porém, para a gestão da

tecnologia, como para as demais áreas da empresa, não existe um único modelo pré-

estabelecido. Cada empresa necessita buscar as ferramentas que melhor se enquadrem na

sua estrutura e que contribuam para os objetivos que deseja alcançar. Assim, não existe

um modelo único para a organização destas funções, nem um conjunto pré-determinado de

funções a ser obrigatoriamente aplicado, contudo, algumas funções deverão estar sempre

presentes, para que a gestão da tecnologia possa de fato ocorrer.

Desta forma, cada empresa precisa buscar aquele conjunto de funções que melhor se

encaixem no seu perfil e que permitam alcançar os seus objetivos estratégicos. Para

BADAWY, “Devido a natureza evolutiva no âmbito da gestão da tecnologia, a especulação

torna-se arriscada já que não existem modelos bem estabelecidos”. (1997, p.272).

O objetivo não é propor um modelo de gestão da tecnologia. Porém, entendeu-se ser

interessante, esboçar algumas funções básicas que possam contribuir com o delineamento

de um sistema na empresa. Associadas às funções estão algumas ferramentas que podem

ser aplicadas na sua implementação13.

As funções descritas estão inspiradas no trabalho de MORIN e SEURAT (1998), que

propõem um modelo para gestão dos Recursos Tecnológicos, inspirado nos exemplos

normalmente utilizados para a gestão do patrimônio das empresas. O modelo, por eles

proposto, está baseado em seis funções chaves na Gestão dos Recursos Tecnológicos, sendo

três funções ativas: Otimização, Enriquecimento e Proteção; e três funções de apoio:

Inventário, Avaliação e Monitoramento14.

13 Em TEMAGUIDE (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II), encontra-se um estudo de diversas ferramentas consideradas importantes como apoio à introdução e prática da gestão da tecnologia e da inovação. 14 A escolha do modelo proposto por MORIN e SEURAT, como norteador da exposição de funções básicas, justifica-se pela possível facilidade na sua compreensão, dado o paralelo que é possível estabelecer com outras atividades de gestão, já tidas como corriqueiras na empresa e, também, pela possibilidade de associar a ele diversos aspectos da gestão da tecnologia encontrados na literatura consultada.

FIGURA 8 - AS SEIS FUNÇÕES PARA A GESTÃO DA TECNOLOGIA

Funções Ativas

ENRIQUECER

OTIMIZAR PROTEGER

------------------------------------------ FUNÇÕES ----------------------------------------- Funções de Apoio

INVENTARIAR AVALIAR

MONITORAR

2.6.1 – INVENTARIAR

Inventariar, no contexto da gestão da tecnologia, significa fazer uma relação

minuciosa das tecnologias existentes na empresa. Neste processo é importante destacar

que devem ser arroladas todas as tecnologias, pois, como nos lembra PORTER “Em geral,

as empresas enfocam a tecnologia do produto ou a tecnologia da operação de fabricação

básica. Elas ignoram tecnologias em outras atividades de valor, e prestam pouca atenção à

tecnologia para desenvolver tecnologia” (1992, p.183).

Para isto é necessário, segundo MORIN e SEURAT, “... interrogar-se sobre as

tecnologias, as competências, o saber fazer de que goza a empresa em todas as suas

atividades, desde a concepção dos produtos e serviços que oferece até a atenção pós-vendas,

passando evidentemente pela produção, comercialização, finanças, etc.” (1998, p.55).

O inventário das tecnologias existentes, é imprescindível para qualquer atividade de

gestão da tecnologia. Sem a explicitação das tecnologias que utiliza, é impossível conhecer o

real posicionamento tecnológico da empresa, pois, não se pode avaliar aquilo que não se

conhece. Assim como, traçar estratégias sem conhecer o que já se tem, pode resultar em

esforço inútil ou mal direcionado.

Embora as empresas tenham o hábito de realizar inventários de seus ativos, poucas

o fazem em relação aos recursos tecnológicos. Talvez, isto aconteça por não enxergarem

neles um ativo, quando “Em função de sua importância para a sobrevivência e a evolução de

uma empresa o potencial tecnológico deve ser considerado como um ativo da empresa.

(IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo).

Grande parte dos recursos tecnológicos constituem-se de ativo intangível de difícil

mensuração, como é o caso do conhecimento que a empresa detêm ou das patentes que

possui. Porém, são justamente estes ativos que, em muitos casos, conferem valor

expressivo a uma empresa. Exemplo disso são algumas empresas, bem sucedidas, na área

de software.

A princípio, parece muito difícil fazer um inventário dos recursos tecnológicos,

especialmente daqueles que não são palpáveis. Para MORIN e SEURAT,

Fazer um inventário do próprio patrimônio tecnológico pode parecer de entrada um trabalho difícil, demorado, cansativo e que consome tempo das pessoas, que seguramente, têm outros afazeres de maior urgência, sobretudo em empresas pequenas que dispõem de recursos humanos limitados. Entretanto, feito com método, este exercício não é tão difícil e, sobretudo, resulta muito frutífero pelas questões que põe em relevo. Com efeito, desde o momento em que se definem seus objetivos (identificação do verdadeiro “oficio”, análise da competitividade futura, etc.), a extensão e a sofisticação do inventário se limita ao essencial e se contemplam seus justos termos. Associado com a avaliação posterior, o inventário é reconhecido por todos os que o tenham feito alguma vez, como uma potente ferramenta de reflexão. (1998, p.158).

Assim, o inventário, conjugado com a avaliação dos recursos arrolados, extrapola a

simples identificação das tecnologias existentes na empresa, e passa a ser um instrumento

para diagnóstico e planejamento. Veja que, para a formulação da estratégia tecnológica é

necessária a identificação de todas as tecnologias e subtecnologias existentes na cadeia de

valores (PORTER, 1992, p.183).

Outra contribuição importante do inventário é que, bem elaborado, o inventário

permite identificar as tecnologias chave na empresa, aquelas que se constituem centrais e

em torno das quais as outras se articulam. Pois, “Quando uma empresa se lança à GRT com

uma visão de crescimento a médio e longo prazo e com vontade de vencer na batalha

tecnológica que se trava a cada dia é necessário, de início, que tome consciência de seu

coração tecnológico, de seu “ofício”, naquilo em que o conjunto de seu pessoal se reconhece

coletivamente de maneira mais ou menos explícita.” (MORIN e SEURAT, 1998, p.56).

A realização do inventário, pode ser estruturada nas seguintes etapas:

1. Determinação dos objetivos do inventário: explicitar com clareza os objetivos a

serem atingidos. (Ex. definir exatamente as tecnologias centrais da empresa, identificar os

recursos tecnológicos sobre os quais a empresa poderá apoiar o seu processo de

desenvolvimento, explorar melhor os recursos tecnológicos existentes, etc.).

2. Definição do universo a ser estudado: dependendo dos objetivos a serem atingidos

o inventário poderá abranger toda a empresa ou apenas setores determinados.

3. Definição do grau de detalhamento do inventário: o nível de aprofundamento no

levantamento deverá ser compatível com os objetivos e os critérios para seleção e posterior

avaliação.

4. Execução do trabalho: aplicação de métodos, técnicas e ferramentas que

permitam levantar os dados necessários.

5. Apresentação do inventário: exposição dos resultados através de relatórios,

mapas, matrizes, gráficos, etc.

Para a identificação das tecnologias, mostra-se a seguir algumas técnicas que podem

ser utilizadas, isoladamente ou combinadas entre si, de acordo com os objetivos que se

pretende atingir com o inventário.

a) Análise da cadeia de valores.

Esta técnica é utilizada para o levantamento das tecnologias que estão imbutidas

nas atividades de valor da empresa. Baseia-se na teoria de PORTER, e “estuda as diversas

fases de uma empresa onde se agrega valor a matéria-prima, e busca responder como

contribuem os departamentos/funções nesta agregação de valor em termos de tecnologia...”

(FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.167).

O levantamento pode ser efetuado em todas as atividades da empresa, sejam de

apoio (infra-estrutura da empresa, gestão dos recursos humanos, desenvolvimento da

tecnologia, aquisição) ou primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing

e vendas e serviços).

Para a análise recomenda-se estudar cada uma das atividades, identificando os

produtos e processos em cada fase e os recursos tecnológicos envolvidos. Para tanto é

necessário “levar a cabo três formas de análise, uma correspondente ao valor que agregam

aos produtos, processos e serviços em cada fase de uma atividade primária, outra a

decomposição do produto, processo ou serviço em cada fase primária e, em uma terceira

análise, as competências e conhecimentos que oferecem cada função de apoio.” (FUNDACIÓN

COTEC, 1999, Tomo II, p.167).

b) A matriz produto/tecnologia.

Esta técnica presta-se a identificar quais as tecnologias estão sendo utilizadas em

cada produto e consiste na elaboração de uma matriz, onde, em um eixo se listam os

produtos e, em outro se listam as tecnologias em forma de habilidades e conhecimentos. Em

seguida, estuda-se cada quadrante de conexão, visando determinar se o produto utiliza, ou

não, a tecnologia correspondente. A tabela abaixo, ilustra a construção de uma matriz deste

tipo para uma empresa da área de informática.

QUADRO 6 – MATRIZ PRODUTO X TECNOLOGIA

PRODUTOS

TECNOLOGIAS Terminais

“Burros”

Terminais

Portáteis

Terminais

Inteligentes

Aplicações de Engenharia *** *** *** Aplicações de microprocessadores *** *** Montagem de grandes séries *** Circuitos integrados *** *** *** Teclados *** *** *** Displays CRT *** *** Dispositivos de Armazenamento *** *** Periféricos *** *** Fonte: FUNDACIÓN COTEC, 1998, Tomo III, p.195.

c) A matriz produto/processo

Esta técnica é útil para definir em que área opera a empresa em termos de

competência tecnológica e também, para verificar se as opções estratégicas da empresa

estão dentro de sua área de experiência. Consiste em traçar uma matriz com dois eixos. Em

um deles, são relacionados os produtos que a empresa fabrica na atualidade e em outro, os

processos que emprega.

FIGURA 9 – EXEMPLO DE MATRIZ PRODUTO/PROCESSO

Fonte: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.168.

Fazendo-se isto, pode-se identificar a área em que a empresa opera em termos de

competência tecnológica. Porém, se a finalidade for analisar as opções estratégicas, então

deve-se perguntar se a nova opção enquadra-se em algum espaço desta matriz. Em caso

afirmativo, significa que para implantar a nova opção, basta um processo de readequação e

aprendizagem interna. Em caso negativo, significa que a empresa necessitará buscar novos

conhecimentos, ou recursos no ambiente externo e deverá analisar os riscos envolvidos

nesta decisão.

d) Análise dos elementos que compõem o sistema tecnológico da empresa.

Esta técnica consiste em associar os elementos que compõem o sistema tecnológico

da empresa: capacitação, habilidades, conhecimentos, métodos, técnicas e suportes

materiais; a cada um dos elementos constituintes da empresa: indivíduo, atividades,

processos e produtos. Para a sua aplicação devem ser construídas matrizes para cada um

dos elementos constituintes da empresa. Os quadros 7, 8, 9 e 10, representam exemplos

destas matrizes.

QUADRO 7 – MATRIZ PARA O ELEMENTO INDIVÍDUO

Indivíduo Capacitação Habilidades Conhecimento

................ Formação

Treinamentos

Estágios

Técnicas que conhece

Habilidades

Campos do

conhecimento que

domina

FONTE: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo.

QUADRO 8 – MATRIZ PARA O ELEMENTO ATIVIDADES

ATIVIDADES Conhecimento Informações Métodos Técnicas Suportes

materiais

APOIO

Infra-estrutura

Recursos Humanos

Desenvolvimento de tecnologia

Aquisição

PRIMÁRIAS

Logística Interna

Logística Externa

Operações

Vendas/Marketin

g

Serviço

Fonte: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo.

QUADRO 9 – MATRIZ PARA O ELEMENTO PROCESSO

PROCESSOS Conhecimento Informações Métodos Técnicas Suportes

materiais

Processo A

Processo B

Processo C

Processo D


QUADRO 10 – MATRIZ PARA O ELEMENTO PRODUTO

PRODUTOS Conhecimento Informações Métodos Técnicas Suportes

materiais

Produto A

Produto B

Produto C

Produto D


Ao elaborar um inventário de seus recursos tecnológicos, é importante que a

empresa tenha presente os objetivos que o motivaram, devendo compreender que o

inventário, por si só, não irá agregar conhecimento relevante para a empresa; é necessário

que as tecnologias nele identificadas sejam avaliadas. Só após esta avaliação, é que

realmente a empresa passa a ter instrumentos para o gerenciamento da tecnologia,

portanto, as funções inventariar e avaliar são interdependentes. A primeira só tem o seu real

valor revelado se lhe for agregada a segunda, assim como é impossível avaliar, sem antes

inventariar o que deve ser avaliado.

2.6.2 – AVALIAR

A função avaliar, consiste em analisar cada uma das tecnologias existentes na

empresa e, através de critérios estabelecidos de acordo com os objetivos da avaliação,

determinar o seu grau de importância, nível de domínio, solidez e maturidade. Nesta

análise, é possível determinar também, a contribuição que a tecnologia oferece para o

posicionamento competitivo da empresa, bem como, para a sua capacidade de

desenvolvimento tecnológico.

Em qualquer enfoque sério de desenvolvimento tecnológico, a avaliação é uma etapa

essencial (MORIN e SEURAT, 1998, p.107), pois é a partir desta avaliação que a empresa

poderá traçar uma política de gestão da tecnologia consciente e afinada com a realidade da

empresa.

No processo de avaliação é necessário considerar os requisitos do mercado,

avaliando a capacidade da empresa em dar respostas a eles (GOUVEIA, [19--], p.53/72). É

preciso, também, conhecer bem o que diferencia a empresa, sob o ponto de vista

tecnológico, de seus competidores atuais e potenciais. Este conhecimento pode ser tão

importante quanto o próprio conhecimento interno e, da soma dos dois, é possível descobrir

onde se encontram os pontos fortes e fracos da empresa, em termos de presente e de futuro

(MORIN e SEURAT, 1998, p.158).

A avaliação pode ser realizada pelo próprio pessoal interno da empresa, recorrendo-

se à especialistas externos somente em áreas críticas para a estratégia ou quando não existe

consenso interno. Para a realização dos trabalhos, tanto se pode nomear um pequeno grupo

de pessoas, como se pode envolver todos os empregados da empresa. Nesta segunda

hipótese, poderiam existir ganhos no envolvimento do pessoal, em termos de participação e

colaboração em medidas que envolvam a tecnologia.

Assim, como para o inventário, não existe nenhum modelo padrão para a avaliação

das tecnologias, cada empresa deve buscar os métodos e critérios que melhor se adaptem

aos seus objetivos. A figura 10, representa as etapas sugeridas por (MORIN, 1992), para um

processo integrado de inventário e avaliação.

FIGURA 10 – PROCESSO INTEGRADO DE INVENTÁRIO E AVALIAÇÃO

FONTE: Traduzido de MORIN, 1992, p.169.

Um processo, assim desenvolvido, pode resultar em um plano que “identifique,

descreva e qualifique as tecnologias disponíveis, associe as tecnologias aos produtos e às

funções empresariais, avalie a maturidade das tecnologias disponíveis e priorize a atenção a

ser prestada a futuras tecnologias chaves.” (CONFERENCIA COTEC, 1994, p.77).

Para a avaliação das tecnologias podem ser empregadas diversas técnicas,

dependendo dos objetivos que se pretenda atingir. Deve-se, também, buscar técnicas

adequadas à espécie de recurso tecnológico que se está avaliando. Assim, as técnicas

utilizadas para analisar tecnologias de produto ou de processo, podem não ser adequadas

para se analisar as competências e capacidades.

A seguir seguem exemplos de algumas técnicas que podem ser utilizadas para

avaliar recursos tecnológicos:

a) Curva “S”

O momento que estamos vivendo é marcado por contínuas mudanças. O ciclo de

vida de um produto é cada vez mais curto, e a tendência é de manutenção deste

comportamento. Em muitos casos, a tecnologia que se utiliza para desenvolver um produto

pode ser totalmente obsoleta para o desenvolvimento de seu substituto. Assim, a utilização

de uma tecnologia também representa um ciclo: desenvolvimento, introdução, estabilidade,

maturidade e declínio.

A curva “s”, é um gráfico elaborado para representar estes estágios, relacionando-os

a um indicador quantitativo como investimentos realizados. Normalmente, a curva “s”, é

utilizada para representar o estágio de um produto, mas também, pode ser aplicada para

analisar o estágio em que se encontra uma tecnologia, segundo GOUVEIA, “Para se

prevenirem contra os atacantes, as empresas defensoras deverão conhecer bem as curvas em

S das suas tecnologias e os respectivos limites. Assim, poderão antever potenciais ataques e

prevenir-se contra as suas conseqüências”. ([19--], p.49/72).

A figura 11 mostra o traçado de uma curva “s”:

FIGURA 11 – CURVA S

FONTE: FOSTER, 1988, p.31.

Observando a figura, nota-se que no princípio, a reposta aos recursos investidos é

lenta. A seguir, ocorre uma aceleração na curva, quando é obtido o conhecimento necessário

para progredir. No final, a resposta aos investimentos volta a ser lenta, tornando inviáveis

mais investimentos, neste momento, a indicação é de que os limites foram alcançados.

Monitorar a curva “s” é importante para conhecer a aproximação do limite, para

antecipar-se às mudanças ou, pelo menos, não investir onde não é possível progredir.

Segundo FOSTER,

No mundo dos negócios, os limites determinam quais tecnologias, quais máquinas e quais métodos estão a ponto de se tornarem obsoletos. Os limites são a razão pela qual alguns produtos deixam eventualmente de gerar receita para seus fabricantes. A habilidade da administração em reconhecer os limites é vital para determinar seu sucesso ou fracasso, porque os limites são a melhor indicação de que há necessidade de uma nova tecnologia. (1988, p.32)

Quando uma tecnologia entra na fase de maturidade é necessário estar vigilante,

pois, um declínio muito acentuado na participação de mercado de um produto ou serviço,

pode comprometer as margens de lucro e os resultados da empresa.

b) Portfólio de tecnologias.

O portfólio de tecnologias é uma das técnicas que ajudam a empresa a avaliar o seu

nível de desenvolvimento tecnológico. De acordo com FUNDACIÓN COTEC,

As técnicas de gestão do “portfólio” tecnológico, habitualmente denominadas de gestão de carteira, são métodos sistemáticos para analisar um conjunto de projetos ou de atividades de pesquisa e desenvolvimento, inclusive unidades empresariais, com o objetivo de conseguir alcançar o equilíbrio ótimo entre os riscos e os benefícios, a estabilidade e o crescimento, e em geral, os atrativos e os inconvenientes, utilizando da melhor maneira possível os recursos disponíveis, normalmente limitados. (1999, Tomo II, p.50).

A gestão de portfólio aplica-se melhor a empresas que possuam vários projetos em

desenvolvimento, visto que, dá subsídios para equilibrar o risco e os benefícios de tal

maneira que possa reduzir o risco geral. Porém, dependendo das técnicas utilizadas esta

ferramenta pode ser utilizada para a análise de produtos, processos, tecnologias, atividades

e unidades empresariais.

Para esta finalidade a técnica de matrizes de duas e três dimensões é bastante

simples para se pôr em prática (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.52).

Nas matrizes devem-se utilizar variáveis facilmente interpretáveis por quem irá

tomar as decisões, e as variáveis recebem atributos qualitativos, sendo que, normalmente,

apenas uma delas recebe um atributo quantitativo como o valor de recurso aplicado ou

gerado.A seguir constam três exemplos de aplicação deste tipo de matriz:

FIGURA 12 - MATRIZ: IMPACTO DE P&D SOBRE A POSIÇÃO COMPETITIVA X CONHECIMENTO DO MERCADO.

VARIÁVEIS

Impacto de P&D sobre a posição

competitiva

Como poderiam os projetos específicos causar impacto sobre a posição

competitiva da empresa. Neste caso, alto significa que se um projeto tiver

êxito, a competitividade da empresa aumentará.

Mercados (familiaridade) O conhecimento que a empresa tem do mercado e dos fatores que afetam o

mercado.

Recursos A quantidade de recursos dedicados a um projeto/produto específico. Está

representado pela área do círculo. FONTE: FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.53.

Os dados deste exemplo são característicos de uma empresa que procura proteger

seus mercados habituais, visto que a maior parte de seus projetos se concentram nos

mercados que já conhece. Os projetos 1 e 2, podem causar um alto impacto sobre a sua

posição competitiva e, atenção especial deve ser dada à análise dos riscos do projeto 1, visto

que tem por alvo um novo mercado.

FIGURA 13 - MATRIZ: CONHECIMENTO DO MERCADO X CONHECIMENTO DA TECNOLOGIA.

VARIÁVEIS

Conhecimento do mercado O conhecimento que tem a empresa tanto do mercado como dos fatores que

o afetam. Também inclue avaliar se o mercado é conhecido pela sua

competência.

Conhecimento da tecnologia O conhecimento que a empresa tem tanto da tecnologia como dos fatores

que a afetam. Também inclue avaliar se a tecnologia é conhecida pela

competência



A análise desta matriz, deve ter em conta que, quanto mais desconhecida a

tecnologia e o mercado, maiores os riscos para a empresa. Os produtos/processos que se

enquadram nesta categoria tanto podem resultar em perdas, quanto podem obter muito

sucesso. Portanto, especial atenção deve ser dada à avaliação daqueles que utilizam novas

tecnologias e/ou dirigem-se a novos mercados.

FIGURA 14 - MATRIZ: POSIÇÃO COMPETITIVA TECNOLÓGICA X FASE EM QUE SE ENCONTRA A INDÚSTRIA

VARIÁVEIS

Posição tecnológica competitiva. A posição tecnológica dos produtos de uma empresa em relação aos seus

competidores no mercado. Uma posição de liderança significaria que a

empresa é o líder tecnológico.

Fase em que se encontra a

indústria

A situação dos produtos da empresa com relação ao seu ciclo de vida:

Embrionário: não está clara a direção em que avança a tecnologia. A

realização de esforços regulares, tanto pode resultar em avanços quanto

podem se mostrar inúteis.

Crescimento: é de se esperar um importante avanço tecnológico com

esforços regulares.

Madurez: um pequeno avanço tecnológico exigirá muitos esforços.

Declínio: não se deve esperar nenhum avanço tecnológico.



Esta matriz permite a análise das atividades de inovação da empresa. Para que um

produto/atividade tenha altas possibilidades de êxito deve situar-se mais à esquerda e

acima na matriz. O produto ou atividade que se encontra na área de declínio, ou aponta

para um posicionamento competitivo débil, deve ser redirecionado(a) ou encerrado(a).

Para a definição do portfólio de tecnologias da empresa, é recomendável a construção

de diversas matrizes, possibilitando a análise de produtos/processos/atividades/unidades

empresariais sob diversos cruzamentos de variáveis. Quanto mais ângulos forem analisados

mais consistente poderá ser a avaliação final realizada.

Situar cada um dos elementos analisados nas matrizes, pressupõe uma boa base de

conhecimento interno e externo. Assim, a empresa também precisa ter um sistema de

permanente monitoramento de seu entorno.

c) Benchmarking

O benchmarking é uma abordagem que as empresas utilizam para comparar suas

atividades com as de outras empresas. Esta comparação deve ser feita em relação às

empresas que utilizam melhores práticas, as chamadas best in class. Tem por objetivo,

avaliar o próprio desempenho e buscar formas para melhora-lo, quando não, superar o

desempenho tido como melhor que o seu.

Com isto, permite uma melhor compreensão dos próprios processos e uma

comparação destes, com os mesmos processos realizados dentro e fora da organização e até

do próprio setor.

O benchmarking possibilita, além da avaliação, a busca de mecanismos que possam

otimizar e enriquecer o patrimônio tecnológico da empresa. Para SLACK et al., “O

‘benchmarking’ preocupa-se, entre outras coisas, com ver quanto bem vai a operação. Pode

ser visto, portanto, como uma abordagem para o estabelecimento realístico de padrões de

desempenho. Ele também se preocupa com a pesquisa de novas idéias e práticas, que podem

ser aptas para ser copiadas ou adaptadas.”(1999, p.450).

O benchmarking, pode ser aplicado sob diversos enfoques, conforme ilustrado no

quadro 11.

QUADRO 11 - DIFERENTES TIPOS DE BENCHMARKING.OBJETIVO DO BENCHMARKING DESCRIÇÃO

Competitivo Comparação dos resultados da organização com um de seus competidores.

De processo Medição e comparação de um processo específico com um processo similar nas organizações conhecidas como as melhores neste processo.

Funcional Uma variação do anterior que compara uma função da organização com a mesma função em outras organizações.

Genérico Uma variação do benchmarking de processos que compara processos similares de duas ou mais organizações sem limite de competência ou de tipo de indústria.

Setorial A comparação de processos dentro de organizações de um mesmo setor, sem que tenham que ser necessariamente competidores.

Produto A comparação dos atributos de funcionalidade do produto de uma empresa com os atributos do produto correspondente de outra empresa.

Estratégico Um enfoque de planejamento empresarial estratégico baseado no estudo e adaptação das estratégias das empresas conhecidas como as melhores nos processos que apoiam estas estratégias.

Tático Uma variação do benchmarking de processo que implica a comparação de processos de curto prazo com os processos de longo prazo.

FONTE: FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.27.

Após a exposição de algumas técnicas para avaliação dos recursos tecnológicos,

convêm ressaltar que na avaliação das capacidades e competências tecnológicas,

especialmente as de natureza intelectual ou profissional, devem ser tomados alguns

cuidados especiais “O trabalho intelectual ou profissional se baseia essencialmente em

conhecimento, por isso a análise das capacidades deve procurar avaliar o que se sabe e até

que ponto se pode aplicar este conhecimento.” (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.44).

Desta forma, é preciso relacionar o conhecimento com as atividades e processos que

devem ser desenvolvidos, para então alcançar uma avaliação consistente. Outros cuidados

necessários são os que dizem respeito à cultura existente na empresa, ao comportamento

e as reações das pessoas envolvidas no processo de avaliação.

É importante avaliar, também, o grau de domínio das capacidades e competências

intelectuais e profissionais, o que nem sempre é um trabalho fácil, e muitos juízos são

formados sobre bases subjetivas por falta de referências sólidas e sistemas de medidas

adequados. MORIN e SEURAT, propõem alguns critérios indiretos:

a reputação dos especialistas da empresa (reconhecimento interno, regional e setorial, inclusive internacional) que pode ser fácil determinar; quantidade e a idade destes especialistas (a fim de detectar possíveis fragilidades); a capacidade de dar satisfação às necessidades dos clientes; a qualidade das relações que a empresa tem com outras entidades que dominam, mais que ela, as mesmas tecnologias e seu desenvolvimento: outorgadores de licenças, compradores, fabricantes de componentes, sócios em projetos de investigação, centros científicos e técnicos, etc. (1998, p.164).

Destarte, a função de avaliar exige busca de conhecimento das atividades internas e

externas da empresa, bem como, do seu entorno. Ao ser efetivada, aporta à empresa uma

base sólida de referências para a gestão de seus recursos tecnológicos, pois revela as áreas

onde existe potencial a ser explorado e aquelas em que a situação é crítica.

Maior contribuição ainda, a função avaliar poderá dar se for adotada de forma

sistemática, dado que o entorno está permeado por mudanças que de uma forma ou de

outra causam reflexo sobre a empresa, ou vice-versa.

2.6.3 – MONITORAR

Todas as empresas são, de alguma forma, afetadas pelo que acontece no seu

entorno. Seja pelo comportamento de seus clientes, competidores, fornecedores, órgãos

regulamentadores, governo ou movimentos sociais. Num contexto em que a mudança é

uma realidade constante, urge dotar-se de mecanismos que permitam conhecer e/ou

antecipar o que poderá ocorrer neste entorno.

O monitoramento tecnológico, ou vigilância tecnológica, é um destes mecanismos e,

para IAROZINSKI NETO, “tem como objetivo principal a identificação, dentro do universo

global de informações disponíveis, dos sinais indicando evoluções científicas e técnicas

suscetíveis de causar um impacto sobre as atividades da empresa. Este impacto poderá

representar uma ameaça à empresa ou uma oportunidade para lançar novas ações no

mercado.”([199-], mimeo)

FIGURA 15 - SINAIS POTENCIAIS DE MUDANÇA

FONTE: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.36

O processo de estudar o entorno e detectar nele as possíveis oportunidades ou

ameaças, é tão importante para a sobrevivência das empresas, que deve representar uma

função, plenamente incorporada ao cotidiano da empresa. Para RABECHINI Jr., “...o

monitoramento tecnológico destaca-se como sendo uma função relevante, que torna disponível

informações do ambiente tecnológico ao decisor, em tempo hábil para usá-las durante o

processo de tomada de decisões. (1996, p.722)

Para a gestão dos recursos tecnológicos pode ser considerada uma função crítica,

pois sem ela, a empresa estará condenada a desaparecer em um prazo mais ou menos longo

(MORIN e SEURAT, 1998, p.63).

Embora de grande importância para a gestão das empresas, nem todas estão

utilizando o monitoramento tecnológico de forma sistemática. As PMEs, em especial,

encontram grandes dificuldades para realizar esta função. Para CUBILLO,

Nossa impressão é que, salvo exceções, os empresários das PMEs latinoamericanas se encontram muito desprotegidos e em um estado de alta vulnerabilidade ao interagir com um mercado em constante mudança do conhecimento e da informação, e com poucas ferramentas para extrair proveito das informações e conhecimentos externos. A complexidade e

mutabilidade do entorno das PMEs torna cada vez mais imperioso para quem toma decisões contar com “novas cartas e instrumental de navegação.” (1997).

Esta situação é preocupante, pois o futuro da maioria das empresas está vinculado à

sua capacidade de agregar novas tecnologias e para isto, é necessário que se tenha acesso a

fontes de informação15 compatíveis com as necessidades e em condições para que as PMEs

possam operacionaliza-las.

KRUGLIANSKAS (1996), em estudo realizado junto a oitenta e nove (89) PMEs do

Estado de São Paulo, constatou que entre as atividades de monitoramento que estas

empresas realizam a que tem mais destaque é a de monitoramento de clientes, mantendo-se

um desempenho razoavelmente favorável, praticamente em todos os setores pesquisados. Já

no que diz respeito à concorrência a pesquisa demonstra uma grande fragilidade no seu

monitoramento.

Corroborando estes resultados, a PAER, já referenciada neste trabalho, indica que a

opção à qual foi atribuído maior grau de importância como fonte de informação, pelas

empresas inovadoras, foram os clientes (74,4%)16.

Estes resultados podem ser indicativos de que, em sua maioria, as PMEs se

encontram mais voltadas para os requisitos da demanda, do que para a busca da oferta de

novos produtos e ou serviços, via aplicação de novos conhecimentos técnico-científicos.

Não buscando estes conhecimentos, estão desperdiçando uma fonte potencial de

recursos tecnológicos já que, em torno de 80% a 90% da informação necessária para

desenvolver qualquer projeto já existe e está disponível (MORIN e SEURAT, 1998, p.67).

Assim, o acesso de PMEs a estas bases de dados seria de grande auxílio para o seu

desenvolvimento, mas, na maioria dos casos, as PMEs desconhecem esta possibilidade, ou

não sabem como acessá-las.

Em alguns casos, muitos dados sobre o entorno da empresa já são por esta

captados, porém, de maneira desordenada e não sistematizada. A falta de sistematização,

de triagem e de avaliação, faz com que a empresa disponha de um amontoado de dados,

mas que representam muito pouco em termos de informação.

Impõe-se, portanto, o desafio de fomentar um posicionamento cultural que

possibilite a implementação de um plano de ação que privilegie a sistemática busca e

compartilhamento dos dados e das informações decorrentes, na busca de uma visão ampla

do contexto em que a empresa está inserida e dos sinais de ameaças e oportunidades que

podem alcançá-la.

O compartilhamento da informação entre todas as áreas da empresa é vital para

criar um clima de abertura e de curiosidade em relação ao entorno. Este clima é altamente

15 As diversas fontes de informação tecnológica, são discutidas no Capítulo I, deste trabalho, sob o título: Acesso à Informação Tecnológica. 16 A tabela que ilustra os resultados da pesquisa, nesta questão, consta deste trabalho à página 30.

favorável para o desenvolvimento de uma visão mais ampla em relação à própria empresa e

a busca de informações científicas e técnicas sobre o que está acontecendo externamente, o

que é propício à inovação.

A implementação de um sistema para monitoramento tecnológico na empresa, deve

resultar num processo adequado às peculiaridades da empresa e aos seus interesses em

termos de informações. IAROZINSKI NETO, sugere as seguintes etapas para implementar o

monitoramento tecnológico nas empresas:

Formar um grupo de pessoas responsáveis pelo monitoramento tecnológico; Rescenciar as fontes de informações disponíveis; Criar um clima de curiosidade com relação às novas tecnologias; Coletar as informações sem muito formalismo; Desenvolver uma rede formal e informal de informações; Criar indicadores específicos para monitorar o desenvolvimento do setor em que se encontra a empresa; Difundir a informação dentro da empresa. ([199-], mimeo.)

Após a implementação e a incorporação da função de monitoramento tecnológico,

pelas pessoas da empresa, ela passa a representar um processo contínuo de busca, triagem,

avaliação e compartilhamento de informações. Porém, para que esta incorporação de fato

aconteça, é necessário que os diretores apoiem efetivamente a função e façam uso das

informações coletadas no dia-a-dia da empresa.

No caso das PMEs, muitas vezes, são os próprios dirigentes que devem tomar parte

do processo, executando diversas tarefas, como observação, emissão de mensagem, busca

de informação por canais informais e formais (CUBILLO, 1997).

Neste contexto, um importante requerimento para a empresa é a sua habilidade em

utilizar as tecnologias disponíveis, especialmente as tecnologias de informação, permitindo

“facilitar e melhorar a comunicação de dados e uso das bases de dados técnicas, científicas,

de mercado, de patentes e outras, bem como tornar as informações potenciais em

conhecimento tangível e absorvível.” (CYSNE, 1995).

Um sistema de monitoramento tecnológico pode ser enriquecido, através da

utilização de técnicas de prospectiva tecnológica, que permitem a investigação de novas

tendências, de tecnologias radicalmente novas e de novas forças, que podem surgir da

combinação de diversos fatores.17

A função monitoramento da tecnologia constitui-se, portanto, fundamental para o

conjunto da atividade de gestão da tecnologia. É da sua operacionalização que surgem as

informações que nortearão todas as demais funções e que permitirão ao “capitão do navio

direcionar o leme”. Este desafio pode não ser tão difícil de se atingir, segundo MORIN e

SEURAT,

Para resumir todo o dito sobre vigilância do entorno, todo o segredo está em abrir-se ao exterior, “conhecer a terra” porém – por sua vez – observar um horizonte tão amplo e distante

17 Sobre prospectiva tecnológica consultar FUNDACIÓN COTEC, Estudios 9 [199-], ROCHA (1996) e FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.20)

quanto for possível. É dizer, que a empresa, como resultado de sua reflexão estratégica, deverá buscar de maneira ativa os sinais débeis e também os fortes, que podem ser determinantes para sua sobrevivência imediata. (1998, p.68).

2.6.4 – OTIMIZAR

Em muitos casos, os requisitos para buscar uma vantagem competitiva, utilizando

os recursos tecnológicos, já estão presentes na empresa. Porém, esta não se dá conta deste

potencial e não explora adequadamente os recursos de que dispõe.

Para superar esta deficiência e utilizar todo o potencial de seus recursos tecnológicos

na busca de um melhor posicionamento competitivo, é necessário adotar uma atitude de

busca de possibilidades para otimizar o uso destes recursos. Para MORIN e SEURAT,

“Otimizar os recursos tecnológicos consiste em buscar a maneira de aproveitar ao máximo o

patrimônio e utilizar o melhor possível todas as capacidades que a empresa tem, ou as que

pode acessar...” (1998, p.35).

Tendo sempre presente, que a gestão da tecnologia deve estar plenamente integrada

com a estratégia geral da empresa, a função otimizar pode conferir à empresa a

potencialização do uso de seus recursos tecnológicos e a possibilidade de valorizá-los em

todas as situações em que isto for possível.

A otimização, no uso do potencial tecnológico, pode se dar de diversas formas:

a) explorar a tecnologia já existente em seus produtos, processos ou serviços, com

vistas a desenvolver novos produtos, processos ou serviços;

b) empregar os conhecimentos obtidos em uma atividade, para melhorar o

desempenho em outra atividade;

c) licenciar a tecnologia, quando esta atitude for favorável à empresa18.

d) Aplicar os conhecimentos tecnológicos existentes na busca de novos campos de

atuação, principalmente quando os campos ora explorados encontram-se em

declínio ou oferecem poucas oportunidades.

Um cuidado que a empresa deve ter, é em analisar muito bem as possibilidades de

otimização, evitando o risco de uma dispersão excessiva.

Com a otimização, a empresa pode auferir as seguintes vantagens e benefícios19:

a) contribuir com a redução dos custos;

A contribuição para a redução de custos se dá tanto, pelo melhor aproveitamento do

investimento inicialmente feito na aquisição da tecnologia, como pelo fato de que à medida

18 Para PORTER (1992, p.177-178), as licenças de tecnologia devem sempre ser tratadas como um passo arriscado e que só deve ser dado sob condições especiais como: incapacidade de explorar a tecnologia; abertura de mercados indisponíveis; promoção da rápida padronização da tecnologia; melhoria da estrutura da indústria; criação de bons concorrentes e; concessão de uma licença de tecnologia em troca de outra licença. 19 MORIN e SEURAT, 1998, p.40.

que se experimenta, se estuda e se busca novas alternativas, mais se adquire experiência no

fazer e em decorrência, se alcança maior eficiência no uso dos recursos disponíveis.

b) incrementar o número de inovações postas rapidamente no mercado;

O incremento no número de inovações, decorre do próprio exercício da função

otimização. A procura sistemática de novas aplicações para os recursos tecnológicos

disponíveis cria maiores possibilidades para que a inovação aconteça. Com isto, a empresa

poderá responder mais rapidamente às demandas do mercado ou oferecer novos produtos.

c) aumentar a flexibilidade;

A flexibilidade está intimamente ligada a um posicionamento da empresa de abertura

a mudanças. A empresa que esta em busca de otimizar o uso de seus recursos tecnológicos,

já está, de alguma forma, preocupada com este processo e com a necessidade de inovar.

Portanto, está mais preparada para enfrentar este contexto de mudanças.

d) mobilizar a empresa.

A consciência da necessidade de buscar otimização permanente de seus recursos,

mobiliza a empresa e faz com que seu pessoal se volte para um plano coordenado com vistas

à exploração destes recursos.

Uma atitude comprometida da empresa em buscar a otimização de seus recursos é

fundamental para a sua continuidade. No momento em que a empresa abdica da busca de

otimização e enriquecimento de seus recursos, e passa a esperar a atitude de seus

concorrentes para então reagir, torna-se “seguidora”, passando a assumir um alto risco que

poderá inclusive comprometer a sua sobrevivência. (MORIN e SEURAT, 1998, p.37).

Algumas técnicas, podem contribuir para o processo de otimização dos recursos

tecnológicos na empresa, dentre elas:

a) árvore de tecnologia

O conceito de árvore de tecnologia deriva da cultura japonesa e consiste em

representar, através de uma árvore, as tecnologias e competências existentes na empresa e

todas as suas aplicações possíveis. Para MORIN e SEURAT, “Esta representação tem um

conteúdo muito mais profundo do que parece: as folhas das árvores caem, os ramos pequenos

se rompem, porém os ramos grossos e o tronco permanecem e se as raízes estiverem

suficientemente sãs, a árvore existirá e dará fruto.” (1998, p.41).

A árvore da tecnologia pode ser assim ilustrada:

FIGURA 16 - UMA OUTRA VISÃO DA EMPRESA, SEUS CONHECIMENTOS E SEUS PRODUTOS

FONTE: Traduzido de MORIN, 1992, p.328

Com esta imagem os japoneses mostram que a partir de um núcleo tecnológico forte,

é possível ter acesso a novos setores e produtos. Porém, para que isto aconteça é preciso

“regar” muito bem as competências (raízes), pois são elas que manterão a capacidade

industrial e comercial ativas (tronco) e possibilitarão a constante geração de produtos ou

serviços (ramos e folhas), novos ou renovados.

A aplicação desta técnica permite à empresa refletir sobre os seus recursos

tecnológicos e sobre às possibilidades que tem para otimizá-los. Põe em evidência também,

que é essencial ter conhecimento e enriquecer sempre as suas competências, pois são elas

que a longo prazo poderão garantir a continuidade da empresa. Os produtos e serviços,

podem entrar em declínio e até mesmo desaparecer, porém, se a empresa souber explorar

suas competências terá maiores possibilidades de sobrevivência.

b) Melhoria Contínua

A melhoria contínua consiste em um planejamento para a busca e implementação de

inovações de forma gradual, num enfoque “pequena mas constante”. Para que isto aconteça,

é fundamental a utilização de ferramentas que suscite a participação comprometida de

todas as pessoas da organização com a inovação.

No processo, é importante a percepção de que, às vezes, é necessário tempo para que

os resultados apareçam. Assim como, pode-se começar aplicando a ferramenta a alguns

problemas específicos, e ir ampliando sua utilização aos poucos.

Para apoiar o processo é recomendável que se adquira conhecimentos sobre técnicas

como: ciclo de resolução de problemas, brainstorming, diagramas de causa e efeito, listas de

revisão, diagramas de fluxo e análise de valor20, entre outras.

Estas técnicas, podem ser amplamente utilizadas pelas PMEs na busca por

otimizar o uso de seus recursos tecnológicos. Dependendo dos objetivos e do grau de

sofisticação na aplicação, demandam poucos investimentos de ordem financeira21. Os

maiores requisitos são referentes a um posicionamento de comprometimento com o

processo a ser desenvolvido e de fomento a um ambiente que possibilite a criatividade.

2.6.5 – ENRIQUECER

Enriquecer consiste em uma função ativa de gestão da tecnologia que tem por

finalidade desenvolver a capacidade tecnológica da empresa através da geração, ou da

aquisição de novas tecnologias.

A longo prazo o enriquecimento do patrimônio tecnológico da empresa é condição

fundamental para a manutenção da competitividade da empresa, pois, além de valorizar

todas as oportunidades para otimizar o uso de seus recursos tecnológicos, é necessário a

incorporação de novos recursos, principalmente em decorrência do constante avanço técnico

científico em todas as áreas.

Os principais dilemas com que se confrontam as empresas neste momento, são:

escolher em quais projetos tecnológicos investir e de que forma realizar o investimento.

20 Em FUNDACIÓN COTEC, 1999 (Tomo II), encontra-se explicações sobre estas técnicas. 21 A demanda por maiores recursos financeiros, normalmente, se dará no momento de implementar as inovações e não durante a aplicação das técnicas.

No primeiro caso - escolher em quais projetos investir – para decidir com mais

segurança, a empresa deve ter um quadro referencial da sua situação tecnológica interna e

do que está acontecendo no seu entorno. Para PORTER, “... ao escolher tecnologias nas

quais investir, uma empresa deve basear suas decisões em um entendimento completo de

cada tecnologia importante em sua cadeia de valores...”. (1992, p.167).

Este entendimento completo pode ser construído a partir das informações obtidas

através das funções de apoio: inventário, avaliação e monitoramento. Quanto maior a

precisão obtida nestas informações maior a redução da incerteza nestas decisões. Porém,

sempre haverá um risco associado às escolhas efetuadas, seja pela constante mudança no

contexto externo quanto pela possibilidade de um projeto não lograr êxito.

PORTER, também alerta que:

A escolha de tecnologias a ser desenvolvidas não deve restringir-se àquelas poucas em que existem oportunidades para grandes rupturas. Aperfeiçoamentos modestos em algumas das tecnologias na cadeia de valores, inclusive aquelas não relacionadas ao produto ou ao processo de produção, podem acrescentar um benefício maior à vantagem competitiva. Além disso, aperfeiçoamentos cumulativos em muitas atividades podem ser mais sustentáveis do que uma ruptura perceptível para os concorrentes, tornando-se um alvo fácil para imitações. (1992, p.167-168).

Para as PMEs, este é um ensinamento valioso, tendo em vista que realizar inovações

incrementais, normalmente, é mais acessível para estas empresas do que buscar o

desenvolvimento e implantação de inovações radicais, que abarquem rupturas perceptíveis.

Quanto ao segundo dilema – decidir de que forma realizar investimentos em novas

tecnologias – as alternativas desdobram-se em torno de duas variáveis básicas: gerar ou

adquirir.

A geração de tecnologia pode se dar de forma isolada ou compartilhada. Quando

ocorre de forma isolada, a empresa assume sozinha toda a pesquisa e o desenvolvimento da

nova tecnologia. Este posicionamento implica em assumir todo o ônus da busca dos

conhecimentos e dos demais recursos necessários, assim como, assumir os riscos inerentes

à atividade de desenvolvimento de tecnologia. Se for bem sucedida, poderá administrar

sozinha os resultados.

Já quando ocorre de forma compartilhada, a empresa divide com outros – institutos

de pesquisa, universidades, organizações empresariais, outras empresas, etc. – os ônus,

riscos e resultados. Para MORIN e SEURAT, “A estratégia de alianças permite incrementar

uma diversidade de competências necessárias (...) limitando os riscos financeiros de uma

investigação mal sucedida e aumentando as probabilidades de êxito graças a confrontação de

diferentes visões e percepções dos aliados.” (1998, p.45).

QUANDT, acentua os aspectos de acesso as novas informações que as alianças

podem conferir às empresas, especialmente aquelas que atuavam em mercados protegidos.

“Para empresas que operavam em mercados protegidos, essas ligações são importantes não

só pelo contato que criam com um ambiente competitivo mais amplo, mas também porque

servem como fontes vitais de informações sobre novas tecnologias e mercados.” (1997, p.15).

Portanto, compartilhar o desenvolvimento de tecnologia pode ser uma alternativa que

venha conferir à empresa muitas vantagens, porém, especial cuidado deve-se ter na

escolha dos parceiros, visto que, além de uma relação contratual deve existir uma relação de

confiança entre os aliados. Esta escolha também envolve outros aspectos como, por

exemplo, o mercadológico: os conhecimentos gerados podem, de alguma forma, ser

compartilhados com os competidores?

A outra variável básica para o enriquecimento do patrimônio tecnológico é a

aquisição de tecnologia. Esta é uma alternativa que se apresenta, entre outras situações,

quando a empresa não dispõe de conhecimentos ou recursos para gerar tecnologia ou

quando a tecnologia que lhe interessa já se encontra desenvolvida.

A aquisição dá-se por algum mecanismo de transferência de tecnologia de terceiros

para a empresa. Entre as vantagens de se adquirir tecnologia estão: a redução do tempo

de implementação da inovação e a possibilidade de adquirir uma tecnologia que já foi

testada.

Porém, é necessário que a empresa possua algumas habilidades para encontrar,

selecionar e transferir a tecnologia. Em TEMAGUIDE, estas habilidades são assim descritas:

QUADRO 12 - HABILIDADES CHAVE PARA A TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA Habilidade Razão

Construir e manter uma rede

de fontes tecnológicas

Para garantir uma ampla gama de alternativas e disponibilidades ao invés de estar

forçado a tomar decisões inapropriadas.

Selecionar Para garantir uma boa conexão entre as necessidades internas e a oferta externa.

Negociar Para garantir que o que se está transferindo inclua o conhecimento e a experiência

que rodeia a tecnologia e não simplesmente o hardware o a licença.

Implantar Para garantir que o processo de transferência seja gestionado de forma eficaz.

Aprender Para garantir o desenvolvimento e a adaptação interna da tecnologia que foi

transferida.

FONTE: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.47.

É preciso ter claro que a transferência de tecnologia22 é um processo que precisa ser

bem gestionado, tanto para que a tecnologia adquirida, realmente esteja de acordo com as

necessidades e estratégias da empresa, quanto para se evitar o surgimento de uma situação

de excessiva dependência do fornecedor.

Assim, o enriquecimento do patrimônio tecnológico da empresa, pode se dar por

diversas vias e não deve estar focado apenas na geração de tecnologia interna. Para MORIN

e SEURAT,

22 A transferência de tecnologia é estudada com maior detalhe no Capítulo I.

... em matéria de desenvolvimento tecnológico, as siglas tradicionais P+D devem ser substituídas por uma nova PAV+D, que significam Pesquisa, Alianças ou Aquisições, Valorização e Desenvolvimento. Em vez de ressaltar a Pesquisa, como se tem feito até hoje, a empresa deve aprender a eleger bem em cada circunstância a fórmula mais adequada, seguindo a seguinte seqüência lógica: para começar Valorizar os recursos de que dispõe; eventualmente complementa-los com Aquisições, que muitas vezes serão Alianças, para terminar o processo com a Pesquisa (solitária ou compartilhada). (1998, p.47).

Para as PMEs, especialmente as que atuam em áreas tradicionais, este enfoque

pode ser significativo para o seu desenvolvimento tecnológico e, pressupõe a superação de

uma visão que centra na pesquisa e desenvolvimento a alternativa para o avanço

tecnológico, colocando em pauta outras alternativas que podem ser viáveis para estas

empresas.

2.6.6 – PROTEGER

A função proteger consiste em buscar meios para salvaguardar os recursos

tecnológicos gerados pela empresa, sejam eles produtos, processos ou conhecimentos.

Assim, sempre que a empresa, através de seus esforços de pesquisa e

desenvolvimento tecnológico, gera uma nova invenção, surge a necessidade de buscar os

mecanismos adequados para a sua proteção. Já no caso dos conhecimentos o desafio é

encontrar uma forma de identificá-los e dinamizá-los, evitando que se percam ou se

depreciem. Segundo a CONFERENCIA COTEC, “Um tema que sempre aparece ligado à

gestão da tecnologia é o da proteção deste ativo que, contrariamente a outros, pode ser

facilmente utilizado por entidades alheias, inclusive por competidores quando tratar-se de

idéias captáveis por outras empresas.” (1994, p.81).

No caso de invenções de produtos ou processos, são basicamente dois os meios para

proteção: o sistema de proteção da propriedade intelectual e industrial e a manutenção de

segredo industrial. Uma terceira possibilidade é a publicação do invento, no entanto, esta

alternativa não protege contra imitações, apenas impede que outra empresa, no futuro

venha a fazer a patente.

a) Sistema de proteção da propriedade intelectual e industrial

O sistema de proteção da propriedade intelectual e industrial, surgiu em função da

necessidade de um dispositivo que permitisse ao inventor usufruir de vantagens em relação

ao seu invento. Segundo SCHOLZE e CHAMAS,

A relação indissociável entre inovação tecnológica e crescimento econômico leva os países a adotarem medidas que permitam incentivar a criação e o fluxo de inovações. Um dos mais importantes incentivos tem sido a garantia da propriedade da tecnologia para a pessoa – física ou jurídica – que a inventou, a fim de que lhe seja permitido explorar com exclusividade o resultado de sua criação intelectual por um período limitado de tempo. A noção básica que alicerça os direitos de propriedade intelectual é exatamente fundada na garantia de que o

inventor possa usar o objeto de sua invenção de modo a recuperar o investimento inicial e obter lucro em troca da revelação de sua invenção para a sociedade. (1998).

O sistema de propriedade intelectual e industrial é formado por três tipos básicos de

proteção: as patentes, os direitos autorais e a marca registrada. As patentes concedem

direitos exclusivos, por um período limitado de tempo, que permitem ao seu dono proibir

que o seu invento seja fabricado, utilizado ou comercializado por terceiros. Os direitos

autorais protegem, temporariamente, as criações literárias, artísticas e musicais de cópias,

não autorizadas, por terceiros. As marcas registradas permitem proteger os nomes de

empresas, marcas e logotipos.

No caso da invenção se configurar como um novo produto ou processo, ou ainda,

alteração significativa em um já existente que implique em alterações nas suas

características de estilo e funcionalidade, o que se aplica são as patentes.

Em TEMAGUIDE (FUNDACIÓN COTEC, Tomo II, p.79-80) encontram-se alguns

princípios que as empresas, para se utilizarem de patentes, devem compreender:

As patentes são um meio de se apropriar dos resultados de uma inovação;

Para obter uma patente válida é necessário cumprir requisitos antes da

publicação ou comunicação pública do invento;

Uma patente válida deve conter informação suficiente sobre o invento para

permitir a uma pessoa com conhecimentos na área, reproduzi-lo;

As patentes não garantem a exploração comercial;

As patentes fazem com que os inventos se tornem públicos;

Uma patente transmite o direito a evitar que outros utilizem o invento, porém,

não transmite o direito a utilizá-lo;

As patentes são territoriais, então é necessário patentear o invento em todos os

países onde se pretende garantir o direito;

O requerimento de uma patente é examinado, podendo resultar em uma proteção

menor do que a que se esperava;

As patentes são uma útil fonte de informações para terceiros;

Outras partes podem obter patentes que restringem a liberdade da empresa em

utilizar determinadas tecnologias.

Além destas questões, requerer uma patente também envolve custos financeiros para

preparar a documentação e pagar taxas de registro e manutenção.

Assim, a decisão de requerer uma patente deve considerar muitas questões pois,

nem sempre, é interessante tornar público todos os detalhes de um invento. É preciso antes

considerar todos os prós e contras nesta atitude.

As patentes também podem ser utilizadas como mecanismo para dificultar a

ascensão de concorrentes, e segundo MORIN e SEURAT, com esta finalidade as patentes

podem ser:

Patentes puramente defensivas, destinadas a dificultar a progressão dos competidores ou a induzir-lhes a seguir vias de investigação que elas mesmas sabem, por cruel experiência própria, que não conduzem a nenhuma parte; Patentes de bloqueio, verdadeiras muralhas, que impedem a concorrência de abordar um mercado próprio, explorável tranqüilamente em regime de monopólio. (...) Patentes puramente ofensivas, instrumentos de ataque, que são verdadeiros sinais de intimidação para um concorrente potencialmente molesto, fazendo-o saber que não está protegido contra uma ofensiva em seus mercados. (1998, p.50).

b) Segredo industrial

O segredo industrial consiste em manter em segredo frente aos concorrentes os

inventos alcançados pela empresa, buscando com isso obter vantagens frente a eles.

O segredo industrial também é conhecido como know-how (CONFERENCIA COTEC,

1994, p.82), que segundo GRYNSZPAN é “... um conjunto de informações, grande parte das

quais mantida secreta, que é necessária para levar a idéia até sua implantação industrial.”

(1983, p.481).

Em algumas situações a opção pelo segredo industrial é feita em função de: a)

dificuldade de controlar os direitos advindos da patente, com grande dificuldade de provar a

ocorrência de plágio; b) as informações a serem prestadas para o registro da patente podem

ser valiosas para os competidores; c) a empresa não possui recursos para fazer frente aos

custos de patentear e; d) o tempo previsto de exploração da tecnologia é muito maior que o

tempo de proteção da patente. Porém, quando uma tecnologia pode ser facilmente

dominada, através de processos como a engenharia reversa, o melhor caminho é patentear o

invento. (GRYNSZPAN, 1983, p.481).

Uma das maiores dificuldades em manter o segredo industrial é encontrar meios

para que as informações não escapem ao domínio da empresa. Principalmente,

considerando-se que uma política de segredo industrial não deve inibir a difusão das

informações tecnológicas dentro da empresa, sob pena de comprometer o processo de

inovação.

c) Publicações

Uma outra forma que a empresa tem para proteger seus inventos é através de

publicações. Para MORIN e SEURAT,

Quando no curso de uma investigação, a empresa põe a ponto invenções que podem ser patenteáveis, porém, que ela não deseja registrar no momento por razões conjunturais ou estratégicas (o mercado potencial excede a capacidade atual da empresa, o mercado de diversificação não é hoje prioritário, ou se trata de uma investigação cujo objetivo é impor um padrão), a empresa pode publicar seu invento para evitar que outros o patenteiem no futuro e conservar deste modo uma certa liberdade de ação. (1998, p.51).

Este é um caminho que não protege contra imitações, porém, impede que uma outra

empresa venha a registrar um invento semelhante no futuro, e restrinja a exploração desta

invenção pela empresa.

Em cada caso é importante que a empresa faça uma análise cuidadosa de todas as

alternativas, para só depois fazer a sua escolha. Esta análise deve levar em consideração a

sua estratégia global de atuação e os acontecimentos do entorno. De qualquer forma, após

escolher uma alternativa ela deve ser implementada com todos os cuidados necessários para

garantir a melhor proteção possível para o invento da empresa, além de buscar o melhor

equilíbrio entre inventos patenteados, mantidos sobre segredo industrial e publicados.

2.6.6.1 PROTEÇÃO DE CONHECIMENTOS E CAPACIDADES

Um dos principais elementos para o desenvolvimento tecnológico de qualquer

entidade é a sua base de conhecimentos e competências. Para MORIN e SEURAT, “O

principal recurso tecnológico de sua empresa consiste nos conhecimentos e experiência de

seus colaboradores e em sua capacidade para adquirir novas competências, em geral mais

evoluídas.” (1998, p.192).

Portanto, identificar estes conhecimentos e competências, fomentá-los e evitar que se

percam ou se depreciem é uma das tarefas a serem realizadas para proteção dos recursos

tecnológicos da empresa.

Fomentar conhecimento pode ser comparado com a metáfora de plantar uma árvore

e recolher seus frutos quando está crescida. A árvore utiliza suas raízes e produz ramos, nos

quais podem nascer e crescer frutos, porém, só continuará a crescer e a produzir frutos se

suas raízes estiverem bem alimentadas. Com o conhecimento acontece o mesmo, a base de

conhecimento alimenta a estruturação das capacidades tecnológicas que podem gerar novos

produtos ou processos, porém, só continuará crescendo e gerando novos produtos ou

processos se a organização continuar aprendendo e acumulando mais conhecimento.

(FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.57).

É necessário adotar, também, políticas para compartilhamento do conhecimento e

circulação da informação. Na atualidade estas políticas podem ser apoiadas por sistemas

informatizados que possibilitam a documentação dos conhecimentos e competências e

uma maior rapidez e acesso aos dados armazenados. Mas isto só se torna real se as pessoas

envolvidas no processo estiverem suficientemente motivadas e conscientes da necessidade e

dos benefícios na troca de conhecimentos e informações. Neste sentido o desafio envolve a

própria cultura da empresa, e os seus modos de gestão.

Assim, para proteger a base de conhecimentos e competências da empresa, é

necessário fomentar a sua expansão e compartilhamento, estimular a livre circulação de

informações e criar um ambiente propício à troca de idéias e ao trabalho em equipe.

CAPÍTULO III

A GESTÃO DA TECNOLOGIA NAS PMEs DA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO

PARANÁ

Neste capítulo, serão apresentados e analisados os resultados obtidos na pesquisa

de campo realizada junto à PMEs, do setor industrial, localizadas na região oeste do Estado

do Paraná. A seleção das pequenas e médias empresas, foi feita mediante à utilização dos

dados do Cadastro das Indústrias do Estado do Paraná - PARANÁ 2000 - organizado pelo

Sistema FIEP, composto pela FIEP, CIEP, SESI, SENAI e IEL, extraindo-se daí, os dados de

todas as PMEs localizadas nos municípios da região oeste do Estado, pertencentes à

Associação dos Municípios do Oeste do Paraná – AMOP, que abrange um total de 45

municípios.

Como critério para enquadrar as empresas na categoria de pequenas e médias,

tomou-se como base o número de funcionários, utilizado pelo SEBRAE nacional.

Considerou-se, portanto, como pequena empresa aquelas que possuem entre 20 e 99

empregados e como média empresa aquelas que possuem entre 100 e 499 empregados.

A coleta de dados, foi realizada através de questionário, utilizando-se de remessa

postal, preservando-se o anonimato dos respondentes.

Após a apresentação e análise dos dados obtidos, são apresentados os principais

aspectos observados nas empresas pesquisadas que explicitam as suas necessidades,

internas e externas, em relação à variável tecnológica.

3.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS

De um total de 134 (cento e trinta e quatro) questionários enviados, 33 (trinta e três)

retornaram respondidos, correspondendo a um índice de 25% de retorno. Destes, 2 (dois)

foram desconsiderados tendo em vista que as empresas já não se enquadravam mais nos

critérios definidos para a seleção dos informantes da pesquisa, em virtude da redução do

número de funcionários para menos de 20. Assim, os dados apresentados, são relativos às

respostas contidas em 31 (trinta e um) questionários.

3.1.1 CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONDENTES DA PESQUISA

Os questionários foram respondidos por pessoas que atuam em diversas áreas da

empresa, com predominância dos cargos relacionados à gestão. Dentre eles, 68% atuam na

empresa a mais de três anos, o que permite pressupor que tenham um bom conhecimento

acerca da empresa e de seu modo de operação.

Quanto à escolaridade, 32% possuem pós-graduação, 16% possuem o 3o grau

completo e 13% estão cursando o 3o grau. Este nível de escolaridade é muito bom se

comparado ao nível de escolaridade dos trabalhadores brasileiros23. Porém, o que aparece

como negativo é que 55% dos respondentes concluiu sua última formação indicada antes de

1996, e nos últimos cinco anos não iniciou novo curso, o que representa um período longo,

particularmente, considerando-se o momento atual, onde a continuidade da educação

formal é tida como importante para o incremento de conhecimento sistematizado.

3.1.2 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS

3.1.2.1 QUANTO AO SETOR, PORTE, FATURAMENTO E ATUAÇÃO NO MERCADO

As empresas pesquisadas, pertencem a diversos setores da indústria regional (Tabela

8), destacando-se uma maior participação das indústrias de produtos alimentares (32,26%),

das indústrias do vestuário (9,66%) e das indústrias do mobiliário (9,66%), o que é típico

das regiões do interior do Estado do Paraná24.

23 Ver POCHMANN, Marcio. O trabalho sob fogo cruzado. São Paulo : Contexto, 1999. p. 96. 24 A indústria paranaense tem uma marcada diferenciação: maior concentração dos segmentos do setor de bens de capital e de consumo duráveis na Região Metropolitana de Curitiba e uma maior presença de gêneros ligados à agroindústria – dos setores de bens de consumo não duráveis e intermediários – espalhados pelo interior do Estado. (FUNDAÇÃO SEADE, 2000, 101)

TABELA 8 – DISTRIBUIÇÃO DAS PMEs PESQUISADAS, POR SETOR DE ATUAÇÃO, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001

SETOR DE ATUAÇÃO NÚMERO DE

EMPRESAS

PARTICIPAÇÃO (%)

Ind.de produtos minerais não metálicos 2 6,45

Ind.mecânica 1 3,23

Ind.de material elétrico, eletrônico e de comunicação 1 3,23

Ind.de material de transporte 2 6,45

Ind.de madeira 2 6,45

Ind.do mobiliário 3 9,66

Ind.de couros, peles e assemelhados 1 3,23

Ind.de produtos farmacêuticos e veterinários 1 3,23

Ind.de produtos de matérias plásticas 1 3,23

Ind.do vestuário, artefatos de tecido e de viagem 3 9,66

Ind.de produtos alimentares 10 32,26

Ind.editorial e gráfica 1 3,23

Ind.metalúrgica 1 3,23

Ind.de calçados 1 3,23

Sem identificação 1 3,23

TOTAL 31 100,00

FONTE: Pesquisa de campo.

Quanto ao porte das empresas, classificadas segundo o número de funcionários

(Gráfico 1), a maior concentração (65%) está na faixa das pequenas (de 20 à 99

funcionários), estando as demais (35%) enquadradas na faixa de médias empresas (de 100

à 499 funcionários).

GRÁFICO 1 – DISTRIBUIÇÃO DAS PMEs PESQUISADAS, POR NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


Dentre as empresas pesquisadas, 45% têm uma faixa de faturamento anual, de até

R$ 1.200.000,00, já as demais (55%), têm faturamento acima de R$ 2.000.000,00.

Por esta distribuição, apenas 45% das empresas pesquisadas podem usufruir de

alguns benefícios advindos da Lei 9.841/99 que trata do Estatuto da Microempresa e da

Empresa de Pequeno Porte, assim consideradas aquelas que possuem faturamento até R$

1.200.000,00. Entre outros assuntos, a lei trata de políticas para o desenvolvimento

empresarial, inclusive com relação à capacitação tecnológica.

Quanto à atuação no mercado, destaca-se a pequena atuação no mercado

internacional, apenas 5%. Porém, o foco das empresas ultrapassa a dimensão local e já se

encontra, também, dirigido ao mercado nacional (47%).

3.1.2.2QUANTO AO QUADRO SOCIETÁRIO

O quadro societário das empresas pesquisadas, caracteriza-se pelo pequeno número

de sócios por empresa, sendo que a maior parte (48%) é constituída por apenas dois sócios.

Dentre estas empresas, apenas duas não possuem sócios que se dedicam

exclusivamente à empresa. As demais (94%), têm sócios com dedicação exclusiva. A

dedicação do sócio à empresa é um fator importante e que repercute favoravelmente no seu

processo de gerenciamento global.

0

2

4

6

8

10

12

de 20 até 49 de 50 até 99 de 100 até 199 de 200 até 299 de 300 até 399 de 400 até 499

Quanto à escolaridade, em 39% das empresas nenhum deles possui o 3o grau

completo; em 39% apenas um dos sócios o possuem; em 16% dois sócios e em 3% sete

sócios possuem o 3o grau completo. Dentre as áreas de formação acadêmica escolhidas

pelos sócios, predominam as da área administrativa com 58% (administração, economia e

contabilidade somadas), seguida pela área de engenharia com 19%.

3.1.2.3 QUANTO AO QUADRO DE PESSOAL

O quadro de pessoal, das empresas pesquisadas, é formado predominantemente por

trabalhadores com escolaridade restrita aos estágios iniciais da formação escolar, sendo

que 36% apenas iniciaram o 1o grau mas não o concluíram (Tabela 9).

TABELA 9 – DISTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DAS PMEs PESQUISADAS, SEGUNDO O NÍVEL DE ESCOLARIDADE, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001

NÍVEL DE ESCOLARIDADE DOS FUNCIONÁRIOS PARTICIPAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS (%)

1.grau incompleto 35,79

1.grau completo 25,29





Pós-graduação 0,78

Sem declaração 0,88 TOTAL 100,00

FONTE: Pesquisa de campo. NOTA: Esta questão, não foi respondida por 7 empresas.

Nesta questão, chamou a atenção o número de empresas que não indicaram o nível

de escolaridade de seus funcionários. A falta destas respostas pode ser um indicativo de que

estas empresas não possuem conhecimento sobre este aspecto de seu quadro de pessoal ou

que para elas o nível de escolarização do funcionário não é um requisito importante para o

exercício de suas funções.

Quanto à habilidade dos funcionários para exercer múltiplas funções, a maior parte

dos funcionários, 59%, já está habilitada a exercer duas funções ou mais, sendo que 18%

são capazes de exercer mais de três funções.

Analisando-se por porte (Tabela 10), estes dados sofrem uma ligeira alteração em

relação à média geral, havendo um aumento no percentual de funcionários capazes de

realizar mais de três funções nas empresas de médio porte e um aumento do percentual

daqueles que têm habilidade para exercer apenas uma função nas pequenas empresas.

TABELA 10 – INDICAÇÃO DAS PMEs PESQUISADAS, SOBRE A CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS PARA REALIZAR MÚLTIPLAS FUNÇÕES, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001

PERCENTUAL DE FUNCIONÁRIOS

NÚMERO DE FUNÇÕES QUE OS

FUNCIONÁRIOS TÊM CAPACIDADE PARA

REALIZAR

PEQUENA

EMPRESA

(%)

MÉDIA

EMPRESA

(%)

GERAL

(%)

Somente uma função 23,42 21,50 22,76

Duas funções 32,00 19,50 27,69

Três funções 27,58 38,00 31,17

Quatro funções e mais 17,00 21,00 18,38

TOTAL 100,00 100,00 100,00

FONTE: Pesquisa de campo

3.1.2.4 QUANTO AO PROCESSO DE PRODUÇÃO

Nas empresas pesquisadas, predomina a utilização de apenas um tipo de processo

de produção, sendo que um maior percentual de empresas utiliza-se da produção em série

(35%), seguidas pelas que trabalham com produção em lotes (32%) e das que produzem

unidades individualizadas (26%). Uma pequena parcela (7%), informou utilizar processo de

produção misto.

Quanto às máquinas sistemas, utilizadas para a produção, predominam o uso de

máquinas convencionais, com 90% de participação. A utilização de robots (4%) foi indicada

apenas por empresas do setor do vestuário e de processamento de couro bovino.

No setor de montagem, também predominam as máquinas convencionais (77%),

porém, existe também a indicação da utilização de sistemas flexíveis de montagem (15%) e

de robots (8%). A existência de máquinas/sistemas para o setor de montagem foi reportada

por 48% das empresas pesquisadas.

Os arranjos físicos celulares, são utilizados por 42% das empresas pesquisadas. A

utilização deste tipo de arranjo físico, é um indicativo de uma maior flexibilização no

processo de produção destas empresas.

Entre as empresas que utilizam arranjos físicos celulares, 31% enquadram-se como

médias empresas e 69% como pequenas empresas. Esta distribuição aproxima-se dos

percentuais gerais das empresas pesquisadas (65% de pequenas empresas e 35% de médias

empresas), o que indica que esta flexibilização, neste caso, não está relacionada diretamente

ao porte das empresas pesquisadas.

3.1.2.5QUANTO AOS CONTROLES INTERNOS E ÀS FERRAMENTAS DE TRABALHO

As empresas pesquisadas, apresentam bons índices de existência e informatização

de controles internos. Em todas as empresas existem os controles internos referentes à área

financeira: caixa, bancos, contas a receber e contas a pagar. Nesta área, em quase todas as

empresas os controles estão informatizados. Este posicionamento, revela que nestas

empresas existe uma preocupação com a sua gestão dos recursos financeiros.

Na área de controle de estoques o perfil é semelhante, sendo que 97% das empresas

possuem controle de estoque e em 68% estes controles estão informatizados.

Quanto a área de produção, em 81% das empresas existem controles internos e em

48% estes controles estão informatizados. Pelo dados coletados, não é possível conhecer o

grau de sofisticação destes controles, porém, sendo esta uma área onde, normalmente, a

informatização necessita ser amplamente customizada, o índice apresentado parece indicar

um avanço nesta questão específica.

A indicação das ferramentas para o trabalho cotidiano (Gráfico 2), segundo as áreas

onde estão disponíveis, demonstram que existe uma concentração destes recursos na área

administrativa, sendo restrita a sua disponibilização ao pessoal da área de produção e de

engenharia. Esta característica, pode apontar para a existência de um distanciamento entre

as áreas de administração e de produção, e permite levantar a hipótese da existência de

uma forma de administração, onde prevalecem aspectos tayloristas/fordistas.

GRÁFICO 2 - INDICAÇÃO PELAS PMEs PESQUISADAS, DA DISPONIBILIDADE DE FERRAMENTAS PARA O TRABALHO COTIDIANO, POR ÁREA DE TRABALHO, NA REGIÃO

OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


Entre as ferramentas que são disponibilizadas com maior freqüência, nas empresas

pesquisadas, estão os editores de textos, as planilhas eletrônicas, o acesso à Internet e o

correio eletrônico. Essas ferramentas, normalmente, são de ampla aplicação em todas as

atividades da empresa. Já ferramentas como o CAD, ainda apresentam um menor grau de

disponibilização, estando presente em 26% das empresas, porém, também neste caso, a

disponibilização é maior para o pessoal de escritório.

0 5 10 15 20 25 30

Editores de texto

Planilhas eletrônicas

Acesso à rede mundial decomputadores

Aplicativos estatísticos

Correio eletrônico

Aplicativos gráficos

CAD (projeto auxiliado porcomputador)

Sistemas de controles depedidos

Sistemas de custos

Sistemas de controle degestão

Outros

Pessoal de Escritório Pessoal de Produção Pessoal de Engenharia

3.1.3 FATORES CONSIDERADOS RELEVANTES PARA OBTER ÊXITO NO NEGÓCIO

Para as empresas pesquisadas, o fator de maior importância para que a empresa

obtenha êxito no mercado é a satisfação das necessidades dos clientes (Gráfico 3), apontado

como de muita importância por 94% das empresas.

Analisando os dados do Gráfico, pode-se constatar que em 85% dos fatores listados

existe uma maior freqüência em apontá-los como de muita importância. Esta tendência

pode indicar que as empresas estão percebendo a necessidade de buscar eficiência em todos

os aspectos relacionados ao negócio.

Exceção ocorre apenas quanto aos fatores comércio eletrônico e acesso à recursos

financeiros. No caso de comércio eletrônico, apenas 6 PMEs reconheceram este fator como

de muita importância sendo 2 empresas do setor de vestuário, 2 do setor madeireiro, 1 do

setor metalúrgico e 1 do setor de máquinas agrícolas.

Já quanto ao acesso aos recursos financeiros, houve um maior número de

apontamentos como de razoável importância. Entre as empresas que indicaram este fator

como de razoável importância 11 são pequenas empresas e 3 médias empresas.

Este resultado surpreende quando analisado em conjunto com outras pesquisas25,

que apontam a necessidade de recursos de capital e fontes de financiamento como uma das

principais causas para as dificuldades que as empresas de pequeno porte enfrentam.

Mesmo nesta pesquisa, ao serem questionados sobre os fatores que mais dificultam a

inovação tecnológica, a falta de fontes de financiamentos apropriadas, foi indicada como o

principal fator.

25 Ver SEBRAE. Pesquisa “Fatores condicionantes e taxa de mortalidade das empresas”. Disponível em http://www.sebrae,com.br. Acesso em 23/10/00. e SEBRAE. I sondagem sebrae 2000. Disponível em http://sebraepr.com.br/epes/sond_dificul.html. Acesso em 19/10/00.

GRÁFICO 3 - OPINIÃO DAS PMEs PESQUISADAS, SOBRE A IMPORTÂNCIA DE FATORES QUE PERMITEM ALCANÇAR ÊXITO FRENTE AOS CONCORRENTES, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


Quanto à relação que mantêm com seus fornecedores, para o desenvolvimento de

novos produtos, as PMEs pesquisadas, indicaram que mantêm relações de parceria (46%),

troca de informações (41%) e intensa cooperação (10%). Apenas 3% indicaram não manter

nenhuma cooperação. Estes dados demonstram a existência de um bom relacionamento

com os fornecedores, o que favorece a negociação e a busca de soluções em matérias-

primas, componentes e insumos.

0 5 10 15 20 25 30 35

Experiência comercial

Satisfação das necessidades dos clientes

Comércio eletrônico (e-commerce)

Possuir uma marca

Avanço tecnológico

Capacidade de inovação

Custos mais baixos

Bom gerenciamento geral

Acesso a matérias-primas e componentes

Acesso a informação

Acesso a recursos f inanceiros

Oferecer menores preços

Recursos humanos qualif icados

Pouca importância Razoável Importância Muita Importância

Quanto aos objetivos, em termos de estratégia competitiva (Tabela 11), se analisados

à luz da teoria de PORTER, indicam que algumas empresas não têm uma estratégia

genérica claramente definida, o que, segundo ele, pode comprometer o seu desempenho

competitivo ao tentar exercer atividades que possam ser incompatíveis26.

TABELA 11 – OBJETIVOS DAS PMEs PESQUISADAS, EM TERMOS DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001

OBJETIVOS EM TERMOS DE ESTRATÉGIA

COMPETITIVA

NÚMERO DE

RESPOSTAS

PARTICIPAÇÃO (%)

Ter menores custos que os concorrentes 19(1) 43,18

Oferecer produtos diferenciados em relação aos

concorrentes 21(2) 47,73

Outra 4(3) 9,09

TOTAL 44 100,00


NOTA 1: Neste número de respostas, estão incluídas 12 empresas que assinalaram mais de uma alternativa.



3.1.4 ATIVIDADES DE GESTÃO EXISTENTES

As respostas das PMEs pesquisadas, indicaram um baixo índice de existência das

atividades de gestão especificadas (Gráfico 4).

26 Ao se adotar uma determinada posição estratégica, é necessário decidir entre alternativas conflitantes. Nesta situação, a escolha de uma alternativa implica na exclusão de outra. Para PORTER, “As opções excludentes resultam da incompatibilidade das atividades. Em termos simples, significa que mais de alguma coisa implica sempre menos de outra coisa. A linha aérea precisa escolher entre servir refeições – aumentando o custo e exigindo mais tempo de espera nos terminais – ou não servir refeições, mas não será capaz de adotar as duas práticas sem arcar com grandes ineficiências.” (2000, 64).

GRÁFICO 4 - ATIVIDADES DE GESTÃO EXISTENTES NAS PMEs PESQUISADAS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


Examinando-se o Gráfico acima, constata-se que ocorre uma precariedade em

termos da existência de atividades de gestão, baseadas em técnicas já amplamente

estudadas e implantadas em empresas que buscam a modernização de seus processos

administrativos.

Mesmo técnicas muito discutidas e veiculadas, como os programas de qualidade

total, apresentam baixo índice de existência nas PMEs pesquisadas.

A análise destes resultados em conjunto com os resultados referentes aos fatores

considerados como importantes para a empresa alcançar êxito frente à concorrência

(Gráfico 3), revela algumas inconsistências entre aquilo que se julga importante fazer, e

aquilo que realmente se faz. Estas inconsistências podem ser observadas nas seguintes

posições:

0 5 10 15 20 25 30

Programa de qualidade to tal

Contro le Estatístico de Processo

Certificação ISO 9000

Produção Just-in-time-JIT

Kanban

Programas “ zero defeito”

CIM (M anufatura integrada por computador)

CAD (Pro jeto auxiliado por computador)

Custos baseados em atividades

KAIZEN (melhoria contínua)

Implementação de trabalho em equipe

Gerenciamento da cadeia de suprimentos

Gerenciamento dos impactos sobre o meio ambiente

Curva ABC (no contro le de estoque)

Existem Não existem Sem resposta

a) as PMEs pesquisadas indicaram como fator considerado como de maior

importância para obter êxito frente aos concorrentes, a satisfação das

necessidades dos clientes, no entanto, é baixo o índice de existência de

atividades relacionadas a programas de qualidade (23%), programas “zero

defeito” (13%), Kaizen (32%) e atividades ligadas à certificação ISO 9000 (16%);

b) a busca de custos mais baixos, foi considerada muito importante por 84% das

empresas, entretanto, apenas 13% das empresas trabalham com a filosofia JIT,

10% adotam o Kanban, 26% controlam a curva ABC dos estoques e 35%

utilizam o custeio baseado em atividades;

c) o acesso a matérias-primas e componentes, também, foi considerado muito

importante por 87% das empresas, no entanto, apenas 35% das PMEs

pesquisadas possuem atividades de gerenciamento da cadeia de suprimentos;

d) o avanço tecnológico é considerado muito importante por 81% das empresas, no

entanto apenas 13% das empresas adotam o CIM (manufatura integrada por

computador).

Somente ocorre um maior índice de existência das atividades no que diz respeito à

implementação do trabalho em equipe, presente em 68% das empresas, no gerenciamento

de impactos sobre o meio ambiente, presente em 52% das empresas e no controle estatístico

de processo, presente em 52% das empresas. Em todas as demais atividades listadas, o

número de empresas que não possui a atividade, supera o número daquelas em que as

mesmas existem.

Questionadas sobre a pretensão em implantar as atividades de gestão que ainda não

existem, as empresas apresentaram o posicionamento indicado na Tabela 12.

É preocupante, embora pelos dados não se possa conhecer os motivos, a freqüência

de respostas de PMEs que reportam não pretender implantar algumas atividades de gestão

inexistentes.

Chama a atenção também, o número de empresas que não declararam respostas

nestes questionamentos, o que pode representar um desconhecimento sobre as atividades

listadas.

TABELA 12 – PRETENSÃO EM IMPLANTAR AS ATIVIDADES DE GESTÃO INEXISTENTES, PELAS PMEs PESQUISADAS, DA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001

PRETENSÃO EM IMPLANTAR AS ATIVIDADES

INEXISTENTES

Sim Não Sem declaração

ATIVIDADES DE GESTÃO

N.de

empresas

Part. (%)

(1)

N.de

empresas

Part. (%)

(1)

N.de

empresas

Part. (%)

(1)

Programa de qualidade total 20 86,96 3 13,04 0 0,00

Controle estatístico de processo 3 27,27 8 72,73 0 0,00

Certificação ISO 9000 12 50,00 9 37,50 3 12,50

Produção Just-in-time 6 25,00 12 50,00 6 25,00

Kanban 5 21,74 12 52,17 6 26,09

Programas “zero defeito” 15 68,18 6 27,27 1 4,55

CIM (Manufatura integrada por computador) 5 21,74 13 56,52 5 21,74

CAD (Projeto auxiliado por computador) 3 15,00 13 65,00 4 20,00

Custeio baseado em atividades 6 37,50 8 50,00 2 12,50

Kaizen (melhoria contínua) 8 53,33 5 33,33 2 13,33

Implementação do trabalho em equipe 6 66,67 2 22,22 1 11,11

Gerenciamento da cadeia de suprimentos 5 35,71 7 50,00 2 14,29

Gerenciamento de impactos sobre o meio

ambiente 3 21,43 7 50,00 4 28,57

Curva ABC (no controle de estoque) 8 47,06 5 29,41 4 23,53


(1) Participação em relação ao total de PMEs pesquisadas, que na questão apresentada no Gráfico 13, responderam não existir esta atividade de gestão na empresa.

4.1.5 POSICIONAMENTO EM RELAÇÃO À INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

As opiniões da maior parte das empresas sobre o que representa uma inovação

tecnológica (Gráfico 5), extrapolam uma visão puramente restrita de tecnologia, limitada ao

lançamento de novos produtos ou aquisição de máquinas mais modernas.

GRÁFICO 5 - INDICAÇÃO PELAS PMEs PESQUISADAS, DO QUE REPRESENTA UMA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


O maior número de respostas, correspondente à 81% das PMEs pesquisadas, associa

inovação tecnológica, entre outros fatores, à introdução de novos processos de produção. A

utilização de máquinas de última geração, indicada por 55% das empresas, também, pode

ser interpretada sob o prisma da introdução de inovação nos processos. Já, a introdução de

um novo produto no mercado representa uma inovação tecnológica para 52% das PMEs

pesquisadas e, a introdução de nova característica em um produto, para 39%.

Estes números podem indicar que muitas PMEs, não se vêem na condição de inovar

através do lançamento de novos produtos. Para elas, inovar em processos, inclusive

relacionados à gestão, é mais factível.

Ao citar as duas últimas inovações ocorridas na empresa em produtos, processos e

gestão, as empresas confirmam esta tendência de maior inovação nos processos, embora

16

12

25

9

9

10

17

0 5 10 15 20 25 30

Introdução de um novo produto nomercado.

Introdução de uma nova característicaem um produto.

Introdução de um novo processo deprodução.

Abertura de um novo mercado.

Uso de uma nova fonte de matérias-primas.

Implementação de novas formas degestão.

Utilização de máquinas de últimageração.

não sejam muito precisas na especificação da inovação introduzida. Por este estudo,

também não é possível, aferir o grau de inovação contido em cada citação, o que

demandaria um trabalho de avaliação técnica.

Um dado a ser ressaltado é que 55% das PMEs, não indicaram a introdução de

inovações nos dois últimos anos (1999 e 2000). Considerando a velocidade com que ocorrem

as mudanças na atualidade, este é um período longo para que uma empresa não introduza

nenhuma inovação em seus produtos ou processos.

Entre aos fatores que dificultam a realização de inovações pelas PMEs (Gráfico 6), os

mais citados são a falta de fontes de financiamentos apropriadas, falta de recursos

humanos qualificados, os riscos envolvidos no processo de inovação e a falta de interesse

dos consumidores em novos produtos.

Também aparecem com relevância os fatores como: falta de informação sobre

tecnologia e falta de estrutura.

Por estes dados, para que o processo de inovação tecnológica seja estimulado, é

necessário investir na qualificação de recursos humanos, possibilitar o acesso a linhas de

crédito, especialmente projetadas para incentivar a inovação tecnológica, melhorar a infra-

estrutura disponível e criar novos serviços de informação sobre tecnologia e/ou estimular os

serviços já existentes a gerar informações em formatos acessíveis às PMEs.

GRÁFICO 6 - INDICAÇÃO DOS FATORES QUE MAIS DIFICULTAM A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, PARA AS PMEs PESQUISADAS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


4.1.6 PROCESSO DE DECISÃO E ESTRUTURA PARA DESENVOLVER PROJETOS QUE ENVOLVAM

TECNOLOGIA.

O processo de tomada de decisões que envolvam tecnologia nas PMEs pesquisadas

(Gráfico 7), é marcado pela tendência na centralização da decisão. Em 55% das empresas os

responsáveis por departamentos e setores são ouvidos, mas a decisão é tomada pela

diretoria. Em 19% delas, a diretoria decide sozinha, nestas empresas a decisão é totalmente

centralizada. Em apenas 16% das PMEs pesquisadas, existe um processo de

compartilhamento da tomada de decisões de natureza tecnológica.

0 2 4 6 8 10

Os riscos são muito grandes.

Faltam fontes de f inanciamento apropriadas.

Retorno do investimento é muito demorado.

Faltam recursos humanos capacitados.

Falta de estrutura.

Falta informação sobre tecnologia.

Falta informação sobre o mercado.

Os gastos com inovação são difíceis de controlar.

Dif iculdades com legislação, regulamentação enormas.

Falta de interesse dos consumidores em novosprodutos.

1a.opção 2a.opção 3a.opção

GRÁFICO 7 - PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES QUE ENVOLVAM TECNOLOGIA, NAS PMEs PESQUISADAS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


Quanto às técnicas e ferramentas para apoiar o processo de tomada de decisões

(Gráfico 8), a mais indicada, pelas PMEs pesquisadas, é a de análise de mercado utilizada

por 77% PMEs.

São muito utilizadas, também, técnicas baseadas em conhecimentos internalizados

de natureza mais tácita, como experiência passada e intuição.

16%

55%

19%

10%Por consenso em reuniõescom todos os responsáveispor departamentos e setores

A diretoria decide após ouviros responsáveis pordepartamentos e setores

A diretoria decide sozinha.

Não existe um sistemaorganizado.

GRÁFICO 8 - TÉCNICAS E FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA APOIAR O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES NA ÁREA TECNOLÓGICA, NAS PMEs PESQUISADAS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


Estas observações são confirmadas ao examinar-se os fatores considerados

importantes na análise de um projeto de inovação (Gráfico 9).

0 5 10 15 20 25 30

Experiência passada.

Análises prospectivas.

Intuição.

Análises de mercado.

Relatórios de resultadosfinanceiros.

Manuais de normas eprocedimentos.

Consulta à especialistasna área em estudo.

Segue a estratégia deoutra empresa.

GRÁFICO 9 - IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA AOS FATORES INDICADOS NA ANÁLISE DE PROJETOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, PELAS PMEs PESQUISADAS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


A indicação do potencial de mercado do produto como fator de maior importância,

seguido da opinião dos clientes sobre o novo produto e/ou processo, justifica a intensidade

da utilização da técnica de análise de mercado para tomada de decisões. Da mesma forma, a

preocupação com a contribuição para a imagem da empresa, também requer pesquisas de

mercado e elementos de avaliação de natureza subjetiva, como intuição ou mesmo

experiência passada.

O que aparece como contraditório, é a pouca indicação do fator relativo aos

conhecimentos e habilidades do pessoal, já que a falta de qualificação dos recursos

humanos, foi indicada como uma das principais dificuldades para a inovação tecnológica

(Gráfico 9). Assim como, a necessidade de capital para desenvolver o projeto, indicada

0 5 10 15 20

Custo de produção e/ou implantação.

Potencial de mercado do produto.

Necessidade de capital para desenvolver o pro jeto.

Tempo necessário para desenvolver e/ou implantar o produtoou processo

Retorno financeiro sobre o investimento.

Opinião de clientes consultados sobre o novo produto e/ouprocesso.

Conhecimentos e habilidades do pessoal para odesenvolvimento

Aspectos normativos e legais.

Contribuição para a imagem da empresa.

1a.opção 2a.opção 3a.opção

como a principal dificuldade, também, recebeu poucas indicações de importância para o

processo de análise dos projetos.

A forma de organização para desenvolver projetos que envolvam inovações

tecnológicas (Gráfico 10), indica que em 49% das PMEs as atividades são de

responsabilidade do sócio-gerente, o que confirma a tendência a centralização já indicada no

Gráfico 7. A atribuição da responsabilidade ao setor em que a inovação ocorrerá, indicado

por 17% das PMEs, também, pode ser problemática, caso sejam desprezadas as implicações

que podem vir a ocorrer em outros setores. Uma forma de organização que tende a gerar

menos incompatibilidade entre os diversos setores, é a constituição de uma equipe com

pessoas de diversas áreas, indicada por 21% das empresas.

GRÁFICO 10 - DISTRIBUIÇÃO DAS PMEs PESQUISADAS, SEGUNDO O TIPO DE ORGANIZAÇÃO QUE UTILIZAM PARA DESENVOLVER PROJETOS QUE ENVOLVAM INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS, NO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


4.1.7 ATIVIDADES DE GESTÃO DA TECNOLOGIA EXISTENTES NAS PMES PESQUISADAS

4.1.7.1 CONHECIMENTO DO PATRIMÔNIO TECNOLÓGICO EXISTENTE NA EMPRESA.

Dentre as PMEs pesquisadas, apenas 39%, indicaram a existência de um

levantamento das tecnologias presentes na empresa (Gráfico 11).

GRÁFICO 11 - EXISTÊNCIA DE UM LEVANTAMENTO E DA DOCUMENTAÇÃO DAS TECNOLOGIAS PRESENTES NAS PMEs

21%

17%

10%

49%

3% Constituição de uma equipecom pessoas de diversasáreas da empresa

Atribuição daresponsabilidade ao setoronde a inovação ocorrerá.

Atribuição daresponsabilidade ao setorde P&D

O processo fica sob aresponsabilidade do sócio-gerente

Outra

PESQUISADAS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


(1) Estes dados referem-se à 12 empresas que afirmaram existir um levantamento das tecnologias existentes na empresa.

Entre estas PMEs, que afirmam ter um levantamento das tecnologias, apenas 33%

possuem um documento deste levantamento, o que representa um percentual de 13% em

relação ao total de empresas pesquisadas.

Sendo o conhecimento dos recursos tecnológicos de que a empresa dispõe, um

requisito essencial para que a atividade de gestão da tecnologia possa efetivamente ser

realizada, estes dados delineiam um quadro de fragilidade na prática desta atividade nas

empresas.

Se não conhecem o conjunto de recursos de que dispõem, também não têm como

avaliá-los. Assim, qualquer ação a ser implementada na área tecnológica passa a conter

maior grau de incerteza, pois não existe base de conhecimentos que permita saber o que

pode efetivamente contribuir para a melhoria do patrimônio tecnológico. Pode-se, inclusive,

direcionar esforços para adquirir tecnologias que já estão disponíveis na empresa.

Frente a estes dados, as opiniões das PMEs sobre a tecnologia utilizada na principal

linha de produtos (Gráfico 12) passam, com exceção das PMEs que possuem um inventário

de suas tecnologias, a representar opiniões informais, não podendo ser tomadas como

representativas do real posicionamento tecnológico destas PMEs em sua principal linha de

produtos.

12

4

17

6

2 2

02468

1012141618

Existe Está documentado(1)

Sim NãoSem resposta

GRÁFICO 12 – OPINIÃO DAS PMEs PESQUISADAS, SOBRE O POSICIONAMENTO DA TECNOLOGIA UTILIZADA NA PRINCIPAL LINHA DE PRODUTOS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


4.1.7.2 MONITORAMENTO DAS INFORMAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS

As respostas ao nível de freqüência com que utilizam as fontes de informação

(Gráfico 13), reafirmam a preocupação das empresas em satisfazer as necessidades dos

clientes, ao revelar que a fonte utilizada com maior freqüência são as visitas aos clientes,

indicada por 74% das PMEs. Este posicionamento, encontra eco na Pesquisa da Atividade

Econômica Regional (FUNDAÇÃO SEADE, 2000, 165), já mencionada neste trabalho, onde

os clientes foram citados como a fonte de informação para inovação mais indicada como de

muita importância.

Muito defasada.3% Um pouco

defasada.26%

Atualizada.58%

De ponta.13%

GRÁFICO 13 - INDICAÇÃO DA FREQUÊNCIA COM QUE AS PMEs PESQUISADAS, UTILIZAM AS FONTES DE INFORMAÇÃO, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


Os funcionários, também, representam uma fonte de informação importante para as

PMEs, sendo consultados com freqüência em 55% das PMEs e ocasionalmente em outras

32%.

A fonte de informação menos utilizada são os bancos de patentes, 64% das empresas

nunca a utilizam. Deixam assim, de acessar um grande banco de dados que, entre outros

benefícios, contêm a descrição dos produtos e processos patenteados.

Analisando a freqüência de uso do conjunto de fontes de informação, também

emerge e se reafirma a tendência ao menor uso de fontes ligadas aos meios acadêmicos,

onde a pesquisa básica se desenvolve de forma mais intensa, como as Universidades e os

Institutos de Pesquisa e Desenvolvimento.

Este comportamento, pode ser indicativo, de que estas empresas estão mais

preocupadas em acessar informações que lhes permitam rápida aplicação em produtos e

0 5 10 15 20 25

Revistas técnicas

Congressos e Seminários

Internet

Cursos de aperfeiçoamento

Feiras e exposições

Consultores externos

Visitas a fornecedores

Visitas a clientes

Visitas a concorrentes

Instituições de pesquisa e desenvolvimento

Universidades

Funcionários

Bancos de patentes

Outra

Nunca utiliza Uso ocasional Uso frequente

processos, e o meios acadêmicos lhes inspiram uma imagem de que é necessário investir

tempo e recursos em pesquisas para obter resultados.

Corroborando este raciocínio, ao serem questionados sobre as fontes de informação

que consideram como de maior importância, as respostas foram: as visitas aos clientes

(41%), feiras e exposições (33%) e os cursos de aperfeiçoamento (26%).

As revistas técnicas, consideradas de utilização freqüente por 58% das PMEs, e de

uso ocasional por outras 39%, são assinadas por 84% das PMEs pesquisadas, o que

representa um aspecto positivo na busca por atualização.

Quanto à circulação das informações obtidas (Gráfico 14), apenas 13% das empresas

pesquisadas possuem uma organização e supervisão deste processo.

A circulação informal, sem a existência de esquemas estabelecidos, indicada por

71% das PMEs, pode comprometer a disseminação das informações. Desta forma, tanto se

pode despender esforço redobrado para obter uma informação que já existia na empresa,

quanto, uma informação importante pode não ser compartilhada com os setores que dela

necessitam.

Assim, em termos de monitoramento tecnológico, as PMEs pesquisadas, pela

freqüência de utilização das fontes, realizam alguns esforços no sentido de obter

informações, porém, estes esforços estão direcionados para conhecer as necessidades dos

clientes e para fontes que possam apresentar conhecimentos de rápida aplicação e/ou

atualização. Os meios de circulação internos, utilizados por mais de 80% das empresas,

também não garantem que as informações alcancem todos aqueles que delas necessitam.

GRÁFICO 14 - MODO COMO CIRCULAM AS INFORMAÇÕES OBTIDAS, NAS PMEs PESQUISADAS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


4.1.7.3 MEIOS PARA INCREMENTO DO PATRIMÔNIO TECNOLÓGICO

Para melhorar o patrimônio tecnológico da empresa (Gráfico 15), as PMEs

consideram como fator de maior importância a formação de pessoal próprio, indicada como

meio muito importante por 71% das empresas pesquisadas.

Este posicionamento, em relação à formação de pessoal, mostra-se muito positivo,

visto que, é através das pessoas que se constróem e otimizam os processos de trabalho. Sem

uma cultura que privilegie o aprendizado permanente, não existe posição tecnológica

sustentável.

72%

6%

13%

3% 6% Circula de modo informal,sem esquemasestabelecidos.

Está organizada, porémdepende da iniciativa decada setor.

A circulação é organizada esupervisionada.

Sem declaração

Outra

GRÁFICO 15 - INDICAÇÃO DA IMPORTÂNCIA QUE AS PMEs PESQUISADAS ATRIBUEM AOS MEIOS PARA MELHORIA DO POTENCIAL TECNOLÓGICO, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


0 5 10 15 20 25

Pesquisa e desenvolvimento próprio

Pesquisa e desenvolvimento contratada

Pesquisa e desenvolvimentocompartilhado

Aquisição de patentes

Licenças

Compra de tecnologia não patenteada

Contratação de especialistas

Formação de pessoal próprio

Parcerias com Universidades

Parcerias com outras empresas

Pouco importante Importante Muito Importante

O segundo meio, indicado como muito importante por 61% das PMEs, é a pesquisa e

desenvolvimento próprio. No entanto, apenas 16% das empresas pesquisadas, contam com

funcionários que dedicam mais de 50% de seu tempo à P&D. A contratação e o

compartilhamento de P&D, não são tidos como meios importantes por 55% e 48% das

PMEs, respectivamente.

A transferência de tecnologia, através de meios como aquisição de patentes, licenças

ou compra de tecnologia não patenteada, apresenta a tendência de ser considerada como

pouco importante.

As parcerias, com Universidades, são tidas como muito importantes por 29% das

PMEs e importantes por outras 52%. Também, são consideradas importantes por 61% das

PMEs as parcerias com outras empresas.

Os critérios mais utilizados para escolher um meio para melhorar o potencial

tecnológico da empresa (Tabela 13), são a rapidez e o custo. A estratégia da empresa aparece

em último plano. Estes critérios de escolha, são típicos de quem procura soluções rápidas,

sem analisar os impactos que podem causar no conjunto de atividades da empresa.

Também demonstram que, se as empresas possuem uma estratégia, não estão direcionando

seus esforços para implementá-la.

TABELA 13 – IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA AOS CRITÉRIOS PARA ESCOLHER UM MEIO PARA MELHORAR O POTENCIAL TECNOLÓGICO, PELAS PMEs PESQUISADAS, DA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001

IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA

1ª opção 2ª opção 3ª opção CRITÉRIOS

N.de

respostas

Part. (%) N.de

respostas

Part. (%) N.de

respostas

Part. (%)

Custo 8 25,00 8 27,59 7 23,33

Rapidez 10 31,25 7 24,14 7 23,33

Garantia dos resultados 7 21,88 3 10,34 6 20,00

Respeitabilidade 4 12,50 6 20,69 6 20,00

Estratégia da empresa

TOTAL

3

32

9,37

100,00

5

29

17,24

100,00

4

30

13,34

100,00

FONTE: Pesquisa de campo

Em termos de medidas utilizadas para renovar os conhecimentos técnico-científicos

(Gráfico 16), as empresas tendem a recorrer mais a fontes externas que oferecem

conhecimentos já formatados, apresentando uma menor tendência em oferecer

treinamentos específicos organizados pela empresa, ou através de convênios, que

normalmente podem permitir um certo grau de personalização dos cursos ou eventos.

GRÁFICO 16 - MEDIDAS QUE AS PMEs PESQUISADAS UTILIZAM PARA RENOVAR SEUS CONHECIMENTOS TÉCNICO-CIENTÍFICOS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


Quanto ao número médio de horas de treinamento que as empresas oferecem ao seu

quadro de pessoal, os dados estão expostos na Tabela 14.

10

5

7

10

17

5

20

16

0 5 10 15 20 25

Treinamentos específicosorganizados pela direção

geral.

Um plano de recrutamento depessoal.

Cursos ou eventos emconvênio com Universidades.

Cursos ou eventos emconvênio com agências

profissionais.

Cursos ou eventos doSistema Sebrae

Intercâmbio de funcionárioscom outras empresas.

Disponibilização de revistastécnicas, eventos, acesso a

internet, etc.

Incentivo para que osfuncionários continuem sua

escolarização.

TABELA 14 – DISTRIBUIÇÃO DAS PMEs PESQUISADAS, SEGUNDO O NÚMERO DE HORAS DE TREINAMENTO OFERECIDAS AOS FUNCIONÁRIOS, NO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001

FUNCIONÁRIOS

REGULARES(1)

FUNCIONÁRIOS RECÉM-

CONTRATADOS

NÚMERO DE HORAS DE

TREINAMENTO NÚMERO DE

EMPRESAS

PART. (%) NÚMERO DE

EMPRESA

PART.(%)

Zero 6 19,36 3 9,68

1 a 10 6 19,36 11 35,48

11 a 20 8 25,80 4 12,90

21 a 40 2 6,45 4 12,90

41 e mais 6 19,36 6 19,36

Sem declaração 3 9,67 3 9,68

TOTAL 31 100,00 31 100,00

FONTE: Pesquisa de campo. (1) Média de horas, por ano.

O índice de treinamento oferecido por parte das PMEs a seus funcionários regulares

é preocupante, 19% delas, nem mesmo chegam a oferecê-lo. Entre as demais, 45% oferecem

entre 01 e 20 horas, em média, por ano. Se transformarmos este dado em meses, têm-se

uma média mensal inferior a 2 horas. Isto é muito pouco, se levarmos em conta que elas

consideram a formação de seus recursos humanos, o meio mais importante para melhorar

o potencial tecnológico da empresa (Gráfico 15).

Quanto às aquisições tecnológicas realizadas (Gráfico 17), a maior freqüência de

respostas é atribuída a máquinas mais modernas (38%), sendo que 71% das empresas

pesquisadas já efetuaram este tipo de aquisição. O índice de aquisição de tecnologia de

produto (15%), menor que o índice de aquisição de tecnologia de processo (20%), permite

reafirmar que as PMEs pesquisadas, encontram-se mais predispostas a inovar em

processos, do que em produtos.

GRÁFICO 17 - INDICAÇÃO PELAS PMEs PESQUISADAS, DOS ÍTENS QUE JÁ ADQUIRIU DE OUTRAS EMPRESAS OU DE INSTITUTOS DE P&D, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


Dentre as empresas pesquisadas, 14 empresas, informaram não terem efetuado

investimentos visando melhorar o seu potencial tecnológico. Dentre os motivos que as

levaram a este posicionamento, 29% indicaram não ter surgido uma oportunidade

interessante, igualmente 29% indicaram ser o preço muito elevado e não terem informações

sobre as possibilidades existentes.

4.1.7.4 MEDIDAS DE PROTEÇÃO DO PATRIMÔNIO TECNOLÓGICO

Entre as PMEs pesquisadas 45%, já desenvolveram algum tipo de invento, e para

proteger estes inventos apenas 43% recorreram ao registro da patente. Das demais, 43%

informaram adotar medidas de segredo industrial e 14% responderam ter utilizado outras

medidas, sem no entanto especificar quais.

Quanto à proteção dos conhecimentos e experiências (Gráfico 18), em 27% são

realizadas reuniões periódicas para troca de conhecimentos e experiências e em apenas 11%

existe uma formalização por escrito.

15%

20%

38%

20%

7% Tecnologia de produto.

Tecnologia de processo.

Novas máquinas maismodernas.

Assessoria ou consultoriatecnológica.

Não efetuou aquisições.

GRÁFICO 18 - MEDIDAS QUE AS PMEs PESQUISADAS UTILIZAM PARA ASSEGURAR A TROCA DE CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIAS ENTRE FUNCIONÁRIOS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.


Considerando que os conhecimentos e experiências existentes em uma empresa

podem constituir-se em seu maior patrimônio e a grande alavanca para o seu

desenvolvimento, é fundamental que sejam adotadas práticas que permitam protegê-los.

Sem elas, corre-se o risco de que eles se percam.

Entre as PMEs pesquisadas, 14% informaram não adotar nenhuma prática para

assegurar a troca de conhecimentos e experiências. Estas empresas estão totalmente

expostas ao risco de perdê-los, tanto pelo decorrer do tempo, quanto pela rotatividade de

pessoal.

A formalização dos conhecimentos e experiências, apesar de apresentar dificuldades

na sua operacionalização, é o principal meio para assegurar que os conhecimentos e

experiências não se percam. Esta prática vem sendo utilizada por apenas 11% das empresas

pesquisadas.

6

19

5

12

2

0 5 10 15 20

Nenhuma medida.

Cada funcionário deve transmitir seus conhecimentos aosseus co legas e sucessores.

Formalização, por escrito , dos conhecimentos.

Reuniões periódicas para troca de conhecimentos eexperiências.

Outro

4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DAS PMEs EM RELAÇÃO À VARIÁVEL

TECNOLÓGICA.

Tendo por referência a apresentação e análise efetuadas no item anterior e o

referencial bibliográfico estudado, passa-se a explicitar as necessidades das PMEs em

relação à variável tecnológica.

Em vista dos resultados obtidos, percebe-se a existência de diversos problemas em

relação a abordagem e à gestão da tecnologia pelas pequenas e médias empresas. Estes

problemas são reveladores de determinadas necessidades que, se não satisfeitas, impedem

que esta atividade possa ocorrer em sua totalidade nestas empresas. Parte destas

necessidades, advêm do ambiente externo à empresa e outra parte decorre de seus próprios

processos internos.

Assim, passa-se a fazer a exposição destas necessidades e de possíveis caminhos

para satisfazê-las, através de duas vertentes: necessidades internas e necessidades

externas.

4.2.1 NECESSIDADES INTERNAS

As necessidades internas, estão relacionadas aos processos de organização interna

das PMEs. Estes processos, são decorrentes da postura e das atitudes que adotam para

operacionalizar seu negócio e que, por sua vez, são fortemente influenciadas pelos

conhecimentos e recursos que a empresa - e as pessoas que nela estão - detêm. Estas

necessidades, são explicitadas a seguir:

a) necessidade de maior estímulo à continuação da educação formal de sócios e

funcionários

Os resultados revelaram que em 37% das PMEs nenhum sócio possui o 3o grau

completo e que a maior parte dos funcionários possui escolarização restrita à fase inicial,

sendo que 39% nem mesmo completaram o 1o grau. Assim, o incentivo para que estas

pessoas continuem sua escolarização formal, é um dos meios para a aquisição de

conhecimentos de natureza geral e de forma sistematizada, podendo contribuir para uma

maior facilidade na geração e assimilação de novas tecnologias.

No caso dos sócios, a busca por um curso de 3o grau, permite ter maior contato com

os pressupostos teóricos e metodológicos de uma determinada área de conhecimento que,

estando relacionada à sua área de atuação, contribui significativamente para o avanço

técnico-científico da empresa. O mesmo raciocínio estende-se, também, ao estímulo para

que os funcionários cursem o 3o grau.

b) necessidade de ampliar a disponibilização de ferramentas para o trabalho

cotidiano

As ferramentas que apoiam os trabalhos de acesso à informação, planejamento e

controle das atividades, são disponibilizadas, predominantemente, na área do escritório da

empresa. Sendo que os setores de produção e mesmo de engenharia possuem uma

disponibilização mais restrita.

A ampliação desta disponibilização é importante para criar um ambiente, onde as

informações circulem de forma mais rápida e democrática. Estas atitudes contribuem para

fomentar a criatividade e estimular um ambiente propício à inovação.

c) necessidade de maior atenção na formulação da estratégia e na compatibilidade

das atividades

Para aquelas empresas que ainda não possuem clareza em relação à sua estratégia

genérica, é necessário que se reflita sobre o tema em busca de defini-la. A falta desta

clareza, pode levar à adoção de atividades ou critérios que são incompatíveis entre si. Na

área tecnológica, este risco está muito presente nas empresas pesquisadas. Prova disto, é

que no momento de escolher um meio para melhorar o potencial tecnológico da empresa, a

estratégia é o último critério a ser observado.

d) necessidade de consistência entre aquilo que se acha importante e as atividades

que se realiza

Ao serem questionadas, sobre a importância que atribuem aos diversos fatores para

obter êxito frente aos concorrentes, as empresas apresentaram uma tendência em

considerá-los importantes ou muito importantes. No entanto, ao correlacionar estas

respostas com as atividades de gestão existentes nas empresas, percebe-se que não existe

consistência entre o que se julga importante e aquilo que realmente se faz. Esta situação

demonstra que apesar de reconhecer um fator como importante, as medidas para viabilizá-

lo na prática não estão sendo incorporadas aos processos de gestão existentes na empresa.

Assim, é necessário que as atividades de gestão sejam reavaliadas e alinhadas com

os fatores considerados importantes para obter êxito. Isto implica em mudanças de atitude,

na perspectiva de superar a contradição e a distancia entre aquilo que se considera

importante e o que efetivamente se faz.

Da mesma forma, as empresas consideram que a formação de seu próprio pessoal, é

o principal meio para melhorar o seu potencial tecnológico, no entanto, é baixa a média de

horas de treinamento oferecidas a seus funcionários, sendo que em algumas empresas o

treinamento não é oferecido.

e) necessidade de busca de conhecimentos sobre atividades de gestão e do seu

incremento.

As PMEs pesquisadas, que responderam à questão, demonstraram um baixo índice

de existência de atividades de gestão. Muitas empresas, em algumas atividades, não

declararam resposta. Estes fatos apontam na direção de que existe um desconhecimento em

relação ao significado e utilidade destas atividades, além de indicar fragilidade no processo

de gestão destas empresas.

Assim, é necessário que se busque estes conhecimentos. Para que, a partir de uma

posição consciente, possam avaliar a importância e utilidade destas atividades para a

empresa, e decidir pela sua implantação, ou não.

A existência de um ambiente onde os processos de gestão estejam em harmonia com

os objetivos que se pretende atingir, é favorável à efetiva incorporação e desenvolvimento da

atividade de gestão da tecnologia.

f) necessidade de perceber a possibilidade de inovar em produtos

As empresas pesquisadas apresentam uma tendência em inovar mais em processos

do que em produtos. É preciso que a maior parte das empresas (61%), perceba que a

inovação, também pode se dar mediante à introdução de novas características em um

produto ou mesmo, através do acesso a uma nova fonte de matérias-primas. Ampliando sua

visão do que significa uma inovação tecnológica, pode-se perceber maiores oportunidades de

inovar, além de aumentar a freqüência da introdução de inovações no mercado.

g) necessidade de descentralizar os processos de decisão e desenvolvimento de

projetos que envolvam tecnologia

Os processos de decisão sobre projetos que envolvam tecnologia, bem como o seu

desenvolvimento, tendem a estar centrados na pessoa do sócio-gerente, embora, esta seja

uma característica típica das PMEs, é recomendável que se caminhe em direção a um maior

compartilhamento destas responsabilidades. Ao serem chamados a participar do processo,

os funcionários sentir-se-ão mais comprometidos e estimulados a buscar resultados mais

efetivos, o que é favorável à empresa e ajuda a criar um ambiente favorável à inovação.

h) necessidade de inventariar e avaliar o patrimônio tecnológico

Em 87% das PMEs pesquisadas, não existe um documento que contenha as

tecnologias presentes na empresa. Em 61% delas, não existe nem mesmo, um levantamento

informal das tecnologias. Isto demonstra, que a maior parte das empresas pesquisadas,

desconhece os seus recursos em termos de ativos tecnológicos.

Sem ter um inventário, não é possível avaliar o potencial do patrimônio tecnológico.

Considerando-se que as funções inventariar e avaliar, são imprescindíveis para apoiar o

processo de gestão da tecnologia, sem estas, a sua prática nestas empresas fica

comprometida.

Portanto, uma das primeiras tarefas a serem realizadas nestas empresas, é um

completo processo de inventário e avaliação de seu patrimônio tecnológico.

i) necessidade de ampliação do uso de fontes de monitoramento tecnológico

As empresas tendem a utilizar menos as fontes que apresentem informações de

natureza mais acadêmica, como os institutos de pesquisa e desenvolvimento e as

universidades. O distanciamento destas fontes, implica em desconhecimento dos novos

caminhos e possibilidades geradas pelas pesquisas que se desenvolvem nestes locais. A

aproximação destas instituições é benéfica para a empresa, e pode dar-se desde uma

simples visita aos seus sites, até ao fechamento de acordos de cooperação e parceria.

Outra grande fonte de informações tecnológicas, que vem sendo pouco utilizada

pelas empresas, são os bancos de patentes. Hoje, existe a possibilidade de se contatar, via

Internet, a maior parte dos bancos de patentes em todo o mundo. O acompanhamento das

patentes requeridas, nas áreas que interessam à empresa, aportam informações precisas

sobre o que se desenvolve em termos de pesquisa e de inovações permitindo à empresa

avaliar o seu próprio posicionamento e/ou encontrar novas formas para melhorar o seu

patrimônio tecnológico.

j) necessidade de sistematização na circulação das informações

De nada adianta coletar informações, se elas não forem disseminadas na empresa e

possam chegar a quem delas necessita para apoiar os seus processos de trabalho. Assim, é

necessário que as empresas adotem meios que garantam um adequado fluxo de circulação

interna das informações.

k) necessidade de implementar ações para o incremento do potencial tecnológico da

empresa

As empresas tendem a não atribuir muita importância aos processos de

transferência de tecnologia externa, como meio para o aumento do potencial tecnológico.

Estão mais inclinadas a considerar as parcerias e a pesquisa e desenvolvimento como meios

importantes. Também indicam a formação de pessoal próprio, como o meio tido como mais

importante para este incremento.

Assim, um possível caminho a ser recomendado a estas empresas é investir mais na

educação profissional de seus funcionários (o volume de treinamento oferecido atualmente é

muito baixo). Utilizando-se de treinamentos que tenham características que satisfaçam as

suas necessidades de formação de pessoal, tendo em vista que, a qualificação do pessoal é

um requisito fundamental em qualquer programa de desenvolvimento ou absorção de

tecnologia a ser adotado pela empresa.

Em paralelo, as empresas devem informar-se mais sobre os processos de

transferência de tecnologia e realizar profundos estudos de viabilidade quando interessar-se

por uma tecnologia, visando assegurar-se de que a sua operacionalização e absorção, pela

empresa, será possível.

Na seqüência, ou em paralelo, deverão buscar parceiros, com quem possam

compartilhar projetos. Estes projetos podem envolver deste a montagem de um treinamento

conjunto para os funcionários, quanto o desenvolvimento de uma nova tecnologia.

Quanto à pesquisa e desenvolvimento, normalmente ela representa um risco alto

para este segmento de empresas, se pensarmos em termos de pesquisa básica, ou de

desenvolvimento de produtos ou processos radicalmente novos. Neste caso, o seu

compartilhamento com outras empresas, ou instituições ajuda a diluir os riscos. No

entanto, em alguns setores, a pesquisa e desenvolvimento próprio é imprescindível para a

continuidade dos negócios.

Uma alternativa que não deve ser negligenciada é a busca da introdução de novas

características em produtos e serviços que possam agregar-lhes maior atratividade ou valor.

Esta opção, normalmente, exige menos investimentos de capital, o que a torna mais

acessível às pequenas e médias empresas.

Em todos os casos, é fundamental considerar que as opções a serem exercidas

devem sempre estar em harmonia com os objetivos estratégicos da empresa e apoiadas em

um bom conhecimento do patrimônio tecnológico já existente.

l) necessidade de atribuir maior atenção à proteção do patrimônio tecnológico

As empresas devem buscar meios adequados para assegurar que o seu patrimônio

tecnológico esteja protegido. No caso dos inventos, devem sempre analisar o melhor meio,

considerando as peculiaridades do invento e os objetivos estratégicos da empresa.

Quanto aos conhecimentos e experiências, é necessário implantar processos que

permitam a sua formalização. As reuniões para troca de conhecimentos e experiências

(utilizadas por 39% das empresas), já representam algum avanço, mas só a formalização

garante que os mesmos não se percam, seja pelo decorrer do tempo ou pela rotatividade de

pessoal.

4.2.2 NECESSIDADE EXTERNAS

As necessidades externas estão vinculadas à infra-estrutura existente no entorno,

aos programas de incentivo à qualificação de pessoal, à disponibilização de acesso a fontes

de informação e de recursos financeiros, e à proximidade das instituições de pesquisa e

desenvolvimento. Na pesquisa realizada junto as PMEs, as necessidades externas reveladas

são as que seguem:

a) necessidade de programas de incentivo à escolarização de adultos

Nas PMEs pesquisadas, 60% dos funcionários apresentam escolaridade restrita ao

nível inicial, sendo que 36% nem mesmo concluíram o 1o grau. Assim, é necessário que

exista por parte das instituições públicas, o empenho em criar e fomentar programas que

incentivem a continuação da escolarização destes adultos.

b) necessidade de modernização das unidades industriais

Nas PMEs pesquisadas, 90% das máquinas utilizadas na área de produção, são

máquinas convencionais. Em apenas três empresas, existe a utilização de robots, portanto,

estes dados indicam que existe uma necessidade de modernização do parque fabril. Como

este é um investimento que demanda, normalmente, um alto volume de recursos, é

necessário que haja por parte das instituições, a criação de programas de incentivo e a

abertura de linhas de financiamento que possam viabilizar esta modernização.

Do ponto de vista tecnológico, a modernização do parque fabril, aumenta a

introdução de inovações em processos e produtos. Pois, normalmente, implicam na adoção

de novos processos e possibilitam a introdução de novas características nos produtos.

c) necessidade da oferta de cursos e seminários sobre atividades de gestão

Diante do baixo índice de existência de atividades de gestão específicas, e ao

aparente desconhecimento por uma parte das empresas destas atividades, surge como

necessário a oferta de cursos e seminários que permitam aos dirigentes e funcionários das

PMEs obter maiores conhecimentos sobre elas e saberem avaliar, se são úteis para apoiar

os objetivos da empresa.

d) necessidade de maior abertura das Universidades e Instituições de P&D ao

estabelecimento de relações com as PMEs

Muitas das dificuldades enfrentadas pelas PMEs, em termos de qualificação de

recursos humanos, disponibilização de informações, soluções em problemas com produtos e

processos, podem encontrar respostas nas Universidades e Instituições de P&D. Porém, o

distanciamento entre estes dois setores representa uma barreira para que este

relacionamento flua. É necessário que tanto estas instituições, quanto as PMEs, busquem

ampliar o diálogo; isto poderá iniciar-se através da organização de eventos em parceira, que

permitam conhecer as necessidades e as disponibilidades recíprocas.

e) necessidade da ampliação de pesquisas e da oferta de materiais e cursos sobre

gestão da tecnologia

A gestão da tecnologia, ainda é uma área pouco estudada em nosso país. Em termos

de literatura em língua portuguesa, o assunto normalmente é tratado de forma

fragmentada. Os cursos que abordem gestão da tecnologia, são mais freqüentes na pós-

graduação.

Diante deste quadro, são poucas as empresas que têm acesso aos conhecimentos do

que representa um processo de gestão da tecnologia em toda a sua extensão.

A ampliação das pesquisas, a produção e oferta de publicações e de cursos de curta

duração sobre o tema, podem representar uma significativa contribuição para a evolução da

prática da gestão da tecnologia nas empresas.

f) necessidade da criação e/ou fortalecimento de instituições voltadas à

disseminação de informações sobre tecnologia

A criação e/ou fortalecimento de instituições, que tenham como missão central, a

disseminação de informações sobre capacitação tecnológica, gestão da tecnologia e inovação

tecnológica, que possam oferecer, além de conhecimentos gerais sobre o tema, abordagens

personalizadas, direcionadas ao porte e setor de atuação da empresa, contribuiria

significativamente para o fomento da inovação tecnológica no país.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objeto, o exame das questões da gestão da tecnologia, a

partir da problemática das pequenas e médias empresas, na busca por identificar quais os

fatores que limitam a incorporação da gestão da tecnologia e quais são os meios que podem

contribuir efetivamente para esta incorporação, neste segmento de empresas.

Porém, em decorrência dos resultados que foram emergindo durante os trabalhos de

pesquisa, fez-se necessário aprofundar a abordagem e considerar também na análise, vários

desdobramentos inerentes ao processo de gestão das PMEs, que geram reflexos sobre o seu

processo de gestão da tecnologia, e são reveladores de necessidades básicas destas

empresas.

O desenvolvimento do trabalho foi norteado pelo entendimento de que, tecnologia é o

conjunto de conhecimentos que permite conceber, produzir e distribuir bens e serviços.

Assim, a partir desta premissa a gestão da tecnologia representa a atividade de conhecer,

fomentar e proteger este conhecimento.

Tendo presente estes referenciais, buscou-se construir um quadro das necessidades

das PMEs, que se relacionam com o seu processo de gestão da tecnologia para, a partir

delas, delinear possíveis meios de atuação que possam contribuir para a sua superação.

As necessidades que emergiram do estudo, são expostas a seguir, através de duas

vertentes: necessidades internas e necessidades externas.

NECESSIDADES INTERNAS

Estimular a continuação da escolarização formal de sócios e funcionários;

Ampliar a disponibilização de ferramentas para o trabalho cotidiano;

Dar maior atenção à formulação da estratégia e a compatibilidade de atividades;

Buscar consistência entre o que se acha importante fazer e o que efetivamente se

faz;

Buscar conhecimentos sobre atividades de gestão;

Direcionar esforços para a implementação das atividades de gestão que possam

contribuir para o alcance dos objetivos da empresa.

Perceber a possibilidade de inovar em produtos;

Descentralizar os processos de decisão e desenvolvimento de projetos que

envolvam tecnologia;

Inventariar o patrimônio tecnológico;

Ampliar as fontes de monitoramento tecnológico;

Sistematizar a circulação das informações;

Implementar ações para o incremento do potencial tecnológico;

Dar maior atenção à proteção do patrimônio tecnológico;

NECESSIDADES EXTERNAS

Incremento de programas de incentivo à escolarização de adultos;

Apoio a modernização das unidades industriais;

Ampliação de programas de apoio financeiro;

Oferta de cursos e seminários sobre atividades de gestão;

Maior interação com Universidades e Instituições de P&D;

Oferta de materiais e cursos sobre gestão da tecnologia;

Fortalecimento de instituições voltadas à disseminação de informações sobre

tecnologia.

As necessidade internas, estão relacionadas aos processos de organização interna e,

são decorrentes da postura e das atitudes que adotam para operacionalizar seu negócio. Por

sua vez, estas posturas e atitudes, são influenciadas pelos conhecimentos e recursos que a

empresa, e as pessoas que nela estão, detêm.

As necessidades externas, estão vinculadas à infra-estrutura existente no entorno,

aos programas de qualificação de pessoal, à disponibilização de acesso à fontes de

informação e de recursos financeiros, e à interação das instituições de pesquisa e

desenvolvimento.

Analisando-se este quadro de necessidades, percebe-se que existe uma grande

carência em termos de capacitação, não apenas na área tecnológica, mas também em

relação aos processos de gestão de modo geral. Isto pode ser constatado a partir da

observação de resultados da pesquisa de campo como: o baixo índice de existência de

atividades de gestão nas empresas pesquisadas, o baixo número de horas de treinamento

oferecido aos funcionários, a pouca importância atribuída a estratégia, etc.

A fragilidade dos processos de gestão, causam impacto negativo sobre todas as

atividades da empresa e prejudicam o seu processo de busca e manutenção da

competitividade. No caso específico da atividade de gestão da tecnologia, esta fragilidade

representa uma limitação a ser superada pois, se não impede, dificulta a introdução de

técnicas e ferramentas específicas para a gestão da tecnologia.

Para superar esta fragilidade é preciso direcionar esforços no sentido de desenvolver

competências gerenciais. Estes esforços devem ser igualmente compartilhados pelas

empresas e pelos agentes do seu entorno. Por parte das empresas faz-se necessário buscar

os mecanismos de capacitação gerencial que melhor preencham suas necessidades, sejam

eles pré-formatados ou especialmente projetados para a empresa. Aos agentes do entorno,

cabe procurar conhecer as reais necessidades das empresas e oferecer cursos,

treinamentos, eventos e/ou materiais de capacitação gerencial que possam preenche-las.

Porém, estas ações só terão impacto positivo no processo de gestão das empresas, se as

pessoas que a compõem estiverem determinadas e comprometidas a efetivamente incorporar

as técnicas e procedimentos pertinentes.

Tendo sempre presente que as empresas são compostas por pessoas e que, em

última instância, são as atitudes destas pessoas que determinarão as políticas e ações a

serem implementadas e, observando-se que existe inconsistência entre aquilo que se acha

importante para alcançar êxito e as atividades que realmente se realiza, constata-se a

necessidade de rever posturas e buscar novas atitudes de gerenciamento que possam

favorecer a construção de um ambiente de confiança e compromisso, vitais nas relações que

a empresa estabelece com seus colaboradores internos e externos.

Em se tratando de gestão da tecnologia, a construção de um ambiente favorável à

inovação e o estímulo a aprendizagem tecnológica, contínua e cumulativa, é condição para

que as demais ações e estratégias, nesta área, logrem êxito.

Nas empresas pesquisadas, constata-se que, mesmo considerando a formação de

pessoal como um dos fatores mais importantes para alcançar êxito frente aos concorrentes,

são poucos os esforços direcionados a um processo de aprendizagem permanente. Isto pode

ser constatado ao analisar-se o número de horas de treinamento que as empresas oferecem

aos seus funcionários regulares e a tendência em não diversificar as fontes de renovação dos

conhecimentos técnicos-científicos, concentrando-se mais nas fontes externas que oferecem

conhecimentos, normalmente, já formatados.

Mesmo em relação à escolarização formal, constata-se que 61% dos funcionários tem

escolaridade restrita ao 1ºgrau, sendo que 36% nem mesmo o completaram. Chamou a

atenção também o número de empresas (23%) que não declararam resposta a esta questão,

o que pode indicar que não dispõem destes dados ou não os consideram relevantes. Em

relação aos próprias pessoas que responderam ao questionário, e que ocupam cargos

ligados à administração da empresa, apenas 32% declaram haver concluído ou estar

realizando cursos de formação nos últimos cinco anos.

Esta situação é preocupante, especialmente quando analisada à luz do entendimento

de tecnologia explicitado, onde a construção do conhecimento passa a ser a base sobre a

qual repousa o processo de capacitação tecnológica das empresas.

Considerando que, disponibilizar informações, fomentar a transferência e investir em

pesquisa e desenvolvimento de tecnologia (que representam mecanismos para a capacitação

tecnológica) só têm papel efetivo se as pessoas envolvidas estiverem “abertas” e preparadas

para assimilar e/ou criar novos conhecimentos e experiências, o compromisso efetivo com a

aprendizagem é requisito para a capacitação tecnológica.

A valorização e o redimensionamento dos processos de aprendizagem, implicam em

real compreensão da sua importância e mudança de atitude em relação às políticas de

treinamento e uso de meios para renovação de conhecimentos técnico-científicos. É preciso

entender, também, que um processo de aprendizagem não ocorre no curto prazo, nem pode

se dar de forma isolada. Sendo necessário respeitar a sua evolução e criar um ambiente

propício à interação tanto interna (entre as várias pessoas que compõem a empresa) quanto

externa (entre a empresa e os outros agentes existentes no seu entorno).

A partir do momento em que a empresa inicia um processo de capacitação

tecnológica, de forma séria e comprometida, e percebe que a tecnologia é um recurso vital

para o alcance e manutenção da competitividade, passa a direcionar esforços para a

incorporação da sua gestão à gestão global da empresa.

Pelos resultados que emergiram da pesquisa, entendeu-se que é pela fragilidade nos

processos de gestão geral e de capacitação tecnológica, que justifica-se a baixa incidência da

atividade de gestão da tecnologia nas empresas pesquisadas.

Constatou-se que o conjunto de funções, tidas como básicas no contexto deste

trabalho, para que a gestão da tecnologia se efetive, não existe em 87% das PMEs

pesquisadas. As práticas que permitem identificar e avaliar os recursos tecnológicos nestas

empresas são deficientes ou inexistentes. Sem conhecer seus recursos, através de funções

como inventariar e avaliar, as empresas não podem estabelecer seu posicionamento

tecnológico e têm dificuldade em identificar suas tecnologias chaves. Assim, comprometem

qualquer atividade de gestão da tecnologia que pretendam desenvolver.

O monitoramento tecnológico efetuado também mostra-se deficiente. Em nível

interno, em apenas 13% das PMEs pesquisadas as informações são organizadas e

supervisionadas, nas demais os meios de circulação da informação não garantem que elas

alcancem todos aqueles que delas necessitem. Em nível externo, a ênfase está mais voltada

a satisfação das necessidades dos clientes, reafirmando uma tendência de que as empresas

se encontram mais voltadas para os requisitos da demanda, do que para a busca da oferta

de novos produtos e serviços via aplicação de novos conhecimentos técnico-científicos.

Para melhorar o patrimônio tecnológico as empresas pesquisadas destacaram como

meios muito importantes a formação de pessoal próprio e a pesquisa e desenvolvimento

próprio. No entanto, pelo volume de treinamento que oferecem e pelo pequeno número de

PMEs que têm pessoas que dedicam grande parte de seu tempo à pesquisa e

desenvolvimento, percebe-se que não vem-se implementando sistematicamente ações para

esta melhoria. Note-se também, que ainda não se tem como muito importante meios como

parcerias, transferência de tecnologia e compartilhamento de P&D.

Quanto à proteção do patrimônio tecnológico, causa preocupação a atenção que está

se dando à salvaguarda dos conhecimentos e experiências. Em apenas 11% das PMEs

pesquisadas, existe a prática da sua formalização. Considerando que os conhecimentos e

experiências podem constituir-se no maior patrimônio da empresa, é vital que se adotem

práticas para protegê-los.

Como resultado de todo este processo, tem-se que a introdução de inovações nas

PMEs pesquisadas é lenta, sendo que 55% não indicaram a introdução de inovações, em

produtos, processos ou gestão, nos dois últimos anos. Período longo se considerarmos a

velocidade das mudanças na atualidade.

Quando questionadas sobre os fatores que mais dificultam a realização de inovações

pelas PMEs, os fatores mais apontados são a falta de fontes de financiamento apropriadas, a

falta de recursos humanos qualificados, os riscos envolvidos no processo de inovação e a

falta de interesse dos consumidores em novos produtos. Porém, pela análise dos dados

coletados, podem ser somadas a estas, as deficiências nas atividades de gestão de modo

geral, as lacunas no processo de capacitação tecnológica e a consequente fragilidade das

políticas e práticas de gestão da tecnologia nas empresas.

É importante reconhecer que grande parte das dificuldades por que passam as PMEs

pesquisadas, no tocante à manutenção da competitividade através da utilização de seus

recursos tecnológicos, estão relacionadas ao seu modo interno de trabalhar. A tendência a

centralização, as técnicas que utilizam para tomar decisões e analisar projetos de inovação e

a forma como se organizam para desenvolver projetos, normalmente, não resultam na

criação de um ambiente propício ao constante aprendizado e à inovação.

Desta forma, a superação das limitações requer esforços do poder público, das

instituições de ensino, pesquisa e desenvolvimento, dos demais agentes existentes no

entorno e das próprias empresas, dentro de uma perspectiva que considere as

especificidades das pequenas e médias empresas e busque dar resposta às necessidades

internas e externas já aqui explicitadas.

Estes esforços, além de envolver aspectos de disponibilização de infra-estrutura e

recursos de capital, devem estar seriamente voltados à capacitação gerencial e tecnológica.

Diante destas constatações, pode-se apontar alguns meios de atuação que podem contribuir

com este processo:

a) por parte dos agentes externos à empresa: estruturar e ofertar programas

destinados à continuidade da escolarização de adultos; ofertar cursos,

seminários e eventos sobre técnicas de gerenciamento e atividades de gestão;

ampliar e divulgar serviços de informação e publicações sobre gestão e

tecnologia; ampliar o diálogo com as PMEs, na busca por conhecer suas reais

necessidades; estimular a formação de redes de serviços científicos e

tecnológicos; ampliar as pesquisas sobre capacitação tecnológica e gestão da

tecnologia; ofertar cursos de curta duração sobre capacitação tecnológica e

gestão da tecnologia especialmente planejados para dirigentes e funcionários das

PMEs; organizar eventos para divulgação de novas descobertas tecnológicas;

apoiar e incentivar o desenvolvimento de parcerias, transferência de tecnologia e

à troca de experiências.

b) por parte das empresas: adotar uma postura de efetivo compromisso com a

aprendizagem, contínua e permanente; incentivar a continuação da educação

formal de seus sócios e funcionários; desenvolver uma postura de coerência entre

o que se acha importante e o que se faz; buscar conhecimentos sobre atividades

de gestão e direcionar esforços para o implemento daquelas que contribuem para

o alcance dos objetivos da empresa; definir uma estratégia de atuação e

considerar a compatibilidade das atividades a serem desenvolvidas; adotar

atitudes de gerenciamento que propiciem a criação de um ambiente favorável a

gestão da tecnologia e à inovação; dimensionar treinamentos, isoladamente ou

em conjunto com outras empresas, sobre questões específicas da empresa;

aproveitar racionalmente as oportunidades de treinamentos oferecidas por

agentes externos; procurar absorver as tecnologias implícitas em máquinas e

equipamentos; buscar conhecimentos sobre a atividade de gestão da tecnologia;

estudar as funções básicas de gestão da tecnologia e as técnicas e ferramentas

pertinentes e; dimensionar ou redimensionar a atividade de gestão da tecnologia

e comprometer-se efetivamente com a sua incorporação.

Entende-se, portanto, que para a efetiva incorporação da gestão da tecnologia pelas

pequenas e médias empresas, é necessário direcionar esforços para a sua capacitação

gerencial e tecnológica, através de meios que considerem as suas especificidades e que

estejam respaldados por uma postura de comprometimento com o desenvolvimento desta

atividade e pela compreensão de que a inovação, contínua e sustentada, é resultado de um

processo sistemático de gestão da tecnologia.

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a gestão da tecnologia nas pequenas e médias empresas

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