* Mestre em Engenharia de Produção pela EPUSPProfessora do Departamento de Edifícios da Faculdade de Tecnologia de São Paulo.e-mail: femapfrf@fatecsp.br

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A CONTRIBUIÇÃO DO MODELO ‘LEAN CONSTRUCTION’ ÀS TÉCNICAS DE

PROGRAMAÇÃO CPM NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Profa. Me. Fernanda M. P. F. R. Ferreira*

ResumoO Planejamento e o Controle de obras, com autilização do cronograma CPM (Método doCaminho Crítico), é um dos operadores para aobtenção da qualidade desejada em uma obra.Porém segundo alguns autores, o modelo da ‘leanconstruction’ pressupõe o abandono das técnicasconvencionais de programação de obras tais como oPERT-CPM, pelo fato de que as mesmas geralmentenão incorporam dificuldades ligadas ao fluxo deinsumos e informações.Portanto, a pesquisa aprofundou conceitos à respeitodesta controvérsia, e analisou as possíveisinfluências desse novo modelo de gestão ‘leanconstruction’, ao modelo tradicional de programaçãode obras – PERT-CPM.Através de análise de alguns casos, sub-setor deedificações do Estado de São Paulo, foi possívelperceber as contribuições do novo modelo de gestão,elucidando nossos questionamentos.Introdução TeóricaUm dos nossos antecedentes importantes, foiperceber nas empresas de construção civil umabusca por novos modelos de gestão, queaumentassem sua competitividade em função deuma racionalização e redução de desperdícios.Acredito que nossas conclusões colaborariam emmuito o setor da construção civil, no que tange àmelhoria dos serviços executados, à efetivação doscustos compensadores e ao cumprimento dos prazosde finalizações das obras.As características diferenciadas do setor dificultam odesenvolvimento das ferramentas de gestão, como‘lean construction’ e, conseqüentemente, retardam amelhoria dos sistemas de produtividade e qualidade.Na opinião de CONTE apud CONTADOR et al.(1.997), a indústria da construção civil passaatualmente por situações que exigem a cada instantemelhores resultados a curto e médio prazo, sob penade que as empresas participantes de sua cadeiaprodutiva, caso não alcancem o sucesso desejado,passem a ter dificuldades crescentes para manter aviabilização de seu negócio e mesmo a própriacontinuidade de suas atividades. A vantagemcompetitiva de cada empresa surge com maiorintensidade, não somente na definição do preço devenda ou da forma de pagamento da unidadeexecutada, mas sim, na habilidade para gerenciar odia-a-dia do empreendimento tendo em vista agarantia do desempenho operacional planejado, emface dos diversos imprevistos ocorridos.Além disso, segundo JOBIM (2.000), as empresasde construção civil, apesar do comportamentotradicional e conservador em grande número,encontram-se atualmente engajadas em programasde qualidade e preocupadas em promover melhorias,

especialmente no que tange à padronização dosprocessos. O desenvolvimento de produtos,entretanto, baseia-se em critérios tradicionais elocais e o gerenciamento desse processo necessita demodelos adequados às características da indústria daconstrução. Lembrando que, com o processotecnológico e o aumento da complexidade dosprodutos, o trabalho segmentado dos especialistaspassou a prevalecer, realizado com um foco nafunção. As conseqüências indiretas deste tipo detrabalho segmentado dos especialistas foram osproblemas e limitações no desenvolvimento deprodutos, tais como a dificuldade de projetar comsimplicidade, a pouca atenção para com a qualidadetotal do produto, os excessivos tempos dedesenvolvimento, a falta de integração entre oprojeto e a produção, a perda do foco no cliente e opouco envolvimento dos fornecedores.JOBIM (2.000) constatou que, a indústria daconstrução civil no país mobiliza-se em busca daqualidade, estimulada pela redução dadisponibilidade de recursos financeiros para arealização de novos empreendimentos, pelo aumentodas exigências do mercado consumidor e dacompetitividade do setor. A implantação deprogramas de qualidade, a capacitação aos prêmiosnacionais e estaduais da qualidade e o processo decertificação pela série de normas ISO 9000, têm sidoas metas imediatas das empresas construtoras eincorporadoras.Segundo ISATTO et al. (2.000), diversosdiagnósticos realizados no Brasil e no exteriorindicam que a maioria dos problemas que resultamem baixos patamares de eficiência e qualidade naconstrução civil têm origem em problemasgerenciais. Neste contexto, consideráveis esforçospor parte das empresas têm sido direcionados nosentido de introduzir no setor modernas filosofiasgerenciais, algumas das quais desenvolvidasinicialmente em outras indústrias. O TQM (Gestãoda Qualidade Total, ‘Total Quality Management’),atende apenas de forma parcial as necessidades dasempresas, na medida que os seus conceitos,princípios e ferramentas não contemplam, com adevida profundidade, questões relacionadas àeficiência e eficácia do sistema de produção. Emfunção destas limitações e também pelo fato de queerroneamente tentou-se disseminar o TQM naindústria com uma solução global para toda aorganização, esta filosofia vem sofrendo um relativodesgaste entre as empresas nos últimos anos.É possível perceber neste contexto, a importância dofazer planejamento para o crescimento e amanutenção de uma empresa no mercado. Este é opropósito do planejamento que, através deprocessos, técnicas e atitudes proporcionam

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situações para avaliar as implicações futuras diantede decisões tomadas em função dos objetivos, daforma mais rápida, coerente e eficaz possível,reduzindo incertezas e buscando alcançar objetivospré-estabelecidos.Segundo ASSUMPÇÃO apud SANTOS;MOCCELLIN (2.000), as empresas devem definirpolíticas de atuação e suas implementações para agarantia de sua competitividade e perenidade, sendoque para o estabelecimento destas políticas, para adefinição dos objetivos e para a eficiência doprocesso produtivo, é necessário o apoio que podeser dado a essas empresas por seus sistemas deplanejamento que “devem ser estruturados para abusca do melhor desempenho no confronto com omercado e o setor econômico..., para dar suporte àsdecisões tomadas no ambiente interno da empresa,em seus níveis operacionais, que afetam diretamentea eficiência em custos de produção”.Na opinião de ASSUMPÇÃO (1.996), os sistemasde planejamento operam com a manipulação dedados para a geração de informações, como: anecessidade de recursos financeiros, rentabilidade,prazos de execução, necessidades de insumos daprodução e outras, que deverão atender às condiçõesde resultado do empreendimento, “sendo assim”,uma estratégia de produção, além de ser coerentesob o ponto de vista da produção (aproveitamento derecursos, organização do canteiro, etc), também deveestar voltada para a viabilidade do empreendimentoe para os resultados da empresa.Com base em LAUFER; TUCKER apudFORMOSO (1.999), apresentamos na figura 1, oprocesso de planejamento e controle, ondesalientamos o ciclo do planejamento e do controle,num processo dinâmico de preparação, avaliação etroca de informações.Na opinião de ISATTO et al. (2.000), é a etapa deelaboração dos planos que, geralmente, recebe maioratenção dos responsáveis pelo planejamento, sendomuitas vezes erroneamente confundida com opróprio conceito de planejamento. Com base nosdados coletados, é gerado o plano de obra, em geralutilizando técnicas de planejamento.Lembramos os conceitos de SCARDOELLI et al.(1.994), de que o processo de planejamento econtrole não deve ser confundido com a aplicação detécnicas de planejamento. O processo deplanejamento e controle tem um âmbito muito maisamplo, muito mais organizacional do que técnico,envolvendo diversas etapas: coleta de dados;geração do plano (na qual são aplicadas as técnicas);controle; avaliação e replanejamento.Neste ponto SCARDOELLI et al. (1.994), concordacom a idéia de ISATTO et al. (2.000) de que, astécnicas de planejamento não devem ser confundidascom o processo de planejamento e controle.BERNARDES; FORMOSO (2.000), lembram que,na prática, a forte ênfase na aplicação de técnicasdurante a etapa de preparação dos planos faz comque, normalmente, as demais etapas do processo deplanejamento sejam negligenciadas, bem como

aspectos relativos à produção não sejamadequadamente considerados.Concordamos com eles, no sentido de alertar que, émuito comum a confusão entre o conceito deelaboração dos planos e o próprio planejamento;além da pouca atenção dos programadores as outrasetapas do processo, e que, são igualmenteimprescindíveis ao sucesso do empreendimento.O controle, lembram ISATTO et al. (2.000), deveser exercido segundo duas importantes dimensões:quanto à eficiência e quanto à eficácia. A eficáciadiz respeito ao atendimento das metas estabelecidas,usualmente expressas na forma de prazos e deseqüências de execução relacionados a diferentesetapas da obra, buscando aumentar a previsibilidade,corrigindo ou impedindo desvios entre o planejado eo real.Em nossa pesquisa, analisamos o controle quanto àeficácia, no sentido de perceber a contribuição domodelo ‘lean construction’, às técnicas deprogramação CPM; que controlam o prazo, e aexecução de atividades, comparando o planejado e oreal, além de procurar corrigir e impedir desvios daprevisão inicial.Porém, segundo ALBUQUERQUE et al. (1.995),todas as empresas têm controles, que podem incluir,dependendo do porte e grau de importância dado aeles, desde a existência do projeto na obra, doorçamento detalhado com composições, relação demateriais, tabela ABC e os cronogramas, atécontroles de consumo de materiais e mão de obra, dequalidade dos serviços, programação periódica decompra de materiais, controle de estoques e deexecução de serviços de sub-empreiteiras,concluindo que “o talvez” ainda não foi percebidopela maioria das empresas do Setor da ConstruçãoCivil: o Controle deve ser a conseqüência de umplanejamento bem realizado e não um fim em simesmo. Disso muito bem nos fala o ciclo PDCA.Este ciclo mostra a seqüência a seguir em qualquerprocesso de produção industrial. Inicialmenteplanejar (‘Plan’). Em seguida fazer, executar (‘Do’).Só então checar, controlar (‘Check’). E finalmenteproceder alguma ação corretiva necessária aoprocesso (‘Action’).Lembra GOLDMAN (1.986) que, em geral nãoexiste um “pacote” prefixado de como adotar osistema ideal de controle. Cada serviço, em cadacaso ou em cada empresa, poderá ter uma maneiraprópria de ser controlado. E a resolução da maneiramais apropriada de controle deve ser por aquela quepuder resultar em respostas mais precisas àsquestões formuladas.Infelizmente, o cronograma CPM definido éencaminhado para a obra, muitas vezes, com falhasdevidas às indefinições do projeto e do orçamento decustos. Outras vezes as falhas ocorrem por causa defatores externos não analisados, no momento de suaelaboração. Enfim, tudo depende da qualidade dainformação.Estes desvios precisam ser analisados e medidos e, apartir disso, novo planejamento deverá ser estudado.

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Somente o controle sobre o planejado pode fornecerestas análises.Concluindo, o controle da obra ganha emimportância a partir do instante que é fruto de umaprogramação; levando-se em conta a visão sistêmicado conjunto de interferências entre os diversos tiposde insumos, e desses com o resultado da obra;visando a coleta de informações e aumento deconhecimentos, num processo de aprendizadocontínuo.Na verdade, indo além da idéia do controle em si daobra, o mais importante é saber que as ocorrênciassão uma rica fonte de informações e autoconhecimento, para as próximas decisões queenvolvem novos empreendimentos.ISATTO et al. (2.000) lembram que, ao longo dosanos 90, um novo referencial teórico vem sendoconstruído para a gestão de processos na construçãocivil, com o objetivo de adaptar alguns conceitos eprincípios da área de Gestão da Produção àspeculiaridades do setor. Este novo paradigmagerencial tem recebido diversos nomes, tais como‘Lean Production’ (Produção Enxuta), ‘Word ClassManufacturing’, e Nova Filosofia da Produção(Koskela, 1.992). No que tange à indústria daConstrução Civil, este esforço foi marcado pelapublicação do trabalho ‘Application of the newproduction philosophy in the construction industry’por Lauri Koskela (1.992) do ‘Technical ResearchCenter’ (VTT) da Finlândia, a partir do qual foicriado o Grupo Internacional pela ‘LeanConstruction’ (IGLC), engajado na adaptaçãodisseminação do novo paradigma no setor emdiversos países.ALVES; FORMOSO (2.000) comentam que, atravésdo trabalho seminal de Koskela (1.992), foiapresentada ao setor da construção civil, de formaestruturada, a possibilidade de implementação deconceitos, princípios e técnicas de uma novafilosofia de produção, denominada ‘LeanProduction’, a qual desde os anos 50 já vinha sendodesenvolvida e praticada no Japão. A ‘LeanProduction’ considera que a produção é constituídade atividades de processamento, espera, inspeção etransporte e busca-se gerenciar o desenvolvimentode todas elas.Segundo ULRICH; SACOMANO (2.000), oconceito de construção enxuta, ou ‘leanconstruction’ agrega conhecimentos de várias teoriase técnicas gerenciais: ‘just in time’, TQM,‘benchmarking’, reengenharia, manutençãoprodutiva total e engenharia simultânea. Um dosobjetivos desta filosofia é reduzir tempos de espera,transporte e inspeção, e aumentar a eficiência e ovalor produzido nas atividades de processo(SANTOS; POWELL & FORMOSO, 1.998).CONTE apud CONTADOR et al. (1.997) lembraKOSKELA, o ‘lean construction’ tem comofundamento considerar simultaneamente osseguintes aspectos da produção:

• conversão: caracterizado pelo processamento deinsumos com o objetivo de se alcançar o produtofinal esperado;• fluxos: definidos pela logística de insumos einformações durante a execução doempreendimento;• valor agregado: caracterizado pelo esforçosistemático em agregar valor ao produto entregue,sem que isso implique o aumento do respectivocusto da produção.Resumidamente, trata-se, segundo CONTE apudCONTADOR et al. (1.997), da produção entendidacomo uma série de processos e fluxos voltados paraa conversão de materiais e de mão-de-obra emprodutos acabados. Cada processo principal ésubdividido em processos menores, os quais sãotambém caracterizados por conversões e fluxos.Seguem os comentários do mesmo autor que, omecanismo de orçamentação de obras, no qual ocusto total é o resultado da soma de custos decomponentes individuais é um exemplo de aplicaçãodo modelo tradicional. Um outro exemplo é autilização de redes de precedência na programaçãode obras, tais como o CPM ou do PERT, onde aexecução das atividades depende do término das queas antecedem, e as dificuldades de logística nemsempre são levadas em consideração.Até aqui, tratamos de mais um conceito de gestão daqualidade aplicado a produção. Porém, segundoCONTE apud CONTADOR et al. (1.997), temosuma questão para reflexão: o modelo da ‘leanconstruction’ pressupõe o abandono das técnicasconvencionais de programação de obras tais como oPERT-CPM, pelo fato de que as mesmas geralmentenão incorporam dificuldades ligadas ao fluxo deinsumos e informações.Na opinião de CEOTTO apud ANDRADE;CONCEIÇÃO (1.998), o processo de gestão em umaconstrutora é difícil, pela grande quantidade de itense fatores que se tem de administrar, com um custogerencial muito alto. Portanto, é preciso simplificaro processo construtivo, tirando as interferências.Parece que tudo vai se resolver no nível deplanejamento e gestão.Entretanto, SILVA apud ANDRADE;CONCEIÇÃO (1.998), alerta para a falta de preparodos engenheiros para lidar com os processos, doponto de vista da produtividade, não tendo formaçãogerencial.Segundo dados de ISATTO et al. (2.000), ahierarquização do planejamento é uma das principaisformas de proteger a produção contra os efeitosnocivos da incerteza e variabilidade. Em geral,quanto maior o prazo de elaboração de plano e suaexecução, maior tende a ser o nível de incertezaexistente. Logo, os planos que apresentam acombinação horizonte de longo prazo com alto graude detalhamento tendem a ser pouco eficazes.Assim, conforme os autores, a hierarquização doprocesso de planejamento permite, que algumasdecisões sejam adiadas, até a obtenção de maiores

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informações sobre a disponibilidade ou não dedeterminados recursos.Dentro do processo de planejamento de obras, ocuidado com o fluxo de informações é extremamenteimportante, viabilizado pelo sistema dehierarquização do mesmo, e contribuindo para acorreta utilização do cronograma CPM.Neste contexto, na figura 2 estabelecemos como equando utilizar o cronograma CPM, onde as setasorientadas representam o fluxo de informações e assetas orientadas tracejadas, o fluxo deretroalimentação das mesmas. A última setatracejada saindo da difusão das avaliaçõesperiódicas, PPC e o gráfico da causas do nãocumprimento do planejamento, consiste na avaliaçãodo planejamento que é realizada ao fim da obra; deforma a possibilitar a melhoria do processo paraempreendimentos futuros, ou durante a mesma,quando for longo o período de execução.Analisando a figura 2 percebemos que, ‘LastPlanner’ é uma seqüência natural do cronogramaCPM, contribuindo para a consolidação de suautilização.BERNANDES; FORMOSO (2.000) lembram que,as decisões tomadas nesse nível têm por objetivoproduzir planos passíveis de serem atingidos atravésdo cumprimento de seus requisitos de qualidade, epela análise das razões pelas quais as tarefasplanejadas não são cumpridas. Os requisitos dequalidade do plano de curto prazo podem ser assimdefinidos: definição dos pacotes de trabalho,disponibilidade de recursos, seqüência de execução,tamanho dos pacotes proporcionais a capacidadeprodutiva, aprendizagem e melhoria contínua(Ballard & Howell, 1.997):Segundo ISATTO et. al. (2.000), o ‘last planner’ éuma ferramenta destinada ao planejamento econtrole da produção no nível operacional,desenvolvida inicialmente por Ballard & Howell(1.998). Seu principal objetivo é formalizar o planode curto prazo, através da utilização de uma planilharelativamente simples, através da qual se podeavaliar a eficácia do planejamento operacional eregistrar as causas do não cumprimento das tarefasprogramadas.Para os autores, um exemplo típico da planilha ‘lastplanner’ contém os seguintes elementos: o que eonde (tarefas e locais de execução), quem (equiperesponsável), quando (dias de execução), avaliaçãoda eficácia (quais foram as tarefas que foramintegralmente concluídas na semana, de acordo como planejamento realizado) e o por que (registro dacausa do não cumprimento do planejamento, para astarefas não concluídas).A ênfase não reside em otimizar o uso de recursos,mas executar a obra, conforme o prazo e seqüênciaplanejados, buscando aumentar a confiabilidade daprodução. Com o aumento da confiabilidade,consegue-se não apenas uma maior visibilidadequanto ao futuro – como, por exemplo, em relação àexpectativa de conclusão da obra no prazo – mastambém evitar a ocorrência de desvios que

interferem na execução dos processos, tais como afalta de materiais, mão de obra ou equipamentos.Assim, a previsibilidade tende também a contribuirpara o aumento da eficiência.Elucidam os mesmos autores que, o aumento daprevisibilidade do planejamento é obtido através dosseguintes mecanismos: comprometimento dasequipes com as metas a serem cumpridas,negociação entre intervenientes, verificação dadisponibilidade de recursos (este procedimento édenominado de produção protegida - ‘shieldingproduction’, uma vez que protege a produção contraas incertezas relacionadas à disponibilidade dosrecursos físicos) e a retroalimentação do processo.Apresentamos na figura 3, um exemplo de planilha‘look ahead planning’ de uma das empresasvisitadas.Apresentamos na figura 4, um exemplo de planilha‘last planner’ de uma das empresas visitadas.BERNARDES; FORMOSO (2.000) comentam que,associado ao plano de curto prazo, existe umindicador denominado Percentagem doPlanejamento Concluído (PPC), calculado através darazão dos pacotes de trabalhos completados 100%pelo número total de pacotes no plano. Esseindicador confere uma grande visibilidade aosresponsáveis pelo planejamento, uma vez quepermite avaliar a confiabilidade na produção. Avisibilidade, nesse caso, também é garantida pelasplanilhas de preparação dos planos de curto prazo,bem como através da aplicação dos elementos domodelo de planejamento.Segundo ISATTO et. al. (2.000), o indicador PPC(Percentual do Planejamento Concluído) mede arelação percentual entre o número de tarefasconcluídas e o número de tarefas planejadas noperíodo. As causas identificadas na reunião semanal,para o não cumprimento da meta de PPC 100%,podem ser agrupadas em categorias, de forma apriorizar ações corretivas a partir dos problemasmais freqüentes. Dependendo da natureza dosproblemas, os mesmos podem ser resolvidos naprópria reunião de planejamento operacional, ouesclarecimentos para outras instâncias decisórias. Aavaliação da eficácia do planejamento ao longo dotempo pode ser efetuada através de uma carta decontrole na qual se monitora o progresso do PPC aolongo do tempo. Níveis de PPC superiores a 80%indicam que a obra alcançou um nível deprevisibilidade satisfatório.Apresentamos na figura 5, um exemplo de planilhapara o cálculo do PPC de uma das empresasvisitadas.Na figura 6, gráfico da evolução do PPC de uma dasempresas visitadas.Este tipo de aplicação é desconhecido por parte dosplanejadores da área de construção civil. Em suamaioria, estes profissionais conhecem algo a respeitode planejamento com CPM; porém, têm dificuldadede seguir a programação, pois, durante a execução,as atividades mudam, atrasam ou adiantam.

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Segundo SLACK et al. (1.997), uma vez julgado oatual desempenho de um projeto, é necessária umadecisão sobre a intervenção nas atividades doprojeto. Isto se faz necessário, a partir do momentoem que o ocorrido é significativamente diferente doplanejado.Com base no texto de SLACK et al. (1.997), aindapoderemos perceber se as variações de prazo estãodentro de uma faixa permitida de variância, ou se atendência é “fugir” dos limites tolerados, indicandoque existe necessidade de intervenção no programa.Materiais e MétodosA análise de estudo de caso é ideal neste tipo depesquisa devido ao caráter subjetivo das medidastomadas dentro de uma empresa, como em relação àmelhoria da qualidade de seus produtos, ou quaisferramentas escolher para essa busca. Enfim, tudodepende da cultura interna praticada na empresa.FLEURY; FLEURY (1.995), define culturaorganizacional como um conjunto de valoresexpressos em elementos simbólicos e em práticasorganizacionais, que em sua capacidade de ordenar,atribuir significações, construir a identidadeorganizacional, tanto agem como elementos decomunicação e consenso, como expressam einstrumentalizam relações de dominação.Nos estudos de caso, percebemos como as empresasestão reagindo nas tentativas de se adaptar àsinovações e tecnologias, buscando o controle daqualidade e do planejado, principalmente comrespeito ao custo e ao prazo das obras.O processo de planejamento é complexo devido afatores condicionantes organizacionais; conforme asidéias de OLIVEIRA (1.994), implicando em umprocesso decisório permanente, acionado dentro deum contexto ambiental interdependente e mutável,tratando-se de um processo contínuo de pensamentosobre o futuro, desenvolvido mediante adeterminação de estados futuros desejados, e aavaliação de cursos de ação alternativos a seremseguidos para que tais estados sejam alcançados.Os dados coletados nas empresas, estão apresentadosem tabelas no final do texto.ResultadosOs resultados obtidos na empresa B, colaboram naconfirmação de que a utilização da ferramenta CPM,proporciona benefícios para o planejamentooperacional e controle físico da obra.Suas principais contribuições, nesse sentido, seriam:- utilização do cronograma PERT-CPM paraplanejar e controlar as obras, inclusive com cálculode datas, caminho crítico, folgas e nivelamento derecursos;- o cronograma PERT-CPM realizado pelo pessoalde planejamento, produção e comercial;- instrumento de simulação para a tomada dedecisões;- fornece dados para departamentos, comosuprimentos, pessoal, contar a pagar, etc;- fornece dados para análise de desempenho deprazo, utilizando PPS;

- o ciclo PDCA realimenta o planejamento eviabiliza o replanejamento da obra;- com o cronograma PERT-CPM, a empresa contratabem, compra bem e trabalha bem.Os resultados obtidos na empresa C, comentam autilização da ferramenta CPM, como de outrosrecursos para o planejamento operacional e controlefísico da obras.A empresa C considera a programação importante,porém alerta para os custos ocorridos para aexecução do mesmo, no planejamento de suas obras.Se mal dimensionado, os custos podem tornarinviável a sua utilização.A opinião da empresa D foi mais radical ainda,citando que muitas vezes, dependendo da obra,utiliza apenas o cronograma de barras.Neste caso, as dificuldades e procedimentospercebidos seriam os seguintes:- obras dinâmicas, com grande grau de modificaçõesde projeto, mesmo durante a execução;- o planejamento trabalha com um plano básico daobra, obrigando-se rapidamente a adaptar-se aosnovos acontecimentos; a ferramenta tem de serrápida e ágil;- o cronograma de barras vem auxiliando no controlede prazo, custo e qualidade; porém, isto já vinhasendo feito, de certa forma, pelo ‘kit’ de gestão doempreendimento.Os resultados obtidos na empresa E, colaboram naconfirmação de que a utilização do modelo de gestão‘lean construction’ viabiliza a ferramenta CPM,proporcionando benefícios para o planejamentooperacional e controle físico da obra.Suas principais contribuições, nesse sentido, seriam:- a técnica convencional de montagem decronogramas caminha junto com a implantação do‘lean construction’ que, trata-se de mais umaferramenta de auxilio no planejamento de uma obra;os dois podem caminhar tranqüilamente juntos;- a adaptação desse novo modelo na indústria daconstrução civil foi relativamente fácil, pois ele secomplementa com os sistemas já existentes;- na opinião da empresa, o profissional de hoje,ainda deve aprender as técnicas convencionais,porque ainda não estão totalmente descartadas;lembrando que, em alguns tipos de obra é muitomais fácil utilizar os métodos antigos. Seriainteressante que todos os cursos superiores sepreocupassem mais com a parte de planejamento,pois é a parte mais importante de uma obra;- muitas vezes, o profissional recém formado quevem trabalhar em planejamento de obras naempresa, na sua maioria começa, sem nenhumanoção de planejamento;- em obras de curta duração, o ‘lean construction’é muito útil, pois podemos antecipar os problemasque possam vir a ocorrer na obra;- o ‘lean construction’ é uma maneira devisualizar rapidamente o andamento da obra e fazerlocação da mão-de-obra, de maneira a diminuir ogasto com mão-de-obra indireta;

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- a economia de prazo e custo percebidos com aimplantação do modelo em detrimento aos modosconvencionais de orçamento e planejamento deobras, foi na ordem de 30 a 40% de mão de obra.Os resultados obtidos na empresa F, colaboram naconfirmação de que a utilização do modelo de gestão‘lean construction’ viabiliza a ferramenta CPM,proporcionando benefícios para o planejamentooperacional e controle físico da obra.Suas principais contribuições, nesse sentido, seriam:- a empresa não acha que o modelo ‘leanconstruction’ pressupõe o abandono das técnicasconvencionais de programação tais como PERT-CPM, pelo fato de que as mesmas geralmente nãoincorporam dificuldades ligadas ao fluxo de insumose informações, mas somente a execução dasatividades;- a adaptação desse novo modelo na indústria daconstrução civil foi lenta, porém consistente,auxiliando as técnicas convencionais deprogramação de obras;- em obras de curta duração, a utilização de técnicasde programação PERT-CPM é inviável. Trabalha-seo planejamento de curto prazo e o gráfico deEvolução da Data de Entrega;- Infelizmente, os engenheiros recém-formadostêm pouca noção de planejamento, a não ser que jáesteja envolvido na área;- a economia de prazo e custo percebidos com aimplantação do modo ‘lean construction’ emdetrimento aos modos convencionais de orçamento eplanejamento de obras, seria um prazo de término deobras mais real (término da obra sem “atropelos”),com uma economia da ordem de 10 a 20%.Os resultados obtidos na empresa G, apresentam omaterial utilizado no planejamento e controle deexecução; especialmente comentando a utilização do‘lean construction’, no acompanhamento docronograma CPM.Suas principais contribuições, nesse sentido, seriam:- a empresa apresenta roteiro de aplicação domodelo ‘lean consrtuction’ em obras repetitivas;com redução de prazo de execução das mesmas;- na implantar técnicas da Construção Enxuta, aferramenta que mais ajudou foi o ‘last planner’;- os resultados que se mostraram muitosatisfatórios, com redução expressiva em prazo ecusto;- como a escolha de um projeto piloto na cidadede Cotia, começamos a colocar em funcionamentotodo o sistema planejado de gerenciamento doprojeto, disposto em três frentes de implantação: a)controle de produção diária, b) reavaliação dotrabalho executado, c) fluxo de materiais e mão-de-obra no canteiro;- este material recebe adaptações que vem sendosugeridas pelo pessoal de campo todos os dias e quetem como principal meta tornar o processo cada vezmenos burocrático e eficaz no canteiro de obra;- todo o planejamento de obra consistiu naelaboração de uma rede de precedências de serviços(rede PERT);

- a reprogramação quinzenal dos serviços nãoexecutados, permitirá que não percamos a data detérmino do projeto de vista, sendo que as incertezasencontradas no caminho devem ser sobrepujadascom o conhecimento técnico dos engenheiros doprojeto;- A planilha ‘look ahead’ também tem a funçãode nos mostrar a data provável de utilização dossuprimentos no canteiro.Com relação aos dados gerais das empresas,pudemos mostrar que tratam-se de empresas deexpressão significativa no cenário da construçãocivil paulista, o que torna nossos resultadossignificativos.Os dados tabelados, referentes aos objetivos dapesquisa, tiveram os seguintes resultados:1. Com relação a quais ferramentas de Planejamentode obras, derivadas do CPM, são usadas nasempresas; temos que:- como esperávamos, nem todas as ferramentas dePlanejamento de obras, derivadas do CPM, sãoutilizadas nas empresas;- as empresas que implantaram o modelo ‘leanconstruction’, utilizam muitas ferramentas deplanejamento de obras, derivadas do CPM;- atentamos para o fato que, todas as empresas jáutilizam o cronograma CPM;- porém, das cinco empresas analisadas, apenas B, Ee F utilizam de forma significativa as ferramentasderivadas do CPM (a mesma que acreditam em seusbenefícios);- lembramos que, na empresa B, não analisamos o

modelo de gestão ‘lean construction’;- duas empresas, C e D, não utilizam a maioria dasferramentas indicadas, ou seja, não utilizam atécnica integralmente.2. Em especial, com relação ao benefício nautilização de cronogramas ou redes PERT-CPM,nosso comentário é o seguinte:- A grande maioria de respostas positivas, nos leva aperceber, que apesar de subjetivo e incipiente, osprofissionais notaram benefícios na utilização dametodologia CPM.3. Da tabela de pontuação, para conhecer melhor asempresas selecionadas, analisamos apenas asrespostas referentes ao planejamento de obras:- que o planejamento formal das etapas de produção,está em diferentes momentos nas cinco empresas;- as empresas (B e F) com melhor pontuação nesserequisito, são as mesmas que responderampositivamente aos benefícios percebidos (na maioria100 %), como também, são as que utilizam a maioriadas ferramentas, derivadas do CPM, citadas nessapesquisa;- que o planejamento de atividades e operações como respectivo dimensionamento das equipes ocorremem quatro das cinco empresas;- controle e retroalimentação do planejamento dasetapas, atividades e operações ocorrem nas cincoempresas de forma satisfatória;

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- o mesmo acontece na apropriação dos custosefetivamente incorridos, e no planejamento docanteiro de obras;- com relação as últimas perguntas, feitas asempresas E e F, percebemos basicamente,procedimentos de gestão do modelo ‘leanconstruction’, totalmente implantados edocumentados.ConclusõesAs principais conclusões foram determinadas combase nos objetivos inicialmente apresentados, e adiscussão anteriormente apresentada:1. Constatamos que, nas empresas visitadas, oPlanejamento e o Controle de obras, com autilização do cronograma CPM, é um dosoperadores para a obtenção da qualidade desejadaem uma obra. Superadas as dificuldades deimplantação, e encontrados os procedimentos ideais,dentro do contexto de cada empresa, verifica-seintegral utilização e, assim, obtêm-se os benefíciosdesejados.2. A discussão sobre a utilização CPM, éaprofundada na importância de implantação do PMIno Brasil e a tradução da norma ISO 10006; além dautilização do PMBOK - Project Management Bodyof Knowledge, que é um guia orientativo de todas asnecessidades de um Gerente de Projeto, e onde o usode ferramenta PERT consta como “SELDOM” noGuia, utilizado para cálculos probabilísticos detempo, para novos projetos.3. Todas as empresas utilizam a programação CPMpara o controle de prazo de obras, sendo uminstrumento de simulação para a tomada de decisões.A programação PERT-CPM faz a elaboração doplano, tratando de atividades de conversão; tendocom resultado o prazo, o caminho crítico e as folgasdas atividades de execução.4. A consideração sobre a definição de modelotradicional ou convencional, requer um cuidadomaior de aprofundamento; e que questões sobre otipo e prazo de execução da obra, influenciam omodelo a ser utilizado.5. Na maioria dos casos, poderíamos admitir emobras de longa duração, um planejamento de longo emédio prazo com o uso de cronograma CPM, e umplanejamento de curto prazo utilizando o lastplanner, baseado no modelo ´lean construction´;inclusive viabilizando a sua utilização. Já nadiscussão de obras de curto prazo, poderíamosutilizar somente o ´last planner´.Podemos admitir que, em obras de longo e médioprazo, o ´lean construction´ completa a programaçãoPERT-CPM.6. A economia de prazo e custo percebidos com aimplantação do modelo em detrimento aos modosconvencionais de orçamento e planejamento deobras, foi em uma empresa, na ordem de 30 a 40%de mão de obra.7. A economia de prazo e custo percebidos com aimplantação do modo ´lean construction´ emdetrimento aos modos convencionais de orçamento eplanejamento de obras na outra empresa, seria um

prazo de término de obras mais real (término da obrasem “atropelos”), com uma economia da ordem de10 a 20%.8. A adaptação desse novo modelo na indústria daconstrução civil foi relativamente fácil e consistente,porém de forma lenta e gradual.9. Para implantar o modelo de gestão ‘leanconstruction’, é preciso dar importância a análise eestudo de todas as etapas do processo deplanejamento e controle.Cuidado especial na preparação do processo,inclusive na estrutura de níveis hierárquicosnecessários para realizar determinado projeto,levando em consideração o tipo e a duração da obra.Dentro de cada nível, definir princípios, modos decoleta de informações, preparação e difusão doplano.Analisar as atividades de conversão, utilizadas noplano de obra; porém estudando os fluxos demateriais, informações e trabalho no ´last planner´, ealimentando o PPC para verificar o andamento daobra, viabilizando ações corretivas, e aprendendocontinuamente para a realização de futurosempreendimentos.As pessoas indicadas para a montagem do processode planejamento e controle devem ser treinadas epreparar para a função.Aplicar o princípio da transparência que, exigeprincipalmente comprometimento da gerência e dosfuncionários na discussão de uma propostaconsistente de compartilhamento, tanto deinformações quanto de poder.10. No modelo de gestão ‘lean construction’, épreciso analisar todo o processo, fluxos e atividadesde construção, procurando conhecer o real valoragregado de cada fase dos diversos processosenvolvidos. As perdas podem estar relacionadas aoconsumo de materiais, mão de obra, equipamentos ecapital, procurando atender os requisitos dos clientesinternos e externos.A partir das melhorias implantadas, pode-se buscarnovos patamares, numa gestão de aprendizagemcontínua, proporcionando atualizações tecnológicase gerenciais.Partindo destes pressupostos, apresentamos asseguintes questões:1. Como foi a adaptação desse novo modelo naindústria da construção civil?Relativamente fácil e consistente, porém de formalenta e gradual.2. Porquê as técnicas convencionais de programaçãoPERT-CPM não incorporam dificuldades ligadas aofluxo de insumos e informações nas obras?A programação PERT-CPM faz a elaboração doplano, tratando de atividades de conversão; tendocom resultado o prazo, o caminho crítico e as folgasdas atividades de execução.3. Como ‘lean construction’ pode substituir astécnicas convencionais de orçamentação eprogramação de obras?Em obras de longo e médio prazo, o ‘leanconstruction’ completa a programação PERT-CPM.

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4. Existem formas de adequar as técnicasconvencionais ao novo modelo?A adequação as técnicas convencionais veio com oplanejamento de curto prazo, ‘last planner’ e o PPC,fortalecendo e viabilizando o cronograma PERT-CPM.5. Como operacionalizar essa transição?Através da importância dada a análise e estudo detodas as etapas do processo de planejamento econtrole (ver figura 1).Cuidado especial na preparação do processo,inclusive na estrutura de níveis hierárquicosnecessários para realizar determinado projeto,levando em consideração o tipo e a duração da obra.Dentro de cada nível, definir princípios, modos decoleta de informações, preparação e difusão doplano.Analisar as atividades de conversão, utilizadas noplano de obra; porém estudando os fluxos demateriais, informações e trabalho no ‘last planner’, ealimentando o PPC para verificar o andamento daobra, viabilizando ações corretivas, e aprendendocontinuamente para a realização de futurosempreendimentos.BibliografiaPICCHI, Flávio A. Sistemas de qualidade: uso em

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