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A CO-CRIAÇÃO SOB A ÓTICA DA GESTÃO DE DESIGN: UMAINTRODUÇÃO AOS NÍVEIS ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

DO CO-DESIGN

THE CO-CREATION IN THE DESIGN MANAGEMENT PERSPECTIVE: ANINTRODUCTION TO STRATEGIC, TACTICAL AND OPERATIONAL LEVELS OF

CO-DESIGN

Ricardo Goulart Tredezini StraiotoDoutorando,Universidade Federal de Santa Catarina

Florianópolis, SC, [email protected]

Luiz Fernando Gonçalves FigueiredoProf. Dr., Universidade Federal de Santa Catarina

Florianópolis, SC, [email protected]

RESUMOA co-criação de valor têm se consolidado

como uma estratégia no design de produtos eserviços, assim como na gestão de marcas. Opresente artigo visa oferecer fundamentos para aprática do co-design nas organizações,considerando os níveis estratégicos, táticos eoperacionais da gestão de design. A revisão daliteratura realizada obteve resultados que indicamque o envolvimento de diferentes atores noprocesso de co-design de novos produtos eserviços deve ser definido conforme a estratégiade design adotada pela organização, sejaorientada para custos, segmentação oudiferenciação. No aspecto tático, o co-designimplica ao esses atores - sejam clientes,funcionários ou outros stakeholders -desempenhar um papel ativo nas equipes deprojeto. Operacionalmente, mesmo demandandomais tempo e, consequentemente, tendo custosde desenvolvimento maior do que as abordagensnão participativas, o envolvimento dos atoresrelevantes desde os estágios iniciais, tende aapresentar melhores resultados para a empresa epara a satisfação do cliente.

PALAVRAS CHAVES: Co-design; Gestão deDesign; Co-criação; Design Participativo.

AbstractThe co-creation of value by users have

consolidated as a strategy to design products andservices, as well as the design and brandmanagement. This article aims to providefundamentals for the practice of co-design inorganizations, considering the strategic, tacticaland operational levels of design management.The literature review conduced achieved resultsthat indicate the involvement of different actorsin the co-design process of new products andservices should be defined according to thedesign strategy adopted by the organization,whether focusing costs, market segmentation orthe differentiation. At the tactical aspect, the co-design involves actors - whether customers,employees or other stakeholders – to play anactive role in project teams. Operationally, evendemanding more time and, consequently, havinghigher development costs than the non-participatory approaches, the involvement ofrelevant stakeholders since the initials stages,should ensure best results for the company andthe customer satisfaction.

KEYWORDS: Co-Design; Design Management;Co-Creation; Participatory Design.

1Fourth International Conference on Integration of Design, Engineering and Management for innovation.

Florianópolis, SC, Brazil, October 07-10, 2015.

mailto:[email protected]

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INTRODUÇÃOA materialização e o desenvolvimento de

projetos encontram novas possibilidades com aparticipação coletiva por meio da co-criação, docódigo aberto e do financiamento coletivo(crowdfunding). A participação das pessoas emprocessos de co-criação de produtos é cada vezmais recorrente em diversos setores. A exemploda indústria automobilística, que, devido aequidade tecnológica e de preço entre osconcorrentes, focalizou na experiência do usuárioao dirigir um automóvel. Neste setor, um casoexpressivo é o Fiat Mio (www.fiatmio.cc), carroco-criado utilizando 11 mil ideias vindas de 17 milpessoas. Outro caso é o site www.Nikeid.com,que permite a personalização de calçados, com aescolha de cores e acabamentos.

A co-criação tornou-se uma tendência nomarketing e na gestão de marcas. Uma maneirade obter de novos produtos e serviços emmercados sobrecarregados ou em setores queencontram-se estagnados tecnologicamente. Emessência, esta abordagem abre espaço para aspessoas fornecerem conhecimentos eparticiparem em todas as etapas ao longo doprocesso de design do produto, incluindoatividades ideativas e de conceituação. Nestescasos, quando a co-criação ocorre em processosde design, usualmente utiliza-se o termo co-design.[1]

Muitas empresas focadas no chamado ‘valorcriado pelo cliente’, passaram a redesenharsistemas a fim de co-criar valor com os clientes eintegrar todas as partes da organização nesteprocesso. As empresas dependem das pessoaspara fazer os projetos funcionarem, e, nessesentido, cada vez mais a gestão de designpreocupa-se com o modo como as relações entreclientes, consultores e usuários finais sãoorganizadas e gerenciadas, pois pode contribuirdecisivamente para o sucesso ou fracasso doproduto e de toda a empresa. [2]

Neste contexto, a problemática deste artigoconsiste na exploração das implicações do co-design à gestão de design. Tendo como objetivoexplicitar o conceito de co-design e verificar suarelação com o escopo de atuação da gestão dedesign. Nesse sentido, foi conduzida umapesquisa bibliográfica, que tem como objetivorecolher, selecionar, analisar e interpretar as

contribuições científicas já existentes sobredeterminado assunto[3]. A pesquisa é delimitadapela análise de fontes secundárias nacionais einternacionais da área de design, como livros eartigos publicados em periódicos indexados econgressos, atentando para a relevância eatualidade das obras.

O caráter exploratório deste estudo deve-seàs implicações do co-design aos níveisestratégicos, táticos e operacionais da gestão dedesign. O caráter exploratório de uma pesquisa épertinente quando se desenvolve, esclarece emodifica conceitos e ideias, com vistas àformulação de problemas mais precisos ouhipóteses pesquisáveis para estudosposteriores[4]. Portanto, busca-se com estapesquisa constituir um referencial teórico combase no conceito de gestão de design quecontribua à prática e à pesquisas posteriores emco-design.

CO-DESIGN: A CO-CRIAÇÃO NO DESIGN Neste artigo consideramos o design como um

processo criativo de resolução de problemascentrado em pessoas. Em que o “problema” dedesign é também uma “oportunidade” de design,onde deve-se empenhar diferentes stakeholdersna busca de uma solução prática e inovadora [2-5-6-7]. O empenho de diferentes stakeholders noprocesso de desenvolvimento de uma solução éamplamente aceito por diversos autores. Sobesse ponto de vista, a aproximação entre co-criação e design é natural, e ocorre, geralmente,por meio do termo co-design.

As noções de co-criação e co-design sãomuitas vezes entendidas como sinônimos, mashá diferença. O termo co-criação se refere aqualquer ato de criatividade coletiva, ou seja, acriatividade que é compartilhada por duas oumais pessoas. Co-design indica criatividadecoletiva aplicada em toda a extensão de umprocesso de design, sendo então, uma instânciaespecífica de co-criação. De modo ainda maispreciso, o co-design se refere à criatividadecoletiva de designers e pessoas não treinadas emdesign, trabalhando em conjunto no processo dedesenvolvimento do projeto.[1]

Na literatura, o termo co-design diz respeito aesta parte colaborativa ou coletiva do processode criação de entendimento compartilhado sobre



http://www.Nikeid.com/

http://www.fiatmio.cc/

o processo de design e o conteúdo de design.Onde os atores de diferentes disciplinas tornam-se capazes de integrar e explorar os seusconhecimentos em ambos os aspectos, e dessaforma, alcançar o maior objetivo comum: o novoproduto a ser projetado. [8]

Como uma síntese das duas definiçõesanteriores, se aceitarmos a ideia de quedesigners desenvolvem projetos e que umprojeto é um tipo especial de conhecimento, aconstrução colaborativa deste conhecimentoreceberá o nome de co-design [9]. Nele, diversosatores trabalham juntos na busca por respostas aproblemas de varias ordens. Os atores envolvidosem um processo de co-design possuem perfisdiversos: desde profissionais de design, decampos de conhecimento diversos à pessoas semformação técnica como usuários e parceirospróximos.

Sob o olhar da Gestão de Design o co-design,ou design colaborativo, é definido como

"uma maneira de desenvolver produtos e serviçosem parceria com vários stakeholders, e por meiodo processo de design, transformar asnecessidades dos usuário em proposiçõescomerciais e soluções de design. Assim, o designnão apenas torna possível o processo decolaboração e a participação dos consumidores eusuários, como também dá forma e viabilidade anovas ideias."[2]

A prática do co-design ou da criatividadecoletiva em design, parece despontar como umfenômeno recente, mas, na verdade, existe háquase 40 anos sob o nome de designparticipativo. O design participativo tem em suasorigens nos ideais de uma democraciaparticipativa onde a decisão é descentralizada etodos os indivíduos podem participarefetivamente de todas as decisões que osafetam. Mas do que obter um acordo entre aspartes, a participação tem por finalidade oenvolvimento das pessoas na adaptaçãosignificativa e proposital para mudar sua vidadiária. [10]

Grande parte da atividade em designparticipativo vem acontecendo na EuropaScandinava, em países como Noruega, Suécia eDinamarca. Onde é aplicada uma abordagempara aumentar o valor da produção industrial,envolvendo trabalhadores no desenvolvimento denovos sistemas para o local de trabalho, sendo

considera um meio para capacitar ostrabalhadores permitindo-lhes participar naconcepção da tecnologia usada por eles mesmo.Os projetos de investigação sobre a participaçãodo usuário no desenvolvimento de sistemasdatam da década de 1970.[1,11] A partir dosanos 80, o design participativo passou a serempregado como uma metodologia de design deprodutos, processos e interfaces [12].

A participação direta do usuário era quaseausente das concepções norte-americanas dodesign centrado no usuário na década de 1980.Durante a década de 1990, os métodos de designparticipativo tornaram-se práticas comuns emtodo o mundo, mesmo que ainda existamdiferenças regionais.[13]

Enquanto na abordagem do design centradono usuário (design para as pessoas) oenvolvimento das pessoas restringe-se às etapasde experimentação e teste de alternativas. Naabordagem do co-design (design com aspessoas) os usuários podem participar do projetode design como integrantes da equipe de design[1,12]. Estas diferenças ilustram a existência dediferentes níveis de envolvimento do usuário.

Destaca-se a importância de estabelecer onível adequado de participação. Como podemosver no Quadro 1 sobre os tipos de participação, oco-design refere-se ao tipo 'colaboração'. Aabordagem do design centrado no usuário, poroutro lado, aproxima-se da participação do tipo'consultivo'.[12]

O design participativo vem se tornandorapidamente a norma no desenvolvimento denovos produtos e no projeto de experiências quecriem oportunidades para envolvimento e aparticipação ativa das pessoas, onde em vez deserem rotuladas como “consumidores”, “clientes”ou “usuários”, agora podem se ver comoparticipantes do processo de criação. É preciso,portanto, inventar novas formas de colaboraçãoque turvem as fronteiras entre criadores econsumidores, para isso deve-se explorar opróximo estágio do design na medida em que elemigra de designers criando para as pessoas(design centrado no usuário) para designerscriando com as pessoas (co-design) e a pessoascriando por si só.[5]



Informativo Consultivo Colaboração Empoderamento

Designer solitário Design para as pessoas Design com as pessoas Pessoas criando por si

Participação nula, com base apenas emobservaçãocomportamental

Participação fraca, com base em pesquisasqualitativas comoentrevistas e outrosmétodos semelhantes

Participação média,aumento gradativo dapesquisa-ação

Participação forte, com base na pesquisa-açãoparticipante.

Fluxo de uma via:compartilhamento deinformação, usuário recebeou fornece informação

Fluxo de duas vias:usuários comentam umserviço predefinido ou umasérie de questões

As pessoas exercemcontrole crescente sobre atomada de decisãorelacionada ao sistema

Transferência do controlesobre as decisões erecursos para as pessoas

Quadro 1: Tipos de participação [5-12-14].

GESTÃO DE DESIGNAtualmente, graças ao nível sem precedentes

de empresas atuando no mercado, a inovaçãoganha lugar como uma importante estratégia nomundo dos negócios e se é preciso inovar, tem-sede adotar o design [15]. Esta crescentenecessidade de inovação imposta às empresasque concorrem em mercados cada vez maisdinâmicos, elevou o design a níveis estratégicosdentro das organizações, fomentando a área dagestão de design [16].

O campo da gestão de design tem suasorigens relacionadas ao momento em que osagentes de design deixam de ser a vanguarda daarquitetura e do design e passaram às empresase instituições de apoio e desenvolvimento dacompetitividade e dos mercados [17]. Entre suasatribuições, a Gestão de Design ocupa-se dosprocessos, decisões e estratégias que permitemque a inovação e a criação de novos produtos,serviços, comunicações e marcas sejamprojetados de modo a melhorar a qualidade devida das pessoas e proporcionar o sucessoorganizacional [18].

No escopo da aplicação da Gestão de Designserá considerado os três níveis de tomada dedecisão: operacional, tático e estratégico [18,19].

O nível operacional, geralmente o primeiropasso para a integração do design, refere-se a gestão de um projeto de design quevisa aprimorar o produto, a embalagem ouo serviço, incrementando as vendas e ovalor percebido.

O nível tático, a criação de uma função dedesign na empresa, refere-se a gestão doprocesso de inovação e coordenação dasoperações de design, pessoal, métodos eprocessos.

O nível estratégico, o papel do design paraunificar e transformar a visão da empresa,designa a gestão de uma empresa deacordo com princípios de design a partirdo uso de uma estratégia de design nagestão organizacional, ou seja, usar oprocesso de design para resolver osproblemas gerais da organização.

A maioria das organizações utiliza o designapenas em seu nível operacional, para gerar umasérie de materiais de uso cotidiano, como:produtos, comunicações, websites, sinalizações,ambientes de varejo, embalagens, entre outros.Ao desenvolver os níveis tático e estratégico épossível somar uma lista de novas oportunidades,como experiências com cliente, design deserviços, processos operacionais, treinamentosde marca, design organizacional, tomada dedecisão, estratégia de negócios e liderança depensamento – nesse momento passa a serimportante ter uma gestão de design forte dentroda organização.[15]

Considerando os três níveis de gestão dedesign, seguimos com o entendimento de que osdepartamentos e os projetos devem estarestruturados a partir da “visão estratégica” e dacontribuição que possam vir a dar à missão daempresa. Logo, o nível estratégico orienta o níveltático, e este, orienta o nível operacional.



Estratégia de Segmentação Estratégia de Custos Estratégiade Diferenciação

Inovação baseada na oferta de valorao cliente.

Inovação baseada no processo. Inovação baseada na imagem damarca.

Participação dos clientes econsumidores (usuários finais).

Participação dos funcionários(usuários do posto de trabalho).

Participação dos principaisstakeholders (atores relevantes).

Foco no estreitamento dorelacionamento com o cliente paraidentificação de oportunidades apartir das necessidades dos usuáriosainda não satisfeitas.

Foco na excelência operacional pormeio da otimização dos processos etecnologias empregadas naprodução de determinado produtoou na oferta de um serviço.

Foco no fornecimento de produtos eserviços que comuniquem a missão,a visão e os valores da marca.

A função do design é satisfazer ocliente, ajudando a posicionar aempresa como uma especialista quetem apelo a certo tipo de usuário.

A função do design é melhorar aprodutividade.

A função do design é reforçar aparticipação de mercado da empresapor meio da qualidade de suaimagem e marcas.

O posicionamento estético daempresa favorece a dimensãofuncional (experiência do usuário)do sistema de design corporativo.

O posicionamento estético daempresa favorece a dimensãoestrutural (ou técnica) do sistema dedesign corporativo.

O posicionamento estético daempresa favorece a dimensãosemântica do sistema de designcorporativo.

QUADRO 2: Estratégias de design e a participação dos atores relevantes [19,21,23].

Estabelecendo-se, assim, uma estruturahierárquica entre os três níveis. Os resultados dapesquisa serão discutidos nesta mesma ordem.

CO-DESIGN ESTRATÉGICOO momento atual, caracterizado por uma

dinâmica de mudança permanente, a peçafundamental do pensamento e da açãoestratégica é uma dimensão conceitual, que podeser definida como “visão estratégica”. De maneirageral, uma estratégia não é outra coisa senão ofeito de integrar os diversos tipos de atores emuma “visão estratégica”. Ou seja, em umposicionamento que vai permitir que, através dacontribuição e compartilhamento dos mesmosvalores entre todos os atores envolvidos, sealcance a posição na qual os mesmos consideramque têm legitimidade. [20]

Gerenciar o design em um nível estratégico éadministrar sua contribuição para o processo deformulação da estratégia. Baseado no modeloonde a estratégia provém de uma análise docontexto competitivo da empresa, e, a partir daidentificação das fontes de vantagemcompetitiva, deve-se constituir o posicionamentoda empresa e organizar sua cadeia de valor a fimde desenvolver uma verdadeira vantagem emrelação a concorrência. [19]

Para uma vantagem competitiva baseada emdesign, propõe-se três estratégias de design(Vide quadro 2). Essas estratégias expressam arelação entre a “visão estratégica” e aimplementação por diferentes atividadesoperacionais. Escolher uma estratégia de designsignifica escolher um posicionamento estético e aposição do design na estrutura da empresa. [19]

A experiência e a observação sistemática dasempresas têm mostrado que aquelas queconseguiram um sucesso duradouro em seusrespectivos mercados e atividades destacam-sepor concentrar-se sua atenção e seu foco emuma (e somente uma) das opções estratégicas.Ao resultado da escolha chamamosposicionamento estratégico e deve condicionar asestratégias futuras e os programas decapacitação das empresas.[21]

Na perspectiva do co-design, a decisão quantoa estratégia de design adotada pela empresaacarretará no envolvimento de determinadosatores relevantes nas atividades de design.

ESTRATÉGIA DE SEGMENTAÇÃO E PARTICIPAÇÃODOS CLIENTES

Ao longo das última décadas do século XX, osdesafios com os quais as organizações sedeparam as obrigaram a focalizar suas



estratégias na satisfação do cliente e no aumentoda produtividade. Para satisfazer o cliente, épreciso promover sua participação na criação deprodutos e serviços e oferecer-lhe produtos eserviços livres de deficiências. [22]

A satisfação do cliente relaciona-se com acorrente do Styling [23], que identifica o designmais próximo ao marketing e a persuasão doconsumidor; o design é visto como fator adicionalde competitividade, atuando principalmente pormeio do embelezamento de dado produto paratorná-lo mais atrativo para venda[24].

ESTRATÉGIA DE CUSTOS E PARTICIPAÇÃO DOSFUNCIONÁRIOS

Do mesmo modo que o cliente foi posto nocentro do processo de criação, os operadores efuncionários (usuários de um posto de trabalho)tornaram-se o centro do processo produtivo,sendo considerado um elemento-chave paraaumento da produtividade [22].

A melhoria da produtividade refere-se aprópria origem teórica do design com a escolafuncionalista [23]. O designer funcionalistaprocura racionalizar por via cientifica a utilidadedo produto (sobretudo com base na ergonomia),buscando torná-lo mais adaptado tanto para ousuário, quanto para as condições econômicas etécnicas aceitáveis pela indústria [24].

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO EPARTICIPAÇÃO DOS STAKEHOLDERS

O estabelecimento da marca é o processo dediferenciação mais empregado. A diferenciação eo gerenciamento da marca são parte da gestãode design [19]. A fim de se diferenciar eaproveitar as oportunidades para construir suamarca, as empresas precisam identificar ospúblicos que afetam o sucesso. Atualmente, aimagem de marca, a reputação e a credibilidadeda empresa vão além dos clientes diretos. Osfuncionários, por exemplo, são chamados de“clientes internos”. Os insights sobre ascaracterísticas, comportamentos, necessidades epercepções dos stakeholders produzem retornosexcelentes, na medida que alimentam uma amplasérie de soluções, do posicionamento àtendências das mensagens de marca, passandopela estratégia e pelo planejamento dolançamento [25].

Dentro do contexto de projeto, osstakeholders , ou 'partes interessadas', sãopessoas e organizações ativamente envolvidas noprojeto ou cujos interesses podem ser afetados(positiva e negativamente) pelo resultado doprojeto, inclui também os atores que podemexercer influência sobre o projeto, tanto nosobjetivos como nos resultados[26]. O que podeincluir diversos grupos, com diferentescaracterísticas e necessidades de envolvimento,como fornecedores, investidores, associaçõesprofissionais, organizações comunitárias,parceiros, concorrentes, entre outros.

“Os stakeholders colaborando no processo decriação podem agregar valor, reduzir custos, obterdiferenciação e vantagem competitiva, além depossibilitar excelentes experiências deconsumo.”[2]

Em última estância, adotar a co-criaçãoimplica em aceitar que todas as pessoas sãocriativas. Esta não é uma crença comumenteaceita, especialmente entre os membros dacomunidade de negócios, onde a cultura do‘expert’ é predominante e as estruturas de poderexistentes são construídas com base emhierarquia e controle. O co-design muitas vezesquestiona as estruturas de poder existentes,exigindo que o controle seja compartilhado compotenciais clientes, consumidores ou usuáriosfinais. Para aquelas empresas que têm sido bemsucedidas enquanto estão no controle, é muitodifícil que adotem ou mesmo imaginem uma novamaneira de fazer negócios que também pode serbem sucedida. Assim como também é difícil paramuitas pessoas acreditarem que são criativos ese comportar como tal. [1]

O co-design, contudo, exige uma iniciativacriativa por parte de toda a equipe:pesquisadores, designers, clientes e as pessoasque serão beneficiadas pela experiência de co-design [1,5]. A coordenação desse processo é odesafio da Gestão tática de design.

CO-DESIGN TÁTICOA gestão tática de design deve criar uma

estrutura para inovação e projetos (como instituirum departamento de design interno), organizaras comunicações internas e externas sobredesign cultivando a compreensão do design entre



parceiros e colaboradores, analisar o processo dedesign e melhorá-lo. Tem como um dos seusobjetivos promover a “educação” de outrosdepartamentos em métodos de criatividade emdesign por meio de programas que possam seraplicados a todas as funções. [19]

A criatividade, o design e a inovação podemser abordados pelas empresas de uma série demaneiras diferentes, contudo, as abordagensparecem se cristalizar em torno de dois pontosfundamentais: a abordagem do processo e aabordagem das pessoas. [27]

A abordagem do processo é frequentementeassumida pelas organizações como um estágioinicial no caminho da inovação [27]. Geralmenteinicia-se na formalização de métodos de design,passando pelas etapas e técnicas utilizadas paraconceber e materializar a inovação [28].

Por outro lado,“a criação de uma organização realmente inovadorarequer uma abordagem centrada em pessoas,afinal de contas, são as pessoas que vêm comideias e as transformam em inovações, nãoprocessos”. [27]

Neste caso, se a escolhida é a abordagem daspessoas, indica-se quatro opções de estruturasbaseadas em pessoas encontradas nas empresas,que também podem ser vistas como estágios deuma caminhada para a inovação dentro daempresa[27]:

o campeão da inovação: desenvolvimentode novos produtos ao nível do projetoindividual;

a equipe da inovação: grupo de pessoasque representam diferentes funções eexperiências com a responsabilidade pelainovação;

o departamento de inovação comembaixadores: grupo central de pessoascom representantes (embaixadores dainovação) nas 'equipes locais' quecoordenam a inovação por toda aorganização; e

a concepção holística da inovação: todasas pessoas são responsáveis pelainovação.

Com exceção da primeira opção que ocorre aonível individual, todas as outras são estruturadasa partir da formação de equipes. Isso porque oisolamento do designer prejudica as iniciativas

criativas da empresa, pois eles ficam isolados deoutras fontes de conhecimento e expertise [5]. Odesigner solitário é, gradativamente, substituídopela equipe de design.

Neste sentido,“o melhor a fazer é construir uma compreensãocompartilhada dos princípios do design para quetodas as pessoas na empresa tenham chance deexperimentar, aprender e crescer em equipe.” [15]

Aqui, cabe ressaltar que no nível tático dagestão de design a natureza do design ainda nãoé um produto ou objeto, mas sim, uma função oudepartamento que atua dentro da organizaçãocomo coordenador do processo de inovação,ajudando a coordenar funções, motivar emelhorar a comunicação em uma equipe dedesign [19].

No âmbito do co-design, dependendo daestratégia de design adotada pela empresa os'usuários' a serem envolvidos de modocolaborativo na equipe de projeto podem serclientes, funcionários ou outros atores relevantes.

Vejamos os papéis do usuário, pesquisador, dodesigner e do líder em uma equipe de design(vide Quadro 3, próxima página).

Em um processo clássico de design centradono usuário, este é um objeto passivo de estudo, eo pesquisador traz o conhecimento de teorias edesenvolve mais conhecimentos através daobservação e entrevistas. O designer, então,recebe passivamente esse conhecimento naforma de um relatório e acrescenta umacompreensão da tecnologia e do pensamentocriativo necessário para gerar ideias, conceitos,entre outros.[1]

O co-design considera o usuário um co-autorda inovação que colabora com a equipe deprojeto como ‘expert de sua experiência’ e,preferencialmente, envolvendo-se ativamente emtodas as etapas do processo de design de umanova oferta de produto ou serviço. O pesquisadorassume o papel de um facilitador para as pessoasexpressarem a criatividade. Além de trazer aspessoas para o processo de concepçãofornecendo formas mais propícias à suascapacidades de participar, os pesquisadores terãode trazer das teorias o conhecimento aplicável aocontexto do projeto de uma forma que possa sertratado pela equipe de co-design.[1]



DESIGN CLÁSSICO CO-DESIGN

Líder Liderança de caráter consultivo, onde ainformação flui nas duas vias.

Pede ideias e sugestões que o ajudem asolucionar o problema, sendo que suadecisão pode refletir ou não a participaçãoda pessoas.

Liderança de caráter colaborativo, as pessoasexercem controle crescente sobre a tomada dedecisão.

Compartilha o problema com o grupo de pessoasimpactadas e juntos, o líder e o grupo, criam eavaliam as alternativas, para finalmente, obteruma solução por consenso.

Pesquisador Traz o conhecimento teórico e produz maisconhecimentos através da observação eentrevistas.

Atua como um tradutor entre os 'usuários ' eo designer.

Suporte de conhecimentos teóricos aplicáveispara guiar e inspirar a equipe de co-design;

Fornecer ferramentas para ideação, produção deconhecimento e expressão criativa ao ‘expert dasua experiência’.

Usuário É o objeto de estudo. A pessoa que venha a ser servida pelo processode design é dada a posição de 'expert da suaexperiência'.

Desempenha um grande papel na produção doconhecimento, geração de ideias edesenvolvimento de conceitos.

Designer Recebe o conhecimento do pesquisador naforma de um relatório.

Acrescenta uma compreensão da tecnologiae do pensamento criativo necessário paragerar ideias, conceitos, etc.

Colabora no desenvolvimento das ferramentaspara ideação e as habilidades de design sãoimportantes na aplicação das ferramentas.

O designer e o pesquisador podem, de fato, ser amesma pessoa em alguns casos.

Quadro 3: Papéis dos atores no design centrado no usuário e no co-design [1-14-22]

O papel que os designers desempenham emequipes de co-design inclui o fornecimento deconhecimento dentro de uma das especializaçõesem design (design gráfico, design de interiores,design de interação, etc.), na realização deprocessos criativos e inclui também o uso de suacapacidade de contribuir com uma visão geralsobre os processos de produção, do contexto donegócios, das tecnologias existentes eemergentes, e na tomada-de-decisão, mesmo naausência de informações completas. Por fim, aresponsabilidade que recai sobre os designers éexplorar o potencial de ferramentas para aprática do co-design. O uso de ferramentas dedesign permite olhar para os futuros possíveisdas pessoas, onde estarão vivendo, trabalhandoe se divertindo. No futuro, os designers farão asferramentas para os não designers usarem parase expressar criativamente. [1]

Em síntese,“o processo de planejamento participativo torna-seuma negociação entre os parceiros sociais, e aresponsabilidade do designer nesse processo é o detraduzir fielmente, colaborar e responder àspreocupações dos outros intervenientes” [13].

O sucesso exige a participação de todos osmembros da equipe, mas é sempreresponsabilidade da gerência (papel do líderenquanto gerente de projeto, ou embaixador dainovação) fornecer os recursos necessários [26].Para enquadrar-se como uma equipe de co-design, o líder ou gerente de projeto deve abriros problemas relativos ao processo de design eao conteúdo do design com o grupo dos atoresrelevantes [8]. E, preferencialmente, buscar umasolução por consenso, pois votações sãoimposições de uma maioria sobre uma minoria.



CO-DESIGN OPERACIONALO nível operacional de gestão de design

refere-se, essencialmente, à gestão de umprojeto de design [18], que visa aprimorar oproduto, a embalagem ou o serviço,incrementado as vendas e o valor percebido [19].

Os três fatores que influenciam qualquerprojeto são o tempo (cronograma), o custo(orçamento) e a qualidade (desempenho), sendoa relação entre esses fatores a principalpreocupação de um gerente de projeto; ou daequipe no caso do co-design; e determinará se oprojeto será considerado um sucesso ou umfracasso [2]. A relação entre os três fatores e oco-design será abordada neste tópico; tomandocomo plataforma conceitual e operacional, ametodologia de gestão de projetos, comopreconizada pelo Project Management Institute[26], que é adotada em muitas organizaçõespara condução de suas atividades de projeto.

TEMPOO gerenciamento de tempo inclui os processos

necessários para realizar o término do projeto noprazo. Sendo composto basicamente pelosprocessos de definição e sequenciamento dasatividades; pela estimativa de recursos e daduração das atividades; e, por fim, pelodesenvolvimento e controle do cronograma [26].

Para garantir a integridade do resultado final eo projeto ser bem-sucedido, os líderes, ougerentes de projeto,

“devem organizar o tempo com eficiência, ordenare hierarquizar as ações, gerenciar os riscos dentrodo prazo e comunicar o status atualizado doprojeto à equipe e aos stakeholders em intervalosregulares” [2].

Estudo sobre tomada de decisão por consenso(colaboração) ou pelo líder sozinho com input daequipe (consultivo), aponta que a decisão tomadapelo líder pode ser alcançada com menoscompromisso e potencialmente em menos tempo.O estudo conclui que a velocidade (tempo) datomada de decisão está relacionada com apercepção da qualidade da decisão pela equipe.Entretanto, a decisão por consenso tem atendência a levar as pessoas a “comprar a ideia”e engajar-se com mais comprometimento. [29]

CUSTODentro da gestão operacional de design, o

gerenciamento de custos do projeto inclui “osprocessos envolvidos em planejamento,estimativa, orçamentação e controle de custos,de modo que seja possível terminar o projetodentro do orçamento aprovado”[26]. Trata-se dogerenciamento dos custos necessários paraterminar as atividades do cronograma.

O gráfico 1, elaborado com base em umasérie de análises e resultados de estudosrealizados na Inglaterra, Estados Unidos eCanadá [30] evidencia que a chave do sucessono desenvolvimento do produto consiste eminvestir mais tempo e talento durante os estágioiniciais, quando custam pouco. Os custos dedesenvolvimento começam a crescer durante aconfiguração e detalhamento e sobemverticalmente no início da fabricação.

Gráfico 1: Custos em diferentes estágios do processode desenvolvimento [30].

QUALIDADEO gerenciamento da qualidade do projeto

deve abordar o gerenciamento do projeto e doproduto do projeto. O gerenciamento daqualidade do projeto se aplica a todos osprojetos, independentemente da natureza de seuproduto. Por outro lado, as medidas e técnicas dequalidade do produto são específicas do tipoparticular de produto a ser produzido pelo projeto[26].



Nível da Empresa Nível do Projeto Nível do Ator

A disponibilidade de conhecimentoespecializado dentro da empresa.

O rigor do planejamento do produto.A qualidade da documentação doprojeto.

O conhecimento e experiênciaaplicável do ator na (e sobre) atarefa a ser executada. Habilidade noprocesso de conhecimento.

A organização da equipe de projeto.A organização de recursos.

A divisão do trabalho. Os graus de liberdade dentro datarefa de design. A eficiência do processamento dainformação.

A igualdade da linguagem usadaentre os atores.Habilidade para fazer uso de outrométodo de comunicação.

A atribuição de tarefas eresponsabilidades

Controle da qualidade do produto. Controle do orçamento. Controle de mudanças no projeto.

O ponto de vista do ator sobre oconhecimento a ser compartilhado esobre a tarefa de design. Sua perspectiva sobre a tarefa dosoutros atores.

Quadro 4: Fatores de sucesso na gestão de projetos de co-design [8].

Estudo de caso [8] sobre o projeto de co-design da cabine um caminhão (iniciou com umaequipe de projeto com cerca de 50 atores na fasede planejamento e se expandiu até 400 atores nafase de engenharia) identificou alguns fatores desucesso em projetos de co-design(vide Quadro 4,abaixo). Sob o ponto de vista do gerenciamentoda qualidade do projeto, os fatores de sucessoidentificados neste caso podem ser aplicados aoutros projetos de co-design, independente danatureza de seu produto.

A gestão da qualidade implica em assegurarque o projeto satisfará aos requisitosespecificados e às necessidades requeridas.Deve-se estabelecer, desde o início, quais osparâmetros que o projeto deve atender. Essesparâmetros quantitativos e qualitativos podemenvolver as características do desempenhooperacional, os índices de satisfação dos clientese usuários, a segurança física ou patrimonial eaté a proteção ao meio ambiente. Assim, umgerente, ou líder, e sua equipe de projeto farãoum Plano de Qualidade, que descreve o que seráfeito e como, para assegurar que os parâmetrosde qualidade especificados sejam alcançados. Osprocedimentos formais como exigido pela ISO-9001 ou ISO-14001, por exemplo, são bastantesuteis.[21]

CONSIDERAÇÕES FINAISNa medida que as empresas passam a se

comprometer com o estabelecimento de umacultura de inovação, gradativamente passam aincorporar a gestão de design em seus trêsníveis: estratégico, tático e operacional. Contudo,consideramos que a abordagem do co-design temuma natureza essencialmente tática, mas comrelações de interdependência com os níveisestratégico e operacional.

As práticas de design emergentes vão mudaro que é projetado e como é projetado – o quetambém impacta a educação de designers[1].Sob a ótica da Gestão de Design, os padrões demudança ocorrem na transição de umaperspectiva operacional do design ligado ao o queé projetado (design de produto, design de moda,etc.) para o olhar estratégico ligado ao propósitoorganizacional (ex.: estratégia de design paradiferenciação, custos ou segmentação). Amudança tática está ligada ao 'como é projetado',é a transição do design centrado no usuário(consultivo) para o co-design (colaborativo).

A partir do resultado da pesquisa sustenta-seque a co-criação pode responder às diferentesestratégias de design adotadas nas empresas,desde que inclua determinados atores relevantesno processo de desenvolvimento de novosprodutos, serviços, comunicações e processos. Aestratégia de diferenciação baseada na imagemda marca é a que propõem uma maior



complexidade, pois se relaciona com uma amplalista de stakeholders. A estratégia desegmentação propõem o envolvimento do cliente,a fim de identificar e satisfazer suasnecessidades. E a estratégia de custo, propõem oenvolvimento dos funcionários para alcançarganhos de produtividade.

O caminho até uma concepção holística dainovação e do design, onde todas as pessoas sãoresponsáveis pela inovação e são vistas comocriativas, considera o atual entendimentopredominante na cultura de negócios que apenasalguns experts são capazes de inovar. Aperspectiva tática do co-design propõem aousuário ou beneficiário do projeto o papel 'expertde sua experiência', desempenhando atividadesde geração e desenvolvimento de conceitos demodo colaborativo com a equipe, como um atorativo no processo de criação de entendimentocompartilhado sobre o processo e o conteúdo dodesign. No âmbito da equipe de projeto, apossiblidade de fusão de papéis (entrepesquisador e designer) pode ser um facilitadorpara sua implementação em pequenas equipescom projetos de menor complexidade,diminuindo a quantidade de 'especialistas' paraabrir espaço para o 'usuário', ou melhor, do'expert da sua experiência'.

Operacionalmente, a co-criação entredesigners, especialistas e usuários aplicada desdeos primeiros estágios de desenvolvimento de umnovo produto ou serviço, principalmente noprojeto conceitual, gerando e rejeitando comrapidez um grande número de alternativas quesatisfaçam os requisitos de projeto e de produtosão os fatores fundamentais para o sucesso dosprojetos de co-design. Em contrapartida ao custode desenvolvimento de um novo produto pormeio do co-design, deve ser considerado o custode não inovar e de não envolver-se emrelacionamento mais próximos e significativoscom os stakeholders.

CONCLUSÃOO presente artigo teve como objetivo realizar

uma exploração inicial sobre o conceito de co-design e sua relação com a gestão de design. Apartir da pesquisa bibliográfica realizada foiconstruído um referencial teórico útil à prática e àpesquisa em projetos de co-design. Este estudo,

portanto, veio explicitar o conceito de co-designque ainda é pouco referenciado, sobretudo naliteratura nacional, e relacioná-lo aos níveisestratégico, tático e operacional de gestão dedesign. Desta forma, este artigo contribui para odebate recente promovido no campo da gestão,do design e da co-criação. Fornecendo suporteconceitual introdutório para designers e demaisinteressados na prática projetual e de gestão emco-design, bem como no desenvolvimento denovas pesquisas e estudos.

Neste sentido, cabe destacar que neste artigo,em nível estratégico, o co-design foi tratado noâmbito das pessoas que devem ser incluídas naequipe de projeto conforme a estratégia dedesign adotada pela empresa. Contudo, seconsiderarmos a colaboração como princípioestratégico da organização, identificamos umasérie de alianças estratégicas possíveis entreempresas (pessoas jurídicas), sejam osconsórcios, as join venture e outras modalidades.A colaboração sobre a ótica das empresas não foiobjeto deste estudo, mas recomenda-se quepesquisas futuras explorarem o tema do co-design também sob este ponto de vista. Sobre oaspecto tático e operacional recomenda-se arealização de investigações sobre processos,métodos e ferramentas que podem dar suporte auma equipe de co-design (facilitando a criação deentedimento compartilhado entre os atores, porexemplo). Além da elaboração de estudos sobre ataxa de retorno de investimentos em projetos deco-design, incluindo comparações comabordagens consultivas (design clássico).

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a co-criaÇÃo sob a Ótica da gestÃo de design: uma...

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