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Unidade 2

A comunicação nas organizações

No que diz respeito à comunicação organizacional, não há gran-des diferenças. Uma empresa é bem sucedida porque se comunica eficientemente com seus públicos prioritários e se comunica eficiente-mente com seus públicos porque é bem sucedida, caso contrário, não haveria cooperação por parte dos funcionários, fornecedores e demais

Existe uma lógica na formação da sociedade que é a seguinte: apenas somos seres sociais porque nos comunicamos e somente nos comunicamos porque somos seres sociais. Obviamente, essa afirmação é uma retórica infindável, na qual se alicerça o conceito básico de comunicação.

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indivíduos que compõem todo e qualquer ambiente organizacional. Se desmembrarmos a palavra comunicação, teremos “comum ação”, o que nos permite entender o processo comunicacional como ações em torno de um interesse/objetivo comum.

Assim como em uma sociedade, nos ambientes organizacionais ocorre a busca pelo espaço e pela sobrevivência, saindo vencedora a empresa que mais se adequar às necessidades de seus clientes ou com-preender perfeitamente suas vontades, de modo a criar produtos que os agradem.

Devemos sempre pensar os seres humanos pela teoria do “homem médio”, pela qual se cria uma homogeneidade nas mensagens, buscando-se atingir o maior número possível de pessoas. Adiante, discutiremos e avaliaremos esse fenômeno e suas implicações, mas é indispensável saber que, na comunicação, todos os homens são iguais, sem qualquer distinção. No âmbito organizacional, por causa de ques-tões hierárquicas, algumas diferenciações devem ser feitas, mas não de uma forma pejorativa ou preconceituosa. Ao contrário, a comu-nicação organizacional eficaz é aquela que consegue transmitir a seu público a mensagem da maneira correta. E, muitas vezes, para que isso aconteça, é preciso realizar certas alterações nessa área.

Uma revisão histórica da comunicação empresarialA comunicação dentro das organizações é, assim como em qual-

quer âmbito social, um dos fatores primordiais para a construção de vínculos e relacionamentos, pilares básicos para a sobrevivência des-tas em um mercado cada dia mais específico e concorrido.

Comunicação empresarial é uma atividade sistêmica, de caráter estratégico, ligada aos mais altos escalões da empresa e tem por objetivos: criar – onde ainda não existir ou for neutra –, manter – onde já existir – ou, ainda, mudar para favorável – onde for negativa – a imagem da empresa junto a seus públicos prioritários. (CAHEN, 2010, p. 29)

Uma organização deve, então, apresentar claramente a seus cola-boradores (comunicação interna) quais são seus objetivos e suas estratégias para que as metas sejam atingidas e, então, permitir que seus clientes (comunicação externa) conheçam que produtos tem a oferecer. A despeito da aparente contradição, a ordem dos proces-sos comunicacionais citados está corretíssima, pois, em um ambiente

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harmônico, no qual cada funcionário conhece a missão, a visão e os valores da empresa onde trabalha, certamente, será mais fácil estabe-lecer com o consumidor do serviço/bem ofertado um relacionamento durável e sólido.

Obviamente, a criação da imagem interna das organizações, durante muitos anos, esteve longe das pautas das reuniões. Naquele momento, a filosofia seguida pela maioria delas era “o foco é o cliente”, a qual não está totalmente equivocada. O maior obstáculo consistia, justamente, na qualidade dos serviços prestados e, por conseguinte, na visão que o cliente tinha da empresa. É possível dizer que esse pensamento organizacional surgiu, ainda que primitivamente, com a Revolução Industrial e seus precários modos de trabalho, que visavam apenas ao lucro obtido com a venda do produto, em detrimento de toda a cadeia produtiva – e, nesse caso, ressaltam-se as insalubres con-dições encontradas nas fábricas nesse período.

Entretanto, o modus operandi das empresas baseia-se em três impor-tantes teóricos (ROBBINS, 2005, p. 431):

• Adam Smith (1723-1790), idealizador do liberalismo e da divi-são do trabalho, que consistia na especialização de cada tra-balhador para exercer determinada função (suas ideias estão concentradas no livro A riqueza das nações, de 1776);

• Charles Babbage (1791-1871), que aprimorou o conceito de especialização criado por Smith e, por meio da obra On the eco-nomy of machinery and manufactures, de 1832, mostrou a impor-tância de não desperdiçar o material utilizado na confecção dos produtos;

• Robert Owen (1771-1858), que, diferentemente de Smith e Babbage, percebia a relevância das condições de trabalho para que o produto final fosse satisfatório e defendia a não utili-zação de crianças como mão de obra e a criação de políticas especiais para a contratação de menores.

De maneira sucinta, podemos afirmar que Adam Smith e Charles Babbage foram os responsáveis pela criação do mais comum processo de trabalho, que consiste na desvalorização do funcionário, colocan-do-o como mero coadjuvante na cadeia de produção. Foi com base nas teorias de Smith e Babbage que surgiram os princípios da administra-ção científica, criada por Frederick Taylor (1856-1915), que utilizava a teoria de melhor aproveitamento do tempo de trabalho, segundo a qual deveriam ser reduzidas pausas e outras dispersões, disseminando as primeiras noções do que viria a ser o cargo de supervisão (taylorismo).

Modus operandi – Em latim, significa “modo de operação”. É uma forma de executar uma atividade seguindo padrões básicos. Um exemplo pode ser fazer um bolo seguindo o passo a passo de uma receita.

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Do mesmo modo, Henri Fayol (1841-1925), contemporâneo de Taylor, acreditava que a principal parte de qualquer empresa era a gerência, relegando-se aos trabalhadores uma visão periférica.

Foi o sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) quem criou uma teoria que possibilitou a convergência entre as diferentes partes e seto-res de uma organização. Trata-se da Teoria Estrutural, que se baseava na concepção de hierarquias bem definidas e ressuscitou a divisão do trabalho, além de definir que toda relação trabalhista deveria ser impes-soal e ter como único foco a produtividade. Para Weber, a divisão do trabalho deixou de ser um fator individual e se transformou em uma experiência coletiva, conhecida mais tarde como cooperação competitiva, na qual os funcionários buscam, por meio de seu esforço no trabalho, ganhar maiores salários ou conseguir outros benefícios. Um exemplo simples seria uma linha de produção de uma empresa qualquer: cada empregado desempenha uma função específica que, isoladamente, não faz sentido, porém, colocado lado a lado com seus companheiros, ele consegue obter um produto vendável como resultado final.

Até então, as organizações eram vistas como um objeto desprovido de vida, pois os homens e as mulheres que ali trabalhavam não tinham voz e seus esforços eram entendidos como obrigação. Na década de 1930, surgiu a Teoria do Homem Social, fundamentada por Mary Parker Follett (1868-1933) e Chester Barnard (1886-1961). Ambos per-ceberam que os trabalhadores eram a verdadeira essência de qualquer empresa e que a valorização deles resultaria em maior produtividade e menor índice de acidentes.

As diretrizes traçadas por Follett e Barnard permitiram a outros pesquisadores inserir novas perspectivas sobre as relações de trabalho, como a psicologia, o efeito do comportamento organizacional e a criação do departamento de pessoal (ROBBINS, 2005, p. 62), que, a princípio, consistia em um único funcionário que tinha o cargo de “secretário do bem-estar”. A partir desse momento, as empresas começaram a ouvir as opiniões de seus empregados e a levá-las em consideração.

A mudança no pensamento organizacional começou nos Estados Unidos, na década de 1960. Uma das primeiras empresas a perceber a relação satisfação do empregado X satisfação do cliente foi a General Electric (GE).

Para a época, criar programas de motivação e criatividade entre os funcionários era algo impensável. Tamanha era a audácia dessa orga-nização que convidaram Marshall McLuhan (criador do conceito de aldeia global, um dos princípios básicos da globalização) para debater

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ideias que permitissem à empresa aproximar-se de seus empregados sem perder a autoridade sobre eles e, ainda assim, manter uma rela-ção amigável.

(…) empregados felizes não são, necessariamente, funcionário mais produtivos. No nível individual, a evidência sugere mesmo o contrário – que a produtividade é que conduz à satisfação. Mas é interessante notar que, quando passamos do nível individual para aquele de organização, existe um novo embasamento para a relação original entre satisfação e desempenho. (ROBBINS, 2005, p. 75)

A contradição aí mencionada ocorre, basicamente, porque existe uma grande diferença entre o desempenho individual e o coletivo, embora este último esteja intrinsecamente ligado ao primeiro. No entanto, seria um equívoco pensar em um empregado satisfeito isola-damente e colocá-lo como retrato de toda uma cadeia produtiva, pois, no momento de alegria/satisfação, ele pode tornar-se mais disperso e, por conseguinte, reduzir sua produtividade. Mas uma organização que mantém constantes programas de motivação e proporciona um ambiente de trabalho saudável tem grandes chances de ter um nível maior de produtividade e qualidade.

A maneira mais segura de medir a satisfação é promover ações comunicacionais e observar as reações obtidas. Não existem fórmu-las prontas, ao contrário, os modelos existentes devem ser usados de acordo com a necessidade da empresa. E é importante lembrar que os resultados levam certo tempo para aparecer.

De acordo com Tomasi e Medeiros (2010, p. 64), “de modo geral, os empresários raramente têm a percepção de que a comunicação é fator estratégico, de efeitos a longo prazo”. O principal motivo para a descrença no poder de uma comunicação eficaz é o caráter imedia-tista suscitado com o processo fordista de produção em série, rápido e eficiente. Essa “herança maldita” foi sendo aos poucos desfeita, prin-cipalmente com ações como a da GE. No entanto, a comunicação empresarial, durante algum tempo, ainda foi vista com maus olhos e relacionada à manipulação da informação e da imagem.

Nos dias de hoje, acontece uma importante quebra: a comunicação empresarial e o marketing deixam de ser vistos como assuntos isolados e passam a se relacionar com outras áreas, como as ciências sociais e econô-micas, a política e o comportamento. Percebido o caráter interdisciplinar, a comunicação nas organizações adquire mais força, passa a ser vista como um estudo sério de mercado e tendência.

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Fluxos de comunicação nas empresasDe nada vale entendermos o que é comunicação organizacional se

não conhecemos os caminhos que ela traça para se tornar um processo eficaz. A esses caminhos é dado o nome de f luxo de comunicação.

Segundo Torquato (2004, p. 41-43), as diferentes formas de chefia se transformam em uma barreira entre o ideal da empresa e a realiza-ção dos objetivos. Como solução para os ruídos, a melhor estratégia é uma análise minuciosa dos fluxos comunicacionais, que esse autor divide em quatro tipos:

• Fluxo descendente – É o mais presente nas organizações e também o que apresenta os maiores entraves na execução do processo comunicacional. Como ocorre “de cima para baixo”, o fluxo descendente apresenta mensagens mais homogêneas e, por causa das hierarquias, a mensagem se dispersa, chega modificada ou, simplesmente, não atinge o “chão de fábrica”.

• Fluxo ascendente – Embora seja tão comum quanto o anterior, ocorre por meio de canais informais, com menos força e, por

Atualmente, os meios de comunicação de massa deixaram de ser apenas o aparato pelo qual os receptores obtêm suas mensagens e foi transferido às “máquinas” um poder até então desconhecido: o de revelar, mediante uma análise de conteúdo, os principais interesses do consumidor. Sites de compras, com base nas últimas aquisições feitas por seus clientes, enviam-lhes malas diretas sobre novos produtos. As empresas de televisão a cabo sugerem atrações apenas pela observação de orientações do pacote de canais escolhido pelo consumidor. Atitudes como essas permitem que as organizações conheçam mais profundamente seu público e possam fidelizá-lo.

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ser “de baixo para cima”, geralmente, não está relacionado a assuntos oficiais. É, popularmente, conhecido como rádio peão, uma iniciativa dos próprios funcionários, muitas vezes concen-trados em suscitar rumores a respeito de algo. Algumas empre-sas definem esse tipo de fluxo como um ruído, um problema a ser combatido.

• Fluxo lateral – Nada mais é que é a comunicação entre os pares, ou seja, entre níveis hierárquicos iguais. Assim como no fluxo descendente, não existe heterogeneidade nas mensa-gens, pois elas são sistematizadas por meio de um código pró-prio, isto é, o jargão. Para estudiosos, o jargão é o principal ruído desse fluxo; afinal, escondida por detrás de um código ininteligível pode estar uma mensagem perigosa ou danosa à organização.

• Fluxo diagonal – Acontece quando ocorre comunicação direta entre um chefe e um subordinado de setores diferentes. Apesar de se caracterizar por uma maior transparência e velocidade no processo comunicacional, pode se transformar em um transtorno, pois dá a impressão de insubordinação à chefia imediata.

Conhecidos os tipos de fluxo, precisamos saber quais canais usar para transmitir a mensagem. Atualmente, existe a utilização dema-siada do correio eletrônico, que apresenta dois problemas: primeiro, nem todos os funcionários da empresa têm e-mail de uso profissional; segundo, a mensagem eletrônica é impessoal, e algumas informações devem ser transmitidas pessoalmente.

É fundamental ter bom senso ao escolher um canal, uma vez que cada setor das organizações tem características próprias que devem ser respeitadas no momento em que a informação é transmitida. Entretanto, apenas isso não garante o sucesso; é preciso pensar na preparação dos receptores para que a informação seja captada com êxito.

Nesse momento, entram em cena a capacitação dos receptores e sua intimidade com o assunto que lhes é endereçado. Portanto, é neces-sário que cada vez mais os receptores ampliem seus conhecimentos em áreas variadas, desde assuntos concernentes à empresa até aqueles de interesse geral. Dessa forma, estarão mais abertos e preparados em momentos decisórios e de crise.

No entanto, os fluxos de comunicação são reforçados pela comu-nicação não verbal, ou seja, como a empresa e seus representantes se portam diante de diferentes situações. Assim, a linguagem do corpo, por exemplo, pode colaborar para um resultado positivo em um

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momento de crise. Se, no meio de um discurso acerca de um problema que a organização enfrenta, o orador mostrar-se hostil ou indife-rente – mesmo que suas palavras digam o inverso –, provavelmente, a mensagem positiva (comunicação verbal) será inferiorizada pela men-sagem negativa (comunicação não verbal/linguagem corporal).

Comunicação internaPodemos dizer que a principal função da comunicação interna

em uma empresa é criar e/ou manter um ambiente organizacional harmonioso e produtivo. Para isso, as empresas, cada vez mais, inves-tem em programas motivacionais e de capacitação ou, até mesmo, em campanhas de endomarketing, permitindo que seus funcionários saibam o que acontece em todos os setores (TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 68).

Para Tomasi e Medeiros (2010, p. 72), as organizações perceberam que a imagem que os funcionários têm do local de trabalho e compar-tilham com a família e amigos é tão importante quanto a mais perfeita peça publicitária. Assim, a comunicação interna bem estabelecida tem o poder de transmitir informações que, antes, poderiam estar setoriza-das por causa da hierarquização.

Os chefes, em nível de gerência, não gostam de passar informações para subordinados, pois assim fazendo estariam compartilhando poder com eles. Prendem a bola no meio do campo. Um sistema de comunicação aberto funcionará como aríete para romper as dobraduras. (TORQUATO, citado por TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 68)

Sabendo da importância da comunicação interna, você precisa conhecer as principais ferramentas para sua utilização. Obviamente, as possibilidades e a variedade de plataformas comunicacionais podem diferir por, prioritariamente, dois fatores: porte da organiza-ção e orçamento disponível para o setor. De certa forma, ambos estão interligados, pois grandes empresas têm verba maior para cada um de seus setores.

Segundo Cahen (2010, p. 130), é possível listar como instrumentos de comunicação interna e endomarketing as seguintes ferramentas:

• Folhetos institucionais – São utilizados, em geral, para apre-sentar as características comerciais e os principais produtos da organização. Esse tipo de publicação pode ocorrer com uma periodicidade trimestral.

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• House organ – É, talvez, a forma mais comum de comunicação com os funcionários, mas também uma das mais precariamente aproveitadas. O house organ é o “jornalzinho” da empresa que o empregado recebe e, na maioria das vezes, leva para casa. Portanto, a partir do momento em que existe a possibilidade de essa peça ultrapassar as fronteiras da organização, tudo o que está escrito nele tem ainda maior importância, primeiro, porque não deve conter informações estratégicas ou confiden-ciais e, segundo, porque esse mesmo house organ terá caráter publicitário, assim como um outdoor ou um anúncio de jornal. Por conter informações atualizadas a respeito da vida orga-nizacional e de acontecimentos externos que afetam direta-mente a empresa, é importante que seja veiculado, ao menos, mensalmente.

• Carta do presidente – Geralmente, é distribuída anualmente e serve como um balanço geral dos resultados obtidos pela orga-nização. Diferentemente dos outros dois exemplos, além de ser entregue a cada funcionário de forma individual, deve ter aparência de uma carta propriamente dita e um acabamento mais delicado. Jamais deve ser usada como instrumento de intimidação ou pressão por resultados, mas, ao contrário, deve fazer com que o colaborador, independentemente do cargo que ocupa, sinta que sua função dentro da empresa é tão impor-tante que é merecedor de uma correspondência direta do presidente.

É claro que podem existir outras maneiras de se comunicar efi-cazmente e com criatividade. Algumas organizações têm uma rádio interna, que, além de veicular músicas, transmite notícias relaciona-das a elas ou um noticiário com fatos de interesse geral. Entretanto, há uma arma utilizada em grande escala em nossa época: a intranet. Nela, grande parcela dos empregados tem acesso a informações institucionais de forma muito rápida e eficaz. Além de ser uma solução relativamente barata, também é fácil de usar. Certas empresas, em ocasiões especiais – como a Semana Interna de Prevenção de Acidentes (Sipat), eleições para a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa) e os próprios aniversários –, colocam computadores em pontos estratégicos para que todos os funcionários possam acessar o conteú do, pois alguns, como os da zeladoria e da produção, não trabalham diante de um computador.

Embora exista um padrão no tipo de publicações, a forma, o conte-údo e a criatividade utilizadas na confecção das peças é o que tornará um house organ competente em sua função ou não. Contudo, a lingua-gem utilizada é crucial para sedimentar essa finalidade.

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PeriódicosComunicaçãooperacional

EventosProgramas de

incentivo

Jornal (newsletter) RevistaBoletimFolhetos

TV internaRádio

empresarial

TelefoneQuadro de avisosCorreio eletrônico

ManuaisRelatórios

VídeosVideoconferências

Conferências eseminários internos

Integração de funcionários

FestasEsportesCultura eeducação

(teatro, coraletc.)

Concursos internosPremiações e

brindesCaixa de sugestões

Campanhas motivacionais

FONTE: MAyER; MARIANO, 2008, p. 215.

Quadro 1 – Instrumentos de comunicação interna.

Como os processos de comunicação têm o objetivo de alcançar o maior público possível, é necessário que o código linguístico utilizado seja mais uniforme. Em outras palavras, todos os empregados – inde-pendentemente do cargo ou função que têm – devem compreender as informações contidas nas peças comunicacionais, salvo se alguma delas tiver direcionamento específico. Portanto, de modo geral, toda e qualquer publicação interna deve ser clara e objetiva, não deixando dúvidas aos leitores a respeito do que trata.

Desse modo, além da comunicação oficial, precisamos levar em conta o poder inerente a boatos e rumores, indissociáveis de qualquer organi-zação. Então, quanto maior for o nível de qualidade da comunicação entre empresa e funcionário, menor será a incidência desse tipo de ruído e, quando ele existir, será mais fácil eliminá-lo sem parecer pedante ou, simplesmente, sem precisar desmentir uma informação desagradável aos olhos da diretoria (TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 69).

É por intermédio dos meios internos de comunicação que a orga-nização transmite aos empregados sua cultura interna, ou seja, suas atividades, atitudes, políticas e filosofia, conjunto denominado por Cahen (2010, p. 43) de “pirâmide de cristal”. Embora esses quatro conceitos pareçam sinônimos, não o são.

As atividades são a parte mais óbvia e “visível” da pirâmide e cor-respondem à produção da empresa, seus produtos e serviços, por isso são a ponta da pirâmide. Já as atitudes estão diretamente relacionadas ao comportamento organizacional e às ações da empresa que constroem a imagem que grande parte dos clientes tem dela. O segmento das atitudes é o mais complexo, pois abrange desde o atendimento dado aos clientes até o logotipo e as campanhas publicitárias. As políticas correspondem

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às diretrizes, ou leis, existentes dentro de uma organização. É por meio das políticas que um funcionário estabelece um padrão de trabalho e fica sabendo se o que ele fez está de acordo com o que é esperado dele. A base de conduta de uma empresa está alicerçada em sua filosofia, que contém preceitos éticos e morais, o que significa, por exemplo, que ela apoia ou não atitudes de corrupção, preservação do meio ambiente ou, ainda, campanhas solidárias a instituições de caridade e afins.

A cada nível da “pirâmide de cristal”, mais intrincadas e importantes se tornam as relações com o ambiente organizacional. Podemos dizer que todos os segmentos estão baseados em um único, que é a filosofia, pois ela dá possibilidade para que os outros três se desenvolvam de forma justa, correta e eficiente. É a filosofia que proporciona a sustentabilidade de todos eles. Assim, qualquer ponto corroído será transmitido aos demais.

A visão e a opinião que os colaboradores têm a respeito da organização na qual trabalham é que dará credibilidade às propagandas e outras ações direcionadas ao consumidor final para a construção da imagem institucional.

Por fim, a comunicação interna é um verdadeiro complexo de ações e reações, que implica uma questão ética: qual é o limite para que a informação transmitida ultrapasse os muros da empresa? Algumas publicações – como já dissemos – são feitas, propositalmente, para que cheguem a um público externo. Entretanto, há casos em que as mensagens devem ficar restritas aos funcionários. Infelizmente, é usual que alguns deles usem suas contas de e-mail da organização para fins pessoais sem qualquer necessidade ou, ainda, encaminhem para

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parentes e conhecidos mensagens eletrônicas confidenciais por conte-rem assuntos interessantes ou alguma informação que pode lhes dar prestígio em seu grupo social. Não existe uma norma ou cartilha a seguir sobre essa questão; cabe à empresa orientar seus empregados utilizando seus meios de comunicação interna para isso. Assim, além de educar seus colaboradores, a organização coloca em prática um bom plano de comunicação. Na maioria das empresas, determinados sites são bloqueados, principalmente as redes sociais e endereços de compras on-line, impedindo que os funcionários gastem tempo em ati-vidades desnecessárias – certamente, uma versão atualizada do que Taylor apregoava há várias décadas.

Comunicação externaA comunicação externa é, sem dúvida, um dos pontos cruciais

para a criação e a assimilação da imagem que uma organização pre-tende ter. Embora, à primeira vista, a comunicação externa – também chamada de social – pareça estar relacionada, sumariamente, às agên-cias de publicidade, ela abrange um campo muito maior de atuação e captação de profissionais.

Antes de chegarem ao publicitário, as estratégias de comunicação social são traçadas por relações-públicas ou jornalistas organizacio-nais. São eles que definem os públicos-alvo a serem “atingidos” pelos produtos ou serviços da empresa em questão. A partir desse momento, o publicitário entra em ação e coloca em prática as medidas necessá-rias para que o objetivo seja alcançado. Esse é um esquema resumido para que se possa compreender a formação da criação da imagem organizacional por meio da ação publicitária.

A comunicação externa é responsável pela imagem da empresa no mercado. Ela tem em vista a opinião pública. Por isso, o comunicador tem a obrigação de ocupar-se das ten-dências da opinião pública, que muitas vezes está sujeita a uma dinâmica indescritível. Deve ocupar-se principalmente da posição do consumidor; ocupar-se da lógica que regula seu comportamento. (…) O consumidor precisa de (…) bem-estar, saúde, status. (TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 78)

Apesar de parecer uma citação sobre o óbvio, nem sempre as ações publicitárias parecem atentar ao ponto principal, as tendências da opinião pública, que ditam o que e como deverá ser feito. Vejamos, a seguir, uma comparação entre as diferentes épocas e suas campanhas dirigidas ao consumidor.

Opinião pública – “Consiste nas opiniões sobre assuntos de interesse da nação, livres e publicamente expressas por homens que não participam do governo e reivindicam para estas o direito de influ-enciarem ou determinarem as ações, o pessoal ou a estrutu-ra de governo.” (DICIOnáRIO DE SOCIOlOgIA, 2011)

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Quando os automóveis começaram a ser popularizados no Brasil, sempre estavam associados à juventude e a conquistas amorosas ou ao sucesso profissional e a poder. Os dois principais fatores que pos-sibilitavam esse tipo de abordagem estavam centrados na situação econômica do país: somente as classes média e alta podiam adquirir veículos; portanto, o jovem ganhava um carro do pai e saía para as festas ou, então, o homem bem-sucedido comprava um modelo com o qual podia ostentar sua situação financeira. E há outro detalhe: as propagandas eram dirigidas exclusivamente aos homens.

As campanhas atuais atingem uma gama muito maior de públicos – homens, mulheres, famílias, executivos, jovens etc. –; cada modelo recebe um tratamento publicitário de acordo com seu público-alvo e são feitas atribuições para que este se identifique com o produto. Podemos afirmar que as ações de marketing continuam tão agressivas quanto antes, mas, atualmente, há questões subjetivas a serem postas para a escolha de um automóvel, como vimos no exemplo.

O consumidor recebe influência direta dos processos sociais, econômicos, culturais e políti-cos. Como ele se comporta, quais são os fatores que influem em suas decisões? Para enten-der a lógica do consumidor é preciso discorrer sobre os valores que compõem e influenciam o ambiente de consumo. (TORQUATO, 2011, p. 61)

Logo, um importante fator retórico deve ser levado em considera-ção e trabalhado: a empresa tem de buscar atender às necessidades do consumidor, e este, por sua vez, deve ter suas necessidades baseadas no que lhe é oferecido pelo mercado (TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 76). Cada vez que a população se vê insatisfeita com os produtos disponíveis no mercado, um novo produto deve surgir para suprir essa demanda. Portanto, as veiculações massivas devem fazer com que o público sinta-se atraído pelo que é oferecido e acreditar que aquele produto deve ser introduzido em seu dia a dia.

O desejo de consumir é gigantesco e existe em todos os seres huma-nos; contudo, o que consumimos deve estar no contexto do grupo social ao qual pertencemos – essa necessidade é chamada de perten-cimento e inserção social. Quando um personagem em uma novela ou programa de televisão aparece vestindo determinada peça de roupa, dias depois, certamente, serão encontradas várias pessoas pelas ruas usando o mesmo modelo, ainda que ele, até então, estivesse fora de moda ou fosse considerado “brega”. Esse fenômeno é explicado pela “psicologia das massas” e ocorre em três etapas: contágio, sugestão e alucinação. A aplicação dessa teoria à comunicação externa – com fins organizacionais – acontece da seguinte maneira:

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O consumidor toma conhecimento do produto (contágio), recebe a indicação ou a oferta deste (sugestão) e, então, dominado pelo desejo de adquiri-lo, termina por comprá-lo (alucinação).

Graças a experiências como a anteriormente citada, é possível dizer que a comunicação externa, muito mais que a interna, trabalha com o fator psicológico de seu público-alvo. Em alguns casos, por mais que exista a linha argumentativa e que esta seja competente, o fator decisório está no apelo que o produto produzirá no cérebro do consumidor (TORQUATO, 2004, p. 260).

Atualmente, as empresas precisam impedir a migração de clientes para seus concorrentes. Para isso, necessitam usar as duas formas básicas de comunicação externa: veiculações massivas – televisão, rádio, inter-net, jornais e revistas – e marketing de relacionamento. O primeiro caso é exatamente o que foi explicado há pouco – a conquista de novos clientes/consumidores e todas as estratégias necessárias para que isso aconteça. O segundo refere-se à função mantenedora do marketing, ou seja, estabe-lecer uma relação de fidelidade com os clientes já “conquistados”.

Para isso, vários modelos de fidelização foram concebidos, desde cartões de descontos e milhagens até brindes ou prêmios em dinheiro. Geralmente, as campanhas são realizadas dentro do estabelecimento comercial e não em ações midiáticas de massa. Portanto, por meio da

Anos atrás, uma marca de tesouras lançou um modelo

exclusivo para crianças que tinha como slogan “Eu tenho, você não

tem”. A frase, embora simples, demonstrava o poder persuasivo

da ação de marketing ao usar uma oração típica de seu público-

-alvo (crianças) mesclada a um sentimento também corriqueiro,

a competição. Esse tipo de propaganda foi proibido, pois

uma criança não tem capacidade decisória independente, logo, é

levada, por impulso, a pedir a tesoura aos pais.

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fidelização de clientes, é possível perceber, de forma mais clara, os dois processos da criação da uma imagem de uma organização (TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 77):

• Imagemdoproduto:preço,qualidade,durabilidade,utilidade;• Imagemdaempresadiantedoconsumidor:atendimento,assistênciatécnica.

Assim, nos momentos de crise, quando a empresa tem sua imagem deteriorada diante de seus clientes por quaisquer que sejam os moti-vos, é mediante um novo processo de construção que ela ressurgirá. Para que a situação que motivou as ranhuras em seu conceito seja esquecida, os profissionais terão de criar um novo plano comunicacio-nal e dissociá-la de tudo que a ligava ao “passado nebuloso”. Muitas vezes, nesse caso, mudam-se slogan e logomarca, por exemplo.

A hierarquia de poder nas organizaçõesAs empresas são comandadas por pessoas que dispõem do poder

decisório em suas mãos. Esse poder nada mais é que a capacidade de potencializar a influência dessas pessoas (chefes) sobre seus subor-dinados. Nesse caso, o poder é exercido por meio do processo de hierarquização (fluxo descendente), isto é, existe uma quase total obrigatoriedade na execução do que é transmitido. Podemos apre-ender, então, que a relação de poder tem sua base na relação de dependência.

Para compreendermos como surge a dependência entre uma e outra, necessitamos pensar na origem do poder. Segundo Robbins (2005, p. 303), existem cinco modalidades de poder:

• Poder coercitivo– É, indubitavelmente, exercido mediante o medo e sanções. O subordinado acata as ordens não por identificar-se com elas, mas para não perder o emprego, por exemplo. Não há uma relação justa entre as tarefas dispostas e a obrigatoriedade de executá-las.

• Poderderecompensa – É o oposto do primeiro. Dessa forma, o poder é exercido por meio de trocas, nas quais as moedas são variáveis, desde dinheiro até reconhecimento profissional ou interesses extraorganiza-cionais. O grande trunfo de quem tem esse poder é que sua influência é natural, e as pessoas sobre as quais é exercido não se sentem reprimidas ou desconfortáveis.

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• Poderlegítimo – Emana diretamente da posição ocupada em uma orga-nização. Muito mais amplo que os citados anteriormente, geralmente, é conquistado por meio do reconhecimento pelo trabalho prestado, ou seja, é a consequência de promoções e afins. Além disso, em alguns casos, pode mesclar o poder coercitivo e o legítimo em doses menores, sem predominância de nenhum deles.

• Poderdotalento– É exercido por meio da confiança que existe sobre quem detém esse tipo de poder. Sua habilidade para tarefas específicas faz com que sua influência no ambiente seja natural.

• Poderde referência – É algo muito próximo ao carisma, pois decorre da identificação e da admiração. A influência pode acontecer também pelo desejo de parecer-se com a pessoa admirada, ou seja, aquele sobre quem o poder é exercido deseja igualar-se a quem o exerce, não por ambição, mas por identificação.

Como subdivisão dessas cinco categorias, estudiosos identificaram táticas que levam ao poder: razão, amabilidade, coalizão, barganha, afirmação, autoridades superiores e sanções. Estas são, na verdade, estratégias de comunicação e persuasão, complementos dos tipos de poder, que reforçam e/ou possibilitam identificar suas origens. Servem também como facilitadoras na identificação dos líderes.

A liderança utiliza o poder como meio para atingir um objetivo específico, e não um fim. Identificam-se apenas três tipos de poder em um líder dentre os cinco citados: o poder de recompensa, o de talento e o de referência. A liderança quebra algumas barreiras hierárqui-cas sem, entretanto, desfazer as hierarquias. Isso acontece porque os líderes se aproximam de seus subordinados, que lhes obedecem pelo respeito que têm por eles. Em outras palavras, as hierarquias acabam existindo de maneira natural, sem a pressão que, comumente, existe.

Para muitos, todos os cinco exemplos de poder terminam por con-vergir no poder remunerativo, ou seja, o pagamento pela prestação de serviços a uma empresa. Apesar de esta não ser uma visão totalmente incorreta, ela é perigosa, pois é guiada pela ambição e por aquilo que foi discutido antes, a cooperação competitiva. Assim, podemos dizer que os “poderes são dosados, amalgamados, de acordo com a cultura organizacional” (TORQUATO, 2004, p. 25), e é função do líder saber exercê-los conforme a necessidade.

A força exercida pelo poder – independentemente de qual seja – moldar o comportamento da empresa e, a despeito do automatismo

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existente nessa categoria, acontece um processo de padronização do que se pensa sobre a organização, embora, como sempre, não seja uma opinião unânime, “apenas” majoritária (TORQUATO, 2004, p. 25).

Se o poder é a capacidade de uma pessoa influenciar uma outra, para que esta aceite as razões da primeira, isso se dá, inicialmente, por força da argumentação. Ocorre uma relação de poder pela força da comunicação. O poder da comunicação também está presente no carisma (…). O carisma também se apresenta na eficiência do discurso, na maneira de falar, na gesticulação, na apresentação pessoal. (TORQUATO, 2004, p. 26)

Essa afirmação corrobora o que dissemos antes sobre a comple-mentaridade entre linguagem verbal e não verbal. Logo, o poder é a congruência de variados fatores que, juntos, criam uma atmosfera pro-pícia para a influência. Muitos gestores esquecem que o poder deve ser um ponto de equilíbrio interno para a organização, e não uma arma punitiva ou de tensão. Há também quem esqueça que o poder nem sempre vem somente das áreas gerenciais e administrativas. É o que se chama de “poder dos feudos”. Nesse caso, há um líder informal, pertencente às camadas mais baixas da hierarquia, mas que tem um grande poder de persuasão sobre seus pares, sendo para eles fonte de informação e, em alguns casos, aconselhamento. Na maioria dos casos, esses líderes informais estão por trás de boatos e rumores que circulam na empresa, bem como greves e outras manifestações geradoras de dese-quilíbrio organizacional.

Foi a partir da concentração de lideranças informais que os pri-meiros sindicatos começaram a surgir no século XVIII, durante a Revolução Industrial, embora apenas tenham ganho força para operar mudanças significativas no século seguinte. É importante lembrar que o papel dos sindicatos não se restringe unicamente aos interesses con-cernentes ao trabalho. Durante o século XX, a história provou que esse tipo de agremiação teve importante posição política, apoiando parti-dos de extrema esquerda na Alemanha (o Partido Nazista) e na Itália (o Partido Fascista). Recentemente, podemos observar a ascensão no Brasil do Partido dos Trabalhadores, que teve como um dos principais articuladores Luiz Inácio Lula da Silva, importante líder sindicalista na década de 1980 e, posteriormente, presidente do Brasil. Não usamos esses exemplos para que você veja os sindicatos como inimigos ou tenha funcionários mais articulados como uma ameaça, mas apenas para res-saltar a força e a presença de líderes informais dentro das empresas.

Que métodos você, como profissional de comunicação organizacional, utilizaria para melhorar a comunicação de uma empresa cujos patrões e funcionários não têm um bom relacionamento, mas, ao contrário, denigrem a imagem uns dos outros?