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A ANÁLISE DE RISCO APLICADA A GESTÃO DA QUALIDADE EM PROCESSOS PRODUTIVOS DE UMA INDÚSTRIA DE BLOCOS DE
CONCRETO
Rodrigo Costa Muniz
Projeto de Graduação apresentado ao curso de
Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
Setembro, 2017
ii
A ANÁLISE DE RISCO APLICADA A GESTÃO DA QUALIDADE EM PROCESSOS PRODUTIVOS DE UMA INDÚSTRIA DE BLOCOS DE
CONCRETO
Rodrigo Costa Muniz
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO
RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A
OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinada por: __________________________________________________
Prof. Jorge dos Santos, D.Sc.(Orientador)
________________________________________________ Prof. Leandro Torres Di Gregório, D.Sc
__________________________________________________
Prof. Alessandra Conde Freitas, D. Sc.
__________________________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva
__________________________________________________ Prof. Heloi Fernandes Moreira, D. Sc.
__________________________________________________ Prof. Raymundo de Oliveira, D. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
SETEMBRO de 2017
ii
iii
Rodrigo Costa Muniz
A Análise de risco aplicada na gestão da qualidade
em processos produtivos de uma indústria de blocos de
concreto/Rodrigo Costa Muniz. – Rio de Janeiro: UFRJ/
Escola Politécnica, 2014.
X, 75 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/
Curso de Engenharia Civil, 2017.
Referências Bibliográficas: p. .
Referências Eletrônicas: p..
1. Introdução. 2. Gestão de Risco: Contextualização 3.
A construção civil e a gestão de risco 4. Normalização
técnica aplicada a riscos 5. Ferramenta de gestão de
riscos 6. Estudo de caso. 7. Conclusões. Santos, Jorge II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola
Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. A análise de
risco aplicada a gestão da qualidade em processos
produtivos de uma indústria de blocos de concreto.
iii
1
Agradecimentos
A Deus, por permitir que eu chegasse até aqui, pois foi ele quem me trouxe.
Aos meus pais Rita e Cleber por, além de serem os responsáveis pela minha
existência, foram obras do altíssimo em minha vida, sendo a materialização do
caminho. Sem dúvidas, através deles, o pai celestial construiu sua obra em minha
vida. Não obstante, o carinho, o apoio, incentivo e a confiança deles foram
indispensáveis para esta conquista.
A minha irmã Renata por todos esses anos em que compartilhamos alegrias,
cumplicidade e apoio. Certamente foi ela uma das pessoas que mais acreditaram que
este momento se materializaria.
A minha avó Arlette, que é uma “segunda mãe”, pois em nenhum momento
deixou de acreditar que seria possível e partilhou como poucas meus anseios e
frustrações ao longo desta “batalha” e certamente, realiza-la é mais gratificante que os
títulos. Deixo meu sincero agradecimento por me fazer ver que desistir não era a
solução.
Ao meu avô Orlando pelo carinho e atenção dedicados ao longo da vida, pelos
momentos de amizade, confraternização, alegria que me proporcionou e que, apesar
da distância física, sempre esteve ao meu lado.
As pessoas que residem em meu coração e a quem costumeiramente se diz
“in memoria”, deixo aqui meus mais profundos agradecimentos a vocês. Ao vô Manoel
(vô Manel), vó Arinda, tio Orlando e tia Fátima. Impossível chegar aqui e não
homenageá-los. Vocês são parte imprescindível desta conquista e seria impossível
neste momento não sentir a presença de vocês que ora me conforta.
Ao meu cunhado Patrick, obrigado pela amizade e horas de conversas que
sem dúvidas me trouxeram grandes reflexões.
As minhas primas Graziela e Daniele e seus respectivos esposos Marcos e
Eduardo pela enorme apoio e confiança depositada e pela terna oportunidade de
apadrinhar vossos filhos.
Aos amigos que conquistamos e que por vezes chamamos de “irmãos” e que a
vida me presenteou. Deixo meus agradecimentos a vocês: Diego Oliveira (cavalo),
Igor Oliveira (boninho), Sandro Teixeira, Érika Miranda, Ana Carolina e Christiane
Corrêa por me permitirem compartilhar sonhos e momentos incríveis aos seus lados.
2 Ao Eduardo Miranda e Flávio Miranda, obrigado pela grande oportunidade de
aprendizado ao me possibilitarem a visita à fábrica de artefatos de concreto. Vocês
agregaram valor e conteúdo a este trabalho.
A minha grande Amiga Renata Daniel pelo convívio, apoio mútuo, respeito,
amizade ao longo dos últimos anos. Dividimos mais que trabalhos. Foram sonhos,
expectativas e dificuldades que partilhamos e sem duvidas estaremos torcendo um
pelo sucesso do outro.
Aos amigos de curso Adriano Rosário, Leonardo Santos, Plínio Santiago, Ana
Paula Perrone, Camila Abreu, Matheus Marcelino, Júlia Gimenez e Gustavo Medina,
obrigado pelo convívio, amizade e pelo partilhamento de emoções e sentimentos.
As amigas Anne Beatris, Tathiana Bastos e Karolina Thomas, obrigado pelo
convívio, amizade, apoio e por acreditarem que este momento seria possível. Foram
muitos momentos de bons, conversas agradáveis e sonhos compartilhados com
vocês.
Aos amigos do “BD”, deixo aqui meu imenso “obrigado”. Não foram poucos os
momentos que compartilhamos expectativas e apoio.
Aos amigos de CAENG, deixo meus agradecimentos pelo convívio,
aprendizado, apoio e incentivo.
Aos amigos do NPPG, deixo também aqui meus agradecimentos pela torcida e
amizade.
Ao meu orientador, Jorge Santos, obrigado pelo aceite à esta orientação, pela
paciência e dedicação para que eu obtivesse o melhor resultado.
Aos professores Eduardo Qualharini, Katia Chiari, Jorge Prodanoff, Heloi
Moreira, Raymundo de Oliveira, Luís Otávio, Wilson Wanderley e Fernando Danziger,
deixo meus mais sinceros agradecimento pelas horas de conversa, orientação ou por
simplesmente serem ouvintes e por me possibilitarem enxergar que o “mestre não é
aquele que aprendeu a ensinar, mas aquele que ensina a aprender”.
A Escola Politécnica da UFRJ, em especial aos professores do curso de
Engenharia Civil, meu reconhecimento e agradecimento por transmitir mais que
conhecimentos técnicos, mas ensinamentos e valores que levo para a vida.
“Dificuldades preparam pessoas comuns para destinos extraordinários”. C.S. Lewis
3
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como
parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil
A análise de risco aplicada a gestão da qualidade em processos produtivos de
uma indústria de blocos de concreto
Rodrigo Costa Muniz
Setembro/2017
Orientador: Jorge Santos
Curso: Engenharia Civil
A gestão da qualidade propõe a evolução contínua através da implementação
de práticas que possibilitem, dentre outras coisas, a redução das perdas através do
acompanhamento, mitigação ou respostas ao impactos no sentido de reduzi-los. Com
grande importância econômica, o setor de construção civil vem ao longo dos anos
encarando diversos desafios e para melhor enfrenta-los, é imprescindível a
incorporação de processos que promovam eficácia e eficiência, junto à redução de
custos e melhoria do produto, tendo em vista o ambiente cada vez mais competitivo.
Embora ainda seja um setor bastante conservador e que absorve grande parcela de
mão de obra com baixa qualificação, os processos preconizados pela gestão da
qualidade têm se mostrado cada vez mais necessário para a evolução do setor. Para
isso, faz-se necessário cada vez mais investimento em planejamento e em sistemas
de gestão que propiciem um melhor controle de riscos e falhas. O presente trabalho
tem como objetivo estudar os modos de riscos e suas inter-relações com processo,
bem como a aplicação de metodologias de estudo, análise e avaliação, conforme
preconizado nas normas ISO 9001, 31000, 31004 e 31010 para o auxílio na tomada
de decisão.
Palavras-chave: gestão de risco, risco, analise de risco, risco da qualidade.
4
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Engineer
The risk analysis applied to quality management in production processes of a concrete block industry
Rodrigo Costa Muniz
September/2017
Advisor: Jorge Santos
Course: Civil Engineering
Quality management proposes continuous evolution through the implementation of
practices that allow, among other things, the reduction of losses through monitoring,
mitigation or responses to impacts in order to reduce them. With great economic
importance, the civil construction sector has faced several challenges and to better
face them, it is essential to incorporate processes that promote efficiency and
efficiency, together with the reduction of costs and improvement of the product, with a
view to the increasingly competitive environment. Although it is still a very conservative
sector and absorbs a large portion of low-skilled labor, the processes advocated for
quality management have been increasingly necessary for the evolution of the sector.
For this, it is necessary to invest more and more in planning and in management
systems that allow better control of risks and failures. The present study aims to study
the risk modes and their interrelationships with process, as well as the application of
methodologies of study, analysis and evaluation, as recommended in the norms ISO
9001, 31000, 31004 and 31010 for the aid in making decision.
Keywords: risk management, risk, risk analysis, quality risk.
5
Sumário:
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 13
1.1. Importância do Tema ...................................................................................... 13
1.2. Objetivo ............................................................................................................ 14
1.3. Justificativa ...................................................................................................... 14
1.4. Metodologia ..................................................................................................... 15
1.5. Estrutura da Monografia ................................................................................. 16
2. GESTÃO DE RISCO .......................................................................................... 17
2.1. Conceituação ................................................................................................... 17
2.2. Aspectos Históricos do Gerenciamento de Risco ....................................... 21
2.3. Aplicações da Gestão de Risco ..................................................................... 22
2.4. A Análise de Risco e sua Relação com a Qualidade ................................... 23
2.5. A Dificuldade de Implementação e Manutenção .......................................... 25
3. A CONSTRUÇÃO CIVIL E A GESTÃO DE RISCO ....................................... 28
3.1. Peculiaridades da indústria de Construção e seus Impactos na Qualidade dos Serviços e Produtos. ......................................................................................................... 28
3.2. Agentes Intervenientes no Processo de Produção ..................................... 32
3.3. Gestão de Risco na Construção .................................................................... 35 3.3.1. Definição ...................................................................................................... 35 3.3.2. Aplicações ................................................................................................... 38
4. NORMATIZAÇÃO TÉCNICA APLICADA A RISCOS E SUAS
APLICAÇÕES NA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................................................ 53
4.1. Normas e Gestão e suas Características...................................................... 53
4.2. Aplicação das Normas na Construção Civil ................................................. 57
6 4.3. Métodos de Análise Riscos ............................................................................ 63
5. TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA AVALIAÇÃO DE RISCO ............... 67
5.1. Aplicabilidade das Técnicas e Ferramentas ................................................ 67
5.2. As Ferramentas de Análise e suas Características ..................................... 69 5.2.1. Brainstorming ............................................................................................. 69 5.2.2. Entrevistas Estruturadas ou Semi-estruturadas ..................................... 71 5.2.3. Método Delphi ............................................................................................. 73 5.2.4. Checklist ...................................................................................................... 76 5.2.5. Análise Preliminar de Perigos (APP) ........................................................ 78 5.2.6. Estudo de Perigos e Operabilidade (HAZOP) .......................................... 80 5.2.7. Técnica Estrutura “E se” (SWIFT) ............................................................. 83 5.2.8. Análise de Modo de Falhas e Efeito (FMEA) ............................................ 86 5.2.9. Análise de Causa e Efeito .......................................................................... 90
5.3. Influência dos Fatores nas Técnicas e Ferramentas ................................... 93
6. ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 95
6.1. Apresentação da Indústria ............................................................................. 95
6.2. Matérias Primas ............................................................................................... 96
6.3. Metodologia do estudo de caso .................................................................... 96
6.4. Etapas de produção ........................................................................................ 96
6.5. Identificação dos Riscos .............................................................................. 102 6.5.1. Brainstorming ........................................................................................... 102 6.5.2. Entrevista Semi-estruturada .................................................................... 102 6.5.3. APP ............................................................................................................. 103 6.5.4. Compatibilização de Resultados e exposição por etapas de produção
entre as técnicas de brainstorming, entrevista semi-estruturada e APP. .................... 104 6.5.5. Diagrama de Ishikawa .............................................................................. 106
6.6. Avaliação dos Riscos ................................................................................... 112 6.6.1. Matriz de Risco .......................................................................................... 113
6.7. Recomendações geradas pelo uso da técnica APP .................................. 116
6.8. Matriz de risco para as categorias “alta” e “muito alta” ........................... 117
7 6.9. Considerações Finais ................................................................................... 119
7. CONCLUSÃO ................................................................................................... 121
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 123
9. ENDEREÇOS ELETRÔNICOS...................................................................... 134
10. ANEXO ............................................................................................................. 136
8
Lista de Figuras Figura 2.1 – Tipo de risco. Adams (2009). ......................................................................................... 18
Figura 2.2 - Relacionamento dos processos de Riscos de acordo com o PMBOK (2008).
Adaptado pelo autor de Oliveira (2012). .............................................................................................. 25
Figura 3.1- Esquematização do processo de gestão do risco. Wong (2010)................................ 37
Figura 3.2 - Comportamento da incerteza e riscos nas fases de um projeto. Wideman, (1992).
.................................................................................................................................................................... 41
Figura 3.3- Operário trabalhando em altura. Gazeta do Povo (jul/ 2015). ...................................... 46
Figura 3.4 - Trabalhadores da construção civil sem o uso de EPI. Diário de Campos
(Ago/2012). ............................................................................................................................................... 47
Figura 3.5 - Impactos ambientais da cadeia da construção civil. Scheneider (2003). .................. 49
Figura 3.6 - RCD depositados ilegalmente. Álvaro Rezende – Correio do Estado (abr/2017). . 49
Figura 3.7 - Modelo de processo de gerenciamento de riscos à qualidade. ICH (2005). ............ 51
Figura 4.1 - Relacionamento entre os princípios da gestão de risco, estruturas e processo.
Adaptado pelo autor ABNT ISO 31000. ............................................................................................... 54
Figura 4.2 - Relacionamento entre os componentes da estrutura para gerenciar riscos.
Adaptado pelo autor. Fonte: ABNT ISO 31000. .................................................................................. 61
Figura 4.3 - Escopo da realização qualitativa: entradas, ferramentas e técnicas, e saída. PMI
(2014). ....................................................................................................................................................... 64
Figura 4.4 - Matriz de probabilidade, impacto e orientação. Scielo (abril/2010). ........................... 64
Figura 5.1 - Identificação dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. PMI (2014) .. 67
Figura 5.2 - Esquema simplificado do modelo Delphi. Alberto Barros de Sousa – Metodologias
de educação. ............................................................................................................................................ 76
Figura 5.3 - Roteiro proposto por Hamett (2000) para implementação da metodologia FMEA.
Pessoa (2011). ......................................................................................................................................... 86
Figura 5.4 - Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. Adaptado pelo autor. Fonte: ABNT
31010. ........................................................................................................................................................ 93
Figura 6.1 - Operação de retroescavadeira para abastecimento dos silos de pós-de-pedra.
Fonte: O Autor. ......................................................................................................................................... 97
Figura 6.2 - Silos de armazenamento do pó de pedra. FONTE: O Autor ....................................... 97
Figura 6.3 - Esteira conduzindo os pós de pedra para o misturador. Fonte: O Autor. .................. 98
Figura 6.4 - Silo de cimento, com 60 toneladas de capacidade. Fonte: O Autor........................... 98
Figura 6.5 - Misturador. Fonte: O Auto ................................................................................................. 99
Figura 6.6 - Esteira levando a massa, após sair do misturador, para a prensa. Fonte: O Autor.99
Figura 6.7 - Bloco de concreto logo após a prensagem. Fonte: O Autor. ....................................... 99
Figura 6.8 - Blocos sendo lixados para melhor acabamento final. Fonte: O Autor. .................... 100
Figura 6.9 - Blocos pinçados por operário para serem colocados na gaiola. Fonte: O Autor. .. 100
Figura 6.10 - Operário empilhando os blocos. Fonte: O Autor. ...................................................... 100
9
Figura 6.11 - Fluxograma da produção até a entrega ao cliente. Fonte: O Autor. ...................... 101
Figura 6.12- Diagrama de Ishikawa para a etapa de estocagem de material. Fonte: O Autor.. 106
Figura 6.13 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de abastecimento do silo de pó de pedra.
Fonte: O Autor. ....................................................................................................................................... 107
Figura 6.14 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de abastecimento do silo de pó de cimento.
Fonte: O Autor. ....................................................................................................................................... 107
Figura 6.15 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de pesagem do pó de pedra e de cimento.
Fonte: O Autor. ....................................................................................................................................... 108
Figura 6.16 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de mistura. Fonte: O Autor. ........................... 108
Figura 6.17 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de prensagem. Fonte: O Autor. .................... 109
Figura 6.18 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de lixamento. Fonte: O Auto ......................... 109
Figura 6.19 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de engaiolamento do bloco. Fonte: O Autor
.................................................................................................................................................................. 110
Figura 6.20 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de secagem. Fonte: O Autor. ....................... 110
Figura 6.21 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de paletização. Fonte: O Autor. .................... 111
Figura 6.22 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de estocagem. Fonte: O Autor. .................... 111
Figura 6.23 - Diagrama de Ishikawa para a etapa descarregamento no cliente. Fonte: O Autor.
.................................................................................................................................................................. 112
10
Tabelas Tabela 3.1 - Categorias de Risco. Adaptado de Dórea Mattos (2010). .......................................... 38
Tabela 3.2 - Exemplo de escala objetiva para atribuição de grau de impacto. Adaptado de
Dórea Matos (2016). ............................................................................................................................... 38
Tabela 3.3 - Tabela 3.3 – Categorias de Riscos Ambientais e sua divisão por cores. NR 9 –
Riscos Ambientais. .................................................................................................................................. 46
Tabela 4.1 - Tabela de Referência para probabilidade de ocorrência. Jabarra (2015). ............... 65
Tabela 4.2 - Vantagens e limitações dos métodos quantitativos, qualitativos e semi-quantitativo.
Carvalho (2007). ...................................................................................................................................... 66
Tabela 5.1 - Aplicabilidade das ferramentas utilizadas para o processo de avaliação de riscos.
Adaptado pelo autor – ABNT 31010. .................................................................................................... 69
Tabela 5.2 - Modelo de Planilha da APR. Adaptado pelo autor de Luiz, A (2014). ..................... 80
Tabela 5.3 - Modelo de Planilha HAZOP. Adaptado pelo Autor. Fonte Sella, B (2014).
Monografia – Bianca Cristina Sella – 2014). ....................................................................................... 83
Tabela 5.4 - utilizada para técnica “E se”. Fonte: Autor Exemplo de planilha............................... 85
Tabela 5.5 - Tabela com exemplo de índices de severidade e seus critérios. Fonte: GEPEQ –
DEP – UFSCar. ........................................................................................................................................ 87
Tabela 5.6 - Tabela com exemplo de índices de ocorrência e seus critérios. Fonte: GEPEQ –
DEP – UFSCar. ........................................................................................................................................ 87
Tabela 5.7 - Tabela com exemplo de índices de detecção e seus critérios. Fonte: GEPEQ –
UFSCar. .................................................................................................................................................... 88
Tabela 5.8 - Pertinência dos fatores na influência das ferramentas e técnicas. Adaptado pelo
Autor. ABNT NBR ISO 31010. ............................................................................................................... 94
Tabela 6.1 - Tabela APP. Fonte: O Autor. ........................................................................................ 103
Tabela 6.2 - Correlação de resultados obtidos nas técnicas de identificação. Fonte. O Autor. 104
Tabela 6.3- Modos de falha – Ferramenta x Etapas do ciclo de produção e entrega. Fonte: O
Autor. ....................................................................................................................................................... 105
Tabela 6.4 - Tabela de severidade. Fonte: Adaptado pelo autor de GEPEQ. ............................. 113
Tabela 6.5 - Tabela de ocorrência. Fonte: Adaptado pelo autor de GEPEQ. .............................. 113
Tabela 6.6 - Tabela de detecção. Fonte: Adaptado pelo autor de GEPEQ. ................................ 113
Tabela 6.7 - Tabela com severidade para análise de questões relativas a SSO. Fonte:
Adaptado pelo autor de Catai (2002). ................................................................................................ 114
Tabela 6.8 - Matriz de risco. Fonte: O Autor. .................................................................................... 116
Tabela 6.9 - Matriz de risco para categoria “alta” e “muito alta”. Fonte: O Autor. ....................... 117
Tabela 6.10 - Matriz para categoria “alta” e “muito alta” com identificação de causa,
consequência e ação mitigadora. Fonte: O Autor. ........................................................................... 119
11
Siglas
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
APP - Análise Preliminar de Perigo
APR - Análise Preliminar de Risco
COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
Cpk - Índice de capacidade da máquina
EIA - Estudo de Impactos Ambientais
EPI - Equipamento de Proteção Individual
Fck - Resistência Característica do Concreto à Compressão
FMEA - Fail Mode & Effect Analysis
FVS - Ficha de Verificação de Serviço
GEPEQ - Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade
HAZOP - Hazard and Operability Studies
ICH - Internationan Conference on Harminization of Technical Registration of Pharmaceuticals for Human Use,
ISO - International Organization for Stardardizatione
NBR - Norma Brasileira
OHSAS - Ocupational Healthan Safety Assesment Series
PBQP- H - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat
PDRI - Project Definition Rating index
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
QRM - Quality Risk Management
RIMA - Relatório de Impactos Ambientais
SESMT - Serviço Especializado em Engenharua de Segurança e Medicina do Trabalho
SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental
SiAC - Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de
12
Serviços e Obras da Construção Civil
SMS - Saúde, Meio Ambiente e Segurança do Trabalho
SST - Segurança e Saúde no Trabalho
SSO – Segurança e Saúde Ocupacional
SWIFT – “E se”
TF - Tonelada força
URSS - União das Repúblicas Socialistas Soviéticas
13
1. Introdução
A indústria da construção civil, mesmo com toda sua importância e sendo uma das
maiores forças motrizes da economia, vêm enfrentando severa crise nos últimos anos.
Muito embora esta crise não tenha advindo do setor, torna-se preocupante seu efeito,
e, a curto prazo, para enfrentar este cenário de alta competitividade, esta indústria
vêm buscando mecanismos que possibilitem redução de custos para o consumidor
final.
Porém, observando-se historicamente o setor, as mudanças costumeiramente são
mais lentas, devido a baixa qualificação da mão de obra empregada ou a prática de
processos arcaicos de produção, e por isso tendem a não acompanhar toda a
evolução demandada, resultando num produto de qualidade inferior e com custo
elevado.
Diante deste cenário, o setor vem procurando, dentre outras formas, à redução do
custo através da melhoria da qualidade do produto oferecido, da melhoria do
gerenciamento da qualidade dos processos e otimização de consumo de insumos,
sejam eles materiais ou mão de obra, para continuar competitivo ante aos desafios
que venham a surgir.
Visando esta competitividade, que esta ainda mais acirrada pelo momento, cada vez
mais tem se buscado a utilização de ferramentas que possam fornecer suporte e
parâmetros técnicos sobre o processo como um todo e seus pontos críticos,
possibilitando análises mais aprofundadas, com proposição de soluções mitigadoras
além de antever a possibilidade do surgimento de possíveis problemas futuros e
gerenciar, através de índices, os riscos do processo.
Não obstante, o estudo dos riscos de projeto é um caminho inevitável no atual
ambiente corporativo. E o processo de globalização das atividades econômicas
aumentam consideravelmente as complexidades e desafios dos projetos,
proporcionando dinamismo, constantes mudanças e novos desafios com o surgimento
de novos riscos. Por isso, para Verzuh (2000), o gerenciamento de riscos é o trabalho
principal de um gerenciamento de projetos, já que cada técnica utilizada por este é na
verdade uma técnica de gerenciamento de riscos por possibilitarem, ao se aplicar no
ambiente da construção civil, a redução de riscos relacionados a prazos, custos e a
qualidade final do produto.
1.1. Importância do Tema
14
Devido a importância da gestão do risco, têm se necessidade de incorporação de
estudos e técnicas que visam mitigar, controlar ou eliminar possíveis impactos. Por
isso, segundo Kartam (2001), a análise e a gestão do risco passaram a ser
consideradas partes importantes do processo de tomada de decisão nas empresas de
construção civil.
Além disso, os consumidores finais também têm exigido produtos cada vez melhores,
com projetos e técnicas construtivas mais eficientes e custos reduzidos, além de
materiais que forneçam melhor conforto, acabamento e atenda a parâmetros de
sustentabilidade.
Não distante está o setor de insumos da construção civil, que ao longo do tempo têm
ofertado produtos melhores, muito embora ainda exista o uso de técnicas arcaicas, e
que representam grande desafio. Vale lembrar que é um setor altamente agressivo ao
meio ambiente em que se insere, devido a características únicas, como extração de
matéria prima e geração de resíduos.
Os desafios do setor de construção civil e insumos estão associados à sua melhoria
contínua, derrubada de barreiras históricas e desenvolver-se como uma nova
indústria, que insira tecnologia, seja eficiente e eficaz, ofertando com preços
competitivos um produto de qualidade e em constante evolução.
Este trabalho tem por objetivo principal estudar como a gestão de riscos da qualidade
pode ser aplicada as etapas de produção de uma indústria de blocos de concreto.
Objetiva também estudar e disponibilizar para o setor da construção civil bibliografia
sobre as principais ferramentas disponíveis para a análise de riscos de processos
executivos que sejam aplicáveis e adequadas a construção civil, bem como mostrar
suas vantagens e desvantagens.
Nos últimos anos a construção civil experimentou grande crescimento em seu
mercado, principalmente em cidades como o Rio de Janeiro que recebeu vultuosos
investimentos devido aos grandes eventos ocorridos.
1.2. Objetivo
1.3. Justificativa
15
Coincidentemente, esse crescimento não foi revertido em aumento substancial do
lucro por parte das construtoras que experimentaram também a valorização e
escassez da mão de obra.
A utilização desta mão de obra, que já possuía baixa qualificação, junto a processos
arcaicos trouxe perdas representativas para a indústria da construção civil,
principalmente em empreendimentos vinculados a estes eventos, já que o
crescimento não estruturado promoveu também o crescimento das não conformidades
e dos insucessos, do ponto de vista da qualidade, da produtividade, do custo e
principalmente do não cumprimento de prazos previstos.
Essas não conformidades massivamente divulgadas pela mídia ampliou a imagem
negativa do setor. Além desta imagem negativa, muitos foram os casos de prejuízos
ocorridos nos empreendimentos que desestabilizaram a saúde financeira das
empresas do segmento.
Em função deste quadro, a gestão de riscos da qualidade dos processos construtivos
se configura como ferramenta indispensável para que estes riscos sejam antecipados
por ocasião do planejamento do empreendimento, através da sua identificação,
classificação, controle e tratamento se necessário, como forma de garantir a melhoria
e a competitividade através da redução de custos e melhoria do produto.
Reforçando a importância do gerenciamento de riscos no planejamento, a nova versão
da norma NBR ISO 9001 publicada em 2015 e cujas exigências passam a ser
efetivamente cobradas a partir de 2018, estabelecem como requisito para a sua
certificação a adoção da mentalidade de risco nos processos produtivos, com
requisitos mínimos a serem atendidos para que um sistema de gestão da qualidade
seja eficaz.
Este trabalho foi desenvolvido através de pesquisas bibliográficas em trabalhos
acadêmicos, artigos científicos e livros a cerca do tema “Análise de Risco Aplicada a
Gestão da Qualidade Adaptado a Construção Civil”. Além disso, foram apresentadas
ferramentas de análises de riscos, com a descrição de seu funcionamento, dados de
entrada, vantagens e desvantagens, conforme a norma ABNT NBR ISO 9001:2015,
NBR ISO 31000:2009 e NBR ISO 31010:2012.e outras literaturas.
1.4. Metodologia
16
Para o estudo de caso, foram selecionadas ferramentas, tais como o brainstorming,
entrevista semi-estruturada, análise preliminar de perigos (APP) e diagrama de
Ishikawa, que possibilitaram, conforme descrito na norma ABNT ISO 31010, a
identificação dos riscos e análise mais criteriosa onde se elencassem também os
riscos possíveis. Para a etapa de análise, foi utilizada uma matriz de risco, que
possibilitou a criação de uma tabela onde, mediante ao uso de índices qualitativos,
fosse possível identificar quais falhas possuem maior grau de criticidade.
Os resultados possibilitaram a criação de tabela com prioridades de ações, além da
compreensão da causa e consequência para as falhas categorizadas como “alta” e
“muito alta”, além de propostas mitigadoras.
O presente trabalho está estruturado em sete capítulos, sendo este o primeiro deles. O
capítulo seguinte aborda a gestão de risco e sua contextualização na construção civil,
com aspectos históricos, evolução, exposição e aplicação nos dias atuais de maneira
generalizada e associada à construção civil, nos capítulos dois e três.
Normatização técnica aplicada a riscos com enfoque nas NBR ISO 9001:2015 / NBR
ISO 31000:2009, com aplicação na construção civil, no capítulo quatro.
Ferramentas de gestão de risco, com suas respectivas explicações, funções e
aplicações, vantagens e desvantagens de acordo com a NBR ISO 31010:2012 e
outras literaturas no capítulo cinco. E, finalmente, o emprego das ferramentas no
estudo de caso e suas respectivas análises contextualizadas e comparadas entre si no
capítulo seis.
Por fim, o ultimo capitulo apresenta conclusões acerca do presente trabalho, levando
em consideração a exposição do conteúdo dos capítulos anteriores.
1.5. Estrutura da Monografia
17
2. Gestão de Risco
De acordo com a NBR ISO 31000:2009, organizações de todos os tipos e tamanhos
enfrentam influências e fatores internos e externos que conferem determinado grau de
incerteza aos seus objetivos. O efeito desta incerteza nos objetivos é denominado
“risco”.
Para Holton (2004), risco é a exposição a uma proposição com relação à qual se está
incerto. Já para Solomon e Pringle (1981), o risco não é mais que o grau de incerteza
que se tem em relação a um evento, e onde houver incerteza, haverá sempre um risco
associado.
Porém, cabe ressaltar que cada setor têm suas peculiaridades, portanto a gestão do
risco traz consigo necessidades particulares dentro do contexto de cada organização e
o ambiente em que ela esta inserida.
Nesse contexto, como não existe projeto livre de riscos, sendo cada um sujeito a
algum grau de incerteza, têm se tornado cada vez mais importante gerenciar os riscos
dos processos. Essa demanda faz com que o gerenciamento de risco seja um tópico
de pesquisa para pesquisadores e gestores.
Conforme Adams (2009), a incerteza está no primeiro circulo da figura 2.1, conhecido
como risco virtual, de onde fazem parte hipóteses polêmicas, falta de conhecimento ou
assuntos ainda não estudados ou que a ciência não resolveu, e portando são
baseados nos julgamentos, em uma combinação de instinto, intuição e experiência. O
segundo circulo é conhecido como risco percebido pela ciência, onde há literaturas
sobre os riscos contendo números verificáveis, análises de causa e efeito,
probabilidades e inferências, que são usados como evidencia para a quantificação do
risco. O último círculo é o risco percebido diretamente, o que dá exclusivamente pelo
julgamento do avaliador.
2.1. Conceituação
18
Figura 2.1 – Tipo de risco. Adams (2009).
Segundo o PMBOK (2004), o risco é um evento incerto que se ocorrer acarretará um
efeito positivo ou negativo sobre o projeto. E o gerenciamento de riscos visa aumentar
a probabilidade e o impacto de eventos positivos e diminuir a probabilidade e o
impacto de eventos indesejáveis.
De acordo com o mesmo PMBOK, a gestão de risco consiste em processos
sistemáticos de identificação, análise e avaliação dos riscos e no estabelecimento de
respostas adequadas aos mesmos. Em concordância com o PMBOK, Rocha (2004)
expõe que o gerenciamento de riscos trabalha justamente com a incerteza, visando a
identificação de problemas potenciais e de oportunidades antes que ocorram, com o
objetivo de eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrência e o impacto de eventos
negativos para os objetivos do projeto, além de potencializar os efeitos da ocorrência
de eventos positivos.
De modo geral, segundo o PMI (2000) os riscos podem ser classificados em:
a) Riscos relacionados à parte técnica, de qualidade e de desempenho – Riscos
associados a utilização de tecnologias complexas ou não comprovadas no
projeto, metas de desempenho não realistas, mudanças na tecnologia
empregada ou nas normas industriais durante o projeto;
b) Riscos relacionados ao gerenciamento de projetos – Riscos associados à
alocação inadequada de tempo e recursos, um plano de projeto de má
qualidade, uso inadequado das disciplinas de gerenciamento de projetos;
c) Riscos relacionados à organização – Riscos associados a objetivos ligados aos
custos, ao tempo e ao escopo que são internamente inconsistente, falta de
19 priorização dos projetos, além de conflitos dos recursos humanos com outros
projetos da organização;
d) Riscos externos – Riscos associados à mudanças na legislação ou
regulamentos, problemas trabalhistas, mudanças nas prioridades do
proprietário do projeto, riscos país e clima.
Tendo enfoque na qualidade, a NBR ISO 9001:2015 institui a mentalidade de risco
como uma das ferramentas da gestão da qualidade, através do conceito de ação
preventiva na formulação de requisitos do sistema de gestão da qualidade. Esta NBR
diz que as organizações devem planejar ações para abordar riscos, porém não consta
nela requisitos e métodos formais para a gestão do risco, sendo a escolha da
abordagem a cargo de cada instituição, mas estabelece como princípios o
planejamento e a implementação de ações para abordagem dos riscos e
oportunidades em seu sistema de gestão da qualidade, identificando-os, analisando-os
e, em seguida avaliando se os riscos devem ser tratados a fim de atender critérios
anteriormente definidos ou se podem monitorá-lo e assumi-lo.
Ainda de acordo com a NBR ISO 9001:2015, outros conceitos são importantes para o
entendimento da abrangência da gestão de risco:
a) Efeito – “um efeito é um desvio do esperado, positivo ou negativo”;
b) Incerteza – é o estado, ainda que parcial, de deficiência de informação,
compreensão ou de conhecimento relacionado a um evento, sai consequência
ou sua probabilidade”;
c) Caracterização do risco – “é frequentemente caracterizado pela referência a
“eventos” potenciais e “consequências” ou uma combinação desses”.
d) Expressão do risco – “é frequentemente expresso em termos de uma
combinação das consequências de um evento (incluindo mudanças em
circunstâncias) e a “probabilidade” associada de ocorrência”.
Como a NBR ISO 9001 não estabelece requisitos para a gestão do risco, convém
adotar a NBR ISO 31000:2009, que é a norma brasileira que estabelece princípios e
diretrizes para a gestão de riscos e estabelece como etapas para um processo
eficiente de gestão de riscos a identificação, análise, avaliação e tratamento, conforme
descrito abaixo:
a) Identificação de riscos – nesta etapa, busca-se a reconhecimento e descrição
dos riscos, identificando a fonte que pode agir individual ou combinada, a
probabilidade de ocorrência e a consequência de seu impacto.
20 Observa-se na literatura que os autores consideram esta fase de identificação
dos riscos uma das mais importantes de todo o processo de gerenciamento do
risco por apresentar um grande impacto nas demais e sua acuracidade é
imprescindível, além da forma como são identificados e coletados.
Segundo Kerzner (1998), que menciona que o primeiro passo para identificar
os riscos é detectar as áreas potenciais de risco, sendo que através da eficácia
desta identificação resultará a eficiência do gerenciamento de risco. Segundo
também ao PMBOK (PMI, 2004), a fase de identificação de risco compreende a
determinação de quais riscos podem afetar o projeto e em documentar suas
características.
De forma semelhante, Baccarini (2001) define a identificação de risco como “o
processo de determinar o que pode acontecer, porque e como”.
De acordo com Chapman (1998), a identificação dos riscos pode ser dividida
em três categorias:
I. A identificação de risco, conduzido somente pelo analista de risco,
baseando-se apenas em sua experiência, conhecimento e habilidade,
sendo que este especialista levará em conta a revisão do ciclo de vida
do projeto e os dados históricos da organização;
II. A identificação de riscos, conduzida através da entrevista do analista
com um ou mais membros da equipe, analisando também os dados
históricos e o ciclo de vida, e baseando-se no conhecimento e
experiência dos profissionais que forem entrevistados;
III. A identificação de risco, onde o analista de risco lidera um ou mais
grupos de trabalho, utilizando as técnicas de identificação de risco.
b) Análise de risco – é o processo de compreender a natureza dos riscos e
determinar seu nível, através da determinação de critérios que avaliam a sua
significância. O nível do risco é a combinação entre as consequências e
probabilidades de ocorrência.
c) Avaliação de riscos – nesta etapa faz-se a comparação entre os resultado
obtidos na etapa de análise com os critérios definidos anteriormente para
balizar a decisão sobre a tolerância ou aceitação do risco e a avaliação sobre a
necessidade de tratamento.
d) Tratamento do risco – esta etapa promove a mitigação de ocorrências ou
consequências dos riscos devido a remoção da fonte de risco, alteração da
probabilidade de ocorrência ou a alteração de suas consequências, podendo
combinar as três ações conjuntamente.
21
A referida norma de gerenciamento de riscos também ressalta a importância do
monitoramento do risco, que consiste na verificação e observação critica de forma
contínua com o intuito de verificar se há mudanças no nível de desempenho esperado
e a análise crítica, que consiste na atividade realizada para determinar a adequação,
suficiência e eficácia das medidas adotadas diante dos objetivos estabelecidos.
Em consonância com a norma, o PMI (2004) define gerenciamento de riscos como
sendo “os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas,
monitoramento, controle e planejamento dos riscos de um projeto”.
A Gerência de Riscos surgiu como técnica nos Estados Unidos em 1963, com a
publicação do livro Risk Management in the Business, de Robert Mehr e Rov
Hedges,que tiveram como inspiração o trabalho de Henry Fayol, divulgado na França
em 1916.
Porém, a gestão de riscos com enfoque corporativo e institucional constitui área de
estudos relativamente nova, com inicio no final do século XX, tendo como marco
importante a publicação do artigo The Risk Management Revolution, na revista
Fortune, no ano de 1975, que sugeria que se estabelecesse a coordenação das várias
funções de riscos existentes em uma organização e a aceitação pela alta
administração da responsabilidade por instituir políticas e manter supervisão sobre tal
função coordenada (FRASER e SIMKINS, 2010).
Por ser uma técnica relativamente nova, sua divulgação, implementação e adaptação
pelos países não possuía normatização e sua aplicação variava de acordo com as
necessidades de momento, das experiências dos técnicos que a difundiam, da fase de
desenvolvimento pela qual estava passando o país, o setor e a corporação onde seria
implementado.
No Brasil, a inserção iniciou-se na segunda metade da década de 1970, com a
aplicação voltada especificamente para a área de seguros, com vistas à prevenção de
riscos em bens patrimoniais segurados pelas empresas do setor.
Desta forma, seus conceitos começaram a se propagar juntamente com os conceitos
de prevenção do mercado de seguros, principalmente no que diz respeito ao risco de
incêndio. Porem, com o intercambio entre os países e a melhor compreensão da
técnica propiciaram a visão de um futuro mais amplo.
2.2. Aspectos Históricos do Gerenciamento de Risco
22
Quase ao final da década de 70, com o desenvolvimento da Engenharia de
Confiabilidade de Sistemas ou a Engenharia de Segurança de Sistemas, alguns
conceitos comuns passaram a se mesclar, dando nova configuração à Gerência de
Riscos.
Apenas no ano de 1992 a ideia de gestão de risco corporativo voltou a ganhar apelo,
quando o Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission –
COSO publica o guia Internal Control – integrated framework com o objetivo de
orientar as organizações quanto a princípios e melhores praticas de controle interno,
que incluía praticas de gestão de risco (COSO, 1992). Em 2009 foi publicada a norma
técnica ISO 31000 Risk management – Principles and guidelines, que instaura
princípios e boas praticas para um processo de gestão de risco corporativo, aplicável a
organização de qualquer setor, atividade e tamanho (ABNT 31000:2009).
Como dito anteriormente no item 2.1, o risco é inerente em qualquer atividade. O
processo de gestão de risco mostra como caminhar com a existência do risco,
acompanhando-o de forma que este possa ser tratado ou controlado, além do
conhecimento de suas probabilidades de ocorrência e dos danos de seus impactos,
respeitando nos processos as peculiaridades que cada setor exige.
Tendo em vista que este trabalho se destina à análise de riscos relacionados à
qualidade, e que o processo de qualidade atualmente é implementado nos mais
diversos setores, e tendo no Brasil como guia a NBR ABNT ISO 9001, que em sua
versão mais recente (2015) elenca no item 6.1 “Ao planejar o sistema de gestão da
qualidade, a organização deve considerar as questões referidas na organização e seu
contexto (item 4.1 da referida norma) e os requisitos referidos (item 4.2 da referida
norma), e determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para
assegurar que o sistema de gestão da qualidade possa alcançar seus resultados
pretendidos, aumentar os efeitos desejáveis, prevenir ou reduzir os efeitos
indesejáveis e alcançar melhorias”.
No item 6.2, a referida norma fala do planejamento da organização, com ações para
abordar os riscos e oportunidades, integração e implementação das ações nos
processos do seu sistema de gestão da qualidade e avaliar a eficácia dessas ações.
Porém, como exemplos tradicionais de gestão do risco e assimilação de tolerâncias
por parte das corporações, são mencionados dois exemplos costumeiramente vistos e
2.3. Aplicações da Gestão de Risco
23
amplamente empregados, que são eles o overbooking, onde a empresa aérea assume
o risco da venda de mais assentos que os disponíveis e os atrasos a um cliente
decorrente do atendimento de outro cliente mais compensador, sob o risco da perda
de ambos os negócios.
Segundo Crouhy et al. (2004), os riscos são classificados em:
a) Risco de mercado – depende do comportamento do preço do ativo diante das
condições de mercado;
b) Risco de crédito – risco associado a possíveis perdas quando um dos
contratantes não honra seus compromissos;
c) Risco de liquidez – risco relacionado a capacidade de uma instituição honrar
seus compromissos com relação a fluxo de caixas, margens e garantias.
d) Risco operacional – risco relacionado potencialmente a falhas da gerência,
controles defeituosos e falhas ao longo da operação ou execução;
e) Risco legal – o risco legal esta relacionado a possíveis perdas quando um
contrato não pode ser legalmente amparado, como riscos de perdas por
documentação insuficiente, insolvência, ilegalidade e falta de
representatividade;
f) Risco do fator humano – riscos relacionados as perdas que podem resultar em
erros humanos, como operar um equipamento de maneira indevida.
A gestão da qualidade têm, como aspectos generalistas, os princípios da melhoria
contínua dos processos, produtos e serviços para a satisfação do cliente. E, para o
processo de melhoria contínua, a análise do risco tem extrema relevância na mitigação
e tratamento de problemas com foco no controle das probabilidades de ocorrência dos
acontecimentos e mitigação dos efeitos que venham de algum modo prejudicar, caso
ocorram, ao longo dos processos e serviços.
De acordo com a norma ABNT NBR ISO 9001:2015, “o planejamento do sistema de
gestão da qualidade por parte das organizações devem considerar variáveis internas e
externas que sejam pertinentes para o seu propósito e para o seu direcionamento
estratégico e que afetem sua capacidade de alcançar os resultados”. A referida norma
também menciona a consideração sobre prevenção ou redução de efeitos
indesejáveis. Diante disso, é indispensável à identificação dos riscos, sua análise
criteriosa com o estudo de suas causas e possíveis soluções.
2.4. A Análise de Risco e sua Relação com a Qualidade
24
Assim como proposto pela norma ABNT NBR ISO 9001:2015, o pensamento baseado
em Gestão de Riscos, “Risk-Based Thinking”, como proposto pela ISO, tem como
objetivo melhorar a satisfação do cliente, garantir a qualidade dos produtos e serviços
e estabelecer uma cultura pró ativa de prevenção e melhoria (ISO TC, 2014).
Através do conceito de ação preventiva, insere-se no sistema de gestão da qualidade
por meio do uso de mentalidade de risco o planejamento de ações que visam esta
temática de abordagem, sem definição de métodos formais para a gestão de riscos ou
um processo de gestão de risco que seja documentado.
Complementando o sistema de gestão da qualidade para a temática “risco”, a ABNT
NBR ISO 31000:2009, descreve a gestão de risco, que consiste em atividades
coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que se refere a riscos,
cabendo a cada organização identificar seus riscos e definir ações para o
gerenciamento dos mesmos.
Porém, devido as peculiaridades de cada setor, o processo de gestão de risco na
qualidade é um processo sistemático para avaliação, controle, e comunicação de
riscos com vieses na qualidade do produto e em todo o seu ciclo de vida, e tem como
princípios básicos para sua gestão, a avaliação baseada no conhecimento técnico e a
proporcionalidade entre o nível de esforço e de riscos.
Sendo assim, de acordo com Simister (2004), os riscos devem ser categorizados de
acordo com o nível de detalhamento, com o qual cada organização deve realizar o
gerenciamento de risco, porém o nível de detalhamento deve ser decidido de acordo
com o nível de maturidade atual do gerenciamento de riscos da empresa.
Oliveira (2012) relaciona os processos de riscos de acordo com o que propõe o PMI
na figura 2.2, mostrando as inter-relações entre as etapas.
E, para a análise segura de risco, o uso de ferramentas fornece dados transparentes,
eficientes e eficazes para a tomada de decisão, com base, quando possível, nas
probabilidades de ocorrência, potencial de dano e custo. Dentro do escopo de decisão,
o avaliador, ao identificar os possíveis problemas, define limites toleráveis de
aceitação do risco, sendo esta decisão particular e baseada em critérios específicos e
pré-definidos.
Também em consonância com o proposto pela gestão da qualidade através da
melhoria contínua, a análise, o acompanhamento e, se necessário for, o tratamento
dos riscos, vêm ao longo do tempo melhorando os processos e isso tem trago ganhos
consideráveis, tanto no produto como no seu custo.
25
Doravante, no atual mundo globalizado, com um cenário cada vez mais competitivo,
face à impossibilidade de eliminação total dos riscos, é imprescindível a mitigação ou
tratamento das ocorrências danosas pensando tanto no quesito credibilidade do
produto ou serviço, quanto para a redução dos custos em termos de melhoria do
processo e redução do retrabalho e, por fim, no reconhecimento do consumidor final
que cada vez esta mais exigente. Neste cenário, destacam-se esforços das empresas
para garantia da qualidade dos produtos e dos processos, pois a imagem de uma
empresa está diretamente relacionada com a qualidade do produto e do serviço que
ela fornece (JURAN, 1992).
Porém, o risco não implica necessariamente um empecilho, pois, controlado, tratado e
conhecendo seu custo, pode-se caminhar com ele. A criticidade exige medidas de
tratamento, de acordo com índices pré-determinados, para que o processo seja
continuado.
Figura 2.2 - Relacionamento dos processos de Riscos de acordo com o PMBOK (2008). Adaptado pelo autor de
Oliveira (2012).
De acordo com a norma NBR ABNT ISO 31000:2009, há a recomendação que o
processo de gestão de risco seja parte integrante da gestão, incorporado na cultura e
nas práticas e adaptado aos processos de negócios da organização.
2.5. A Dificuldade de Implementação e Manutenção
26
Porém, de acordo com os requisitos da referida norma, há inúmeros desafios a serem
vencidos, tais como:
a) Dificuldade de compreensão do contexto e de identificação dos riscos por parte
dos gestores e responsáveis;
b) Falta de mecanismos eficientes e eficazes de comunicação;
c) Falta de padronização de processos;
d) Fatores humanos e culturais que podem facilitar ou dificultar a implementação
do sistema de gestão de riscos;
e) Dificuldade de definição de critérios de riscos
De acordo com o Carvalho (2014), “a cultura de gerenciamento de risco nas empresas
não está totalmente difundida, isto é, na maioria das empresas ainda não existe a
cultura organizacional e/ou metodologias voltadas à gestão de riscos. Fato este
constatado recentemente com a crise financeira de 2008-2009, onde se contestou a
eficiência do gerenciamento de risco no setor financeiro no sentido de que empresas
gigantes viram, de repente, sua ruína simplesmente pelo fato, apontam especialistas,
de haver um excesso de confiança de que eram uma empresa grande demais para
falir”.
É importante ressaltar também que, costumeiramente, pequenos projetos contam com
pouca ou nenhuma abordagem de gestão de risco, já que trabalham com orçamentos
e prazos apertados, ficando difícil equilibrar risco x custo x tempo de projeto.
De acordo com Longenecker et al. (1997), a quantidade de planejamento praticada
pelas pequenas empresas não é o ideal, e o pouco de planejamento que existe é
limitado e assimétrico. O mesmo autor acrescenta que “este pouco caso em relação
ao planejamento é devido ao fato da gerência concentrar suas atividades em questões
mais urgentes de produção e vendas, e, por conseguinte, a protelação começa a virar
rotina e compromete toda a organização”.
Diante dessa dificuldade de planejamento, o financiamento ao longo de toda a vida útil
do projeto é de imensa importância tanto para grandes quanto pequenas empresas,
pois permitirá ao gestor promover capacitação, prover recursos necessários,
acompanhamento contínuo dos eventos e ameaças, promovendo a criação de banco
de dados sólidos e transparentes que auxiliem a tomada de decisão.
Há também a informalidade de práticas, que de acordo com Las Casas (2001), define
o planejamento como formal ou informal, sendo este último obtido quando não se usa
nenhuma metodologia especifica.
27
Outro fator importante é o despreparo de gestores para a tomada de decisão. Woiler et
al. (1996) destacam que decisões interdependentes fazem parte do planejamento e
procuram conduzir a empresa para uma situação futura desejada, à começar pela
fixação de objetivos que nortearão o planejamento estratégico.
A ABNT NBR ISO 9001:2015, em seus objetivos relativos à gestão de risco enumera
objetivos da qualidade, tais como monitoramento, mensuração, comunicação e
atualização. Porém esta norma não define metodologias de obtenção dos objetivos a
serem abordadas. Segundo Kerzner (2006), uma boa metodologia melhora o
desempenho e a execução dos projetos, porém o simples fato de ter e seguir uma
metodologia não garante o sucesso e a excelência do projeto.
28
3. A Construção Civil e a Gestão de Risco
A indústria de construção civil apresenta enorme complexidade, tanto pela sua
grandiosidade, função social, por absorver bastante mão de obra com pouca ou
nenhuma qualificação e representatividade econômica, e têm, de acordo com Souza et
al. (1996) características próprias que dificultam a utilização prática de teorias mais
modernas da qualidade.
No que tange a desperdício de insumos, apesar de não haver dados confiáveis
disponíveis para se avaliar comparativamente a indústria da construção com outros
setores, sabe-se apenas que a construção civil destaca-se por ser um dos setores
onde ocorre um dos maiores desperdícios.
Jargões muito utilizados quando o tema é desperdício é que a quantidade de materiais
e mão de obra desperdiçados em uma obra equivaleria cerca de um terço do total
consumido, ou seja, seria possível construir, apenas com os desperdícios, uma outra
edificação idêntica a cada três concluídas.
Porém, Pinto (1995) identifica que os acréscimos nos custos da construção, advindos
do desperdício, são de 6% e os acréscimos na massa de materiais atingem 20%.
Já o para Vahan Agopyan, professor da Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo e um dos idealizadores da pesquisa “Desperdício de Materiais nos Canteiros de
Obra” (2001), o fantasma do desperdício consome 8%, em perdas materiais, que são
incorporados a obra ou se tornam entulho.
Diante das perdas e dificuldade de modernização, e com as atuais necessidades e
competitividade num mundo com economia globalizada, faz-se necessário a
implementação de programas de gestão cada vez mais eficientes e um desses pilares
é a gestão da qualidade, que trás para este setor princípios como a padronização,
controle e a melhoria dos processos, através da formalização, padronização dos
procedimentos de execução, acompanhamento e avaliação de procedimentos,
objetivando sua melhoria contínua.
Compreendendo que a construção civil, apesar de suas particularidades, consiste num
processo industrial, a padronização trás consigo a possibilidade de se estabelecer algo
similar a uma linha de montagem dentro do canteiro de obras, reduzindo parte do
processo construtivo a uma repetição de tarefas de montagem, com adoção de
3.1. Peculiaridades da indústria de Construção e seus Impactos na Qualidade dos Serviços e Produtos.
29
tecnologias, mão de obra qualificada e novas metodologias construtivas, agregando
valor, qualidade, tecnologia e que pode refletir no custo final.
E, sob a ótica da melhoria contínua, com foco na redução dos desperdícios, cujo
conceito deve ser entendido como qualquer ineficiência que se reflita no uso de
equipamentos, materiais, mão de obra e capital em quantidade superiores àquelas
necessárias à produção da edificação, e que segundo Messeguer (1991), advém ou se
origina de todas as etapas do processo de construção civil que são elas:
planejamento, projeto, fabricação de materiais e componentes, execução, uso e
manutenção.
Assim, ao contrário do que muitos acreditam, os desperdícios da construção civil não
decorrem unicamente de um fator, no caso, a execução da obra. São inúmeros fatores
que são oriundos de diversas etapas e processos. De acordo com Serpell (1993), os
fatores que influenciam a produtividade e, consequentemente, acarretam desperdícios
são:
a) Deficiências de projeto e planejamento que dificultam a construtibilidade da
obra e que normalmente são causados pela falta de detalhamento no projeto;
b) Ineficiência de gestão administrativa que enfatiza a correção dos problemas ao
invés da prevenção dos mesmos. Isso ocorre devido ao pouco envolvimento
dos administradores com o processo produtivo;
c) Métodos ultrapassados e/ou inadequados de trabalho que não observam as
experiências advindas de projetos anteriores, o que ocasiona a repetição dos
erros;
d) Pouca vinculação da obra com as atividades denominadas de apoio, tais como:
compras, estoques e manutenção;
e) Problemas com os recursos humanos decorrentes da pouca especialização da
mão de obra e alta taxa de turnover no setor;
f) Problemas com a segurança dos trabalhadores gerados, principalmente, pelo
não fornecimento e/ou uso dos equipamentos de proteção individual ou
coletivo;
g) Deficiências dos métodos utilizados para o controle de custos projetados e
executados.
Serpell (1993) conclui que, atacando de forma permanente e contínua os pontos que
influenciam a produtividade, os índices de perdas na execução das obras será, ao
longo do tempo, reduzido.
30
De acordo com Souza et al. (1995), algumas das peculiaridades da construção que
dificultam a transposição de conceitos e ferramentas da qualidade aplicados na
indústria podem ser descritas como:
a) A construção é uma indústria nômade;
b) Cria produtos únicos e não em serie;
c) Não é possível aplicar a produção em cadeia, mas sim centralizada (operários
móveis em torno de um produto fixo);
d) É uma indústria tradicional, com grande inércia ao que se refere às alterações;
e) Utiliza mão de obra intensiva e pouco qualificada com baixa motivação pelo
trabalho;
f) Normalmente realiza trabalhos sob intempéries;
g) O produto muitas vezes é único na vida do usuário;
h) São empregadas especificações complexas, muitas vezes contraditórias e
confusas;
i) As responsabilidades são dispersas e pouco definidas;
j) O grau de precisão com que se trabalha é muitas vezes menor que em outras
indústrias.
Além de desses aspectos, Souza et al. (1995) ressalta que a cadeia produtiva
formadora da construção é bastante complexa e heterogênea, contando com grande
diversidade de agentes intervenientes e de produtos parciais gerados ao longo do
processo de produção que incorporam diferentes níveis de qualidade afetando o
produto final.
Para Abiko et al. (2005), são vários fatores que atrasam a alavancagem desse
movimento e o início de uma nova fase de evolução sustentada do setor, entre os
quais podem ser citados:
a) Baixa produtividade do setor;
b) Ocorrência de graves problemas de qualidade de produtos intermediários e no
final da cadeia produtiva e os elevados custos de correções e manutenções
pós-entrega;
c) O desestímulo ao uso mais intensivo de componentes industrializados devido à
alta incidência de impostos e consequente encarecimento dos mesmos;
d) A falta de conhecimento do mercado consumidor, no que diz respeito às suas
necessidades em termos do produto a ser ofertado;
31
e) A falta de capacitação técnica dos agentes da cadeia produtiva para gerenciar
a produção com base em conceitos e ferramentas que incorporem as novas
exigências de qualidade, competitividade e custos;
f) A incapacidade dos agentes em avaliar corretamente as tendências de
mercado, cenários econômicos futuros e identificação de novas oportunidades
de crescimento.
Percebe-se determinada semelhança entre o que foi citado por Serpell (1993), Souza
et al. (1995) e Abiko et al. (2005), como por exemplo a baixa qualificação demão de
obra e problemas gerenciais, que solucionados, trariam ganhos consideráveis ao
produto e ao produtor, que no caso são as construtoras, pois teriam processos mais
eficientes e eficazes, além de ampliação dos lucros promovida pela redução dos
custos devido a redução das perdas.
Heineck (1994) também ressalta a importância do processo gerencial, ao dizer que
não pode haver paradas devido à falta de materiais e de detalhamentos construtivos.
No intuito de cumprir compromissos firmados pelo Brasil na assinatura da Carta de
Istambul (Conferência do Habitat II/1996), o governo federal criou um instrumento
chamado PBQP-H, que é o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do
Habitat para buscar, através de um conjunto de ações, entre as quais se destacam,
segundo o próprio PBQP-H:
a) Avaliação da conformidade de empresas de serviços e obras;
b) Melhoria da qualidade de materiais;
c) Formação e requalificação de mão de obra;
d) Normatização técnica;
e) Capacitação de laboratórios;
f) Avaliação de tecnologias inovadoras;
g) Informação ao consumidor;
h) Promoção da comunicação entre os setores envolvidos.
Este programa teve como objetivo estabelecer ferramentas para permitir ao setor o
aumento da competitividade, a melhoria da qualidade de produtos e serviços, a
redução de custos e a otimização do uso de recursos públicos
O programa apresenta como virtude a criação e a estruturação de um novo ambiente
tecnológico e de gestão para o setor de construção civil, onde os agentes podem
pautar ações visando à modernização, não só em medidas associadas a tecnologia,
32
mas em organização de recursos humanos, gestão da qualidade, gestão de
suprimentos, gestão da informação e dos fluxos de produção e gestão de projeto.
Segundo Cardoso (1996, 1999), que defende a certificação de empresas no âmbito do
SiAC/PBQP-H como uma forma de racionalização da produção, uma série de
resultados positivos vem sendo alcançados em construtoras do estado de São Paulo.
Andery et al. (2002) também destaca uma melhoria efetiva no controle de processos, a
diminuição do retrabalho, do desperdício de materiais e do tempo de mão de obra
ociosa nos canteiros, a melhoria das condições de trabalho dos operários e, em
especial, um melhor fluxo de informações entre os escritórios e as obras, em parte, em
função da descentralização do poder de decisão.
Segundo Romano (2000), “o que parece ficar claro é que, com a implementação de
sistemas referenciados na ISO 9001/PBQP-H, em especial no que diz respeito ao
controle dos processos (realização do produto), confere-se maior previsibilidade aos
mesmos, podendo-se garantir, de certa forma, a qualidade do produto final, a exemplo
do que vem acontecendo na indústria seriada. Resultados positivos da implementação
Porém, apesar do foco na melhoria da gestão, o programa PBQP-H em 2017 sofreu
uma revisão, mas os requisitos que antes eram associados aos requisitos da NBR ISO
9001:2008 não foram compatibilizados com as mudanças da versão 2015 da NBR ISO
9001. Dessa forma, a versão em vigor do SiAC/PBQP-H não é mais vinculada a NBR
ISO 9001 e não trás consigo a obrigatoriedade ou menção de se considerar
mentalidade de riscos na análise de seus processos.
De acordo com Picchi (1993) onde a representação da tipologia de construção e
incorporação é feita por meio de um ciclo da qualidade e exige o sequenciamento da
realização do empreendimento levando também em consideração o inter-
relacionamento entre os agentes que influenciam na obtenção do produto final.
São vários os agentes intervenientes no processo de produção, tais como:
a) Os usuários que variam de acordo com o poder aquisitivo, as regiões do pais e
as especificidades das obras: habitações, escolas, hospitais, edifícios
comerciais e de lazer, rodovias, infraestrutura, etc;
b) Os agentes responsáveis pelo planejamento do empreendimento que podem
ser agentes financeiros e promotores, órgãos públicos, agentes privados,
incorporadores, além dos órgãos legais e normativos envolvidos, dependendo
do tipo de obra a ser construída;
3.2. Agentes Intervenientes no Processo de Produção
33
c) Os agentes responsáveis pela etapa de projeto: empresas responsáveis por
estudos preliminares (sondagens, topografia, etc.), urbanistas, projetistas de
arquitetura, estruturais, sistemas prediais e de infraestrutura, além de órgãos
públicos ou privados responsáveis pela coordenação do projeto;
d) Os fabricantes de materiais de construção constituídos pelos segmentos
industriais produtores de insumos envolvendo: a extração e beneficiamento de
minerais, a indústria de produtos minerais não metálicos (cerâmica, vidro,
cimento, cal), de aço para construção e outros produtos metalúrgicos, de
condutores elétricos, de madeira, de produtos químicos e de plásticos para a
construção;
e) Os agentes responsáveis pela operação e manutenção das obras ao longo de
sua vida útil: condomínios, administradores de imóveis, proprietários, usuários
e empresas especializadas em operação e manutenção;
f) Os agentes envolvidos na etapa de execução das obras: empresas
construtoras, empreiteiros, profissionais autônomos, autoconstrutores,
laboratórios e empresas gerenciadoras.
De acordo com a ABNT NBR ISO 5671:1990 – Participação dos intervenientes em
serviços e obras de engenharia e arquitetura, os agentes intervenientes são:
a) Proprietário – pessoa física ou jurídica de direito, que tem a aptidão legal de
determinar a execução de um empreendimento, correndo por sua conta todas
as despesas inerentes;
b) Contratante – pessoa física ou jurídica de que, em nome e por conta do
proprietário, promove a execução do empreendimento (conforme NBR 5670);
c) Empresa (Firma) projetista – pessoa jurídica, legalmente habilitada, contratada
para elaborar, através de quadro técnico, o projeto de um empreendimento ou
parte dele (consultar lei n° 5.194, NBR 13531);
d) Autor do projeto – pessoa física, legalmente habilitada, contratada para
elaborar o projeto de um empreendimento ou parte deste (consultar lei n°
5.194, NBR 13531 e NBR 13532);
e) Financiador – pessoa física ou jurídica que contrata com o proprietário a
concessão de recursos destinados ao empreendimento ou parte deste;
f) Executante – pessoa física ou jurídica, legalmente habilitada, contratada por
pelo contratante para executar o empreendimento, assumindo a
responsabilidade técnica deste, de acordo com o projeto e em condições
mutuamente estabelecidas, conforme a lei n° 5.194;
34
g) Fiscal – pessoa física ou jurídica, legalmente habilitada, para verificar o
cumprimento parcial ou total das disposições contratuais, estando subdividido
em dois grupos, sendo eles: fiscal técnico e fiscal administrativo ;
h) Empreiteiro técnico – pessoa física ou jurídica, contratada por quem de direito,
com a anuência e sob a coordenação do executante, para assumir
responsabilidade técnica pela execução de partes perfeitamente definidas do
empreendimento;
i) Subempreiteiro – pessoa física ou jurídica contratada, por que de direito, para a
execução de partes perfeitamente definidas do empreendimento, sob a
responsabilidade do executante ou de um empreiteiro técnico;
j) Consultor técnico – pessoa física ou jurídica, legalmente habilitada, que analisa
e sugere soluções de problemas e suas especialidade, conforme lei n° 5.194;
k) Tecnólogo – pessoa física ou jurídica, legalmente habilitada, contratada por
que de direito, para elaborar pesquisa, análise e controle de materiais,
produtos ou de processos de execução, relativos ao empreendimento;
l) Fabricante de materiais e/ou equipamentos – pessoa física ou jurídica que
fabrica componentes, materiais e equipamentos para o empreendimento, de
acordo com as normas vigentes, quando existentes, ou outras previamente
acordadas;
m) Fornecedor – pessoa física ou jurídica contratada para fornecimento de
componentes, subcomponentes, materiais e equipamentos para o
empreendimento, de acordo com as especificações recebidas;
n) Concessionário de serviços públicos – pessoa jurídica que recebe de quem de
direito a concessão de explorar determinado serviço de utilidade pública;
o) Corretor – pessoa física ou jurídica, legalmente habilitada, intermediadora da
comercialização de bem imóvel, conforme lei n° 6.530 e decreto n° 81.871;
p) Adquirente – pessoa física ou jurídica que adquire o bem, resultante do
empreendimento;
q) Usuário – pessoa física ou jurídica a quem é entregue o bem, resultante do
empreendimento.
É importante ressaltar que os agentes intervenientes podem ou não estar inter-
relacionados, podendo ocorrer o inter-relacionamento quando há uma
interdependência de atividades. Outro ponto a se destacar é sobre a atuação, pois há
agentes intervenientes que atuarão do inicio ao fim do empreendimento, como a
executante, ao passo que outros terão participação parcial, como subempreiteiras e
fornecedores de material. Já a empresa projetista e autora do projeto, mesmo tendo
35
sua atuação bastante intensa na concepção do projeto, participa de grande parte do
empreendimento, pois normalmente ocorrem alterações ao longo da execução do
empreendimento. Por isso, mesmo suas ações sendo concentradas na etapa inicial,
suas escolhas e definições influenciam ao longo de toda a execução e vida útil, e daí a
necessidade de participação das demais fases.
Cabe ressaltar também que alguns agentes intervenientes não atuam no dia-a-dia da
obra, tendo com ela uma relação de interesse, por atuarem indiretamente como
“prestador de serviço”, como as concessionárias de serviços públicos e empresas
corretagem ou através de decisões técnicas, como o proprietário e, dependendo do
modo de aquisição, o adquirente que pode influenciar diretamente alguns fatores.
Com a inter-relação dos agentes intervenientes, é de grande relevância a adoção de
sistemas que forneçam indicadores baseados em índices de perdas e indicadores de
desempenhos, ainda bem pouco utilizado no setor.
Outra dificuldade encontrada foi a referência nos indicadores por parte das poucas
empresas que possuem um sistemas com indicadores. Oliveira et al (1995) descreve
o sistema através de num manual que esta em sua segunda edição e apresenta um
conjunto de 28 indicadores, seus objetivos, critérios, planilhas de coleta, valores de
referência e pode-se elencar alguns do indicadores diretamente relacionados à
produtividade, como:
a) Percentual de tempos produtivos, improdutivos e auxiliares, medidos através
de técnica de amostragem do trabalho;
b) Índice de retrabalho: numero de horas-homem dispendidas em retrabalhos em
relação ao total de horas gastas, para um determinado período.
3.3.1. Definição
Segundo Rohrmann (2008), a gestão de risco define-se em ações de múltiplos
procedimentos para reduzir riscos (o perigo ou as suas consequências) para um nível
considerado tolerável, e isso somente será alcançado com uma comunicação eficiente
do risco. De acordo com o autor, o risco é um processo social onde as pessoas são
informadas sobre os perigos a que estão expostas.
Particularmente pensando sobre construção civil, do ponto da gestão de riscos e por
ter uma ampla gama de incertezas envolvidas em qualquer tipo de obra, a primeira
3.3. Gestão de Risco na Construção
36
medida de mitigação de riscos é a análise crítica do projeto, servindo para identificar
os riscos principais do empreendimento.
De acordo com Oztas et al. (2005), o uso do termo “risco” em detrimento do termo
“incerteza” é mais consistente, uma vez que nos projetos os valores probabilísticos
podem ser sempre usados de forma intuitiva ou baseados em dados obtidos através
de situações anteriores que, assim, retiram o total desconhecimento e,
consequentemente, a incerteza aos projetos de construção.
Porém, devido as inúmeras particularidades que envolvem os processos e projetos,
sempre ocorrem situações que não foram previstas e sobre as quais é necessário
atuar, para que os objetivos finais não sejam alterados. Esta imprevisibilidade,
associada às complexidades dos projetos e a exigência cada vez maior do cliente tem
tornado o estudo e a análise de risco na construção civil essencial para a maioria das
empresas do ramo.
Algumas das ferramentas de análise propiciam, para a tomada de decisão, dados
analíticos para identificar prioridades, de maneira mais estruturada. Com isso, as
decisões deixam de ser empíricas e intuitivas e passam a ser mais técnica.
De acordo com Wong (2010), a gestão de risco, conforme apresentado na figura 3.1, é
um processo contínuo onde as medidas de controle são auditadas regularmente para
assegurar sua adequação e funcionamento conforme planejado. Caso haja mudança
das circunstâncias e novas ameaças surgirem, deve-se realizar nova avaliação e se
necessário, considerar medidas adicionais. O autor defende, devido ao dinamismo,
que o risco esteja sob vigilância constante.
A aplicação da gestão de risco na construção civil relacionada à qualidade pode ser
definida como o conjunto de procedimentos que visa controlar, monitorizar e
hierarquizar os riscos associados às atividades inerentes ao projeto e a obra. Neste
contexto, a gestão de riscos busca identificar, qualificar e quantificar os riscos e suas
consequências e tolerâncias quanto as ameaças e a aceitação dependerá de valores
pré-definidos, podendo os riscos serem toleráveis ou não.
37
Figura 3.1- Esquematização do processo de gestão do risco. Wong (2010).
De acordo com Mattos (2010), “a melhor maneira de proceder é através do
estabelecimento de categorias de risco. As categorias ajudam a direcionar o raciocínio
na hora de listar os riscos”. O mesmo autor sugere a seguinte categorização: técnico,
comercial, financeiro e gerencial conforme a tabela 3.1 e elenca em alguns aspectos
relevantes valores referenciais de grau de impacto exposto na tabela 3.2.
Ainda sobre gerenciamento de risco, onde o custo representa importante fator
associado a questão financeira, e por isso muitas empresas desenvolveram sistemas
de gerenciamento de custos e os utilizam no planejamento e controle do consumo de
recursos (mão de obra, materiais, etc.) e na contabilização de custos associados.
Analisando sob a perspectiva do material utilizado, aplica-se necessariamente
processos de gestão para garantir controle de estoque, qualidade do material adotado.
A fim de se atender os requisitos finais de projeto e sua aplicação ao longo da
execução, têm-se e em paralelo o modelo proposto por Dórea Mattos (2010) na tabela
3.2, para os materiais de construção, que englobam mais de uma categoria, sendo
elas:
a) Técnica – através do risco na aplicação, bem como a qualidade e
cumprimento de requisitos de desempenhos normativo;
38
b) Financeira – através do risco da análise de custo e possibilidades de
substituição sem afetar os requisitos do projeto;
c) Gerencial – através do controle de estoque sob o risco de falta de material ou
atraso na entrega.
Categoria Modos de falhas Consequências Técnico Processo produtivo inexistente Alteração de campo, inconsistências
Escopo mal definido Aumento de escopo, necessidade de prazo adicional.
Tecnologia complexa Retrabalho, baixa produtividade Interferências em outras empresas Paralisação, conflitos. Produtividade abaixo das orçadas Necessidade de hora extra, custo adicional Baixa qualidade dos operários Alta rotatividade, baixo espírito de equipe.
Comercial Subempreiteiros desconhecidos Produtividade baixa, atrasos Subempreiros financeiramente frágeis Falência, abandono da obra. Atraso no pagamento de medições Necessidade de maior capital de giro Contratos mal elaborados Pleitos de fornecedores e subcontratados
Financeiro Dificuldade de obter empréstimos Necessidade de maior capital de giro Flutuação de preços de insumos Aumento do custo da obra Flutuação cambial Aumento do custo da obra
Gerencial Falta de processos Informalidade, ineficiência Papéis e responsabilidades mal definidos Responsabilidades difusas ou conflitantes Ausência de indicadores Subjetividade, desempenho mal monitorado.
Tabela 3.1 - Categorias de Risco. Adaptado de Dórea Mattos (2010).
Tabela 3.2 - Exemplo de escala objetiva para atribuição de grau de impacto. Adaptado de Dórea Matos (2016).
3.3.2. Aplicações
O gerenciamento de risco envolve a formulação de respostas gerenciais para os riscos
principais identificados e quantificados anteriormente. Embora alguns riscos sejam
mais significantes que outros, o sucesso do gerenciamento depende da combinação
39
de todos os processos, atendidos com respostas estratégicas adequadas e pela
habilidade da empresa em gerenciá-los (DIKMEN E BIRGONUL, 2007).
Para Wideman (1992), o papel do gerenciamento de riscos nos projetos pode ser
resumido nos seguintes pontos:
a) Identificar fatores que podem impactar os objetivos do projeto, traduzidos na
forma de escopo, qualidade, prazos e custos;
b) Quantificar o provável impacto de cada um desses fatores;
c) Prover um Baseline dos itens não-controláveis dentro dos projetos;
d) Mitigar impactos pelo exercício de influencias sobre itens controláveis dentro
dos projetos.
Além dos itens abordados por Wideman deve também ser considerada uma
abordagem preventiva para que a possibilidade de ocorrência dos eventos seja
reduzida.
Neste tópico, para melhor identificação e classificação, os riscos foram subdivididos
em quatro subgrupos: planejamento, segurança e saúde, ambiental e qualidade.
3.3.2.1. Planejamento Dentre todas as medidas passíveis de melhora, o planejamento é a que possui o maior
potencial de impacto, pois é nesta fase onde ocorrem as definições de recursos a
serem alocados, cronogramas e prazos, identificação de riscos e esboços de plano de
ação com soluções.
Porém, à medida que as etapas se desenvolvem, parece diminuir a importância dada
pelas empresas à identificação e tratamento de risco. Diante desse comportamento,
Mc Graw-Hill (2014) e Rostami et al (2015) em seus trabalhos realizados em empresas
incorporadoras de médio porte apontam a análise de risco está bastante concentrada
em aspectos associados à rentabilidade dos empreendimentos e menos em questões
associadas ao processo de definição do produto e do planejamento.
Um dos desdobramentos disso é o fato de que a atividade projetual, nas fases de
desenvolvimento de projetos básicos e executivos tem pouco impacto na gestão do
risco, em um ciclo onde as empresas agem reativamente e, de um empreendimento
para o outro não incorporam mecanismos para quantificação da probabilidade de
ocorrência de falhas ou de seu impacto sobre os resultados, e quando é feito,
acontece de maneira empírica.
40
De modo semelhante, Zeng et al (2007) relata que nos estágios iniciais dos projetos
de construção civil, momento em que os riscos são elencados, há poucos dados e
informações disponíveis e é comum a presença de falhas humanas na identificação.
Já Zwikael et al. (2014) afirma que muitas vezes o planejamento dos riscos é
superestimado, desconsiderando que as condições e os objetivos do projeto podem
ser modificados no decorrer do desenvolvimento do empreendimento, tornando-o
ineficaz.
Por outro lado, de acordo om Rostami et al. (2015), há a dificuldade de priorização de
riscos que permita alocar recursos para sua gestão de forma eficaz.
Então, para etapa de planejamento, a fim de mitigar os riscos, alguns princípios que
norteiam um planejamento eficaz e eficiente de um projeto, são adotados por
empresas do setor de construção civil, sendo eles:
1- Definir os objetivos do projeto, contendo a natureza, escopo e as metas
principais;
2- Dividir o projeto em “pacotes de trabalho”, ou seja, subprojetos, utilizando-se
de critérios coerentes de acordo com as disciplinas envolvidas;
3- Estabelecer responsabilidades referentes aos subprojetos, com a identificação
do seu responsável;
4- Detalhamento dos subprojetos e resolução de possíveis dúvidas;
5- Relacionar as atividades correspondentes aos subprojetos, através de
compatibilização entre eles e solução de possíveis divergências e
necessidades de alterações;
6- Estimativa real de tempo de duração das atividades, com seu sequenciamento,
elaboração de cronograma e definição de recursos a serem consumidos;
7- Monitoramento e atualização periódica de cronogramas e custos, com
indicativos de progresso;
8- Fluxo e controle de informações, com emissão de relatórios informativos para
acompanhamento e auxilio na tomada de decisões.
A figura 3.2 ilustra o fato das incertezas serem maiores no início do ciclo de vida de
um projeto, quando muitos aspectos técnicos ou de planejamento ainda não estão
definidos ou estruturados e os valores envolvidos são menos expressivos se
comparados aos estágios posteriores. A respectiva figura também expõe o período de
maior vulnerabilidade a riscos que ocorre durante as duas ultimas fases, quando existe
maior aporte de recursos.
41
Figura 3.2 - Comportamento da incerteza e riscos nas fases de um projeto. Wideman, (1992).
3.3.2.2. Segurança e Saúde A segurança é uma das maiores preocupações de todos aqueles que trabalham
diariamente em canteiros de obra. De acordo com o Anuário Estatístico da Previdência
Social, entre os anos de 2007 e 2013, foram registrados cinco milhões de acidentes de
trabalho no Brasil. Os dados também mostram que a construção civil é o quinto setor
econômico com maior número de acidentes e o segundo mais letal aos trabalhadores
com 16% de acidentes letais em 2013, respondendo por uma media de 450 mortes por
ano.
Devido a esse alto número de acidentes, muitos dos quais resultando em óbito, os
setores responsáveis pela segurança e saúde no trabalho tem sido o maior aplicador
de processos de gerenciamento de risco na indústria da construção civil, objetivando a
redução ou eliminação dos riscos, além da preservação e a segurança dos
trabalhadores.
Por isso, o início da aplicação da gestão de risco na construção se confunde com
aplicação de normas de segurança, que teve inicio em 1919 com o decreto n° 3724
que fala sobre acidentes de trabalho, passando pela lei n° 5452 de 1943, que
proporcionava ao trabalhador à garantia de proteção de sua vida por parte de seus
empregadores e culminando com a obrigatoriedade do uso de equipamentos de
proteção individual (EPI’s) em 1960.
E, com o intuito de se evitar acidentes que incapacitem ou ocasionem a perda de
vidas, de acordo com a NR (Norma Regulamentadora) número 4, “toda empresa é
42
obrigada a ter uma equipe de Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e
Medicina do Trabalho (SESMT), dependendo do grau de risco da atividade da
empresa”.
Porém, mesmo com todo o investimento em prevenção, as condições reais dos
canteiros de obra já se configuram como riscos, que são agravados pelas variações
nos métodos de trabalho realizados pelos operários, em função de situações não
previstas, mas que na realidade, são uma constante no trabalho, pois não existem
procedimentos de execução formalizados na maioria das empresas, sendo por vezes
as atividades e procedimentos reguladas por ações informais ou não usuais que
aumentam os riscos de acidentes.
Há também, como ação mitigadora de danos, a NR 6, que regulamenta o uso de
equipamentos de proteção individual (EPI’s) por parte dos empregados e obriga o
fornecimento por parte das empresas contratantes.
Principais riscos encontrados em canteiros de obras:
a) Fogo – É vedada a queima de lixo ou qualquer outro material no interior do
canteiro de obras e recomenda-se também que não haja acumulo de lixo
seco que poderá acarretar em incêndio;
b) Risco de quedas – Em todo o trabalho acima de dois metros, o trabalhador
deverá usar cinto de segurança preso em lugar fixo que não esteja ligado
ao andaime. Os andaimes também devem estar sobre piso nivelado e
estável, com guarda-corpo e rodapé.
Outro tipo comum de queda ocorre na periferia das lajes e queda de nível,
e para evitar, todos os vãos, internos e externos devem estar protegidos
com material resistente para evitar quedas;
c) Choque elétrico – Normalmente ocasionado pelo uso de gambiarras;
d) Desorganização – É recomendado, para se evitar acidentes, manter
equipamentos e ferramentas armazenados em local adequado, além da
limpeza em vias de circulação de pessoas e materiais;
e) Desatenção – A imprudência, negligencia ou imperícia são os principais
causadores de acidentes devido a desatenção. É importante, por parte dos
operários e mais profissionais que atuam no canteiro, à concentração e o
foco nas tarefas a serem executadas;
f) Dermatoses ou alergias – O uso de alguns produtos, como cimento,
argamassa ou cal, podem causar alergias e por isso é imprescindível o uso
de luvas e máscaras para diminuir o contato direto com esses materiais;
43 g) Sinalização de risco do ambiente – A sinalização é um fator primordial para
a segurança do ambiente de trabalho, com informação clara dos agentes e
ambientes de riscos presentes e o estabelecimento de regras e medidas
para cada tipo de risco;
h) Movimentação de objetos ou materiais – Situação comum no cotidiano dos
canteiros, o que propicia quedas e deslizes de materiais que possam
ocasionar danos ao atingir o trabalhador. A atenção e o uso de
equipamentos de proteção são imprescindíveis para mitigar o risco.
i) Ruídos em excesso – A perda auditiva por ruído ocupacional, a qual
instalada não possui tratamento para cura, é decorrente principalmente da
exposição contínua a elevados níveis de pressão sonora em ambientes de
trabalho. Podem provir também de produtos químicos;
j) Exposição a corpos estranhos – Dependendo do local de onde esteja
canteiro, pode ocorrer a exposição ao risco do contato com animais
peçonhentos como cobras, aranhas, escorpiões e outros ou objetos
perfurantes. É importante a checagem do ambiente antes de se iniciar o
trabalho;
k) Escavações sem segurança – Qualquer tipo de escavação deve ser
fiscalizada, sinalizada e deve seguir as recomendações;
l) Acessos inseguros – Os funcionários devem estar atentos aos acessos,
que devem estar situados em locais apropriados.
Há também para área de segurança e saúde a norma OHSAS 18001:2007, cuja sigla
representa Occupation Health and Safety Assessment Series, que têm por objetivo
especificar os requisitos relativos a um sistema de gestão da segurança e saúde do
trabalho e através disso, permitir que uma organização controle os seus riscos para a
segurança e saúde no trabalho (SST).
Todos os requisitos desta norma OHSAS têm como objetivo serem incorporados em
qualquer sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho. Porém o grau de
aplicação dependerá de diversos fatores, tais como a política de SST da organização,
natureza das atividades e riscos e a complexidade das operações. A referida norma
menciona que a organização deve estabelecer, implementar e manter um ou mais
procedimentos para a identificação contínua de perigos, avaliações de riscos e a
implementação das necessárias medidas de controle e para isso, devem considerar:
a) Atividade de rotina e não rotina;
b) Atividade de todas as pessoas que tenham acesso aos locais de trabalho
(incluindo subcontratadas e visitantes);
44
c) Comportamento humano, capacidade e outros fatores humanos;
d) Perigos identificados originados fora dos locais de trabalho e capazes de afetar
a segurança e a saúde de pessoas sob controle da organização no local de
trabalho;
e) Perigos criados na vizinhança do local de trabalho por atividades relacionadas
com o trabalho sob o controle da organização;
f) Infraestruturas, equipamentos e materiais nos locais de trabalho, sejam eles
fornecidos pela organização ou por terceiros;
g) Alterações propostas na organização, nas suas atividades ou materiais;
h) Modificações do sistema de gestão da SST, incluindo alterações temporárias e
os seus impactos nas operações, processos e atividades;
i) Quaisquer obrigações legais aplicáveis relacionadas com a avaliação de riscos
e com a implementação das medidas de controle necessárias;
j) A concepção das áreas de trabalho, processos, instalações, maquinas e
equipamentos, procedimentos operacionais e organização do trabalho,
incluindo a sua adaptação as capacidades humanas.
Para o processo de implementação, a norma OHSAS elenca:
a) Definição de recursos, atribuições, responsabilidades, obrigações e autoridade;
b) Definição de competências, formação de acordo com os diferentes níveis e
sensibilização para as consequências atuais e potenciais das atividades,
atribuições e responsabilidade para o alcance da conformidade, as
consequências potenciais de desvios aos procedimentos, ao risco e a
responsabilidade, capacidade e conhecimento de línguas;
c) Comunicação
d) Participação e consulta aos trabalhadores;
e) Documentação;
f) Controle dos documentos;
g) Controle operacional;
h) Preparação e respostas a emergências.
No entanto, observando exclusivamente o setor de construção civil, Reese (1999) diz
que o planejamento deve ser feito para eliminar perigos ou estabelecer medidas
preventivas para os mesmos, assim como permitir os recursos (materiais,
equipamentos de SST e etc.) estejam disponíveis no canteiro quando necessário para
a execução das tarefas. Já Liska et al. (1993) divide o planejamento em duas
principais ações: pré-construção e pré-tarefa. Segundo os autores, durante a pré-
construção, antes do inicio da etapa de construção, deve-se reunir todos os envolvidos
45
e identificar os recursos materiais necessários para o cumprimento do programa de
segurança e o planejamento pré-tarefa consiste, segundo os referidos autores, em
identificar os perigos antes de iniciar cada tarefa.
Para o controle, que pode ser realizado através do monitoramento e da realização de
medições de desempenho, Razuri (2007) afirma que o desempenho da SST está
relacionado ao grau de precisão e detalhe com que se planeja, organiza e controla a
execução das atividades.
Outra questão a considerada e com relação a realização de treinamentos, pois um
treinamento eficaz dos operários e dos supervisores pode contribuir para a
conscientização sobre as causas dos acidentes e sobre os benefícios de um bom
sistema de gestão de segurança na obra (SAWACHA; NAOUM; FONG, 1999). Haper
e Koehn (1998) também apontam que a realização de treinamentos transmite a
importância conferida à SST pela empresa e a necessidade de comprometimento dos
trabalhadores.
Também sobre segurança e saúde, a NR 9, em seu item 9.1.5 divide os riscos
ambientais em físicos, químicos e biológicos, os quais “em função de sua natureza,
concentração ou intensidade e tempo de exposição, são capazes de causas danos à
saúde do trabalhador”.
A referida NR define como agentes físicos o ruído, vibrações, pressões anormais,
temperaturas extremas, radiações ionizantes, radiações não ionizantes, bem como
infra-som e ultra-som. E, considera como agentes químicos as substancias,
compostos ou produtos que possam penetrar no organismo pela via respiratória, nas
formas de poeiras, fumos, nevoas, neblinas, gases ou vapores, ou que, pela natureza
da atividade de exposição, possam ter contato ou ser absorvidos pelo organismo
através da pele ou por ingestão. Já para agentes biológicos, são considerados fungos,
bacilos, parasitas, protozoários, vírus, entre outros.
Entretanto, para Takahashi et al. (2011), além dos riscos definidos pela NR, deve-se
considerar os riscos de acidentes, exposto anteriormente e o ergonômico, que é
definido como qualquer fator que possa interferir nas características psicofisiológicas
do trabalhador, causando desconforto ou afetando sua saúde, como: levantamento de
peso, ritmo excessivo de trabalho, monotonia, repetitividade, postura inadequada,
dentre outros.
A NR 9 para facilitar sua compreensão, propõe o agrupamento de riscos e para sua
melhor identificação, utiliza-se cores na identificação dos grupos de riscos, conforme
ilustrado na tabela 3.3.
46
Tabela 3.3 - Tabela 3.3 – Categorias de Riscos Ambientais e sua divisão por cores. NR 9 – Riscos Ambientais.
Figura 3.3- Operário trabalhando em altura. Gazeta do Povo (jul/ 2015).
47
Figura 3.4 - Trabalhadores da construção civil sem o uso de EPI. Diário de Campos (Ago/2012).
3.3.2.3. Ambientais Toda intervenção feita pelo homem pode causar impactos ao meio ambiente, assim
como no meio social e econômico, sendo influenciada pelo porte, uso e funcionalidade
da obra em questão, podendo variar de uma pequena a grande significância, que é
mais comum nas construções “pesadas”.
Segundo Barreto (2005), a construção civil é uma indústria que produz grandes
impactos ambientais, desde a extração das matérias-primas necessárias à produção
de materiais, passando pela execução dos serviços nos canteiros de obra até a
destinação final dada aos resíduos gerados, ocasionando grandes alterações na
paisagem urbana, acompanhadas de áreas degradadas.
Porém, segundo com Zobel et al. (2002), faltam pesquisas acerca do processo de
identificação e avaliação de impactos ambientais para a aplicação em SGA – Sistema
de Gestão Ambiental, mas segundo Vasconcelos et al. (2011), uma série de benefícios
são resultantes da adoção de SGA, sendo eles:
a) Eliminação de valores pagos em multas pelo não atendimento à legislação
ambiental;
b) Racionalização da alocação dos recursos naturais;
c) Conscientização ambiental dos colaboradores da organização;
d) Vantagem competitiva;
e) Monitoramento de atividades, produtos e serviços que geram impacto
ambiental significativo.
Mas de acordo com Cardoso (2004), ao longo da execução das obras de construção
civil, vários impactos são provocados, como por exemplo os decorrentes das perdas
48
de materiais, os referentes à interferência no entrono da obra e nos meios bióticos,
físicos e antrópicos do local da edificação. Segundo a Seplan (2007), nesta fase o ar é
afetado pelas partículas em suspensão, pelos ruídos e gases emitidos por maquinas,
veículos e equipamentos; o solo e o subsolo são atingidos pela retirada de vegetação,
cortes e escavações do terreno, aterros e terraplanagem; e as aguas são
contaminadas pelo lixo , dejetos humanos e petróleo utilizado na operação de
maquinas.
Outro fator que acaba provocando áreas degradadas é a deposição dos resíduos
gerados durante a execução das obras como mostrado na figura 3.8. Estes resíduos,
se depostos de maneira inadequada devido à falta de efetividade ou à inexistência de
politicas publicas que orientem e disciplinem a sua destinação no meio urbano,
juntamente com o descompromisso dos geradores no manejo e, principalmente, a
proliferação de agentes transmissores de doenças, causam o assoreamento de rios e
córregos; a obstrução dos sistemas de drenagem, tais como “piscinões”, galerias,
sarjetas; a ocupação de vias e logradouros públicos por resíduos, com prejuízo à
circulação de pessoas e veículos; a degradação da paisagem urbana, além da
existência e acumulo de resíduos que podem gerar risco por sua periculosidade
(Sinduscon-SP, 2005).
A resolução n° 307/2002 do CONAMA – Conselho Nacional de Meio Ambiente dispõe
sobre o gerenciamento de resíduos de construção devido ao seu grau de poluição e
volume gerados nas obras.
No caso de grandes canteiros, necessários em empreendimentos considerados
passíveis de causarem grandes impactos, a legislação – Resolução n° 001/1986 do
CONAMA - exige que seja feita uma avaliação mais completa dos impactos, o Estudo
de Impactos Ambientais (EIA) e o seu relatório de Impacto Ambiental (RIMA), como no
caso de projetos em áreas de relevante interesse ambiental.
Porém, Degani (2003) considera que as empresas construtoras no Brasil apresentam
apenas iniciativas incipientes voltadas à gestão ambiental quanto à apropriação de
recursos naturais e à disposição de resíduos.
49
Figura 3.5 - Impactos ambientais da cadeia da construção civil. Scheneider (2003).
Figura 3.6 - RCD depositados ilegalmente. Álvaro Rezende – Correio do Estado (abr/2017).
Atualmente, algumas empresas do setor de construção tem adotado o conceito de
sustentabilidade, através da redução da poluição, projetos inteligentes, materiais
ecológicos, eficiência energética e aproveitamento da agua.
Nesse contexto, a construção civil não é binária no sentido de ser ou não ser, mas
progressiva e por níveis, havendo assim níveis crescentes de sustentabilidade
(PINHEIRO, 2002).
3.3.2.4. Qualidade O processo de gerenciamento da qualidade possui inúmeros riscos, que vão desde o
entendimento do desejo do cliente até a finalização do produto.
50
De acordo com a norma ABNT NBR ISO 9001:2015, “a adoção de um sistema de
gestão da qualidade é uma decisão estratégica para uma organização que pode
ajudar a melhorar seu desempenho global e a prover uma base sólida para iniciativas
de desenvolvimento sustentável”, e como benefícios potenciais da implementação do
sistema de gestão da qualidade, elenca:
a) A capacidade de prover consistentemente produtos e serviços que atendam
aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares
aplicados;
b) Facilitar oportunidades para aumentar a satisfação do cliente;
c) Abordar riscos e oportunidades associados com seu contexto e objetivos;
d) A capacidade de demonstrar conformidade com requisitos especificados de
sistema de gestão da qualidade.
Tendo como foco o risco, os processos de riscos à qualidade configura-se num
processo sistemático para avaliação, controle, comunicação e revisão dos riscos à
qualidade de um produto ou processo durante seu desenvolvimento, produção e ao
longo de sua vida útil e pode representar um valioso componente de sistema de
qualidade, uma vez que fornece instrumentos para identificação e controle de
potenciais problemas surgidos na execução ou ainda na etapa de planejamento.
A implantação do gerenciamento de riscos à qualidade (Quality Risk Management –
QRM) tem como proposito garantir que os atributos do produto ou processo
permaneçam os mesmos da fase de do seu planejamento, minimizando a
possibilidade de ação dos riscos.
A avaliação de risco à qualidade deve ser baseada em conhecimento técnico sobre o
produto ou processo, considerando as etapas contidas no QRM, conforme a figura 3.8.
As atividades de QRM são geralmente conduzidas por equipes interdisciplinares, que
contem especialistas de diferentes áreas e profissionais que detém o conhecimento
sobre o processo de QRM.
51
Figura 3.7 - Modelo de processo de gerenciamento de riscos à qualidade. ICH (2005).
A fim de facilitar o entendimento de risco no sistema de gestão da qualidade, que têm
como um dos propósitos principais a atuação como ferramenta preventiva, a norma
ABNT NBR ISO 9001:2015 “especifica requisitos para a organização entender seu
contexto e determinar risco com uma base para o planejamento”. O item 0.3.3 da
referida norma, que aborda a Mentalidade de Risco, diz que ao planejar o sistema de
gestão da qualidade, a organização deve determinar “questões internas e externas no
seu direcionamento estratégico que possam afetar a capacidade de alcançar os
resultados pretendidos” e a partir de então, “determinar os riscos e oportunidades a
serem abordados”.
Ao incentivar a criação de uma mentalidade de risco na organização, a norma orienta
a instituição (empresa, indústria, etc.) que está implementando o sistema de gestão da
qualidade para um pensamento sobre quais ameaças e oportunidades existem ao
longo do processo, e a possibilidade de ações sobre essas oportunidades para
prevenir riscos.
De acordo com a ABNT NBR 31000:2009, e em conformidade com o que preconiza a
ISO 9001 para o sistema de gestão da qualidade, a aplicação e manutenção de um
52
sistema de gestão de risco possibilita em semelhança com a gestão da qualidade, a
melhoria contínua através da:
a) Melhorar a identificação de oportunidades e ameaças;
b) Melhorar a governança;
c) Melhorar a confiança das partes interessadas;
d) Melhorar controles;
e) Melhorar a eficácia e a eficiência operacional;
f) Melhorar a aprendizagem organizacional.
Também em consonância com o preconizado pela norma ISO 9001, Melhado (2001)
afirma que para garantir o atendimento aos múltiplos aspectos da qualidade do
projeto, o processo deve ser analisado criticamente pelos seus participantes e
validados pelos empreendedores, projetistas e construtores de forma a garantir a sua
coerência com as metas propostas e com o processo de execução subsequente.
Adaptando o gerenciamento de risco à qualidade na construção civil, Capello et al.
(2007) afirma que para ser atingido a qualidade do processo de projeto, considerando
todo o ciclo do projeto, do cliente ao programa de necessidades, do estudo preliminar
ao projeto executivo, da obra à entrega do produto ao cliente, é necessário que haja
uma coordenação de projeto que dê suporte ao desenvolvimento do produto.
Já Neiva (2006) expõe que a qualidade da produção de uma obra esta
intrinsecamente vinculada à fase de planejamento e execução da obra, e requer
controles em todos os processos do sistema que a constitui.
53
4. Normatização Técnica Aplicada a Riscos e suas Aplicações na Construção Civil
Segundo Franceschini et al. (2006), no final dos anos 70, vários países estavam
criando um padrão de normalização interno básico para a aplicação em setores
específicos que necessitavam de alguns requisitos mínimos para garantir a qualidade
de seus produtos. A International Organization for Standardization – ISO interessou-se
pela regulamentação destas atividades em diferentes setores industriais e formulou a
primeira série de normas ISO 9000, em 1987 que foram desenvolvidas para apoiar
organizações, de todos os tipos e tamanhos, na implementação de sistemas de gestão
da qualidade.
Esta organização internacional é voltada para normatização, através do
desenvolvimento e promoção de padrões mundiais que tragam consenso na sua
utilização, e engloba 162 países, sendo a ABNT o representante brasileiro.
Segundo Sun (2000), um sistema de gestão é uma ferramenta que influencia de
maneira sistemática, integrada e consistente as perspectivas que envolvem todos e
tudo em uma organização, oferecendo um genérico conceito para melhoria das
performances.
Para este trabalho, será abordado a relevância da norma ABNT NBR ISO 9001, que
teve sua primeira publicação no ano de 1987, com posteriores revisões e atualizações,
sendo a última em 2015, que buscou melhorar o alinhamento com outras normas da
família ISO, como as normas ISO 14001, 20000, 22301 e 27001.
A versão 2015 da NBR ISO 9001 incorporou pensamentos e visões sobre a gestão de
riscos através do estímulo as organizações para realizarem monitoramento e analise
critica sobre seus próprios riscos com o intuito de planejar um sistema de gestão da
qualidade adequado, prevenindo ou reduzindo os efeitos indesejados e a promover a
melhora. De acordo com Araújo (2014), a utilização da ação preventiva é automática
quando um sistema de gestão é baseado no risco.
Quanto a sua aplicação no gerenciamento do risco, esta norma estabeleceu alguns
parâmetros, como ações para abordar riscos e oportunidades, através do
planejamento do sistema de gestão da qualidade, prevenindo ou reduzindo os efeitos
indesejáveis, identificando, mensurando e respeitando os objetivos e definindo
responsáveis, previsão de conclusão e prevendo mudanças planejadas e sistemáticas.
4.1. Normas e Gestão e suas Características
54
Porém, o foco da ABNT NBR ISO 9001, que fornece certificação, se concentra na
satisfação do cliente/usuário do produto ou serviço. O certificado ISO 9001 é visto no
mercado como referencia em gestão estratégica, tática e operacional e sinônimo de
eficiência e eficácia, com níveis elevados de produtividade e redução de falhas, e fim
do retrabalho, desperdício, dando agilidade à produção.
Os ganhos decorrentes da implementação desta norma são amplos e vão desde a
redução de tempo à redução do consumo de recursos humanos e insumos.
É exigido que todas as organizações se enquadrem aos novos requisitos até 2018
para obterem ou revalidarem suas certificações. Esta norma salienta a importância de
abandonar uma posição reativa e adotar uma atitude proativa na prevenção e redução
de consequências indesejáveis, considerando uma abordagem desde o planejamento
e ao longo de todo o sistema, tornando as ações preventivas inerentes às atividades
de planejar, operar, analisar e avaliar. Porém, a norma NBR ISO 9001 não define
práticas e metodologias especificas para a análise de risco. A NBR ISO 9001 orienta
para a consulta e aplicação da NBR ISO 31000, que estabelece princípios a serem
atendidos para tornar a gestão de risco eficaz e “recomenda que as organizações
desenvolvam, implementem e melhorem continuamente” sua estrutura.
Figura 4.1 - Relacionamento entre os princípios da gestão de risco, estruturas e processo. Adaptado pelo autor ABNT
ISO 31000.
55
Esta norma, através da gestão de riscos, “fornece os fundamentos e os arranjos
organizacionais para a concepção, implementação, análise critica e melhoria continua
da gestão de riscos, através de toda a organização” e define através da politica de
gestão de riscos as diretrizes gerais.
A ABNT NBR ISO 31000 define em seu escopo os processos de gestão de riscos,
definindo as partes interessadas, os processos de identificação, análise e avaliação,
através do conhecimento das probabilidades de ocorrência e suas consequências.
Para o processo de gestão do risco deve-se, após a etapa de identificação que
objetiva o reconhecimento e descrição dos riscos, analisar, ou seja, compreender a
natureza do risco e determinar o seu nível, de acordo com sua magnitude, fornecendo
dados para a etapa de avaliação, onde se compara os resultados com os critérios
inicialmente adotados para determinar se o risco e suas consequências são aceitáveis
e toleráveis ou se é necessário seu tratamento.
Importante considerar que mesmo após o tratamento, pode haver risco remanescente,
que é considerado risco residual.
Estão elencados e definidos os princípios que norteiam uma gestão eficaz de risco, de
acordo com a ABNT NBR ISO 31000:
a) A gestão de risco cria e protege valor, pois contribui para a melhoria do
desempenho com relação à segurança e saúde das pessoas, à segurança, à
conformidade legal e regulatória, à aceitação pública, à proteção do meio
ambiente, à qualidade do produto, ao gerenciamento de projetos, à eficiência
nas operações, à governança e à reputação;
b) A gestão de risco é parte integrante de todos os processos organizacionais, por
não ser uma atividade autônoma separada das principais atividades e
processos da organização. A gestão de risco faz parte de todos os processos
organizacionais, incluindo o planejamento estratégico e todos os processos de
gestão de projetos e mudanças;
c) A gestão de risco é parte da tomada de decisões e auxilia no processo de
escolha, priorizando ações;
d) A gestão de risco aborda explicitamente a incerteza, pois considera sua
natureza e como ela pode ser tratada;
e) A gestão de riscos e sistemática, estruturada e oportuna pois contribui para a
eficiência e para os resultados consistentes, comparáveis e confiáveis;
f) A gestão de risco baseia-se nas melhores informações disponíveis, ou seja, as
entradas para o processo são baseadas em fontes de informação, tais como
56 partes interessadas, observações, dados históricos, previsões e opiniões de
especialistas;
g) A gestão de risco esta alinhada com o contexto interno e externo da
organização e com o perfil do risco
h) A gestão do risco considera fatores humanos e culturais, reconhecendo
capacidades, percepções e intenções do pessoal interno e externo que podem
facilitar ou dificultar a realização dos objetivos da organização;
i) A gestão de riscos e transparente e inclusiva, pois promove o envolvimento
apropriado e oportuno de partes interessadas e, em particular, dos tomadores
de decisão em todos os níveis da organização;
j) A gestão de risco é dinâmica, iterativa e capaz de reagir a mudanças, pois na
medida em que ocorrem eventos externos e internos, modificam-se o contexto
e o conhecimento e devem ser realizados novos monitoramentos e a análises
críticas, já que novos riscos surgem, alguns se modificam e outros
desaparecem;
k) A gestão de riscos facilita a melhora contínua da organização e estimula que
as organizações desenvolvam e implementem estratégias para melhorar s sua
maturidade na gestão de riscos juntamente com todos os demais aspectos da
sua organização.
Complementando a ABNT NBR ISO 31000, têm-se a 31010 que define técnicas para o
processo de avaliação do risco e a ISO/TR 31004 que foi publicada em 2013 com as
diretrizes para a implementação da ISO 31000 através de uma abordagem estruturada
e com explicação conceitual dos principais fundamentos da ISO 31000.
De acordo com a ISO, a norma ISO/TR 31004:2013 é aplicável a organizações de
todos os tipos e tamanhos e pode ser usada em qualquer âmbito, seja por agentes
públicos, privados ou comunitários, bem como associações, grupos ou indivíduos.
A mesma organização diz que a referida norma oferece suporte adicional para a
implementação efetiva da ISO 31000 e fornece:
I. Abordagem estruturada para a transição eficiente das práticas de
gerenciamento de riscos existentes para a ISO 31000, com uma perspectiva
dinâmica para se adaptar às mudanças futuras;
II. Uma explicação dos conceitos subjacentes do ISO 31000, com conselhos e
exemplos adaptados às necessidades individuais do usuário;
III. Orientação adicional sobre os princípios e framework ISO 31000 para
gerenciamento de risco.
57
Segundo Costa (2003), que analisou a relação entre qualidade e competitividade com
cinco construtoras, a certificação colabora para que as empresas obtenham uma
melhoria de performance em suas operações internas, o que possibilita para as
empresas disponibilizarem produtos e serviços de melhor qualidade no mercado, com
preços e condições. Devido a esses ganhos, cada vez mais construtoras tem buscado
os certificados ISO 9001, que pelo valor deste selo atesta a qualidade através de
boas práticas. Porém, como mostrado anteriormente, para obtê-lo é necessário à
aplicação de princípios que vão desde o planejamento até a finalização, com foco
bastante claro na satisfação do cliente. E tendo em vista que a construção civil consiste num processo industrial, apesar de
suas peculiaridades, as aplicações de processos padronizados trouxeram inúmeros
ganhos, proporcionados através da uniformidade de técnicas e processos,
padronização no fluxo de informações e de uso de materiais ao longo do processo de
produção e melhor precisão na definição de prazos. Com isso, conseguiu-se não só a
melhoria do produto final, como também a redução do consumo de tempo e insumos.
Segundo Melgaço et al. (2004) que realizaram uma pesquisa com 36 empresas
construtoras da região metropolitana de Belo Horizonte, as principais vantagens
obtidas com a certificação de sistemas da qualidade referem-se a padronização de
processos, que levou a um efetivo controle, com a redução da variabilidade dos
mesmos, a redução dos desperdícios e do retrabalho, além da maior qualificação da
mão de obra, devido ao treinamento.
Porém, mesmo com o sistema de gestão da qualidade nas empresas de construção
civil sendo bastante incipiente devido a sua cultura e tradicionalismo, esses ganhos só
foram possíveis após a identificação das perdas e seus impactos ao longo do
processo.
Ainda assim, o setor da construção civil é hoje um dos setores com maior perda de
produtividade devido a alguns fatores específicos e tem alto grau de risco de
acidentes, devido, em grande parte, ao despreparo de profissionais na gestão, da
baixa qualidade geral da mão de obra e de práticas arcaicas.
Adaptado segundo estudos de Shingo (1981) e Skoyles (1987), a classificação das
perdas para a construção civil brasileira são:
a) As perdas segundo seu controle – promove a melhoria da eficiência das
atividades que agregam valor e elimina-se uma parcela das atividades que não
4.2. Aplicação das Normas na Construção Civil
58 agregam valor. Contudo, pode-se admitir que existe um nível aceitável de
perdas (perdas inevitáveis) que só pode ser reduzido mediante a outras ações
como melhorias promovidas pelo desenvolvimento tecnológico e gerencial e ou
nível, que são as perdas evitáveis, que ocorrem quando o custo de ocorrência
são substancialmente maiores que os custos da prevenção, sendo
consequência de um processo de baixa qualidade, com aplicação inadequada
de recursos.
b) As perdas segundo sua natureza – esta classificação partiu do conceito das
perdas de Shingo (1981), e são classificadas como:
I. Perdas por superprodução – perdas que ocorrem devido à produção em
quantidades superiores às necessárias, como, por exemplo: produção
de argamassa em quantidade superior;
II. Perdas por substituição – decorrem da utilização de um material de
valor ou características de desempenho superiores ao especificado, tais
como: utilização de cimento com características desnecessárias ao uso
desejado;
III. Perdas por espera – estão relacionadas com a sincronização e o
nivelamento de fluxos de materiais e as atividades dos trabalhadores.
Podem envolver tanto perdas com mão de obra quanto de
equipamentos, como por exemplo as perdas no serviço pela falta de
disponibilidade de materiais ou equipamentos que por venturam
estejam defeituosos;
IV. Perdas por transporte – estão associadas ao manuseio excessivo ou
inadequado dos materiais e componentes em função de uma má
programação ou de um layout de canteiro ineficiente, como, por
exemplo distâncias desnecessárias entre os estoque e a destinação
final, aumentando o risco de perda ou quebra de materiais;
V. Perdas de processamento – têm origem na própria natureza da
atividade do processo ou na execução inadequada dos mesmos.
Decorrem normalmente da falta de padronização de procedimentos e
ineficiência no métodos de trabalho, além da falta de treinamento
adequado da mão de obra ou deficiência de detalhamento de projetos;
VI. Perdas nos estoques – estão associadas à existência de estoques
excessivos, em função da programação inadequada na entrega dos
materiais ou de erros na orçamentação, podendo ocasionar à falta de
locais apropriados para armazenamento;
59 VII. Perdas no movimento – decorrem da realização de movimentos
desnecessários por parte dos trabalhadores, durante a execução das
suas atividades e podem ser geradas por frentes de trabalho afastadas
e de difícil acesso, falta de equipamento adequado, deficiências no
layout do canteiro;
VIII. Perdas pela elaboração de produtos defeituosos – ocorrem quando são
fabricados produtos que não atendem os requisitos de qualidade
especificados. Geralmente decorrem da falta de integração de projetos
e falta de treinamento dos operários e resultam em retrabalho e perdas
no desempenho final do produto como, por exemplo, falhas em
impermeabilizações, pinturas e assentamento de pisos;
IX. Perdas especificas – são perdas decorrentes de ações de vandalismos,
roubos e situações especificas como acidentes.
c) Perdas segundo a origem – essas perdas geralmente ocorrem e podem ser
identificadas durante a etapa de produção, contudo sua origem pode estar
tanto relacionada ao processo de produção quanto aos processos que a
antecedem, como a fabricação dos materiais, preparo dos recursos humanos,
projetos, suprimentos e planejamento.
O gerenciamento de risco trouxe para o setor, inicialmente com o intuito de
preservação da saúde e da segurança do operário através da disciplina de segurança
do trabalho, princípios que nortearam a atividade na busca de mitigar problemas.
A ISO 31000 (ABNT, 2009) fornece uma estrutura conceitual para a análise de riscos
que leva em conta as políticas e práticas da empresa – e passa a ser incorporada a
elas, tanto em nível estratégico quanto operacional. A análise de risco considera ao
mesmo tempo o ambiente do projeto e o ambiente empresarial (SOUZA; ALMEIDA;
DIAS, 2012; BHARANTY; MCSHANE, 2014) e por outro lado, serve como referencia
para que os processos de gestão de risco sejam identificados e aprimorados (PURDY,
2010).
Com o passar do tempo, notou-se a importância da ampliação dos cuidados além da
segurança e saúde do operariado, através da incorporação do gerenciamento de
riscos ambientais, como proposto pela ABNT NBR ISO 14001.
Muito embora, parte desta evolução ocorreu também devido as obrigatoriedades
prevista na legislação, que incorporavam, através de punições, custos aos
contratantes decorrentes de acidentes. Foi através deste instrumento que se iniciaram,
60
por parte das empresas, estudos com intuito de mitigar riscos, sob possibilidade de
embargo de obra por parte da fiscalização trabalhista, o que acarretaria em maiores
custos, atrasos e perdas.
O gerenciamento de risco também incorporou a ideia de que os riscos, ao longo do
planejamento, deveriam ser identificados, monitorados, analisados e avaliados sob a
perspectiva de tratamento ou não, dependendo de suas probabilidades de ocorrência
e impacto causado. Esta ênfase na identificação na etapa de planejamento ocorre pelo
fato de que o tratamento, se necessário, e bem menos custo se comparado ao longo
da execução da obra.
Uma vez identificados os riscos nas diversas atividades do processo de projeto, é
preciso definir uma forma de hierarquiza-los em função de seu impacto no resultado
do empreendimento, em termos de escopo, custo ou prazo, e da probabilidade, seja
ela qualitativa ou quantitativa, de ocorrência do evento incerto. Uma das formas
especificas de hierarquização de riscos foi proposta por meio do Project Definition
Ratin Index (PDRI), do Construction Industry InstituteI (CONSTRUCTION INDUSTRY
INSTITUTE, 2008; CJO; CHO; GIBSON, 2001). O PDRI configura-se como
ferramenta para avaliação do nível de detalhamento ou grau de definição de atividades
do processo de projeto, associando esse nível de definição ao nível de incerteza e
risco no desempenho do projeto.
A construção civil, também com ações que combinam qualidade e prevenção, têm
fornecido aos seus operários treinamentos e investido cada vez mais em
padronização, além de gestão eficiente de recursos humanos e materiais, que vão
desde o planejamento do canteiro, com vistas na otimização de deslocamento,
previsão de alteração de layout, segurança através do fornecimento de equipamentos
de segurança e organização de espaço, oferta de estrutura básica aos funcionários até
o planejamento da sequência de processos para a obtenção de melhores índices de
produtividade.
Contudo, os ganhos só serão percebidos pela sociedade ao longo do tempo e a
evolução dos sistemas de gerenciamento de riscos, muito embora algumas empresas
do setor já comecem a colher frutos dos investimentos feito na área de gestão ao
passo que incorporaram seus princípios como parte do planejamento estratégico.
A norma ABNT NBR ISO 31000 genericamente diz que o “sucesso da gestão de riscos
irá depender da eficácia da estrutura de gestão, pois fornece os fundamentos e os
arranjos que serão incorporados através de toda a organização e em todos os níveis”.
61
A figura 4.2 descreve os componentes necessários da estrutura para gerenciar riscos
e a forma como eles se inter-relacionam de maneira iterativa.
Figura 4.2 - Relacionamento entre os componentes da estrutura para gerenciar riscos. Adaptado pelo autor.
Fonte: ABNT ISO 31000.
Para a introdução e garantia da contínua eficácia da gestão de risco, conforme
preconizado na ISO 31000, faz-se necessário comprometimento e planejamento
estratégico da administração em todos os níveis, através da:
a) Definição e aprovação da politica de gestão de riscos;
b) Assegurar que a cultura da organização e a politica de gestão de riscos
que estejam alinhados com os indicadores de desempenho da
organização;
c) Alinhamento dos objetivos da gestão de risco com os objetivos e
estratégias da organização;
d) Assegurar a conformidade legal e regulatória;
e) Atribuir responsabilidades nos níveis apropriados dentro da
organização;
f) Assegurar que os recursos necessários sejam alocados para a gestão
de riscos;
62
g) Comunicar os benefícios da gestão de riscos a todas as partes
interessadas;
h) Assegurar que a estrutura para gerenciar riscos continue a ser
apropriada.
Porém, para conceber e implementar a estrutura de gerenciamento de riscos, é
importante avaliar e compreender os contextos internos e externos, uma vez que, de
acordo com a norma ISO 31000, podem influenciar a concepção da estrutura.
E, para a eficiência e eficácia do sistema de gestão de risco, é importante estabelecer
claramente os objetivos e o comprometimento da organização em relação à gestão de
risco, abordando:
a) Justificativa da organização para gerenciar riscos
b) Ligações entre os objetivos e políticas da organização com a política de gestão
de riscos;
c) As responsabilidades para gerenciar riscos;
d) A forma com que são tratados os conflitos de interesses;
e) O comprometimento de tornar disponíveis os recursos necessários para
auxiliar os responsáveis pelo gerenciamento de riscos;
f) A forma com que o desempenho da gestão de riscos será medido e reportado;
g) O comprometimento de analisar criticamente e melhorar periodicamente a
política e a estrutura da gestão de riscos em resposta a um evento ou mudança
na circunstâncias.
A norma de gerenciamento de riscos também define como imprescindível para o
sucesso da gestão de risco por parte das organizações à:
a) Responsabilização – identificação de responsáveis, “autoridades e
competências para gerenciar riscos”, “incluindo implementar e manter o
processo de gestão de risco e assegurar sua suficiência, eficácia e eficiência”;
b) Recursos – A organização deve alocar “recursos apropriados para a gestão de
risco”, considerado:
I. Pessoas, habilidades, experiências e competências;
II. Recursos necessários para cada etapa do processo de gestão de
riscos;
III. Processos, métodos e ferramentas da organização para serem
utilizados para gerenciar riscos;
IV. Processos e procedimentos documentados;
V. Sistema de gestão da informação e do conhecimento;
63 VI. Programas de treinamento.
c) Estabelecimento de mecanismos de comunicação e reporte interno;
d) Estabelecimento de mecanismos de comunicação e reporte externo;
Para a implementação da gestão de risco, a norma ISO 31000 elenca como
necessário:
a) Implementação da estrutura para gerenciar riscos;
b) Implementação do processo de gestão de risco;
c) Monitoramento e análise crítica da estrutura;
d) Melhoria contínua da estrutura.
Para o processo de avaliação dos riscos, que de acordo com a ISO 31000 é o
processo global de identificação de riscos, análise de riscos e avaliação de riscos faz-
se necessário a utilização de ferramentas e técnicas.
Os métodos de avaliação de riscos podem ser classificados em qualitativos,
quantitativos e semi-quantitativos, e têm como objetivo avaliar o risco, de forma
genérica, identificando-o, tipificando-o, caracterizando-o e medindo-o.
A identificação, tipificação e caracterização do risco corresponde a uma análise
essencialmente qualitativa, enquanto a sua medição implica em fatores de cálculo,
pelo que recorre-se a uma análise quantitativa (Oliveira, 2004). Segundo Barkley
(2004), o PMBOK separa a análise de risco em duas partes, qualitativa e quantitativa,
descritos a seguir:
a) Análise Qualitativa - Esta análise possui um perfil mais subjetivo devido a
dificuldade de quantificação e há, nesta análise, a priorização dos riscos
através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência com o
impacto, que foram medidos durante a fase de cálculos de probabilidades dos
riscos.
A análise qualitativa, em síntese, é baseada em escalas nominais ou
descritivas e transcreve isso em probabilidades e consequências de risco. Este
método é bastante relevante para uma análise inicial ou aquela que necessita
de determinada urgência e agilidade e a subjetividade da análise.
Como ferramentas desta etapa, apresentam-se a análise das probabilidades de
risco e impacto, a matriz de classificação de probabilidade/risco, a avaliação da
4.3. Métodos de Análise Riscos
64 qualidade dos dados sobre riscos e a categorização de riscos para avaliação
de urgências e prioridades.
Segundo Carvalho et al. (2005), o objetivo desta fase é priorizar os riscos do
projeto com base na análise conjunta da probabilidade de ocorrência e seu
impacto nos objetivos finais.
De acordo com o PMI (2014), realizar a análise qualitativa dos riscos é o
processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da
avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, tendo
como principal benefício habilitar gerentes a reduzir o nível de incerteza e focar
os riscos de alto nível.
Figura 4.3 - Escopo da realização qualitativa: entradas, ferramentas e técnicas, e saída. PMI (2014).
Figura 4.4 - Matriz de probabilidade, impacto e orientação. Scielo (abril/2010).
65
Tabela 4.1 - Tabela de Referência para probabilidade de ocorrência. Jabarra (2015).
b) Análise Quantitativa - Esta análise possui um caráter mais objetivo ao analisar
numericamente os efeitos dos riscos e suas probabilidades de ocorrência nos
objetivos gerais. Deve-se considerar, por meio de avaliação criteriosa, a
exposição aos riscos identificados na etapa anterior, com simulações de
cenários. Este processo também pode ser realizado utilizando-se como dados
de entrada os dados priorizados pela análise qualitativa. É preciso esclarecer
que os riscos analisados nesta análise serão aqueles que podem ocasionar
maior impacto.
De acordo com o PMI (2014), esta análise é o processo de análise numérica
dos efeitos dos riscos nos objetivos gerais do projeto.
Para Kerzner (1998), esta análise é bastante importante, pois o objetivo final do
gerenciamento de riscos é a sua mitigação, que é o ato de revisar objetivos do
projeto (escopo, prazo, custos e qualidade) de modo a diminuir as incertezas
sem que haja impacto expressivo sobre tais objetivos.
De acordo com Ward (1999), na fase inicial de ciclo de projeto, há uma ampla
abordagem qualitativa para identificação do risco tender a ser mais eficaz, pois
quando os planos estão sendo detalhados, discutidos e desenvolvidos, a
análise quantitativa é mais apropriada por permitir a avaliação dos cursos de
ações alternativas.
Tal classificação se faz importante, pois cada tipo de risco pode ser tratado de maneira
diferente pelas técnicas de análise.
Porém, de acordo com Carvalho (2007), quando a avaliação através de métodos
qualitativos revela-se insuficiente para alcançar adequada valoração de risco e a
complexidade subjacente aos métodos quantitativos não justifica o custo associado à
sua aplicação, recorre-se à utilização de métodos semi-quantitativos. Neste sentido,
66
de acordo com Pardo (2009), os métodos qualitativos e quantitativos não se excluem,
podendo ser complementares, de forma a integrar as duas técnicas, a partir do
reconhecimento das especificidades e particularidades de cada uma. A tabela abaixo
mostra as principais vantagens e limitações de cada método:
Tabela 4.2 - Vantagens e limitações dos métodos quantitativos, qualitativos e semi-quantitativo. Carvalho (2007).
67
5. Técnicas e Ferramentas Para Avaliação de Risco
5.1. Aplicabilidade das Técnicas e Ferramentas
As técnicas podem ser aplicadas na etapa de identificação, análise ou em ambas as
etapas, à depender do resultado esperado, dos dados de entrada e a características
próprias de cada técnica.
A identificação dos riscos, segundo o PMI (2014), consiste na determinação dos riscos
que podem afetar o projeto e de documentação de suas características.
Porém, Pritchard (2001), que expressa que um risco é composto por três elementos
fundamentais, sendo eles o evento, a probabilidade e a severidade, afirma que nem
todo risco identificado precisa ser gerenciado. A decisão de qual risco gerenciar e
como agir requer cuidadosa análise.
Já Keeling (2002) acredita que os riscos podem ter origem no próprio projeto, em
ocorrências não planejadas ou em causas externas, relacionadas a situações
específicas.
De acordo com Linhares et al. (2004), os riscos podem ser classificados quanto aos
impactos no objetivo previsto do projeto como riscos de escopo, qualidade,
cronograma, custos ou de negócios.
Pela ótica do PMI, o principal beneficiado do processo é a documentação dos riscos
existentes, além do conhecimento e capacidade que eles fornecem à equipe de gestão
de antecipar os eventos.
Os dados de entrada, ferramentas e técnicas de análise e a saída esta ilustrado na
figura 5.1:
Figura 5.1 - Identificação dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. PMI (2014)
68
Já o processo de avaliação de riscos, que é a etapa subsequente a identificação e
também é realizado no âmbito da estrutura do processo de gestão de riscos, baseados
na ABNT NBR ISO 31000:2009, “fornece princípios através de políticas,
procedimentos e arranjos organizacionais que incorporam a gestão do risco em todos
os níveis organizacionais, é de grande importância o entendimento dos riscos, suas
causas, consequências e probabilidades”.
Essa importância, de acordo com a referida norma, se deve ao fato de que o processo
de avaliação de riscos fornece aos tomadores de decisão e às partes responsáveis um
entendimento dos riscos que poderiam afetar o alcance dos objetivos, bem como a
adequação e eficácia dos controles, fornecendo uma base para decisões sobre
abordagem mais apropriada a ser utilizada para tratar os riscos.
Porém, para um processo eficiente e eficaz, é imprescindível a correta identificação,
análise, avaliação e tratamento dos riscos, se necessário for. E, para auxilio dessas
etapas, existem ferramentas e técnicas que auxiliam ao longo do processo, sendo que
cada ferramenta tem suas peculiaridades com relação à aplicabilidade, dados de
entrada e saída, além de demandas específicas como tempo, pessoas qualificadas ou
até mesmo softwares.
As técnicas e ferramentas selecionadas e aqui expostas são as mais usuais ou que
melhor se adaptam a indústria de construção civil, e estão em conformidade com a
ABNT NBR ISO 31010 – Técnicas para o processo de avaliação de riscos, e
constantes em seu anexo “B”.
Cabe ressaltar que a utilização de uma técnica específica numa dada etapa do
processo não impossibilita a sua reutilização em outra etapa ou mesmo a combinação
com outras técnicas. Outra particularidade é referente aos resultados que não
necessariamente convergirão com o uso de técnicas distintas.
A escolha da técnica a ser utilizada no processo de análise depende de alguns fatores,
tais como a capacidade de utilização por parte dos gestores, pertinência, adequação e
complexidade do problema, grau de incerteza, nível de detalhamento requerido, grau
de conhecimento especializado, recursos humanos e informações disponíveis,
fornecimento de resultados quantitativos, além de, no caso de uso conjunto de
técnicas, a possibilidade de comparação entre os resultados oferecidos.
Na tabela 5.1 constam as ferramentas e suas indicações de uso nas etapas do
processo de gerenciamento de risco, de acordo com a norma ABNT NBR ISO
31010:2012:
69
Tabela 5.1 - Aplicabilidade das ferramentas utilizadas para o processo de avaliação de riscos. Adaptado pelo autor –
ABNT 31010.
5.2. As Ferramentas de Análise e suas Características
As ferramentas e técnicas expostas estão de acordo coma ABNT NBR ISO 31010 e
sua utilização no sistema de gerenciamento de risco visa orientar a tomada de decisão
por parte dos gestores sobre as ameaças existentes em qualquer organização.
Respeitando as peculiaridades e especificidades de cada setor ou organização, as
ferramentas podem ser adaptadas a qualquer organização, e utilizada em diversas
etapas e processos, sendo que algumas podem fornecer previamente dados para uma
análise mais aprofundada por outra técnica.
5.2.1. Brainstorming
5.2.1.1. Conceituação Esta técnica, como mostrado anteriormente no capítulo 2,foi criada nos Estados
Unidos pelo publicitário Alex Faickney Osborn (OSBORN, 1987) e estimula e incentiva
o pensamento criativo através do fluxo de diálogo entre indivíduos ou grupos para
Consequência Probabilidade Nível de risco
Brainstorming FA NA NA NA NAEntrevistas estruturadas ou semi-estruturadas
FA NA NA NA NA
Delphi FA NA NA NA NALista de Verificação FA NA NA NA NAAnálise preliminar de perigos (APP)
FA NA NA NA NA
Estudo de perigos e operabilidade (HAZOP)
FA FA A A A
Técnica estruturada "E se! (SWIFT)
FA FA FA FA FA
Análise de modo e efeito de falhas (FMEA)
FA FA FA FA FA
Análise de causa e efeito FA FA NA NA NALegenda: FA - Fortemente aplicável; NA - Não aplicável; A - Aplicável
Ferramentas e Técnicas
Processo de avaliação de riscosIdentificação
de riscos
Análise de riscos Avaliação de
riscos
70
identificar os modos de falhas potenciais e os perigos e riscos associados, além dos
critérios para decisões e opções de tratamento caso necessário.
5.2.1.2. Utilização De acordo com a norma ABNT ISO 31010, esta técnica pode ser utilizada em conjunto
com outras no processo de avaliação de riscos ou sozinha, como técnica para
incentivar ideias criativas em qualquer estágio do processo de gestão de riscos e
qualquer estágio do ciclo de vida.
O uso desta ferramenta na etapa de identificação de riscos não prejudica seu reuso na
etapa de avaliação.
Também não são permitidas críticas as ideias apresentadas sob o risco de causar
inibição. Com isso, nenhuma ideia é rejeitada, ou seja, os participantes tem total
liberdade na proposição de ideias.
A norma ISO 31010 diz que “processo de aplicação desta técnica pode ser formal ou
informal”, sendo o primeiro mais estruturado com participantes preparados com
antecedência e a sessão tem objetivos bem definidos, regras explicadas, exposição
inicial de ideias por parte do “facilitador” para servir de estímulo e resultados através
da avaliação das ideias apresentadas, ao passo que o segundo é bem menos
estruturado.
A aplicação ocorre com a apresentação ao grupo, que deverá encontrar soluções de
forma conjunta, debatendo prós e contras de cada ideia até que se chegue a um
consenso como resultado final.
5.2.1.3. Requisito de Entrada Para a utilização como fermenta de análise de riscos, a entrada é bem simples e basta
uma equipe com pessoas que tenham conhecimento sobre a organização, sistema,
processo ou aplicação a ser avaliado.
5.2.1.4. Saídas As saídas dependem da fase em que esta técnica é aplicada, podendo fornecer saídas
para a identificação riscos ou para a análise de riscos já identificados em etapas
anteriores.
71
5.2.1.5. Vantagens do Emprego Pode-se destacar, conforme a norma ISO 31010 como pontos fortes: o incentivos a
geração de ideias que ajudem a identificar novos riscos e soluções sem que seus
participantes sejam inibidos, flexibilidade, praticidade e facilidade em termos de
aplicação, bem como o envolvimento das partes interessadas no auxílio a
comunicação na execução do brainstorming.
5.2.1.6. Limitações Para as limitações, conforme a ISO 31010, têm-se o risco de os participantes não
terem a habilidade e conhecimento necessário para contribuírem com eficácia. Por ser
um processo empírico e primário, tem por base a experiência de cada um dos
envolvidos.
Com a falta de clareza e de objetivo como ocorre na aplicação não-estruturada fica
difícil demonstrar que o processo foi abrangente e que todos os riscos potenciais
foram identificados.
Há também o risco de pessoas com ideias valiosas não terem participação efetiva, o
que pode ser superado pelo uso de computadores onde os participantes são
anônimos, evitando assim que questões pessoas e politicas possam impedir ou
atrapalhar o bom andamento.
5.2.2. Entrevistas Estruturadas ou Semi-estruturadas
5.2.2.1. Conceituação Segundo Gressler (2003), que conceitua entrevista como uma conversação para obter
informações em uma investigação e, segundo a autora, pode envolver uma ou mais
pessoas.
No método estruturado, destaca-se porém, que não se trata de uma simples conversa,
mas uma conversa orientada para um objetivo definido, constituída por um
interrogatório feito pelo entrevistador ao entrevistado em um processo interativo,
através de um questionário pré-elaborado contendo roteiro de instruções e que
incentivem o entrevistado a observar a situação a partir de uma perspectiva objetiva e
com isso identificar os riscos a partir desta ótica
O modelo semi-estruturado, para Triviños (1987) tem como característica
questionamentos básicos que são apoiados em teorias e hipóteses que se relacionam
72
ao tema da pesquisa, com foco principal sendo colocado pelo investigador-
entrevistador. O mecanismo é semelhante ao modelo estruturado, porém permite mais
liberdade para uma conversa que explore questões que possam vir a surgir.
5.2.2.2. Utilização Essa técnica, conforme anexo B.2.2 da norma ISO 31010 é extremamente útil quando
há impossibilidade de realização do brainstorming ou quando a discussão livre não é
apropriada para a situação ou para as pessoas envolvidas. São também utilizadas por
vezes para identificar os riscos ou avaliar a eficácia dos controles existentes.
Podem ser também aplicadas em qualquer etapa de um projeto ou processo e o uso
desta ferramenta na etapa de identificação de riscos não prejudica seu reuso na etapa
de avaliação.
O processo de emprego é facilmente explicado através de um conjunto de perguntas
criado para orientar o entrevistado. Vale ressaltar a importância das perguntas serem
abertas e em linguagem apropriada para o entrevistado e que abranjam apenas uma
questão por vez e se necessário, questões adicionais para obter maior esclarecimento.
Importante considerar também o cuidado para não ser tendencioso e “conduzir” as
respostas dos entrevistados ao questionamento.
5.2.2.3. Requisitos de Entrada As entradas são bem simples e conforme o anexo B.2.3 da norma “necessitam da
identificação clara dos objetivos da entrevista, definição dos entrevistados
selecionados entre as partes interessadas e um conjunto de perguntas pré-
elaboradas”.
5.2.2.4. Saídas Como saída, conforme o anexo B.2.5 da norma ISO 31010, têm-se a visão sobre as
questões sob a ótica das partes interessadas.
5.2.2.5. Vantagens do Emprego Os pontos fortes da entrevista estruturada são: permitirem às pessoas tempo para
refletir sobre uma questão, comunicação próxima entre o entrevistador e o
73
entrevistado possibilitando considerações mais aprofundadas e permitem o
envolvimento de um numero maior de partes interessadas que brainstorming, que se
utiliza de grupo relativamente pequeno (ABNT NBR ISO 31010).
Já o modelo semi-estruturado apresenta como vantagem a sua flexibilidade e a
possibilidade de rápida adaptação, ajustando a entrevista as variáveis entrevistado
e/ou circunstâncias , e ainda assim se utilizar de um plano ou guia para orientação da
entrevista.
5.2.2.6. Limitações Como limitação, conforme o anexo B.2.4 da norma ISO 31010, é importante
considerar que este método é dispendioso em termos de tempo para medidor, devido
possibilidade de opiniões múltiplas e o desencadeamento de novas ideias através do
estímulo à imaginação pode não ser alcançado.
5.2.3. Método Delphi
5.2.3.1. Conceituação O método Delphi, que surgiu no início da Guerra Fria como método para buscar
identificar os avanços tecnológicos e militares da então URSS e foi desenvolvido por
Olaf Helmer e Norman Dalkey (DALKEY; HELMER, 1963) e foi posteriormente
chamado de Método Delphi em alusão ao oraculo de Delfos na Grécia Antiga, consiste
num processo para obter consenso confiável de opiniões de um grupo de
especialistas.
A ideia inicial era desenvolver uma técnica de reunião da análise de especialistas,
transformando este resultado qualitativo em resultado quantitativo, com vista a poder
fazer previsões de desenvolvimento, aplicação e venda de produtos tecnológicos.
De acordo com Spíndola (1984), “a técnica Delphi tem sido definida como técnica de
processo grupal que tem por finalidade obter, comparar e direcionar julgamento de
peritos para um consenso sobre um tópico particular: assim promove a convergência
de opiniões, em ora nem sempre, em ultima instancia, seja completada”.
De acordo com o anexo B.3.1 da norma ISO 31010, a técnica Delphi embora
semelhante com o brainstorming, esta técnica apresenta uma característica essencial,
pois os participantes são especialistas e manifestam suas opiniões individualmente e
anonimamente através de respostas a questionários enviados igualmente para todos,
74
porém podendo ao longo da evolução do processo o acesso as demais considerações
de outros especialistas participantes.
O anonimato serve para que seja evitado confronto, já que todos os participantes são
especialistas e o objetivo fundamental é esclarecer aspectos de uma dada situação,
para identificar prioridades ou apresentar diferentes cenários prospectivos.
5.2.3.2. Utilização Este método pode ser aplicada em qualquer etapa do processo de gestão de riscos ou
em qualquer fase de um sistema de ciclo de vida, sempre que um consenso de visões
de especialistas sejam necessários e “tem sido largamente utilizada por uma
variedade de campos como na economia, ciências sociais, educação e outros”, sendo
aplicada para pesquisa e resolução de problemas, planejamento e avaliação (GRANT;
KINNEY, 1992).
O método Delphi realiza como processo de execução um questionário semi-
estruturado que é fornecido individualmente a cada especialista a fim de se obter
opiniões independentes, conforme a figura 5.2.
O processo de convergência de opiniões ocorre através da reenvio das informações e
respostas apuradas inicialmente a todos os membros participantes. O processo é
então repetido até que tenha consenso, pois pressupõe-se que o julgamento coletivo
dos resultados obtidos é superior à opinião de um só individuo ou de vários
participantes sem experiência manifestando suas respectivas opiniões.
5.2.3.3. Requisitos de Entrada Como entrada, o método Delphi busca o consenso de opiniões de especialistas
através do envio de questionário igual para todos os participantes responderem
anonimamente.
5.2.3.4. Saídas Como resultado, esta técnica possibilita o consenso entre os especialistas sobre a
temática abordada, no âmbito qualitativo.
75
5.2.3.5. Vantagens do Emprego Conforme Reid (1998), a principal vantagem desta técnica é que ela remove os fatores
interpessoais que frequentemente influenciam os grupos ou comitês de consenso
“quando os participantes estão frente a frente”, pois “encoraja opiniões honestas
devido a não existência de pressão do grupo”. Mas, outras vantagens apresentadas
por este autor são:
a) Remover a dificuldade que as pessoas têm de rever opiniões emitidas
previamente;
b) Permite tempo para pensar individualmente;
c) Permite uma ampla participação de pessoas de diversas especialidades e
experiências sem problemas de comunicação;
d) Permite o envolvimento de um maior numero de pessoas que uma conferencia
normalmente pode efetivar;
e) Reduz custo por não precisar reunir todos os participantes.
Já a norma ISO 31010 elenca como pontos fortes que podem ser destacados:
a) O anonimato, evitando confrontos pessoais e desgaste entre participantes;
b) Além do surgimento de opiniões impopulares;
c) O peso igual entre todos os pontos de vistas abordados evitando assim a
possibilidade de personalidades dominantes,
d) Não precisa reunir os participantes no mesmo local e ao mesmo tempo;
e) Propicia a integração e a sinergia de ideias e visões entre os especialistas;
f) Agrega conhecimento ao processo, não só pelas respostas, que incorporam
esforço de reflexões e opiniões de especialistas, mas também porque o próprio
processo demanda, ao longo das rodadas, a reformulação e o aprimoramento
das questões formuladas.
5.2.3.6. Limitações De acordo com Williams et al. (1991), muitas das limitações no uso desta técnica são
“relacionadas com as dúvidas sobre a respeitabilidade cientifica que é frequentemente
referida sobre o método”.
Como limitação, têm-se a necessidade de os participantes serem capazes de
expressar-se claramente por escrito e o consumo intensivo de trabalho e tempo, já que
para a elaboração do questionário, aplicação, tabulação, análise de respostas e
reaplicação implicam em grandes dificuldades.
76
Deve-se também ressaltar que os questionários exigem conhecimento, e talvez seja
necessário recorrer ao apoio de especialistas para a sua elaboração.
Aponta-se ainda a dificuldade de se redigir um questionário que trata de temas
complexos, sem ambiguidades e sem vieses que podem trazer visões implícitas da
equipe de elaboração, direcionando indevidamente o processo (GRISI; BRITTO,
2003).
Figura 5.2 - Esquema simplificado do modelo Delphi. Alberto Barros de Sousa – Metodologias de educação.
5.2.4. Checklist
5.2.4.1. Conceituação A técnica de Checklist ou Lista de Verificação são, de acordo com a norma ABNT NBR
ISO 31010, listas de verificações com itens a serem observados, tarefas a serem
cumpridas, materiais a serem adquiridos ou uma lista contendo perigos, riscos ou
falhas de controle habituais que foram desenvolvidas a partir da experiência, como
resultado de um processo de avaliação de riscos feita anteriormente ou como um
resultado de falhas passadas.
77
5.2.4.2. Utilização Esta técnica, segundo a norma ISO 31010, pode ser utilizada para identificar perigos e
riscos ou para avaliar a eficácia de controles. As listas podem ser utilizadas em
qualquer etapa do ciclo de vida de um produto, processo ou sistema. A Lista de
Verificação também pode ser usada combinada ou como parte de outras técnicas na
etapa de avaliação de riscos, porém são mais uteis quando aplicadas para verificar
tudo que foi observado após a aplicação de uma técnica mais imaginativa que
identifique novos problemas e sua utilização consiste em definir o escopo da atividade
e através de uma lista de verificação, cobrir adequadamente o escopo. O usuário da
lista de verificação percorre cada elemento do processo ou sistema e analisa
criticamente se os itens da lista de verificação estão presentes e são atendidos.
5.2.4.3. Requisitos de Entrada Como entradas, esta técnica se utiliza de informações obtidas anteriormente e
conhecimento especializado sobre o assinto, de modo que uma lista de verificação
pertinente e preferencialmente validada possa ser selecionada ou desenvolvida.
5.2.4.4. Saídas As saídas dependem da etapa em que esta ferramenta é empregada, mas em vias de
fato, como saída têm-se uma lista estrutura com riscos e falhas habituais a serem
verificadas e monitoradas ao longo do processo.
5.2.4.5. Vantagens do Emprego Como vantagens, segundo a norma ISO 31010, essa técnica pode ser utilizada por
qualquer pessoa e não apenas especialistas e quando bem concebidas, combinam
ampla gama de conhecimento especializado e com fácil utilização, além de assegurar
que os problemas comuns não sejam esquecidos.
5.2.4.6. Limitações Como limitações, pode-se elencar que o uso padronizado impossibilita de identificar
novos riscos, incentivando o comportamento objetivo e as listas tendem a ser
baseadas em observações, de maneira que ignoram problemas que não são
prontamente vistos.
78
5.2.5. Análise Preliminar de Perigos (APP)
5.2.5.1. Conceituação A Análise Preliminar de Perigos (APP) ou Análise Preliminar de Risco (APR) surgiu, de
acordo com De Cicco e Fantazzini (2003), na área militar onde a análise foi requerida
como uma revisão a ser feita nos novos sistemas de mísseis projetados para uso de
combustível liquido, e é um método de analise simples e indutivo cujo objetivo é
identificar os perigos, situações e eventos perigosos que podem causar danos em uma
determinada atividade, instalação ou sistema, além de evitar o uso desnecessário de
materiais.
Nesta análise, identificam-se os eventos indesejáveis, suas causas, consequências,
modos de detecção e salvaguardas.
Segundo Loewe e Kariuki (2007), uma análise abrangente da APR deveria ser capaz
de eliminar ou controlar os riscos de processos durante toda a vida útil.
5.2.5.2. Utilização Esta técnica, segundo a norma ISO 31010, é mais comumente utilizada no inicio do
desenvolvimento de um projeto quando há pouca informação sobre detalhes do
projeto ou procedimentos operacionais a serem executados e podem muitas vezes ser
uma precursora para estudos adicionais ou fornecer informações para a especificação
do projeto.
De acordo com Souza (1995), a APP geralmente é a primeira técnica aplicada durante
a análise de riscos de projetos em fase de concepção, principalmente nos projetos de
inovação tecnológica, por não possuírem informações sobre os seus riscos.
Esta técnica consiste em listar, estruturadamente,de acordo com a tabela 5.2, perigos
e situações perigosas tais como: materiais utilizados ou produzidos e sua reatividade,
equipamentos utilizados, ambiente operacional, layout e interfaces entre os
componentes do sistema.
Segundo a norma ISO 31010, análise APR são análises qualitativas em função das
consequências de um evento indesejável e suas probabilidades e podem ser utilizadas
para identificar os riscos para uma avaliação adicional.
Deve-se ressaltar também que é necessária a atualização da APP ao longo do projeto
a fim de detectar novos riscos que possam surgir e efetuar correções se necessário.
Os resultados podem ser apresentados como tabelas e árvores.
79
5.2.5.3. Requisitos de Entrada Para as entradas, segundo a norma ISO 31010, esta técnica necessita de informações
sobre o sistema a ser avaliado e detalhes do projeto que estão disponíveis e são
pertinentes.
5.2.5.4. Saídas Para a fase de saídas, é elaborada uma lista contendo os perigos e riscos com
recomendações sob forma de aceitação, controles recomendados, especificação de
projeto ou solicitações para uma avaliação mais detalhada.
5.2.5.5. Vantagens do Emprego Como vantagens, esta técnica é capaz de ser utilizada quando há pouca informação,
além de permitir que os riscos sejam considerados muito precocemente no ciclo de
vida do sistema.
Cabe ressaltar a fácil execução, obtenção rápida de resultados, baixo custo de
implementação e promove forte engajamento e conscientização à segurança de
processos e pessoas que participam do estudo de implementação deste método,
fazendo com que as pessoas se tornem multiplicadoras de opinião dentro da
organização.
5.2.5.6. Limitações Como limitação, a APP fornece somente informações preliminares, não sendo
abrangente e também não fornece informações detalhadas sobre riscos e como eles
podem ser melhores evitados.
80
Tabela 5.2 - Modelo de Planilha da APR. Adaptado pelo autor de Luiz, A (2014).
5.2.6. Estudo de Perigos e Operabilidade (HAZOP)
5.2.6.1. Conceituação O HAZOP, que significa Hazard and Operability Study, de acordo com Nolan (1994) foi
pela primeira vez utilizado na década de 60 pela indústria britânica Imperia Chemical
Industries na busca de desenvolver um método para análise de riscos no processo a
partir da condições básicas de operação, e identificar os problemas de operabilidade
através de um exame estruturado e sistemático de um produto, processo,
procedimento ou sistema existente. Este exame é feito através de perguntas que se
utilizam do uso apropriado de um conjunto de palavras-guias, que são utilizadas para
qualificar ou quantificar os desvios e estimular o brainstormig entre os participantes,
combinadas a parâmetros de processos aplicados em pontos importantes de uma
instalação.
O HAZOP tem como característica essencial, de acordo com McKay et al. (2011),
rever todos os desenhos e/ou procedimentos de processo em uma série de reuniões,
durante as quais uma equipe multidisciplinar utiliza um protocolo definido para avaliar
metodicamente o significado dos desvios da intenção de projeto e seja capaz de
fornecer uma solução para o tratamento do risco.
Segundo Kotek e Tabas (2012), o objetivo deste método é identificar os perigos e, com
as medidas propostas, minimizar ou eliminar completamente as potenciais fontes de
risco.
Etapa do processo Perigo Causas Consequências
Corte/Perfuração
Manuseio incorreto de
ferramentas, não utilização
de EPI adequado
Lesões físicas, diminuição da produtividade
Queda em altura
Não utilização do cinto de segurança, falta de
manutençõ do EpI, Falta de treinamento
Fraturas, Escoriações, Óbito
Dores nas costas e membros
Adoção de posturas
inagequadas, movimentos
repetitivos. Ausência de
intervalos para descanso
Lesões por esforço repetitivo (LER), Lesões
musculares, fadiga, diminuição da produtividade
Quedas de objetos de
pavimentos
Falta de atenção, manuseio incorreto de ferramentas,
falta de treinamentoLesões físicas, Óbito
Processo: Execução da Montagem de uma Armadura de Aço para Concreto Armado
Montagem da Armadura de Aço
81
Para Lawley (1974), os principais objetivos do HAZOP são identificar todos os desvios
operacionais possíveis do processo e também identificar os perigos e/ou riscos
associados a esses desvios operacionais.
De acordo com Palmer (2004) e Meel et al. (2007), o HAZOP “identifica não somente
riscos, mas suas causas e consequências, promovendo ações antes que o acidente
aconteça”.
5.2.6.2. Utilização Um estudo HAZOP, que pode ser usado tanto nas fases preliminares do
desenvolvimento de projeto, quando se usam fluxogramas do processo simplificados,
como as fases mais adiantadas, quando “fluxogramas de engenharia” (Pipings and
intrument Diagrams) já foram concebidos (Lopes, 1997).
Porém, segundo a norma ISO 31010, este método é melhor empregado na etapa de
detalhamento de projeto, devido as deficiências e a possibilidade de tratamento de
todas as formas de desvios já que o diagrama completo do processo pretendido ainda
esta disponível, e é mais fácil de alterá-lo.
Esta técnica também permite uma abordagem gradual para cada etapa, e a medida
em que os detalhes do projeto são desenvolvidos, considerando o projeto e suas
especificações, realizando análise critica de cada parte para descobrir quais desvios
do desempenho pretendido podem ocorrer, as causas potenciais e as consequências
prováveis do desvio.
Isso só pode ser conseguido através da observação sistemática de todos os
parâmetros em relação a como eles responderão as alterações nos parâmetros-chave
através do uso, segundo Dunjó et al. (2010), de palavras-guia adequadas combinadas
a parâmetros de processo com o intuito de encontrar possíveis desvios das intenções
de projeto ou de operabilidade, que podem ser personalizadas especificamente para
cada projeto, conforme o modelo sugerido na Tabela 5.3.
O processo desta técnica, conforme a norma ISO 31010, pode ser estruturado em
alguns princípios como:
a) Nomeação de responsáveis para conduzir o estudo;
b) Definição dos objetivos e o escopo do estudo;
c) Definição da equipe de estudo, com inclusão, se possível, de pessoas que não
estejam diretamente envolvidas no projeto;
d) Coleta da documentação necessária;
82
e) Dividir o projeto em subprojetos menores para melhor análise crítica;
f) Acordar o objetivo de cada subprojeto, com aplicação de palavras-guia para
postular possíveis desvios que teriam resultados indesejáveis;
g) Ao se identificar um resultado indesejável, observar as causas e
consequências, e sugerir para cada caso o tratamento para evitar que ocorram
ou atenuar suas consequências caso ocorram;
h) Documentar a discussão e acordar ações especificas para tratar os riscos
identificados.
5.2.6.3. Requisitos de Entrada O HAZOP considera essencial para as análises as informações atuais sobre o projeto
a serem analisadas criticamente, os objetivos e as especificações de desempenho do
projeto.
Os requisitos podem incluir desenhos, folhas de especificações, diagramas de fluxo e
de controle de processos, layout, procedimentos operacionais, de manutenção e
resposta a emergências.
5.2.6.4. Saída Como saída, segundo a norma ISO 31010, a análise HAZOP fornece ata com itens
para cada ponto de analise crítica registrado. Importante incluir como saída as
possíveis causas, ações para tratar os problemas identificados e o responsável pela
ação, recomendando mudanças nos procedimentos e processos.
Porém os resultados obtidos são puramente qualitativos, não fornecendo estimativas
numéricas nem qualquer tipo de classificação em categorias.
5.2.6.5. Vantagens do Emprego Como vantagens, segundo a ISO 31010, esta técnica fornece meios para uma análise
flexível, abrangente e sistemática do processo ou projeto, além de gerar soluções e
tratamento para os riscos e ser aplicável em ampla gama de projetos, permitindo
consideração explicita das causas e consequências, inclusive de erro humano e cria
um banco de registros do processo.
83
Esta técnica também favorece a troca de ideias entre os membros da equipe,
uniformizando o grau de conhecimento e gerando informações úteis para análises
subsequentes.
5.2.6.6. Limitações Como limitação, segundo a norma ISO 31010, a análise, por ser bastante detalhada,
pode ser bastante demorada, além de focar em encontrar soluções detalhadas ao
passo que o erro pode estar nas premissas e as questões podem ser restritas a
detalhes do projeto e ignorar questões mais amplas ou externas, sendo limitadas pelo
projeto e seus objetivos e se baseia no conhecimento especializado dos projetistas.
Pode-se elencar também que esta ferramenta requer uma equipe multidisciplinar com
larga experiência técnica.
Tabela 5.3 - Modelo de Planilha HAZOP. Adaptado pelo Autor. Fonte Sella, B (2014). Monografia – Bianca Cristina
Sella – 2014).
5.2.7. Técnica Estrutura “E se” (SWIFT)
5.2.7.1. Conceituação A técnica estruturada “E se”, também conhecida como “What if” ou “SWIFT”, é uma
técnica qualitativa de simples aplicação e foi desenvolvida por pelos professores
Kenneth Andrews e Roland Christensen da Havard Business Scholl a partir da
ferramenta Check List, sendo uma alternativa mais simples ao HAZOP, para controle
de processo, e utilizada como ferramenta de verificação de ações à serem feita.
A ideia principal é desenvolver uma serie de questionamentos, não muito estruturado
mas com determinado critério, do tipo “E se?” direcionados para estimular os
participantes, que integram uma equipe especializada, a identificarem riscos através
do uso de um conjunto de palavras ou frases de “comando” avaliando o fluxo do
84
processo, entradas e saídas com base no conhecimento individual de cada
integrantes.
Para Weihrich (1982 apud LEITÃO e DEODATO), esta técnica é um modelo conceitual
para efetuar análises sistemáticas que facilitem o cruzamento entre fatores externos
(oportunidades e ameaças) e internos (forças e fraquezas).
Para Oliveira (1987), os pontos fortes propiciam uma condição favorável para a
organização, em relação ao seu ambiente, enquanto que os pontos fracos provocam
uma situação desfavorável.
Muitos dos questionamentos não serão respondidos nas reuniões iniciais, pois é
necessário utilizar-se de outras técnicas de análise de riscos mais especifica
combinada a esta para aprofundamento e detalhamento de causas e consequências.
5.2.7.2. Utilização A utilização desta técnica, conforme recomendação da norma ISO 31010, ocorre mais
comumente na fase de conceituação do projeto para melhor compreender como um
sistema ou processo pode ser afetado por anormalidades comportamentais e
operacionais, examinando as consequências de mudanças e os riscos alterados ou
criados.
O processo de realização consiste na elaboração inicial por um mediador, de uma lista
de instruções adequadas de palavras ou frases para facilitar a análise critica
abrangente dos perigos ou riscos, podendo também ser uma tabela conforme a tabela
5.4, sucedido da discussão entre os participantes para a descrição do risco, suas
causas, consequências, controles esperados e tratamento se necessário for, com
questões do tipo “E se” para os possíveis desvios.
5.2.7.3. Requisitos de Entrada Como requisito, é importante que cada participante tenha conhecimento do processo
ou sistema operacional a ser analisado, além de possuir habilidade para questionar
possíveis perdas.
5.2.7.4. Saída Conforme a norma ISSO 31010, as saídas produzem um relatório contendo um
registro com os questionamentos realizados, riscos e ações ou tarefas classificadas
por grau de risco.
85
5.2.7.5. Vantagens do Emprego Como vantagens, conforme a norma ISO 31010, esta técnica apresenta:
a) Facilmente aplicável a todas as formas de instalações físicas, sistema ou
circunstancias, organização ou atividade;
b) Requer um preparo da equipe;
c) É relativamente rápida e os principais perigos e riscos tornam-se evidentes;
d) Permite que os participantes vejam as respostas do sistema ao desvios ao
invés de observar apenas as consequências e falhas;
e) Pode ser utilizada para identificar melhoria do processo ou ações que
conduzem a melhoria;
f) Permite cria um registro de risco e plano de tratamento de riscos;
g) Permite que, após a abordagem qualitativa ou semi-quantitativa, os riscos
identificados possam quantificados por outra técnica;
h) Técnica com baixo custo de implementação.
5.2.7.6. Limitações Como limitações ou dificuldades, apresentam-se a seguintes:
a) Necessidade de um “líder” experiente para “comandar” as reuniões;
b) A equipe participante deve possuir conhecimento e experiência suficiente para
colaborarem de forma eficiente;
c) Problemas e riscos, para serem identificados, dependem da equipe;
d) A aplicação da técnica em alto nível pode não revelar causas complexas,
detalhadas ou correlacionadas.
Tabela 5.4 - utilizada para técnica “E se”. Fonte: Autor Exemplo de planilha
AtividadeO que
aconteceria seCausas Consequências
Obervações e Recomendações
86
5.2.8. Análise de Modo de Falhas e Efeito (FMEA)
5.2.8.1. Conceituação A técnica de Análise do Modo e Efeito de Falhas (FMEA – Failure mode and effect
analysis) foi desenvolvido pela primeira vez na indústria espacial nos anos 60, no
entanto, rapidamente sua aplicação foi adaptada para outras industrias e pode ser
aplicado em produtos, processos, meios de produção e fluxos.
Por definição, a análise FMEA é uma metodologia que objetiva avaliar e minimizar
riscos por meio de análise das possíveis falhas e implantação de ações para aumentar
a confiabilidade, que é a probabilidade de falha, buscando, em principio, evitar, por
meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhorias, que ocorram
falhas no projeto do produto ou processo, de acordo com a figura 5.3.
Segundo Stmatis(1995), esta técnica é um método rigoroso e preventivo que tem por
objetivo definir, identificar e eliminar conhecidas ou potenciais falhas de um sistema. O
uso da técnica FMEA também possibilita a hierarquização das falhas através dos
riscos associados a elas e uma posterior tomada de decisão quando às ações a serem
desenvolvidas.
De acordo com Sinha et al. (2004), Kmenta e Ishii (2000), o FMEA tem como objetivo
identificar e ranquear falhas potenciais de projeto e processo, auxiliando a focar
recursos nos modos de falha de maior risco.
A composição da equipe depende da complexidade do projeto, tamanho e
organização da empresa e os membros precisam de conhecimentos especializados
relevantes, tempo disponível e autoridade ratificada pelo gerenciamento (AIAG, 2008;
AGUIAR e SALOMON, 2006).
Figura 5.3 - Roteiro proposto por Hamett (2000) para implementação da metodologia FMEA. Pessoa (2011).
87
5.2.8.2. Utilização Existem diversos tipos de FMEA, que são classificadas de acordo com a ABNT NBR
ISO 31010 como: processo, serviço e software.
Esta técnica consiste em identificar e dispor os modos de falha potencial em uma
tabela que facilitará a interpretação. Após a elaboração da tabela, as falhas devem ser
analisadas e classificadas de acordo com sua severidade, detecção e probabilidade de
ocorrência, conforme proposto pelo GEPEQ nas tabelas 5.5, 5.6 e 5.7, que pode
utilizar índices de capacidade da máquina (Cpk). A multiplicação desses índices
fornece a classificação do modo de falha de acordo com sua importância.
Tabela 5.5 - Tabela com exemplo de índices de severidade e seus critérios. Fonte: GEPEQ – DEP – UFSCar.
Tabela 5.6 - Tabela com exemplo de índices de ocorrência e seus critérios. Fonte: GEPEQ – DEP – UFSCar.
88
Tabela 5.7 - Tabela com exemplo de índices de detecção e seus critérios. Fonte: GEPEQ – UFSCar.
Entretanto, esta técnica foi inicialmente desenvolvida para ser utilizada na fase de
projeto para evitar através da análise de falhas em potencial e propostas de melhorias,
que ocorram falhas ao longo do processo ou no produto , porém, também pode ser
aplicada em processos e procedimentos, tais como:
a) Auxiliar na seleção de alternativas de projeto com elevada garantia de
funcionamento;
b) Assegurar que todos os modos de falha e processos e seus efeitos foram
considerados;
c) Identificar os modos e efeitos de erros humanos
d) Fornecer uma base para o planejamento de testes e manutenção de sistema
físicos;
e) Melhora do projeto ou processo;
f) Fornece informações qualitativas ou quantitativas para outras técnicas de
análise.
Deve-se ressaltar também a importância de atualização e revisão constante do FMEA
e o responsável por sua aplicação deve:
a) Entender o sistema/processo a ser analisado,
b) Descrever os objetivos e abrangência da análise;
c) Formar grupos de trabalho pequeno e multidisciplinares;
d) Definir a função de cada etapa ou componente;
e) Planejar as reuniões com antecedência e consentimento de todos os
participantes;
f) Preparar a documentação necessária, contendo detalhes do sistema analisado,
forma de condução da análise, premissas feitas, fontes de dados, resultados
com a inclusão de planilhas, criticidade e metodologia de classificação,
89 recomendações para análises adicionais ou alterações de projeto ou
características de projeto;
g) Identificar as medidas inerentes ao projeto para compensar falhas.
5.2.8.3. Requisitos de Entrada O FMEA, para ser eficiente necessita de informações sobre os elementos do processo
ou produto a ser analisado em detalhes suficientes para a análise das formas em que
cada parte respectivamente pode apresentar falhas.
De acordo com a ABNT NBR ISO 31010, as informações de entrada podem incluir:
a) Desenhos ou fluxogramas do sistema a ser analisado e seus componentes,
etapas ou processos; b) Compreensão da função de cada etapa de um processo ou componente do
sistema; c) Detalhes dos parâmetros que podem afetar a operação; d) Compreensão dos resultados de falhas especificas, e) Informação histórica sobre falhas, incluindo dados da taxa de falha, quando
disponíveis.
5.2.8.4. Saída A principal saída da FMEA, de acordo com a ABNT NBR ISO 31010 é uma lista de
modos e mecanismos de falha e os efeitos para cada componente ou etapa de um
sistema ou processo. Esta ferramenta também fornece informações sobre as causas
da falha e as consequências do sistema como um todo, incluindo uma classificação de
importância com base na probabilidade de falha, nível de risco do modo de falha ou
uma combinação do nível de risco e a detecção dos modos de falha.
5.2.8.5. Vantagens do Emprego Como vantagens, pode-se elencar:
a) Facilmente aplicável a modos de falhas humanas, de equipamentos, de
sistemas e para hardware, software e procedimentos;
b) Identifica modos de falha de componentes, suas causas, efeitos sobre o
sistema e apresenta-os com fácil entendimento;
90
c) Se visto como um procedimento sistemático, segundo Braglia (2000), gera
base de dados facilmente gerenciado com auxilio de software e que sustenta a
manutenção do histórico do desenvolvimento do produto ou processo;
d) Priorização de ações de acordo com a criticidade dos níveis;
e) Possibilita ajustes nos procedimentos;
f) Identifica os modos de falha pontuais e requisitos para sistemas redundantes
ou de segurança;
g) Fornece entrada para desenvolvimento de programas de monitoramento.
5.2.8.6. Limitações Como limitações de uso, pode-se elencar:
a) Dificuldade no entendimento e definição dos modos de falha;
b) Não identifica combinações de modos de falha;
c) Os estudos podem requerer tempo e recursos consideráveis;
d) Para sistemas complexos, pode ser tediosa e difícil a aplicação em
multicamadas;
e) Necessita de equipe bem treinada e coordenadas para uso de critérios
homogêneos para atribuição de pontuação usada;
f) Pontuação pode ser atribuída mediante a experiência da equipe e não por
falhas apresentadas;
g) Cálculos de probabilidade, de acordo com Xu et al. (2002), nem sempre são
precisos, pois o método vale-se de categorizações e não de variáveis de
campo;
h) Segundo o mesmo autor do item acima, nem sempre os elementos em
julgamento são mutualmente exclusivos, podendo haver influencia mutua ou
correlação entre fatores em julgamento, o que deve ser considerado pelo
grupo.
5.2.9. Análise de Causa e Efeito
5.2.9.1. Conceituação De acordo com a ABNT NBR ISO 31010, “a análise de causa e efeito é um método
estruturado para identificar as possíveis causas de um evento ou problema
indesejado”. A informação é organizada em diagramas, semelhantes a uma espinha
de peixe, conhecidos como diagrama de Ishikawa, que foi desenvolvido por Kaoru
91
Ishikawa, sendo também conhecido como diagrama de “causa e efeito” ou diagrama
“espinha de peixe”, conforme a figura 5.4.
Esta fermenta é de fácil utilização e permite abordar problemas simples e complexos
em diversas áreas e mostra a relação entre uma característica de qualidade (efeito) e
os seus fatores (causas).
A construção de um diagrama, segundo a norma ISO 31010, “pode ser realizada
quando houver necessidade” de:
a) Identificar as possíveis causas-raiz, as razões básicas, para um efeito,
problema ou condições específicas;
b) Classificar e correlacionar algumas das interações entre os fatores que afetam
um processo específico;
c) Analisar os problemas existentes de modo que ações corretivas possam ser
tomadas.
5.2.9.2. Utilização Esta ferramenta fornece, de acordo com a norma, uma visualização gráfica
estruturada de uma lista de causas para um efeito especifico. Cabe ressaltar que o
efeito nesse caso pode ser um evento positivo (ou objetivo pretendido) ou negativo
(problema ou falha) e depende do contexto em que a técnica será empregada.
A utilização, de acordo com a norma, “permite a consideração de todos os cenários
possíveis gerados por uma equipe de especialistas e permite que o consenso seja
estabelecido quanto às causas mais prováveis”.
Para a construção do diagrama de causa e efeito, deve seguir:
a) Estabelecer efeito (característica) da qualidade;
b) Encontrar o maior número possível de causas que podem afetar o efeito da
qualidade;
c) Categorizar as causas para melhor análise;
d) Preencher as possíveis causas para cada categoria principal com ramificações
e sub ramificações;
e) Definir relações entre as causas e construir um diagrama de causa e efeito,
ligando os elementos com o efeito da qualidade por relações de causa e efeito;
f) Estipular uma importância para cada causa e assinalar as causas
particularmente importantes, que pareçam ter um efeito significativo na
característica da qualidade;
92
g) Questionar o que ou porquê ocasionou;
h) Analisar criticamente as ramificações para verificar consistência e assegurar
que as causas se aplicam ao efeito principal;
i) Identificar as causas mais prováveis com base na opinião da equipe e
evidencias disponíveis;
j) Registrar quaisquer informações necessárias.
5.2.9.3. Requisitos de Entrada A eficiência da técnica esta associada aos conhecimentos e experiências dos
participantes, que devem ser especialistas ou de um modelo previamente
desenvolvido, pois estes elementos fornecerão os fatores (causas) que influenciam o
processo ou produto.
5.2.9.4. Saída Os resultados são normalmente exibidos como um diagrama de espinha de peixe, ou
Ishikawa, ou diagrama de árvore. O diagrama de espinha de peixe é estruturado, por
separa as causas em categorias principais, com ramificações que descrevem as
causas mais específicas nestas categorias.
A norma ressalta o fato da verificação empírica antes que recomendações possam ser
feitas.
5.2.9.5. Vantagens de Emprego De acordo com a norma ISO 31010, as vantagens do emprego são:
a) Envolvimento de especialistas trabalhando em um ambiente de equipe;
b) Análise estruturada;
c) Considerações de todas as hipóteses prováveis;
d) Ilustração gráfica de fácil leitura dos resultados;
e) Identificação de áreas onde dados adicionais são necessários;
f) Pode ser utilizada para identificar os fatores contributivos para os efeitos
pretendidos, bem como os não pretendidos.
93
5.2.9.6. Limitações De acordo com a norma ABNT NBR ISO 31010, esta técnica apresenta como
necessidade a participação de uma equipe especializada sob o risco de comprometer
os resultados. E, como limitação:
a) Não ser um processo completo por si só e precisa ser parte de uma análise de
causa-raiz para produzir recomendações;
b) É uma técnica de exibição das causas para brainstorming mais do que uma
técnica de análise em separada;
c) A separação de fatores causais em categorias principais no início da análise
significa que as interações entre as categorias podem não ser consideradas de
forma adequada.
Figura 5.4 - Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. Adaptado pelo autor. Fonte: ABNT 31010.
5.3. Influência dos Fatores nas Técnicas e Ferramentas
De acordo com a norma ABNT NBR ISO 31010, são identificados fatores que balizam
o uso da técnica, conforme à pertinência de disponibilidade de recursos e
capacidades, grau de incerteza, complexidade de implementação e avaliação e
resultados propostos conforme a tabela 5.8.
94
Tabela 5.8 - Pertinência dos fatores na influência das ferramentas e técnicas. Adaptado pelo Autor. ABNT NBR ISO
31010.
Brainstorming Baixo Baixo Baixo NãoEntrevistas estruturadas ou semi-estruturadas
Baixo Baixo Baixo Não
Delphi Médio Médio Médio NãoLista de Verificação Baixo Baixo Baixo NãoAnálise preliminar de perigos (APP)
Baixo Alto Médio Não
Estudo de perigos e operabilidade (HAZOP)
Médio Alto Alto Não
Técnica estruturada "E se! (SWIFT)
Médio Médio Qualquer Não
Análise de modo e efeito de falhas (FMEA)
Médio Médio Médio Sim
Análise de causa e efeito Baixo Baixo Médio Não
Ferramentas e Técnicas
Pertinência da influência de fatoresRecurso e
capacidade
Natureza e grau de
incertezaComlexidade
Fornece resultados
quantitativos
95
6. Estudo de Caso
6.1. Apresentação da Indústria
O presente trabalho apresenta o caso de uma empresa do ramo de insumos da
construção civil que atua na fabricação de blocos vazados de concreto simples, cuja
fabricação é normatizada pela norma ABNT NBR 6136:2007.
Por motivos de confidencialidade, não serão expostos dados relativos a proporções e
traços utilizados na produção, bem como dados relativos à parte comercial e
estratégia da empresa.
Os dados apresentados neste estudo são referentes à capacidade produtiva da fábrica
e a análise risco aplicada a gestão da qualidade tem foco exclusivo no processo de
produção dos blocos de concreto. Muito embora hajam fatores não relacionados
exclusivamente à qualidade do produto ou processo, mas que se identificados, serão
expostos, porém sem compromisso de análise maior conforme propõe suas
respectivas normas.
A referida fábrica é uma Indústria de Artefatos de Concreto e Comércio de Materiais
de Construção possui uma fábrica de cerca 3600 m² situada na cidade do Rio de
janeiro e foi fundada em 1988 por dois irmãos e que que surgiu com a fabricação de
lajes pré-fabricadas, mudando, a posteriori, para a produção de bloco de concreto
simples.
Atualmente a produção se estende a outros tipos de produtos, tais como: meio-fio e
caixas de gordura em outra unidade fabril.
A divisão hierárquica da fábrica é realizada pelos proprietários, onde se
complementam em funções, sendo um responsável pela aquisição de matérias primas,
equipamentos, emissão de notas, pagamentos de tributos e controle financeiro tal
como um diretor de finanças e comercial e o outro sendo responsável pelo preparo da
matéria prima, produção, estoque, carregamento de caminhões e manutenção de
equipamentos, ora considerado gerente de produção e manutenção.
O produto objeto deste estudo são os blocos de concreto simples, por ser o carro-
chefe da empresa, representando cerca de 80% da produção, que tem capacidade
produtiva de 10.000 unidade/dia para este bloco, que possui dimensões 9cm x 19cm x
39cm, conforme dados fornecidos pelo gerente de produção.
96
A intenção desta exposição é proporcionar uma análise crítica da gestão de risco de
uma fabrica da cadeia de insumos da construção civil, sob a ótica qualitativa, a partir
de dados coletados in loco.
6.2. Matérias Primas
As matérias primas para a fabricação do produto são:
a) Pó de pedra grosso fornecido pela pedreira e adquirido por peso, com entrega
sendo a cargo da própria fornecedora;
b) Pó de pedra fino fornecido pela pedreira e adquirido por peso, com entrega
sendo a cargo da própria fornecedora;
c) Pó de cimento fornecido pela fabricante é o tipo CP- V;
d) Aditivos;
e) Água.
6.3. Metodologia do estudo de caso Para a realização do estudo de caso ocorrido na fábrica, foram realizadas duas visitas
técnicas, sempre acompanhadas pelo responsável pela produção, para que se
obtivesse as melhores e mais confiáveis informações possíveis.
Foi acompanhada a produção, etapa a etapa, para melhor compreender os processos
como um todo, suas inter-relações e através disso, identificar os riscos mediante o uso
das ferramentas, conforme proposto pela norma NBR ISO 31010. Nesta etapa, foram
utilizadas as ferramentas brainstorming, entrevista semi-estruturada e análise
preliminar de perigos, que forneceram dados de entrada para a produção do diagrama
de Ishikawa. Posteriormente com estes dados, foi criada uma matriz de riscos através
de índices qualitativos, onde pôde-se elencar, de acordo com o grau de criticidade, os
riscos compreendidos nas categorias “alta” e “muito alta” e assim, identificar suas
causas, consequências e ações mitigadoras.
6.4. Etapas de produção
O processo de produção, que é considerado desde o estoque de matéria-prima até a
entrega final ao cliente, é em grande parte mecanizado, havendo ação direta dos
operários apenas no auxilio e operação de parte dos equipamentos.
A produção pode ser descrita em etapas, sendo elas:
97
a) Abastecimento dos silos de pó de pedra do equipamento de produção com
auxílio de retroescavadeira, conforme a figura 6.1.
Figura 6.1 - Operação de retroescavadeira para abastecimento dos silos de pós-de-pedra. Fonte: O Autor.
b) De acordo com peso programado, os silos abastecem a esteira que possui
duas balanças independentes, sendo uma para cada tipo de pó, conforme
figura 6.2;
Figura 6.2 - Silos de armazenamento do pó de pedra. FONTE: O Autor
98
c) A esteira conduz os pós de pedra para o misturador, que também está
conectado ao silo onde se armazena o pó de cimento, que também é lançado
no misturador de acordo com o peso programado, sendo sua balança também
independente, conforme figura 6.3.
Figura 6.3 - Esteira conduzindo os pós de pedra para o misturador. Fonte: O Autor.
I. Importante ressaltar que o silo de cimento, de acordo com a figura 6.4,
é vedado e comporta 60 toneladas de material e seu abastecimento é
realizado direto pela fabricante.
Figura 6.4 - Silo de cimento, com 60 toneladas de capacidade. Fonte: O Autor
II. O misturador, conforme figura 6.5, possui controle de umidade,
podendo acrescentar água conforme a necessidade do processo;
99
Figura 6.5 - Misturador. Fonte: O Auto
d) Após a mistura no misturador, o material é conduzido a prensa por uma esteira,
de acordo com a figura 6.6, que despeja o material conforme sensor de
presença do próprio equipamento;
Figura 6.6 - Esteira levando a massa, após sair do misturador, para a prensa. Fonte: O Autor.
e) Com as formas já posicionadas, a prensa realiza uma força de 4,5 tf
(toneladas-força) para a prensagem da massa nas formas, conforme a figura
6.7;
Figura 6.7 - Bloco de concreto logo após a prensagem. Fonte: O Autor.
100
f) O bloco é então conduzido a uma lixadeira para melhor acabamento, conforme
a figura 6.8;
Figura 6.8 - Blocos sendo lixados para melhor acabamento final. Fonte: O Autor.
g) Após o acabamento, os blocos são “pinçados” por um operário que se utiliza de
pinça hidráulica, de acordo com a figura 6.9, e são postos em “gaiolas” para
serem encaminhados a secagem;
Figura 6.9 - Blocos pinçados por operário para serem colocados na gaiola. Fonte: O Autor.
h) Após a colocação na gaiola, os blocos são direcionados a área de secagem,
que é coberta, com o auxilio de empilhadeira.
Figura 6.10 - Operário empilhando os blocos. Fonte: O Autor.
101
Figura 6.11 - Fluxograma da produção até a entrega ao cliente. Fonte: O Autor.
A participação direta do operário na produção, como pode ser visto na figura 6.11, que
expõe o fluxograma da cadeia de produção, pode ser descrita como:
a) Manuseio do maquinário (retroescavadeira) para abastecimento dos silos de
pós de pedras, conforme figura 6.1;
b) Colocação dos blocos recém produzidos em gaiolas com “pinça” hidráulica;
c) Operação de empilhadeira, conforme figura 6.10;
d) Paletização.
102
6.5. Identificação dos Riscos
Para esta etapa, foram utilizadas, de acordo como recomendado na norma ABNT NBR
ISO 31010 para esta etapa e exposto na tabela 5.1 do capítulo anterior, quatro
técnicas, sendo elas:
a) Brainstormig;
b) Entrevista semi-estruturada;
c) APP
d) Diagrama de Ishikawa
6.5.1. Brainstorming
O brainstormig foi realizado junto a seis operários ligados à produção, o que
representa cerca de um terço do total de operários, para obter, de acordo com sues
respectivos critérios, as possíveis falhas e/ou riscos do processo de produção do bloco
de concreto simples, e o resultado obtido foi:
a) Falha na operação de equipamentos de movimentação de carga, tais como
bobycat e retroescavadeira;
b) Quebra de equipamento;
c) Acidentes na operação de equipamentos;
d) Falhas no manuseio do bloco na paletização;
e) Falha no descarregamento do caminhão.
6.5.2. Entrevista Semi-estruturada
A entrevista semi-estruturada foi realizada, a partir de um questionário informal, com o
gerente de produção e os dois operários mais antigos para que os resultados obtidos
fossem mais refinados.
Mas, para a elaboração do questionário foi imprescindível a colaboração do
responsável pela produção, o que pode tê-lo tornado tendencioso. Após coletada e compilada as informações, os resultados obtidos foram:
a) Falha na operação de equipamentos de movimentação de carga, conforme
obtido no brainstorming;
b) Quebra de equipamentos;
c) Acidentes na operação de equipamentos;
d) Falha no manuseio do bloco na paletização;
e) Falha no descarregamento do caminhão;
103
f) Falha na programação do equipamento de produção;
g) Riscos ambientais no descarte inadequado – possibilidade de multa e
paralisação de atividade;
h) Qualidade do material utilizado;
i) Riscos à saúde
6.5.3. APP
Como mostrado no item 5.2.5.2., a utilização desta ferramenta no processo de
identificação dos riscos fornece dados qualitativos e produz um relatório contendo os
perigos e recomendações e sugestões para aceite.
Importante considerar que a técnica foi realizada apenas com o responsável pela
produção em dia diferente da aplicação do brainstorming e da entrevista semi-
estruturada.
A aplicação partiu do principio de se identificar preliminarmente antes do início de um
dia de produção as possíveis falhas ou riscos, suas causas e consequências.
Tabela 6.1 - Tabela APP. Fonte: O Autor.
Falha e/ou risco Causa Consequencia
Falha na operação de equipamento de movimentação de carga
Imperícia de uso, desatenção, despreparo do operador
Danos ao equipamento, danos ao produto, riscos de acidentes, riscos à integridade física do operador
Quebra de equipamentos Falta de manutenção, operação inadequada
Pausa na produção
Acidentes na operação de equipamentos
Operação inadequada, descuido, desatenção, despreparo do operador
Danos ao equipamento, danos ao produto, riscos de acidentes, riscos à integridade física do operador
Falha no manuseio do bloco na paletização Desantenção
Danos ao produto, inutilização do produto, perda de material
Falha no descarregamento do caminhão
Imperícia de uso, desatenção
Danos ao produto, inutilização do produto, perda de material
Falha na programação do equipamento de produção
DesantençãoPerda do produto, não-conformidade, inutilização do produto, perda de material
Riscos ambientais no descarte Descarte inadequado Multas, fechamento da fábrica
Qualidade do material utilizadoNão atendimento da norma
inutilização do produto, não-conformidade, perda de recurssos,
Falta de EPI
Falta de EPI decorrente ao não uso ou não-entrega por parte do empregador
Riscos a saúde, doenças e enfermidades
104
6.5.4. Compatibilização de Resultados e exposição por etapas de produção entre as técnicas de brainstorming, entrevista semi-estruturada e APP.
Através das técnicas utilizadas nos itens 6.4.1. e 6.4.2., verificou-se grande
semelhança de resultados, porém, pela abrangência e refinamento maior, foram
utilizados os resultados obtidos na entrevista semi-estruturada.
Tabela 6.2 - Correlação de resultados obtidos nas técnicas de identificação. Fonte. O Autor.
Técnicas/Etapas
do processo Brainstorming Entrevista Semi-
estruturada APP
Estocagem
Abastecimento de silos de pó de
pedra
Quebra de equipamento devido a
manuseio incorreto
Quebra de equipamento devido a manuseio
incorreto
Quebra de equipamento devido a
manuseio incorreto Acidentes – dano ao
equipamento
Acidentes – dano ao equipamento
Acidentes – dano ao equipamento
Acidentes – lesão ao
operador Acidentes – lesão ao
operador Acidentes – lesão ao
operador Riscos à saúde devido
a ausência de EPI
Falha e/ou risco
Técnica
Brainstormig Esntrevista
semi-estruturada
APP
Falha na operação de equipamento de movimentação de carga
Quebra de equipamentos
Acidentes na operação de equipamentos
Falha no manuseio do bloco na paletização
Falha no descarregamento do caminhão
Falha na programação do equipamento de produção
Riscos ambientais no descarte
Qualidade do material utilizado
Riscos à saúde Falta de EPI
105
Abastecimento do silo de cimento
Qualidade do material entregue pela
cimenteira
Qualidade do material entregue pela
cimenteira
Pesagem e transporte dos pós de pedra
Programação incorreta do equipamento de
produção
Programação incorreta do equipamento de
produção Pesagem e
transporte do cimento
Programação incorreta do equipamento de
produção
Programação incorreta do equipamento de
produção Misturador
Prensagem
Lixamento
Colocação dos blocos na gaiola
Riscos à saúde devido a resíduos e poeira
Riscos à saúde devido a resíduos e poeira
Riscos à saúde devido a resíduos e poeira
Colocação da gaiola em local para secagem
Quebra de equipamento devido a
manuseio incorreto
Quebra de equipamento devido a manuseio
incorreto
Quebra de equipamento devido a
manuseio incorreto Riscos à saúde devido a
resíduos e poeira Riscos à saúde devido
a resíduos e poeira
Riscos à saúde devido a ausência de EPI
Paletização Falha no manuseio do bloco na paletização
Falha no manuseio do bloco na paletização
Falha no manuseio do bloco na paletização
Estocagem do bloco
Acidentes na operação de equipamento
Acidentes na operação de equipamento
Acidentes na operação de equipamento
Riscos à saúde devido a resíduos e poeira
Riscos à saúde devido a resíduos e poeira
Riscos à saúde devido a ausência de EPI
Descarregamento manual
Descuido no manuseio do bloco
Descuido no manuseio do bloco
Descuido no manuseio do bloco
Tabela 6.3- Modos de falha – Ferramenta x Etapas do ciclo de produção e entrega. Fonte: O Autor.
Os resultados encontrados para estas técnicas, e que serviram de entrada para os
diagramas de Ishikawa, podem ser elencados em quatro macro grupos para melhor
análise, sendo eles:
a) Segurança e saúde ocupacional – SSO;
b) Perda de insumos e produtos;
c) Problemas relativos à produtividade;
d) Geração de resíduos
E, conforme exposto na tabela 6.3, as referidas técnicas também forneceram
resultados para modos de falhas associados às questões ambientais e de segurança e
saúde dos trabalhadores. Os resultados relativos a estes temas, como dito no item 6.1
106
não são objetos de análise e, portanto este estudo não tem compromisso de avaliação
segundo suas respectivas normas.
6.5.5. Diagrama de Ishikawa Os diagramas de Ishikawa foram produzidos por etapas, para que, além dos modos de
falhas identificados, pudessem ser elencados outros tipos de falhas possíveis para o
processo.
Foram também considerados, mesmo não sendo o foco do trabalho como dito
anteriormente, riscos ambientais e referentes à saúde segurança do operário.
6.5.5.1. Etapa de Estocagem de Material
Figura 6.12- Diagrama de Ishikawa para a etapa de estocagem de material. Fonte: O Autor.
107
6.5.5.2. Etapa Abastecimento dos silos e liberação do pós de pedra
Figura 6.13 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de abastecimento do silo de pó de pedra. Fonte: O Autor.
6.5.5.3. Abastecimento do silo de cimento
Figura 6.14 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de abastecimento do silo de pó de cimento. Fonte: O Autor.
108
6.5.5.4. Pesagem e transporte dos pós de pedra e de cimento
Figura 6.15 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de pesagem do pó de pedra e de cimento. Fonte: O Autor.
6.5.5.5. Etapa de mistura dos materiais
Figura 6.16 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de mistura. Fonte: O Autor.
109
6.5.5.6. Etapa de prensagem
Figura 6.17 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de prensagem. Fonte: O Autor.
6.5.5.7. Etapa de Lixamento
Figura 6.18 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de lixamento. Fonte: O Auto
110
6.5.5.8. Etapa de engaiolamento dos blocos
Figura 6.19 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de engaiolamento do bloco. Fonte: O Autor
6.5.5.9. Etapa de secagem
Figura 6.20 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de secagem. Fonte: O Autor.
111
6.5.5.10. Etapa de paletização
Figura 6.21 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de paletização. Fonte: O Autor.
6.5.5.11. Etapa de estocagem de bloco
Figura 6.22 - Diagrama de Ishikawa para a etapa de estocagem. Fonte: O Autor.
112
6.5.5.12. Etapa de descarregamento manual na entrega
Figura 6.23 - Diagrama de Ishikawa para a etapa descarregamento no cliente. Fonte: O Autor.
6.6. Avaliação dos Riscos
Para o processo de avaliação, foi utilizada uma matriz de risco que foi gerada a partir
dos riscos identificados com o auxílio das ferramentas na etapa anterior. Devido à
dificuldade de se obter dados quantitativos, a análise será sob a ótica qualitativa para
uma obtenção de uma tabela com riscos e possíveis riscos a serem priorizados devido
o seu grau de criticidade. Para auxílio na produção da matriz de risco, foram utilizadas
as tabelas 6.4, 6.5 e 6.6 construídas com base nas tabelas 5.5, 5.6 e 5.7 produzidas
pelo GEPEQ e serão tratados para fins de exposição os riscos que estiverem nas
categorias alta e muito alta.
Para a definição das categoria alta e muito alto, foi definido que:
a) Todas as falhas identificadas com pontuação entre 40 e 80 pontos inclusive,
estaria na categoria “alta”;
b) Todas as falhas identificadas com pontuação superior a 80 pontos estariam na
categoria “muito alta”.
De acordo com dados apurados in loco sobre a produção, e admitindo que qualquer
processo industrial têm perdas, vale mensurar que perdas para o processo de
produção são bastante pequena, pois correspondem a cerca de 0,2% a 0,25%. Isso
113
ocorre devido ao fato de que os blocos quebrados são triturados e seu material é
reutilizado no processo. Portanto, a perda do processo, em se tratando do material foi
mitigada, e corresponde ao homens-horas consumidos na trituração do bloco e o custo
energético, que juntos correspondem à cerca de 50% do custo produtivo do bloco.
6.6.1. Matriz de Risco
Foram utilizadas as tabelas para análise qualitativa de risco através da matriz de risco:
Tabela 6.4 - Tabela de severidade. Fonte: Adaptado pelo autor de GEPEQ.
Tabela 6.5 - Tabela de ocorrência. Fonte: Adaptado pelo autor de GEPEQ.
Detecção
Índice Detecção Critério 1 Muito Alta O Geralmente será detectado 3 Grande Grande probabilidade de ser detectado 5 Moderada Provavelmente será detectado 7 Pequena Provavelmente não será detectado
10 Muito Pequena Certamente não será detectado Tabela 6.6 - Tabela de detecção. Fonte: Adaptado pelo autor de GEPEQ.
Para análise relativa a questões SSO e ambientais, no que tange os parâmetros de
severidade, foi utilizada a tabela 6.7, que forneceu valores para a análise qualitativa e
a produção de uma tabela que categoriza, por grau de criticidade, as falhas.
Índice Severidade1 Mínima3 Pequena5 Moderada7 Alta
10 Muito Alta
Severidade
O cliente mal percebeu que a falha ocorreu
Deterioração significativa no desempenho de um sistema com descontentamento do clienteSistema deixa de funcionar e grande descontentamento do clienteIdem ao anterior porém afeta a segurança
Ligeira deterioração no desempenho com leve descontentamento do cliente;
Critério
Índice Ocorrência Proporção1 Remota 1:1.000.0003 Pequena 1:10.0005 Moderada 1:5007 Alta 1:30
10 Muito Alta 1:5
Ocorrência
114
Grau Efeito Descrição Afastamento 1 Leve Acidentes que não provocam lesões (batidas leves,
arranhões) Sem
afastamento 3 Moderado Acidentes com afastamento e lesões não
incapacitantes (pequenos cortes, torções leves) de 01 a 30
dias 5 Grande Acidentes com afastamento e lesões
incapacitantes, sem perdas de substâncias ou membros (fraturas, cortes profundos)
de 31 a 60 dias
7 Severo Acidentes com afastamentos e lesões incapacitantes, com perdas de substâncias ou
membros (perda de parte do dedo)
de 61 a 90 dias
10 Catastrófico Morte ou invalidez permanente Não há retorno à atividade laboral
Tabela 6.7 - Tabela com severidade para análise de questões relativas a SSO. Fonte: Adaptado pelo autor de Catai
(2002).
A matriz obtida: Etapa Falhas identificadas Ocorrência Severidade Detecção Pontuação
Est
ocag
em
Geração de poeira 10 3 1 30 Geração de resíduos 10 1 1 10 Material estocado em local incorreto 3 1 3 9 Material sem a qualidade necessária 1 1 10 10 Quantidade insuficiente de material disponível em estoque
3 5 3 45
Aba
stec
imen
to d
os si
los d
e pó
s de
pedr
a
Acidentes - dano ao equipamento 1 7 3 21 Acidentes - dano ao operador 1 3 1 3 Ausência de EPI 3 3 3 27 Falta de treinamento 3 3 3 27 Geração de poeira 10 3 1 30 Geração de resíduos 10 1 1 10 Quantidade inadequada de material inserida no silo
3 1 3 9
Quebra do equipamento - ciclo de vida 5 5 3 75 Quebra do equipamento - falta de manut. 3 7 1 21 Quebra do equipamento - uso incorreto 3 7 1 21
Aba
stec
imen
to d
os si
los
de c
imen
to Geração de resíduos 10 1 1 10
Peso incorreto na entrega do produto 1 5 5 25 Qualidade do material 1 10 10 100 Toxidade do produto - riscos a saúde 1 3 3 9
Pesa
gem
e
tran
spor
te d
os p
ós
de p
edra
Falha na pesagem 3 7 1 21 Geração de resíduos 10 1 1 10 Programação incorreta do equipamento 1 7 3 21
Quebra - ciclo de vida do equipamento 3 7 1 21
Quebra - falta de manutenção do equipamento
3 7 1 21
115
Pesa
gem
e
tran
spor
te d
o ci
men
to
Falha na pesagem 1 7 3 21
Geração de resíduos 10 1 1 10
Programação incorreta do equipamento 1 7 5 35 Quebra do equipamento - ciclo de vida 3 7 1 21 Quebra do equipamento - falta de manutenção
3 7 1 21
Mis
tura
Desgaste do equipamento - ineficiência na mistura
3 7 3 63
Geração de resíduos 10 1 3 30 Quantidade de material indevido que entra no misturador
3 3 1 9
Quebra do equipamento - ciclo de vida 3 3 1 9 Quebra do equipamento - falta de manutenção
1 7 3 21
Pren
sage
m
Barulho 10 1 1 10 Falha no sensor de presença - quantidade de material inadequado entrando
3 3 3 27
Geração de poeira 10 3 1 30 Geração de resíduos 10 1 1 10 Prensagem inadequada 3 1 3 9 Rompimento da forma 3 3 1 9
Lix
amen
to
Barulho 10 3 1 30 Geração de poeira 10 3 1 30 Geração de resíduos 10 1 1 10 Lixas danificadas 5 3 5 75 Quebra do equipamento - ciclo de vida 3 7 1 21 Quebra do equipamento- falta de manuteção 3 7 1 21
Eng
aiol
amen
to d
os b
loco
s
Ausência de EPI 1 5 3 15 Barulho 10 1 1 10 Descuido na operação do equipamento - queda de blocos
3 3 5 45
Excesso de blocos na gaiola 1 3 3 9 Falta de treinamento 1 1 3 3 Geração de resíduos 10 3 1 30 Processo com participação de operários - risco associado
1 1 10 10
Quebra do equipamento - ciclo de vida 3 5 1 15 Quebra do equipamento - falta de manutenção
1 5 1 5
Seca
gem
Acidentes - danos ao equipamento 1 5 5 25 Acidentes - danos ao operário 1 7 5 35 Ausência de EPI 1 1 3 3 Descuido na operação do equipamento - quebra de blocos
5 5 3 75
Excesso de distâncias percorridas 1 3 3 9 Excesso de material movimentado a cada ciclo
1 3 3 9
Falta de treinamento 3 1 3 9 Geração de poeira 10 3 1 30
116 Geração de resíduos 10 1 1 10 Quebra do equipamento - ciclo de vida 5 5 3 75 Quebra do equipamento - falta de manutenção
3 3 3 27
Quebra do equipamento devido a manuseio incorreto
3 3 3 27
Secagem em local indevido 1 3 1 3
Pale
tizaç
ão
Acidentes - danos ao operário 3 1 5 15 Ausência de EPI 1 3 1 3 Geração de resíduos 10 3 1 30 Processo manual - falta de qualidade do serviço
3 5 5 75
Quebra de blocos - descuido na paletização 5 5 5 125
Est
ocag
em d
o bl
oco
Acidentes - danos ao equipamento 3 3 3 27 Acidentes - danos ao operário 1 3 3 9 Ausência de EPI 1 3 1 3 Espaço insuficiente 1 3 1 3 Falta de treinamento 3 1 1 3 Geração de resíduos 10 1 1 10 Processo ineficiente devido ao layout 5 3 5 75 Quantidade de material (paletes) sobreposto 1 1 3 3 Quebra de blocos - descuido na estocagem 5 5 3 75 Quebra de equipamento - ciclo de vida 5 5 3 75 Quebra de equipamento - falta de manut. 3 3 3 27
Des
carr
egam
ento
m
anua
l na
entr
ega Acidentes - danos ao operário 3 3 3 27
Ausência de EPI 1 3 3 9
Excesso de carga no caminhão 3 3 3 27
Geração de resíduos 10 3 1 30
Quebra de blocos no descarregamento 5 5 3 75 Tabela 6.8 - Matriz de risco. Fonte: O Autor.
6.7. Recomendações geradas pelo uso da técnica APP
Foram propostas 5 ações para melhorias, sendo elas:
a) Adoção de máscaras por todos os funcionários e não apenas os que têm
contato integral e direto com a produção;
b) Adoção de equipamento que remova resíduos que eventualmente se
depositem no chão para evitar a produção de resíduos, poeira, e, por
conseguinte, incomodo à vizinhança e riscos a saúde;
c) Treinamento contínuo para redução deperda oriundas de desperdícios de
materiais decorrentes do uso;
117
d) Controle periódico do produto através de ensaios periódicos para fins controle
de produção;
e) Melhoria no layout da fábrica para redução de distâncias percorridas por
operários.
6.8. Matriz de risco para as categorias “alta” e “muito alta”
Etapa Falhas identificadas Pontuação Grau de
criticidade Estocagem Quantidade insuficiente de material em estoque 45 Alto
Abast. Do silos de pó de pedra
Quebra do equipamento - ciclo de vida 75 Alto
Abast. Do silo de cimento
Qualidade do material 100 Muito Alto
Mistura Desgaste do equipamento - ineficiência na mistura
63 Alto
Lixamento Lixas danificadas 75 Alto Engaiolamento
dos blocos Descuido na operação do equipamento - queda de blocos
45 Alto
Secagem Descuido na operação do equipamento - quebra de blocos
75 Alto
Quebra do equipamento - ciclo de vida 75 Alto Paletização Processo manual - falta de qualidade do serviço 75 Alto
Quebra de blocos - descuido na paletização 125 Muito Alto Estocagem do
bloco Processo ineficiente devido ao layout 75 Alto Quebra de blocos - descuido na estocagem 75 Alto Quebra de equipamento - ciclo de vida 75 Alto
Descarregamento manual na
entrega
Quebra de blocos no descarregamento 75 Alto
Tabela 6.9 - Matriz de risco para categoria “alta” e “muito alta”. Fonte: O Autor.
A matriz fornecida pela tabela 6.9 fornece as principais falhas identificadas para o
processo, de acordo com o grau de criticidade, estabelecendo assim os principais
fatore a serem “atacados” e tratados.
Etapa Falhas identificadas
Causa Consequência Ação mitigadora
Estocagem Quantidade insuficiente de material em estoque
planejamento ineficiente
Pausa da produção
identificação de fornecedores com capacidade de pronto atendimento
118
Abast. dos silos de pó de pedra
Quebra do equipamento - ciclo de vida
Uso contínuo e ciclo de vida finalizado ou em finalização e não substituição
Redução da produção, perda de produtividade
Disponibilidade de equipamento para realização temporária da atividade e controle do ciclo de vida com planejamento de substituição de equipamentos
Abast. Do silo de
cimento
Qualidade do material
Qualidade inferior ao requisitado para o produto
comprometimento de uso
Documento fornecido pela cimenteira que ateste a qualidade regular do produto
Mistura Desgaste do equipamento - ineficiência na mistura
Desgaste do equipamento e falta de substituição
Produto sem a qualidade desejada
Mecanismos de rápida identificação da falha e disponibilidade de peças sobressalentes para trocas rápidas
Lixamento Lixas danificadas Desgaste do equipamento e falta de substituição
Acabemento ruim do bloco e geração de resíduos
Planejamento do ciclo de vida do equipamento prevendo trocas regulares
Engaiolame-nto dos blocos
Descuido na operação do equipamento - queda de blocos
Desatenção, imperícia e distração
Quebra do bloco e perda na produção
Bonificação por redução de perdas e eliminação de focos paralelos de ocupação para evitar distração
Secagem Descuido na operação do equipamento - quebra de blocos
Desatenção, imperícia e distração
Quebra do bloco e perda na produção
Bonificação por redução de perdas e eliminação de focos paralelos de ocupação para evitar distração
Quebra do equipamento - ciclo de vida
Uso contínuo e ciclo de vida finalizado ou em finalização e não substituição
Redução da produção, perda de produtividade
Planejamento do ciclo de vida do equipamento prevendo trocas regulares
Paletização Processo manual - falta de qualidade do serviço
Ausência de equipamento próprio para a função
Perda de produtividade
Investimento em processos industriais que reduzam a necessidade de mão de obra manual
Quebra de blocos - descuido na paletização
Desatenção, imperícia e distração
Quebra do bloco e perda na produção
Bonificação por redução de perdas e eliminação de focos paralelos de ocupação para evitar distração
Estocagem do bloco
Processo ineficiente devido ao layout
Falta de planejamento das etapas e organização da produção
Ineficiência dos processos, aumento de distâncias percorridas, falta de espaço
Estudo detalhado de melhoria do layout para ser implementado em partes e se possível, ajustada com a troca do equipamento
Quebra de blocos - descuido na estocagem
Desatenção, imperícia e distração
Quebra do bloco e perda na produção
Bonificação por redução de perdas e eliminação de focos paralelos de ocupação
119
para evitar distração
Quebra de equipamento - ciclo de vida
Uso contínuo e ciclo de vida finalizado ou em finalização e não substituição
Redução da produção, perda de produtividade
Planejamento do ciclo de vida do equipamento prevendo trocas regulares
Descarregamento
manual na entrega
Quebra de blocos no descarregamento
Desatenção, imperícia e distração
Quebra do bloco, perda na produção e substituição para o cliente
Bonificação por redução de perdas e eliminação de focos paralelos de ocupação para evitar distração
Tabela 6.10 - Matriz para categoria “alta” e “muito alta” com identificação de causa, consequência e ação mitigadora.
Fonte: O Autor.
6.9. Considerações Finais
O gerenciamento de risco aplicado à fabrica confirmou que todo o processo envolve
riscos, e que esses riscos, mesmo que sejam pertencentes a uma etapa específica,
podem comprometer toda a produção devido a interligação entre elas.
Diante disso, têm-se a importância de realizar-se, criticamente, um estudo onde
fossem demonstrados, mesmo que qualitativamente, as falhas com maiores graus de
criticidade e assim, definir prioridade de “ataque”, com planos de mitigação de
ocorrência, tratamento e redução de impacto em caso de ocorrência.
Porém, conforme mostrado no item 6.5 deste trabalho, as perdas decorrentes da
produção são da ordem de 0,2% a 0,25%, ou seja, são bastante pequenas, o que faz
com que não sejam adotados índices quantitativos devido a sua robustez, tempo de
análise e custo de implementação.
Há de se considerar também que um investimento em um sistema de gerenciamento
de risco, por mais simples que seja, consome recursos e tempo, e que grande parcela
dos operários da construção civil possuem baixíssima qualificação, o que em parte
explica o conservadorismo e o atraso do setor.
Outro fator importante é saber mensurar os ganhos efetivos que o sistema de
gerenciamento de risco pode agregar. No caso específico da fábrica referente ao
estudo de caso, algumas sugestões foram propostas através da elaboração de um
plano de ataque, como estudo de melhoria do layout pelos proprietários para sua
implementação ao longo do tempo, tendo em vista que, no atual cenário de crise,
despenderia soma considerável de recursos, além de pausa da produção.
120
Quanto ao uso de EPI, por ser item importante de segurança e mesmo não sendo o
foco deste trabalho, foi proposto que logo antes do início de operação, fosse verificado
o uso do mesmo e que se adotasse, por prevenção, um período fixo de trocas para
que o desgaste do uso não comprometa sua eficácia.
De imediato, não necessariamente para os maiores graus de criticidade, foram
adotados como ações mitigadoras:
a) Aquisição de lixa acoplada ao bobycat para remoção de resíduos semanal;
b) Definição de ciclo de vida do EPI;
c) Bonificação por metas alcançadas para a redução de perdas decorrentes do
manuseio incorreto;
d) Controle quinzenal qualidade da produção através de ensaios que atestem a
garantia do produto;
e) Ofertas de curso de manutenção dos equipamentos, com foco na redução do
risco de pausa da produção devido à quebras ou defeitos de solução simples.
Mesmo assim, tais atitudes visam mitigar os riscos, porém é importante considerar que
parte dos riscos, que são conhecidos como riscos residuais da operação, continuarão
a ser assumidos devido a relação custo econômico x custo de impacto ou pela
impossibilidade momentânea de mitigá-los, tais como:
a) Operação manual de paletização devido aos custos de aquisição de
equipamento para mecanização;
b) Transporte interno de materiais.
121
7. Conclusão
Ao longo desse trabalho foi apresentada uma visão geral da importância do
gerenciamento de riscos para à gestão da qualidade, através de definições constantes
na norma ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade que a partir de da sua ultima
revisão, ocorrida em 2015, incorporou a importância da análise de riscos como item
para um sistema de gestão eficiente e eficaz da qualidade.
Citações baseadas em definições de estudiosos também foram feitas para certificar a
relação entre o preconizado pela norma e a prática, tendo em vista que cada
implementação de sistema deve respeitar as peculiaridades de cada setor.
Porém, para se obterem melhores resultados e conforme observado na norma ISO
31000, convém definir os objetivos e criar estrutura para a implementação de um
sistema de gerenciamento de riscos.
É importante perceber que a participação de pessoas com conhecimento sobre o
processo é imprescindível para o sucesso do sistema, tendo em vista que a etapa de
identificação de risco é dependente da colaboração e acurácia dos especialistas e
participantes e a correta captação de dados por parte do empregador do método.
Também deve-se considerar, no processo de implementação de um sistema de
gerenciamento de risco a criação e introdução de um pensamento de “risco” em todo o
processo, incluindo-se aí operários que devem ser capacitados a compreender que a
implementação de processos que atendam os requisitos da qualidade, bem como
propostas que identifiquem, analisem e avaliem os riscos para comparação com pré-
requisitos, aceitação, tratamento e plano de minimização de ocorrência devem ser
objetivo de todos.
Foram abordadas também ferramentas de identificação e análise de riscos, bem como
seus requisitos, resultados, vantagens e limitações de emprego para auxilio na
avaliação dos riscos, no capítulo 5.
Na construção civil, têm-se o hábito do uso de ferramentas como o checklist, muito
comum em FVS (Fichas de Verificação de Serviço), e bastante adotada pelas
construtoras para a verificação de serviços executado no canteiro de obras.
Outras ferramentas usualmente utilizadas, mesmo involuntariamente, são a APP,
HAZOP e a Análise de Causa e Efeito pela área de SST, que tem por finalidade prever
os perigos de acidentes e eliminá-los, e o brainstorming para treinamentos da
qualidade com operários no próprio canteiro.
122
Para finalizar, foi realizado estudo de caso em uma fábrica de insumos para à
construção civil e contextualizado sobre a ótica da gestão de risco relacionado à
qualidade em sua produção, bem como o emprego de técnicas propostas pela norma
na produção do bloco de concreto simples que é referenciada pela norma ABNT NBR
6136.
As ferramentas utilizadas no estudo de caso seguiram recomendação da tabela 5.1,
onde consta recomendações para uso nas etapas do sistema de gerenciamento de
riscos, de acordo com a norma ISO 31010, para a obtenção dos melhores resultados.
Todos os resultados obtidos pelo emprego na etapa de identificação de riscos foram
qualitativos devido ao baixíssimo percentual de perda na produção e o auto custo de
implementação de um método que possibilite uma análise quantitativa e que por isso,
também, parte das sugestões propostas serão, ao menos momentaneamente,
absorvidas devido ao auto custo para seu tratamento.
Há também o entendimento de que parte do problema enfrentado com segurança e
saúde no processo fabril se deve a precariedade da mão de obra, que possui
baixíssima qualificação.
Porém, com a necessidade do mercado cada vez mais competitivo, as empresas se
viram na necessidade de oferecer treinamento adequado com o intuito de aprimorar
práticas e obrigar, conforme a legislação vigente, o uso de equipamentos que
resguardem à integridade física dos operários, sob riscos de multas e embargos, e
adotar práticas que valorizem a saúde, o que também pode ser associado ao
gerenciamento de risco.
Como sugestão para próximos trabalhos, deve-se, por exemplo, desenvolver um
estudo de caso em uma obra onde possa ser feito uma correlação entre a viabilidade
econômica para emprego das recomendações obtidas através do sistema de
gerenciamento riscos aplicados na qualidade e os ganhos apresentados no processo
e/ou produto, e propor, economicamente, quais as ferramentas forneceriam o melhor
resultado em termos econômicos, de praticidade e de identificação e mitigação de
riscos.
123
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10. Anexo
Anexo A – Questionário realizado na entrevista semi-estruturada
Local -
Data - / / Participante -
Questionário com objetivo de identificar riscos 1 - O que você acha que poderia afetar a produção de blocos?
2 - O que você acha que poderia paralisar a produção de bloco?
3 - O que você acha que poderia reduzir a eficiência da equipe?
4 - O que você acha que poderia comprometer a qualidade do produto
5 - Em qual etapa você acha que ocorrem as maiores quebras de bloco?
6 - Há alguma outra etapa em que você diria que também ocorrem quebra de blocos?
7 - Onde você identificaria riscos para você? - Existe algo que ache perigoso?
8 - Sobre a quebra de blocos, o que você identifica como causador da quebra?
9 - Sobre os resíduos (poeira e pós de pedra principalmente), o que você têm a dizer?
Observações: