a dimensão estratégica dos sistemas de informação · 2 instituto superior ... reflexão. •...

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Instituto Superior Politécnico de VISEUEscola Superior de Tecnologia

Planeamento Estratégico de Sistemas de InformaçãoPlaneamento Estratégico de Sistemas de Informação

A Dimensão Estratégica dos Sistemas de Informação

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Motivações para o PSI

• 1ª - De natureza conceptual: A mudança e evolução devem ser previstas, por forma a serem convenientemente controladas e conduzidas. O papel que o SI deve desempenhar na organização, bem como o processo e recursos envolvidos na sua construção devem ser alvo de conveniente reflexão.

• 2ª - De natureza prática: Reconhecimento por parte da organização deproblemas no seu SI.

– Duas perspectivas:

• a definição e controlo da arquitectura da informação

• gestão dos suportes tecnológicos e serviços envolvidos.

• 3ª - De natureza estratégica: Consequência inevitável do ambiente competitivo. As organizações adquirem e mantêm vantagens competitivas, executando as actividades estrategicamente importantes de uma forma melhor ou mais barata do que os seus concorrentes, sendo a utilização estratégica da informação uma das vias mais procuradas.

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Motivações para o PSI

• Rápida evolução das tecnologias

• Crescente preocupação em racionalizar e rentabilizar os investimentos feitos

• Necessidade de determinar prioridades de investimento

• Escassez de recursos (nomeadamente de recursos humanos)

• Necessidade de evoluir para níveis superiores de integração

• Apoiar mais eficiente e eficazmente os níveis superiores da estrutura de gestão das organizações

• Reconhecimento da informação e da utilização de TI para obtenção e manutenção de vantagens competitivas

• Utilização estratégica dos SI/TI, sendo um recurso crítico para o sucesso das organizações

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Desafios do PESI• No passado:

– Acumulação inorgânica de soluções díspares;

– Desenvolvimento sem integração, à medida que as necessidades surgiam;

– Ausência de preocupação com o reforço da organização no seu todo e com a melhoria contínua do seu desempenho no negócio;

– Consequências: oportunidades perdidas, uso ineficiente dos recursos.

• Actualmente:

– As economias globais, num mundo digital e os investimentos em tecnologia efectuados pelos clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes obrigam as organizações a alterar as suas abordagens de gestão de SI e TI de forma a integrá-las na própria estratégia do negócio. Torna-se impensável estabelecer a estratégia do negócio sem ponderar como os SI/TI vão ser postos ao seu serviço.

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Consequências de Falta de Estratégia de SI/TI

• Os objectivos do negócio não são cumpridos

• A concorrência, fornecedores e clientes ganham enormes vantagens

• Sem integração, há duplicação de esforços, imprecisões, atrasos e deficiente gestão da informação

• Os sistemas desenvolvidos atrasam-se, custam mais do que o previsto e não cumprem as funções esperadas

• Alteram-se continuamente os planos e prioridades, reduzindo a produtividade e criando conflitos

• Os SI/TI não só não se integram no negócio como podem constituirmesmo, obstáculos ao seu sucesso

• Não existem meios de estabelecer a posição de SI/TI na empresa e avaliar os investimentos e estabelecer prioridades de forma consistente.

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Diferentes Estratégias de SI/TI (Earl)• Estratégia de SI - traduz,

genericamente uma linguagem orientada a gestores, o que se vai fazer com as TI’s para suportara as actividades da organização.

• Estratégia das TI’s - que traduz, genericamente, uma linguagem orientada para aspectos tecnológicos, como se vão utilizar as TI’s no suporte do SI da organização

• Estratégia de Gestão de Informação - que traduz, numa linguagem orientada a gestores, a estratégia para a gestão dos aspectos organizacionais e tecnológicos, nomeadamente aspectos humanos, geográficos, temporais, etc.

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Diferentes Estratégias de SI/TI (Galiers)• Estratégia de Informação -

traduz, genericamente, a informação necessária para suporte aos processos da organização e para a formulação da estratégia organizacional.

• Estratégia de Implementação -que traduz, genericamente, como se vai gerir a mudança organizacional.

• Estratégia de Recursos Humanos -que traduz, genericamente, como se vão gerir os aspectos relacionados com os recursos humanos envolvidos no SI.

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Evolução do PESI• Processos Convencionais• Centrados na obtenção de arquitecturas que alinhem a utilização dos

SI/TI com a estratégia organizacional. • Construção de diversas arquitecturas que permitam suportar a estratégia

organizacional;

– Foco no desenho de arquitecturas (especialmente a arquitectura de informação, procurando um alinhamento entre os requisitos da organização e aplicação das TI;

– Procuram o alinhamento dos SI/TI com as necessidades da organização;

– Modelo dos 3 estágios, é a proposta mais representativas desta abordagem.

• Limitações e Deficiências:

– preocupação excessiva na definição de arquitecturas - propensão para se tornar rígido e formal, sem dinamismo necessário para acompanhar as mudanças organizacionais

– não contemplar devidamente e potenciar o impacto das SI/Tina formulação da estratégia organizacional

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Evolução do PESI• Processos

Convencionais

– Modelo dos 3 Estágios (alinhamento dos SI com os objectivos globais da organização)

Retirado de Luís Amaral, João Varajão

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Evolução do PESI• Processo Sofisticado

– o processo de PESI deixa de ser visto pela organização como um processo de suporte à implementação das suas estratégias, mas como um processo integrante, até central, da formulação das próprias estratégias

• O plano com a sua carteira de projectos é o resultado da constante reavaliação e reformulação da estratégia organizacional, da estratégia de TI, as estruturas e das arquitecturas.– Há uma interacção constante entre as estratégias (da organização e TI e estruturas

e arquitecturas);

– O seu papel é um impacto directo na organização, procurando vantagens competitivas e evitar ameaças aproveitando as vantagens geradas pelas SI/TI;

– Abordagem multidimensional, é a mais representativa.

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Evolução do PESI• Processo Sofisticado

– Abordagem multidimensional

Planos e Objectivos da Organização

Plano

Sistema de Informação Actual

Oportunidades das TI

Modo

Postura

Papeis a Desenpenhar

Analítico

Metódica

Trab. de Equipa

To

p-d

ow

n

Bo

tto

m-U

p

Insi

de-

Ou

t

Avaliativo

Levantamentos e verificações

Utilizadores e especialistas

Criativo

Rastreio organiz. e ambiental

"Vedetas"

Retirado de Luís Amaral, João Varajão

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Modelo p/ o PESI

• Temos um modelo em que poderemos destacar várias fases / actividades:– Análise da Estratégia do Negócio e Modelo de Negócio

– Concepção da Arquitectura de Informação

– Carteira de Aplicações

• Realçar que este modelo é caracterizado por um ciclo fechado, com feedback entre fases, que é percorrido e permanência. Ex. na posse de uma carteira de aplicações, a organização está em condições de reapreciar outro aspecto da análise estratégica, que por sua vez inspira ajustes no modelo do negócio. Estes serão incorporados na arquitectura de informação, que levará a alterações na carteira de aplicações.

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Análise da Estratégia do Negócio e Modelo de Negócio• Partindo da identificação da visão, missão e

objectivos da organização, bem como da caracterização do seu modelo organizacional e da sua própria cultura e recorrendo a um conjunto de modelos e instrumentos de gestão estratégica, estabelece-se a cadeia de valor externa da organização (caracteriza a forma como a organização se integra no meio envolvente). Aspectos de natureza táctica e operacional são também analisados, dado que necessariamente ligados aos estratégicos.

• A partir da análise acima, estabelece-se a cadeia de valor interna, que decompõe as suas diversas actividades, identifica as suas inter-relações e estabelece as ligações que devem manter com o meio envolvente.

ANÁLISE ESTRATÉGICA

• Visão, missão, objectivos• Factores críticos de sucesso• Análise SWOT• Matrizes (Boston McKinsey)• Competências chave• Forças concorrenciais• Cadeia de valor externa

MODELO DO NEGÓCIOCadeia de valor interna

ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO

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Concepção da Arquitectura de Informação

• Modelo dos Dados / Processos (Objectos / Actividades)– Corresponde à tarefa tradicional de construção

dos modelos de dados e processos. È a este nível que se aplicam os métodos de análise de informação tradicionais (E-R, DFD e diversas metodologias), ou recorrendo a abordagens orientadas a objectos (criando modelos centrados em objectos e actividades).

• Modelo das Interacções– Identificar as interacções que têm lugar no seio

das actividades, entre actividades e destas com o meio envolvente (para criação de soluçõesIntra/Extranet, Workflow e Groupware).

MODELO DOS DADOS/PROCESSOS

(OBJECTOS/ACTIVIDADES)

MODELO DASINTERACÇÕES

ARQUITECTURADE INFORMAÇÃO

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Carteira de Aplicações• Desenvolvimento integrado de aplicações que irão caracterizar o sistema

de informação da organização.

• As aplicações distribuem-se por três grandes domínios:

– Aplicações de armazenamento de dados (operacionais, informacionais e de extracção de conhecimento)

– Aplicações de consulta e interrogação (query tradicionais, análise OLAP e Data Mining)

– Aplicações de interacção (baseadas em modelos tradicionais, cliente / servidor ou centradas na rede)

• Solução Intranet/Internet• Solução de Groupware• Solução de Workflow

• Solução de Bases de Dados• Solução de Data Warehouse e Data Mart

• Solução de interrogação

• Solução de Data Mining• Solução de OLAP

CARTEIRA DEAPLICAÇÕES

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EstratégiaO que é uma estratégia?• É uma proposta de curso de acção para atingir um fim preciso,

tendo em consideração forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Para que exista uma estratégia é necessário que exista um objectivo bem identificado que confira intencionalidade a essa estratégia.

estratégiaintencionada

estratégiarealizada

parcelanão realizada

parcelaemergente

parcela deliberada• Dois tipos de estratégias:

– Estratégias intencionadas - as que são concebidas e que se procuram seguir.

– Estratégias realizadas - as que se materializam, na prática, em função das oportunidades e restrições que entretanto surgiram.

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EstratégiaEstratégia

IntencionadaNovos Factores a

ConsiderarEstratégia Realizada

Construção de veículoeconómico, sub-

compacto, oferecendouma extensão à linha

de produtos GM

A preocupação com o consumode gasolina diminui. A GM perdemercado para os desportivos de

importação

Veículo de desporto, nagama de 8 a 12 mil US$,

concebido para ser idênticoaos importados

Automaçãogeneralizada, com

forte recurso a robots

Experiência adquirida em outrasdivisões demonstra limitações da

automação e importância dosrecursos humanos

Solução mista demanufactura tradicional eautomatizada, com grande

ênfase na formação dosempregados

Investimento de $5biliões numa fabrica

para produção de500,000 automóveis /

ano

Forte concorrência internacionalaconselha cautelas nos

investimentos e nas expectativasde produção

Investimento de $3 biliões,numa fábrica para

produção de 240,000automóveis / ano

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EstratégiaAs estratégias Intencionadas têm 3 componentes:

• Finalidades:– Visão: o que a organização aspira a ser no futuro.

– Missão: materialização da visão numa declaração de missão (mission statement) que exprime a razão de ser da organização.

– Objectivos: Finalidades concretas a satisfazer para atingir o que ficou especificado na declaração de missão; estruturam-se por vezes em sucessivos níveis hierárquicos, cada vez mais restritos.

• Políticas - Expressam as regras gerais que balizam as acções da organização:– Asseguraremos custos de chamadas de 5$ ao minuto até ao ano 2001.

– Manteremos uma política transparente perante o utilizador.

– Fabricaremos todos os nossos componentes básicos.

• Planos - Exprimem como é que as acções da organização se estruturam para atingir as diversas finalidades.

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Estratégia

Retirado de The Art of Sttrategic Planning for Information Technology

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EstratégiaExemplo - Conselho dado por Tom Hagen a Dom Corleone:“Agora temos o jogo e os sindicatos e agora é o melhor que podemos ter, mas penso que os

narcóticos é a coisa que está a chegar. Penso que devemos entrar em acção ou arriscamos tudo o que temos. Não agora, mas talvez no prazo de dez anos. Há mais dinheiro potencial nos narcóticos do que em qualquer outro negócio. Se não entrarmos nele, alguém entrará. Com os lucros obtidos, podem comprar mais políticos e poder na polícia. A sua família será mais forte do que a nossa. Eventualmente virão à nossa procura para nos tirar o que temos. É como os países, se outros se armarem, temos de nos armar também. Se eles se tornarem economicamente fortes, tornar-se-ão uma ameaça. “

Aqui, o Sr. Hagen:

• compreendeu claramente a sua posição actual

• mostra uma análise fria e calculada da situação actual

• aponta uma conclusão

• define uma posição futura

• define um movimento estratégico para assegurar “um pouco da acção”Retirado de The Art of Strategic Planning for Information Technology

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Estratégia

Retirado de The Art of Sttrategic Planning for Information Technology

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O Contexto da Estratégica de SI/TI• A estratégia de uma

organização é formulada analisando:– vários inputs internos

– vários inputs externos

e utilizando uma variedade de técnicas

• Produz:– objectivos

– políticas

– planos de acção.

Alguns desses processos requerem o desenvolvimento ou melhoria dos SI.

A declaração dos requisitos:

(o que necessita de ser feito) deve então ser traduzido em soluções baseadas emtecnologia

(como as soluções devem ser satisfeitas).

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A Envolvente Estratégica de SI/TI• A Estratégia de SI define,

de forma evolutiva e dinâmica:

– quais as necessidades futuras do negócio

– quais as funções componentes do negócio

– quais as necessidades de informação e sistemas para negócio e suas funções componentes

– quais as prioridades, face aos imperativos do negócio

– quais os responsáveis pela satisfação dessas necessidades, ao nível de planeamento, desenvolvimento e implementação do SI

Estratégia de SIbaseada no negócio

orientada para a procurafocada nas aplicações

Estratégia de TIbaseada nas funções

orientada para a ofertafocada nas tecnologias

o que énecessário?

como podeser fornecido?

oferta

procura

necessidades& prioridadesinfra-estrutura

& serviços

• A Estratégia de TI define:– como é que as necessidades são satisfeitas, de acordo

com as prioridades estabelecidas da estratégia de SI;

– como é que as aplicações são obtidas;

– como é que as tecnologias e os recursos humanos que lhe estão associadas são usadas e geridas.

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A Envolvente Estratégica de SI/TI• Resumindo:

– A Estratégia de SI:• deve definir que sistemas de informação serão necessários para o negócio

num futuro previsível, baseado na análise de negócio, o seu ambiente e a estratégia geral do negócio.

• Objectivo: Estabelecer a procura de aplicações SI/TI, alinhadas de perto com os planos de negócio.

– A Estratégia de TI:• define como as necessidades serão satisfeitas• descreve as actividades que necessitam de ser executadas• proporciona as fundações para a definição e execução de projectos que

proporcionarão, no fim, o fornecimento.– Torna-se necessário um balanceamento entre as duas actividades (necessidades e

fornecimento), baseada nas prioridades do negócio e constrangimentos de fornecimento.

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Referencial para o Planeamento Estratégico de SI/TI

ambienteexterno do

negócio

Ambiente interno

do negócio

ambienteexterno de

SI/TI

ambienteinterno de

SI/TIPROCESSO DEPLANEAMENTOESTRATÉGICO

DE SI/TIAMBIENTE INTERNO

AMBIENTE DE SI/TI

AMBIENTE DO NEGÓCIO

carteira deaplicações

actualESTRATÉGIADE SI

(O QUÊ?)

ESTRATÉGIADE TI

(COMO?)

necessid./prioridades

serviços/arquitectura


futura

AMBIENTE EXTERNO

Abordagens, Ferramentas e Técnicas

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•ambiente•externo do

•negócio

•Ambiente•interno

•do negócio

•ambiente•externo de

•SI/TI

•ambiente•interno de

•SI/TI•PROCESSO DE•PLANEAMENTO•ESTRATÉGICO

•DE SI/TI•AMBIENTE INTERNO

•AMBIENTE•DE SI/TI

•AMBIENTE•DO NEGÓCIO

•carteira de•aplicações

•actual•ESTRATÉGIA•DE SI

•(O QUÊ?)

•ESTRATÉGIA•DE TI

•(COMO?)

•necessid•./•prioridades

•serviços•/•arquitectura


•futura

•AMBIENTE EXTERNO

•Abordagens,•Ferramentas•e Técnicas

• Entradas:– Ambiente interno do negócio: estratégia

corrente do negócio, objectivos, recursos, processos e a cultura e valores da empresa;

– Ambiente externo de negócio: ambiente económico, industrial e competitivo no qual a organização opera;

– Ambiente interno de SI/TI: a perspectiva corrente de SI/TI no negócio, a sua maturidade, cobertura e contribuição para o negócio, competências, recursos e infra-estrutura tecnológica. A carteira de aplicações corrente e em em desenvolvimento, também são parte do ambiente interno.

– Ambiente externo de SI/TI: tendências tecnológicas e oportunidades e o uso feito por outras organizações de SI/TI.

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• Saídas:– Estratégia de SI: como cada unidade ou

função utilizará SI/TI para alcançar os objectivos de negócio. A carteira de aplicações podem incluir a forma como os SI/TI serão utilizados no futuro, para ajudar cada unidade a atingir os seus objectivos;

– Estratégia se TI: políticas e estratégias para a gestão da tecnologia, descrevendo os requisitos de infra-estrutura e os serviços entregues.

– A sua conjunção é a carteira futura de aplicações que satisfarão os requisitos do negócio

•ambiente•externo do

•negócio

•Ambiente•interno

•do negócio

•ambiente•externo de

•SI/TI

•ambiente•interno de

•SI/TI•PROCESSO DE•PLANEAMENTO•ESTRATÉGICO

•DE SI/TI•AMBIENTE INTERNO

•AMBIENTE•DE SI/TI

•AMBIENTE•DO NEGÓCIO


•actual•ESTRATÉGIA•DE SI

•(O QUÊ?)

•ESTRATÉGIA•DE TI

•(COMO?)

•necessid•./•prioridades

•serviços•/•arquitectura


•futura

•AMBIENTE EXTERNO

•Abordagens,•Ferramentas•e Técnicas

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Processos para a Gestão da Estratégia

1. ANÁLISE ESTRATÉGICA

(estabelecimento dadirecção estratégica)

2. FORMULAÇÃO

DAS ESTRATÉGIAS

3. IMPLEMENTAÇÃO

DAS ESTRATÉGIAS

Planeamento estratégico das

opções seleccionadas

Implementação(inclui monitorização)

PENSAMENTO ESTRATÉGICO INFORMAL E ADAPTABILIDADEPENSAMENTO ESTRATÉGICO INFORMAL E ADAPTABILIDADE

GESTÃO ESTRATÉGICA FORMAL

feedback feedback

ESTRATÉGIA PLANEAMENTO EXECUÇÃO

•Estabelece visão, missão e objectivos•Avalia a situação (posição) e as opções•Selecciona os meios

• Qualquer processo de gestão estratégica consiste em três estágios principais:

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Processos para Gestão da Estratégia• Direcção Estratégica: Define objectivos e selecciona os meios

através dos quais essa direcção será atingida. Necessita de ser compreendido e concordado pelos níveis mais altos da organização e principais intervenientes.

• Definição Estratégica: Definir as estratégias específicas para as áreas principais do negócio (por exemplo marketing, distribuição, produção e I&D) e torná-las em planos viáveis identificando a melhor forma de realizar a estratégia ao longo do tempo.

• Implementação: Implementar os planos por forma a realizar as estratégias. A forma como os planos são implementados serão refinados e melhorados através da identificação de novas oportunidades ou melhores formas de os atingir (daí o feed-back).

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Análise Estratégica

ambienteexterno do

negócio

Ambiente interno

do negócio

ambienteexterno de

SI/TI

ambienteinterno de

SI/TIPROCESSO DEPLANEAMENTOESTRATÉGICO

DE SI/TIAMBIENTE INTERNO

AMBIENTE DE SI/TI

AMBIENTE DO NEGÓCIO


actual

AMBIENTE EXTERNO

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Análise Estratégica

• Avaliação do ambiente interno do negócio

• Avaliação do ambiente Interno de SI/TI

• Avaliação do ambiente externo do negócio

• Avaliação do ambiente externo de SI/TI

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Análise Estratégica: Ambiente Interno do Negócio

Consiste numa análise das necessidades de informação e sistemas baseados no que o negócio faz, como o faz e como está organizado e gerido. Tem a ver com a missão , actividades, capacidades e estrutura do negócio.

– Qual a missão e objectivos da organização?

(necessitam de ser expressos de forma clara, em conjunto com as estratégias a serem seguidas por forma a atingi-los)

– Quais as actividades da organização e que interdependências têm, devendo esta análise ser tão independente quanto possível da estrutura corrente da organização. Deve descrever os processos principais do negócio que fornecem os serviços ou produtos aos clientes : qual é o modelo do negócio, que leva à arquitectura de informação e identificação de áreas de alto benefício potencial?

– Quais as forças e fraquezas da organização, suas razões e recursos disponíveis?

– Quais as características próprias da organização (como funciona, como são tomadas as decisões, que implicações resultam da forma como é utilizada a informação)?

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Análise Estratégica: Ambiente Interno de SI/TI

A análise estratégica necessita de levar em conta os sistemas existentes e recursos tecnológicos. Mesmo a informação deve ser olhada como um recurso com significância estratégica.

– O que é que existe (ou está a ser desenvolvido) e que contribuições (forças e fraquezas) têm para o negócio? (analisar a actual carteira de aplicações)

– Em que medida o que existe (tecnologia, pessoas, competências e respectivas formas de organização e gestão) se adequa à missão eobjectivos futuros da organização?

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Análise Estratégica: Ambiente Externo

• Do Negócio:– Quais as forças que afectam o sector em que o negócio opera?

– Quais as oportunidades e ameaças?

– Ex. o poder crescente dos retalhistas sobre as empresas produtoras foi melhorado pelas TPV’s, através da informação que esses sistemas proporcionaram aos retalhistas. Os fabricantes precisamde encontrar formas de utilizar SI/TI para contrabalançar essa pressão ou, tentar encontrar uma forma de permitir que os TPV’s possam trazer benefícios mútuos.

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Análise Estratégica: Ambiente Externo

• De SI/TI– Quais as tendências do desenvolvimento das tecnologias (novas

tecnologias), quer do ponto de vista das economias do seu uso, quer da sua aplicabilidade ao negócio e quando será mais apropriado interceptar uma nova tecnologia (quando introduzi-la)?

– Uma compreensão das diferentes fontes de novas tecnologias e dosprodutos disponíveis permitirão identificar novas oportunidades de aplicação que podem apropriadas às necessidades do negócio.

– Como é que as tecnologias são usadas por outros (clientes, fornecedores e concorrentes), no mesmo negócio ou em negócios similares e com que propósitos e grau de sucesso (notar que nem sempre a última palavra em tecnologia é a melhor solução, pode apresentar um risco muito elevado e curva de aprendizagem demasiado lenta para permitir melhorias na situação do negócio)?

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Análise Estratégica: Formulação de Estratégias

Partindo da integração

dos níveis de estratégia anterior,

formulam-se as estratégias

de SI/TI.

A) a nível de negócio

B) a nível funcional

C) a nível organizacional

D) a nível internacional

E) a nível de SI/TI

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Análise Estratégica: Formulação de EstratégiasA) A Nível do Negócio

– efectuada por um grupo de trabalho, liderado por uma pessoas experiente em PESI, da casa ou consultor

– desenvolver um sentido de pertença nas partes envolvidas

– tornar o processo gerível (âmbito e duração, fornecendo resultados à medida que evolui, prevendo pontos de controlo)

– informar todas as partes do que está em causa (como será feito e que resultados se esperam)

– identificar com precisão as necessidades do negócio (das suas diversas unidades de negócio - componentes que vendem um conjunto distinto de produtos e /ou serviços, servem um conjunto específico de clientes e competem com um conjunto específico de concorrentes - e desenvolver o plano estratégico inicial)

– não tentar fazer economias de escala em SI/TI, usando a mesma solução para unidades diferentes (ex. uma que utiliza uma estratégia de baixo custo e outra, utilizando estratégia de diferenciação).

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B) A Nível Funcional– Concentra-se no valor que a organização deve criar

para os seus clientes

– A criação de valor tem lugar no seio das diversas unidades de negócio

– As funções destas diversas unidades encontram-se conceptualmente ligadas ao conceito de cadeia de valor.

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C) A Nível Organizacional– a capacidade de intervenção de uma organização pode aumentar

quando ela alarga a sua actividade a mais ramos do negócio, através da

diversificação, mas também pode diminuir se essa estratégia entrar em conflito com a focagem da sua imagem de marca.

– As estratégias de diversificação devem explorar as competências competências chavechave da organização de forma extremamente rigorosa.

– A capacidade de intervenção de uma organização pode aumentar, pelo contrário, quando ela concentra a sua actividade num ramo de negócio,

através de uma especialização que lhe assegura a liderança da categoria.

– Ao optar por uma ou outra estratégia, deve prestar-se particular atenção à integração ao longo dos três primeiros níveis da formulação das estratégias: do negócio, funcional e organizacional.

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D) A Nível Internacional– Nas empresas com implantação internacional a formulação das

estratégias deve envolver, não apenas os níveis do negócio, funcional e organizacional, mas também o nível internacional.

– A implantação internacional, pode desenvolver-se segundo:

• estratégias multidomésticas - elevado nível de descentralização, com as unidades de negócio nacionais a possuírem grande autonomia para operarem nos seus mercados domésticos;

• estratégias globais - elevado nível de centralização, para tirar o máximo proveito das forças da organização como um todo;

• estratégias híbridas - combinando as duas estratégias anteriores, com maior predominância de uma ou outra.

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E) A Nível de SI/TI• Partindo da integração dos quatro níveis de estratégia anteriores,

formulam-se as estratégias de SI/TI.

ESTRATÉGIADE SI

(O QUÊ?)

ESTRATÉGIADE TI

(COMO?)

necessidades/prioridades

serviços/arquitectura

estratégiado negócio

estratégiafuncional

estratégiaorganizacional

estratégiainternacional

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Análise Estratégica: Nova Carteira de Aplicações

Nova Carteira de Aplicações• Partindo da integração dos quatro níveis de estratégia anteriores,

formulam-se as estratégias de SI/TI.

estratégiado negócio

estratégiafuncional

estratégiaorganizacional

estratégiainternacional

nova carteira de aplicações

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Modelo p/ o PESI

ANÁLISE ESTRATÉGICA

• Visão, missão, objectivos• Factores críticos de sucesso• Análise SWOT• Matrizes (Boston McKinsey)• Competências chave• Forças concorrenciais• Cadeia de valor externa

MODELO DO NEGÓCIOCadeia de valor interna

MODELO DOS DADOS/PROCESSOS(OBJECTOS/ACTIVIDADES)

ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO

MODELO DASINTERACÇÕES

ARQUITECTURADE INFORMAÇÃO

• Solução Intranet/Internet• Solução de Groupware• Solução de Workflow

• Solução de Bases de Dados• Solução de Data Warehouse e Data Mart

• Solução de interrogação• Solução de Data Mining• Solução de OLAP

CARTEIRA DEAPLICAÇÕES

a dimensão estratégica dos sistemas de informação · 2 instituto superior ... reflexão. •...

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