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Outubro de 2012 Universidade do Minho Escola de Engenharia Maria Manuela Mendes Ribeiro A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição UMinho|2012 Maria Manuela Mendes Ribeiro A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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Outubro de 2012

Universidade do MinhoEscola de Engenharia

Maria Manuela Mendes Ribeiro

A Aplicação do ABC no Cálculo dosCustos Logísticos: o caso da Castro &Guimarães - distribuição

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Dissertação de MestradoCiclo de Estudos Integrados Conducentes ao Graude Mestre em Engenharia e Gestão Industrial

Trabalho realizado sob a orientação doProfessor Doutor Paulo Afonso

Outubro de 2012

Universidade do MinhoEscola de Engenharia

Maria Manuela Mendes Ribeiro

A Aplicação do ABC no Cálculo dosCustos Logísticos: o caso da Castro &Guimarães - distribuição

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É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTA DISSERTAÇÃO APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SECOMPROMETE;

Universidade do Minho, ___/___/______

Assinatura: ________________________________________________

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

iii

AGRADECIMENTOS

A presente dissertação representa o culminar do percurso académico onde foi

essencial o apoio de várias pessoas e entidades. Nesse sentido a autora gostaria de prestar

sinceros agradecimentos a todos aqueles que contribuíram de uma forma construtiva e

dinâmica para a realização deste trabalho.

Um agradecimento especial ao professor doutor Paulo Afonso pelo seu empenho,

suporte e contributo neste projeto.

Ao Engenheiro Hugo Silva pela supervisão na empresa ao longo da investigação e

troca de ideias.

A toda a equipa da empresa Castro & Guimarães - distribuição, pelas informações

cedidas e simpatia demonstrada.

Aos meus colegas de curso, amigos e familiares.

A influência destes, através de apoio e orientação, permitiu desenvolver este trabalho

de acordo com os parâmetros estabelecidos. De salientar que a troca de pareceres e o

conhecimento transmitido pelos docentes foi fundamental para o desenvolvimento da análise

crítica aqui apresentada.

A todos, muito obrigada!

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

v

RESUMO

Os sistemas de custeio são fundamentais para a gestão de custos nas empresas, pois

fornecem informações que auxiliam na tomada de decisão. O Custeio Baseado nas Atividades

ou Activity-Based Costing (ABC) é uma abordagem moderna com aplicação em diversas

áreas, no entanto, a aplicação do ABC no custeio das atividades logísticas, pela sua

complexidade e natureza, ainda não foi devidamente explorada. O ABC permite imputar os

custos indiretos que na maioria das vezes são considerados como custos de período, desta

forma a sua aplicação permite calcular “o custo real” de cada atividade e fornecer dados

relevantes para determinar se esta acrescenta valor à atividade da empresa.

Neste projeto de investigação estudou-se a aplicação de um sistema de custeio ABC

no âmbito da operação logística, particularmente na área do outbound logistics, onde estão

inseridas as atividades de armazém e expedição. O caso de estudo foi desenvolvido na

empresa Castro & Guimarães - distribuição, empresa sediada em Braga, cujo core business se

centra no armazenamento e distribuição de madeira e derivados de madeira, por todo o país.

No modelo proposto teve-se em consideração o custo de todas as atividades desde o

planeamento de cargas, picking e distribuição, assim como os recursos envolvidos em cada

uma delas. O modelo de custeio ABC concebido neste projeto de investigação permite

determinar e analisar o custo de uma entrega inserida num determinado raio de distribuição,

assim como determinar quais as atividades que não acrescentam valor e ainda quais os

produtos que não dão lucro à empresa.

Concluiu-se que nem todos os segmentos de produto vendidos contribuem para o

lucro da empresa, como é o caso dos “outros segmentos” e dos materiais para cozinhas nos

raios de distribuição superiores a 101 e 201 km, respetivamente. No entanto, a maioria das

rotas acaba por apresentar lucro, existindo segmentos de produto (e.g. painéis) que

compensam os restantes e sem os quais a empresa não teria lucro. Constata-se também que em

raios superiores a 400 km a distribuição deve ser subcontratada, pois apresenta custos

elevados, ou então as margens para estes produtos devem ser aumentadas, se tal for possível.

Palavras-Chave: Activity-Based Costing, Atividade logística, Sistemas de custeio

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

vii

ABSTRACT

Costing systems are critical to cost management in companies because they provide

information that assists in the decision-making. The Activity-Based Costing (ABC) is a

modern approach with application in several areas, however, the application of ABC to cost

logistics activities, for its complexity and particular nature, has not been adequately explored.

The ABC allows allocating indirect costs that most often are considered period costs. It’s

application allows to determine the "real cost" of each activity and provide data to determine

if this adds value to the business.

In this research project it has been studied the application of an ABC costing system

within the logistics operation, particularly in the area of outbound logistics, which

incorporates the activities of warehouse and dispatch. The case study was developed in Castro

& Guimarães - distribuição, a company that is located in Braga, whose core business is

focused on the storage and distribution of wood and wood-based products, in all country.

In this proposed model it was took into consideration the costs of all activities from

planning loads, picking and shipping to the customer as well as the resources involved in each

of them. The ABC logistic model designed in this research project allows to determinate and

analyze the cost of supplying inserted in a certain radius distribution, determine which

activities add no value and products that do not give profit to the company.

It was concluded that not all sold segments are profitable products to the company,

such as the case of “other segments” and components for kitchens, in the distribution of rays

like 101 and 201 km, respectively. However, most routes presents profit, because there are

some product segments, like panels, that make up the rest and without them the company

would not profit. It was also concluded that the distribution in rays above 400 km should be

outsourced because it does not represents a profit, or the margins for these products must be

superior to the currently displayed, if possible.

Keywords: Activity-Based Costing, Business logistics, Costing systems.

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ix

ÍNDICE

AGRADECIMENTOS .............................................................................................................. iii

RESUMO ................................................................................................................................... v

ABSTRACT ............................................................................................................................. vii

ÍNDICE ...................................................................................................................................... ix

LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. xii

LISTA DE TABELAS ............................................................................................................ xiv

LISTA DE GRÁFICOS ......................................................................................................... xviii

LISTA DE SIGLAS E ACRÓNIMOS .................................................................................... xix

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 1

1.1 Enquadramento ................................................................................................................. 1

1.2 Problema de Investigação ................................................................................................. 3

1.3 Estrutura da Dissertação ................................................................................................... 6

2. REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................... 7

2.1 Custos: Conceitos e Técnicas ........................................................................................... 7

2.1.1 Custos por Funções .................................................................................................... 8

2.1.2 Classificação por Naturezas ...................................................................................... 9

2.1.3 Variabilidade e Imputação dos Custos .................................................................... 10

2.1.4 Outras Classificações de Custos .............................................................................. 13

2.1.5 Métodos e Técnicas de Custeio ............................................................................... 15

2.2 Custos no Âmbito da Operação Logística ...................................................................... 19

2.2.1 Cadeia de Abastecimento ........................................................................................ 20

2.2.2 Custos Logísticos no Âmbito da Cadeia de Abastecimento .................................... 22

2.2.3 Cálculo dos Custos Logísticos ................................................................................. 24

2.3 Activity-Based Costing .................................................................................................. 29

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2.3.1 Identificação de Recursos, Atividades e Objetos de Custos .................................... 31

2.3.2 Indutores de Custo ................................................................................................... 34

2.3.3 Evolução do ABC .................................................................................................... 37

2.3.4 Conceção e implementação do modelo ABC .......................................................... 39

2.3.5 Vantagens da Aplicação do ABC na Operação Logística ....................................... 42

2.3.6 Modelo para a Análise de Custos Logísticos Baseado no ABC .............................. 44

3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ........................................................................ 49

3.1 Estratégias de Investigação ............................................................................................. 49

3.2 Estudo de caso ................................................................................................................ 50

3.3 Procedimentos num Estudo de Caso .............................................................................. 51

3.4 Credibilidade do Processo de Investigação .................................................................... 52

3.5 Questão de Investigação ................................................................................................. 52

3.6 Recolha dos Dados ......................................................................................................... 53

4. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 55

4.1 A Castro & Guimarães - distribuição ............................................................................. 55

4.1.1 Produtos Comercializados ....................................................................................... 59

4.1.2 Tipologia dos Clientes ............................................................................................. 62

4.1.3 Fornecedores ............................................................................................................ 63

4.2 Sistema Logístico na Castro & Guimarães - distribuição............................................... 64

4.2.1 Compras ................................................................................................................... 66

4.2.2. Logística Interna ..................................................................................................... 66

4.2.3 Planeamento de Cargas ............................................................................................ 68

4.2.4 Picking ..................................................................................................................... 69

4.2.5 Expedição dos Produtos .......................................................................................... 69

4.2.6 Sistema de Distribuição na Castro & Guimarães - distribuição .............................. 71

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xi

4.3 Análise dos Custos na Castro & Guimarães - distribuição ............................................. 71

4.4 Aplicação do ABC na Área Logística da Empresa......................................................... 75

4.4.1 Determinação das Atividades .................................................................................. 76

4.4.2 Determinação dos Recursos .................................................................................... 79

4.4.3 Determinação dos Indutores de Recurso ................................................................. 81

4.4.4 Matriz atividade-objetos de custo ............................................................................ 96

4.4.5 Determinação dos Consumos das Atividades pelos Objetos de Custo: Logística

Interna ............................................................................................................................... 99

4.4.6 Distribuição dos Consumos das Atividades pelos Objetos de Custo: Distribuição

........................................................................................................................................ 108

5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ......................................................... 113

5.1 Custos da Logística Interna por Segmento de Produto ................................................ 114

5.2 Custos da Distribuição por Raio de Distribuição ......................................................... 115

5.3 Peso Transportado por Segmento de Produto e Raio de Distribuição .......................... 116

5.4 Custo da Logística Interna e de Distribuição................................................................ 117

5.5 Cálculo da Margem ...................................................................................................... 119

6. CONCLUSÕES E TRABALHO FUTURO ................................................................... 125

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 131

ANEXOS ................................................................................................................................ 137

Anexo 1 – Inquérito de Opinião ............................................................................................. 139

Anexo 2 – Mapa de picking .................................................................................................... 143

Anexo 3 – Determinação dos consumos de eletricidade ........................................................ 147

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xii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Representação dos custos, tendo em conta o critério funcional. Adaptado de

Horngren et al. (1994) ................................................................................................................ 9

Figura 2 – Representação dos custos para a definição de uma política de preço do produto.

Adaptado de Horngren et al. (1994) ........................................................................................ 14

Figura 3 - Representação do sistema de custeio por absorção e do sistema de custeio variável.

Adaptado de Drury (1992) ....................................................................................................... 16

Figura 4 – Representação do fluxo de materiais e de informação ao longo da cadeia de

abastecimento ........................................................................................................................... 19

Figura 5 - Representação dos processos logísticos ao longo da SCM. Adaptado de Manunen

(2000) ....................................................................................................................................... 21

Figura 6 – Posicionamento das ferramentas de custeio ao longo da cadeia de abastecimento.

Adaptado de Lin et al. (2001) ................................................................................................... 27

Figura 7 - Comparação entre a metodologia usada nos modelos de custeio tradicionais e no

modelo ABC. Adaptado de Kaplan (1984) .............................................................................. 29

Figura 8 - Esquematização da abordagem ABC - Atribuição de custos de acordo com os

diferentes estágios. Adaptado de Turney e Stratton (1992) ..................................................... 33

Figura 9 - Exemplos de indutores de custo ao longo da cadeia de abastecimento Adaptado de

Horngren (1994) ....................................................................................................................... 35

Figura 10 - Representação do modelo bidimensional, visão vertical e horizontal. Adaptado de

Turney (1992) ........................................................................................................................... 38

Figura 11 - Representação das etapas para a implementação do sistema de custeio ABC.

Adaptado de Pirttila e Hautanieni (1995) ................................................................................ 42

Figura 12 – Representação do consumo dos recursos pelas diversas atividades necessárias à

realização de um produto ou serviço. Adaptado de Roztocki et al. (1999) .............................. 45

Figura 13 - Representação do consumo das atividades pelos objetos de custo. Adaptado de

Roztocki et al. (1999) ................................................................................................................ 45

Figura 14 – Representação da multiplicação de uma matriz de ordem 3x3 por uma matriz de

ordem 3x1 ................................................................................................................................. 46

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xiii

Figura 15 – Cálculo dos custos por atividade através da multiplicação da matriz recurso-

atividade pela matriz de recursos.............................................................................................. 47

Figura 16 - Cálculo dos custos por objeto de custo através da multiplicação da matriz

atividade-produto pela matriz atividade ................................................................................... 47

Figura 17 - Representação das áreas de negócio do grupo Castro & Guimarães ..................... 55

Figura 18 - Ilustração dos 4 centros de distribuição da Castro & Guimarães - distribuição em

2011 e 2012 .............................................................................................................................. 57

Figura 19 - Organigrama representativo da área de Logística na Castro & Guimarães -

distribuição ............................................................................................................................... 58

Figura 20 - Representação da gama de produtos de madeira maciça, derivados de madeira e

madeira sólida ........................................................................................................................... 59

Figura 21 - Representação dos produtos complementares ....................................................... 60

Figura 22 - Representação do tipo de cobertura por distritos ................................................... 62

Figura 23 - Fornecedores da Castro & Guimarães - distribuição ............................................. 64

Figura 24 - Esquematização da cadeia de abastecimento da Castro & Guimarães - distribuição

.................................................................................................................................................. 65

Figura 25 - Comparação dos três centros de distribuição em volume e valor total (2011) ...... 65

Figura 26 - Empilhadores pertencentes ao C.D de Braga......................................................... 67

Figura 27 - Representação de parte da frota existente na Castro & Guimarães - distribuição . 70

Figura 28 -Representação das atividades que compõem o processo na Castro & Guimarães -

distribuição no primeiro turno .................................................................................................. 77

Figura 29 - Representação das atividades na Castro & Guimarães - distribuição no segundo

turno .......................................................................................................................................... 78

Figura 30 - Representação da matriz recurso-atividade na empresa Castro & Guimarães -

distribuição ............................................................................................................................... 80

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xiv

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Representação do comportamento dos custos tendo em conta a forma de atribuição

dos custos. Retirado de Horngren et al. (1994) ....................................................................... 12

Tabela 2 – Relação entre os diversos procedimentos logísticos e os custos. Adaptado de Zeng

e Rossetti (2003) ....................................................................................................................... 23

Tabela 3 - Representação da frota da empresa ......................................................................... 63

Tabela 4 – Representação do volume de entregas efetuadas pela frota da empresa e por

empresa subcontratadas ............................................................................................................ 70

Tabela 5 - Distribuição dos custos correspondentes a sete meses de trabalho pelos recursos

existentes na Castro & Guimarães - distribuição...................................................................... 79

Tabela 6 - Relação entre os recursos da Castro & Guimarães - distribuição e os respetivos

indutores de custo. .................................................................................................................... 81

Tabela 7 – Distribuição do tempo que cada trabalhador dedica a cada atividade .................... 83

Tabela 8 – Distribuição do tempo médio que o Encarregado dedica a supervisionar as

diferentes atividades ................................................................................................................. 85

Tabela 9 – Consumo médio de energia elétrica pelos recursos durante um dia (variável) ...... 86

Tabela 10 – Tempo de utilização dos equipamentos ................................................................ 87

Tabela 11 – Imputação às atividades do custo com a energia elétrica ..................................... 88

Tabela 12 – Indutor de custo de utilização do armazém .......................................................... 89

Tabela 13 – Indutor dos custos de comunicação ...................................................................... 90

Tabela 14 – Quilómetros percorridos pelos 4 veículos de capacidade igual a 3.600 kg durante

os sete meses em estudo ........................................................................................................... 91

Tabela 15 – Quilómetros percorridos pelos veículos de 3.600 kg e 11.000 kg. ....................... 92

Tabela 16 – Distribuição do tempo despendido por um empilhador para realizar as atividades

na Castro & Guimarães - distribuição ...................................................................................... 92

Tabela 17 – Distribuição do consumo de combustível pelos veículos tendo em conta os km

percorridos. ............................................................................................................................... 93

Tabela 18 – Matriz recurso-atividade (em percentagem) ......................................................... 94

Tabela 19 - Matriz recurso-atividade (em valores) .................................................................. 95

Tabela 20 – Custo das atividades logísticas na Castro & Guimarães - distribuição. ............... 96

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

xv

Tabela 21 - Indutores de atividade ........................................................................................... 97

Tabela 22 – Consumo das atividades pelos objetos de custo (em percentagem). .................... 98

Tabela 23 – Distribuição dos custos da atividade “receção e conferência de material” pelos

segmentos de produto considerando a quantidade de quilogramas vendidos ........................ 100

Tabela 24 - Distribuição dos custos da atividade “reposição de stock” pelos segmentos de

produto considerando a quantidade de quilogramas vendidos ............................................... 100

Tabela 25 - Distribuição dos custos da atividade “atendimento ao cliente” pelos segmentos de

produto considerando o número de encomendas realizadas ao balcão .................................. 101

Tabela 26 - Distribuição dos custos da atividade “emitir documentos de transporte” pelos

segmentos de produto considerando o número de documentos emitidos ao balcão .............. 102

Tabela 27 - Distribuição dos custos da atividade “criar mapa de encomendas” pelos segmentos

de produto considerando o número de encomendas realizadas .............................................. 102

Tabela 28 - Distribuição dos custos da atividade “converter encomendas em pesos” pelos

segmentos de produto considerando o número clientes ......................................................... 103

Tabela 29 - Distribuição dos custos da atividade “otimização das rotas” pelos segmentos de

produto considerando o número de clientes ........................................................................... 103

Tabela 30 - Distribuição dos custos da atividade “criar mapa de picking” pelos segmentos de

produto considerando o número de encomendas .................................................................... 104

Tabela 31 - Distribuição dos custos da atividade “retirar material das prateleiras” pelos

segmentos de produto considerando o número de encomendas ............................................. 104

Tabela 32 - Distribuição dos custos da atividade “transportar material até ao veículo” pelos

segmentos de produto considerando o número de clientes..................................................... 105

Tabela 33 - Distribuição dos custos da atividade “acondicionar material” pelos segmentos de

produto considerando o número de clientes. .......................................................................... 105

Tabela 34 - Distribuição dos custos da atividade “emitir documento de transporte” pelos

segmentos de produto considerando o número de guias de remessa ...................................... 105

Tabela 35 - Distribuição dos custos da atividade “conferência de cargas” pelos segmentos de

produto considerando o número de guias de remessa ............................................................ 106

Tabela 36 - Distribuição dos custos da atividade “preparar veículo para transportar material”

pelos segmentos de produto considerando o número de clientes. .......................................... 106

Tabela 37 – Matriz atividade-produto (em valor) .................................................................. 107

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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Tabela 38 - Distribuição dos custos da atividade “manutenção” pelos raios de distribuição

considerando os quilómetros percorridos ............................................................................... 108

Tabela 39 - Distribuição dos custos da atividade “preencher relatório diário do motorista”

pelos raios de distribuição considerando a frequência de cargas em cada raio ...................... 108

Tabela 40 – Distribuição dos quilómetros percorridos e da frequência de cargas dos veículos

de 3.600 kg pelos raios de distribuição .................................................................................. 109

Tabela 41 - Distribuição dos quilómetros percorridos e da frequência de cargas do veículo de

11.000 kg pelos raios de distribuição ..................................................................................... 109

Tabela 42 - Distribuição dos custos da atividade “distribuição pelos veículos de 3.600 kg”

pelos raios de distribuição considerando os Km percorridos ................................................. 110

Tabela 43 - Distribuição dos custos da atividade “distribuição pelo veículo de 11.000 kg”

pelos raios de distribuição considerando os Km percorridos ................................................. 110

Tabela 44 – Matriz atividade-serviços.................................................................................... 110

Tabela 45 – Custo das atividades logísticas ........................................................................... 111

Tabela 46 – Determinação do custo por quilograma vendido (logística interna) ................... 114

Tabela 47 – Percentagem de cada segmento de produto que é transportada em média em cada

carga........................................................................................................................................ 114

Tabela 48 - Determinação do custo por quilograma vendido (distribuição) .......................... 115

Tabela 49 – Peso total transportado por raio de distribuição ................................................. 115

Tabela 50 - Peso transportado por raio de distribuição (kg) tendo em conta o segmento de

produto .................................................................................................................................... 116

Tabela 51 – Custos da logística interna por segmento de produto e por raio de distribuição 117

Tabela 52 – Custos da distribuição por segmento de produto e por raio de distribuição ....... 118

Tabela 53 – Custo total das atividades logísticas e de distribuição por segmentos de produto e

por raio de distribuição ........................................................................................................... 118

Tabela 54 – Valor faturado nos 7 meses................................................................................. 119

Tabela 55 – Custo direto dos produtos ................................................................................... 119

Tabela 56 – Cálculo da margem da empresa .......................................................................... 120

Tabela 57 – Margem da empresa em percentagem ................................................................ 120

Tabela 58 – Valor de vendas nos 7 meses por segmento de produto e raio de distribuição .. 121

Tabela 59 – Margens por segmentos de produto e raios de distribuição ................................ 121

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Tabela 60 - Cálculo do custo logístico a imputar a cada segmento de produto e raio de

distribuição ............................................................................................................................. 122

Tabela 61 – Valor mínimo que se deve acrescentar ao custo de aquisição para cada 100 kg 123

Tabela 62 – Consumo dos diferentes tipos de lâmpadas (Kw/dia) tendo em conta a potência e

o número de horas que estão ligadas. Adaptado de Castro & Guimarães - distribuição (2012).

................................................................................................................................................ 149

Tabela 63 – Cálculo do consumo de energia por cada empilhador tendo em conta o número de

horas que carrega por dia. ....................................................................................................... 150

Tabela 64 - Cálculo do consumo de energia para o equipamento informático tendo em conta o

número de horas que estão ligados por dia. ............................................................................ 151

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Relação entre os custos que a empresa tem de suportar ........................................ 73

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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LISTA DE SIGLAS E ACRÓNIMOS

ABC – Activity-Based Costing

ABCM – Activity-Based Costing Management

CAE – Classificação Portuguesa de Atividades Económicas

CD – Centro de Distribuição

CPA – Customer Profitability Analysis

DAF – Departamento Administrativo-Financeiro

DPP – Direct Product Profitability

EDI – Electronic Data Interchange

FSE – Fornecimentos de Serviços Externos

GGF – Gastos Gerais de Fabrico

I&D – Investigação e Desenvolvimento

MO – Mão-de-Obra

MOD – Mão-de-Obra Direta

MOI – Mão-de-Obra Indireta

MP – Matéria-Prima

POC – Plano Oficial de Contabilidade

SCM – Supply Chain Management

SNC – Sistema de Normalização Contabilística

JIT – Just In Time

TCO – Total Cost Ownership

TDABC – Time-Driven Activity-Based Costing

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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1. INTRODUÇÃO

Neste capítulo é apresentado o enquadramento da investigação no âmbito da

aplicação de um sistema de custeio baseado nas atividades em empresas prestadoras de

serviços. De seguida, será identificado o problema de investigação, a sua motivação e será

abordada a metodologia de investigação utilizada. Por fim, é apresentada a estrutura da

presente dissertação.

1.1 Enquadramento

A situação instável do mercado obriga a que as empresas procurem atingir uma

satisfação contínua dos clientes, procurando acrescentar valor ao produto que comercializam,

de modo a distinguirem-se das restantes e tornarem-se cada vez mais competitivas. Por este

motivo a gestão de custos tem um papel preponderante na competitividade das empresas.

Em muitas empresas os custos variam consideravelmente de acordo com a

diversidade e diferenciação do produto e/ou a complexidade das operações e do serviço, por

esta razão são necessários sistemas de custeio mais elaborados e dinâmicos (Gunasekaran et

al., 1999). Nesse sentido, Johnson e Kaplan (1993) referem que o aparecimento da gestão

estratégica de custos deve-se ao facto das informações fornecidas pelos sistemas de custeio

tradicionais não serem completas nem suficientemente credíveis para a administração tomar

decisões concretas e sustentadas. Apesar de alguns sistemas de custeio tradicionais

fornecerem relatórios detalhados estes podem não ser eficazes para avaliar o aumento ou a

diminuição do valor económico da empresa.

Por outro lado, os sistemas de custeio modernos são dinâmicos e permitem calcular

o custo de diversos objetos de custo, nomeadamente, produtos, operações e canais de

distribuição tendo em conta a sua diversidade e complexidade. De um modo geral, os

sistemas de custeio podem-se classificar quanto à natureza dos custos (custeio variável ou

por absorção) e quanto à obtenção dos custos (custeio por encomenda ou por processo). No

custeio variável, como o nome refere, apenas são considerados os custos variáveis diretos e

indiretos, para imputação ao produto, i.e. a serem incluídos nos custos unitários do produto.

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Por outro lado, no custeio por absorção são considerados todos os custos, não havendo

distinção entre fixos e variáveis. No custeio por encomenda, os custos são calculados a cada

encomenda e no custeio por processo apuram-se os custos por períodos previamente

definidos (e.g. mensalmente).

Os sistemas de custeio baseados em atividades ou Activity-Based-Costing (ABC)

tratam com particular cuidado os custos indiretos. O ABC considera que as atividades que

compõem os processos são a causa dos custos indiretos (Kaplan, 1984), por esse motivo

devem ser alvo de análise para determinar e compreender o que antecede/provoca os custos

dos diferentes objetos de custo. O ABC é uma evolução dos sistemas de custeio por absorção

ou total (Ferrara, 1995), pelo que incorpora no custo dos objetos de custo os seus custos

diretos e a parte correspondente dos custos indiretos, estes últimos nas componentes de

custos fixos e custos variáveis. Por outro lado, os sistemas de custeio variáveis não

consideram todos os custos na sua análise, como já foi referido, apenas consideram os custos

variáveis. Nestes casos, os custos fixos são encarados como despesas do negócio e são

imputados à empresa ou ao negócio e não ao produto pelo que a margem do produto não

considera estes custos, os quais afetam diretamente o lucro da empresa.

Nas empresas que possuem uma função logística significativa, sendo a gestão da

cadeia de abastecimento um dos fatores críticos do negócio, os custos logísticos merecem

uma atenção particular e devem ser imputados aos serviços prestados e/ou produtos

vendidos. Porém, geralmente são encarados na análise de custos como custos de período.

Contudo, em muitas empresas, uma parte considerável dos custos indiretos resultam do seu

processo logístico e até os custos financeiros podem derivar da atividade logística. Nestes

casos, os custos logísticos são um fator de competitividade e merecem ser devidamente

analisados (Ruiz et al., 2004).

Empresas com elevada atividade logística, nomeadamente, retalhistas/grossistas e

transitários, devem ter a noção exata dos custos que derivam da sua atividade logística. No

caso dos retalhistas, estes devem focar a sua atenção em atividades como, processamento de

encomendas, movimentações interna de materiais – inbound logistics, custo de

armazenamento, entre outos. Quanto aos transitários, estes devem analisar em detalhe custos

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provenientes da distribuição, desgaste associado aos veículos, otimização de cargas, etc.

Nestes casos, os custos que não são diretamente associados à atividade são negligenciados.

No entanto, a imputação dos custos logísticos aos produtos e identificação de

objetos de custo relevantes para a análise do negócio, trata-se de uma tarefa complexa. Isto

deve-se à escassez de informação sobre os custos indiretos, à própria complexidade da

atividade logística e ao facto de grande parte das empresas considerarem os custos logísticos

como custos de período (Goldsby e Closs, 2000).

Neste contexto, os sistemas ABC podem permitir uma análise mais rigorosa dos

custos logísticos (os quais são essencialmente custos indiretos) e uma imputação mais correta

destes custos aos diferentes objetos de custo através do uso de indutores de custo

apropriados. Estes permitem quantificar o consumo dos recursos pelas atividades e o

consumo destas pelos diferentes objetos de custo. Os dados fornecidos pelos sistemas de

custeio baseados nas atividades permitem às empresas otimizar as operações logísticas,

eliminar ou realocar atividades e recursos, ganhar competitividade e reduzir custos.

Pode-se encontrar algumas referências na literatura acerca da interligação entre os

sistemas ABC e os custos logísticos (e.g. Baykasoglu e Kaplanoglu, 2008; Everaert et al.,

2008; Fernie et al., 2001; Goldsby e Closs, 2000; Turney, 1990). Porém, faltam estudos

empíricos que demonstrem a aplicabilidade destes conceitos e que comprovem a sua mais-

valia para a tomada de decisão nas empresas. A discussão destes temas e o desenvolvimento

de uma proposta para o custeio das operações logísticas baseado nas atividades são os

objetivos principais deste projeto de investigação.

1.2 Problema de Investigação

Nas empresas de distribuição, a função logística é um elemento central do processo

de negócio, no entanto, as movimentações de materiais e a distribuição são custos geralmente

ignorados ou negligenciados na análise dos custos dos produtos ou serviços (Manunen,

2000).

Nestes casos, os custos são essencialmente de natureza indireta e afetam diferentes

objetos de custo simultaneamente, nomeadamente, canais de distribuição, rotas, centros de

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distribuição, encomendas e clientes específicos e em última instância o custo de cada produto

vendido. Os sistemas de custeio tradicionais não estão aptos para determinar com exatidão o

custo destes diferentes objetos de custo uma vez que se baseiam essencialmente no volume

de vendas para determinar os custos e o lucro das empresas. Os sistemas de custeio

tradicionais não são flexíveis e/ou dinâmicos e não se adaptam à exigência do mercado que

procura determinar a origem dos custos e o custo efetivo de cada operação (Baykasoglu e

Kaplanoglu, 2008; Lin et al., 2001; Themido et al., 2000).

Desta forma, neste projeto de investigação pretende-se aplicar os conceitos

subjacentes ao sistema de custeio ABC na análise dos custos logísticos de uma empresa de

comércio por grosso de madeira em bruto e derivados e sua distribuição (CAE: 46731). As

empresas inseridas neste ramo consideram um conjunto de restrições logísticas que geram

diferentes custos, nomeadamente, armazenamento, capacidade de carga (peso/volume),

janela de distribuição, restrições de descarga e prioridades dos clientes (e.g. entrega urgente).

O modelo de custeio desenvolvido no âmbito deste projeto de investigação permite

calcular o custo de diversos objetos de custo, tais como, custo por rota, custo por raio de

distribuição, custo por segmento de produto, custo por quilograma vendido ou quilometro

percorrido, assim como contribuir para a gestão operacional e estratégica da empresa. Em

termos operacionais, o modelo ABCM – Activity-based Cost Management para custos

logísticos dá suporte à gestão da encomenda, à definição de preços e ao apuramento das

margens, etc. A análise operacional tem implicações nas decisões que se tomam diariamente,

como por exemplo, realizar cargas, decidir em qual carga é despachada uma determinada

encomenda, entre outas. Por outro lado, em termos estratégicos, o modelo permite apurar a

rendibilidade das diferentes rotas, o valor acrescentado das diferentes atividades que

compõem o processo logístico na empresa, etc. A análise estratégica pode conduzir à

supressão de rotas, à reorganização dos diferentes centros de distribuição, ao abandono de

produtos ou clientes, à alteração da política de preços, etc.

A metodologia de investigação será baseada no método de estudo de caso. O método

de estudo de caso consiste na recolha de informação no ambiente real onde se encontra o

problema em investigação, analisando de forma detalhada os dados de forma a compreender

o seu comportamento e, por fim, apresentar conclusões que explicam o fenómeno estudado.

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A recolha de dados é a fase de maior relevância neste processo, pois permite responder às

questões que originaram a investigação e por isso pode condicionar todo o processo de

investigação. Geralmente, a informação é recolhida através de documentos, entrevistas,

questionários, observação direta, etc.

Neste projeto de investigação pretende-se compreender as implicações da adoção de

um modelo baseado no ABC para a análise dos custos da função logística confrontando-se os

resultados com os cálculos e as decisões tradicionalmente adotadas pela empresa.

Para o efeito estudou-se a Castro & Guimarães – distribuição, um grossista que

comercializa madeira e derivados de madeira para setores como a carpintaria e a construção

civil. Nesta empresa, o custeio dos produtos, e em particular a análise dos custos da função

logística, apresentam algumas deficiências, nomeadamente, devido ao facto de se considerar

os custos indiretos como custos de período ao invés de imputá-los aos produtos. O sistema de

custeio utilizado pela empresa suporta-se em conceitos básicos, não permitindo determinar

qual o custo de uma operação ou o custo de armazenamento de um produto, nem o custo de

uma entrega ou de uma determinada rota. Desta forma, a determinação e a compreensão do

comportamento dos custos logísticos é fundamental para se determinar a rentabilidade dos

diferentes serviços prestados, a rentabilidade dos produtos vendidos, assim como a

rentabilidade do próprio negócio.

Portanto, um custeio mais sofisticado e uma melhor compreensão dos custos ao

nível dos diversos objetos de custo torna-se crítico para determinar-se se uma rota ou uma

entrega específica é lucrativa para a empresa e em que condição poderá ser mais lucrativa ou

deixar de o ser. Por exemplo, a empresa pode estar a assegurar rotas com custos superiores às

receitas que estas gerem, sendo esse prejuízo coberto pelo lucro de outras rotas.

A gestão dos custos da função logística é fundamental para o sucesso do negócio de

empresas como a Castro & Guimarães - distribuição pelos motivos descritos anteriormente,

mas em particular porque permite auxiliar a tomada de decisão ao nível das rotas a realizar,

das cargas e entregas a efetuar, decidir acerca da aceitação e da definição de preços das

diferentes encomendas, etc.

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O projeto de investigação consistiu num conjunto de várias etapas que foram

desenvolvidas ao longo de, aproximadamente, sete meses. Inicialmente recolheram-se dados

através da análise de documentos internos da empresa e, posteriormente, procedeu-se a uma

análise dos dados através da observação direta do funcionamento das atividades que

compõem o processo logístico. Nessa altura, identificaram-se quais os postos de trabalho a

considerar na investigação. Seguidamente, os dados recolhidos nos postos de trabalho e os

dados disponibilizados pelo departamento financeiro foram analisados à luz da metodologia

ABC. Ou seja, determinaram-se os recursos, as atividades relevantes e os objetos de custos

que se pretendiam custear.

No decorrer do projeto foram mantidas reuniões com os intervenientes no processo,

de modo a compreender-se as condições de implementação do modelo ABC na análise dos

custos logísticos da empresa.

1.3 Estrutura da Dissertação

Esta dissertação é composta por seis capítulos, sendo apresentado no primeiro

capítulo um enquadramento da investigação realizada.

No segundo capítulo é apresentada a revisão da literatura onde são abordados e

explicados os conceitos principais que suportaram este projeto de investigação,

nomeadamente, os diferentes tipos de sistemas de custeio, os conceitos e ferramentas

relacionados com a análise e a gestão dos custos logísticos e o sistema ABC.

O terceiro capítulo explica a metodologia de investigação adotada, descrevendo os

pressupostos e os procedimentos que foram seguidos.

No quarto capítulo apresenta-se a empresa Castro & Guimarães - distribuição onde

decorreu o projeto de investigação, explicando-se o setor de atividade onde a empresa se

encontra inserida, etc. Por outro lado, o sistema logístico e os custos logísticos da empresa

foram analisados e explicados com particular detalhe.

Por fim, no quinto capítulo discutem-se os resultados obtidos e no sexto capítulo

apresentam-se as principais conclusões e os contributos mais relevantes.

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2. REVISÃO DA LITERATURA

A contabilidade de custos, cada vez mais uma engenharia de custos, permite

conciliar as caraterísticas da empresa ou dos processos estudados com os objetivos

pretendidos. Nesta ótica, a análise dos custos indiretos, em particular dos custos imputáveis

às atividades, permitem que os sistemas de custeio sejam mais completos e forneçam dados

relevantes à gestão, nomeadamente custear um processo, uma atividade ou um produto

específico.

Neste projeto de investigação pretendeu-se custear um processo logístico tendo em

consideração a análise das atividades que o compõe. Nessa ótica, a segunda parte da revisão

bibliográfica centrou-se na análise dos custos logísticos considerando o fluxo de materiais e

informações existentes nas empresas, assim como os diferentes processos e atividades

logísticas e os custos que estas geram. Frequentemente, os custos indiretos que advêm da

atividade logística não são imputados ao objeto final sendo ao invés agrupados com outros

custos e considerados custos do período.

O Activity-Based Costing, que é explicado no final deste capítulo, permite custear

os objetos de custo tendo em conta as atividades inerentes e os recursos usados na sua

execução. A componente estratégica do ABC permite custear cada atividade e demonstrar

quais as atividades que não acrescentam valor ao processo. Com base na revisão bibliográfica

efetuada é apresentado um modelo ABC para a análise dos custos logísticos o qual se

pretendeu validar com o trabalho de campo realizado na empresa Castro & Guimarães -

distribuição.

2.1 Custos: Conceitos e Técnicas

Os sistemas de custeio são um instrumento da maior importância para o controlo e

gestão de custos dos diversos processos, atividades e operações que compõem uma empresa.

A informação de que necessitam é obtida através dos vários sistemas e subsistemas de

informação existentes na empresa, nomeadamente, o sistema contabilístico e os programas de

gestão da produção, de gestão de stocks e de gestão da operação logística.

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Ao nível da contabilidade distinguem-se geralmente dois domínios principais: a

contabilidade de gestão ou de custos e a contabilidade financeira. No primeiro caso, o

objetivo é fornecer informações relevantes para a gestão da empresa, possuindo por isso

mesmo uma natureza essencialmente interna. A contabilidade de custos contribui de forma

decisiva para uma correta e atempada tomada de decisão nas empresas. Por outro lado, a

contabilidade financeira é obrigatória e segue normas gerais bem definidas sendo importante

para a gestão das empresas mas podendo ser utilizada também por terceiros para avaliarem a

sua situação patrimonial nomeadamente, investidores, instituições financeiras, Estado, etc.

Os sistemas de custeio são sistemas de informação para a gestão e inserem-se no

âmbito da denominada contabilidade de gestão ou de custos. De acordo com Silva (1999) não

existe um custo único, pois existem diversas configurações de custos que estabelecem uma

ponte entre os elementos envolvidos e os fins pretendidos. Desta forma, os custos podem ser

classificados de diferentes formas: segundo a sua natureza (i.e. de acordo com a norma

contabilística, atualmente o “Sistema de Normalização Contabilística - SNC” que substituiu

recentemente o POC – Plano Oficial de Contabilidade), segundo a sua variabilidade,

atendendo à forma como os custos são imputados aos objetos de custo, numa perspetiva

funcional, entre outros. Na perspetival funcional, a função produção ou industrial merece

claramente uma atenção detalhada. Por outro lado, existem ainda outros aspetos relevantes

para a classificação dos custos apesar de menos importantes para a conceção de um sistema

de custeio do que as perspetivas anteriormente enunciadas. Nas próximas secções explicam-

se mais detalhadamente estes conceitos que são importantes para a modelação do sistema de

custeio desenvolvido no âmbito deste projeto de investigação.

2.1.1 Custos por Funções

Atendendo ao critério funcional, os custos podem ser agrupados em três categorias

principais: custos industriais ou de produção, custos administrativos e custos de distribuição

ou comerciais. Na função produção ou industrial consideram-se os custos relacionados com a

fabricação dos produtos, incluindo materiais consumidos, pessoal e equipamento afetos à

unidade industrial. No entanto, quando se trata de custos significativos e particularmente

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relevantes no processo de produção ou de negócio da empresa, os custos com o processo de

compras e de aprovisionamento (geralmente incluídos nos custos de produção) surgem

identificados autonomamente na função “aprovisionamento”, compras ou procurement. Na

função administrativa são considerados todos os custos associados com a gestão da empresa

e na função comercial destacam-se todos os custos associados com a venda dos produtos

(incluindo-se os custos de distribuição).

Para além das três funções principais: industrial, administrativa e de distribuição

(que aparecem obrigatoriamente no mapa da demonstração dos resultados por funções) há

ainda a registar a função financeira. Na demonstração de resultados por funções, a função

financeira normalmente é apresentada em termos líquidos (i.e. proveitos financeiros – custos

financeiros) e não deve representar uma fatia muito relevante dos custos totais da empresa.

No critério funcional podem ainda ser considerados os custos com Investigação e

Desenvolvimento, caso existam. O novo modelo para a demonstração dos resultados por

funções preconizado pelo SNC destaca estes custos com I&D.

A Figura 1 apresenta os vários tipos de custos na perspetiva funcional segundo

Horngren et al. (1994), faltando apenas destacar os custos com I&D.

Figura 1 - Representação dos custos, tendo em conta o critério funcional. Adaptado de Horngren et al.

(1994)

2.1.2 Classificação por Naturezas

Os custos por natureza repartem-se em matéria-prima e outros materiais diretos

(MP), mão-de-obra (MO) e gastos gerais de fabrico (GGF). Mais especificadamente na

contabilidade financeira são classificados como custos com matérias-primas, matérias

subsidiárias, gastos com o pessoal, depreciações e amortizações, impostos, taxas e gastos

financeiros, etc (Drury, 1992).

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De acordo com a perspetiva contabilística, as matérias-primas podem ser divididas

em matérias diretas ou indiretas. No primeiro caso, classifica-se em matérias-primas,

subsidiárias e de consumo, fisicamente identificadas com o objeto de custo específico, por

exemplo, uso da madeira na produção de uma mesa. No segundo caso os custos não são

identificáveis com o objeto de custo em causa, como por exemplo, componentes de reparação

de uma máquina usada na produção de diferentes mesas. Por esse motivo, não podem ser

identificados com nenhum objeto de custo em específico, uma vez que são utilizados no

benefício de vários objetos.

Também a MO é dividida em mão-de-obra direta (MOD) e mão-de-obra indireta

(MOI). A MOD consiste em todos os custos com os operários que são diretamente

associados a um determinado objeto de custo, como por exemplo, custo dos operadores que

montam a peça final. No entanto, os salários de diretores não podem ser considerados MOD,

sendo classificados como MOI, tal como os salários de funcionários que não lidam

diretamente com a produção mas contribuem para tal. Assim a MOI encontra-se alocada ao

funcionamento da unidade industrial em causa, sendo um custo indireto dos produtos.

Por fim, os encargos gerais de fabrico são constituídos pelos custos indiretos, como

MOI, materiais consumíveis (e.g. papel, tinteiros, etc), fornecimento de serviços externos

(FSE, e.g. subcontratações) e amortizações.

A soma das matérias-primas diretas e outros materiais como a mão-de-obra direta

resultam no custo primo, e a soma da MOD com os GGF permite apurar os custos de

transformação. Esta última classificação remete para custos com operações e atividades e é

particularmente útil num sistema de custeio mais desenvolvido. Nos sistemas de custeio mais

simples distinguem-se os custos industriais em MP, MOD e GGF, sendo que estes últimos

são imputados aos objetos de custo (tipicamente produtos) em função do volume de produção

ou das horas de MOD ou ainda através de uma simples percentagem.

2.1.3 Variabilidade e Imputação dos Custos

Nos custos de elaboração de um produto ou de uma encomenda podem ser incluídos

custos variáveis e custos fixos, ou apenas os custos variáveis, dependendo do sistema de

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custeio adotado (respetivamente, custeio total ou custeio variável). Os custos classificam-se

geralmente como custos fixos ou variáveis, mas podem também classificar-se os custos como

semi-fixos ou semi-variáveis (Afonso, 2002). Estes conceitos são usados na contabilidade de

custos para descrever o comportamento dos custos face à variação do nível de atividade

(geralmente considera-se o nível de produção).

Portanto, os custos variáveis são aqueles custos que variam com o nível de produção

ou noutros casos com o volume de vendas ou com outro tipo de atividade. No caso dos custos

variáveis que variam proporcionalmente, se a atividade em causa aumentar 20%, a

componente variável do custo total aumentará também na ordem dos 20%. No entanto, o

custo variável por unidade mantém-se constante (Drury, 1992) se estiver dentro do mesmo

intervalo de capacidade e num prazo temporal curto. O custo variável unitário é obtido

através da divisão do custo variável pela quantidade produzida. No setor industrial os

principais exemplos de custos variáveis são: a matéria-prima, a mão-de-obra direta e os

custos energéticos.

Por outro lado, os custos fixos existem como consequência do negócio da empresa e

são constantes durante um determinado horizonte temporal específico (Drury, 1992), não

dependendo do volume de produção/vendas em determinado horizonte temporal ou de

variações de outro nível de atividade. Por este motivo, os custos fixos também são

designados de custos de estrutura. Neste sentido, se a atividade aumentar ou diminuir, os

custos totais permanecem iguais. No entanto, os custos fixos por unidade (custo fixo unitário

= custo fixo total/quantidade) diminuem proporcionalmente com o nível de atividade (Hilton,

1991). Exemplos de custos fixos são as amortizações e depreciações de equipamento, as

rendas, os salários e outras despesas fixas com os trabalhadores. Da soma dos custos fixos

com os custos variáveis obtém-se o custo total.

Considerando períodos relativamente curtos, como foi referido anteriormente, os

custos podem ser variáveis, fixos ou semi-fixos. De acordo com Drury (1992) quanto mais

reduzido for o intervalo de tempo, maior é a probabilidade dos custos envolvidos serem

considerados fixos. Porém, considerando períodos relativamente longos, todos os custos

podem sofrer alterações face a variações no nível de atividade e os custos fixos tendem a

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tornar-se semi-fixos ou até variáveis. Neste sentido e considerando um horizonte temporal

significativo, todos os custos tendem a ser variáveis.

Paralelamente à forma de variação dos custos tem-se a forma de imputação aos

objetos de custos. Esta pode realizar-se através de imputação direta ou indireta (Horngren et

al., 1999). Afonso (2002:43) afirma que os “custos diretos resultam da fabricação de um

produto ou de um lote de produtos bem determinado, sendo possível imputar em separado

matérias e salários em relação direta com o objeto de custo”. Nesse sentido, os salários dos

trabalhadores que lidam com um determinado produto podem ser diretamente imputados a

este, no entanto, não se pode afirmar que todos os gastos variáveis com o produto sejam de

imputação direta. Os restantes custos que não estão relacionados diretamente com o produto

a custear, são considerados custos indiretos e são imputados aos objetos de custo através de

um método de alocação de custos previamente definido. Horngren et al. (1999) refere que os

custos indiretos são todos aqueles que não podem ser associados exclusivamente a um único

objeto de custo e os custos diretos são todos os que podem ser alocados integralmente a um

só objeto de custo. Desta forma, os custos diretos não existiriam se o seu objeto de custo

fosse extinto, contrariamente aos custos indiretos.

A Tabela 1 apresenta exemplos de custos tendo em conta estas duas perspetivas.

Atendendo ao comportamento dos custos, há custos variáveis de imputação direta e indireta

aos produtos, já os custos fixos são de imputação indireta aos produtos, contudo podem ser

de imputação direta a outros objetos de custo (e.g. se o objeto de custo for o processo de

marketing).

Tabela 1 – Representação do comportamento dos custos tendo em conta a forma de atribuição dos custos. Retirado de Horngren et al. (1994)

Comportamento dos custos Atribuição dos custos aos objetos de custo

Direta Indireta

Variável Objeto de custo: automóvel

Exemplo: pneus usados na montagem do automóvel

Objeto de custo: automóvel Exemplo: consumo de energia

Fixo Objeto de custo: Departamento de Marketing

Exemplo: Custos de “Leasing” anual dos carros usados nas representações da empresa

Objeto de custo: Departamento de Marketing

Exemplo: Gasto mensal com computadores

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Hilton (1991) refere que um custo pode ser imputado diretamente a um

departamento ou subunidade e, simultaneamente, ser considerado um custo indireto de outro

departamento, na mesma organização. Contudo, o grande objetivo do sistema de gestão de

custos é imputar diretamente às atividades a maior parte dos custos envolvidos.

2.1.4 Outras Classificações de Custos

Ao nível da contabilidade de custos utilizam-se outras classificações de custos para

além das já explicadas. No entanto, estes conceitos, embora relevantes, não são tão

importantes para a conceção de um sistema de custeio. Entre estes conceitos adicionais

distinguem-se os custos de oportunidade, o conceito de custo económico, a distinção entre

custos do período e custos do produto ou custos inventariáveis, custos controláveis, entre

outros.

O conceito de custos de oportunidade remete-nos para o custo da não opção, ou

oportunidade perdida, em resultado de termos optado por uma ação em detrimento de outra.

O custo de executar a ação 1 é calculado através dos retornos adicionais que a ação 2 traria

caso tivesse sido implementada (Horngren et al., 1999; Barfield et al., 1998; Drury, 1992).

Esta abordagem é utilizada quando a empresa tem de utilizar recursos escassos para atingir

um determinado propósito.

O custo de oportunidade está relacionado com o conceito de custo económico e este

é obtido a partir do custo complexivo adicionando-lhe os denominados gastos figurativos. O

custo complexivo consiste no somatório dos custos industriais e não industriais. No primeiro

caso, o custo industrial obtém-se a partir do somatório da MP, MOD e GGF, no caso dos

custos não industriais consideram-se os gastos de venda e os custos administrativos, no final

obtém-se o custo complexivo ou preço de venda mínimo (Horngren et al., 1999). A este custo

monetário adicionam-se os gastos figurativos e obtém-se o custo económico-técnico ou preço

de venda normal.

Os gastos figurativos envolvem três fatores, a remuneração do capital investido, o

salário referente à direção e o prémio de risco, tendo em conta a natureza do investimento e

se este é seguro ou de elevado risco, o qual depende geralmente do setor em causa.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

14

Além destes conceitos, os contabilistas fazem distinção entre os custos de produto e

custos do período. No primeiro caso, consideram-se todos os custos associados à aquisição

das mercadorias ou à produção dos produtos. Particularizando, no caso da indústria, os custos

industriais repartem-se pelos produtos acabados e pelos produtos em vias de fabrico ou

produção em curso (Work In Progress) até serem vendidos, e.g. custos de matéria-prima

direta, mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação. Quando os produtos são vendidos

os custos são processados como despesas do período e comparados com as vendas realizadas

de forma a determinar o lucro do período.

Os custos do período são portanto despesas que ocorrem num determinado período

específico resultantes da compra de mercadoria ou da produção de produtos (Barfield et al.,

1998; Drury, 1992) e custo da atividade da empresa. Portanto, os gastos de distribuição,

administrativos e financeiros são designados custos do período (Drury, 1992).

Por outro lado, para efeitos de definição de preços e de políticas de preços,

Horngren et al. (1994) sugerem que se considerem para além dos custos de produção outros

itens de custo referentes a atividades anteriores e posteriores à produção propriamente dita

(ver Figura 2).

Figura 2 – Representação dos custos para a definição de uma política de preço do produto. Adaptado de

Horngren et al. (1994)

No que diz respeito aos custos controláveis e não controláveis é necessário avaliar o

patamar hierárquico. Custos controláveis podem ser ajustados pelo gestor responsável pelo

centro de custos e custos não controláveis são aqueles que o gestor não tem competência ou

poder para controlar. Contudo, os custos não controláveis podem transformar-se em custos

controláveis num patamar hierárquico mais elevado. Por exemplo, o número de funcionários

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

15

pode não ser regulado pelo gestor de um determinado centro, no entanto, o seu superior pode

regular estes custos de acordo com o objetivo previamente estipulado. No entanto, o relatório

de desempenho apenas tem em consideração os custos que o indivíduo pode controlar.

No caso particular de um gestor responsável por um centro de custos de produção,

custos controláveis podem ser aqueles que resultam da quantidade de matéria-prima

consumida e da utilização da mão-de-obra direta e custos não controláveis, o custo unitário

dos materiais, o valor dos salários, os gastos com depreciação e o valor dos seguros. Neste

nível terá de intervir um superior hierárquico para reduzir ou corrigir os custos (Drury, 1992).

2.1.5 Métodos e Técnicas de Custeio

Os sistemas de custeio podem ser classificados segundo duas abordagens distintas:

quanto à natureza dos custos em questão e quanto ao processo de obtenção dos custos

(Carvalho, 1999).

A primeira perspetiva está relacionada com a essência do sistema de custeio, isto é,

se é aplicado um custeio variável ou um custeio por absorção, também designado de custeio

total. De acordo com Horngren et al. (1994), no primeiro caso, como o nome indica, apenas

os custos variáveis de produção, diretos e indiretos, são imputados ao produto e devem ser

incluídos nos custos unitários do produto. Segundo esta perspetiva, os custos (indiretos fixos)

como os salários dos responsáveis na produção, depreciação de equipamentos de produção,

amortizações de software relacionado com a função industrial, aluguer e seguros da fábrica,

entre outros, não são incluídos nos custos do produto sendo considerados como custos do

período.

Por outro lado, no custeio por absorção, como o nome refere, existe uma absorção

de todos os custos de produção, i.e. tanto os custos variáveis como os custos fixos são

considerados no cálculo do custo dos produtos. Neste método importa apenas distinguir os

custos industriais dos restantes, sendo que já não é relevante separá-los em termos de custos

fixos e custos variáveis.

Na Figura 3 é possível observar o funcionamento dos sistemas de custeio por

absorção e variável.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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Figura 3 - Representação do sistema de custeio por absorção e do sistema de custeio variável. Adaptado

de Drury (1992)

O esquema apresentado por Drury (1992:183) em rigor deveria ainda contabilizar os

custos dos produtos vendidos, pois são estes que estabelecem em última instância a ponte

entre os ganhos e as perdas. De facto, os custos associados com os produtos podem não

originar ganhos se não forem vendidos, sendo apenas contabilizados para inventário.

Portanto, a distinção entre estes dois sistemas de custeio faz-se ao nível dos custos

fixos. De acordo com Barfield et al. (1998) no custeio variável os custos fixos são tratados no

final de cada período estabelecido dado que não variam com a produção e por esse motivo

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

17

são estáveis ao longo do tempo. Nesse sentido, são retirados à margem de contribuição de

modo a apurar-se o resultado operacional.

O conceito de margem bruta encontra-se diretamente relacionado com o sistema de

custeio por absorção e corresponde à diferença entre a receita proveniente das unidades

vendidas e o custo das unidades vendidas (materiais, mão-de-obra direta e custos indiretos

resultante da produção - fixos e variáveis).

A margem de contribuição está relacionada com o sistema de custeio variável. A

margem de contribuição industrial consiste na diferença entre a receita proveniente do

volume de vendas e os custos variáveis das unidades vendidas (materiais diretos, mão-de-

obra direta e custos indiretos variáveis de produção). A margem de contribuição final ou

líquida resulta da diferença entre a margem de contribuição e as despesas variáveis que não

advêm da produção, tais como custos de estrutura específicos do produto ou família de

produto, custos comerciais específicos ou imputáveis ao produto (Barfield et al., 1998;

Horngren et al., 1994).

Se todos os custos fixos de produção forem considerados no cálculo do custo do

produto está-se perante um custeio por absorção completo. No custeio por absorção racional

os custos fixos são imputados aos produtos em função do nível de atividade utilizada não

sendo imputados integralmente quando o nível efetivo de atividade for inferior a 100% (em

termos de capacidade normal, não teórica) podendo ser imputados em mais de 100% quando

o nível de atividade é superior ao nível estabelecido como normal. Se o nível de produção

estiver abaixo da utilização normal da capacidade os custos fixos serão repartidos

integralmente quando a capacidade for reposta.

Para além da classificação quanto à natureza do sistema de custeio (inclusão ou não

dos custos fixos e quando isto acontece se é considerado o nível de utilização da capacidade)

é relevante identificar o processo de obtenção dos custos. Neste domínio, podem-se distinguir

dois métodos: o método direto ou por encomenda e o método indireto ou por processo. De

acordo com Horngren et al. (1997) o sistema de custeio será baseado na encomenda ou será

baseado nos processos, respetivamente.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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No custeio baseado por encomenda, os custos são acumulados por encomenda,

ordem de produção ou lote de produção procurando-se que a maior parte dos custos sejam de

imputação direta (Horngren et al., 1997). Por outro lado, no custeio por processos os custos

não são calculados a cada encomenda ou ordem de produção, mas antes por períodos

previamente definidos, e.g. mensalmente. Por outras palavras, apuram-se os custos do

período e obtém-se uma média dos custos globais de produção de acordo com a produção

desse período.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

19

2.2 Custos no Âmbito da Operação Logística

Na década de 80, a importância que se atribuía à Gestão da Cadeia de

Abastecimento (Supply Chain Management – SCM) mudou significativamente. A gestão dos

armazéns e do inventário começou a ser alvo de preocupação por parte dos administradores

devido às elevadas taxas de juro, às grandes quantidades de material que se aprovisionava e

aos custos que estes geravam. Outro fator que contribuiu significativamente para a

importância dos custos no âmbito da SCM foi o grande sucesso do conceito JIT (Just In

Time) que pretendeu introduzir a lógica de re-aprovisionar o material no tempo certo e na

quantidade certa, de forma a não entrar em rutura mas também evitando que haja stock em

excesso no armazém (Lin et al., 2001).

Tradicionalmente, os custos logísticos eram encarados como custos inerentes à

atividade da empresa e por isso não eram considerados como um fator de competitividade.

Entre estes custos destacam-se os custos de deslocações internas de produtos e/ou matéria-

prima - inbound logistics flow, tais como receção e inspeção de mercadorias, ou deslocações

relacionadas com a expedição de produto - outbound logistics flow, como a distribuição.

De acordo com Manunen (2000) o conceito de custos logísticos é abrangente e

contempla todos os custos resultantes da deslocação de material ao longo da cadeia de

abastecimento, bem como, os custos de informação relacionados com o fluxo de materiais,

como se pode observar pela Figura 4.

Figura 4 – Representação do fluxo de materiais e de informação ao longo da cadeia de abastecimento

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

20

De acordo com a Figura 4, a gestão dos custos logísticos desempenha um papel

importante no controlo do fluxo de materiais e do fluxo de informação que lhe está

relacionado. Assim, internamente, a gestão dos custos logísticos está centrada na melhoria da

eficiência dos processos internos, e.g. entre o departamento de compras e o departamento de

produção, favorecendo a redução de custos com informação e movimentação de produtos e

contribuindo para a melhoria contínua dos resultados. A análise dos processos e das

atividades é por isso mesmo fundamental para determinar o custo logístico que não é

geralmente analisado corretamente, permitindo ainda determinar de que modo as atividades

que compõem o processo acrescentam ou não valor aos serviços e/ou produtos.

2.2.1 Cadeia de Abastecimento

A logística inerente a uma cadeia de abastecimento encontra-se presente desde o ato

de registar uma encomenda até à entrega da encomenda ao cliente. De um modo geral, os

principais processos logísticos encontram-se descritos na Figura 5.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da

Figura 5 - Representação

Independentemente dos processos logísticos exi

melhorar o fluxo de materiais e o fluxo de informação existente, tornando

menos repetitivos e mais eficazes.

materiais está focada na criação de process

empresa, ao transporte do material ou produto ao

e manuseamento do material

tempo despendido na execução de

passadeiras rolantes ou movimentação manual

condicionada pelo orçamento disponível e pelo retorno do investimento. No caso de

pequenas empresas, comprar um empilhador para transporte interno de material pode não ser

viável. Contudo, o tempo que demoram a realiz

Armazenamento e acondicionamento do material

Fluxo interno de materiais (fluxo de matérias

A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Gui

21

Representação dos processos logísticos ao longo da SCM. Adaptado de Manunen (200

Independentemente dos processos logísticos existentes, a SCM tem por objetivo

melhorar o fluxo de materiais e o fluxo de informação existente, tornando

menos repetitivos e mais eficazes. No primeiro caso, a melhoria na eficiência

materiais está focada na criação de processos adequados ao transporte do material até à

empresa, ao transporte do material ou produto ao cliente e às atividades internas de transporte

manuseamento do material. O tipo de equipamento usado nas atividades

na execução de cada atividade, e.g. recorrendo a

movimentação manual. A escolha do tipo de equipamento está

condicionada pelo orçamento disponível e pelo retorno do investimento. No caso de

pequenas empresas, comprar um empilhador para transporte interno de material pode não ser

Contudo, o tempo que demoram a realizar as atividades de manuseamento será maior.

Aprovisionamento

Receção de material

Inspecção/Conferência

Armazenamento e acondicionamento do material

Fluxo interno de materiais (fluxo de matérias-primas, produto intermédio ou final)

Gestão de encomendas

Reposição do stock

Processamento de encomendas

Picking

Embalagem

Expedição

Transporte, logística direta e inversa

Serviços prestados

Reciclagem

Castro & Guimarães - distribuição

Adaptado de Manunen (2000)

stentes, a SCM tem por objetivo

melhorar o fluxo de materiais e o fluxo de informação existente, tornando-os mais rápidos,

No primeiro caso, a melhoria na eficiência do fluxo de

orte do material até à

às atividades internas de transporte

usado nas atividades condiciona o

recorrendo a empilhadores,

A escolha do tipo de equipamento está

condicionada pelo orçamento disponível e pelo retorno do investimento. No caso de

pequenas empresas, comprar um empilhador para transporte interno de material pode não ser

ar as atividades de manuseamento será maior.

primas, produto intermédio ou final)

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

22

No fluxo de informação, pretende-se criar processos que permitam o acesso à

informação de forma mais rápida e correta. Nestes casos, a adoção de ferramentas

informáticas, e.g. o Electronic Data Interchange (EDI) contribui para um fluxo de informação

mais rápido e eficaz dentro e fora da empresa (e.g. transmissão de encomendas do cliente) e,

consequentemente, para o servir o cliente com menor possibilidade de erro.

2.2.2 Custos Logísticos no Âmbito da Cadeia de Abastecimento

A aplicação de sistemas de custeio nas áreas logísticas tem por objetivo determinar

os custos associados às diversas atividades logísticas de forma independente em vez destes

custos serem agrupados por período. De acordo com Manunem (2001:54) “em geral, os

custos logísticos dependem da área de negócio, da estrutura da empresa e do método de

trabalho da empresa”, entre outros. Por isso, muitos autores reconhecem a dificuldade em

determinar efetivamente os custos logísticos associados a uma determinada atividade.

Pohlen e La Londe (1994) referem que os custos logísticos não são fáceis de

determinar com precisão, em particular, os custos de transporte. Os serviços associados ao

transporte encontram-se diluídos nas despesas gerais da empresa o que impede o controlo

efetivo destes custos. Esta é uma das principais razões pela qual os custos logísticos passam

despercebidos e não lhes é atribuída a verdadeira importância. Em particular, nas empresas

que se dedicam à compra e venda de material há uma parcela financeira considerável que as

empresas têm de suportar que está a cargo das operações logísticas e de transporte (Ruiz et

al., 2004), sendo que mais de 40% dos custos totais referentes aos serviços de distribuição

correspondem às operações de recolha e entrega (Jung et al., 2006). Baykasoglu e

Kaplanoglu (2008) referem que a diminuição dos custos logísticos terá um impacto

significativo nos custos totais do produto/serviço prestado. O grande desafio está na gestão

do tradicional trade-off: custos vs serviço.

Fernie et al. (2001) referem que a aplicação de sistemas de custeio nas atividades

logísticas depara-se com alguns entraves, nomeadamente, a escassez de informação sobre os

custos logísticos (habitualmente agrupados nos custos globais das operações ou

departamentos) ou devido à utilização de sistemas de custeio convencionais que utilizam

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

23

ainda métodos tradicionais de alocação dos custos indiretos. Por este motivo, é importante a

aplicação de sistemas de custeio mais complexos que tratem custos diferentes de forma

independente. A Tabela 2 apresenta alguns dos custos logísticos numa empresa prestadora de

serviços logísticos (3PL e 4PL).

Tabela 2 – Relação entre os diversos procedimentos logísticos e os custos. Adaptado de Zeng e Rossetti

(2003)

Procedimentos Elementos Breve definição

Serviços aduaneiros

Taxas aduaneiras Taxas impostas pelos serviços aduaneiros para desalfandegar a

mercadoria

Taxa de corretagem Taxa cobrada por um agente intermediário (entre empresa e

instituição aduaneira)

Transporte

Frota Desgaste e combustível, juros de leasing, custos de depreciação

do equipamento

Grupagem Custo de combinar pequenos embarques de forma a obter

carregamentos maiores

Taxa de transferência Custo associado à transferência de material entre diferentes

modos de transporte (intermodalidade)

Entreposto Despesas do armazém Custos de água, eletricidade, amortizações, consumíveis, etc.

Inventário

Material Custos de receção e inspeção do material, reposição de stock,

manutenção do stock

Picking Custo de transferência do material para realizar uma

encomenda

Stock (de segurança) Custo associado ao stock em armazém e gestão do stock

Manuseamento e

Embalamento Material

Despesas com movimentações do produto e material para

embalar

Administração Pessoal e Equipamento

Despesas associadas ao pessoal responsável pela aquisição,

picking, transporte e equipamento utilizado, (custos associados

às rendas e ao aluguer de viaturas)

Comunicação Sistemas de informação

Riscos e Danos Danos/Atrasos/Perdas Despesas relacionadas com atrasos, material danificado ou

encomendas perdidas

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

24

Grande parte dos custos logísticos em empresas prestadoras de serviço derivam da

constituição dos stocks e da distribuição do produto ao respetivo cliente. No entanto, nos

sistemas de custeio tradicionais, estes custos encontram-se alocados a centros de custo gerais

os quais acumulam custos indiretos de toda a empresa. De acordo com Balfield (1998) é

importante atribuir corretamente os custos indiretos aos objetos de custo que efetivamente

consomem os recursos em causa para determinar o custo total desse objeto de custo.

Pelos motivos enunciados, é necessário implementar modelos mais complexos que

conjuguem as atividades necessárias à criação de valor, o desempenho dessas mesmas

atividades e os custos envolvidos (Baykasoglu e Kaplanoglu, 2008).

2.2.3 Cálculo dos Custos Logísticos

Os sistemas tradicionais para obter os custos das operações baseavam-se

frequentemente no volume de vendas, sendo que os custos de diversas operações não variam

em função das unidades vendidas. Por exemplo, a atividade relacionada com o

processamento de uma encomenda varia diretamente com o número de encomendas que o

cliente coloca e não com o número de unidades vendidas. Assim, um cliente que coloca

várias encomendas pequenas gera mais custos de processamento (e.g. registar encomenda,

conferir stock) que um cliente que encomenda quantidades e produtos semelhantes através de

poucas solicitações. De acordo com a abordagem tradicional, ao cliente que coloca grandes

encomendas serão imputados custos significativos de processamento e ao cliente que coloca

várias encomendas mas de pequena dimensão serão atribuídos baixos custos de

processamento. Neste sentido denota-se um enviesamento e distorção dos custos reais (Lin et

al., 2001; Themido et al., 2000; Pohlen e La Londe, 1994).

As abordagens adotadas pelas empresas para o cálculo dos custos logísticos

centram-se essencialmente na Análise da Rentabilidade do Cliente (Customer Profitability

Analysis - CPA) e Rentabilidade Direta do Produto (Direct Product Profitability - DPP)

(Baykasoglu e Kaplanoglu, 2008). Porém, Lin et al. (2001) acrescentam mais duas técnicas

de custeio, o Custo Total de Propriedade (Total Cost of Ownership – TCO) e o ABC –

Activity-Based Costing, este último será tratado com particular detalhe na próxima secção.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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No primeiro caso, o Customer Profitability Analysis (CPA), a análise centra-se na

determinação dos custos efetivos em servir determinado cliente (Cooper e Kaplan, 1991)

através de uma avaliação individual, não geral, de forma a determinar o lucro real

proporcionado por cada cliente. O princípio básico do CPA está na orientação dos custos

específicos dos clientes para centros de custo separados. No entanto, existem ainda mais duas

categorias de particular relevância que têm impacto sobre a real rentabilidade dos clientes: a

política de compra e as vendas.

Por exemplo, relativamente ao primeiro caso (parâmetros de compra) este critério

permite avaliar a duração de cada chamada ou tempo despendido a registar uma encomenda.

Estes pontos podem ser contabilizados através da adição de um mecanismo informático aos

telefones que permite recolher dados sobre a frequência e duração das chamadas para

determinado cliente. A estas informações será aplicado um fator de ponderação que permitirá

retirar importantes conclusões sobre o tempo despendido por cliente.

Outro fator de avaliação, particularmente importante em empresas distribuidoras, é a

política de vendas. Neste caso, a informação pode ser obtida através de mapas

representativos das vendas para avaliar a frequência com que se distribui para um

determinado cliente e a distância a que este se encontra do centro de distribuição. Ainda neste

campo, pode-se ter em consideração o tipo de produtos que cada cliente compra, sendo que

este objetivo exige uma análise mais extensiva.

De acordo com esta perspetiva, aos clientes que solicitem entregas imediatas de

determinado produto deve ser associado um fator de ponderação. Por outro lado, aos clientes

que exijam stock permanente, o valor atribuído ao custo de stock de determinado produto

(custo de existência ou de posse de inventário – C11) deve ser considerado como um custo

desse cliente. Este tipo de análise muito detalhada e particularizada é de execução exigente e

complexa pois exige recolher dados que permitam efetuar uma análise estatística dos dias

que decorrem entre a ordem de compra e o momento de entrega ao cliente, considerando

ainda a taxa de juro relevante e valor unitário do artigo no período de tempo em questão, de

forma a calcular o custo em que a empresa incorreu com o stock desse produto específico.

1 C1=i x b (% do valor do artigo) onde i = taxa de juro (interna) de existência (% capital; % espaço; % perdas; % controlo de stock, etc.) e b

= valor unitário do artigo [U.M/Artigo/U. Tempo]

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

26

O cliente pode também ser avaliado tendo em conta a sua conduta ao nível dos

prazos médios de pagamento. Nestes casos, poderá ser atribuído um fator de ponderação para

os clientes que representam um maior consumo dos recursos da empresa (e.g. chamadas

telefónicas para relembrar pagamentos a liquidar). Por outro lado, poderá beneficiar quem

procede a pagamentos num curto prazo de tempo, através de um desconto adicional.

Relativamente ao Direct Product Profitability (DPP), Themido et al. (2000) referem

no seu estudo que através desta metodologia pretende-se determinar os custos totais de um

produto ou encomenda desde a sua conceção até à entrega ao cliente. Entre estes custos

encontram-se os custos de produção e todos os custos associados à entrada/permanência do

produto no mercado. Este custeio é fundamental, em particular para grossitas/retalhistas, na

medida em que a sua sobrevivência depende dos custos do produto ao longo da cadeia de

abastecimento.

De acordo com Sievanen et al. (2004) a rentabilidade do produto consiste na relação

entre o preço de venda do produto no mercado e o custo que este apresentou ao longo da

cadeia, sendo que a rentabilidade é tanto maior quanto maior o seu preço de venda e menor o

custo apresentado por este. Nesta categoria pode-se determinar a rentabilidade absoluta ou

relativa. A Rentabilidade Absoluta consiste na diferença entre o preço (absoluto) e o custo

(absoluto), enquanto, a Rentabilidade Relativa é calculada com base na relação da

Rentabilidade Absoluta com outros fatores (e.g. preço de venda do produto).

A terceira técnica de custeio, o TCO, permite custear uma determinada parcela da

cadeia de abastecimento cujos custos inerentes, tradicionalmente, não são alocados ao

fornecedor diretamente nem ao produto adquirido mas antes tomados como gastos gerais.

Esta ferramenta está direcionada para a área das compras (procurement) de produtos ou

serviços permitindo determinar os gastos com estas atividades, acrescentando ao custo de

aquisição da mercadoria ou componente, os custos com a pesquisa de fornecedores, o

transporte do produto até às instalações da empresa, custos com reposição de stock, custos

com atrasos na entrega, custos de não conformidade, custos com a avaliação da qualidade do

produto, etc. (Ferrin e Plank, 2002). Lin et al. (2001) referem que a ferramenta TCO permite

demonstrar os efeitos dos custos de aquisição de um determinado produto ou serviço a um

fornecedor específico. No entanto, é fundamental que o cliente, antes de iniciar esta análise,

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

27

determine exatamente quais os custos relevantes para a aquisição do produto no fornecedor

em causa.

Por último, importa sublinhar que o sucesso dos métodos apresentados depende

diretamente da precisão das informações/dados analisados. Neste sentido, métodos como o

Activity-Based Costing (ABC) permitem aumentar a fidelidade dessa mesma informação,

conferindo maior precisão ao cálculo dos custos e a consequentes decisões. Portanto, as

diversas ferramentas para o custeio e gestão da cadeia de abastecimento dependem do uso do

ABC enquanto metodologia de custeio (Ferrin e Plank, 2002).

De acordo com a Figura 6 o ABC deve assumir-se como o eixo central do sistema

de custeio, na medida em que permite agrupar as atividades ao longo de toda a cadeia e

integrar todas as ferramentas – TCO, CPA e DPP. O sistema de custeio ABC é desenvolvido

com particular detalhe na secção 2.3 Activity-Based Costing.

Figura 6 – Posicionamento das ferramentas de custeio ao longo da cadeia de abastecimento. Adaptado de

Lin et al. (2001)

Como foi referido anteriormente, o modelo ABC permite fornecer a estas

ferramentas dados/informações mais fiáveis sobre as atividades que se pretendem analisar.

Enquanto os sistemas de custeios tradicionais são limitados e pouco flexíveis, o ABC é uma

ferramenta dinâmica que se adapta a toda a SCM. A análise da SCM centra-se na

compreensão das atividades da cadeia de valor e na identificação dos indutores de custos

dessas mesmas atividades, premissas comuns ao ABC.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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O ABC coloca ao dispor da empresa informações mais fidedignas que permitem aos

gestores estudarem formas de tornar clientes não lucrativos em clientes que geram lucros

para a empresa; permite eliminar atividades sem valor acrescentado que existem ao longo de

toda a cadeia de valor e que representam custos sem um correspondente acréscimo no valor

para o cliente; permite determinar quais os fornecedores que contribuem mais para os níveis

de competitividade da empresa, entre muitos outros aspetos.

Deste modo, este projeto de investigação centra-se no contributo do ABC ao nível

do custeio das operações logísticas.

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2.3 Activity-Based Costing

O sistema de custeio baseado em atividades – ativity-based costing (ABC) é

resultado do reconhecimento da diversidade de custos indiretos numa empresa e da forma

simplista como estes eram tratados nos sistemas de custeio tradicionais. Como abordado

anteriormente, nos sistemas de custeio tradicionais imputam-se os custos indiretos aos

produtos através de bases únicas de imputação, geralmente de volume (e.g. quantidades

vendidas, horas trabalhadas). No entanto, os custos indiretos são de natureza muito

heterogénea, sendo partilhados por mais de um produto e resultado de vários processos (e.g.

tempo de set-up das máquinas), pelo que não devem ser linearmente atribuídos aos diferentes

produtos, serviços e demais objetos de custo. No sistema ABC o modelo de distribuição de

custos considera que as atividades envolvidas nos processos são os primeiros responsáveis

pelos custos. Portanto, acrescenta-se um patamar intermédio nos modelos de imputação dos

custos.

Kaplan (1984) refere que a metodologia ABC surgiu sob o pressuposto de que os

produtos e os serviços consomem atividades e que estas, por sua vez, consomem os recursos

existentes na empresa, como indica a Figura 7. O sistema ABC é um custeio por absorção ou

total (Ferrara, 1995), uma vez que incorpora na sua análise os custos fixos e variáveis na

fabricação de um produto ou prestação de um serviço.

Figura 7 - Comparação entre a metodologia usada nos modelos de custeio tradicionais e no modelo ABC. Adaptado de Kaplan (1984)

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

30

A base desta metodologia centra-se na análise de três grandes categorias: atividades,

recursos e objetos de custo. De acordo com este sistema de custeio, os objetos de custo

consomem as atividades necessárias à sua formação e estas, por sua vez, consomem os

recursos fornecidos pela empresa (Raffish e Turney, 1991). A partir deste princípio a

determinação dos custos passou a ser mais elaborada e a tomada de decisão mais

fundamentada.

Portanto, a aplicação do sistema de custeio ABC traz inúmeras oportunidades às

empresas, nomeadamente, Berts e Kock (1995) referem que o sistema de custeio ABC

permite auxiliar os gestores a otimizar o negócio, sendo necessário determinar os custos

efetivos das diversas atividades que o compõem. No e Kleiner (1997) referem que os

sistemas tradicionais apenas consideram “unit-level allocation basis”, por exemplo, custo de

produção medido em horas de produção, horas-máquina e custo de materiais. No ABC é

considerado o tempo de set-up de uma máquina, o número de set-ups necessários, o número

de peças, a mão-de-obra envolvida, os gastos do planeamento da produção, etc, sendo estes

custos designados de “product-level basis”.

Nesta ótica, Gunasekaran (1999) e Lin et al. (2001) afirmam que é necessário

compreender intrinsecamente as atividades bem como os custos gerados por estas pois só

assim é possível determinar o menor custo total. Com a aplicação do ABC é possível reduzir

os custos através da eliminação de atividades que não acrescentam valor.

O sistema de custeio ABC é bastante abrangente e como tal encontra-se inserido na

tomada de decisão estratégica em áreas que afetam diretamente o sucesso da empresa.

Segundo Innes e Mitchell (1998) permite:

Análise dos custos de todas as atividades – Berts e Kock (1995:25) referem que “é

identificado para cada atividade um indutor de custo e é determinado o custo por unidade do

indutor. É essa a informação que torna o ABC numa poderosa ferramenta na especificação do

preço de um produto”;

Pricing – permite definir preços dos produtos, uma vez que permite quantificar o

custo de cada atividade da empresa;

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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Desenvolvimento e conceção de novos produtos – a análise bidimensional do

ABC (ver subcapítulo 2.3.3 Evolução do ABC) tem por objetivo demonstrar quais as

atividades que não acrescentam valor e aquelas que efetivamente são fundamentais e decidir

em conformidade;

Melhoria contínua – fornecer informações que potenciem a melhoria contínua dos

produtos e dos processos produtivos.

No modelo conceptual apresentado na Figura 7 a imputação dos custos indiretos dos

recursos às atividades e destas aos objetos de custo (e.g. produtos, serviços, clientes) faz-se

através dos indutores de custo que se subdividem em indutores de custo primários e

secundários ou indutores de recurso e indutores de atividade, respetivamente. Portanto, um

sistema ABC é composto pelos seguintes elementos: recursos, atividades, objetos de custo e

indutores de custo (Cooper, 1988a; 1988b).

2.3.1 Identificação de Recursos, Atividades e Objetos de Custos

A identificação destas três categorias é uma etapa importante na aplicação do ABC

numa empresa, por isso, é fundamental definir claramente o(s) alvo(s) da análise, identificar

os recursos, as atividades e os objetos de custo.

Relativamente aos recursos, estes podem ser definidos como mão-de-obra,

equipamentos necessários à produção ou prestação de um serviço, energia, consumíveis (e.g.

papel, tinteiros), entre outros. Quanto aos objetos de custo, Turney (1996) refere que o objeto

de custo é a razão para se realizar uma atividade a qual por sua vez implica custos (i.e.

consumo de recursos), sendo exemplo de objetos de custo os clientes, os produtos, os

serviços prestados, os canais de distribuição, entre outros. Portanto, produtos, processos,

operações ou mesmo departamentos são passíveis de serem definidos como objetos de custo

numa empresa. O importante é definir previamente o que se pretende analisar, pois estas

opções condicionam o modelo de custeio, os algoritmos de cálculo e o processo de recolha de

informação.

A perceção dos recursos que a empresa utiliza é relativamente fácil de realizar, bem

como a definição dos objetos de custo que se pretendem analisar. No entanto, a identificação

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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das atividades relevantes para o desenvolvimento do projeto é mais complexa e exige um

conhecimento rigoroso dos processos da empresa. Nesse sentido, foram muitos os autores

que ao longo dos últimos anos aprofundaram o conhecimento sobre as diversas atividades

existentes numa empresa, nomeadamente, No e Kleiner (1997), Berts e Kock (1995) e Drury

(1992).

De acordo com No e Kleiner (1997) uma atividade corresponde a uma operação ou

conjunto de operações no ciclo produtivo que, para cumprir os seus objetivos, consome

recursos. As atividades podem ser hierarquizadas da seguinte forma: atividades de nível

unitário, atividades de nível lote, atividades de suporte ao produto e atividades de suporte às

instalações ou de estrutura (Cooper, 1990).

Nas atividades de nível unitário enquadram-se todas as atividades que têm de ser

efetuadas/repetidas para cada unidade produzida ou para cada serviço efetuado. Nesse

sentido, o custo deste tipo de atividade varia em proporção direta com o número de unidades

produzidas. Considerando uma empresa que aumentou a sua produção em 10%, consumirá

mais 10% de atividades de nível unitário. Estes gastos variam com o nível de unidades

produzidas.

Por outro lado, as atividades de nível lote estão associadas a diferentes unidades do

produto. Os custos de nível lote variam diretamente com o número de lotes de fabrico e não

com as unidades produzidas. Neste caso, pode-se considerar nesta categoria atividades como

processamento de encomendas, atividades de compra de materiais e tempos de set-up, onde

os custos derivados destas atividades variam em função do número de lotes produzidos.

Assim, sempre que um lote de produtos é fabricado, é necessário proceder a estas atividades.

Deste modo, os consumos dos recursos e os custos inerentes não são dependentes do número

de unidades produzidas em cada lote. Nesse sentido, o custo de set-up pode ser o mesmo para

uma produção de 10 ou 5000 unidades.

As atividades de suporte ao produto compreendem todas as atividades que uma vez

executadas beneficiam todas as unidades produzidas de um determinado produto. Os recursos

consumidos nestas atividades não variam em função das unidades ou dos lotes produzidos.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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Dentro desta categoria, destacam-se as atividades de apoio à conceção, fabrico, venda e

distribuição de um determinado produto, entre outros.

Por último, nas atividades de suporte à estrutura consideram-se todas as atividades

que asseguram a capacidade produtiva ou a prestação de serviço. Nesta categoria, geralmente

são consideradas atividades administrativas (e.g. instalações, manutenção e segurança) as

quais não estão relacionados com os produtos produzidos nem com o volume de produção.

Estes custos devem ser alocados aos períodos e não aos produtos, sendo custos não

“inventariáveis”, devendo ser recuperados pelas margens geradas no período.

Desta forma, os custos das atividades de nível unitário, das atividades de nível lote e

das atividades de suporte ao produto são imputados ao produto em função do consumo que

estes fazem das atividades. Em contrapartida, os custos das atividades de suporte à estrutura

são atribuídos como despesas comuns a todos os produtos.

A atribuição dos custos através do sistema de custeio ABC encontra-se representada

detalhadamente na Figura 8.

Figura 8 - Esquematização da abordagem ABC - Atribuição de custos de acordo com os diferentes estágios. Adaptado de Turney e Stratton (1992)

Na identificação das atividades é necessário atender a algumas regras,

nomeadamente, o detalhe que se pretende obter, quais as atividades que são relevantes para o

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

34

custeio da empresa, quais as que acrescentam valor, se é necessário agrupar algumas

atividades em centros de atividades ou macroatividades para simplificar o processo, entre

outras.

As atividades podem ser agrupadas em centros de atividades ou macroatividades,

mas existem diferenças a salientar. Ambos os conceitos são definidos por agregação de

atividades, no entanto, um recurso é imputado a uma macroatividade através de um único

indutor de custo, podendo ser imputado de forma total ou parcial. Por outro lado, no centro

de atividades estas recebem de forma separada a parte do recurso que lhes é imputada através

de indutores de atividade diferentes (Afonso, 2002). A imputação dos custos das atividades

aos diferentes objetos de custo, quer no centro de atividade quer na macroatividade, é

realizada através de um único indutor de custo.

2.3.2 Indutores de Custo

Entende-se por indutores de custo os fatores que influenciam os custos relacionados

com uma determinada atividade ou objeto de custo (Gunasekaren, 1999a; Horngren, 1994).

Na ótica do ABC um indutor de custo consiste numa base de imputação que permite

relacionar os custos indiretos com as atividades em causa e com os objetos de custo.

No sistema de custeio ABC pode existir mais que um indutor de custo para imputar

os custos indiretos às diferentes atividades e aos objetos de custo, pois um único indutor de

custo não é suficiente para garantir coerência na imputação dos custos. O processamento de

encomendas depende não só do número de encomendas pedidas, mas também do meio

utilizado para transmitir a encomenda: e-mail, documento escrito ou telefone. Nesta ótica, o

desafio passa por selecionar os indutores de custo que reflitam da melhor forma possível o

consumo e o esforço despendido na execução da atividade e depois no consumo desta pelos

produtos ou serviços. Na Figura 9 apresentam-se alguns indutores de custo que se encontram

associados aos processos e atividades inerentes a uma cadeia de abastecimento.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da

Atividades

Investigação e Desenvolvimento

Desenvolvimento do Produto, Serviços e

Processos

Produção

Marketing

Distribuição

Serviço ao cliente

Estratégia e Administração

Figura 9 - Exemplos de i

Como se pode observar pela

diretos, assim como devem

pelas atividades e depois com o consumo dest

para um sistema de custeio de elevada precisão

sejam críticos quanto aos valores obtidos, de modo a utilizarem os sistemas de custeio como

instrumentos de gestão de custos. Por exemplo, a

informações relevantes para a

significativamente para o valor acrescentado procurando

das restantes.

Como já foi referido, n

indutores de recurso e os indutores de atividade.

permitem distribuir os custos associados aos recursos pelas diversas atividades.

(1996) refere que os recursos

A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Gui

35

•Exemplos de indutores de custoAtividades

•Número de projectos•Horas-homem envolvidos no projecto

Investigação e Desenvolvimento

•Número de produtos•Número de horas

Desenvolvimento do Produto, Serviços e

•Número de unidades produzidas•Quantidade de set-ups

•Número de salários processados•Número de publicidades

•Número de items distribuidos•Número de clientes

•Peso dos items distribuidos

Distribuição

•Número de chamadasServiço ao cliente

•Horas de trabalho subcontractadasEstratégia e Administração

Exemplos de indutores de custo ao longo da cadeia de abastecimento(1994)

Como se pode observar pela Figura 9, os indutores de custo devem ser simples e

, assim como devem possuir uma elevada correlação com o consumo do

s e depois com o consumo destas pelos objetos de custo

custeio de elevada precisão. No entanto, é necessário que os gestores

jam críticos quanto aos valores obtidos, de modo a utilizarem os sistemas de custeio como

instrumentos de gestão de custos. Por exemplo, a análise dos resultados

informações relevantes para a redução ou eliminação de atividades que não contribuem

para o valor acrescentado procurando-se igualmente

Como já foi referido, no sistema ABC são usados dois tipos de in

indutores de recurso e os indutores de atividade. No primeiro caso, os indutores de recurso

permitem distribuir os custos associados aos recursos pelas diversas atividades.

s recursos que não são exclusivos ou diretos

Castro & Guimarães - distribuição

Exemplos de indutores de custo

homem envolvidos no projecto

Número de unidades produzidas

Número de salários processados

Horas de trabalho subcontractadas

cadeia de abastecimento Adaptado de Horngren

s indutores de custo devem ser simples e

com o consumo dos recursos

tos de custo de forma a contribuir

. No entanto, é necessário que os gestores

jam críticos quanto aos valores obtidos, de modo a utilizarem os sistemas de custeio como

dos resultados fornece aos gestores

atividades que não contribuem

se igualmente aumentar a eficiência

o sistema ABC são usados dois tipos de indutores, os

No primeiro caso, os indutores de recurso

permitem distribuir os custos associados aos recursos pelas diversas atividades. Turney

que não são exclusivos ou diretos de uma determinada

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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atividade são atribuídos com base em estimativas do esforço dedicado em cada atividade,

sendo a estimativa desse esforço fornecida pelo indutor de custo selecionado. Por sua vez, os

indutores de atividade refletem o consumo ou esforço que os diversos objetos de custo fazem

das atividades. Por exemplo, num departamento de inspeção considera-se como recurso os

salários dos trabalhadores e como atividade a inspeção das reclamações dos clientes. Neste

caso particular, é necessário determinar o número de trabalhadores alocados a cada atividade,

seguidamente estimar o tempo que cada um dedica a cada uma delas. A forma de estimar o

esforço despendido é, habitualmente, através de entrevistas com os responsáveis pelos

departamentos de forma a obter informação mais fidedigna.

O resultado obtido, que corresponde à parte do recurso consumido pela atividade, é

designado de elemento de custo dessa mesma atividade. A partir dos elementos de custo é

possível criar uma lista de custos (bill of costs) a qual permite analisar quais os recursos

consumidos pelas atividades em causa e qual a estimativa do seu consumo. A análise

posterior da lista de custos fornece informações sobre a gestão dos recursos permitindo

decidir se é necessário retirar ou re-alocar os recursos existentes. De facto, melhorar

unicamente uma atividade pode não reduzir os custos, pois na maioria das vezes, o recurso

mantém-se alocado à atividade ou é atribuído a uma outra, continuando a ser subaproveitado

ou a representar um custo desnecessário. O conjunto dos elementos de custo que compõem

uma atividade é designado de centro de custos (cost pool). Neste sentido, quanto maior for o

centro de custo maior será o potencial para reduzir custos, através da melhoria de uma

atividade ou redução/re-alocação de um recurso (Turney, 1996).

Por outro lado, os indutores de atividade permitem medir o consumo das atividades

pelos diversos objetos de custo através do esforço envolvido na sua realização (Turney,

1996). Estes indutores podem ser de três tipos: de transação, de duração e de intensidade

(Variela et al., 2007). Os indutores de transação são os indutores cuja obtenção é mais fácil e

por isso mesmo são também os mais usados para custear atividades, nomeadamente, as

atividades logísticas (e.g. número de produtos transportados, número de set-ups, etc). Embora

estes indutores sejam os mais usados não são os que refletem com maior rigor os custos

incorridos, pois assumem que a quantidade de recursos consumidos é a mesma sempre que

uma atividade é realizada – o que nem sempre é verdade. De facto, num sistema que possua

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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uma grande variedade de atividades, os indutores devem ser cuidadosamente selecionados,

pois decerto que os consumos não serão lineares em todos os casos. Neste sentido, os

indutores de transação poderão não ser uma opção. Como alternativa, para casos onde exista

uma grande diversidade de atividades ou recursos, a forma de aumentar a precisão na

imputação dos custos pode implicar a consideração de índices e a atribuição de pesos

(Kaplan e Atkinson, 1998, citado por Variela et al., 2007). Para tal, uma atividade é

detalhada em atividades de diferentes níveis de forma a aplicarem-se pesos que permitam

determinar a intensidade de cada nível. Este tipo de indutor é mais rigoroso mas também

mais dispendioso e trabalhoso. No caso particular da logística, onde existem diversas

alternativas para lidar com diferentes produtos, o nível de detalhe seria imenso, bem como

exigiria uma constante atualização dos índices e dos pesos para cada item. Desta forma, o

indutor de duração seria uma alternativa ao nível de detalhe. Se o tempo de duração de uma

atividade (e.g. tempo de set-up) for diretamente proporcional ao seu consumo, será possível

determinar o custo do set-up por produto. Este é o princípio da aplicação do Time-Driven

ABC (ver capitulo 2.3.3 Evolução do ABC) (Variela et al., 2007).

O sistema ABC reconhece que as atividades (de nível unitário, lote, de suporte ao

produto e de suporte à estrutura) relacionam-se em diferentes níveis com os objetos de custo

e, por isso, requerem diferentes indutores de atividade (Turney, 1996).

2.3.3 Evolução do ABC

A abordagem ABC inicial, centrada no custeio dos objetos de custo e traduzida na

perspetiva vertical dos custos do modelo de Turney (1996), possui algumas limitações

operacionais que impedem o modelo de fornecer informações para uma completa gestão dos

custos, nomeadamente, tempo, qualidade associada e quais os fatores (indutores) que

potenciariam o tempo e esforço dedicado (Turney, 1996). A abordagem designada por ABM

- Activity-Based Management, será uma “segunda geração do ABC”, sendo mais ampla que

a tradicional e foi concebida para fornecer informações que permitam ações de melhoria

interna e externa. O ABM permite a implementação de uma abordagem bidimensional ao

nível do custeio e da gestão dos custos, onde deixa de existir uma abordagem apenas centrada

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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na atribuição dos custos (ver Figura 7) passando-se para uma gestão dos custos dos processos

e das atividades, contemplando-se desta forma toda a organização (ver Figura 10).

Figura 10 - Representação do modelo bidimensional, visão vertical e horizontal. Adaptado de Turney

(1992)

A perspetival vertical pretende fornecer informações no âmbito da atribuição dos

custos às atividades e a relação entre as diversas atividades, nomeadamente, porque é que a

atividade é realizada, que fatores determinam o esforço que suporta a sua realização e de que

forma o trabalho está a ser realizado. Estas informações são relevantes para analisar aspetos

críticos numa organização como, por exemplo, a política de preços, o mix de produtos na

produção, o design de novos produtos, permitindo estabelecer prioridades de forma a

otimizar o consumo dos recursos (Turney, 1996). Na perspetiva horizontal está patente o

processo de organização da empresa suportando o esforço de melhoria contínua do negócio e

da eficiência dos processos. A perceção dos indutores de custo alocados às diversas

atividades dá uma visão abrangente e, simultaneamente, mais profunda à empresa permitindo

melhorar a performance desta.

No estudo desenvolvido por Gupta e Galloway (2003) a visão horizontal é encarada

como tendo um valor estratégico para a organização. O ABM além de fornecer os dados

necessários ao custeio dos objetos de custo, auxilia na tomada de decisão. Desta forma,

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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suporta a pesquisa e a análise dos diversos processos e atividades da empresa de modo a

identificarem-se as atividades de maior valor acrescentado e as atividades sem valor

acrescentado.

O grande ponto de evolução encontra-se no impacto que esta abordagem tem junto

dos gestores, permitindo que estes efetivamente se apercebam da quantidade de atividades de

reduzido valor acrescentado ou sem valor acrescentado que existem nas empresas. Desta

forma os gestores têm a possibilidade de reformular o negócio de modo a otimizarem os

processos.

Outro desenvolvimento prende-se com uma nova abordagem do ABC designada

Time-Driven ABC – TDABC. Esta abordagem consiste na estimativa do tempo de uma

determinada atividade com base em indutores de tempo (time-drivers). Esta abordagem

consiste na avaliação pelos diversos departamentos do tempo que os funcionários demoram a

executar as tarefas. Ao contrário do custeio ABC não são atribuídos custos pelas atividades e

depois pelos objetos de custo, no TDABC identificam-se os diferentes grupos de recursos

(por departamentos), estimam-se os custos totais dos recursos associados a cada

departamento e, de seguida, estima-se a capacidade real de cada departamento.

O último ponto é aquele que distingue as duas abordagens. Enquanto no ABC se faz

a distribuição dos custos através de um ou mais indutores de custo, um indutor de recurso

que mede a intensidade do consumo das atividades pelos recursos, no TDABC considera-se a

capacidade de trabalho atual que pode ser medida através do número de horas de trabalho

disponíveis. O custo unitário de cada recurso é calculado através do rácio entre o custo total

de cada grupo de recursos e a capacidade prática. Para determinar o custo do objeto de custo

usa-se novamente o tempo como indutor, estimando o tempo que demora a realizar as

atividades envolvidas através de observação direta ou entrevistas e multiplica-se o custo pelo

tempo necessário à realização da atividade.

2.3.4 Conceção e implementação do modelo ABC

A metodologia de conceção e implementação do sistema ABC encontra-se repartida

por quatro fases que se complementam. Na primeira fase é necessário avaliar todas a

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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vantagens e desvantagens da implementação e decidir sobre estas. Na segunda e terceira

fases procede-se ao planeamento e conceção do modelo e, por fim, a quarta fase trata da

aplicação do modelo anteriormente desenvolvido e validado (Afonso, 2002).

Gunasekaran et al. (1999) refere a necessidade de avaliar corretamente se o sistema

é ou não favorável. O primeiro aspeto a avaliar é referente aos custos e proveitos. Se a

empresa prevê mais gastos com a implementação do que os proveitos gerados por ter acesso

a esta informação ou se o grau de exigência e precisão aplicados não corresponder ao

resultado pretendido então deve-se abandonar o projeto. Outro parâmetro referido tem em

consideração o tempo de duração do projeto que pode exceder o desejável pela empresa.

Pirttila e Hautanieni (1995) referem a importância de definir claramente qual o foco

de interesse que será sujeito a avaliação, o tipo de informação a recolher e os custos

relevantes para este trabalho antes de avançar para a implementação do sistema ABC. Após

ter respostas a empresa deve desenhar o sistema de custeio considerando todos os inputs

necessários ao objetivo proposto.

Por outro lado, a implementação envolve um investimento inicial que pode ser

bastante significativo para empresas de pequena dimensão que possuem reduzida capacidade

técnica e informática (Gunasekaren et al., 1999). Por exemplo, a aquisição de um software

ABC traduz-se num investimento elevado sem garantias prévias de que este resulte num

retorno efetivo para a empresa. Esta incerteza, em conjunto com a noção de que esta

metodologia é de difícil aplicação e relativamente morosa, deixa os gestores indecisos quanto

à implementação do ABC em detrimento de sistemas de custeio menos complexos.

Particularizando, quando comparada a aplicação do ABC em ambiente de produção

com um ambiente logístico, a implementação do sistema de custeio ABC na função logística

revela dificuldades adicionais, nomeadamente, na determinação dos outputs, na menor

capacidade de previsão do custo das diferentes atividades e na determinação da parcela total

dos custos associados a uma determinada atividade (Rotch, 1990). De facto, existem

dificuldades quanto à determinação do início e fim das atividades no setor logístico, pois este

é um processo complexo e pouco linear. Enquanto numa empresa industrial os diferentes

processos são facilmente identificáveis uma vez que existe uma sequência lógica, no domínio

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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da logística – que envolve diversos procedimentos que contemplam toda a cadeia de

abastecimento – não é tão percetível o fim de uma atividade e o início de outra uma vez que

estas estão interligadas e, por norma, são atividades de curta duração que podem ser

realizadas em simultâneo. Por esta razão, é necessário ter um bom conhecimento da empresa

e dos fluxos existentes (informação e material) de forma a identificar os diferentes

procedimentos para custear corretamente cada atividade. Na fase do planeamento, deve-se

enquadrar o modelo a conceber nas características da empresa de modo a definir claramente

quais os objetivos a realizar, qual o grau de exigência que deve ser aplicado, definir objetos

de custo e atividades, como obter a informação necessária e quais as fontes de informação a

utilizar.

Cooper (1990), citado por No e Kleiner (1997), refere que o sistema ABC deve

realizar-se em cinco etapas: agregação das atividades, alocação dos custos, identificação dos

centros de atividade, determinação dos indutores de atividade e implementação do sistema

ABC.

Na primeira etapa é importante definir quais as atividades fundamentais para a

empresa e avaliar se a inclusão de operações mais detalhadas acrescenta valor significativo.

Desta forma, existirão operações que podem ser agrupadas em atividades ou macroatividades

o que simplifica a determinação dos custos. No entanto, é necessário reter que quantas mais

operações se contemplar numa atividade menor será a exatidão do indutor (relação causa-

efeito). A determinação das atividades pode ser realizada de diferentes formas, sendo o mais

comum realizarem-se entrevistas aos trabalhadores e responsáveis do departamento (como já

foi referido anteriormente), recorrendo a questionários ou através da observação “in loco”

dos trabalhadores e dos seus postos de trabalho.

A segunda etapa consiste na alocação dos custos às diversas atividades, isto é,

quantificar o consumo das atividades por parte dos recursos existentes através de indutores

de recurso. Posteriormente, segue-se a identificação dos centros de atividade que consiste na

determinação das atividades ou processos para o modelo ABC.

Após esta fase estar concluída, determinam-se os indutores de atividade e alocam-se

os custos das atividades aos objetos de custo. De acordo com Goldsby e Closs (2000) a

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seleção dos indutores de custo é uma etapa consideravelmente difícil, pois a escolha do

indutor de custo deve ter em consideração o grau de informação que ele traduz mas também a

capacidade ou as dificuldades em obter os dados necessários. Na Figura 11 encontram-se

representadas as etapas para a implementação do ABC.

Figura 11 - Representação das etapas para a implementação do sistema de custeio ABC. Adaptado de

Pirttila e Hautanieni (1995)

A quarta etapa, como foi referido anteriormente, diz respeito à implementação do

modelo concebido na empresa. A implementação não é igual em todas as empresas, depende

sempre da dimensão que esta possui e dos recursos que podem ser alocados ao projeto.

Quanto maior for a capacidade da empresa a nível informático, técnico e de recursos, mais

abrangente e complexa poderá ser a sua implementação.

2.3.5 Vantagens da Aplicação do ABC na Operação Logística

Pela sua abrangência e grau de sofisticação, o modelo ABC é recomendado em

vários setores e domínios de atividade, nomeadamente, ao nível da operação logística

(Partridge e Perren, 1998), como meio para determinar os custos indiretos que na maioria das

vezes se encontram ocultos. Embora o ABC tenha estado inicialmente relacionado com a

indústria transformadora, este é uma mais-valia em empresas prestadoras de serviços.

Como já foi referido, além do custeio dos diferentes objetos de custo, um sistema

ABC permite compreender melhor o comportamento dos custos indiretos e analisar ou

controlar o desempenho das atividades e dos processos. A sua aplicação permite ainda

determinar com maior rigor o custo das atividades logísticas onde predominam os custos

indiretos. Portanto, esta metodologia representa um valioso contributo para a gestão das

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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operações logísticas e isso está bem patente na literatura (e.g. Everaert et al., 2008; Fernie et

al., 2001; Turney, 1990).

Goldsby e Closs (2000) acrescentam que o ABC é uma ferramenta que permite

determinar o “custo real” de cada operação, sendo que na atividade logística predominam

operações diversas e independentes. Berts e Kock (1995:57) salientam que o ABC “ é uma

ferramenta útil na implementação de uma mentalidade de qualidade total nas empresas

prestadoras de serviços já que isso encoraja os gestores a analisar as atividades e a determinar

o seu valor para o consumidor. Isto é essencial, para as empresas orientadas para o mercado

como um ponto de partida para determinar a procura e as necessidades dos clientes”.

Particularizando, em empresas prestadoras de serviços, as pequenas atividades ou

microatividades (e.g. manuseamento e movimentações) existem em larga escala e são quase

impercetíveis para quem não tiver o know-how necessário. Nesse sentido a aplicação do ABC

permite determinar as operações cujos custos podem ser demasiado elevados para o valor que

adicionam à empresa ou mesmo tarefas redundantes que não acrescentam valor algum e que

por isso devem ser retiradas ou realocadas (Baykasoglu e Kaplanoglu, 2008).

Em empresas prestadoras de serviços, a logística inversa em geral, não possui a

atenção merecida por parte dos gestores. Por exemplo, os custos que advêm das atividades de

recolha de material no cliente e transporte para a empresa encontram-se associadas ao total

dos custos indiretos e não são considerados nem as suas causas identificadas, nomeadamente,

o porquê da recolha e qual o responsável pela situação, etc. Custos como combustível, mão-

de-obra (motorista e operários de armazém) e substituição de material (nos casos em que o

material fica danificado) não são identificados e analisados de forma a diminuir estas

ocorrências e a otimizar a logística inversa na distribuição diária. A aplicação do ABC

permitirá otimizar as atividades associadas à logística inversa e reduzir os custos que advêm

destas operações.

O ABC consiste num conjunto de princípios de fácil entendimento que fornecem

informações precisas as quais permitem uma otimização das operações e do fluxo logístico

da empresa. Contribuem acima de tudo para suportar decisões que podem ir desde pequenas

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

44

mudanças nas atividades desenvolvidas à redefinição logística da empresa, se tal for

necessário.

2.3.6 Modelo para a Análise de Custos Logísticos Baseado no ABC

O primeiro passo na elaboração de um modelo ABC consiste em determinar a

informação necessária para a aplicação do modelo, nomeadamente, quais os recursos,

atividades, objetos de custo e indutores, qual a relação entre eles, como será obtida a

informação necessária para alimentar o modelo e qual a melhor solução para tratar os dados

obtidos. Para a recolha de informação, como já foi referido, pode-se recorrer a entrevistas,

questionários ou observação direta.

Roztocki et al. (1999) refere que para obter uma estimativa do consumo podem ser

usados três níveis de precisão: experiência (palpite), avaliação sistemática e recolha de dados

reais. O primeiro caso é útil quando não é possível obter os dados reais ou não se justifica

financeiramente, no entanto o nível de rigor está comprometido, no segundo é necessário

recorrer a técnicas sistemáticas que permitem obter as informações. Por último, a recolha de

dados reais é a fonte de maior rigor e precisão mas também implica maior investimento,

especialmente através de dispositivos de recolha de dados e especialistas na recolha de

informação. Para maior precisão, a informação deve ser obtida em tempo oportuno e de

forma aleatória para não enviesar os resultados e deve posteriormente ser analisada através

de métodos estatísticos.

No entanto, vários autores defendem que a implementação do ABC, em especial nas

PME, deve ser simples e portanto não exigir a aquisição ou conceção de um software. O uso

de folhas de cálculo é suficiente e estas oferecem uma grande flexibilidade no tratamento dos

dados, apresentando um custo reduzido (e.g. Juras e Dierks, 1996; Rupp, 1995).

A implementação do ABC necessita de algoritmos que permitam estabelecer a

relação existente entre os recursos e as atividades e entre estas e os objetos de custo que se

pretendem quantificar. No estudo desenvolvido por Roztocki et al. (1999) é proposta uma

forma de apresentação destas relações através do uso de matrizes. A informação é disposta

através de “matrizes recurso-atividade” e “matrizes atividade-produto”, onde se apresentam

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

45

os resultados do consumo dos recursos pelas diversas atividades (Figura 12) e destas pelos

objetos de custo (Figura 13), respetivamente. O consumo ou não consumo de determinado

recurso ou atividade é exemplificado através do visto (√).

Figura 12 – Representação do consumo dos recursos pelas diversas atividades necessárias à realização de um produto ou serviço. Adaptado de Roztocki et al. (1999)

Como se pode observar pela Figura 12 o “recurso 1” é consumido pela “atividade 1”

e “atividade 3”, e na Figura 13 a “atividade 1” é consumida apenas pelo “produto 1”. Este

raciocínio é válido nos restantes exemplos e permitirá determinar qual o recurso com maior e

menor consumo bem como as atividades que não acrescentam valor à empresa e que por isso

poderão ser suprimidas ou realocadas.

Figura 13 - Representação do consumo das atividades pelos objetos de custo. Adaptado de Roztocki et al.

(1999)

Por sua vez, Afonso (2002) a partir da representação sugerida por Roztocki et al.

(1999) desenvolveu um algoritmo de cálculo para um sistema ABC que recorre à

multiplicação de matrizes. Numa matriz de n linhas por m colunas os seus elementos são

representados por aij designando o elemento que se encontra na i–nésima linha e J-ésima

coluna. As operações entre matrizes possuem algumas regras, nomeadamente, a

multiplicação da matriz a pela matriz b implica que o número de linhas da matriz a tenha que

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

46

ser igual ao número de colunas da matriz b (ver Figura 14). Desta forma, obter-se-á um

resultado apresentado numa matriz n por m (sendo n o número de linhas da primeira matriz e

m o número de colunas da segunda matriz). Se a segunda matriz for um vetor coluna como se

mostra na Figura 14, a matriz resultante será também um vetor coluna.

Figura 14 – Representação da multiplicação de uma matriz de ordem 3x3 por uma matriz de ordem 3x1

Os elementos da matriz resultado são obtidos como se mostra a seguir multiplicando

os diferentes pares de linhas e colunas das duas matrizes:

�� = �(���). (���) + �(���). (���) + �(�� ). ( ��)

A aplicação deste algoritmo no modelo ABC deve ser realizada em duas fases

distintas. Em primeiro lugar, procede-se ao cálculo dos custos por atividade e depois ao

cálculo dos custos por objeto de custo (Afonso, 2002).

Para se obter o montante de custo atribuído a cada atividade, representado na Figura

15 por ai – matriz atividade, procede-se à multiplicação da matriz recurso-atividade pela

matriz de recursos. Na matriz recurso-atividade encontra-se representada a percentagem do

indutor de recurso j afeto à atividade i, designado de rij, onde:

��� =estimativa do indutor de recurso j afecto à atividade

valor total do indutor de recurso "=

r#$%

r&

Na matriz de recursos é colocado o custo alocado ao recurso j durante o período de

análise, designado de rj. O montante total dos recursos que a empresa suportou durante este

período consiste no somatório dos elementos rj.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

47

Figura 15 – Cálculo dos custos por atividade através da multiplicação da matriz recurso-atividade pela matriz de recursos

Para se obter a matriz de produtos, que fornece o custo dos objetos de custo,

representado na Figura 16 pelo elemento pk, é necessário multiplicar-se a matriz atividade-

produto pela matriz de atividades. Na matriz atividade-produto, procede-se como na matriz

recurso-atividade, onde é representada a proporção da atividade i que se encontra afeta ao

produto k, sendo que:

�'� =estimativa do indutor de atividade i afecto ao produto )

valor total do indutor de atividade =

a*#++++

a,

A implementação do algoritmo usado na aplicação do ABC, como já foi referido,

pode ser mais ou menos complexa. Neste caso particular, o algoritmo aplicado será resolvido

com o auxílio de folhas de cálculo.

Figura 16 - Cálculo dos custos por objeto de custo através da multiplicação da matriz atividade-produto pela matriz atividade

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

49

3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

Este capítulo tem por finalidade descrever a metodologia de investigação adotada na

análise do processo logístico da empresa, no desenvolvimento do modelo, na recolha e

análise dos dados, assim como os procedimentos envolvidos ao longo da dissertação.

3.1 Estratégias de Investigação

A metodologia de investigação pretende delinear como a investigação deve ser

conduzida, assim como auxiliar na estratégia mais adequada a aplicar de forma a atingirem-

se os objetivos pretendidos. Para efetuar uma investigação sobre determinado tema é

necessário percorrer várias fases que se encontram intrinsecamente ligadas, podendo cada

fase ser percorrida mais do que uma vez (Saunders et al., 2009), sendo as mais importantes

neste trabalho: o desenho da investigação, a análise dos dados e a descrição dos aspetos

fundamentais de investigação.

Existem dois tipos de abordagem na investigação, a abordagem quantitativa e

qualitativa, as quais podem ser usadas em simultâneo permitindo a triangulação de dados. Os

métodos mais usados na abordagem qualitativa são as entrevistas, a observação direta ou

participativa, a análise de textos e documentos, a obtenção de registos áudio e os estudos de

caso. Por outro lado, a abordagem quantitativa requer o desenvolvimento de uma estrutura

conceptual bem como hipóteses suscetíveis de serem demonstradas (Vieira et al., 2009).

Yin (1994) refere que existem diversas formas de se proceder à investigação para

solucionar determinado tópico entre elas: experiência, pesquisa, relato histórico, análise de

arquivos, estudo de casos, investigação-ação, entre outros. No entanto, não existe uma

abordagem melhor que outra pois a escolha está diretamente relacionada com o tópico de

investigação em causa e o output que se pretende obter, sendo que neste caso se recorreu ao

estudo de caso.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

50

3.2 Estudo de caso

Yin (1994, 2003) entende por estudo de caso uma investigação empírica que

pesquisa um determinado tópico à luz do seu ambiente real, especialmente quando as

fronteiras entre o tópico de investigação em estudo e o seu contexto não são claras, devendo-

se usar diversas fontes de evidência empírica.

De facto, como o próprio nome indica através do estudo de caso pretende-se

compreender um determinado caso/fenómeno através da recolha de dados e da sua análise

detalhada, de forma, a explicar o comportamento do fenómeno em investigação e concluir

sobre o tópico em causa. Esta investigação desenvolve-se geralmente num período

previamente estipulado.

O método de estudo possui uma variante de extrema relevância que deve ser

considerada ao formular as questões de investigação. De acordo com o efeito pretendido

dever-se-á optar por um caso único ou por múltiplos casos.

Yin (2003) aponta diferenças entre os dois métodos. Quando se trata de um único

caso, o autor refere que o estudo pode ser mais vulnerável uma vez que apenas se está a

considerar um ambiente. Por outro lado, a investigação recorrendo a casos múltiplos pode

constituir um estudo com menor risco para a investigação. Nestes casos o risco envolvido é

inferior quando comparado com o caso único, uma vez que não se aposta apenas num

ambiente, no entanto, o grau de desenvolvimento de cada caso será substancialmente menor.

Independentemente do tipo de caso, segundo Yin (1994), os estudos de caso podem

ser divididos em descritivos, exploratórios e causais. No primeiro caso, visa-se descrever o

comportamento de determinados sistemas, técnicas ou procedimentos que ocorrem na

prática. No segundo caso, usa-se quando o objetivo é explorar razões/práticas para

comprovar a falsidade ou não de determinada teoria e de que forma esta pode ser alterada.

No terceiro caso, pretende-se encontrar uma relação entre variáveis, por exemplo, causa-

efeito.

De acordo com o descrito anteriormente e particularizando para o estudo em causa

este centra-se num estudo de caso único que visa obter um modelo essencialmente descritivo.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

51

Este trabalho baseia-se apenas no ambiente de trabalho da empresa em questão e tem por

objetivo descrever e analisar detalhadamente os recursos da empresa, as atividades e os

objetos de custo que compõe o processo logístico.

3.3 Procedimentos num Estudo de Caso

Para conduzir uma investigação é necessário percorrer uma série de passos para que

esta seja considerada válida. De seguida, serão apresentados os passos mais importantes, não

tendo estes uma ordem obrigatória de realização (Vieira et al., 2009), no entanto, Yin (1994)

refere que terá de haver uma lógica na sequência das etapas.

Primeiro deve-se iniciar a preparação do estudo recorrendo a uma recolha

bibliográfica apropriada, de modo a definirem-se as questões de investigação e a proceder-se

ao desenho da investigação, entre outras.

Seguidamente, deve-se proceder à recolha dos dados relevantes (e suficientes),

através de documentos, entrevistas, questionários, observação direta, observação

participativa, registos de arquivos e de artefactos. Esta recolha deve sempre ir ao encontro

das respostas às questões de investigação que se pretende esclarecer. Neste sentido, Yin

(1994) refere que os tipos de fontes a usar estão diretamente relacionadas com o que se

pretende obter. Quantas mais fontes se utilizar na recolha de dados mais fiáveis os resultados

poderão ser.

Posteriormente, segue-se a avaliação da evidência, isto é, avaliar sistematicamente a

coerência dos dados. Vieira et al. (2009:150) referem que “a fiabilidade dos procedimentos

existe sempre que numa investigação tenham sido adotados métodos de investigação e

procedimentos fidedignos e apropriados”, isto é, se outro investigador optar por um caminho

semelhante deverá obter os mesmos resultados – demonstrando-se existir fiabilidade no

processo de investigação.

Avaliada a evidência empírica passa-se para a identificação e explicação dos

padrões. Neste ponto é fundamental determinar uma lógica entre os dados obtidos e os

pressupostos criados, isto é, em qualquer investigação existem critérios que devem ser

previamente definidos e sobre os quais se pretende retirar conclusões.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

52

Relativamente a este último ponto, Yin (1994) refere que é fundamental que o

investigador possua um sentido crítico e perspicaz enquanto analisa os dados obtidos de

forma a não se deixar enviesar por situações particulares. O sucesso da análise encontra-se na

forma cuidada e detalhada das conclusões que o investigador retira da análise que faz dos

dados obtidos. A melhor opção é definir uma estratégia que permita tratar os dados de forma

a retirar conclusões coerentes. Por fim, o investigador deve descrever o caso de forma sucinta

mas elucidativa de forma a traduzir claramente as ilações retiradas do trabalho efetuado.

Particularizando, no estudo realizado neste projeto de investigação a recolha de

dados foi essencialmente através da análise de documentos, análise de histórico referente a

mapas de custos, documentos internos, registos e arquivos fornecidos pela empresa,

observação direta e, por fim, questionários realizados aos trabalhadores.

3.4 Credibilidade do Processo de Investigação

Yin (2003) refere a possível falta de rigor e subjetividade que advém do contacto

entre o investigador e o fenómeno em estudo, devido à grande proximidade entre estes,

embora em grande parte dos casos seja meramente física. Em causa está a fidelidade dos

dados obtidos, i.e. se estes efetivamente correspondem à realidade ou à perceção subjetiva do

investigador. Desta forma, o investigador pode-se deixar equivocar por determinados

aspetos/acontecimentos permitindo assim o enviesamento da análise dos dados.

Vieira et al. (2009) salientam algumas questões éticas, nomeadamente, o aspeto da

confidencialidade, particularmente nas áreas financeiras onde se recolhem dados de extrema

relevância para a empresa o que pode limitar a recolha de dados relevantes para a

investigação.

3.5 Questão de Investigação

O ambiente industrial onde a Castro & Guimarães - distribuição está inserida é

bastante competitivo, motivado essencialmente pela forte concorrência geográfica, a qual

provoca margens significativamente reduzidas.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

53

De acordo com este pressuposto, um sistema de custeio avançado é muito

importante para determinar de forma detalhada os diversos custos que uma empresa suporta,

particularmente os custos logísticos. Esta informação é muito importante para determinarem-

se, nomeadamente, as margens que se devem aplicar a cada produto e de que forma estas

devem ser aplicadas. Particularizando, a Castro & Guimarães - distribuição distribui para

uma vasta área geográfica, a partir de três centros de distribuição (CD), pelo que é

fundamental ajustar as margens de acordo com a área geográfica onde se inserem os clientes,

considerando o tipo de encomenda, etc. Uma entrega no armazém de um cliente a 30km não

tem, certamente, os mesmos custos que terá uma entrega a um cliente que se encontra a

100km do CD.

Assim, um dos objetos de custo a estudar são os custos associados às atividades de

logística e de distribuição, nomeadamente, custo por segmento de produto, custo por raio de

distribuição, custo por quilograma vendido, custo por quilómetro percorrido, entre outros.

A empresa desconhece quais os custos que suporta por distribuir por região, a partir

de cada um dos centros de distribuição. Em certos casos, pode mesmo incorrer em margens

negativas por abastecer certas zonas mais afastadas. No entanto, continua a fazê-lo sempre

que surge uma encomenda.

Neste trabalho pretende-se fornecer informação acerca dos reais custos logísticos a

partir do momento em se regista uma encomenda e se inicia uma ação de entrega ao cliente.

Em segundo lugar, pretende-se fornecer ao responsável logístico e ao responsável pelas

cargas quais as zonas que potencialmente não devem abastecer (ou em que casos específicos

não o devem fazer) e, em particular, que margens devem ser aplicadas de acordo com a

respetiva zona do cliente. Por último, o estudo dos custos logísticos poderá fornecer

informação que suporte reestruturar determinadas atividades, caso se justifique, de forma a

otimizar o processo logístico da empresa.

3.6 Recolha dos Dados

A análise e recolha dos dados foi efetuada em dois momentos distintos.

Inicialmente, através da análise dos documentos e manuais de procedimentos da empresa, de

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

54

seguida, a recolha de dados foi realizada através de observação direta e participativa,

questionando os trabalhadores relativamente às tarefas que estes realizavam. Foi realizado

também um registo fotográfico para documentar as operações e permitir a cronometragem

dos tempos de determinadas operações. O período de recolha de informação in loco demorou

cerca de 3 meses.

Os dados tratados referem-se a um semestre de atividade da empresa e é

representativo do trabalho realizado na empresa, estando representados neste período os

meses de maior e menor volume de vendas. Junho e Julho correspondem aos meses de maior

volume, já Agosto e Dezembro representam os meses de menor volume.

No início desta investigação foi realizado um questionário aos trabalhadores (Anexo

1) o qual permitiu ter uma visão global do método de trabalho da empresa e em particular das

funções atribuídas aos diversos postos de trabalho.

Os postos de trabalho foram selecionados após se determinar a área da empresa que

seria alvo de análise e o objetivo final que se pretendia ver solucionado. Os postos de

trabalho que tinham maior contribuição para a finalidade da investigação estão relacionados

com o armazém e distribuição ao cliente, nomeadamente: movimentação de material,

atendimento ao cliente, picking e expedição.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da

4. ESTUDO DE CASO

Neste capítulo é apresentado

- distribuição. Na primeira secção faz

explica em detalhe o sistema logístico da empresa: compras, logística interna, planeamento

das cargas, processo de picking

De seguida procede

objetos de custo considerados relevantes

apresentação do modelo ABC para custos logísticos apresentado na

secção apresentam-se os resultados obtidos e discutem

sistema de custeio tradicionalmente adotado na empresa. N

procura-se igualmente evidenciar as vantagens e limitações do ABC no âmbito da análise,

controlo e gestão do processo logístico.

4.1 A Castro & Guimarães

O grupo Castro & Guimarães

comércio por grosso de madeiras em bruto e seus derivados, distribuição

via rodoviária, aconselhamento, projeto e aplicação de soluções técnicas.

O organigrama do

Figura 17 -

A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Gui

55

ESTUDO DE CASO

apresentado o caso de estudo desenvolvido na

primeira secção faz-se um enquadramento da empresa. A secção 4.2

explica em detalhe o sistema logístico da empresa: compras, logística interna, planeamento

picking, expedição e sistema de distribuição.

De seguida procede-se a uma análise dos custos logísticos e apresentam

objetos de custo considerados relevantes na secção 4.3. Esta informação suporta a

apresentação do modelo ABC para custos logísticos apresentado na

se os resultados obtidos e discutem-se os mesmos comparando com o

sistema de custeio tradicionalmente adotado na empresa. Na discussão dos resultados

se igualmente evidenciar as vantagens e limitações do ABC no âmbito da análise,

controlo e gestão do processo logístico.

Castro & Guimarães - distribuição

grupo Castro & Guimarães tem sede em Braga, e dedica

comércio por grosso de madeiras em bruto e seus derivados, distribuição

via rodoviária, aconselhamento, projeto e aplicação de soluções técnicas.

O organigrama do grupo Castro & Guimarães é apresentado na

- Representação das áreas de negócio do grupo Castro & Guimarães

Castro & Guimarães - distribuição

desenvolvido na Castro & Guimarães

um enquadramento da empresa. A secção 4.2

explica em detalhe o sistema logístico da empresa: compras, logística interna, planeamento

se a uma análise dos custos logísticos e apresentam-se os

. Esta informação suporta a

apresentação do modelo ABC para custos logísticos apresentado na secção 4.4. Na última

se os mesmos comparando com o

a discussão dos resultados

se igualmente evidenciar as vantagens e limitações do ABC no âmbito da análise,

tem sede em Braga, e dedica-se essencialmente ao

comércio por grosso de madeiras em bruto e seus derivados, distribuição destes materiais por

via rodoviária, aconselhamento, projeto e aplicação de soluções técnicas.

é apresentado na Figura 17:

grupo Castro & Guimarães

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

56

A empresa Castro & Guimarães - distribuição, representa uma das áreas de negócio

do grupo Castro & Guimarães, SA. O core business da Castro & Guimarães - distribuição

centra-se na vasta gama de referências e soluções que oferece e na qualidade do serviço de

entrega, tendo sempre em atenção os requisitos dos clientes. Nesse sentido tem como

objetivos estratégicos “ser um grupo de referência, por ser diferente, melhor e inovador na

sua atividade, pela qualidade das suas pessoas, pela sua dimensão, pela gestão transparente,

sustentada e responsável, com uma proposta de valor única em soluções” (Castro &

Guimarães, 2010).

A atividade da Castro & Guimarães - distribuição reparte-se por duas unidades de

negócio, a Castro & Guimarães -Indústria que se dedica à prestação de serviços de corte à

medida, orlagem, furação e fresagem de madeiras e derivados (e.g. Kits para cozinha e portas

para cozinha) e a Castro & Guimarães - Pavimentos, especializada no comércio de

pavimentos maciços, decks, flutuantes estratificados e de madeira, vinílicos e soluções

sustentáveis em bambu e compósitos, etc., sendo representante de várias marcas como a

Moso e a Unibambo. Em ambos os casos os seus produtos são comercializados pela Castro &

Guimarães - distribuição.

A empresa Castro & Guimarães - Projetos é uma empresa orientada para o ramo da

construção civil, sendo especialista na construção de estruturas de madeira e dedica-se ao

diagnóstico, aconselhamento, coordenação e elaboração de projetos e obras de arquitetura,

engenharia, design e decoração. Nesse sentido, a Castro & Guimarães - Projetos tem como

principal fornecedor a Castro & Guimarães - distribuição para a compra de produtos em

madeira.

Em 2008, o grupo atingiu um volume de negócios na ordem dos 24,5 milhões de

euros, contando, atualmente, com uma carteira de mais de 5 mil clientes, sendo já uma

referência sólida a nível nacional. Desde que a nova administração tomou posse em 2008, a

empresa expandiu o negócio através da uma restruturação de departamentos e processos e os

volumes de vendas têm aumentado, tendo uma tendência claramente crescente.

Desta forma, o grupo atingiu vendas de 25 milhões para 28 milhões em 2011,

representado a Castro & Guimarães - distribuição cerca de 25 milhões de euros do volume de

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

57

negócios. De referir que as vendas da empresa possuem uma sazonalidade clara, nos meses

de Junho e Julho o volume de vendas é elevado em contraste com os meses de Agosto e

Dezembro. De acordo com o panorama atual, a tendência das vendas é decrescente

esperando-se faturar este ano cerca de metade comparativamente ao ano anterior devido à

enorme quebra no setor imobiliário.

Em 2011, a Castro & Guimarães - distribuição, tinha ao seu dispor 4 Centros de

Distribuição (CD), localizados em Braga (sede), Póvoa de Varzim, Alenquer e Leiria, como

se pode verificar pela Figura 18. Atualmente, possui apenas 3 centros operacionais como

resultado da política de redução de custos adotada pela nova administração que decidiu

encerrar o CD de Alenquer. Esta decisão foi baseada em dois parâmetros, além de não ser

rentável ter dois CD no centro do país o CD de Leiria apresentava melhores condições e

poderia abastecer os clientes de ambos os CD.

Os CD de Braga e da Póvoa de Varzim complementam-se, enquanto o primeiro

armazena derivados de madeira, pavimentos e material proveniente da Castro & Guimarães -

Indústria, o segundo armazena essencialmente madeiras maciças. Já o CD de Leiria armazena

todo o tipo de material.

Os centros de distribuição são instalações próprias do grupo Castro & Guimarães,

SA e ocupam uma área correspondente a 25 000 m2. Este projeto de investigação centra-se

no CD de Braga, uma vez que é a sede e representa o armazém com maiores dimensões e

maior volume de faturação.

Figura 18 - Ilustração dos 4 centros de distribuição da Castro & Guimarães - distribuição em 2011 e 2012

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da

Operações

Recepção/

Conferência

Tendo a empresa um estatuto de intermediário na cadeia de abastecimento, as

funções com maior destaque centram

(procurement) e distribuição ao cliente, como se pode constatar na

Figura 19 - Organigrama representativo da área

Embora a área comercial tenha muita importância dentro de uma empresa como a

Castro & Guimarães - distribuição

CD tem alocado diversos técnicos com

geográficas previamente de

comerciais alocados ao distrito do Porto, 1 alocado a Paços de Ferreira especificamente, 1

alocado à zona de Guimarães/Fafe/Vizela,

A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Gui

58

CE

Direcção Logística/Compras

Responsável de Armazém

Cargas

Distribuição

Motoristas Planeamento

Direcção Comercial

Funções Centrais

Tendo a empresa um estatuto de intermediário na cadeia de abastecimento, as

funções com maior destaque centram-se, inevitavelmente, na área de aprovisionamento

) e distribuição ao cliente, como se pode constatar na Figura

Organigrama representativo da área de Logística na Castro & Guimarães

Embora a área comercial tenha muita importância dentro de uma empresa como a

distribuição, os seus custos não serão considerados neste estudo. Cada

D tem alocado diversos técnicos comerciais que asseguram a cobertura de

geográficas previamente definidas. Por exemplo, no CD de Braga existem 2 técnicos

comerciais alocados ao distrito do Porto, 1 alocado a Paços de Ferreira especificamente, 1

alocado à zona de Guimarães/Fafe/Vizela, 1 que vende para o distrito de Viana do Castelo e

Castro & Guimarães - distribuição

Planeamento

Assistência Vendas

Direcção Comercial

Tendo a empresa um estatuto de intermediário na cadeia de abastecimento, as

, na área de aprovisionamento

Figura 19.

Castro & Guimarães - distribuição

Embora a área comercial tenha muita importância dentro de uma empresa como a

nsiderados neste estudo. Cada

asseguram a cobertura de zonas

D de Braga existem 2 técnicos

comerciais alocados ao distrito do Porto, 1 alocado a Paços de Ferreira especificamente, 1

para o distrito de Viana do Castelo e

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

59

3 alocados à zona de Braga. As vendas de cada técnico comercial são alocadas aos respetivos

CD.

4.1.1 Produtos Comercializados

A empresa disponibiliza um vasto portfólio de produtos com mais de 8 mil

referências de artigos das principais marcas nacionais, europeias e mundiais, sempre em

constante atualização e evolução, destacando-se produtos em madeira maciça e sólida

(essencialmente vigas), pavimentos (derivados ou maciços), componentes, portas, material

para cozinhas e vários tipos de painéis como painéis em derivados de madeira. Estes últimos

representam a maior parte das vendas da empresa devido a uma relação preço-qualidade

muito competitiva.

A Figura 20 apresenta os diversos produtos comercializados de acordo com o tipo

de material:

Figura 20 - Representação da gama de produtos de madeira maciça, derivados de madeira e madeira sólida

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

60

Com o passar dos anos a Castro & Guimarães - distribuição começou a alargar os

seus horizontes cobrindo lacunas associadas à madeira, como se pode observar pela Figura

21. Os painéis acústicos foram uma aposta ganha da empresa, sendo um produto com marca

registada. Os artigos complementares bem como o comércio de mobiliário que suporta

alterações da temperatura e humidade constituem outra fonte de rendimento a ganhar

consistência.

Figura 21 - Representação dos produtos complementares

No caso da madeira maciça, como é um produto natural, as medidas normalmente

não são standard o que permite muitas combinações, uma viga pode atingir cerca de 13,5 m

de comprimento e mais de 0,3 m de largura e espessura. Além disso, a densidade não é

constante pois varia de acordo com a espécie da madeira variando entre a densidade da

casquinha branca que corresponde a 450 kg/m3 e Ipé que corresponde a 1.100 kg/m3. As

vigas são vendidas ao metro cúbico, sendo que a espécie de madeira que a Castro &

Guimarães - distribuição mais comercializa é a casquinha branca. Em termos de distribuição

é um produto com muitas restrições, pelas razões mencionadas, sendo geralmente

transportado num camião-grua.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

61

As placas/painéis em derivados de madeira possuem dimensões e densidades

elevadas, existindo diversas combinações. A medida mais vendida é 2750*1830*16 mm

(comprimento*largura*espessura) sendo as placas vendidas à unidade. Ao nível do

acondicionamento, as placas são sobrepostas e ocupam grande parte da capacidade de carga

do camião. Este tipo de material corresponde ao material mais distribuído pela Castro &

Guimarães - distribuição.

Os pavimentos podem ser derivados (compostos) ou maciços (naturais). No

primeiro caso as medidas são standard e a densidade é baixa. Por outro lado, os pavimentos

maciços possuem uma densidade e medidas (principalmente comprimentos) variáveis de

acordo com a espécie de madeira. Os pavimentos são vendidos ao metro quadrado. Em

termos de distribuição é um produto facilmente acondicionado, normalmente em lotes. A

venda de pavimentos aumenta bastante no início da primavera, nos meses de Março e Abril,

devido ao aumento da procura de pavimentos exteriores e decks para alpendres e esplanadas.

Os componentes são artigos de pequenas dimensões, por exemplo, ferragens, orlas,

perfis, etc e não limitam a forma de acondicionamento da carga. O mesmo ocorre com as

portas de cozinha e de interior. Praticamente todos os componentes são vendidos à unidade,

exceto as orlas que são comercializados ao metro linear. A procura dos componentes é

constante ao longo de todo o ano.

Em termos de acondicionamento nos armazéns existem ligeiras diferenças entre os

tipos de produtos. No caso das vigas e pavimentos maciço são acondicionados num armazém

aberto lateralmente mas coberto e são sobrepostos na maioria dos casos, não sendo colocados

em prateleiras devido às suas dimensões peculiares. No caso de pavimentos compostos, estes

são alocados no interior do armazém e sobrepostos de acordo com o família do pavimento.

No caso das placas são dispostas em prateleiras de acordo com o tipo de folha tal como os

componentes que possuem uma área específica.

A distribuição destes produtos é maioritariamente assegurada pela frota da empresa

que diariamente (5 dias por semana) transporta os produtos pelos seus clientes a partir de

cada centro de distribuição.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da

4.1.2 Tipologia dos Clientes

Embora o serviço de distribuição

grande parcela dos clientes encontra

Ferreira abrangendo vários setores, desde mobiliário, carpintaria (nomeada

mobiliário de cozinha), construção civil, arquitetura e decoração.

realizam-se entre Lisboa e Leiria.

Como se pode observar na

pelo CD de Braga e Póvoa

madeiras maciças enquanto o CD de Braga distribui os restan

madeira, vigas, componentes, pavimentos, portas e material transformado). A distribuição a

sul (cor laranja) é abastecida essencialmente p

os distritos que podem ser abastecidos pelo C

comercial que percorre a cidade

A cor branca encontram

essencialmente subcontratado.

Os clientes são essencialmente grandes carpintarias que pretendem transformar o

produto intermédio (placas/pranchas) num

também, revendedores, retalhistas e alguns particulares

Figura

A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Gui

62

os Clientes

Embora o serviço de distribuição assegure a cobertura do território nacional,

grande parcela dos clientes encontra-se na zona norte, em especial entre Braga e Paços de

abrangendo vários setores, desde mobiliário, carpintaria (nomeada

cozinha), construção civil, arquitetura e decoração. Na zona sul,

Lisboa e Leiria.

Como se pode observar na Figura 22 a distribuição a norte (cor azul) é partilhada

pelo CD de Braga e Póvoa de Varzim, sendo que o CD de Póvoa distribui essencialmente

madeiras maciças enquanto o CD de Braga distribui os restantes produtos (derivados de

madeira, vigas, componentes, pavimentos, portas e material transformado). A distribuição a

sul (cor laranja) é abastecida essencialmente pelo CD de Leiria. A cor cinzenta

os distritos que podem ser abastecidos pelo CD de Braga e Leiria, dependendo do técnico

comercial que percorre a cidade.

A cor branca encontram-se representados os distritos cujo serviço de transporte é

essencialmente subcontratado.

Os clientes são essencialmente grandes carpintarias que pretendem transformar o

(placas/pranchas) num produto final para venda ao cliente

também, revendedores, retalhistas e alguns particulares que fazem a compra a balcão sem

Figura 22 - Representação do tipo de cobertura por distritos

Castro & Guimarães - distribuição

o território nacional, a

se na zona norte, em especial entre Braga e Paços de

abrangendo vários setores, desde mobiliário, carpintaria (nomeadamente no

Na zona sul, as vendas

a distribuição a norte (cor azul) é partilhada

, sendo que o CD de Póvoa distribui essencialmente

tes produtos (derivados de

madeira, vigas, componentes, pavimentos, portas e material transformado). A distribuição a

elo CD de Leiria. A cor cinzenta encontram-se

D de Braga e Leiria, dependendo do técnico

se representados os distritos cujo serviço de transporte é

Os clientes são essencialmente grandes carpintarias que pretendem transformar o

final para venda ao cliente final, mas

em a compra a balcão sem

bertura por distritos

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

63

ficha de cliente associada, pelo que normalmente pagam no ato da compra. Ao contrário dos

clientes a balcão os restantes têm ficha de cliente associada e um plafond previamente

determinado. A frota da empresa assegura a distribuição para todos os casos, mas por norma,

um cliente que compra a balcão transporta no seu veículo.

Nem todos os clientes possuem boas condições de descarga, nomeadamente

pequenas carpintarias que não possuem empilhadores para auxiliar no transporte dos

produtos do camião até ao armazém bem como bons acessos para a entrada e saída de

camiões. A Tabela 3 apresenta o número de veículos que compõem a frota da empresa por

centro de distribuição.

Tabela 3 - Representação da frota da empresa

Centro de distribuição Limite de carga (Kg) Nº de veículos

Braga 11.000 1

3.600 4

Leiria

9.700 1

10.100 1

3.900 2

10.500 1

9.600 1

Póvoa de Varzim 3.600 2

8.400 1

Total

14

4.1.3 Fornecedores

Quanto aos principais fornecedores destacam-se, para a área de derivados, a Sonae-

Industria e a Finsa e para a área de madeira maciça fornecedores dos países nórdicos como a

Setra Travor e Koskissen Oy. No caso dos derivados de madeira os fornecedores restringem-

se à península ibérica pelo que o material é transportado em camião, tendo um lead time de 1

a 2 semanas em média, enquanto no caso da madeira maciça o material é essencialmente

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

64

transportado por navio, tendo em média um lead time de 6 semanas. Na Figura 23 estão

representados alguns dos principais fornecedores da Castro & Guimarães - distribuição.

4.2 Sistema Logístico na Castro & Guimarães - distribuição

A empresa é composta por 3 centros de distribuição que se gerem, maioritariamente,

de forma autónoma. Todos os CD possuem semelhanças mas também particularidades que se

revêm nos seus números. Como já foi referido, os CD de Braga e Leiria são armazéns

centrados no comércio de derivados de madeiras e de componentes, isto é, grande parte das

suas vendas provêm destas referências. Por seu lado, o CD da Póvoa de Varzim está mais

vocacionado para o armazenamento e distribuição de madeiras o que representa um volume

inferior de vendas.

O modelo de gestão logística que atualmente representa a empresa encontra-se

explicado na Figura 24.

Figura 23 - Fornecedores da Castro & Guimarães - distribuição

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

65

Figura 24 - Esquematização da cadeia de abastecimento da Castro & Guimarães - distribuição

O CD de Braga possui um volume de negócios superior, representando mais de

metade das vendas totais, quer em peso quer em valor, como se pode observar pela Figura

25. Os dados representados correspondem ao volume de vendas cujas entregas foram

efetuadas pela empresa, não contabilizando vendas a clientes que asseguram o transporte,

dado que não é esse o intuito da investigação.

Figura 25 - Comparação dos três centros de distribuição em volume e valor total (2011)

Diariamente, em média, o CD de Braga abastece 50 clientes perfazendo cerca de 74

encomendas. De notar que cada cliente pode realizar mais do que uma encomenda e cada

encomenda pode conter diversos produtos. Desta forma, cabe ao responsável pelo

planeamento otimizar as cargas e as rotas. O CD de Leiria perfaz 36 encomendas o que

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

66

corresponde a 28 clientes. O CD da Póvoa de Varzim efetiva 24 encomendas, em média,

solicitadas por 18 clientes.

O fluxo logístico explicado em detalhe nas secções seguintes terá em consideração a

configuração do CD de Braga.

4.2.1 Compras

A cadeia de abastecimento inicia-se com o procurement que se baseia

essencialmente na negociação e compra dos produtos para stock e para venda de produtos

específicos de acordo com as encomendas. O departamento de compras pertence ao grupo

Castro & Guimarães e é composto por 3 pessoas que gerem o aprovisionamento de todos os

CD para que nenhum produto de classe A (aquele que possui maior volume de vendas) entre

em rutura, mas também não permaneça em armazém durante muito tempo (mais de 1

semana). Os produtos de classe B e C (menor volume de vendas) apenas são fornecidos

através de uma encomenda específica do cliente.

A gestão de cada CD é independente pelo que o re-aprovisionamento é autónomo

dos restantes, não havendo um armazém central que redistribuiu os produtos para os restantes

CD (excecionalmente, ocorrem transferências internas de produtos entre armazéns, mas

apenas quando um produto entra em rutura de stock e o lead time da entrega é elevado). De

notar que, em certos casos, para os mesmos produtos o lead time dos fornecedores variam de

acordo com o CD.

As placas em derivados de madeira são o produto de maior rotação ficando em

média 2 a 3 dias em armazém. Quanto aos restantes produtos não foram cedidos dados por

parte de empresa que permitissem concluir à cerca da sua rotação.

4.2.2. Logística Interna

A receção do material em armazém é realizada essencialmente por quatro pessoas,

de acordo com o tipo de produto. Sempre que chega material às instalações é necessário

validar a guia de transporte do fornecedor confirmando a boa receção deste, por esse motivo,

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

67

existe um processo detalhado de conferência e inspeção de todo o material, de forma a

verificar a quantidade e a qualidade do produto encomendado. Este processo segue normas

restritas impostas pelo departamento de qualidade quanto ao número de não conformidades

aceites por cada encomenda. Caso os requisitos exigidos não se verifiquem iniciam-se, no

armazém, os procedimentos para uma reclamação formal ao fornecedor.

O material é, posteriormente, acondicionado em prateleiras no armazém de

“expedição”, de acordo com a espécie, fornecedor e dimensão. Neste armazém existe serviço

de venda a balcão, por este motivo é um armazém onde se pretende acesso rápido ao

material. No armazém de “distribuição” o armazenamento é realizado em paletes (em

grosso), pois são rececionadas elevadas quantidades do mesmo produto.

Sempre que é necessário repor stock no armazém de “expedição” os responsáveis

procedem ao fluxo interno de materiais entre armazéns. Para estas operações de logística a

Castro & Guimarães - distribuição tem ao dispor dos funcionários um porta-paletes e quatro

empilhadores frontais, como se pode observar pela Figura 26.

Figura 26 - Empilhadores pertencentes ao C.D de Braga.

A empresa possui 2 turnos na área da logística. O primeiro turno realiza

essencialmente tarefas de logística interna, como receção e conferência do material,

reposição de stock e atendimento ao cliente a balcão que, por norma, transporta o material no

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

68

seu carro. O primeiro turno realiza o turno da manhã (08:00 – 17h00) enquanto o segundo

turno assegura o turno da tarde/noite no qual se carrega a frota que sai no dia seguinte com o

material para distribuir pelos clientes.

4.2.3 Planeamento de Cargas

Este procedimento é dos mais relevantes dentro da empresa, na ótica da otimização

de custos. As encomendas pendentes em carteira são filtradas tendo em conta quatro aspetos:

data de envio da encomenda, técnico comercial (que representa uma zona geográfica), stock

superior a zero e CD a que se encontram alocadas. Estas operações permitem obter o mapa

de encomendas a ser considerado para entrega no dia seguinte. Cada armazém possui um

responsável pelo planeamento de cargas.

Nenhuma encomenda que esteja pendente de aprovação por parte do DAF -

Departamento Administrativo-Financeiro - pode ser entregue sem autorização deste. Se o

cliente estiver bloqueado financeiramente, não é considerado para as entregas do dia

seguinte.

Após estar completo o mapa de carteiras de pendentes, o responsável pelas cargas

tem de decidir de que forma se processarão as entregas, tendo em conta restrições como,

entrega à primeira hora, horário de abertura dos armazéns dos clientes, condições de descarga

que o cliente apresenta (e.g. possui empilhador), frota disponível, etc. A otimização das

entregas é um procedimento complexo e que exige um elevado know-how por parte do

responsável relativamente às condições dos clientes e à sua zona geográfica.

A logística inversa, motivada por processos de reclamação ou devolução, também é

considerada nas rotas.

A Castro & Guimarães - distribuição não dispõe de software capaz de efetuar o

planeamento de encomendas e rotas como é o caso do “Optrak”. Após retirar o mapa de

pendentes do sistema informático, as operações de decisão são realizadas de forma manual.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

69

O produto final é o “mapa de picking” (Anexo 2), sendo que cada documento

corresponde às entregas de um veículo (a cada rota) de acordo com o peso máximo que este

pode transportar.

4.2.4 Picking

O “mapa de picking” é um documento bastante detalhado e que permite orientar os

operadores de armazém (segundo turno) sobre a ordem das cargas e o tipo de material. No

documento encontra-se ainda todas as restrições que devem ser consideradas quanto à

qualidade do produto.

Após analisar o documento, os operadores separam-se em três equipas de duas

pessoas e procedem ao picking, isto é, retiram o material das prateleiras de acordo com o

documento e transportam até ao veículo. De notar que cada encomenda pode conter vários

tipos de material.

O acondicionamento do material nos veículos é fator de extrema relevância para

evitar acidentes durante o transporte. Os operacionais possuem know-how e formação para o

acondicionamento dos produtos. A gama de produtos é vasta, desde produtos de grandes

dimensões até pequenas peças o que dificulta a disposição do material no camião de forma a

ter uma maior otimização possível.

Sempre que se efetua o “picking” para cada encomenda, os responsáveis confirmam

e registam no documento as quantidades acondicionadas por cada linha de encomenda. Após

cada “mapa de picking” estar concluído, o responsável de armazém confere cada veículo em

termos de quantidade, qualidade e segurança. Seguidamente, o documento é arquivado.

De referir que a empresa não necessita de embalar os seus materiais.

4.2.5 Expedição dos Produtos

A expedição para os clientes é maioritariamente assegurada pela frota existente

(Figura 27), sendo que nos últimos tempos a empresa tem recorrido à subcontratação de

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

70

prestadores de serviços, nomeadamente, DHL, Torrestir e Laso, como se pode observar pela

Tabela 4.

Tabela 4 – Representação do volume de entregas efetuadas pela frota da empresa e por empresas subcontratadas

Material entregue ao

cliente

Cargas

executadas

Clientes

abastecidos

Quilómetros percorridos

(Km)

Tempo

(horas)

Subcontratação 371 966 23.100,00 882,00

Frota 1288 3675 81.949,00 2.768,50

Total 1.659 4.641 105.049 3.651

Subcontratação (%) 22% 21% 22% 24%

Após a confirmação de todas as cargas o responsável de armazém emite as guias de

transporte e entrega-as aos respetivos motoristas.

Figura 27 - Representação de parte da frota existente na Castro & Guimarães - distribuição

A frota do CD de Braga é composta por 5 veículos de caixa aberta, sendo 4 deles de

médias dimensões com capacidade máxima de 3.600 kg e um veículo de grandes dimensões

que transporta 11.000 kg como capacidade máxima. De acordo com as informações

fornecidas pela empresa os veículos transportam geralmente em média cerca de 90% da sua

capacidade máxima (peso).

Antes de sair do armazém cada motorista prepara devidamente o camião, confirma o

acondicionamento do material e cinta o camião para proteger o material.

O sistema de reciclagem é subcontratado a uma empresa do ramo.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

71

4.2.6 Sistema de Distribuição na Castro & Guimarães - distribuição

Como já foi referido anteriormente, a empresa tem vindo a apostar numa nova

política de distribuição - o outsourcing, que tem vindo a ganhar importância. O CD de Braga

atualmente recorre à subcontratação de veículos com bastante frequência: em 22 dias úteis,

em média, a empresa aluga 1,1 vezes, isto é, todos os dias aluga 1 veículo, além da frota que

possui. Recentemente, esta abordagem passou também para os restantes CD. Os dados

usados remontam ao segundo semestre de 2011, altura em que a subcontratação de veículos

começou a ter expressão, devido ao aumento significativo de vendas.

O desenvolvimento deste trabalho tem como objetivo primordial determinar se a

distribuição através da frota da empresa é economicamente vantajoso ou em que condições a

empresa não obtêm resultados satisfatórios. Para tal, é necessário ter os custos efetivos da

distribuição atual de forma a comparar com os custos de subcontratação total ou parcial de

veículos. Com estes dados a administração estará apta para determinar qual a melhor solução.

4.3 Análise dos Custos na Castro & Guimarães - distribuição

Os principais custos da Castro & Guimarães - distribuição estão associados aos

custos internos, sendo eles: custos do produto (compra), custos de entreposto (armazém,

eletricidade e água), custos como a mão-de-obra, custos com viaturas, combustiveis,

comunicação, FSEs, etc.

Relativamente ao primeiro ponto, o custo total do produto (custo variável) é

imputado directamente ao produto, sendo que sobre este custo é colocada uma margem que

irá ditar o preço de venda. No custo do produto é considerado o custo de compra (custo

variável de acordo com o tipo de produto) bem como todos os encargos directamente

associados ao produto, como por exemplo, os custos de importação (custos aduaneiros,

custos de desalfandegamento, despesas de demora no porto e custos de transporte até ao

armazém), e custos de transformação do produto (e.g. corte à medida). No caso particular das

importações, normalmente de madeira maciça, a empresa considera um valor aproximado,

uma vez que a factura só pode ser imputada ao produto quando todo o material se encontrar

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

72

no armazém. De notar que as despesas aduaneiras variam de acordo com o porto de

desembarque.

Os custos relacionados com o entreposto (custo fixo) não são directamente

imputados ao produto. A Castro & Guimarães - distribuição paga uma renda ao grupo Castro

& Guimarães mas este valor não é imputado ao produto pelo que o custo de entreposto é

considerado no conjunto dos custos gerais que a empresa tem de suportar. Este custo engloba

seguros e rendas, custos com eletricidade e água, entre outros.

O custo com mão-de-obra (custo fixo) é composto pelos custos dos intervenientes

nas atividades de recepção da mercadoria, armazenamento e expedição/distribuição. Nos

custos com viaturas e combustível estão alocadas as despesas associados aos empilhadores

que realizam as operações logísticas, aos camiões que realizam as entregas e ao combustível

alocado a estas atividades. Os custos relacionados com a área comercial encontram-se

alocados ao grupo Castro & Guimarães.

O custo de distribuição é um encargo associado ao transporte do produto até ao

cliente quer através da frota própria quer através de empresas subcontratadas. Neste caso, não

existe um valor que quantifique o custo médio deste elemento uma vez que o custo de

transporte não é, na prática, cobrado ao cliente nem deduzido ao cliente que transporta o

material no seu próprio veículo.

Os custos das viaturas são custos fixos enquanto os custos associados aos

combustíveis e distribuição são custos variáveis e são imputados ao produto de forma

indireta, através da margem colocada para apurar o preço de venda. Ou seja, exceto o custo

direto do produto, nenhum outro custo é imputado diretamente ao produto pelo que a

empresa atualmente não sabe qual a margem efetiva das diferentes vendas.

Nos FSEs estão considerados os custos de fornecimentos de serviços externos, tais

como transportes subcontratados para entrega de material.

Como se pode observar pelo Gráfico 1 a grande parcela de custos que a empresa tem

de suportar refere-se à mão-de-obra.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da

Gráfico

Portanto, o apuramento

encargos associados a uma

produto no armazém é dividido pela quantidade total em questão. O Custo Médio baseia

no histórico dos custos anteriores e

stock no produto. Quando o stock é

baseado apenas na fatura correspond

Sobre o custo é atribuída uma margem que varia de acordo com a família de

produto. A margem média que se acresce ao

a esta margem retira-se o desconto comercial de acordo com o volume de compras dos

clientes (descontos tabelados)

cozinhas e componentes e 18

descontos comerciais fora da tabela de venda

À margem bruta dos produtos t

Castro & Guimarães - distribuição

distribuição). Desta forma, a margem de lucro

e com grande flutuação.

Desta forma, pode

sistema de custeio variável no

diretamente com o produto são considerados

34%

5%

Relação entre os diferentes recursos

A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Gui

73

Gráfico 1 - Relação entre os custos que a empresa tem de suportar

Portanto, o apuramento do preço de venda é realizada com base no Custo Médio dos

associados a uma encomenda de compra, ou seja, o custo total de colocar um

produto no armazém é dividido pela quantidade total em questão. O Custo Médio baseia

o dos custos anteriores e é atualizado a cada nova fatura até ocorrer uma quebra de

stock no produto. Quando o stock é nulo o sistema calcula um novo Custo Médio do produto

baseado apenas na fatura correspondente à nova entrada do produto.

custo é atribuída uma margem que varia de acordo com a família de

produto. A margem média que se acresce ao custo do produto é de cerca de 50%

se o desconto comercial de acordo com o volume de compras dos

clientes (descontos tabelados), sendo que a margem bruta final ronda os

cozinhas e componentes e 18% para os restantes (painéis, pavimentos, outros)

descontos comerciais fora da tabela de venda têm de ser aprovados pelo dire

À margem bruta dos produtos têm de retirar-se todos os custos considerados pela

distribuição como custos gerais (entreposto, mão de obra,

distribuição). Desta forma, a margem de lucro liquida é grande parte das vezes desconhecida

Desta forma, pode-se concluir que a Castro & Guimarães

sistema de custeio variável no tratamento de dados, mas apenas os custos que variam

diretamente com o produto são considerados como custo do produto. Os restantes custos têm

53%34%

5%4% 3% 1% 0%

Relação entre os diferentes recursos

Castro & Guimarães - distribuição

Relação entre os custos que a empresa tem de suportar

com base no Custo Médio dos

custo total de colocar um

produto no armazém é dividido pela quantidade total em questão. O Custo Médio baseia-se

tura até ocorrer uma quebra de

nulo o sistema calcula um novo Custo Médio do produto

custo é atribuída uma margem que varia de acordo com a família de

de cerca de 50%, no entanto,

se o desconto comercial de acordo com o volume de compras dos

sendo que a margem bruta final ronda os 30% para as

vimentos, outros). Todos os

têm de ser aprovados pelo diretor comercial.

todos os custos considerados pela

mão de obra, processo e

e parte das vezes desconhecida

Castro & Guimarães - distribuição usa um

mas apenas os custos que variam

custo do produto. Os restantes custos têm

Relação entre os diferentes recursos

Mão-de-obra

Armazém

Combústivel

Viaturas

Energia

Empilhador

Comunicação

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

74

tratamento independente e de acordo com o serviço são alocados aos FSEs (Fornecimento e

Serviços Externos, e.g. rendas, serviços realizados pela frota e subcontratados, comunicações

móveis, entre outros), Custos com Pessoal, Amortizações, etc.

Pode-se concluir que os custos das atividades não se encontram detalhados no

sistema de custeio que a empresa utiliza. A maioria dos custos encontram-se alocados aos

FSEs e aos Custos com Pessoal onde não existe qualquer individualização. A contabilidade

analítica na empresa é bastante pobre e sem interligação entre os diferentes departamentos,

desta forma não contribui para a tomada de decisão ao nível da função logística nem para

detetar eventuais não conformidades, nomeadamente, nos processos realizados.

A aplicação do ABC ao nível dos custos logísticos na Castro & Guimarães -

distribuição surge como uma alternativa mais rigorosa à abordagem atual que é bastante

tradicionalista e rudimentar, na qual apenas se imputa diretamente o custo do produto. Nesse

sentido, os restantes custos fixos (como rendas) e variáveis (como combustíveis) são

considerados custos do período e não permitem fazer uma análise rigorosa da variação dos

custos e do motivo da variação. Seria mais correto imputar custos de entrega a um cliente a

mais de 150 km de distância (CD – cliente) e aumentar o desconto a um cliente que se

encontra a 15 km de distância. O que ocorre na empresa é que no primeiro caso o desconto

não é tão elevado como no segundo, mas ainda assim não invalida que se esteja a perder

dinheiro.

De facto, a empresa desconhece se perde dinheiro com algumas rotas que realiza,

embora tenha uma ligeira noção, uma vez que análises como o custo de combustível vs

material não é realizada. Se um camião faz uma rota de 300 km (Braga-Coimbra) apenas com

derivados de madeira, cuja margem é reduzida, pode estar a perder dinheiro, logo esta rota

com este material não compensa. A análise efetuada atualmente não permite retirar estas

conclusões.

A implementação dos princípios do sistema de custeio ABC permitirão quantificar e

estudar de modo mais apropriado os custos logísticos desta empresa nomeadamente, os

custos efetivos do abastecimento por raio de distribuição e, desta forma, identificar a margem

limite a praticar com os clientes que se insiram no respetivo raio.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

75

O estudo executado restringe-se à área afeta ao planeamento de cargas, picking, e

distribuição pelos clientes uma vez que o objetivo da empresa é determinar os custos

logísticos associados à execução de uma encomenda, onde se inserem os custos de

planeamento da encomenda, separação e acondicionamento do material e distribuição desta.

O objetivo deste trabalho é determinar o custo das rotas por raios de distribuição,

por exemplo 50 Km em 50 Km e por segmentos de produto. Para tal determinaram-se quais

as atividades (ver capitulo 4.4.1 Determinação das Atividades) e quais os recursos que

intervêm nos processos logísticos: mão-de obra, armazém, combustível, encarregado,

viaturas, energia, empilhadores e comunicação.

4.4 Aplicação do ABC na Área Logística da Empresa

O estudo efetuado restringe-se à área afeta ao planeamento de cargas, picking, e

distribuição pelos clientes.

Antes de se iniciar a aplicação do modelo ABC na empresa foi necessário estudar

cada uma das áreas referidas durante várias semanas em diferentes momentos, de forma a

adquirir competências e aprofundar as diversas tarefas/processos que seriam relevantes para

o presente estudo.

Para a realização deste trabalho foi constituída uma equipa de trabalho

multidisciplinar composta por 3 elementos experientes na área que abrangem todos os setores

em questão: o responsável pela contabilidade, o diretor logístico e o responsável de armazém.

O responsável pela contabilidade possui conhecimentos sobre o sistema de custeio

efetuado na empresa e quais as suas limitações. O diretor logístico e coordenador do projeto

tem conhecimentos sobre todo o processo logístico desde a entrada de uma encomenda até à

sua entrega ao cliente, bem como da variação dos custos logísticos. O responsável do

armazém conhece, em pormenor, todas as operações logísticas.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

76

4.4.1 Determinação das Atividades

Durante a primeira etapa foram determinadas quais as atividades relevantes a incluir

no sistema de custeio, tendo em conta parâmetros como: a sua importância no processo, a

duração de cada atividade, a repetição da atividade ao longo do dia, os recursos consumidos,

entre outros. Nos casos onde não se justificava custear individualmente pequenas atividades

ou operações, estas foram agrupadas em macroatividades.

Como foi referido no subcapítulo 4.2 Sistema Logístico na Castro & Guimarães -

distribuição a empresa tem dois turnos distintos que realizam diferentes atividades logísticas.

Na Figura 28 está representado o processo que caracteriza o trabalho do primeiro turno e as

suas atividades. Este turno tem como principais tarefas a receção e conferência do material

que chega diariamente ao armazém, reposição do stock entre o armazém de distribuição e o

armazém de receção, o atendimento ao cliente e o picking. O tempo despendido nas tarefas

de picking no primeiro turno não é tão significativo como no segundo turno que realiza

exclusivamente tarefas de picking seguindo as instruções do “mapa de picking”. Na Figura 29

encontram-se as tarefas associadas ao planeamento, picking, consolidação de cargas e

distribuição.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

79

A determinação das atividades apresentadas na Figura 28 e na Figura 29 resultou da

observação “in loco” dos trabalhadores nos seus postos de trabalho, durante vários

momentos, tendo sido estes questionados sobre a forma e o motivo pelo qual realizam as

diferentes atividades. Os processos aqui apresentados, i.e. planeamento de rotas, picking e

distribuição, são compostos por atividades de nível lote uma vez que a unidade de medida

considerada é a encomenda do cliente, sendo esta composta por várias linhas de produtos.

4.4.2 Determinação dos Recursos

Para a realização de cada atividade é necessário o consumo de um ou mais recursos.

Os custos dos diversos recursos, necessários à realização das atividades mencionadas, estão

apresentados na Tabela 5. Estes representam 7 meses de trabalho contínuo (144 dias úteis) de

Junho a Dezembro de 2011 onde estão refletidos dois picos das vendas. Julho representa o

mês de maior volume de vendas na empresa e o Dezembro o mês de menores vendas

enquanto nos restantes meses as vendas são similares.

Como se pode observar, a mão-de-obra é o recurso que possui maiores custos

associados seguido dos custos de armazém. Curiosamente, o custo com o encarregado é

ligeiramente superior ao custo alocado às viaturas e aos empilhadores.

Tabela 5 - Distribuição dos custos correspondentes a sete meses de trabalho pelos recursos existentes na Castro & Guimarães - distribuição

A relação entre os recursos existentes na empresa e as atividades é apresentada na Figura 30.

Recursos Valor do recurso Percentagem

Mão-de-obra 169.615,60 € 48,26

Armazém 118.696,06 € 33,77

Combustível 16.815,85 € 4,78

Encarregado 16.348,29 € 4,65

Viaturas 15.837,01 € 4,51

Energia 8.848,19 € 2,52

Empilhador 4.088,16 € 1,16

Comunicação 1.202,63 € 0,34

Total 351.451,78 € 100

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

81

A matriz recurso-atividade é fundamental para se determinar quais as atividades que

consomem um determinado recurso, assim como a proporção do consumo comparativamente

com os restantes recursos.

4.4.3 Determinação dos Indutores de Recurso

Para se determinar o consumo dos recursos pelas atividades é importante determinar

quais os indutores a aplicar. Na Tabela 6 são apresentados os indutores para cada recurso.

Tabela 6 - Relação entre os recursos da Castro & Guimarães - distribuição e os respetivos indutores de custo.

Recursos Indutores de Recurso Unidade

Mão-de-obra Tempo despendido Horas (h)

Armazém Tempo despendido Horas (h)

Encarregado Tempo despendido Horas (h)

Viaturas Km percorridos Quilómetros (Km)

Empilhador Tempo de funcionamento Horas (h)

Energia Tempo despendido Horas (h)

Comunicação Nº de trabalhadores Unidades

Combustível Combustível consumido Litros (l)

Como se pode observar, na sua maioria os indutores de recurso usados são

classificados como indutores de duração exceto para custear as viaturas, comunicação e

combustível que se selecionou um indutor de transação.

Além dos indutores de custos mencionados foi ainda necessário estipular alguns

critérios de repartição, sendo estes explicados de seguida.

Relativamente à mão-de-obra, esta é considerada custo indireto porque a quantidade

de material entregue ao cliente não depende da performance do trabalhador, pois apenas

asseguram as atividades logísticas. No custo da mão-de-obra são consideradas as

remunerações que cada trabalhador recebeu neste período, os encargos sobre as

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

82

remunerações, os seguros associados a acidentes de trabalho e doenças profissionais e os

seguros de vida.

Na Castro & Guimarães - distribuição existem dois turnos associados ao picking que

perfazem 16 horas de trabalho. O primeiro turno realiza essencialmente atividades de

atendimento ao cliente, transporte de mercadoria para o camião dos clientes, reposição de

stock e receção/conferência de mercadoria. O segundo turno que inicia às 18h00 tem como

principal tarefa realizar o picking para a distribuição do dia seguinte assegurando as cargas de

todos os veículos.

O custo do encarregado de armazém é considerado de forma independente dos

restantes trabalhadores porque as suas tarefas são essencialmente de controlo das atividades

logísticas, em particular do picking. Nesse sentido, o consumo deste recurso pelas atividades

é distribuído de forma diferente considerando o tempo médio que este dedica a cada

atividade.

A Tabela 7 apresenta o tempo que os trabalhadores dedicam a cada atividade.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Gui

83

Castro & Guimarães - distribuição

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

84

Como a Tabela 7 demonstra, um trabalhador de armazém dedica a maior parte do

seu tempo ao atendimento ao cliente e à atividade de picking, nomeadamente, retirar o

material das prateleiras para compor uma carga. No caso particular do planeador são apenas

consideradas 4 horas de trabalho, em média, pois as restantes não influenciam o estudo. Das

4 horas que este dedica ao planeamento aquela que necessita de maior tempo é a otimização

de rotas, onde é decidido quais clientes vão ser abastecidos no dia seguinte e qual a sequência

das entregas, tendo em conta restrições como: janelas de descarga, urgência na entrega,

capacidade dos veículos, etc. Os motoristas possuem atividades muito específicas, que se

centram apenas na preparação do veículo, distribuição e descrição dos acontecimentos

relevantes das entregas.

A distribuição das 8h de trabalho do encarregado encontra-se na Tabela 8.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

85

Tabela 8 – Distribuição do tempo médio que o Encarregado dedica a supervisionar as diferentes atividades

Atividades Horas de

trabalho/dia (h)

Tempo

despendido/atividade (h) %

Criar mapa de encomendas

8,00

Converter encomendas em pesos

Otimizar rotas

Criar mapa de picking

Receção/conferência do material 1,00 12,50

Reposição de stock

Atendimento ao cliente 3,50 43,75

Emitir documentos de transporte -

cliente a balcão 0,50 6,25

Retirar material das prateleiras

Transportar material ate veiculo

Acondicionar material

Emitir documentos de transporte

Conferência de cargas 0,50 6,25

Preparar veículo para transportar

material

Distribuição - Viatura 3.600 Kg 1,00 12,50

Distribuição - Viatura 11.000 Kg 1,00 12,50

Manutenção do veículo

Preencher relatório diário do motorista 0,50 6,25

Total

100

Tal como os funcionários de armazém, o atendimento ao cliente é a atividade que

consome mais tempo, seguida da emissão de documentos de transporte e da conferência das

cargas.

O valor de energia fornecido pela empresa contempla o consumo de eletricidade

para um período de 144 dias úteis. Existe apenas um contador na empresa que pertence ao

grupo Castro & Guimarães pelo que a Castro & Guimarães - distribuição paga uma renda ao

grupo correspondente aos seus consumos. Como foi referido anteriormente, a Castro &

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

86

Guimarães - Indústria é uma unidade de negócio que pertence à Castro & Guimarães -

distribuição e como tal todos os seus gastos de eletricidade estão incluídos no consumo total

da Castro & Guimarães - distribuição não sendo possível separá-los uma vez que existe

apenas um contador.

Para determinar o consumo de energia por atividade foram determinados quais os

equipamentos que consomem energia elétrica na empresa, sem considerar a Castro &

Guimarães - Indústria. Após a pesquisa realizada, determinou-se que as lâmpadas,

empilhadores e equipamentos informáticos eram os únicos meios de consumo de energia na

Castro & Guimarães - distribuição.

Relativamente às lâmpadas, a empresa possui vinte e oito lâmpadas incandescentes

industriais, cento e sessenta e duas fluorescentes tubulares e ainda três projetores. Quanto aos

empilhadores, a empresa contabiliza três empilhadores sendo todos de carregamento elétrico.

Por último, como equipamento informático existem na empresa uma impressora e vários

computadores. No Anexo 3 – Determinação dos consumos de eletricidade, apresenta-se

detalhadamente a forma como se alocaram os gastos com eletricidade.

A Tabela 9 apresenta o custo energético médio dos equipamentos tendo em conta o

consumo dos equipamentos (Kw) e o preço tabelado (€/kw*h). A este valor é necessário

somar o custo fixo mensal que no caso da Castro & Guimarães - distribuição corresponde a

488,9€/mês. O valor total de eletricidade corresponde a 8.848,19€ (5.425 € + 3.422€).

Tabela 9 – Consumo médio de energia elétrica pelos recursos durante um dia (variável)

Recursos que consumem

eletricidade Consumo (Kw) €/kw*h €/Dia €/7 meses

Lâmpadas 128,60

0,12

15,25 2196,25

Empilhadores 177,47 21,05 3030,85

Equipamento informático 11,64 1,38 198,79

Total 317,70

5.425,89

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

87

Para se distribuir o custo total da energia elétrica pelas diversas atividades

considerou-se como indutor de custo o tempo que cada equipamento é usado para realizar

determinada atividade (baseado na Tabela 7).

Na Tabela 10 apresenta-se o tempo que cada atividade consome para se apurar o

consumo de energia elétrica, tendo em conta o respetivo equipamento.

Tabela 10 – Tempo de utilização dos equipamentos

Tempo despendido em cada atividade (h)

Atividades Energia - equipamento Lâmpadas Equipamento

informático Empilhadores

Criar mapa de encomendas lâmpadas e equipamento

informático 0,25 0,25

Converter encomendas em

pesos

lâmpadas e equipamento

informático 0,75 0,75

Otimizar rotas lâmpadas e equipamento

informático 2,5 2,5

Criar mapa de picking lâmpadas e equipamento

informático 0,5 0,5

Receção/conferência do

material

empilhador e equipamento

informático 2 2

Reposição de stock empilhador

1

Atendimento ao cliente empilhador, lâmpadas e

equipamento informático 4,75 4,75 4,75

Emitir documento de

transporte - cliente a balcão

lâmpadas e equipamento

informático 0,25 0,25 0

Retirar material das

prateleiras lâmpadas e empilhador 5,5

5,5

Transportar material ate

veiculo lâmpadas e empilhador 0,5

0,5

Acondicionar material lâmpadas e empilhador 1,5

1,5

Emitir documento de

transporte

lâmpadas e equipamento

informático 0,25 0,25

Conferência de cargas lâmpadas 0,25

Preencher relatório diário do

motorista lâmpadas 0,08

Total

17,08 11,25 15,25

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

88

A Tabela 11 apresenta a distribuição do custo total de energia elétrica pelas

atividades tendo em conta o tempo despendido em cada atividade (Tabela 10) e o valor da

eletricidade (Tabela 9).

Tabela 11 – Imputação às atividades do custo com a energia elétrica

Custo das atividades (€)

Atividades Lâmpadas Equipamento

informático Empilhadores

Energia

Elétrica

Criar mapa de encomendas 48,83 29,77 0,00 78,60

Converter encomendas em pesos 146,50 89,30 0,00 235,81

Otimizar rotas 488,34 297,68 0,00 786,02

Criar mapa de picking 97,67 59,54 0,00 157,20

Receção/conferência do material 0,00 238,14 547,10 785,24

Reposição de stock 0,00 0,00 273,55 273,55

Atendimento ao cliente 927,85 565,59 1.299,35 2.792,80

Emitir documento de transporte -

cliente a balcão 48,83 29,77 0,00 78,60

Retirar material das prateleiras 1.074,36 0,00 1.504,52 2.578,87

Transportar material ate veiculo 97,67 0,00 136,77 234,44

Acondicionar material 293,01 0,00 410,32 703,33

Emitir documento de transporte 48,83 29,77 0,00 78,60

Conferência de cargas 48,83 0,00 0,00 48,83

Preencher relatório diário do

motorista 16,28 0,00 0,00 16,28

Total 3.337,01 1.339,56 4.171,61 8.848,19

Relativamente ao armazém, este possui diversas despesas, nomeadamente, água,

rendas e alugueres de instalações, seguros de instalações e recheio, reparação de instalações,

limpeza e higiene.

Para distribuir os custos do armazém pelas atividades referidas, pensou-se

inicialmente usar a área do armazém como indutor de custo. No entanto, verificou-se que este

indutor de custo não é o mais indicado para distribuir os custos uma vez que várias atividades

utilizavam o mesmo espaço ou mais do que um espaço. Por exemplo, a reposição de stock é

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

89

realizada entre o armazém de distribuição e o armazém de expedição. Estes mesmos

armazéns são utilizados para outras atividades o que dificulta a imputação dos custos às

atividades. Desta forma, optou-se por distribuir os custos com base no tempo que cada

atividade ocupa o armazém.

A Tabela 12 apresenta as atividades e o tempo em que estas são realizadas.

Tabela 12 – Indutor de custo de utilização do armazém

Atividades Tempo

despendido/atividade (h)

Nº trabalhadores/

Atividade Tempo total despendido %

Criar mapa de

encomendas 0,25 1,00 0,25 0,29

Converter encomendas

em pesos 0,75 1,00 0,75 0,88

Otimizar rotas 2,50 1,00 2,50 2,94

Criar mapa de picking 0,50 1,00 0,50 0,59

Receção/conferência do

material 2,00 6,00 12,00 14,12

Reposição de stock 1,00 5,00 5,00 5,88

Atendimento ao cliente 4,75 6,00 28,50 33,53

Emitir documento de

transporte 0,25 6,00 1,50 1,76

Retirar material das

prateleiras 5,50 4,00 22,00 25,88

Transportar material ate

veiculo 0,50 4,00 2,00 2,35

Acondicionar material 1,50 4,00 6,00 7,06

Emitir documento de

transporte 0,25 4,00 1,00 1,18

Conferência de cargas 0,25 5,00 1,25 1,47

Preparar veículo para

transportar material 0,17 4,00 0,67 0,78

Manutenção do veículo 0,17 4,00 0,67 0,78

Preencher relatório diário

do motorista 0,08 5,00 0,42 0,49

Total 20,42 61,00 85,00 100

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

90

Na comunicação estão alocados os custos de comunicação interna entre

trabalhadores e as ligações externas. Para se alocar os custos da comunicação usou-se como

indutor o número de trabalhadores que utilizam telemóvel ou telefone da empresa. A Tabela

13 apresenta as atividades que exigem o uso de meios de comunicação. Como se pode

constatar nem todas as atividades ou trabalhadores, têm acesso ao telefone ou telemóvel da

empresa.

Tabela 13 – Indutor dos custos de comunicação

Atividades Nº de trabalhadores que

usa o telefone ou telemóvel %

Criar mapa de encomendas

Converter encomendas em pesos

Otimizar rotas 1,00 14,29

Criar mapa de picking

Receção/conferência do material

Reposição de stock

Atendimento ao cliente

Emitir documento de transporte

Retirar material das prateleiras

Transportar material ate veiculo

Acondicionar material

Emitir documento de transporte 1,00 14,29

Conferência de cargas 1,00 14,29

Preparar veículo para transportar material

Distribuição - Viatura 3.600 Kg 3,00 42,86

Distribuição - Viatura 11.000 Kg 1,00 14,29

Manutenção do veículo

Preencher relatório diário do motorista

Total 7,00 100

Relativamente ao custo das viaturas, considera-se os custos de aquisição e reparação

de viaturas que corresponde à parcela de maior relevo, juros de leasing, impostos sobre

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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transportes rodoviários e seguros do ramo automóvel. Da mesma forma no custo dos

empilhadores também estão considerados os seguros para os empilhadores, reparação dos

empilhadores e combustível.

A distribuição dos custos das viaturas pelas atividades foi efetuado tendo em conta

os quilómetros percorridos durante o semestre em análise. Como foi referido existem viaturas

com diferentes capacidades, 4 viaturas podem transportar até 3.600kg enquanto uma viatura

pode transportar até 11.000kg. Para determinar os quilómetros que cada camião percorreu

durante o semestre em estudo foi necessário ter acesso aos dados registados no tacógrafo dos

veículos de modo a determinar os quilómetros percorridos durante os 7 meses por cada

veículo. Como se pode observar pela Tabela 14 os veículos A e B percorreram praticamente

os mesmos quilómetros durantes os 7 meses do estudo. Contudo, o veículo C percorre menos

quilómetros porque esteve associado a outro armazém durante os 2 primeiros meses do

estudo e o veículo D esteve cerca de 3 meses inativo devido a uma avaria mecânica.

Tabela 14 – Quilómetros percorridos pelos 4 veículos de capacidade igual a 3.600 kg durante os sete meses em estudo

Veículos (capacidade

3.600 kg)

Km

percorridos

A 18.809

B 19.530

C 16.485

D 13.860

Total 68.684

Os veículos que percorreram mais quilómetros durante os sete meses foram os

veículos de 3.600 kg uma vez que cada veículo leva menos quantidade e por isso realiza

viagens mais curtas. Portanto, realizam mais viagens por dia comparativamente ao veículo de

11.000kg que faz viagens mais longas mas mais paragens durante o dia.

Na Tabela 15 pode-se observar a comparação entre os quilómetros percorridos pelos

2 tipos de veículos atendendo às diferentes capacidades.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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Tabela 15 – Quilómetros percorridos pelos veículos de 3.600 kg e 11.000 kg.

Atividades Km percorridos durante 7 meses Consumo (%)

Distribuição - veículo 11.000 kg 13.265 16,19

Distribuição - veículos 3.600 kg 68.684 83,81

Total 81.949 100

Por fim, os empilhadores e o combustível considerado são dos recursos mais

importantes na empresa. A distribuição dos custos do empilhador pelas atividades foi

efetuada através do tempo de funcionamento para realizar as atividades. Como foi referido, a

empresa labora em 2 turnos, o que equivale a 16 horas de trabalho para os empilhadores. A

Tabela 16 apresenta a distribuição dos tempos (horas) que um empilhador está em média

dedicado a cada atividade. O cálculo foi realizado para um empilhador uma vez que todos

realizam as mesmas tarefas.

Tabela 16 – Distribuição do tempo despendido por um empilhador para realizar as atividades na Castro & Guimarães - distribuição

Atividades Tempo despendido/atividade (h) %

Receção/conferência do material 2,00 12,63

Reposição de stock 1,00 6,32

Atendimento ao cliente 2,38 15,00

Retirar material das prateleiras 6,50 41,05

Transportar material ate veiculo 1,00 6,32

Acondicionar material 2,96 18,69

Total 15,84 100

Para o cálculo do tempo despendido por cada atividade foi considerado que o

empilhador tinha uma eficiência de 99%. Nos custos do empilhador foram considerados os

seguros e as reparações durante os 7 meses.

No caso do combustível o custo deste recurso foi obtido tendo em conta apenas as

deslocações dos camiões, não considerando gastos com os combustíveis dos vendedores. A

atribuição dos custos do combustível às atividades de distribuição foi calculada com base nos

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

93

litros consumidos durante o período em análise. De acordo com a informação obtida pela

empresa um veículo de capacidade igual a 3.600 kg consome 19 litros aos 100 km (0,19

l/Km) e um veículo de capacidade igual a 11.000 kg consome cerca de 36 litros aos 100 km

(0,36 l/Km) (ver Tabela 17).

Tabela 17 – Distribuição do consumo de combustível pelos veículos tendo em conta os km percorridos.

A Tabela 18 apresenta os consumos dos recursos pelas atividades. Na Tabela 19 é

apresentado a distribuição dos custos com base nos consumos mencionados na Tabela 18.

Veículo (Kg) Quilómetros percorridos (Km) Litros (l) Consumo (%)

11.000 13.265,00 4.775,40 26,79

3.600 68.684,00 13.049,96 73,21

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Castro & Guimarães - distribuição

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Castro & Guimarães - distribuição

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

96

A Tabela 20 apresenta o custo total por atividade logística para um período de 7

meses tendo em conta os consumos dos recursos apresentados na Tabela 18.

Tabela 20 – Custo das atividades logísticas na Castro & Guimarães - distribuição.

Atividades Custo (€) Consumo) Criar mapa de encomendas 1.079,58 0,00

Converter encomendas em pesos 3.238,73 0,01 Otimizar rotas 10.967,58 0,03

Criar mapa de picking 2.159,16 0,01 Receção/conferência do material 34.228,57 0,10

Reposição de stock 14.577,02 0,04 Atendimento ao cliente 83.906,52 0,24

Emitir documento de transporte 4.960,80 0,01 Retirar material das prateleiras 66.467,19 0,19 Transportar material ate veiculo 6.148,09 0,02

Acondicionar material 18.433,94 0,05 Emitir documento de transporte 3.078,14 0,01

Conferência de cargas 4.419,25 0,01 Preparar veículo para transportar material 2.139,61 0,01

Distribuição - Viatura 3.600 Kg 55.089,42 0,16 Distribuição - Viatura 11.000 Kg 36.229,89 0,10

Manutenção do veículo 2.115,91 0,01 Preencher relatório diário do motorista 2.212,37 0,01

Total 351.451,78 1

4.4.4 Matriz atividade-objetos de custo

Determinado o custo das atividades através da matriz recurso-atividade o próximo

passo é determinar os indutores das atividades para construir a matriz atividade-objetos de

custo. Como se pode constatar pela Tabela 21 todos os indutores são classificados como

indutores de transação, sendo aqueles que se adequam melhor ao sistema de custeio

pretendido.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

97

Tabela 21 - Indutores de atividade

Atividades Indutores de atividade

Logística interna

Criar mapa de encomendas Encomendas realizadas

Converter encomendas em pesos Clientes abastecidos

Otimizar rotas Clientes abastecidos

Criar mapa de picking Encomendas realizadas

Receção/conferência do material Quilogramas vendidos

Reposição de stock Quilogramas vendidos

Atendimento ao cliente Encomendas realizadas a balcão

Emitir documento de transporte Documentos de transporte a balcão

Retirar material das prateleiras Encomendas realizadas

Transportar material ate veiculo Clientes abastecidos

Acondicionar material Clientes abastecidos

Emitir documento de transporte Documentos de transporte

Conferência de cargas Documentos de transporte

Preparar veículo para transportar material Clientes abastecidos

Distribuição

Distribuição - Viatura 3.600 Kg Quilómetros percorridos

Distribuição - Viatura 11.000 Kg Quilómetros percorridos

Manutenção do veículo Quilómetros percorridos

Preencher relatório diário do motorista Frequência de cargas

Na Tabela 22 apresenta-se a matriz atividade-produto/serviços (em percentagens)

correspondente ao consumo das atividades pelo objetos de custo.

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Castro & Guimarães - distribuição

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

99

As atividades mencionadas nesta fase serão divididas em dois grupos, atividades

relacionadas com a logística interna e atividades relacionadas com a distribuição, sendo que

cada grupo é consumido por 5 objeto de custos diferentes.

No caso das atividades de logística interna os objetos de custo relevantes são os

segmentos de produto, nomeadamente, componentes, cozinhas, painéis, pavimentos e outros

segmentos de produtos de menor relevância para a atividade logística, como portas, madeiras

e materiais acústicos. No caso das atividades relacionados com a distribuição os objetos de

custos relevantes são: raios entre 0-50 km, 51-100 km, 101-200 km, 201-400 km e superiores

a 400 km.

4.4.5 Determinação dos Consumos das Atividades pelos Objetos de Custo: Logística Interna

As atividades relacionadas com a logística interna são explicadas de seguida.

Relativamente à atividade “receção e conferência de material” não foram disponibilizados por

parte da empresa dados que permitissem determinar qual a quantidade de material comprado

durante este período e que levou à sua receção e conferência e qual a proporção para cada

segmento de produto. Para determinar a relação entre a atividade e os objetos de custo

utilizou-se como indutor de custo os quilogramas vendidos por segmento de produto,

assumindo que o peso que saiu é igual ao peso que entrou por segmento de produto e por isso

levou à receção e conferência deste. O valor total dos quilogramas vendidos contabiliza as

vendas ao balcão (i.e. o cliente transporta o material na sua frota) e material transportado pela

frota da empresa, sendo que 62% dos quilogramas vendidos foram transportados pela frota da

empresa e os restantes pelos clientes.

A Tabela 23 apresenta os quilogramas vendidos por tipo de objeto de custo e o custo

imputado.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

100

Tabela 23 – Distribuição dos custos da atividade “receção e conferência de material” pelos segmentos de produto considerando a quantidade de quilogramas vendidos

Objetos de Custo

Kg vendidos % Custo da

Atividade (€) Custo por segmento de

produto (€)

Componentes 30.579,64 0,6

34.228,57

198,74

Cozinhas 115.335,65 2,2 749,59

Painéis 4.992.826,43 94,8 32.449,21

Pavimentos 79.205,98 1,5 514,77

Outros 48.661,43 0,9 316,26

Total 5.266.609,14 100

34.228,57

Tal como a “receção e conferência do material”, também a atividade de “reposição de

stock” seguiu a mesma lógica. A empresa não dispunha de dados que permitissem distribuir os

custos pelos segmentos de produto, por isso, assumiu-se que o stock é reposto na mesma

proporção que os quilogramas vendidos, como se pode observar pela Tabela 24.

Tabela 24 - Distribuição dos custos da atividade “reposição de stock” pelos segmentos de produto considerando a quantidade de quilogramas vendidos

Objetos de Custo Kg vendidos %

Custo da Atividade (€)

Custo por segmento de produto (€)

Componentes 30.579,64 0,6

14.577,02

84,64

Cozinhas 115.335,65 2,2 319,23

Painéis 4.992.826,43 94,8 13.819,24

Pavimentos 79.205,98 1,5 219,23

Outros 48.661,43 0,9 134,69

Total 5.266.609,14 100

14.577,02

Como se pode constatar pela Tabela 23 e pela Tabela 24, o segmento de produto mais

vendido ao longo dos 7 meses de estudo foram os painéis, seguido do material para cozinhas e

dos pavimentos existindo uma enorme discrepância entre o primeiro e as restantes posições.

A atividade “atendimento ao cliente” foi imputada aos segmentos de produto através

do número de encomendas realizadas ao balcão. Sempre que um cliente vai ao balcão

transporta o material no seu próprio camião, desta forma, foi efetuado um filtro a todas as

linhas de encomenda que continham matrículas diferentes da frota da empresa. De notar que

cada cliente pode encomendar diferentes segmentos de produto na mesma encomenda, razão

pela qual o filtro foi realizado por linha de encomenda (cada encomenda pode conter diversas

linhas de encomendas que correspondem a diferentes segmentos de produto). Assim, cada

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

101

matrícula pode aparecer em mais que um segmento de produto, mais que uma vez

(encomendas diferentes), desta forma obtém-se o número de vezes que aquele determinado

segmento de produto foi encomendado.

Sempre que é realizada uma encomenda ao balcão os funcionários de armazém têm

de atender o cliente na hora, aconselhando o cliente sobre o melhor material, transportando-o

para o seu veículo e emitir o respetivo documento de transporte. Na Tabela 25 é apresentado o

número de vezes que cada segmento foi encomendado e os custos inerentes à atividade

“atendimento ao cliente”:

Tabela 25 - Distribuição dos custos da atividade “atendimento ao cliente” pelos segmentos de produto considerando o número de encomendas realizadas ao balcão

Objetos de Custo Nª de encomendas a balcão %

Custo da Atividade (€)

Custo por segmento de produto (€)

Componentes 95,67 10,2

83.906,52

8.557,63

Cozinhas 144,67 15,4 12.940,81

Painéis 518,00 55,2 46.336,44

Pavimentos 114,33 12,2 10.227,41

Outros 65,33 7 5.844,24

Total 938,00 100

83.906,52

Na Tabela 26 é possível analisar a proporção de documentos de transporte por

segmento de produto e a distribuição dos seus custos. De notar que para o mesmo período de

tempo os documentos de transporte referentes às vendas ao balcão são inferiores ao número de

encomendas ao balcão.

Em termos informáticos uma encomenda de um cliente (que pode conter várias linhas

com diversos segmentos de produto) gera apenas uma guia de transporte. Por esse motivo o

número de documentos de transporte é inferior ao número de encomendas apresentadas na

Tabela 25 (são contabilizadas as diversas linhas de cada encomenda e não a quantidade de

encomendas).

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102

Tabela 26 - Distribuição dos custos da atividade “emitir documentos de transporte” pelos segmentos de produto considerando o número de documentos emitidos ao balcão

Objetos de Custo

Nª de documentos de transporte

% Custo da

Atividade (€) Custo por segmento

de produto (€) Componentes 41,00 10,2

4.960,80

507,21

Cozinhas 62,00 15,5 767,01

Painéis 221,00 55,1 2.734,01

Pavimentos 49,00 12,2 606,18

Outros 28,00 7 346,39

Total 401,00 100

4.960,80

Como se pode constatar, o maior número de encomendas ao balcão corresponde aos

painéis, no entanto, a diferença entre os restantes segmentos de produto não é tao acentuada.

Para a atividade “criar mapas de encomenda” o indutor mais viável seria o número de

mapas por segmento de produto. No entanto, o sistema informático da empresa não regista os

mapas de encomendas criados pelo que não foi possível usar essa informação. O indutor usado

para distribuir o custo desta atividade pelos segmentos de produto foi o número de

encomendas que foram distribuídas pela frota da empresa. Novamente, como encomendas

considerou-se todas as linhas de cada encomenda como uma encomenda individual para um

determinado segmento de produto, uma vez que cada encomenda final pode ter vários

produtos, como já foi referido. Por isso o número real de encomendas é inferior ao valor

apresentado na Tabela 27.

Tabela 27 - Distribuição dos custos da atividade “criar mapa de encomendas” pelos segmentos de produto considerando o número de encomendas realizadas

Objetos de Custo

Nº de encomendas % Custo da

Atividade (€) Custo por segmento de

produto (€) Componentes 3.026,33 15

1.079,58

160,89

Cozinhas 6.841,33 33,7 363,70

Painéis 10.035,67 49,4 533,52

Pavimentos 154,00 0,7 8,19

Outros 249,67 1,2 13,27

Total 20.307,00 100

1.079,58

Por outro lado a atividade que consiste em “converter encomendas em pesos” está

dependente do número de clientes, uma vez que para cada cliente é calculado o peso das suas

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

103

encomendas. Assim quanto maior o número de clientes maior o tempo despendido na

conversão dos pesos, como se pode observar pela Tabela 28. Os valores apresentados

correspondem ao número de clientes que encomendarem um determinado segmento de

produto sendo contabilizados apenas uma vez para cada segmento. No entanto, cada cliente

pode encomendar mais do que um segmento de produto.

Tabela 28 - Distribuição dos custos da atividade “converter encomendas em pesos” pelos segmentos de produto considerando o número clientes

Objetos de Custo

Nº de clientes % Custo da

Atividade (€) Custo por segmento de

produto (€) Componentes 459,67 28,4

3.238,73

919,35

Cozinhas 331,33 20,5 662,68

Painéis 707,00 43,7 1.414,03

Pavimentos 56,00 3,4 112,00

Outros 65,33 4 130,67

Total 1.619,33 100

3.238,73

A “otimização de rotas” também está dependente do número de clientes, assim

quanto maior for o número de clientes mais complexo se torna o processo de otimização das

cargas. A Tabela 29 apresenta a distribuição dos custos referente à otimização das rotas tendo

em conta a quantidade de clientes

Tabela 29 - Distribuição dos custos da atividade “otimização das rotas” pelos segmentos de produto considerando o número de clientes

Objetos de Custo

Nº de clientes % Custo da Atividade (€)

Custo por segmento de produto (€)

Componentes 459,67 28,4

10.967,58

3.113,28

Cozinhas 331,33 20,5 2.244,09

Painéis 707,00 43,7 4.788,44

Pavimentos 56,00 3,4 379,28

Outros 65,33 4 442,50

Total 1.619,33 100

10.967,58

A atividade “criar mapa de picking” está dependente do número de encomendas que

foram otimizadas. Esta é uma tarefa manual através do qual são inseridas no sistema as

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

104

encomendas previamente otimizadas de acordo com a ordem de descarga dos clientes. A

Tabela 30 mostra a distribuição dos custos desta atividade pelos segmentos de produto.

Tabela 30 - Distribuição dos custos da atividade “criar mapa de picking” pelos segmentos de produto considerando o número de encomendas

Objetos de Custo Nº de encomendas %

Custo da Atividade (€)

Custo por segmento de produto (€)

Componentes 3.026,33 15

2.159,16

321,78

Cozinhas 6.841,33 33,7 727,41

Painéis 10.035,67 49,4 1.067,05

Pavimentos 154,00 0,7 16,37

Outros 249,67 1,2 26,55

Total 20.307,00 100

2.159,16

Após se criar o mapa de picking este é entregue aos responsáveis pela logística

interna na empresa, os quais ao consultarem o mapa retiraram o material das prateleiras tendo

em conta a ordem das encomendas. A Tabela 31 apresenta a distribuição destes custos.

Tabela 31 - Distribuição dos custos da atividade “retirar material das prateleiras” pelos segmentos de produto considerando o número de encomendas

Objetos de Custo Nº de encomendas % Custo da

Atividade (€) Custo por segmento

de produto (€) Componentes 3.026,33 15

66.467,19

9.905,54

Cozinhas 6.841,33 33,7 22.392,49

Painéis 10.035,67 49,4 32.847,91

Pavimentos 154,00 0,7 504,06

Outros 249,67 1,2 817,19

Total 20.307,00 100

66.467,19

As restantes atividades de picking estão dependentes do número de clientes.

“Transportar material” e “acondicionar material” até ao veículo é tanto maior quanto o

número de clientes, uma vez que o material é separado por cliente e posteriormente

transportado até ao veículo para acondicionamento. Assim, quantos mais clientes estiverem

num mapa de picking mais complexa é a tarefa. A Tabela 32 e Tabela 33 apresentam a

distribuição dos custos de cada atividade tendo em conta o número de clientes.

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

105

Tabela 32 - Distribuição dos custos da atividade “transportar material até ao veículo” pelos segmentos de produto considerando o número de clientes.

Objetos de Custo

Nº de clientes % Custo da

Atividade (€) Custo por segmento de

produto (€)

Componentes 459,67 28,4

6.148,09

1.745,21

Cozinhas 331,33 20,5 1.257,97

Painéis 707,00 43,7 2.684,25

Pavimentos 56,00 3,4 212,61

Outros 65,33 4 248,05

Total 1.619,33 100

6.148,09

Tabela 33 - Distribuição dos custos da atividade “acondicionar material” pelos segmentos de produto considerando o número de clientes.

Objetos de Custo

Nº de clientes % Custo da Atividade (€)

Custo por segmento de produto (€)

Componentes 459,67 28,4

18.433,94

5.232,69

Cozinhas 331,33 20,5 3.771,79

Painéis 707,00 43,7 8.048,25

Pavimentos 56,00 3,4 637,48

Outros 65,33 4 743,73

Total 1.619,33 100

18.433,94

Como foi referido anteriormente, a emissão dos documentos de transporte é realizada

para cada encomenda de um cliente. A conferência de cargas por sua vez também está

relacionado com a emissão de documentos de transporte pois a conferência é efetuada para

verificar se no documento de transporte constam todos os materiais transportados. Estas duas

atividades estão relacionadas com o número de guias de remessa, como se pode observar pela

Tabela 34 e Tabela 35.

Tabela 34 - Distribuição dos custos da atividade “emitir documento de transporte” pelos segmentos de produto considerando o número de guias de remessa

Objetos de Custo Nº de guias de remessa %

Custo da Atividade (€)

Custo por segmento de produto (€)

Componentes 1.297,00 15

3.078,14

458,73

Cozinhas 2.932,00 33,7 1.037,01

Painéis 4.301,00 49,4 1.521,21

Pavimentos 66,00 0,7 23,34

Outros 107,00 1,2 37,84

Total 8.703,00 100

3.078,14

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A Aplicação do ABC no Cálculo dos Custos Logísticos: o caso da Castro & Guimarães - distribuição

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Tabela 35 - Distribuição dos custos da atividade “conferência de cargas” pelos segmentos de produto considerando o número de guias de remessa

Objetos de Custo

Nº de guias de remessa % Custo da

Atividade (€) Custo por segmento de

produto (€) Componentes 1.297,00 15

4.419,25

658,60

Cozinhas 2.932,00 33,7 1.488,82

Painéis 4.301,00 49,4 2.183,98

Pavimentos 66,00 0,7 33,51

Outros 107,00 1,2 54,33

Total 8.703,00 100

4.419,25

Como se pode observar, a quantidade de documentos de transporte é inferior ao

número de linhas de encomenda pois, como já foi referido, o número de encomendas

contabiliza cada linha de uma encomenda. Os documentos de transporte consideram as

encomendas finais realizadas.

Sempre que o motorista descarrega o material nos clientes tem de preparar o veículo

para transportar o material novamente em segurança. Por isso esta atividade está relacionada

com o número de clientes que foram abastecidos, como se pode observar pela Tabela 36.

Tabela 36 - Distribuição dos custos da atividade “preparar veículo para transportar material” pelos segmentos de produto considerando o número de clientes.

Objetos de Custo

Nº de clientes % Custo da

Atividade (€) Custo por segmento de

produto (€)

Componentes 459,67 28,4

2.139,61

607,35

Cozinhas 331,33 20,5 437,79

Painéis 707,00 43,7 934,15

Pavimentos 56,00 3,4 73,99

Outros 65,33 4 86,32

Total 1.619,33 100

2.139,61

Na Tabela 37 encontra-se a matriz atividade-produto em valor.

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Tab

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37 –

Mat

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alor

)

Castro & Guimarães - distribuição

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108

4.4.6 Distribuição dos Consumos das Atividades pelos Objetos de Custo: Distribuição

As atividades de distribuição encontram-se separadas das atividades de logística

interna, pois os objetos de custo são diferentes e estas não se realizariam se a distribuição não

se realizasse. Assim, a manutenção dos veículos está dependente do número de quilómetros

realizados. Na Tabela 38 encontra-se o total dos quilómetros percorridos pelos veículos de

3.600 kg e pelo veículo de 11.000 kg.

Tabela 38 - Distribuição dos custos da atividade “manutenção” pelos raios de distribuição considerando os quilómetros percorridos

Objetos de Custo Km percorridos % Custo da

Atividade (€) Custo por segmento de

produto (€)

Raio: 0-50 km 6.559,00 8

2.115,91

169,35

Raio: 51-100 km 16.765,00 20,5 432,87

Raio: 101-200km 38.885,00 47,5 1.004,01

Raio: 201-400 km 16.590,00 20,2 428,35

Raio: > 400 km 3.150,00 3,8 81,33

Total 81.949,00 100

2.115,91

Todos os motoristas no final do dia têm de preencher o relatório diário do motorista

onde descrevem por cliente os detalhes relevantes da descarga. Assim, foi considerado como

indutor de custo a frequência de entregas por raios de distribuição para a atividade de

preenchimento do relatório diário. Na Tabela 39 é possível analisar a relação entre os custos

da atividade e os raios de distribuição.

Tabela 39 - Distribuição dos custos da atividade “preencher relatório diário do motorista” pelos raios de distribuição considerando a frequência de cargas em cada raio

Objetos de Custo Frequência de cargas % Custo da

Atividade (€)

Custo por segmento

de produto (€)

Raio: 0-50 km 210,00 28

2.212,37

620,29

Raio: 51-100 km 217,00 29 640,97

Raio: 101-200km 252,00 33,6 744,35

Raio: 201-400 km 63,00 8,4 186,09

Raio: > 400 km 7,00 1 20,68

Total 749,00 100

2.212,37

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109

As próximas atividades também estão diretamente relacionadas com a frequência de

entregas pelos raios de distribuição. A distribuição com veículos de 3.600 kg contabiliza no

total 749 cargas tendo percorrido um total 81.949 Km, como se pode observar na Tabela 40.

Tabela 40 – Distribuição dos quilómetros percorridos e da frequência de cargas dos veículos de 3.600 kg pelos raios de distribuição

Veículo 3.600 Kg Raio: 0-50 km Frequência Km totais

Raio: 51-100 km 182,00 5.544,00

Raio: 101-200km 168,00 13.405,00

Raio: 201-400 km 224,00 35.035,00

Raio: > 400 km 42,00 11.550,00

Total 7,00 3.150,00

Raio: 0-50 km 623,00 68.684,00

O veículo de 11.000 kg percorreu menos quilómetros que os veículos de 3.600 kg

como seria de esperar, como se pode observar pela Tabela 41.

Tabela 41 - Distribuição dos quilómetros percorridos e da frequência de cargas do veículo de 11.000 kg pelos raios de distribuição

Veículo 11.000 Kg Raio: 0-50 km Frequência Km totais

Raio: 51-100 km 28,00 1.015,00

Raio: 101-200km 49,00 3.360,00

Raio: 201-400 km 28,00 3.850,00

Raio: > 400 km 21,00 5.040,00

Total 0,00 0,00

Raio: 0-50 km 126,00 13.265,00

A relação entre os custos de distribuição dos dois tipos de veículos tendo em conta a

frequência de cargas por cada raio, encontra-se na Tabela 42 e Tabela 43, respetivamente.

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Tabela 42 - Distribuição dos custos da atividade “distribuição pelos veículos de 3.600 kg” pelos raios de distribuição considerando os Km percorridos

Objetos de Custo Km percorridos % Custo da

Atividade (€) Custo por segmento de

produto (€)

Raio: 0-50 km 5.544,00 8

55.089,42

4.446,68

Raio: 51-100 km 13.405,00 19,5 10.751,76

Raio: 101-200km 35.035,00 51 28.100,54

Raio: 201-400 km 11.550,00 16,8 9.263,92

Raio: > 400 km 3.150,00 4,7 2.526,52

Total 68.684,00 100

55.089,42

Tabela 43 - Distribuição dos custos da atividade “distribuição pelo veículo de 11.000 kg” pelos raios de distribuição considerando os Km percorridos

Objetos de Custo Km percorridos % Custo da Atividade (€)

Custo por segmento de produto (€)

Raio: 0-50 km 1.015,00 7,7

36.229,89

2.772,21

Raio: 51-100 km 3.360,00 25,3 9.176,97

Raio: 101-200km 3.850,00 29 10.515,27

Raio: 201-400 km 5.040,00 38 13.765,45

Raio: > 400 km 0,00 0 0,00

Total 13.265,00 100

36.229,89

Na Tabela 44 apresenta-se a matriz atividade-serviços.

Tabela 44 – Matriz atividade-serviços

Objetos de Custo A15 A16 A17 A18 Total Raio: 0-50 km 4.446,68 2.772,21 169,35 620,29 8.008,53

Raio: 51-100 km 10.751,76 9.176,97 432,87 640,97 21.002,56

Raio: 101-200km 28.100,54 10.515,27 1.004,01 744,35 40.364,17

Raio: 201-400 km 9.263,92 13.765,45 428,35 186,09 23.643,80

Raio: > 400 km 2.526,52 0,00 81,33 20,68 2.628,53 Total 55.089,42 36.229,89 2.115,91 2.212,37 95.647,60

O total de matriz atividade-produtos e atividade-serviços corresponde a 351.451,78€.

A distribuição do custo total por cada objeto de custo encontra-se na Tabela 45:

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Tabela 45 – Custo das atividades logísticas

Objetos de Custo Custo dos objetos de custo Percentagem

Logística interna

Componentes 32.471,64 € 0,09

Cozinhas 49.160,37 € 0,14

Painéis 151.361,70 € 0,43

Pavimentos 13.568,45 € 0,04

Outros 9.242,03 € 0,03

Distribuição

Raio: 0-50 km 8.008,53 € 0,02

Raio: 51-100 km 21.002,56 € 0,06

Raio: 101-200km 40.364,17 € 0,11

Raio: 201-400 km 23.643,80 € 0,07

Raio: > 400 km 2.628,53 € 0,01

TOTAL

351.451,78 € 1,00

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5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Após os custos dos segmentos de produto e dos raios de distribuição estarem

determinados é possível determinar a margem final da empresa. Numa abordagem geral pode-

se determinar as margens de rentabilidade como se demonstra de seguida:

-��./0 = 1�23� 4�56��73 (7 0/9/9) – ;69539 7/ �<6 9 çã3 ( 7 0/9/9) –

;69539 logísticos (23.í95 A� B5/�B� + 7 95� �6 çã3)

3.763.210,31€ − 3.035.053,81€ − 351.451,78 € = 376.704,73 €

No entanto, com os dados obtidos anteriormente ainda não é possível determinar

quais os custos e a margem de rentabilidade por produto (Kg) ou por raio de distribuição

(Km). Para tal é necessário determinar o custo por quilograma (€/kg) bem como o total de

quilogramas vendidos de cada segmento, tendo em conta os raios de distribuição. A Tabela 46

apresenta os custos por quilograma vendido considerando apenas as atividades que estão

relacionadas diretamente com a distribuição pela frota da empresa.

Atividades especifica de vendas a balcão – Atendimento ao cliente e Emitir

documento de transporte (balcão). Estas atividades não são consideradas na Tabela 46 e

Tabela 48, uma vez que o objetivo é determinar os custos que a empresa teve de suportar para

abastecer os clientes com a sua frota, por esse motivo os custos totais apresentados

correspondem a 316.135,89€ e não 351.451,78 € (-35.315,89€ que correspondem unicamente

ao atendimento a balcão).

Atividades associadas à venda de qualquer produto – Receção/conferência do

material, Reposição do stock, Retirar material das prateleiras, Transportar material até ao

veículo e Acondicionar material.

Atividades especifica da distribuição pela frota da empresa – Criar mapa de

encomendas, Converter encomendas em pesos, Otimizar rotas, Criar mapa de picking, Emitir

documento de transporte, Conferência de cargas, Preparar veículo para transportar material,

Distribuição, Manutenção do veículo e Preencher relatório diário do motorista.

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5.1 Custos da Logística Interna por Segmento de Produto

Na Tabela 46 são apresentados os custos com a logística interna que a empresa teve

de suportar. De notar que não são considerados os custos com as atividades exclusivas do

atendimento a clientes a balcão uma vez que o transporte é realizado nos seus veículos.

Apenas são consideradas as atividades de logística interna que contribuem para a distribuição

a partir da empresa, sendo esse o objetivo da dissertação.

Tabela 46 – Determinação do custo por quilograma vendido (logística interna)

Objeto de custo Custos totais (logística interna)

Kg vendidos (7 meses)

Custo/Kg vendido (€/Kg)

Componentes 28.869,32 18.962,99 1,5224034534

Cozinhas 43.712,96 71.521,73 0,6111843411

Painéis 131.860,86 3.096.142,37 0,0425887587

Pavimentos 9.263,24 49.117,07 0,1885951254

Outros 6.781,91 30.175,84 0,2247462706

Total 220.488,29 3.265.920,00 2,5895179491

Através da análise detalhada dos mapas de picking e das informações cedidas pela

Castro & Guimarães - distribuição é possível determinar que, em média, todas as cargas

transportam a mesma percentagem de produtos. Isto ocorre porque a tipologia dos clientes da

Castro & Guimarães - distribuição apresenta uma filosofia de compras muito idêntica, ou seja,

um cliente do Porto acaba por comprar a mesma tipologia de material que um cliente de

Braga. Na Tabela 47 é possível determinar a proporção de quilogramas que em média são

transportados para cada segmento de produto, em cada carga.

Tabela 47 – Percentagem de cada segmento de produto que é transportada em média em cada carga

Objetos de Custo Proporção de material transportado em cada rota

Componentes 0,5806324539

Cozinhas 2,1899413955

Painéis 94,8015374333

Pavimentos 1,5039273587

Outros 0,9239613586

Total 100

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5.2 Custos da Distribuição por Raio de Distribuição

Na Tabela 48 são apresentados os custos totais da distribuição pela frota da empresa.

Como já foi referido anteriormente apenas são consideradas as atividades que contribuem para

tal.

Tabela 48 - Determinação do custo por quilograma vendido (distribuição)

Objeto de custo Custo totais

(distribuição) Kg vendidos

(7 meses) Custo/Kg vendido (€/Kg)

Raio: 0-50 km 8.008,53 866.880,00 0,0092383390

Raio: 51-100 km 21.002,56 1.029.420,00 0,0204023230

Raio: 101-200km 40.364,17 1.002.960,00 0,0402450458

Raio: 201-400 km 23.643,80 343.980,00 0,0687359801

Raio: > 400 km 2.628,53 22.680,00 0,1158964434

Total 95.647,60 3.265.920,00 0,2545181313

O somatório da Tabela 46 e Tabela 48 resulta nos custos totais que a empresa

suportou com todas as atividades necessárias à distribuição do material pelos diversos

clientes:

220.488,29 € + 95.647,60 € = 316.135,89 €

Como já referido anteriormente, os “painéis” são os que apresentam maior volume de

vendas ocupando assim cerca de 95% dos segmentos vendidos (Tabela 47). Através da análise

dos mapas de picking foi ainda possível determinar o peso total transportado durante os 7

meses de estudo para cada raio de distribuição, estando esses mesmos valores apresentados na

Tabela 49.

Tabela 49 – Peso total transportado por raio de distribuição

Raios de distribuição Kg transportados por raios de distribuição

Raio: 0-50 km 866.880,00

Raio: 51-100 km 1.029.420,00

Raio: 101-200km 1.002.960,00

Raio: 201-400 km 343.980,00

Raio: > 400 km 22.680,00

Total 3.265.920,00

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5.3 Peso Transportado por Segmento de Produto e Raio de Distribuição

A relação entre o peso transportado por cada raio de distribuição (Tabela 49) e a

proporção do peso transportado por segmento de produto (Tabela 47) permitem determinar o

peso distribuído por cada segmento de produto e por cada raio de distribuição. A Tabela 50

apresenta essa relação.

Tabela 50 - Peso transportado por raio de distribuição (kg) tendo em conta o segmento de produto

Raios de distribuição / Segmento de

produto

Componentes Cozinhas Painéis Pavimentos Outros Total

Raio: 0-50 km 5.033,39 18.984,16 821.815,57 13.037,25 8.009,64 866.880,00

Raio: 51-100 km 5.977,15 22.543,69 975.905,99 15.481,73 9.511,44 1.029.420,00

Raio: 101-200km 5.823,51 21.964,24 950.821,50 15.083,79 9.266,96 1.002.960,00

Raio: 201-400 km 1.997,26 7.532,96 326.098,33 5.173,21 3.178,24 343.980,00

Raio: > 400 km 131,69 496,68 21.500,99 341,09 209,55 22.680,00

Total 18.962,99 71.521,73 3.096.142,37 49.117,06 30.175,84 3.265.920,00

Sabe-se que a percentagem de segmentos que são distribuídos por raio de distribuição

é idêntica em cada rota. Assim, no caso dos “componentes” a percentagem associada à carga é

de 0,581% (valor arredondado), sendo que o peso transportado para o raio de 0 a 50 km

correspondente a 866.880,00 Kg. Pela multiplicação de ambos os valores é possível identificar

o peso transportado dos “componentes” para o raio de distribuição: 0-50 km:

0,0058063245 O 866.880,00 P. = 5.033,39 ).

Através da Tabela 50 é ainda possível determinar a quantidade de quilogramas

transportados por segmento de produto durante os 7 meses (e.g. Componentes: 18.962,99 Kg).

Ambas as informações eram desconhecidas pela empresa.

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5.4 Custo da Logística Interna e de Distribuição

A Tabela 51 apresenta o custo associado à logística interna por segmentos de produto

e pelos raios de distribuição, tendo em conta o custo por quilograma.

Tabela 51 – Custos da logística interna por segmento de produto e por raio de distribuição

Raios de distribuição / Segmento de

produto

Componentes Cozinhas Painéis Pavimentos Outros Total

Raio: 0-50 km 7.662,85 € 11.602,82 € 35.000,10 € 2.458,76 € 1.800,14 € 58.524,67 €

Raio: 51-100 km 9.099,63 € 13.778,35 € 41.562,62 € 2.919,78 € 2.137,66 € 69.498,05 €

Raio: 101-200km 8.865,73 € 13.424,20 € 40.494,31 € 2.844,73 € 2.082,72 € 67.711,68 €

Raio: 201-400 km 3.040,63 € 4.604,03 € 13.888,12 € 975,64 € 714,30 € 23.222,73 €

Raio: > 400 km 200,48 € 303,56 € 915,70 € 64,33 € 47,10 € 1.531,17 €

Total 28.869,32 € 43.712,96 € 131.860,86 € 9.263,24 € 6.781,91 € 220.488,29 €

Para determinar os custos que a empresa teve de suportar com a distribuição de um

componente até 50 Km, multiplicou-se o peso transportado para esse segmento de produto

(e.g componentes: 5.033,39 Kg - Tabela 50) pelo custo por quilograma previamente

determinado (Tabela 46):

5.033,39 P. O 1,5224034534€ = 7.662,85 €/Kg

Seguindo a mesma lógica (Tabela 50 e Tabela 48) é possível custear os raios de

distribuição, tendo em conta os quilogramas transportados, como se pode observar pela Tabela

52:

5.033,39 P. O 0,0092383390€ = 46,50 €/Kg

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Tabela 52 – Custos da distribuição por segmento de produto e por raio de distribuição

Raios de distribuição / Segmento de

produto

Componentes Cozinhas Painéis Pavimentos Outros Total

Raio: 0-50 km 46,50 € 175,38 € 7.592,21 € 120,44 € 74,00 € 8.008,53 €

Raio: 51-100 km 121,95 € 459,94 € 19.910,75 € 315,86 € 194,06 € 21.002,56 €

Raio: 101-200km 234,37 € 883,95 € 38.265,85 € 607,05 € 372,95 € 40.364,17 €

Raio: 201-400 km 137,28 € 517,79 € 22.414,69 € 355,59 € 218,46 € 23.643,80 €

Raio: > 400 km 15,26 € 57,56 € 2.491,89 € 39,53 € 24,29 € 2.628,53 €

Total 555,36 € 2.094,63 € 90.675,39 € 1.438,47 € 883,75 € 95.647,60 €

A soma das duas tabelas anteriores resulta na Tabela 53 que permite determinar

quanto custou à Castro & Guimarães - distribuição transportar, durante os 7 meses,

determinado segmento de produto pelos diferentes raios de distribuição. No caso dos custos

logísticos (internos e distribuição) associados à venda de “componentes” até 50 km, obtém-se:

7.662,85 € + 46,50 € = 7.709,35 €

Tabela 53 – Custo total das atividades logísticas e de distribuição por segmentos de produto e por raio de distribuição

Raios de distribuição / Segmento de

produto

Componentes Cozinhas Painéis Pavimentos Outros Total

Raio: 0-50 km 7.709,35 € 11.778,21 € 42.592,32 € 2.579,20 € 1.874,13 € 66.533,20 €

Raio: 51-100 km 9.221,58 € 14.238,30 € 61.473,37 € 3.235,64 € 2.331,72 € 90.500,61 €

Raio: 101-200km 9.100,10 € 14.308,15 € 78.760,16 € 3.451,78 € 2.455,66 € 108.075,85 €

Raio: 201-400 km 3.177,92 € 5.121,81 € 36.302,81 € 1.331,23 € 932,76 € 46.866,53 €

Raio: > 400 km 215,74 € 361,13 € 3.407,59 € 103,86 € 71,38 € 4.159,70 €

Total 29.424,68 € 45.807,59 € 222.536,25 € 10.701,71 € 7.665,65 € 316.135,89 €

Determinados os custos totais (logística interna e distribuição) por segmento de

produto e raio de distribuição, o próximo passo consiste em determinar a margem dos

produtos e analisar se a empresa teve lucro com a sua atividade.

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5.5 Cálculo da Margem

Para determinar a margem por raio de distribuição, tendo em conta o segmento de

produto, é necessário calcular em primeiro lugar o valor das vendas.

Na Castro & Guimarães - distribuição apenas é possível determinar o valor faturado

por segmento de produto, sendo que este valor já contabiliza o valor faturado para a logística

interna e distribuição, como se pode observar pela Tabela 54.

Tabela 54 – Valor faturado nos 7 meses

Segmentos de produto Globais Distribuição (frota da empresa)

Venda ao Balcão

Componentes 163.105,18 € 101.125,21 € 61.979,97 €

Cozinhas 260.050,23 € 161.231,14 € 98.819,09 €

Painéis 3.154.788,98 € 1.955.969,17 € 1.198.819,81 €

Pavimentos 118.700,66 € 73.594,41 € 45.106,25 €

Outros 66.565,26 € 41.270,46 € 25.294,80 €

Total 3.763.210,31 € 2.333.190,39 € 1.430.019,92 €

O custo total de aquisição corresponde a 3.035.053,81 €. Na Tabela 55 é possível

constatar que os valores dos custos diretos (materiais e componentes) são bastante elevados.

Tabela 55 – Custo direto dos produtos

Segmentos de produto Globais Distribuição

(frota da empresa) Venda ao Balcão

Componentes 114.173,63 € 70.787,65 € 43.385,98 €

Cozinhas 182.035,16 € 112.861,80 € 69.173,36 €

Painéis 2.586.926,96 € 1.603.894,72 € 983.032,25 €

Pavimentos 97.334,54 € 60.347,41 € 36.987,12 €

Outros 54.583,52 € 33.841,78 € 20.741,74 €

Total 3.035.053,81 € 1.881.733,36 € 1.153.320,45 €

A Tabela 56 é obtida através da subtração entre a Tabela 54 e a Tabela 55 o que

corresponde à margem da empresa.

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O valor total da margem corresponde a 728.156,51 €, sem considerar o custo de

aquisição do produto. Tendo em conta apenas a distribuição pela frota da empresa desce para

451.457,03 € o que corresponde a cerca de 62% da margem da empresa.

Tabela 56 – Cálculo da margem da empresa

Segmentos de produto Globais Distribuição (frota da

empresa) Venda ao Balcão

Componentes 48.931,55 € 30.337,56 € 18.593,99 €

Cozinhas 78.015,07 € 48.369,34 € 29.645,73 €

Painéis 567.862,02 € 352.074,45 € 215.787,57 €

Pavimentos 21.366,12 € 13.246,99 € 8.119,12 €

Outros 11.981,75 € 7.428,68 € 4.553,06 €

Total 728.156,51 € 451.457,03 € 276.699,47 €

Desta forma, é possível concluir que nem todos os produtos apresentam a mesma

margem. Os “componentes” e “cozinhas” possuem uma margem superior, correspondente a

30% enquanto os restantes segmentos de produto possuem uma margem de 18%, como se

pode observar pela Tabela 57.

Tabela 57 – Margem da empresa em percentagem

Segmentos de produto Globais Distribuição (frota da empresa)

Vendas ao balcão

Componentes 30% 30% 30%

Cozinhas 30% 30% 30%

Painéis 18% 18% 18%

Pavimentos 18% 18% 18%

Outros 18% 18% 18%

Para calcular qual o valor das vendas por raios de distribuição e segmento de produto

utilizou-se os quilogramas vendidos (Tabela 50) e a margem da empresa referente aos

materiais distribuídos pela frota (ver Tabela 56). Para determinar o valor das vendas para os

“componentes” num raio até 50 km, ficaria (ver Tabela 58):

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5.033,39 P. O 30.337,56 €

18.926,99 P.= 8.053,56 €

Tabela 58 – Valor de vendas nos 7 meses por segmento de produto e raio de distribuição

Km (ida e volta) Componentes Cozinhas Painéis Pavimentos Outros Total

Raio: 0-50 km 8.052,56 € 12.838,78 € 93.451,86 € 3.516,18 € 1.971,81 € 119.831,19 €

Raio: 51-100 km 9.562,42 € 15.246,05 € 110.974,08 € 4.175,46 € 2.341,53 € 142.299,54 €

Raio: 100-200km 9.316,63 € 14.854,17 € 108.121,63 € 4.068,14 € 2.281,34 € 138.641,90 €

Raio: 201-400 km 3.195,28 € 5.094,46 € 37.081,92 € 1.395,23 € 782,42 € 47.549,29 €

Raio: > 400 km 210,68 € 335,90 € 2.444,96 € 91,99 € 51,59 € 3.135,12 €

Total 30.337,56 € 48.369,34 € 352.074,45 € 13.246,99 € 7.428,68 € 451.457,03 €

As margens por segmento de produto e raio de distribuição são apresentadas na

Tabela 59 e representam a diferença entre o valor faturado (Tabela 58), considerando apenas a

frota da empresa, e os custos logísticos (Tabela 53).

Tabela 59 – Margens por segmentos de produto e raios de distribuição

Km (ida e volta) Componentes Cozinhas Painéis Pavimentos Outros Toral

Raio: 0-50 km 343,22 € 1.060,57 € 50.859,54 € 936,97 € 97,68 € 53.297,99 €

Raio: 51-100 km 340,84 € 1.007,75 € 49.500,71 € 939,82 € 9,81 € 51.798,93 €

Raio: 101-200km 216,53 € 546,02 € 29.361,47 € 616,36 € -174,33 € 30.566,04 €

Raio: 201-400 km 17,36 € -27,36 € 779,10 € 64,00 € -150,34 € 682,77 €

Raio: > 400 km -5,07 € -25,23 € -962,63 € -11,87 € -19,80 € -1.024,58 €

Total 912,88 € 2.561,75 € 129.538,20 € 2.545,28 € -236,97 € 135.321,14 €

A Tabela 59 é muito importante para determinar se existem produtos ou rotas que

não dão lucro à empresa e por isso a sua permanência deve ser avaliada. Como se pode

observar a distribuição de praticamente todos os segmento de produto dão lucro à empresa em

quase todas as rotas. Em termos de segmentos de produto, aquele que a empresa deve ter mais

atenção é o segmento de produto: “outros”, uma vez que apenas apresenta lucro nas rotas até

100 km, o que equivale à distribuição pela zona de Braga. A partir dos 100 km não apresenta

lucro o que se traduz em rotas cuja localização geográfica é superior ao Porto. Outro segmento

a ter em atenção são as “cozinhas” que não apresentam lucro a partir dos 200 km. Em ambos

os casos, o valor que se acrescentou ao custo de aquisição foi inferior ao apresentado na

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Tabela 61 onde é apresentado o valor mínimo a acrescentar por segmento de produto de forma

a garantir que a empresa não tenha prejuízo.

Os restantes produtos apresentam lucro em todas as rotas, exceto nas rotas superiores

a 400 km, pelo que a empresa deveria analisar várias hipóteses de forma a não ter prejuízo,

nomeadamente, subcontratar uma empresa de transporte para distribuir para esta zona do país;

aumentar as margens que se aplicam aos produtos ou decidir não distribuir para esta zona do

país.

Como foi apresentado anteriormente na Tabela 57 os “componentes” e “cozinhas”

possuem as maiores margens que correspondem a 30%. No entanto, o lucro apresentado nos

“componentes” não é significativo e não corresponde inicialmente ao que seria esperado. Isto

é devido ao reduzido número de vendas deste segmento de produto (0,6%) comparativamente

aos “painéis”, por exemplo, que embora tenham menor margem (18%) o volume de vendas é

superior. O mesmo acontece com os segmentos de produto: “outros”.

Para a Castro & Guimarães - distribuição é ainda importante saber qual o valor

mínimo a acrescentar ao preço de aquisição de forma a não perder dinheiro e a partir do qual

não se pode atribuir mais descontos. Como referido, os descontos comerciais estão tabelados,

mas para negócios de grande volume são ajustados o que pode implicar por vezes vender um

produto e não ter qualquer lucro no final. Na Tabela 60 são apresentados os custos logísticos

resultantes da logística interna e distribuição por quilograma vendido.

Tabela 60 - Cálculo do custo logístico a imputar a cada segmento de produto e raio de distribuição

Segmentos de produto

Custos logísticos a imputar

Kg vendidos Custo (€/Kg) Custo (€/Kg) a cada

100 kg

Componentes 28.869,32 18.962,99 1,52 152,24

Cozinhas 43.712,96 71.521,73 0,61 61,12

Painéis 131.860,86 3.096.142,37 0,04 4,26

Pavimentos 9.263,24 49.117,07 0,19 18,86

Outros 6.781,91 30.175,84 0,22 22,47

Raio: 0-50 km 8.008,53 866.880,00 0,01 0,92

Raio: 51-100 km 21.002,56 1.029.420,00 0,02 2,04

Raio: 100-200km 40.364,17 1.002.960,00 0,04 4,02

Raio: 201-400 km 23.643,80 343.980,00 0,07 6,87

Raio: > 400 km 2.628,53 22.680,00 0,12 11,59

Total 316.135,89

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A Tabela 61 apresenta o valor mínimo que se deve obter ao subtrair as vendas pelos

custos diretos, para cada 100kg vendidos. Os dados apresentados na Tabela 61 correspondem

à soma entre o custo por quilograma por segmento de produto e por raio de distribuição,

apresentados na Tabela 60.

Tabela 61 – Valor mínimo que se deve acrescentar ao custo de aquisição para cada 100 kg

Segmentos de produto/ Raios de

distribuição Raio: 0-50 km

Raio: 51-100 km

Raio: 100-200km

Raio: 201-400 km

Raio: > 400 km

Custo Logística interna

Componentes 153,16 154,28 156,26 159,11 163,83 152,24

Cozinhas 62,04 63,16 65,14 67,99 72,71 61,12

Painéis 5,18 6,30 8,28 11,13 15,85 4,26

Pavimentos 19,78 20,90 22,88 25,73 30,45 18,86

Outros 23,40 24,51 26,50 29,35 34,06 22,47

Custo distribuição 0,92 2,04 4,02 6,87 11,59

Através da análise da Tabela 61 pode-se constatar que a política de preços deve ser

diferente por raio e segmento de produto. Pode-se constatar que o valor mínimo é tanto maior

quanto os raios de distribuição, sendo o maior valor associado ao raio de distribuição superior

a 400 km. Nestes casos onde o aumento do preço não se justifique dever-se-á ponderar em

recorrer à subcontratação do serviço de entrega ou então ponderar não vender para essa região

do país. Como se por constatar, os “componentes” são o segmento de produto cujo valor

mínimo é maior e que em alguns casos pode não se justificar a venda deste produto, na sua

maioria ferragens e produtos de pequena dimensão e de valor reduzido. Caso a empresa

pretenda continuar a vender este segmento de produto deve analisar quanto deve aumentar a

margem ou optar vende-los apenas a balcão retirando o custo de distribuição.

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6. CONCLUSÕES E TRABALHO FUTURO

Os sistemas de custeio são ferramentas que permitem fornecer dados relevantes para

a gestão das empresas. Os sistemas de custeio modernos quando comparados com os sistemas

de custeio tradicionais apresentam maior dinamismo e flexibilidade adaptando-se às

exigências das empresas modernas. As informações obtidas através dos sistemas de custeio

modernos são relevantes e detalhadas e permitem custear diversos objetos de custo bem como

auxiliar na tomada de decisão e na melhoria contínua dos processos.

Por outro lado, os custos indiretos ganharam um lugar de relevância na gestão das

empresas, em especial nas empresas ligadas à área da logística e transporte onde a maioria dos

custos são indiretos. Em muitas empresas os custos indiretos geralmente são encarados na

análise de custos como custos de período e não são imputados aos produtos, o que pode

representar uma elevada parcela que não está a ser considerada quando se determina o preço

de venda de um produto. A determinação dos custos indiretos é uma tarefa complexa

essencialmente devido à falta de informação, elevado número de atividades que originam

custos indiretos ao longo da cadeia de abastecimento e devido à complexidade de

determinados custos.

No âmbito da gestão dos custos logísticos, surgiram novas abordagens que permitem

determinar os custos atendendo a diversos fatores, nomeadamente: “CPA”, que determina os

custos efetivos em servir determinado cliente; “DPP”, que permite determinar os custos totais

de um produto ou encomenda desde a sua conceção até à entrega ao cliente; “TCO”, que

auxilia na determinação dos custos totais de compra e na seleção de fornecedores e por fim o

“ABC” que permite custear diversos objetos de custo atendendo a diferentes indutores que

tratam com maior rigor os custos indiretos.

O ABC centra-se na identificação e análise de três grandes categorias: atividades,

recursos e objetos de custo e assume que os produtos e os serviços consomem atividades e que

estas, por sua vez, consomem os recursos existentes na empresa. Desta forma, é possível

calcular quanto custa à empresa determinada atividade ou produto e analisar a respetiva

rentabilidade desta. O consumo das atividades e dos produtos/serviços é medido através dos

indutores de recurso e de atividade, respetivamente, e que devem traduzir o mais fielmente

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possível a realidade da empresa. Existem várias categorias de indutores e diferentes tipos que

podem ser usados o que torna o ABC um modelo complexo e preciso. A precisão dos

resultados está dependente da escolha do indutor.

O ABC é resultado do reconhecimento da diversidade de custos indiretos numa

empresa, por esse motivo, é aplicada em diversas empresas do setor logístico.

A aplicação do ABC nem sempre é fácil, uma vez que requer custos de

implementação e elevado nível de informação. No entanto, permite compreender melhor o

comportamento dos custos indiretos e analisar ou controlar o desempenho das atividades e dos

processos. É uma ferramenta que fornece importantes informações e que auxilia a tomada de

decisão nomeadamente, a eliminação de atividades que possam não ser lucrativas. Neste

projeto de investigação aplicam-se os conceitos subjacentes ao sistema de custeio ABC na

análise dos custos logísticos na Castro & Guimarães - distribuição.

A Castro & Guimarães - distribuição é uma empresa de logística (grossista) que

apresenta inúmeras atividades que originam custos indiretos e que são considerados no seu

sistema de custeio atual como custo de período. O sistema de custeio usado no tratamento de

dados é o custeio variável e a atribuição do preço de venda é realizada com base no Custo

Médio dos encargos associados a uma encomenda de compra. A este valor é acrescentada uma

margem que varia de acordo com a familia de produto. À margem bruta que se coloca sob o

custo dos produtos tem de se retirar todos os custos considerados pela Castro & Guimarães -

distribuição como custos gerais. Desta forma, os restantes custos, como custo de entreposto,

custo de mão-de-obra, combustíveis, entre outros, não são directamente imputados ao produto.

Na aplicação do modelo ABC consideraram-se 4 operações importantes no processo

logístico da empresa: planeamento de cargas, picking, expedição e distribuição. No tratamento

da informação recolhida não foi utilizado um software específico, mas sim uma folha de

cálculo que recorreu ao cálculo matricial. O software não era opção devido aos custos

elevados e menor flexibilidade em termos de modelação do problema.

A estratégia de investigação usada foi o estudo de caso e a recolha da informação

demorou cerca de três meses através da análise dos documentos e manuais de procedimentos

da empresa, questionários, observação direta e participativa. No estudo de caso, foi possível

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comprovar que todas as atividades são relevantes para a empresa bem como os recursos

usados.

Através da análise do ABC constatou-se que as atividades que apresentam maiores

custos para a empresa estão relacionadas com o “Atendimento ao cliente” e “Retirar material

das prateleiras”, seguido de “Distribuição - Viatura 3.600 Kg”. O motivo para tal ocorrer

deve-se aos custos elevados com mão-de-obra na logística interna seguido de custos de

combustível e manutenção dos veículos. Conclui-se também que a distribuição pela frota da

empresa corresponde a 62% das entregas e 38% corresponde a clientes que compraram no

balcão e não usufruíram da frota da empresa.

O objetivo desta dissertação consiste em determinar os custos que a empresa tem de

suportar ao recorrer à sua frota, por isso, foi efetuada uma análise aos custos logísticos que

derivavam apenas da distribuição pela frota da empresa (internos e distribuição). Para

determinar os quilogramas transportados por cada segmento de produto considerou-se a

unidade €/kg tal como para determinar os quilogramas transportados por raios de distribuição.

Desta forma, foi possível calcular os custos da logística interna e da distribuição por segmento

de produto e raio de distribuição. A unidade de medida €/km não era adequada uma vez que

não fornecia a informação necessária para determinar os custos logísticos totais.

Após analisar os diversos produtos e serviços de distribuição, conclui-se que os

objetos de custo que apresentam maiores custos são os “Painéis” e “Cozinhas” que resultam

do consumo das atividades de logísticas internas. No caso da distribuição, o “raio: 101- 200

km” é o que apresenta maiores custos, sendo também o que apresenta maior número de

cargas.

De acordo com o estudo efetuado, a empresa teve um lucro 135.321,14 €, sendo que

algumas das rotas apresentam prejuízo, como as rotas superiores a 400 km. No entanto, a este

valor é ainda necessário retirar todas as outras despesas que não foram consideradas, como

custos comerciais.

A aplicação do ABC permite constatar que nem todos os segmentos de produto, nem

todas as rotas são lucrativas para a empresa. O segmento de produto “outros” deve ser

analisado por parte da administração uma vez que apenas apresenta resultados positivos até

um raio de 100 km. Também o segmento de produto “cozinhas” apenas apresenta resultados

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positivos até um raio de distribuição inferior a 200 km, sendo que os restantes segmentos de

produto apresentam lucro até 400km.

Neste sentido, a administração deve avaliar se compensa a distribuição destes

segmentos de produto em raios de distribuição acima de 400 km e estudar a hipótese de

subcontratar para estes raios ou então aumentar a margem de forma a lucrar com esta

distribuição.

As margens de distribuição são variáveis de acordo com a família de produto, variam

entre os 30 % para “componentes” e “cozinhas” e 18% para os restantes. Conclui-se assim que

a atribuição das margens não deve ser linear, devendo variar de acordo com a distância e a

quantidade a transportar.

Em termos de distribuição, o segmento de produto “painéis” representa 95% do peso

transportado, razão pela qual apresenta maiores custos associados (custos de movimentação de

material), no entanto, é também um dos segmentos de produto que apresenta maiores lucros.

Ao longo desta dissertação foram encontradas algumas dificuldades, nomeadamente,

no acesso às informações referentes aos custos de distribuição ou aos quilómetros percorridos,

uma vez que a empresa não dispõe de uma gestão de informação complexa. Nesse sentido,

muitas das informações foram recolhidas manualmente com base em documentos (por

exemplo, “mapas de picking”) o que levou a um grande investimento de tempo.

Embora o ABC seja um sistema de custeio moderno e que permite fornecer

informações relevantes, exige também um grande investimento em termos de tempo

despendido para a recolha de informação para determinar de forma precisa os diferentes tipos

de custos: diretos e indiretos, as atividades que compõe os sistemas logísticos e os indutores

de custo que melhor refletem o consumo. Assim, a implementação do sistema de custeio ABC

na função logística revela dificuldades adicionais, nomeadamente, na determinação dos

outputs, na menor capacidade de previsão das atividades e quanto à parcela total dos custos

associados a uma determinada atividade. Enquanto sistema que pretende reduzir custos

laborais pode vir a ser mal interpretado inicialmente pela administração, que vê neste sistema

a solução para todos os problemas da empresa, pelo que pode não dar um contributo tão amplo

como o esperado inicialmente.

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Como trabalho futuro propõe-se a melhoraria do modelo apresentado recorrendo a

informação mais precisas e consistentes, no entanto, a empresa terá de adotar outro método

para gestão de informação. Propõe-se ainda a implementação da metodologia ABC através da

aquisição de um software adequado que permita obter os cálculos sem recorrer a uma folha de

cálculo. Estender a aplicação do ABC a todas as áreas da empresa, não só à logística e

distribuição, mas também à área comercial, à área de produção e à área administrativa.

Posteriormente, também se poderá aplicar noutro contexto de gestão de custos logísticos e

noutras empresas do mesmo setor ou mesmo em outros setores.

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ANEXOS

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Anexo 1 – Inquérito de Opinião

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141

Questionário sobre o meio envolvente nos postos de trabalho

Com a autorização da Castro & Guimarães - distribuição, este questionário pretende

obter informações sobre os postos de trabalho, particularmente sobre as atividades realizadas,

recursos envolvidos e de que forma afetam o seu trabalho.

Este questionário é para fins de estudo académico e todos dados são confidenciais.

Agradeço desde já a sua colaboração para responder a este questionário.

Secção 1:

DADOS PESSOAIS:

Nome (Opcional): ________________________________ Data:

______________

Posto de Trabalho: ________________Anos na função: ______

Secção 2:

Qual o seu posto de trabalho?

________________________________________________________________

Castro & Guimarães - distribuição | Mais produtos! Melhor

serviço!

Questionário

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142

Que atividade realiza durante o seu posto de trabalho?

________________________________________________________________

Qual a duração máxima e mínima das atividade?

________________________________________________________________

Quais as atividades, no seu ponto de vista, mais relevantes no seu posto de trabalho?

________________________________________________________________

Considera que alguma atividade não traz benefícios à empresa?

________________________________________________________________

Quais os recursos afetos a cada atividade, isto é, que instrumentos usa na realização

do seu trabalho?

________________________________________________________________

Os recursos encontram-se bem distribuídos, no seu ponto de vista?

____________________________________________________________

Afetam o seu nível de trabalho?

__________________________________________________________

O que melhoraria?

__________________________________________________________

Quais os inputs que recebe e quais os outputs que tem de fornecer na sua atividade?

______________________________________________________________

Obrigada.

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Anexo 2 – Mapa de picking

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Castro & Guimarães - distribuição

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Anexo 3 – Determinação dos consumos de eletricidade

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149

Ao longo deste anexo serão descritos os diferentes equipamentos que consumem

energia e de que forma se relacionam.

Na Tabela 62 encontram-se descritos os diferentes tipos de lâmpadas existentes na

empresa, a potência para cada tipo de lâmpada e projetores e ainda o número de horas que se

encontram ligadas à corrente elétrica.

O consumo (Kw) é determinado pela multiplicação entre potência, quantidade e

número de horas a consumir energia. Os dados relativos à potência de cada lâmpada e número

de horas de funcionamento foram cedidos pela empresa.

Tabela 62 – Consumo dos diferentes tipos de lâmpadas (Kw/dia) tendo em conta a potência e o número de horas que estão ligadas. Adaptado de Castro & Guimarães - distribuição (2012).

Tipos de lâmpadas Potência (Kw) Qtd Nº horas (h) Consumo (Kw)/dia

Lâmpadas

fluorescentes

tubulares

(escritórios)

0,036 28 8 8,06

Lâmpadas

fluorescentes

tubulares (armazém)

0,036 134 16 77,18

Lâmpadas

industriais

incandescentes

(armazém)

0,15 28 8 33,60

Projetores

industriais 0,25 3 13 9,75

Total

128,60

Além das lâmpadas também existem três empilhadores industriais que necessitam de

energia elétrica para carregarem as baterias. No entanto, os períodos de consumo variam entre

os três empilhadores. O empilhador A carrega 8h todos os dias, o empilhador B carrega 8h de

dois em dois dias e o empilhador C carrega 8h de três em três dias.

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A Tabela 63 apresenta os valores do consumo de energia de cada empilhador que

resulta da multiplicação do número de horas que cada empilhador carrega num dia pela

potência do carregador que neste caso é 12,1Kw*h.

Tabela 63 – Cálculo do consumo de energia por cada empilhador tendo em conta o número de horas que carrega por dia.

Empilhadores Horas/carregamento/dia Potência

(Kw*h)/unidade Consumo (Kw)/dia

A 8,00

12,1

96,80

B 4,00 48,40

C 2,67 32,27

Total

177,47

O equipamento informático alocado ao armazém restringe-se aos computadores e a

uma impressora. A impressora tem diferentes potências, tendo em conta se está a imprimir ou

preparada para imprimir, como se encontra exemplificado na Tabela 64. Se estiver a imprimir

a potência é maior do que se apenas estiver ligada à espera de imprimir.

Novamente, o cálculo do consumo é dado pela multiplicação da potência pelo

número de horas que estão ligados à corrente elétrica e pelo número de equipamentos em

questão.

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Tabela 64 - Cálculo do consumo de energia para o equipamento informático tendo em conta o número de horas que estão ligados por dia.

Equipamento Qtd Potência (Kw)/unidade Nº horas Consumo (Kw)/dia

Computador

(Atendimento ao

cliente)

1 0,25 16 4

Computadores 3 0,25 8 6

Impressora

(imprimir) 1

0,61 2 1,22

Impressora

(preparada) 0,03 14 0,42

Total

11,64