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1 UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Centro de Ciências Sociais e Aplicadas A CONTRIBUIÇÃO DA LIDERANÇA DE EMPRESAS FAMILIARES DE PEQUENO PORTE NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Claudio Henrique Moura Daniel Vieira da Silva Emerson dos Santos Berger Josimar Manoel Matias Thiago Maurício Tripichio Barueri 2011

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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

A CONTRIBUIÇÃO DA LIDERANÇA DE EMPRESAS

FAMILIARES DE PEQUENO PORTE NA APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL

Claudio Henrique Moura

Daniel Vieira da Silva

Emerson dos Santos Berger

Josimar Manoel Matias

Thiago Maurício Tripichio

Barueri

2011

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Claudio Henrique Moura

Daniel Vieira da Silva

Emerson dos Santos Berger

Josimar Manoel Matias

Thiago Maurício Tripichio

A CONTRIBUIÇÃO DA LIDERANÇA DE EMPRESAS FAMILIARES

DE PEQUENO PORTE NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Trabalho de Graduação Interdisciplinar

apresentado ao Centro de Ciências Sociais e

Aplicadas da Universidade Presbiteriana

Mackenzie, como exigência parcial para a

obtenção do grau de Bacharel em

Administração de Empresas

Orientadora Profª Ms.: Maria Thereza Rubim Camargo Soares

Barueri

2011

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RESUMO

O presente artigo tem por objetivo principal identificar de que forma a liderança de

empresas familiares de pequeno porte contribui para aprendizagem organizacional. A

pesquisa que lhe deu suporte utilizou uma amostra não probabilística, sendo realizado um

estudo de caso em duas empresas de pequeno porte de origem familiar, escolhendo quatro

entrevistados de cada empresa. A pesquisa de campo, de natureza exploratória, utilizou

técnica de coleta o roteiro de entrevista semi-estruturado tipo qualitativo, e com os dados

obtidos foi utilizado como instrumento técnica de análise de conteúdo, identificadas por

categorias. Na análise observou-se a importância do papel da liderança, que contribui de

forma informal as práticas de aprendizagem organizacional para ambas as empresas

pesquisadas, trazendo no âmbito organizacional delas uma liderança transformacional.

Palavra chave: Liderança; Aprendizagem Organizacional; Empresa Familiar

ABSTRACT

This article aims at identifying how the leadership of small family businesses

contributes to organizational learning. The research that gave support to use a non-

probabilistic sample, and performed a case study in two small businesses of family origin,

choosing four respondents from each company. The field research, an exploratory technique

used to collect the roadmap for semi-structured qualitative, and the data obtained was used as

an instrument technique of content analysis, identified by categories. In the study noted the

importance of the role of leadership, which contributes informal practices of organizational

learning for both companies surveyed, bringing them under one organizational

transformational leadership.

Key words: Leadership, Organizational Learning, Family Business

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 07

2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 07

2.1. Liderança ............................................................................................................. 07

2.2. Empresas Familiares ............................................................................................ 10

2.3. Aprendizagem Organizacional ............................................................................. 12

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................. 14

4. RESULTADO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................. 15

4.1. Processo de Tratamento dos Dados Qualitativos ................................................... 15

4.2. Análise dos Dados ................................................................................................ 15

4.2.1. Empresa A......................................................................................................... 15

4.2.1.1. Caracterização da Empresa ............................................................................. 15

4.2.1.2. Caracterização dos Entrevistados .................................................................... 16

4.2.1.3. Análise de Conteúdo....................................................................................... 16

4.2.2. Empresa B ......................................................................................................... 21

4.2.2.1. Caracterização da Empresa ............................................................................. 21

4.2.2.2. Caracterização dos Entrevistados .................................................................... 22

4.2.2.3. Análise de Conteúdo....................................................................................... 23

4.3.3. Comparativo Entre as Empresas ........................................................................ 27

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 28

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 30

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Tipos de Líderes Por Poder ....................................................................... 08

Quadro 2 – Tipos de Líderes Por Traços ..................................................................... 08

Quadro 3 – Os Estilos de Liderança ............................................................................ 09

Quadro 4 – Os Estilos de Liderança (Contemporâneos) ............................................... 09

Quadro 5 – Características de Aprendizagem Organizacional ...................................... 14

Quadro 6 – Caracterização da Empresa A ................................................................... 15

Quadro 7 – Caracterização dos Entrevistados – Empresa A ......................................... 16

Quadro 8 – Caracterização da Empresa B .................................................................... 22

Quadro 9 – Caracterização dos Entrevistados – Empresa B ......................................... 22

Quadro 10 – Comparativo Entre as Empresas .............................................................. 27

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Empresa Familiar (adaptado) ..................................................................... 11

Figura 2 – O Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar ....................................... 11

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1. INTRODUÇÃO

O cenário atual de crescente competitividade entre empresas, tem buscado entender diante

de um mercado completamente mutável, como essas empresas estão organizadas, qual é a sua

missão e visão e como está estruturado o processo de aprendizagem organizacional.

No Brasil, existem empresas que se formaram por uma necessidade de um produto ou

serviço ou até mesmo pela mudança do mercado. Esse fator constitui pessoas para liderá-las,

fazendo com que as empresas permaneçam no mercado em constantes processos de

aprendizagem.

As organizações sobrevivem e prosperam ao longo tempo num ambiente completamente

marcado pela incerteza ambiental promovida pelo dinamismo ou mudança, tem intensificado

nos últimos anos e requer atualização organizacional constante (SOUZA, 2007).

Segundo Bernhoeft (2002) 80% das empresas são de origens familiares e todas elas

buscam se organizar conforme seu processo de aprendizagem organizacional.

As empresas familiares passam por diferentes ciclos de vida que independe de gerações,

sendo necessário as organizações familiares passarem por uma constante renovação, inovação

e integração. Estando associado a inúmeros fatores externos e internos que independem de a

liderança estar na primeira, segunda ou terceira geração (BERNHOEFT, 2002).

Nas empresas familiares, o conceito de aprendizagem organizacional pode ser visto de

forma informal, Oliveira (1999), relata que nesses tipos de empresas caracterizam-se pela

sucessão do poder decisório de maneira hereditária, a partir de uma ou mais famílias e com

isso pode ser resultante de uma inadequação do processo da administração não planejada.

A liderança tem um papel importante na empresa familiar, colaborando no processo de

caracterização da cultura da empresa, que muitas vezes resulta da sucessão hereditária, uma

vez não implantada com os mesmos valores culturais da organização familiar, pode impactar

todo processo organizacional (OLIVEIRA, 1999).

O que se espera de um líder na organização familiar conforme Bernhoeft (2002) é a

capacidade de criar e realizar uma visão e uma cultura organizacional forte e coesa. Cada

pessoa tem sua própria identidade, mas, ao participar de um grupo, e principalmente liderá-lo,

ela faz renúncias de alguns referenciais de seus princípios, crenças e valores individuais para

se integrar aos do grupo.

A pesquisa foi segmentada por empresa familiar de pequeno porte, por faturamento, com

base na lei complementar 123/2006. Com isso o problema aqui proposto, portanto é: a

liderança de empresas familiares de pequeno porte contribui para aprendizagem

organizacional?

Neste contexto, o presente trabalho tem por objetivo identificar de que forma a liderança

de empresas familiares de pequeno porte contribui para aprendizagem organizacional. Tendo

como objetivos específicos: Identificar o estilo de liderança adotado na empresa familiar de

pequeno porte (Transacional ou Transformacional); Verificar que prática favorece a

aprendizagem organizacional; e identificar os fatores da liderança de empresa familiar de

pequeno porte que contribuem para aprendizagem organizacional.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Liderança

Atualmente, os assuntos líderes e liderança têm obtido algumas boas discussões dentro dos

ambientes das empresas, também nas faculdades são levantadas várias questões, segundo

Robbins e Coulter (1998) líderes são pessoas que conseguem tirar o máximo das outras

fazendo com que esse máximo seja de certa forma prazerosa, isso é uma das características de

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um líder. Essa definição ainda é bastante simples quando se trata de líderes. Para se captar o

estímulo e a perplexidade que seguidores devotos e estudiosos do tema sentem quando se

deparam com um grande líder, deve explorar os aspectos da liderança.

Liderança é criar o tipo de ambiente em que as pessoas tenham grandes experiências

envolvidas na excitação com suas tarefas, percam seu sentido de tempo. Para que isso

aconteça, os líderes precisam passar aos liderados uma sensação de controle, de domínio

sobre aquilo que estão fazendo (KETS DE VRIES, 1997).

Bateman e Snell (2006) conceituam como alguém que influenciam os outros a atingirem

metas, quanto maior o número de seguidores, maior a influência. E quanto mais bem sucedida

à realização de metas importantes é mais evidente a liderança.

Schein (2009, p. 2) afirma que a “liderança é a habilidade de ficar à margem da cultura que

criou o líder e de iniciar os processos de mudança evolucionária que forem mais adaptativos”,

verificando que os processos de mudança parte da habilidade de decisão do líder.

Para Bateman e Snell (2006), nem todos os administradores são líderes, porém a posição

do administrador é uma grande oportunidade para se tornar um líder e que a capacidade de

liderar com eficácia, distinguem os administradores excelentes dos medianos. Afirma ainda

ser de suma importância o líder ter poder, com isso é esclarecido cinco tipos: Legítimo; Sobre

Recompensas; Coerção; Referência; Competência. Explicação no quadro 1:

Quadro 1 - Tipos de líderes por poder TIPOS DESCRIÇÃO

Legítimo A autoridade de mandar e os liderados têm a obrigação de obedecer.

Sobre Recompensas Influenciados sob interesses de estes terem de receber algo.

Coerção As pessoas obedecem ao seu líder por medo de sofrer punições.

Referência Influenciam as pessoas, as ordens são obedecidas devido à admiração.

Competência Habilidades ou conhecimentos especiais, assim as pessoas obedecem porque acreditam

nessa habilidade e podem aprender.

Fonte: Bateman e Snell (2006)

Assim como os autores Bateman e Snell (2006) separaram os líderes por poder, Robbins e

Coulter (1998) também diferenciam os líderes, só que nesse caso por traços, dizendo que os

líderes têm um conjunto de traços que sempre iriam diferenciá-los dos seguidores e dos

líderes não eficazes.

Quadro 2 - Tipos de líderes por traços TIPOS DESCRIÇÃO

Honestidade e Integridade Constroem relações de confiança com seus liderados, são sinceros e confiáveis,

mostram alta coerência entre discurso e a prática.

Autoconfiança Os líderes com esse traço sempre mostram autoconfiança de modo a convencer

seus liderados do acerto dos objetivos e decisões.

Inteligência Sintetizam e interpretam grande volume de informações, estão sempre aptos a criar visões, resolver problemas e tomar decisões corretas.

Conhecimento São eficazes e possuem um grande conhecimento relacionado à empresa, a

indústria e a assuntos técnicos, o conhecimento profundo permite que eles

tomem decisões esclarecidas e compreendam as implicações dessas decisões.

Fonte: Robbins e Coulter (1998)

Goleman (2002) trás explicações sobre estilos de liderança, que eficácia do líder é

composta por conjuntos inteiros de atividades coordenadas com estilos específicos e com

abordagens distintas, alternando entre elas com habilidade de acordo com a situação. As

competências que distinguem os melhores líderes funcionam em unanimidade de modo que

todos tenham condições de trocar informações com facilidade e coordenar-se de maneira

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eficaz, constituindo estilos distintos de liderança: visionário, conselheiro, agregador,

democrático, agressivo e despótico.

Quadro 3 – Os Estilos de liderança ESTILOS QUANDO CRIA RESSONÂNCIA QUANDO É APROPRIADO

Visionário Conduzem as pessoas rumo a sonhos

compartilhados.

Quando as mudanças requerem uma nova

visão, ou quando há necessidade de uma

direção clara.

Conselheiro Liga o que a pessoa quer com as metas

da empresa.

Para ajudar um funcionário a melhorar seu

desempenho, desenvolvimento recursos a

longo prazo.

Agregador Cria harmonia conectando as pessoas

entre si.

Para remediar fissuras numa equipe,

motivar em momentos de tensão ou

fortalecer vínculos.

Democrático Valoriza as contribuições de cada um e

obtém comprometimento por meio da

participação.

Para obter adesão ou consenso, ou

conquistar a valiosa colaboração dos

funcionários.

Agressivo Atinge metas desafiadoras e

estimulantes.

Para obter resultados de alta qualidade de

uma equipe motivada e competente.

Despótico Mitiga temores determinado uma

direção clara em uma emergência.

Em uma crise, para deflagrar rapidamente

uma virada, ou funcionários problemáticos.

Fonte: Goleman (2002, p. 54 e 55)

Vale ressaltar os estudos realizados acerca da liderança transacional e transformacional. Na

liderança transacional, existe uma troca (seja política, econômica, psicológica) entre o líder e

o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso irá beneficiá-los (FACCIOLI, 2008).

Líderes transacionais administram através de negociações, usando seus poderes de

legitimidade, recompensa e coerção, ou seja, a transacional troca recompensa por serviços

prestados (BATEMAN E SNELL, 2006).

A liderança transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que

tanto líderes ou seguidores promovam uns aos outros a níveis mais altos de motivação e

moral. O resultado da liderança transformacional é um relacionamento de estímulo mútuo e

elevação que converte os seguidores em líderes, criando um vínculo bastante forte em termos

de influência mútua, que se propõe como uma ligação muito mais estável, onde líder e

liderados aprendem juntos nas situações diárias (FACCIOLI, 2008).

Líderes transformacionais transformam uma visão em realidade, ou seja, motivam seus

liderados a ir além de seus interesses pessoais pelo bem da organização (BATEMAN E

SNELL, 2006).

Quadro 4 - Os Estilos de Liderança (Contemporânea) ESTILOS DESCRIÇÃO

Transacionais Líderes que gerenciam através de transações, usando seus poderes de

legitimidade, recompensa e coerção para dar ordens e trocar recompensas por

serviços prestados.

Transformação Líderes que transformam uma visão em realidade e que motivam as pessoas a

transcender os seus interesses pessoais pelo bem da comunidade.

Fonte: Bateman e Snell (2006, p. 407)

Os autores Bateman e Snell (2006) classificaram a liderança transformacional e

transacional entre seis estilos de líderes que são: visionários, conselheiros, agregadores,

democráticos, agressivo e despótico. A liderança transformacional é constituída pelos estilos

visionários, conselheiros, agregadores e principalmente pelo democrata. Por outro lado, a

liderança transacional é constituída pelo estilo agressivo e despótico.

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Kets de Vries (1997) diferenciam os líderes dos gerentes afirmando que os líderes estão

mais focados no que diz a respeito ao futuro, já os gerentes procuram está mais relacionado ao

dia-a-dia. Relata que os líderes estão preparados para lidar com as mudanças, e os gerentes

mais preocupados com a estabilidade. Líderes pensam no longo prazo, gerentes mais no curto

prazo, ou seja, os líderes possuem visões e inspiram os demais, já os gerentes, precisam ser

instruídos.

Robbins e Coulter (1998) fazem uma relação entre administradores, ser ou não ser líderes,

que ambos têm características diferentes, enquanto os administradores usam suas habilidades

de influenciar baseada na autoridade formal, os líderes lidam com suas habilidades para

influenciar as pessoas para que elas façam algo além do que normalmente é exigido pela

autoridade formal, com disposição mostram grande nível de esforço, são ambiciosos, possuem

desejo de realização elevado, têm muita energia, mostram iniciativa, são incansáveis e

persistentes em suas atividades.

Os líderes são estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas

também são detalhistas apaixonados, atenciosos às pequenas realidades fundamentais que

podem realizar ou destruir o maior dos planos. Porém a liderança envolve habilidades e

aptidões que são úteis para o indivíduo ocupar um cargo executivo ou atuar na linha de frente,

seja na faculdade, nas comunidades ou nas organizações. E ao identificar os estilo do líder

(transformacional ou transacional), verificará o impacto que terá a organização, trazendo as

características do gerenciamento da liderança da empresa e a identificação o perfil do líder

(BATEMAN E SNELL, 2006).

2.2. Empresas Familiares

Estudos demonstram que “as empresas familiares correspondem a mais de 4/5 da

quantidade das empresas privadas brasileiras e respondem por mais de 3/5 da receita e 2/3 dos

empregos” (OLIVEIRA, 1999, p. 22).

Pesquisas sobre empresas familiares são relativamente novas, mas de grande interesse,

onde mais de 80% de todas as empresas são familiares, e que ao longo do tempo muitas delas

transformam em grandes organizações, abrindo o seu capital, já outras não sobrevivem por

muito tempo devido os conflitos familiares que afetam os processos da empresa (DAVIS, et

al, 2006).

Bernhoeft (1989, p. 35) define que “empresa familiar é aquela que tem sua origem e sua

história vinculadas a uma família; ou ainda, aquela que mantém membros da família na

administração dos negócios”.

A tradição da empresa familiar é uma cultura que se formou pela necessidade dos grupos

familiares de se unirem para administrar a vida familiar em torno de um sustento econômico

financeiro, um processo natural de defesa grupal de sobrevivência em relação às ameaças do

ambiente externo na qual estão inserida, e em que a consideração da sucessão da diretoria está

ligada ao fator hereditário onde a organização familiar identifica-se através do sobrenome da

família ou com a figura do fundador (LODI, 1998).

Empresas familiares são organizações, cuja organização e administração estão sob o

comando dos próprios sócios da família e/ou grupos familiares (BERNHOEFT, 2002).

Estando a empresa familiar sobre a ligação da família que refere a um conjunto de vínculos

indissolúveis e se transmitem ao longo de gerações, integrado a organização com a finalidade

de produzir bens e serviços, gerando resultados financeiros para crescimento e remuneração

de seus funcionários e acionistas (ÁLVARES, 2003).

Foram levantados dois tipos de sistema elaborado por autores diferente para o

entendimento de toda a cadeia que faz parte dentro de empresas familiares.

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Bernhoeft (2002) demonstra o sistema na figura a seguir, descrevendo os papéis de cada

circulo dentro dos processos que acontece em empresas familiares:

Figura 1 – Empresa familiar (adaptado)

Fonte: Bernhoeft (2002, p. 50)

“A figura 1 apresenta a interdependência entre os três componentes, mas coloca a

sociedade como ponto de ligação entre todos eles. Esse processo todo exige um importante e

fundamental aprendizado” (BERNHOEFT, 2002, p 50-53).

Cada componente da figura exige características e habilidades para o bom desempenho do

papel da liderança no processo de sucessão das sociedades familiares, que são: família tendo

um porta-voz, sociedade tendo um facilitador e empresa tendo um executivo (BERNHOEFT,

2002).

No primeiro círculo que é a família, a empresa familiar no seu processo de sucessão

necessitará ter um porta-voz e que seja confiável no núcleo familiar, sendo apaziguador e bom

ouvinte, tendo que interpretar os anseios do grupo familiar, sendo figura importante nos

processos de profissionalização das sociedades familiares (BERNHOEFT, 2002).

No segundo círculo que é a sociedade, a empresa familiar terá como líder uma pessoa que

saiba coordenar, organizar, educar e administrar as emoções e interesses da sociedade. Terá

um papel como facilitador e também mediador dos conflitos entre os interesses dos gestores e

dos acionistas. É uma das figuras mais importantes desse processo, e não pode ser trocado

constantemente (BERNHOEFT, 2002).

No terceiro círculo que é a empresa, a empresa familiar terá na liderança um executivo ou

um gestor, e na maioria das empresas familiares coloca um herdeiro, que recebe uma

formação acadêmica e práticas voltadas a essa posição, porém um dos problemas é que muitas

vezes o herdeiro se torna um grande executivo, mas um péssimo sócio, por adotar na posição

de executivo o comportamento de dono, esquecendo que ele tem uma pequena participação no

controle acionário, tendo outros sócios a quem deve prestar contas. Essa posição sendo ou não

ocupada por um herdeiro, o executivo só terá sucesso se houver acima dele uma estrutura

societária claramente definida para o bom desempenho não só dele, mas também da

organização (BERNHOEFT, 2002).

No modelo de três círculos colocado na figura 2 por Davis, et al, (2006, p. 6), “descreve o

sistema da empresa familiar como três subsistemas independentes, mas superpostos: gestão,

propriedade e família”:

Figura 2 - O Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar

Fonte: Gersick, Davis, Hampton, Lansberg (2006, p. 6)

Família

Porta-Voz Cordenador Facilitador Mediador

Executivo Gestor

Sociedade Empresa

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Na visão de Davis, et al, (2006, p. 6) “qualquer pessoa em uma empresa familiar pode ser

colocada em um dos sete setores formados pelos círculos superpostos dos subsistemas.”

No setor 1, a pessoa faz parte somente do grupo familiar, não tem ligação como acionista e

empresa. No setor 2, a pessoa é somente acionista, mas não faz parte do grupo familiar e não

trabalho na empresa. No setor 3, a pessoa trabalha na empresa, mas não tem participação

acionária e não faz parte da família. No setor 4, faz parte da família e é acionista a empresa,

porém não é funcionário. No setor 5, é acionista e trabalha na empresa, porém não faz parte

do grupo familiar. No setor 6, faz parte da família e trabalha na empresa, mas não é acionista.

No setor 7, engloba os três setores, é da família, tem parte acionária e trabalha na empresa

(DAVIS, ET AL, 2006).

O modelo teve uma aceitação ampla tanto teórica como aplicável. Sendo uma ferramenta

muito útil para a compreensão da fonte de conflitos interpessoais, dilemas de papéis,

propriedades e limites em empresas familiares, também acaba especificando os papéis e

subsistemas diferentes, ajudando a derrubar as complexas interações dentro de uma empresa

familiar e facilita verificar o que está de fato acontecendo (DAVIS, ET AL, 2006).

Os dois tipos de processos da administração de uma empresa familiar é muito ligado a

fatores de liderança da empresa, não tendo uma boa liderança, não consegue ter uma boa

integração de cada processo estabelecido por cada tipo, porque gera conflitos de poder,

afetando nas decisões e negócios da organização. Então é sempre preciso deixar os processos

de cada papel bem alinhado, ainda mais uma empresa familiar na qual das muitas vezes o

conhecimento e o poder está centralizada na mão do fundador.

Empresa familiar “caracteriza-se pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária a

partir de uma ou mais famílias” (OLIVEIRA, 1999, p. 20). A sucessão do comando da

empresa é o problema mais sério em longo prazo para encontrar bons administradores na

geração seguinte e acaba sendo uma tarefa difícil para qualquer organização e principalmente

para empresa familiar (SIMON, 2003).

Lodi (1998, p. 7) afirma que “o pior dos conflitos que infestam as empresas familiares, o

conflito na fase da sucessão, é quase o resultado de problemas estruturais da família”, que é

“determinada a longo prazo pela maneira como os pais constituíram e educaram a família”.

Tornando uns dos desafios mais importantes dentro das empresas familiares, devido terem

relação direta com a sobrevivência da empresa e expansão dos negócios. A empresa sendo de

médio ou pequeno porte tem um papel importante no desenvolvimento econômico, social e

político de vários países BERNHOEFT (1989).

2.3. Aprendizagem Organizacional

Aprendizagem organizacional é fundamental para as empresas no sentido de propiciar a

identificação das inconsistências presentes nas estruturas, nos processos e nas práticas de

gestão da organização. Para as empresas que desejam continuar atuando nos mercados

turbulentos a AO é a principal vantagem competitiva do futuro (GEUS, 1998).

O processo de aprendizado é uma mudança constante, as organizações e as pessoas

precisam desenvolver a capacidade de se modificarem, adaptando-se e criando alternativas

para a solução de problemas que surgem a cada dia (CARVALHO, 1999).

O papel da aprendizagem organizacional é favorecer as mudanças com o propósito de

capacitar a organização a conquistarem posição de liderança competitiva. (SOUZA, 2007)

A aprendizagem organizacional é descrito como um processo de conceitos e soluções de

problemas, possibilitando uma melhor compreensão do ambiente interno e externo, como

também definindo novos comportamentos (FLEURY, FLEURY, 1997).

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“Aprendizagem é um processo de mudança, resultante de práticas ou experiências

anteriores, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança perceptível de

comportamento” (FLEURY e FLEURY, 1997, p. 19).

Considerando que para desenvolver uma cultura de aprendizagem são necessários que as

organizações apóiem nas pessoas como base do processo, ou seja, o grupo e seu potencial

sinergético são fundamentais para as organizações (EASTERBY-SMITH, 2001).

O conceito de aprendizagem está relacionado como um processo técnico e social, estando

atrelada com o processamento eficaz de interpretação de respostas e troca de informações

dentro e fora da organização. A aprendizagem organizacional não resulta necessariamente em

efeitos positivos, deve-se observar como um processo em vez de um resultado, quando

estudado o resultado, fica pendente de investigação (EASTERBY-SMITH, 2001).

Defini ainda o aprendizado organizacional como sendo: “o processo de adquirir

conhecimento e utilizar as informações para se adaptar com sucesso a novas circunstâncias”.

Considerando que a aprendizagem organizacional é um processo socialmente construído

(EASTERBY-SMTH, 2001).

O processo de aprendizagem organizacional é um fator em constante mudança nas

organizações e pode estar atrelado ou não ao processo de cultura organizacional ou individual

(GUEVARA E DIB, 2007).

As instituições empresariais devem manter a visão da empresa como uma entidade viva,

observando as realidades dos ambientes que a circunda com de possibilidades de mudanças e

inovações através de processos de aprendizagem organizacional. Entretanto, apenas

demonstrar interesse pelo aprender não é suficiente, é preciso acreditar em suas

potencialidades e investir tempo, recursos e esforços em sua obtenção, desenvolvendo uma

aprendizagem continua (NASCIMENTO, 2008).

Garvin (2003) apresenta que a aprendizagem se divide em três estágios, onde cada um

desses estágios possui suas próprias atividades e desafios distintos, que são:

Aquisição de informações;

Interpretação de informações;

Aplicação de informações.

Ainda que o processo de aquisição – interpretação – aplicação é um estágio simples e fácil

de identificar, porém ocorrem em todo o estágio de aprendizagem várias deficiências que

atrapalham o processo: informações tendenciosas, interpretação falha e inação (GARVIN,

2003).

As organizações que desejam lidar de forma dinâmica com as mudanças no ambiente,

precisam continuamente criar a capacidade do aprendizado organizacional, criando

conhecimento tanto através da adaptação passiva como de uma interação ativa (NONAKA,

2003).

A aprendizagem organizacional é um processo na qual os indivíduos e as organizações

reestruturam competências antigas e adquirem novas competências, ampliando seus

patrimônios intelectuais e suas capacidades de fazer e responder aos novos e continuas

demandas do mercado de trabalho e de bens e serviços (PORTO, 2008).

A aprendizagem individual e a grupal exerce influência com distintas intensidades na

aprendizagem organizacional. O conhecimento gerado pelos processos de aprendizagem está

presente tanto nas pessoas que atuam nas atividades operacionais quanto nas executivas, nos

processos gerenciais e nos produtivos, como nas diretrizes, nos padrões de trabalho, nas

estruturas e nas estratégias da organização (AYRES, 2008).

A aprendizagem em equipe busca a comunicação clara entre os indivíduos, a receptividade

e a propagação de conhecimento estimulando a troca de aprendizado. Estes elementos, bem

elaborados e utilizados garantem um bom desenvolvimento nas organizações

(NASCIMENTO, 2008).

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A aprendizagem em equipe pressupõe diálogo e discussão, tendo diferentes pontos de

vista, são idéias compartilhadas com atributos em equipe e as reflexões dos diversos

colaboradores presentes. Aprendizagem em equipe é percebida como uma ajuda mútua, em

que o individuo e o coletivo desenvolve coisas que individualmente seriam mais complicadas

(NASCIMENTO, 2008).

Com isso sugem diversas características no processo de aprendizagem apontado pelos

autores no quadro 5:

Quadro 5 – Características de Aprendizagem Organizacional ANO AUTOR CARACTERÍSTICAS

2001 EASTERBY-SMITH

As necessidades dos gerentes de ser proativos e estar sempre inovando faz

com que as organizações também aprendam por meio de eventos que

acontecem por puro a caso ou ação individual

2003 GARVIN Aprendizagem organizacional é geralmente percebida como uma forma de

corrigir erros e de adaptarem-se as demandas ambientais.

2008 CALDEIRA Organizações ao promover estratégias a conduz a um novo tipo de

conhecimento resultando em um processo de aprendizagem.

2008 NASCIMENTO O aprendizado busca, através da aquisição de novas competências, que o individuo desenvolva-se e possa, a partir disso, desempenhar melhor suas

atividades por meio da reflexão, da critica, da autonomia.

Fonte: Organizado pelos autores (2011)

As organizações podem tomar diversas providências para minimizar as deficiências e

cultivar uma aprendizagem mais precisa e eficiente: reconhecer e aceitar as diferenças;

proporcionar feedback oportuno e imparcial; buscar novas formas de pensar e novas fontes de

informações e aceitar os erros (GARVIN, 2003).

A aprendizagem obtém resultados do desenvolvimento humano além da aprendizagem

individual, faz parte de uma percepção integral do indivíduo que ao ser externalizada edifica a

aprendizagem em nível organizacional (NASCIMENTO, 2008).

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O tema foi delimitado na: A contribuição da liderança de empresas familiares de pequeno

porte na aprendizagem organizacional. Tendo como problema proposto: A liderança de

empresas familiares de pequeno porte contribui para a aprendizagem organizacional?

Teve por objetivo geral: Identificar de que forma a liderança de empresas familiares de

pequeno porte contribuiu para aprendizagem organizacional. Com objetivos específicos:

Identificar o estilo de liderança adotado na empresa familiar de pequeno porte (Transacional

ou Transformacional); Verificar que prática favorece a aprendizagem organizacional; e

identificar os fatores da liderança de empresa familiar de pequeno porte que contribuem para

aprendizagem organizacional.

Foi utilizado o tipo de pesquisa exploratória, não sendo probabilística, procurou fazer um

comparativo com duas empresas familiares de pequeno porte, com método qualitativo e

técnicas de análise de conteúdo segundo Bardin (2009).

A pesquisa foi classificada com base a lei complementar 123/2006, que classifica empresa

de pequeno porte com faturamento médio (anual) entre R$ 240 mil até 2.400 mil.

Utilizou técnica de coleta de dados o roteiro de entrevista semi-estruturado, entrevistando a

liderança e os empregados das empresas familiares, buscando informações relacionadas ao

problema de pesquisa, com objetivos de buscar o máximo de informações que torna relevante

para a pesquisa aqui proposta.

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15

4. RESULTADO E ANÁLISE DOS DADOS

A pesquisa de campo foi realizada a partir do momento em que foram agendadas de acordo

com a facilidade e disponibilidades das empresas. As entrevistas realizadas nas empresas A e

B foram gravadas em notebook, transcrevendo literalmente todas as falas, expressões e

observações apresentadas pelos entrevistados, transcritas pelos próprios pesquisadores.

4.1. Processo de Tratamento dos Dados Qualitativos

O processo de tratamento dos dados qualitativos foi realizado respeitando-se as etapas

previstas na técnica de análise de conteúdo, que segundo Bardin (2009), passa por diferentes

fazes do inquérito da experimentação, tende a seguir em torno de três pólos cronológicos:

1. A pré-análise;

2. A exploração do material;

3. O tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação.

4.2. Análise dos Dados

Para realização das análises dos dados, foram definidos passos, a fim de sistematizar e

facilitar o processo. Nas duas empresas pesquisadas, foram realizadas as seguintes etapas:

1. Caracterização da empresa;

2. Caracterização dos entrevistados;

3. Análise da empresa;

4. Comparativo entre as empresas.

4.2.1. Empresa A

A empresa A foi escolhida devido à localidade geográfica, de obter melhor acesso a

empresa e disponibilidade de entrevistar o sócio da empresa, e também uns dos principais

fatores é ser uma empresa familiar de pequeno porte para comparativo com a empresa B que

têm o mesmo porte.

4.2.1.1. Caracterização da Empresa

A pesquisa de campo foi realizada com a Empresa A em função de ser uma empresa

familiar de pequeno porte que atua no ramo de industrialização e comércio de produtos

descartáveis desde 1991. Iniciou suas atividades desenvolvendo pá de sovertes e ao longo do

tempo se diversificou na fabricação de outros produtos como mexedores para café, garfos

para refeição, salinas descartáveis para festa e refeições, bandejas, injeção plástica, e protetor

bucal. Atualmente a empresa conta com 14 funcionários, sendo que a gestão da empresa está

02 membros da família. Por ser uma empresa nova, ainda não houve processo de sucessão,

estando em sua primeira geração.

Quadro 6 – Caracterização da Empresa A Porte (por faturamento) Pequeno Porte – Faturamento mensal de R$ 350.000,00

Origem do Capital Nacional

Tempo de Existência 20 anos

N° de Funcionários 14

Quantas Gerações 1ª

Quantos da Familia 2

Fonte: Organizado pelos autores (2011)

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16

A empresa tem como visão buscar formas de melhorar sua tecnologia e de olho em novos

mercados, com novos produtos, se atentando sempre em sua missão de atender as

necessidades de seus clientes com responsabilidade social.

4.2.1.2. Caracterização dos Entrevistados

Para realização das entrevistas, foram definidos os entrevistados pela a acessibilidade,

sendo realizado em quatro funcionários, dos seguintes setores: diretoria, administrativo e dois

da área de produção, o que possibilita visões sobre o tema em diferentes níveis da

organização. Os entrevistados, de um modo geral, têm como principal característica formação

escolar de nível técnico, focada na área de atuação de cada entrevistado, seja na gestão

administrativa ou produção.

Quadro 7 – Caracterização dos Entrevistados – Empresa A Dados H F R J

Cargo Sócio da Empresa

(Diretor) Gerente de Produção

Líder de

Produção

Auxiliar

Administrativo

Idade 52 anos 30 anos 45 anos 24 anos

Gênero Masculino Masculino Masculino Feminino

Estado Civil Casado Solteiro Casado Solteira

Formação

Tecnólogo da Fatec em

processo de produção;

graduação em física

pela Cefet; matemática

pela Unifiel; pós-

graduado em gerente de

cidade na FAAP

Técnico em plástico,

Cursando Engenharia

Mecânica

7ª Série Cursando técnico

em administração

Área da Empresa Diretoria Produção Produção Administrativo

Tempo de Empresa 20 anos 16 anos 03 anos 03 anos

Tempo no Cargo 20 anos 05 anos 03 anos 03 anos

Fonte: Organizado pelos autores (2011)

Em suma pode ser percebido que os entrevistados têm uma idade média de 33 anos, sendo

novos nos cargos estabelecidos em média de 3,6 anos, com exceção do diretor (sócio) que foi

o fundador da empresa e esta com 52 anos, e há 20 anos na empresa. Os entrevistados foram

escolhidos conforme a disponibilidade e sensibilidade do sócio da empresa.

4.2.1.3. Análise de Conteúdo

a) Diferenças de Empresas Familiares e Não Familiares

Observa-se que dois dos entrevistados, o sócio e o gestor depreendem-se, de opiniões

similares sobre diferença entre empresas familiares e empresas não familiares, levando em

conta que dentro de uma empresa familiar o processo de crescimento é limitado e toda

informação adquirida é concentrada em poucas pessoas, o que por sua vez pode trazer

dificuldade no processo de crescimento. Eles ainda defendem que dentro de uma empresa

familiar não existe uma cobrança severa nas atividades, e que todos podem usufruir da

liberdade de uma forma que não venha trazer problemas dentro da empresa. Os demais

entrevistados expressam sua opinião de que a empresa familiar tem um aprendizado contínuo,

que nela o processo de aprendizagem é difundido de forma fácil, por meio de o funcionário

desfrutar de uma liberdade para opinar e exercer suas atividades de uma forma prazerosa

tornando o ambiente empresarial parecido com a convivência dentro de uma família. Com

isso traz o que os autores afirmam que “O aprendizado busca, através da aquisição de novas

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competências, que o indivíduo desenvolva-se e possa, a partir disso, desempenhar melhor

suas atividades por meio da reflexão, da critica, da autonomia” (NASCIMENTO, 2008, p.

128), e o conhecimento gerado pelos processos de aprendizagem está presente tanto nas

pessoas que atuam nas atividades operacionais quanto nas executivas, nos processos

gerenciais e nos produtivos, como nas diretrizes, nos padrões de trabalho, nas estruturas e nas

estratégias da organização (AYRES, 2008).

Para empresa não familiar, os entrevistados expressam suas opiniões de maneiras distintas

conceituando como uma empresa em que requer muita cobrança, os processos são mais

burocráticos e formalizados. Empresa não familiar e definida como aquela em que o

profissional é obrigado a cumprir com as normas impostas pela organização perfazendo o que

está de acordo com a missão e visão da empresa. Eles afirmam que o processo de crescimento

é ilimitado dentro da organização e existe de certa forma uma competitividade entre os cargos

requerendo do profissional competência e habilidade contínua para assumir responsabilidades

e atingir os resultados que a organização deseja conquistar.

b) Pontos Positivos e Negativos Ao levantar os pontos positivos de uma empresa familiar o sócio identifica que a empresa

consegue “fazer um trabalho social mais intenso”, resgatando pessoas da comunidade em

seus processos organizacionais, outro ponto identificado é o “padrão de vida melhor” e por

“descobrir nicho de mercado” em que empresas grandes não possuem participação. Os

demais entrevistados trazem como pontos positivos a “parte financeira”, e o

“entrosamento”, de estarem sempre “conversando” sobre os processos organizacionais,

possuindo maior “liberdade” de interação, com isso o funcionário se desliga da organização

se “quiser”. Reforçado por todos os membros da organização a “união”, da empresa é vista

“como uma família”, procurando entender cada membro da organização agregando mais

interação de todos da empresa. Confirmando que empresas familiares é a ligação da família

que refere a um conjunto de vínculos indissolúveis e se transmitem ao longo de gerações,

integrado a organização com a finalidade de produzir bens e serviços, gerando resultados

financeiros para crescimento e remuneração de seus funcionários e acionistas (ÁLVARES,

2003).

Já para os pontos negativos o sócio decorre que a empresa familiar “delega pouco” e que

está constantemente “retendo informações” onde poderiam ser empregadas de forma que

agregue benefícios dentro da organização, assim evitaria que as informações não ficassem

restritas apenas “na responsabilidade de um único funcionário” diminuindo os “conflitos” no

processo de gerenciamento. Conforme autor tende o risco e não sobrevivem por muito tempo

devido os conflitos familiares que afetam os processos da empresa (DAVIS, et al, 2006). A

“falta de organização e tecnologia” é outro ponto negativo que ganha relevância,

conceituado por “trabalhar muito e produzir pouco sem ter hora pra sair” necessita que a

empresa precise estar em constante sintonia para aperfeiçoar os fluxos operacionais. Para os

demais entrevistados a “sobrecarga nos funcionários” gera uma “correria” e “prejudica a

empresa”, isto está atrelado a “falta de planejamento” decorrente de “não haver

treinamento”, também a limitação de “crescimento” resultando em rotatividade, e a falta de

estrutura de processos acarreta em que muitos de seus membros de equipe saem devido à falta

de visão e de acreditar na capacidade da empresa, impactando a saída de funcionários

eficientes.

c) Comunicação

A comunicação da empresa para um membro da equipe “deixa a desejar” às vezes é

passada uma informação e depois não é isto, entre os setores da empresa a comunicação não é

auferida a todos, causando falhas. Para outro membro o processo de comunicação deve ser

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passado em uma linguagem nítida utilizada com técnicas de administração, sabendo

comunicar com os outros membros e que eles necessitam de atenção para que haja um

entendimento, dito na frase: “funcionário é que nem parafuso, se você apertar muito espana,

se deixar solto afrouxa” e que as pessoas são a empresa.

Na comunicação da organização o aperfeiçoamento é um aspecto importante direcionado

ao produto, sendo significativo, pois há uma necessidade de adaptabilidade para que seja

mantida a competitividade da organização. Identificou como de fundamental importância, a

busca de melhores idéias e/ou pesquisas de inovação e desenvolvimento que geraram bons

resultados para empresa. Foi relatado pelo sócio que “essa idéia do aparelho odontológico de

abrir a boca nasceu aqui dentro” ficando claro a importância da comunicação com os

membros da equipe para a viabilização estratégia do produto.

“Saber comunicar” é um dos pontos citados na entrevista, a comunicação no ambiente

organizacional “às vezes não funciona” cita outro funcionário. A comunicação na empresa

também é fruto de técnicas de administração, saber administrar e comunicar pode usurpar os

demais subordinados e assim obter maior crescimento no mercado, essa afirmação foi

observada pelo sócio da empresa em relação à outra de um amigo.

Afirmando o autor, para buscar aprendizagem em equipe precisa a comunicação clara entre

os indivíduos, a receptividade e a propagação de conhecimento estimulando a troca de

aprendizado (NASCIMENTO, 2008).

d) Gestão e Processo de Sucessão

O sócio estrutura a gestão empresarial criando oportunidades para promover e compartilhar

novas idéias. O processo de gestão é caracterizado por um gerente financeiro que é

responsável em analisar resultados com propostas alternativas que tragam oportunidades de

recursos. Outro cargo da empresa é preenchido pelo gerente de produção que busca a

eficiência de seus processos. A parte administrativa é gerenciada pela esposa do sócio, que

cuida da parte administrativa da empresa e ele como sócio diretor. Confirmando que

Bernhoeft (2002) diz sobre empresa familiar, que cuja organização e administração estão sob

o comando dos próprios sócios e membros da família.

O sócio cita que é constantemente solicitado consultoria pela empresa onde “consultor é

uma coisa que faz bem”. Como constantemente as tomadas de decisões são em torno dos

donos, os auxílios da consultoria que, “traz uma idéia” em áreas como produção,

comunicação e redução de custos tornam se inovadoras para a empresa que geram uma

abertura de visão e motiva o resto da equipe. Houve uma experiência negativa na primeira vez

em que a empresa necessitou de auxilio tendo um embasamento muito técnico.

A atuação que condiz ao processo de sucessão da empresa, o sócio cita que houve uma

experiência com sua filha onde foi demonstrado todo o processo administrativo para que

houvesse um compartilhamento do conhecimento baseado na confiança e nas experiências

anteriores buscando o aperfeiçoamento continuo e o convívio com a verdade conjunto a

transparência para disseminar idéias sendo estimuladas na pratica. Convém ressaltar que o

conjunto de experiências passadas para o membro da família foi falho, uma vez que a mesma

ainda não tinha capacidade técnica para gerir a empresa. Observa também que o sócio é

bastante cauteloso para este processo de sucessão e acredita que ainda exista abrangência para

que isso ocorra posteriormente. Afirmando que uns dos desafios mais importantes dentro das

empresas familiares que é o processo de sucessão devido à relação direta com a sobrevivência

da empresa e expansão dos negócios. A empresa sendo de médio ou pequeno porte tem um

papel importante no desenvolvimento econômico, social e político de vários países

BERNHOEFT (1989).

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19

e) Crescimento

Na empresa caracterizada por ser familiar não é considerada uma dificuldade em obter

oportunidade de crescimento, e não há resistências de processos estruturais ou processos

hierárquicos, assim os empregados têm liberdade para obter características necessárias em

outras áreas.

Na visão do sócio o processo de crescimento está relacionado com interesse e dedicação do

funcionário, que são estimulados a melhorar e desenvolver possibilitando o crescimento, e

assim podendo ser amparado por benefícios proeminentes da empresa. Assim, uma das

maiores dificuldades atuais é que os empregados beneficiados migram para outras empresas

em busca de maiores oportunidades de acordo com suas competências adquiridas na empresa,

mesmo assim a empresa procura deixar as pessoas preparadas para um eventual crescimento

hierárquico.

Por outro lado caracteriza-se como dificuldade de crescimento a falta de competências

necessárias ocasionada pela baixa escolaridade dos funcionários, isto é, o funcionário não

possui habilidades e capacidades avaliadas como essenciais para o desenvolvimento futuro

havendo uma mão de obra deficitária.

Outro membro da equipe enfatiza o crescimento do funcionário por meio da união

adquirida em todas as atividades e processos desenvolvidos na organização destacando o

respeito e mantendo o clima organizacional.

O sócio por mais que tenha poder, mas procura agregar valor a seus funcionários e

incentiva para estarem aprimorando seus conhecimentos, trazendo estilos de um líder

transformacional, que são lideres que procura serem visionários, conselheiros, agregadores e

democratas (BATEMAN E SNELL, 2006).

f) Processo de Mudanças

Conforme afirmado pelo sócio, somente a educação adquirida na escola é possível

transformar pessoas, devido à experiência vivida durante anos, ele afirma que “um chão de

fábrica por mais rude que ele seja tem que ter gente preparada lá dentro”, é necessário

treiná-los constantemente para mantê-los motivados, tendo assim como único “problema” à

motivação financeira que o treinado buscará na empresa após toda carga de estudos recebidos.

A caracterização inerente das mudanças e melhorias internas é tratada como essencial para

os entrevistados, tudo é na base de treinamentos como, por exemplo, a troca de uma máquina,

onde antigamente as máquinas eram manuais e agora são informatizadas, portanto melhorar as

pessoas torna-se obrigatório.

Treinamentos ocorrem com freqüência na empresa, embora existam alguns que delegam

pouco, o treinamento tem ajudado a empresa a aprimorar seus processos internos.

A análise afirma o conceito Bateman e Snell (2006) sobre líderes transformacionais que

transformam uma visão em realidade, ou seja, motivam seus liderados a irem além de seus

interesses pessoais pelo bem da organização.

O fato de ter constantes mudanças no mercado é tido como aspectos que favorecem a

aprendizagem organizacional, como aquisição de novas máquinas de qualidade satisfatória

“hoje nós temos máquinas que eu considero qualidade satisfatória”. A parte gerencial é

considerada mais favorável às mudanças, diferente da produção onde o investimento é

pesado, pois considera o setor de maior dificuldade para adaptarem-se as mudanças, como por

exemplo, troca de máquinas, mudança nos processos, etc. Como afirmado pelo sócio, se não

haver todas essas adaptações, literalmente a empresa é engolida pelo mercado. Desta forma

entende-se que as mudanças ocorridas na organização estão atreladas ao processo de

aprendizagem organizacional, que é um fator que está em constante mudança nas

organizações e pode estar atrelado ou não ao processo de cultura organizacional (GUEVARA

e DIB, 2007).

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Para o líder de produção, as mudanças são incorporadas por meio da comunicação interna,

“sempre procuro conversar com eles”, já na área administrativa as mudanças com produto e

novos projetos, não afetam em nada, pois as mudanças são incorporadas por meio de

comunicação interna.

Segundo relatado pelos gestores da empresa, observar o mercado e suas tendências é

essencial para aproveitar as oportunidades e as inovações que surgem, já que são considerados

importantes fatores de competitividade e sobrevivência no mercado. Mas não são todas as

mudanças que são acompanhadas pela empresa, conforme trecho da entrevista “tem muitas

mudanças que estão ocorrendo que agente fica assistindo, não consegue acompanhar”.

A busca por alternativas no mercado é permanente a fim de manter-se competitiva frente

aos concorrentes, afirma um dos entrevistados. Assim, os resultados aparecem, mesmo não

sendo o esperado, mas o suficiente para a sobrevivência da empresa.

Para que todos possam acompanhar as mudanças ocorridas na empresa, o gerente de

produção explica para os seus subordinados a importância deles fazerem parte do processo.

Confirmando o que diz Nascimento (2008), as instituições empresariais devem manter a visão

da empresa como uma entidade viva, observando as realidades dos ambientes que a circunda

com possibilidades de mudanças e inovações por meio de processos de aprendizagem

organizacional. Entretanto, apenas demonstrar interesse pelo aprender não é suficiente, é

preciso acreditar em suas potencialidades e investir em tempo, recursos e esforços para

obtenção da aprendizagem contínua.

g) Objetivo e Metas No planejamento dentro do ambiente das organizações a busca da inovação pela empresa é

derivada não apenas dos membros da equipe, mas também de pessoas que externamente

buscam observar o mercado, conforme é citado pelo sócio “até tenho dois vendedores de rua,

eu falo: vai olhando o mercado” reafirma que a organização diariamente busque enfoque em

novos produtos. Afirmando no que diz o autor que as necessidades dos gestores de serem

proativos e estarem sempre inovando faz com que as organizações também aprendam por

meio de eventos que acontecem por puro acaso ou ação individual (EASTERBY-SMITH,

2001).

Os membros da equipe concordam que todas as informações disponibilizadas na empresa

sejam repassadas aos funcionários por meio de reuniões desenvolvidas dentro da organização.

Com uma comunicação abrangente os entrevistados citam que existem períodos onde há uma

carga produtiva maior, assim os funcionários são bonificados caso a empresa necessite de

uma hora produtiva maior. Identificado também pelo sócio a personalização da marca junto

aos clientes torna se um ponto forte da empresa, pois existe uma possibilidade de modelos e

nichos novos de mercado a serem explorados pela empresa onde concorrentes de porte maior

não conseguem chegar. Confirma o que Caldeira (2008) cita que as organizações ao

promoverem estratégias, conduzem a um novo tipo de conhecimento resultando em um

processo de aprendizagem.

Contribuir para atingir metas é considerado pelo sócio um fator de dificuldade para

disseminar e fazer-los compreender sobre as mesmas. Observado como “funcionários que

não estão nem aí”, o alcance de metas torna-se falho e não difundido para os demais, isto é,

não é claro para os membros da equipe e assim não se motivam para o alcance. Por possuir

experiência e habilidade na identificação desses funcionários, a empresa busca, por meio de

comunicação direta, descobrir a razão dos problemas e solucioná-los, mas ocorre que alguns

não facilitam essa resolução havendo um impasse.

Para facilitar a meta, o tomador de decisão identifica que o conhecimento na empresa é

adquirido através de treinamentos efetuados por organizações especializadas e assim é

utilizado em reuniões e repassado a outros da equipe. Como existem muitas metas a serem

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atingidas, apenas funcionários chaves são beneficiados desses treinamentos. Identificou-se

que há uma parceria dos clientes com a empresa, que com isso é desenvolvido capacidades e

habilidades interagindo nos objetivos e qualidade dos produtos atuais, resultando de modo

favorável e contagiando e motivando o resto da equipe.

Quando não atingiu a meta, com maior integração, eles devem saber sobre tudo o que está

relacionado com a empresa, assim cada vez mais fica enraizados possibilitando a melhor

eficiência de seus processos.

Em relação aos objetivos da empresa o sócio tem uma visão otimista onde ele destaca o

interesse de modernizar a empresa “os principais objetivos é comprar uma máquina”, com

isso ele acredita que “trabalhar juntos” pode trazer resultados para “ampliar” a “linha de

produtos” e tornar uma empresa que passe credibilidade aos seus clientes. Para os demais

entrevistados os objetivos precisam ser discutidos “em reuniões” para manter a bagagem de

“conhecimento” que hoje a empresa desprende.

A “meta”, os entrevistados dialogaram questões que podem trazer benefício e melhoria

continua dentro da empresa. O sócio relata que quando ele fala de “meta de produção” os

funcionários responsáveis “sabem mais ou menos quando isso gera de receita” o sócio afirma

que é “muito humilde” e esse momento de comemorar junto à “meta” fortalece a equipe e

valoriza o capital humano já que é uma das riquezas que hoje a empresa possui. Os demais

entrevistados afirmam que é “colocado sim, uma meta” onde é criado um “processo” que

“envolve todo mundo” a fim de cumprir com os objetivos que foram delegados. Esse

“processo” de trabalhar com “metas” envolvem desde “produção” até a equipe de

“vendas”, que buscam a “organização” e a “qualidade” como parâmetro para oferecer um

excelente trabalho aos seus clientes, eles comentaram que em algumas “metas tomamos

prejuízo” que o cliente acaba não assumindo a responsabilidade de ficar com todo material

que foi solicitado, mas “temos que ir em frente”, pois “para justificar para todo mundo,

como falei a empresa é familiar” assim fica mais fácil de dialogar e todos entenderem.

As entrevistas confirmam o que diz Nascimento (2008), que aprendizagem em equipe

pressupõe diálogo e discussão, tendo diferentes pontos de vista, são idéias compartilhadas

com atributos em equipe e as reflexões dos diversos colaboradores presentes. Aprendizagem

em equipe é percebida como uma ajuda mútua, em que o individuo e o coletivo desenvolve

coisas que individualmente seriam mais complicadas.

4.2.2. Empresa B

A empresa B foi escolhida devido à localidade geográfica, de obter melhor acesso a

empresa e disponibilidade de entrevistar o sócio da empresa, e também uns dos principais

fatores é ser uma empresa familiar de pequeno porte para comparativo com a empresa A que

têm o mesmo porte.

4.2.2.1. Caracterização da Empresa

A pesquisa de campo foi realizada com a Empresa B em função de ser uma empresa

familiar de pequeno porte que atua no ramo de equipamentos mecânicos desde 1997. Iniciou

suas atividades desenvolvendo máquinas especiais e ao longo do tempo se especializou em

misturadores e dosadoras de tintas, com o objetivo de desenvolver produtos de alta tecnologia,

hoje é a principal fabricante de misturadores e seus parceiros são os grandes fabricantes de

tintas do país. Seus principais produtos são: Misturadores Tintomixer, T7000, T6000, T5000,

T500, Vídeo demonstrativo, Dosadora Tintocolor e Envasadura Tintofll. Atualmente a

empresa conta com 13 funcionários, sendo que a gestão da empresa esta sobre 04 membros da

família, por ser uma empresa nova, ainda não houve processo de sucessão estando em sua

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primeira geração, como confirma o diretor, “no caso da empresa, ainda a gente nunca parou

para trabalhar em cima desse assunto, sucessão”.

Quadro 8 – Caracterização da Empresa B Porte (por faturamento) Pequeno Porte – Faturamento mensal de R$ 400.000,00

Origem do Capital Nacional

Tempo de Existência 14 anos

N° de Funcionários 13

Quantas Gerações 1ª

Quantos da Família 4

Fonte: Organizado pelos autores (2011)

A empresa tem uma visão inovadora, em busca constantemente as melhores soluções para

fabricação dos seus produtos com isso focando em seus princípios de valorização, integridade,

honestidade e respeito a seus colaboradores, clientes e parceiros de negócios. Afirmando seus

processos em sua missão de produzir equipamentos com mais alta tecnologia e qualidade, a

fim de oferecer a seus clientes os melhores produtos e serviços do mercado, atendendo a todas

as suas necessidades e superando as suas expectativas.

4.2.2.2. Caracterização dos Entrevistados

Para realização das entrevistas, foram definidos os entrevistados pela a acessibilidade com

exceção da assistente administrativo que foi escolhido pelo entrevistador devido à gestora da

área não poder participar. Sendo realizado em quatro funcionários, um de cada setor:

diretoria, financeiro, administrativo e operacional. Por ser uma empresa que desenvolve

produtos de alta tecnologia, os entrevistados de um modo geral tem como principal

característica formação acadêmica de nível técnica ou superior, focada na área de atuação de

cada entrevistado, seja na gestão administrativa ou projetos.

Quadro 9 – Caracterização dos Entrevistados – Empresa B Dados C M J C

Cargo Diretor Analista de contas a

pagar

Assistente

administrativo Mecânico

Idade 46 anos 25 anos 21 anos 20 anos

Gêner: Masculino Feminino Feminino Masculino

Estado civil Casado Casado Solteiro Solteiro

Formação Engenheiro

mecânico

Cursando

administração de

empresas

Técnica em

administração de

empresas

Cursando

engenharia

mecatrônica

Área da empresa Diretoria Financeiro Compras e assistência técnica

Projetos e produção

Tempo de empresa 14 anos 2 meses 1 ano 1 ano e 6 meses

Tempo no cargo 14 anos 2 meses 1 mês 6 meses

Fonte: Organizado pelos autores (2011)

Em suma pode ser percebido que os entrevistados são novos na idade na empresa e até

mesmo no cargo, com exceção do diretor que foi o fundador da empresa e esta com 46 anos, e

há 14 anos na empresa, os demais entrevistados têm faixa média de 22 anos de idade, com

média de 09 meses na empresa e 06 meses no cargo. Os entrevistados foram escolhidos

conforme a disponibilidade e sensibilidade do sócio da empresa.

Page 23: A CONTRIBUIÇÃO DA LIDERANÇA DE EMPRESAS FAMILIARES DE ...€¦ · empresas familiares de pequeno porte contribui para aprendizagem organizacional. A pesquisa que lhe deu suporte

23

4.2.2.3. Análise de Conteúdo

a) Diferenças de Empresas Familiares e Não Familiares

A análise de conteúdo das entrevistas na empresa B, na que difere de empresa familiar e

não é familiar, observa-se que para o diretor e para a assistente administrativa, na empresa

familiar os cargos de confiança e de responsabilidades ficam em total controle da família,

como confirma o diretor: “os cargo de confiança acaba ficando na responsabilidade das

pessoas da família, quem gere a empresas são os próprios donos,” confirmando no que diz a

teoria de Bernhoeft (1989, p 35) que empresa familiar é “aquela que mantém membros da

família na administração dos negócios.”

Os entrevistados realçam que na empresa familiar há um o contato direto com o dono da

empresa, gerando a imagem do dono nos negócios e nos processos da organização, onde “é

bem mais simples, a gente chega direto nele (dono), e já resolve o que tem que resolver e

pronto,” favorecendo assim o fluxo de informação.

Outro ponto importante para os funcionários é a presença constante do dono nos processos

da empresa, que através das reuniões realizadas são passadas as experiências para os

colaboradores fazendo com que o crescimento profissional aconteça mais rápido, “por que ele

vai passando todas as experiências dele para nós, a gente vai crescendo à medida que cada

reunião aprende um pouco”.

As afirmações dos entrevistados confirmam no que diz respeito às teorias de Lodi (1998),

Bernhoeft (2002), onde os negócios de uma empresa familiar estão vinculados a figura do

dono e administração está sob o comando do próprio sócio ou do grupo familiar, a familiar

constantemente a serviços da empresa.

Contudo, deve-se verificar que em alguns momentos os entrevistados tiveram alguma visão

diferente sobre os demais, enfatizando que “a liderança é mais dividida, não fica em cima de

uma pessoa só.”

Em uma empresa que não é familiar, para o diretor a competência é a principal

característica para assumir cargos de confiança, que “escolhe pela formação acadêmica pela

experiência profissional da pessoa”. Já para os funcionários a falta de aproximação com o

dono da empresa faz com que os funcionários aprendam menos, em virtude de o contato ser

maior com os gerentes departamentais onde das diversas “não consegue aprender com eles”.

Conforme afirmações dos funcionários do fato de o dono ser um líder que procura ensinar,

de agregar suas experiências a seus funcionários, afirmam umas das teorias sobre a liderança

transformacional, que é constituída pelos estilos visionários, conselheiros, agregadores

(BATEMAN E SNELL, 2006).

b) Pontos Positivos e Negativos

Dentro de uma empresa familiar há seus pontos positivos e negativos, que no ponto de

vista do diretor uns dos fatores positivos são a confiança que existe nos funcionários, isto se

deriva por terem membros da família onde possuem maior afinidade. Outro ponto positivo é o

fato dos funcionários terem maior dedicação pelo negócio ser da própria família, dedicação

pelo fato de saberem que um dia o negócio será dirigido por eles. Afirmando as características

da sociedade familiar: união pelo trabalho; reinvestimento pleno; adesão pela lealdade;

família a serviço da empresa (BERNHOEFT, 2002).

Tanto para o diretor quanto para um dos entrevistados, as reuniões quinzenais realizadas

facilitam a comunicação e a clareza dos objetivos da empresa, já os demais citam o fluxo de

informação e a comunicação direta como pontos positivos que facilitam a interação e a

aproximação e faz com que o contato com o dono seja bastante produtivo, favorecendo o

aprendizado e o crescimento dos funcionários. Como Easterby-Smith (2001), define o

aprendizado organizacional como sendo: “o processo de adquirir conhecimento e utilizar as

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informações para se adaptar com sucesso a novas circunstâncias”. Entendo que é preciso

haver comunicação, clareza, fluxo de informações, que favoreça a aprendizagem

organizacional que é um processo socialmente construído.

Os entrevistados consideram que a competência dos funcionários é fruto do aprendizado

derivado no tratamento que recebem pelo dono, conforme afirmou na entrevista onde “a

competência dos funcionários, é melhor..., tem certas horas que ele trata como funcionário

mesmo, e certas horas ele esquece que esta na empresa e trata como amigo mesmo”. Outro

ponto positivo para o mecânico é o fato de a cobrança ser menor, que “só fala o que você tem

que fazer e não fica cobrando com aquela pressa”, valorizando a competência do

funcionário.

Já os pontos negativos há uma divergência, o diretor destaca como negativo o fato de

pessoas da família que assume cargo de confiança mesmo não estando preparado e acaba

sendo ruim para a estrutura da empresa, “como é da família, acaba ficando na função e não

tem competência...”, outro ponto negativo citado pelo diretor é a mordomia que as pessoas da

família sentem por estarem nos cargos de confiança, onde “talvez não tenha a mesma

dedicação”, acabam cometendo erros por falta de competência.

Para os entrevistados o ponto negativo é o fato de os cargos de confiança ficar entre os

membros da família, “total confiança na família e nada pode ser contrária a família”.

c) Competências Na visão do diretor da empresa para aprimorar as competências deve-se preparar

academicamente, treinar, conscientizar e trazer contigo responsabilidade profissional

independente da estrutura empresarial, porém, seu maior foco são os membros da família, que

“a pessoa já é de sua confiança, é o herdeiro da estrutura da empresa, se ele se dedicar

academicamente, trabalhar em cima e pessoalmente procurar investir conhecimento na

própria empresa”. Segundo ele, o funcionário deve buscar qualificação profissional e

acadêmica para conseguir conquistar um cargo de confiança mesmo não sendo membro da

família.

Para os entrevistados a experiência do diretor é fundamental para o aprendizado dos

funcionários: “ele esta passando toda a experiência dele para nós, então a gente aprende

muito mais”, ainda enfatiza que os membros da família devem confiar mais nos funcionários,

“colocando alguém para ter total confiança para tomar a frente nas decisões no caso de

ausência”. A competência da empresa é aprimorada através da comunicação, onde tudo que

acontece dentro da empresa é divulgado e todos ficam sabendo. Afirmações dos entrevistados

confirmam o que diz a teoria, que através de práticas ou experiências podem vim ou não

manifestar em mudanças perceptíveis, gerando processo de aprendizagem organizacional

(FLEURY e FLEURY, 1997). “O aprendizado busca, através da aquisição de novas

competências, que o indivíduo desenvolva-se e possa, a partir disso, desempenhar melhor suas

atividades por meio da reflexão, da critica, da autonomia” (NASCIMENTO, 2008, p. 128).

Com isso a aprendizagem organizacional é um processo na qual os indivíduos e as

organizações reestruturam competências antigas e adquirem novas competências, ampliando

seus patrimônios intelectuais e suas capacidades de fazer e responder aos novos e continuas

demandas do mercado de trabalho e de bens e serviços (PORTO, 2008).

d) Gestão e Processo de Sucessão

Os gestores são todos familiares, compostos por três pessoas da família: marido, esposa e

filha nos cargos de diretor, gerente operacional e gerente de negócios, respectivamente.

Confirmando que Bernhoeft (2002) diz sobre empresa familiar, que cuja organização e

administração estão sob o comando dos próprios sócios e membros da família.

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É uma empresa nova, e os gestores também são novos, o diretor fundador com 46 anos de

idade acredita que ainda é cedo para falar sobre esse assunto, a empresa com 14 anos de

existência se encontra na primeira geração e ainda não parou para trabalhar sobre a sucessão

da empresa.

e) Crescimento

Para o diretor a base de crescimento da empresa é a otimização dos custos, seja na

produção ou na estrutura administrativa. A empresa está investindo na engenharia de novos

produtos, desenvolvendo parceiros e fornecedores no mercado asiático para competir

diretamente com os concorrentes em nível de preços.

Conforme o funcionário o processo de crescimento da empresa está sendo notado por meio

dos gráficos apresentados pela empresa, além dos investimentos fora do país a empresa está

investindo na ampliação de sua estrutura física.

Os entrevistados notam o processo de crescimento da empresa por meio de novas fórmulas

criadas e lançadas no mercado, por participar dos projetos da empresa, como exemplo uns dos

entrevistados afirma que duas ou três máquinas irão dar seqüência numa nova geração: “já

desenvolveram o principal da máquina, uma bomba que faz todo o circuito de operação da

máquina e assim a gente vai crescer” fazendo com que o crescimento da empresa chegará ao

limite.

Em geral todos entrevistados afirmam que para a empresa continuar competitiva no

mercado estão desenvolvendo um processo novo expandindo a linha de produção e sempre

lançando no mercado máquinas novas para diferenciar e continuar crescendo. Afirmando no

que diz o autor que as necessidades dos gestores de serem proativos e estarem sempre

inovando faz com que as organizações também aprendam por meio de eventos que acontecem

por puro acaso ou ação individual (EASTERBY-SMITH, 2001).

Com novas estratégias de crescimento e expansão seja na parte física ou entrada em outros

países, confirma o que Caldeira (2008) cita que as organizações ao promover estratégias a

conduz a um novo tipo de conhecimento resultando em um processo de aprendizagem.

f) Processo de Mudanças

Durante os processos de mudanças, a empresa tem contato constante com os clientes para

saber quais suas necessidades e o que precisa ser mudado nos produtos, com base nas

informações adquiridas dos clientes, o diretor afirma estar trabalhando nos projetos para não

perder o mercado que já possui.

Complementando o que foi dito pelo diretor, os entrevistados afirmam que a comunicação

com os clientes tem gerado muitas modificações na empresa, essa comunicação tem sido feita

por meio do site. Outro meio que a empresa tem para captar informações e transformá-las em

melhorias é o marketing diferenciado que a empresa tem que segundo o entrevistado o

marketing deixa à empresa a frente de seus concorrentes.

Outro ponto de mudanças para os entrevistados é de está buscando os melhores

fornecedores, melhores preços, se atualizando e se adaptando, e buscando também conforme a

necessidade da organização expansão de seus produtos em diferentes países, buscando novos

mercados e se adaptando as mudanças. Segundo os entrevistados a empresa sempre procura

ter os melhores produtos com os melhores preços, deixando com qualidade superior ao de

seus concorrentes, para isso deve está em constantes mudanças para que a concorrência não

ultrapasse.

Em suma, os entrevistados afirmam que o foco no cliente é a principal fonte para

acompanhar as mudanças no mercado e não perder o mercado que já possui. A empresa

procura sempre estar próximo dos clientes, sempre contatando, ouvindo, trocando

experiências e atendendo as suas necessidades. A empresa trabalha bem o marketing através

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do site mantendo contato full time com os clientes sempre se atualizando, e percebendo como

as necessidades aparecem e acontecem as modificações.

As mudanças ocorridas na organização estão atreladas ao processo de aprendizagem

organizacional, que é um fator em constante mudança nas organizações e pode estar atrelado

ou não ao processo de cultura organizacional (GUEVARA E DIB, 2007). Procurando a

empresa sempre formas de aprimorar o atendimento, seus serviços, e produtos, em busca de

competitividade, com isso a empresa está sempre aprendendo a como ser melhor se adequar

ao mercado. Também confirmando o que diz Nascimento (2008), as instituições empresariais

devem manter a visão da empresa como uma entidade viva, observando as realidades dos

ambientes que a circunda com possibilidades de mudanças e inovações através de processos

de aprendizagem organizacional. Entretanto, apenas demonstrar interesse pelo aprender não é

suficiente, é preciso acreditar em suas potencialidades e investir tempo, recursos e esforços

em sua obtenção, desenvolvendo uma aprendizagem continua.

As experiências anteriores estão relacionadas a mudanças no processo, sejam experiências

desagradáveis da empresa ou experiências que deram errados em outras empresas, reúne a

equipe e cria novos procedimentos para que não ocorram os problemas, melhorando os

processos atuais. As experiências anteriores acabam trazendo mudanças dentro da

organização, onde na visão do sócio é preciso sempre reunir a equipe para está aprimorando

os “procedimentos, as ferramentas, os fluxos de trabalhos e as regras”, de forma que esses

aprimoramentos “baseando em experiências anteriores” possam corrigir “os procedimentos

que deu errado”, e “usa isso como aprendizado”. Confirmando que a aprendizagem

organizacional é geralmente percebida como uma forma de corrigir erros e de se adaptar as

demandas ambientais, onde as organizações aprendem como enfrentar as mudanças e atingir

resultados. Quanto maior for às incertezas no ambiente externo maior é a necessidade de

aprender (GARVIN, 2003).

Para os funcionários é preciso “acompanhar o desenvolvimento” para não ficarem atrás da

concorrência, uns dos fatores que foi importante para empresa no processo de mudanças, foi á

dificuldade na forma da montagem das maquinas que era muito complicada, tornando o

processo trabalhoso, foi preciso passar por constantes mudanças e novos aprimoramentos ao

processo, tornando assim mais simples a montagem para “facilitar a troca de peças” e a

“atualização das maquinas”, com isso competindo com seus concorrentes e “não há mais

aquela diferença”, hoje a empresa está “chegando junto com os concorrentes”. Com as

providências informadas pelos entrevistados a fim de acompanha a concorrência, confirma o

que Garvin (2003), diz que as organizações podem tomar diversas providências para

minimizar as deficiências e cultivar uma aprendizagem mais precisa e eficiente: reconhecer e

aceitar as diferenças; proporcionar feedback oportuno e imparcial; buscar novas formas de

pensar e novas fontes de informações e aceitar os erros.

g) Objetivos e Metas

A empresa alinha como objetivo principal “conquistar a liderança no mercado”, e todos

os membros da organização estão cientes e empenhados, que para alcançar a “liderança

absoluta no mercado” à empresa está expandindo e “trabalhando em todas as partes” dentro

e fora do país a fim de consolidar sua marca e “ficar no alto patamar em relação aos

concorrentes”.

Os entrevistados destacam também como objetivos fundamentais para conquistar a

liderança, fatores como: “preços competitivos”, “produtos melhores”, “desenvolvimento de

maquinas”, e meta de produção “média de 80 maquinas por mês”, para isso é preciso o

“empenho de todos”, tendo “reuniões a cada quinze dias” para conversar sobre os objetivos

e todos apresentam sugestões “estipulando novas metas e procedimentos” para alcançar os

objetivos que são focados tanto na qualidade dos produtos quanto na satisfação dos clientes,

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onde todos da o máximo de si para fazer com que o cliente sinta satisfeito com a qualidade,

tanto no desenvolvimento dos produtos como na criação de valor da marca, mostrando para o

mercado seus equipamentos, e que está preparado para a competitividade, produzindo grande

quantidade de máquinas. Quando a empresa aponta que há sempre reuniões e que há

interações entre os membros da equipes sobre os objetivos e metas, conforme a teoria de

Nascimento (2008), onde aprendizagem em equipe pressupõe diálogo e discussão, tendo

diferentes pontos de vista, são idéias compartilhadas com atributos em equipe e as reflexões

dos diversos colaboradores presentes. Aprendizagem em equipe é percebida como uma ajuda

mútua, em que o indivíduo e o coletivo desenvolvem coisas que individualmente seriam mais

complicadas.

4.3.3. Comparativo Entre as Empresas

Comparando-se as empresas observa se que as mesmas possuem perfis similares no que tange ao

porte, ramo de atuação, gerações em suas administrações, constante busca no aprimoramento de seus processos e produtos focalizando competitividade, gerando o comparativo no quadro 10.

Quadro 10 – Comparativo Entre as Empresas Empresas A B

Setor de Atuação Industrialização e comércio de produtos

descartáveis Equipamentos Mecânicos

Porte Pequeno Porte – Faturamento mensal de

R$ 350.000,00

Pequeno Porte – Faturamento mensal de

R$ 400.000,00

Nº de Empregados 14 13

Tempo de

Existencia 20 anos 14 anos

Total de

Entrevistados 4 4

Idade 52, 30, 45, 24 46, 25, 21, 20

Cargos

- Diretor

- Gerente de Produção

- Líder de Produção - Auxiliar Administrativo

- Diretor

- Analista de Contas a Pagar

- Assistente Administrativo - Mecânico

Área da Empresa

- Diretoria

- Produção

- Produção

- Administrativo

- Diretoria

- Financeiro

- Compras e Assistência Técnica

- Projetos e Produção

Quantas Gerações 1ª 1ª

Quantos da Familia 2 4

Missão Atender as necessidades dos nossos clientes com responsabilidade social.

Produzir equipamentos com a mais alta

tecnologia e qualidade, a fim de oferecer

aos nossos clientes os melhores produtos e serviços do mercado, atendendo a todas as

suas necessidades e superando a suas

expectativas.

Visão Melhorar nossa tecnologia e de olho em

novos mercados, com novos produtos.

Uma empresa inovadora, em busca

constante das melhores soluções para

fabricação dos seus produtos.

Empresa Familiar Crescimento limitado; Facilidade no

aprendizado; Aprendizado contínuo

Liberdade de opinião e de atividades;

Presença constante do dono; Difusão de

conhecimento

Empresa Não

Familiar

Burocrático e formal; Competências e responsabilidades; Atingir resultados

Dificuldade de adquirir confiança; Dificuldade de aprender; Atingir resultados

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Empresas A B

Pontos Postivos Entrosamento; União; Comunicação direta Confiança; Flexibilidade; Comunicação

direta

Pontos Negativos Centralização do conhecimento; Falta de

planejamento; Crescimento limitado

Falta de competência dos membros da família para assumir cargos importantes;

Cargos de confiança direcionado a

membros da família; Mordomia dos

membros da família

Gestão e Processo

de Sucessão

Gestão centralizada no dono e seus

familiares; Houve experiência negativa na

sucessão; Gestão centralizada

Gestores todos membros da família;

Organização e administração na gestão dos

membros da empresa; Não pensa em

sucessão de forma imediata

Crescimento

Interesse e dedicação impulsionam a

melhorias e desenvolvimento; Falta de

competências necessárias; União adquirida

em todas as atividades

Inovação em produtos e interagir com

parceiros e fornecedores; Investimento em

novos processos; Novas estratégias e

expansão física

Processo de

Mudanças

Melhoria constante de processos;

Treinamento aprimora processo interno;

Constantes adaptações em virtude do mercado

Constante busca no aperfeiçoamento;

Buscam de melhores fornecedores, preços e

novos mercados; Atreladas no processo organizacional

Objetivos e Metas

Busca da constante inovação; Facilitação de

metas, treinamentos constantes; Manter o

conhecimento disseminado

Buscar a liderança de mercado; Constantes

reuniões para direcionar os objetivos;

Consolidação no mercado

Fonte: Organizado pelos autores (2011)

Ambas as empresas identificam que a presença do dono é fundamental para a difusão de

informações ao restante dos membros da equipe, assim, possibilitando a facilidade do aprendizado de modo contínuo. Com a união e interação de todos os membros, existem, liberdade e diversificação das

atividades, havendo uma desburocratização dos processos.

Observa-se que a união, confiança e flexibilidade, alavanca positivamente a comunicação das empresas, considerando-se que os gestores são membros da administração, estes possibilitam um

contato direto, melhorando constantemente os processos.

Mesmo assim, as empresas acreditam no potencial de crescimento e utilizam conceitos e ferramentas com o objetivo de alcançar, melhores posições no mercado. As empresas divergem em

fatores administrativos, enquanto a empresa B possui uma característica mais burocratizada em seus

processos, seu intento estratégico reflete a adequação de estratégias, isto é, a organização desenvolve

competências e processos que venham a corresponder em um crescimento de mercado visando a liderança em seu setor, já empresa A possui uma interação maior de seus gestores simplificando

processos e a sua comunicação, sendo que em alguns membros de sua equipe possuem experiências e

responsabilidades essenciais na organização. Alem disso, sabe se que nos últimos anos houve uma tentativa de convencer um dos membros da família a interar sobre os processos administrativos e

compartilhar conhecimentos, mas não foi significativa.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O processo de análise possibilitou conclusões significativas de como a liderança de

empresas familiares contribui para aprendizagem organizacional, averiguando as

possibilidades de compreensão de forma similar entre as empresas analisadas, além de

entender de que forma as empresas estão organizadas e qual impacto a liderança provoca na

gestão das organizações.

Observa-se que as empresas apresentam perfis similares e que para se diferenciarem

buscam constantemente inovações e parcerias estratégicas pelo fato de atuarem em mercados

competitivos.

Como ponto forte observado conjuntamente na evolução das empresas, o papel do líder

apresentou-se como transformacional, tendo o papel do líder que, por meio da competência

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influenciam os funcionários, sendo referencia para o aprendizado, permitindo identificar

características como união, confiança, agregação de valor e experiências repassadas aos

colaboradores.

Os desenvolvimentos da prática de aprendizagem organizacional das empresas

entrevistadas decorrem de forma informal, uma aprendizagem na “raça”, onde não havendo a

importância de seguir os mesmos métodos que são utilizados nas grandes empresas do

mercado, podendo correr o risco do funcionário morrer com o conhecimento adquirido sobre

as atividades da organização, também o que ficou nítido é que elas possuem uma adequação

de suas estratégias e que estão associadas a fatores tecnológicos derivados de pesquisa e

desenvolvimento de inovações de produtos e seus processos.

A convivência familiar adquirido pelo entrosamento entre a família e os funcionários

permite um aprendizado por meio das experiências do dono da empresa. Outro ponto

importante é a valorização do capital humano obtido por treinamento e motivação que criam

vínculos e entrosamento entre os funcionários, valorizando a comunicação e o fluxo de

informação na empresa.

As reuniões com os funcionários e as parcerias com clientes e fornecedores tem tido suma

importância para a definição de novos objetivos e metas, possibilitados pelo aprendizado por

meio dos erros internos e de outra empresa.

Compreende-se que o processo de aprendizagem organizacional é observado para ambas às

empresas como um sistema que provoca constantes mudanças na diversidade e no

conhecimento adquirido decorrente de suas atividades. Para os líderes das empresas, esse

processo de aprendizagem organizacional ganha por sua vez suma importância quando é

entendido por todos os componentes da organização.

Apesar de a família ficar no total controle da empresa, e a presença do dono estar sempre

atrelado nos negócios e processos da organização, o vinculo e a aproximação da família com a

empresa faz com os funcionários tenha pouca cobrança, permitindo maior liberdade para

opinar e exercer as atividades necessárias. Dessa forma, aprendizagem organizacional

contribui para evolução nos processos organizacionais na medida em que elas desenvolvem

seus modelos de gestão embasados nos processos analisados e discutidos pelos autores que

foram fontes de estudo dessa pesquisa.

Verifica-se que a aprendizagem organizacional contribui de maneira significativa na gestão

de empresas familiares tendo como parâmetro a identidade do líder de cada empresa. Os

fatores da liderança familiar nas empresas analisadas foram percebidos pelo modelo de

gestão, onde se aderiu à identidade do líder, através do conhecimento e habilidades que se

manifestam nas organizações ajudando a identificar seu estilo e como é administrada pelos

membros da família.

A pesquisa delimitou de forma não probabilística buscando respostas somente para as

empresas analisadas, não podendo ser generalizada para as demais empresas familiares.

Em função das limitações deste estudo, outras pesquisas poderiam ser feitas buscando

explorar e aumentar a variedade de interpretações sobre o tema, comprovar as premissas

apontadas e buscar respostas às indagações feitas durante a etapa de análise:

Identificar a pesquisa aqui abordada consegue validar o tema em outras empresas

familiares;

Verificar qual impacto a liderança poderá trazer na aprendizagem organizacional

em outras organizações de empresas familiares da mesma indústria ou do mesmo

porte;

A liderança feminina nas empresas familiares;

A influência da liderança na cultura organizacional em empresas familiares;

Estudos teóricos sobre conceito de empresas familiares de pequeno porte e

microempresas.

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APÊNDICE

MATRIZ DE AMARRAÇÃO

Problema de pesquisa:

A contribuição da liderança de empresas familiares de pequeno porte na aprendizagem organizacional.

Objetivo geral:

Identificar de que forma a liderança de empresas familiares de pequeno porte contribui para

aprendizagem organizacional.

Objetivos

específicos Referencial Teórico

Perguntas do

questionário/roteiro

entrevistas

Considerações Finais

1.

Identificar o estilo de

liderança

adotado na

empresa

familiar

(transforma

cional ou

transacional

)

1.1. Líderes transformacionais

transformam uma visão em realidade, ou seja, motivam seus

liderados a ir além de seus

interesses pessoais pelo bem da

organização (BATEMAN E

SNELL, 2006).

1.2. O que se espera de um líder

na organização familiar conforme

Bernhoeft (2002) é a capacidade

de criar e realizar uma visão e

uma cultura organizacional forte e

coesa. Cada pessoa tem sua

própria identidade, mas, ao participar de um grupo, e

principalmente liderá-lo, ela faz

renúncias de alguns referenciais

de seus princípios, crenças e

valores individuais para se

integrar aos do grupo.

1.1.1. Em sua opinião,

quais diferenças podem ser percebidas entre uma

empresa familiar e uma

que não é familiar?

1.1.2. Quais os aspectos

positivos e negativos que

pode ser identificados

dentro de uma empresa

familiar?

1.1.2.1. Como são

aprimorados os aspectos

positivos?

1.1.2.2. Como são minimizados os aspectos

negativos?

1. Como ponto forte

observado conjuntamente na evolução das empresas,

o papel do líder

apresentou-se como

transformacional, tendo o

papel do líder que, por

meio da competência

influenciam os

funcionários, sendo

referencia para o

aprendizado, permitindo

identificar características

como união, confiança, agregação de valor e

experiências repassadas

aos colaboradores.

2. Verificar

que prática

favorece a

aprendizage

m

organizacional

2.1. A aprendizagem

organizacional é um processo na

qual os indivíduos e as

organizações reestruturam

competências antigas e adquirem

novas competências, ampliando seus patrimônios intelectuais e

suas capacidades de fazer e

responder aos novos e continuas

demandas do mercado de trabalho

e de bens e serviços (PORTO,

2008).

2.2. As mudanças ocorridas na

organização estão atreladas ao

processo de aprendizagem

organizacional, que é um fator em

constante mudança nas

organizações e pode estar atrelado ou não ao processo de cultura

organizacional (GUEVARA E

DIB, 2007).

2.3. A aprendizagem

organizacional é geralmente

percebida como uma forma de

corrigir erros e de se adaptar as

demandas ambientais, onde as

organizações aprendem como

2.1.1. No mercado atual

as empresas necessitam

estar sempre se

expandindo. Como tem

sido o processo de

crescimento da empresa? 2.2.1. Nos dias atuais, o

mercado faz as empresas

estar em constantes

mudanças. Como a

empresa procura

acompanhar as mudanças

que ocorrem?

2.2.2. Como são geradas

as mudanças?

2.3.1. De que forma as

mudanças são

incorporadas como melhorias?

2.3.2. Como são tratadas

as experiências anteriores

nessas mudanças?

2. Os desenvolvimentos da

prática de aprendizagem

organizacional das

empresas entrevistadas

decorrem de forma

informal, uma aprendizagem na “raça”,

onde não havendo a

importância de seguir os

mesmos métodos que são

utilizados nas grandes

empresas do mercado,

podendo correr o risco do

funcionário morrer com o

conhecimento adquirido

sobre as atividades da

organização, também o

que ficou nítido é que elas possuem uma adequação

de suas estratégias e que

estão associadas a fatores

tecnológicos de pesquisa e

desenvolvimento,

inovações. A convivência

familiar adquirido pelo

entrosamento entre a

família e os funcionários

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enfrentar as mudanças e atingir

resultados. Quanto maior for às

incertezas no ambiente externo

maior é a necessidade de aprender

(GARVIN, 2003).

permite um aprendizado

por meio das experiências

do dono da empresa.

Objetivos

específicos Referencial Teórico

Perguntas do

questionário/roteiro

entrevistas

Considerações Finais

3.

Identificar

os fatores da liderança

de empresa

familiar de

pequeno

porte que

contribuem

para

aprendizage

m

organizacio

nal

3.1. Empresas familiares são

organizações, cuja organização e

administração estão sob o comando dos próprios sócios da

família e/ou grupos familiares

(BERNHOEFT, 2002).

3.2. As necessidades dos gestores

de serem proativos e estarem

sempre inovando faz com que as

organizações também aprendam

por meio de eventos que

acontecem por puro acaso ou ação

individual (EASTERBY-SMITH,

2001).

3.3. Nascimento (2008), que

aprendizagem em equipe

pressupõe diálogo e discussão,

tendo diferentes pontos de vista,

são idéias compartilhadas com

atributos em equipe e as reflexões

dos diversos colaboradores

presentes. Aprendizagem em

equipe é percebida como uma

ajuda mútua, em que o individuo e

o coletivo desenvolve coisas que individualmente seriam mais

complicadas.

3.1.1. Como é dividida a

gestão da empresa?

3.1.2. São gestores familiares?

3.1.3. Como é discutido o

processo de sucessão

dentro da empresa?

3.2.1. Na sua percepção,

os planejamentos e

políticas da empresa estão

bem definidos a todos os

membros da organização?

3.2.2. Está no cotidiano da

organização?

3.2.3. Todos estão cientes? 3.3.1. Quais são os

principais objetivos da

empresa?

3.3.2. São definidas

metas? Que tipo de metas

é definido para atingir aos

objetivos?

3.3.3. Que praticas,

ferramentas e processos

são implementadas para

que consigam alcançar as metas?

3.3.4. Há uma

contribuição de todas as

pessoas da organização?

3.3.5. Como é colocada a

disposição de todos?

3.3.6. A empresa procura

mostrar o caminho a ser

seguido?

3.3.7. Quando a empresa

não alcança o objetivo

traçado, qual tomada de decisão a empresa adota?

3. As reuniões com os

funcionários e as parcerias

com clientes e fornecedores tem tido

suma importância para a

definição de novos

objetivos e metas,

possibilitados pelo

aprendizado por meio dos

erros internos e de outra

empresa.

Verifica-se que a

aprendizagem

organizacional contribui

de maneira significativa na gestão de empresas

familiares tendo como

parâmetro a identidade do

líder de cada empresa. Os

fatores da liderança

familiar nas empresas

analisadas foram

percebidos pelo modelo de

gestão, onde se aderiu à

identidade do líder,

através do conhecimento e habilidades que se

manifestam nas

organizações ajudando a

identificar seu estilo e

como é administrada pelos

membros da família.

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ROTEIRO DA ENTREVISTA

I – Dados da Empresa II – Dados do Entrevistado

Ramo de Atuação: Nome:

Principais Produtos e Serviço: Idade:

Nº Funcionários: Gênero:

Tempo de Existência: Estado Civil:

Origem do Capital: Formação:

Porte da Empresa por Faturamento: Área da Empresa:

Missão: Cargo:

Visão: Tempo no Cargo:

Quem é Hoje o Presidente Executivo: Há quanto tempo você trabalha na empresa:

Quem foi o Fundador:

Quantas Gerações:

Quantas Pessoas da Família Trabalham na Empresa:

III – Roteiro de Perguntas:

1. Em sua opinião, quais diferenças podem ser percebidas entre uma empresa familiar e uma que não é

familiar?

1.1. Quais os aspectos positivos e negativos que pode ser identificados dentro de uma empresa familiar?

1.2. Como são aprimorados os aspectos positivos?

1.3. Como são minimizados os aspectos negativos?

2. Como é dividida a gestão da empresa?

2.1. São gestores familiares?

2.3. Como é discutido o processo de sucessão dentro da empresa?

3. No mercado atual as empresas necessitam estar sempre se expandindo. Como tem sido o processo de

crescimento da empresa?

4. Nos dias atuais, o mercado faz as empresas estar em constantes mudanças. Como a empresa procura

acompanhar as mudanças que ocorrem?

4.1. Como são geradas as mudanças?

4.2. De que forma as mudanças são incorporadas como melhorias?

4.3. Como são tratadas as experiências anteriores nessas mudanças?

5. Quais são os principais objetivos da empresa?

5.1. São definidas metas? Que tipo de metas é definido para atingir aos objetivos?

5.2. Que praticas, ferramentas e processos são implementadas para que consigam alcançar as metas?

5.3. Há uma contribuição de todas as pessoas da organização?

5.4. Como é colocada a disposição de todos?

5.5. A empresa procura mostrar o caminho a ser seguido?

5.6. Quando a empresa não alcança o objetivo traçado, qual tomada de decisão a empresa adota?

6. Na sua percepção, os planejamentos e políticas da empresa estão bem definidos a todos os membros da

organização?

6.1. Está no cotidiano da organização?

6.2. Todos estão cientes?

7. Gostaria de encerrar com algum comentário a entrevista?

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