Para Isabella, Eddie e Viviana,que vocs sempre se esforcem

para criar possibilidades em suas vidas.

SUMRIO

Prefcio 9

Captulo 1 Cinco passos para a produtividade 15Captulo 2 Por onde comear? 27Captulo 3 Nvel 1: organizao espacial 42Captulo 4 Nvel 2: organizao eletrnica 64Captulo 5 Nvel 3: gerenciamento do tempo 79Captulo 6 Planejar 84Captulo 7 Priorizar 94Captulo 8 Produzir 100Captulo 9 Nvel 4: alinhamento entre atividades e objetivos 112Captulo 10 Preparando o caminho para a possibilidade 127Captulo 11 Nvel 5: possibilidade 135Captulo 12 O ambiente de trabalho ideal e poderoso 150Captulo 13 Avaliando a necessidade de uma consultoria em

produtividade 167Captulo 14 Estudo de caso: John Allaire 175

Posfcio 182Agradecimentos 184Notas 187

PREFCIO

J existem no mercado numerosos livros sobre gerenciamento do tem-po e voc talvez esteja se perguntando por que eu decidi escrever mais um. Especialistas conhecidos na rea de produtividade tambm so f-ceis de encontrar.

Minha resposta curta e objetiva tem a ver com minhas prprias pes-quisas na literatura especializada. Ao buscar a frmula perfeita para re-comendar aos clientes de minha empresa de consultoria em produtivi-dade, no encontrei um nico livro que abrangesse todos os tpicos de maneira sistemtica e simples.

Outra resposta, mais longa, decorre de minha prpria natureza. Or-ganizao e ordem so parte da minha vida e da minha personalidade, e se revelaram muito teis para mim em tudo o que fiz. Eis a histria da minha jornada.

Quando era adolescente no Brasil, eu sonhava em trabalhar em al-guma agncia de publicidade em Nova York. Anos depois, realizei esse objetivo, sendo contratada por uma agncia de Manhattan especializada em moda e beleza. Eu estava literalmente vivendo o meu sonho e curtia cada momento! Que mulher no adoraria ser parte do mundo glamo-roso e criativo da publicidade, trabalhando para marcas como Adidas,

10

Spiegel, CoverGirl e Max Factor? Adorei desenvolver a estratgia, a vi-so e o design de todas as embalagens da Max Factor, apresentar a pro-posta ao chefe de marketing da Procter & Gamble (P&G), gigante inter-nacional de produtos de consumo, e depois trabalhar com o cliente para colocar o plano em ao. Nessa poca, eu nem desconfiava que aprender a criar laos emocionais seria to importante para minha futura carreira como palestrante.

Costuma-se dizer com razo que nas agncias de publicidade o ritmo de trabalho muito acelerado, pelo extremo rigor dos prazos. Eu cuidava do gerenciamento das contas, que combinava servio ao cliente e desenvolvimento estratgico. Mas a agncia em que eu trabalhava em Nova York era diferente da maioria. Em vez de ter uma equipe inteira dedicada a um nico cliente, cada gerente de marca supervisionava di-versas contas e todos compartilhavam o mesmo assistente. Eu amava lidar com vrias marcas.

Como voc pode imaginar, ser muito organizada e preocupada com todos os detalhes era indispensvel! Qualquer erro, por menor que fos-se, poderia fazer com que um cliente perdesse o prazo para a entrega de um anncio que seria publicado na edio da Vogue, por exemplo, o que comprometeria todo o lanamento de um produto, custando milhes de dlares ao cliente. Se algo assim acontecesse, no preciso dizer que mi-nha carreira estaria arruinada. Para me manter dentro dos cronogramas e no perder os prazos sem ficar o tempo todo estressada, com medo de esquecer alguma coisa, desenvolvi sistemas que funcionavam muito bem para mim. Outros gerentes de contas comearam a se interessar pelos meus sistemas e a adotar alguns deles. Depois de certo tempo, meus mtodos se tornaram a norma e passaram a ser usados por todos os gerentes de contas.

Alguns anos mais tarde, me mudei para a Carolina do Norte com o meu marido, deixando para trs a vida frentica da agncia de publi-cidade em Nova York ou, pelo menos, era isso que eu pensava! Por ironia do destino, encontrei l uma agncia de alcance mundial. As-sim eu poderia continuar progredindo na minha carreira, s que em um ambiente um pouco diferente. Muito maior que a de Nova York, a

11

agncia da Carolina do Norte era parte de uma grande holding. Em vez de cuidar sozinha de seis contas, eu agora participava de uma equipe de trs pessoas, administrando apenas duas contas. Eu havia levado para o novo emprego os mesmos sistemas que usava em Nova York, e, mais uma vez, alguns colegas me pediram para ensinar a eles o que eu estava fazendo. Perguntavam-me com frequncia: Como voc no se perde no meio disso tudo e ainda consegue ficar calma e receptiva o tempo todo? Novamente, meus sistemas logo se tornaram o padro para to-das as contas em que eu estava envolvida, e, pouco tempo depois, fui reconhecida como uma das melhores gerentes de contas da empresa. No demorou muito para eu procurar a diretora de gesto de contas e lhe pedir mais atribuies. Ento passei a gerenciar sozinha uma conta pequena.

Minha carreira progredia a passos largos, e eu estava feliz por estar fazendo exatamente o que eu sempre quis. Meu marido e eu conclu-mos que aquela era a melhor hora para aumentar a famlia. Durante a gravidez, visitamos algumas creches, pois minha inteno era voltar ao trabalho o mais cedo possvel. At que Isabella nasceu. Quando a licena-maternidade estava prestes a chegar ao fim, descobri que eu ja-mais seria capaz de deix-la com outras pessoas para poder voltar vida agitada das agncias de publicidade. Senti-me grata por poder escolher e me tornei dona de casa.

Isabella era um anjo e dormia boa parte do dia. Como minha vida estava organizada e em ordem, eu tinha muito tempo livre. Decidi en-to que precisava comear meu prprio negcio. Afinal, minha me e meu pai eram empreendedores bem-sucedidos, e eu crescera vendo como era bom poder controlar o prprio tempo. Percebi que trabalhar por conta prpria era a alternativa perfeita para progredir na carreira e continuar em casa cuidando da minha filha em tempo integral. De incio, prestei alguns servios de consultoria minha antiga agncia de Nova York. Foi timo, mas no o suficiente para me manter ocupa-da. Assim, comecei a pesquisar outras opes. Foi ento que conheci a NAPO, National Association of Professional Organizers (Associao Nacional de Organizadores Profissionais), e pensei: srio? Existem

12

pessoas que ganham a vida ajudando os outros a se organizarem? Com certeza eu posso fazer isso! Fiz algumas pesquisas e desenvolvi meu plano de negcios e a estratgia de marketing da minha nova atividade. No comeo, trabalhei para amigos e familiares, tirando algumas fotos antes e depois para demonstrar minha capacidade de organizao. Tambm fui reunindo depoimentos de clientes sobre os bons resulta-dos do meu trabalho para colocar em meu site. Meu negcio estava indo de vento em popa!

Meu primeiro pblico-alvo foram as jovens mes que tinham difi-culdade para organizar a casa. Eu havia comprovado por experincia prpria que ser organizado alivia o estresse e permite que voc viva com propsito. Ento percebi que queria ajudar os outros a alcanarem esse objetivo tambm. Meu negcio ia bem, mas eu sentia falta de trabalhar em um ambiente corporativo. Ao me envolver cada vez mais com mi-nhas redes de contatos, fui atrada naturalmente para pequenas empre-sas que enfrentavam problemas de organizao e passei a ser contratada para ajudar esses pequenos empresrios a organizar seus escritrios.

No demorei para me dar conta de que a falta de organizao espacial e eletrnica era sintoma de algo maior, e resolvi me dedicar a apren-der tudo o que podia sobre gerenciamento do tempo. Trabalhar com os clientes para eles aprenderem a administrar melhor o tempo ajudou-os a arranjar tempo para permanecerem organizados e eliminarem o pro-blema. Ao aprender mais sobre gerenciamento do tempo, descobri que nenhum sistema funcionava bem para todo mundo. Diferentes partes de variados sistemas funcionavam para diferentes clientes. Passei, ento, a tentar encontrar uma forma de integrar tudo isso de um jeito simples. Assim como, anos antes, eu criava mapas da viso da marca para meus clientes na rea da publicidade, agora eu queria que meus novos clientes tambm tivessem um mapa para mostrar a eles com clareza o caminho a ser percorrido para alcanar seus objetivos. A maioria dos sistemas no mercado comeava tratando dos objetivos, e uma das lies mais importantes que aprendi com a experincia foi que era difcil para os clientes estabelecer objetivos de maneira produtiva quando seu ambien-te e suas informaes eletrnicas estavam desorganizados.

13

O que descobri pesquisando e trabalhando com os clientes foi que existem vrios excelentes livros sobre produtividade que oferecem in-meras informaes teis. Muitos deles moldaram meu jeito de pensar e minhas ideias sobre produtividade pessoal, e costumo aplicar partes de cada um deles no meu prprio trabalho. No entanto, alguns desses siste-mas so complicados demais e frustrantes para certos clientes que esto enfrentando dificuldades e se sentem sobrecarregados. Esses clientes buscam solues que possam ser facilmente aplicadas aqui e agora.

Outros livros propem sistemas muito especficos, pouco flexveis para atenderem a diferentes necessidades. Se algum decide experimen-tar e implementar um sistema desse tipo e no consegue, a situao encarada como um fracasso pessoal, em vez de uma falha do prprio sistema, e isso aumenta ainda mais a desorganizao e o caos na vida desse cliente.

Por fim, muitos desses livros apresentam diferentes solues para problemas de organizao e de gerenciamento do tempo, mas no ex-pem suas estratgias de forma estruturada. Como as informaes no so organizadas em ordem contnua, os leitores no tm condies de avaliar em que ponto esto, por onde comear a melhorar a produtivi-dade nem para onde esto indo.

O que constatei por meio do meu trabalho com produtividade que ter uma imagem clara do caminho a ser percorrido e contar com um mapa para guiar o progresso extremamente til quando voc de fato tenta mu-dar alguns comportamentos. Essa clareza determina se seus esforos para ser mais produtivo sero bem-sucedidos ou no. Quando voc sabe identi-ficar em que ponto est e para onde vai, passa a ser possvel fazer pequenas mudanas ao longo do tempo, e essa tarefa se torna mais vivel e menos assustadora. Associando minhas descobertas de que preciso se organizar antes de adotar estratgias de gerenciamento do tempo e de que necess-rio implementar estratgias de gerenciamento do tempo antes de poder es-tabelecer e alcanar seus objetivos, desenvolvi um sistema que se concentra nos objetivos ao final do processo em vez de comear com eles.

Ao longo do percurso, tambm fui profundamente influenciada por Benjamin Zander, autor de A arte da possibilidade. Quando li esse livro,

14

percebi que ter uma imagem mais ampla dos objetivos, a viso do que mais importante para alcan-los, permite que os clientes aumentem seu sucesso nos negcios e em sua vida pessoal. Ao executar o proces-so repetitivo de sempre olhar para o que possvel, de ver os objetivos como parte do panorama geral, em vez de desperdiar o tempo livre resultante do aumento da produtividade, os clientes passam a viver com propsito, com intenes claras, conquistando objetivos que trazem mais sentido sua vida.

Foi assim que compreendi o segredo da Produtividade Mxima. Quem quer aumentar a produtividade deve trabalhar com sistemas que funcionem e sejam fceis de aplicar e manter. Tambm precisa desen-volver habilidades de organizao espacial e eletrnica e de gerencia-mento do tempo, a fim de estabelecer e atingir objetivos e, finalmente, realizar sonhos que, em outras condies, talvez tivessem sido conside-rados impossveis.

O sistema da Pirmide da Produtividade Mxima uma estrutura em cinco etapas sucessivas rumo ao aumento da produtividade. Ele esclare-ce o processo e seu progresso para uma vida mais produtiva. Voc pode comear pelas reas em que mais precisa de melhorias e avanar na es-calada da pirmide. Ao chegar ao topo e ao identificar seus objetivos, talvez voc precise voltar um pouco atrs e mudar alguns dos sistemas para ajust-los aos seus novos objetivos. Esse processo estimula a revi-so crtica e a melhoria contnua da produtividade.

O primeiro passo no caminho da Produtividade Mxima compreen-der o que necessrio para se tornar mais produtivo.

1CINCO PASSOS PARA A PRODUTIVIDADE

Cindy, uma das minhas primeiras clientes, me telefonou dizendo: Meu escritrio est um desastre. Preciso que voc venha me ajudar a organiz-lo. Tudo est uma confuso to grande que acabo tendo que trabalhar at as 11 da noite. Tento acompanhar os aconteci-mentos do dia, mas nunca consigo me livrar das pilhas de papel ao meu redor. Preciso sentir que estou no controle, e acho que tudo ficar bem se eu simplesmente for capaz de dar fim a toda essa papelada.

Ao chegar casa de Cindy, encontrei o pequeno quarto que tinha sido transformado em escritrio. Havia uma mesa com computador, telefone e uma bandeja de documentos. Na parede oposta, estavam algumas prateleiras e um arquivo de metal. As portas do closet tinham sido removidas, e tudo o que se via eram pilhas de papel, que se acu-mulavam na mesa, em cima do arquivo, nas prateleiras, no cho, em todos os lugares.

Comeamos a trabalhar e logo ficou claro, j na primeira meia hora de avaliao, que os problemas de Cindy eram maiores do que o simples acmulo de papelada: ela tambm tinha dificuldades para administrar o tempo. Os papis eram um efeito colateral, um sintoma de problemas mais graves, mas tambm o elemento que realmente a incomodava. As

16

pessoas costumam me procurar porque acreditam que precisam da mi-nha ajuda para organizar seu espao fsico o amontoado de papis, livros e outras tralhas no escritrio. Na maior parte das vezes, elas no enxergam o panorama geral porque se concentram nesses sintomas, e o incmodo a primeira razo para buscarem meus conselhos. A desor-ganizao chega a tal ponto que se torna insuportvel e to esmaga-dora que se transforma numa fonte de estresse. Foi por isso que Cindy me telefonou.

Com muito tato, compartilhei minhas observaes com ela: Sabe, o acmulo de papis geralmente um sintoma de questes

mais srias... alertei. Ento demos uma olhada em sua agenda e no sistema que ela usava

para se manter a par das tarefas. Havia post-its por todo lado, alm de anotaes em pedaos de papel colados no telefone com fita adesiva. Cindy no usava nenhum mtodo para controlar os telefonemas. Se ti-vesse que retornar alguma ligao, prendia um post-it no monitor do computador, na mesa ou no telefone para se lembrar. Pilhas e pilhas de papis se acumulavam inclusive documentos importantes que ela no podia perder. A primeira questo que enfrentamos foi a desorganizao espacial.

Quase 90% das pessoas que me procuram do o primeiro telefonema porque esto se sentindo sufocadas pela desordem. Alguns clientes fi-cam satisfeitos com algum que simplesmente v at eles, limpe o escri-trio, arquive a papelada e deixe tudo organizado. J outros valorizam a oportunidade de encontrar solues duradouras para administrar a pa-pelada, a correspondncia e outros documentos. Ou seja, alguns clientes querem apenas um curativo rpido para os sintomas, enquanto outros esto dispostos a identificar o que est por trs de suas dificuldades e assim serem capazes de desenvolver solues definitivas para seus pro-blemas de produtividade. Ao longo dos anos trabalhando como perso-nal organizer, uma coisa ficou evidente para mim: as pessoas raramente esto prontas para lidar com as outras questes, como a desorganizao eletrnica e a m administrao do tempo, se antes no solucionarem a questo da desorganizao espacial.

17

Fiquei entusiasmada ao me dar conta de que havia uma srie de eta-pas a seguir quando se tratava de apresentar as vrias estratgias para alcanar a organizao espacial, eletrnica, e assim por diante. Eu me senti como se tivesse feito uma grande descoberta. Conversando com meu marido sobre o assunto, comecei a sond-lo em busca de sugestes sobre como explicar esse processo aos meus futuros clientes, ao que ele respondeu, em tom tranquilo:

Voc j ouviu falar na pirmide de Maslow?

A PIRMIDE DE MASLOW

A menos que voc tenha estudado administrao, psicologia, sociologia ou alguma outra rea do conhecimento centrada no comportamento humano, provvel que s conhea por alto a hierarquia das necessida-des de Maslow. Assim como eu, voc no deve ter passado muito tempo aplicando essa teoria no mundo real. Em 1943, pesquisando sobre o que motiva as pessoas, Abraham Maslow identificou que h uma ordem l-gica de necessidades a serem satisfeitas antes que as pessoas se sintam dispostas a lidar com as necessidades do nvel seguinte. Ele identificou cinco nveis de necessidades, comeando com as mais essenciais:

1. Necessidades fisiolgicas. As necessidades humanas mais bsicas so aquelas essenciais para a sobrevivncia, como ar, comida, gua, abrigo, sexo e sono. As pessoas precisam satisfaz-las antes de se sentirem motivadas a pensar nas do prximo nvel.

2. Segurana. Depois de satisfeitas as necessidades fisiolgicas, a se-gurana se torna importante. Aqui esto includas a segurana pes-soal e financeira, alm da sade e do bem-estar.

3. Afeto/Convvio social. A seguir, na hierarquia das necessidades que nos motivam, esto os relacionamentos com colegas de trabalho, amigos, familiares e parceiros amorosos.

4. Autoestima. Tanto a autoestima quanto o reconhecimento por par-te dos outros esto includos entre as necessidades deste nvel.

18

5. Realizao pessoal. O nvel mais alto das necessidades que motivam as pessoas a realizao plena de seu potencial individual.

Em geral, a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow repre-sentada na forma de uma pirmide, com as necessidades mais essenciais situadas no nvel mais baixo. A Figura 1.1 ilustra as relaes entre os diferentes tipos de necessidades. Por exemplo, as pessoas que no se sentem amadas nem se consideram parte integrante de algo maior (n-vel 3) no tero autoestima nem conseguiro enxergar o respeito que os outros dedicam a elas (nvel 4). Os indivduos precisam atender s de-mandas do nvel anterior, comeando com as fisiolgicas, para s depois seguirem adiante na pirmide e satisfazer as necessidades subsequentes.

A estratgia para alcanar uma vida mais produtiva segue um padro semelhante. preciso dominar as competncias de um nvel antes de par-tir para os seguintes. Essa constatao me levou a desenvolver uma estru-tura que, partindo da pirmide de Maslow, se baseia no que aprendi em tantos anos de trabalho ajudando os clientes a aumentarem sua produti-vidade. o sistema que chamei de Pirmide da Produtividade Mxima.

NVEL 5Realizao

pessoal

NVEL 4Autoestima

NVEL 3Afeto/Convvio social

NVEL 2Segurana

NVEL 1Necessidades fisiolgicas

Figura 1.1. A pirmide de Maslow.

19

A PIRMIDE DA PRODUTIVIDADE MXIMA

O sistema da Pirmide da Produtividade Mxima define as relaes motivacionais entre cinco reas da produtividade. uma abordagem holstica e abrangente que comea com a otimizao dos sistemas orga-nizacionais bsicos e avana pirmide acima, na direo do desenvolvi-mento de metas para diferentes possibilidades na sua vida. Para aqueles que procuram aumentar sua produtividade, o sistema da Pirmide da Produtividade Mxima uma estrutura nica e comprovada que serve como ferramenta para gui-los ao longo do processo de alinhamento de suas atividades dirias aos seus objetivos e metas.

Os cinco nveis da Pirmide da Produtividade Mxima, comeando com o nvel mais bsico, so:

1. Organizao espacial. O processo comea lidando com o acmu-lo de documentos, revistas, correspondncias, papis e livros. No mundo corporativo, essa a necessidade mais bsica no caminho para o aumento da produtividade.

2 Organizao eletrnica. indispensvel para o sucesso no nvel se-guinte que voc disponha de sistemas para ordenar suas informa-es on-line todos os recursos de comunicao, armazenamento e recuperao de informaes em meio eletrnico.

3. Gerenciamento do tempo. Esta a necessidade mais comum asso-ciada produtividade. O gerenciamento do tempo envolve a admi-nistrao de tarefas e compromissos, listas de afazeres, agendas e tudo o que se faz no dia a dia.

4. Alinhamento entre atividades e objetivos. As tarefas nesse nvel so definir metas profissionais e pessoais e adequar as atividades do seu dia a dia realizao desses objetivos.

5. Possibilidade. Assim como a realizao pessoal na hierarquia de Maslow, o quinto nvel da Pirmide da Produtividade Mxima consequncia do domnio dos quatro nveis anteriores. O nvel 5 no algo a ser alcanado ou um lugar onde permanecer: em vez disso, possibilidade o processo contnuo de questionamento e

20

definio de metas em busca da realizao plena de seu potencial individual.

A Pirmide da Produtividade Mxima ilustra a maneira como se de-senvolve a produtividade, nvel a nvel. Embora seja uma srie de cinco nveis (veja Figura 1.2), ela nem sempre um caminho linear. Levando em conta o corre-corre da vida, as distraes do dia a dia e a evoluo constante do mundo fsico e eletrnico, sempre haver meios de melho-rar a produtividade.

Mesmo depois de dominar um determinado nvel de produtividade, sempre til voltar aos nveis anteriores de vez em quando. fcil ter recadas e retomar velhos hbitos, sobretudo quando a vida fica muito atribulada. Por isso importante verificar constantemente se voc conti-nua aplicando os sistemas de organizao. Considerando principalmen-te a velocidade de evoluo da tecnologia, uma ferramenta que tenha funcionado muito bem durante algum tempo pode se tornar obsoleta com o lanamento de um novo aplicativo ou programa mais adequa-do a seus mtodos de gerenciamento do tempo e de suas informaes

NVEL 5Possibilidade

NVEL 4Alinhamento entre

atividades e objetivos

NVEL 3Gerenciamento do tempo

NVEL 2Organizao eletrnica

NVEL 1Organizao espacial

Figura 1.2. Pirmide da Produtividade Mxima.

21

eletrnicas. Novas estratgias e habilidades tambm costumam trazer consigo novos mtodos para aumentar a sua produtividade. medida que a natureza dos seus objetivos e as atividades da resultantes mudam, provvel que voc precise adotar outros sistemas para lidar com as mudanas em sua rotina.

Na maioria dos casos, quando comeo a trabalhar com um cliente, as necessidades mais urgentes para melhorar a produtividade rapidamente se tornam aparentes. J as demandas mais especficas e os resultados do processo sero to diversos quanto as pessoas que esto empreendendo sua prpria jornada em direo produtividade mxima. O caminho pode no ser fcil.

O DESAFIO DA MUDANA

Para Cindy, a mudana foi desafiadora. Pouco tempo depois de nosso projeto inicial, sua empresa se expandiu e ela comeou a se preparar para substituir o escritrio em casa por instalaes mais adequadas, num prdio comercial. Antes de se mudar, ela me procurou para que eu a ajudasse a planejar o novo ambiente de forma a atender s necessida-des de seu negcio em ascenso.

Para comear, montamos uma estrutura espacial bem planejada, com prateleiras, arquivos e estantes. Depois revisamos os sistemas de classi-ficao e arquivamento de documentos. Examinamos os arquivos ele-trnicos da empresa e desenvolvemos sistemas de arquivamento on-line semelhantes aos fsicos. Criamos uma ferramenta eletrnica de pla-nejamento compartilhada por todos os funcionrios e desenvolvemos processos e sistemas para treinamento dos recm-contratados. Quando terminamos, havamos construdo um ambiente de negcios de ltima gerao.

No entanto, no demorou muito at que Cindy tornasse a me telefo-nar pedindo ajuda. Mais uma vez estava soterrada pela desordem; seu e-mail e o cronograma de planejamento eletrnico estavam desorgani-zados e ela no conseguia executar com eficcia as atividades exigidas

22

por sua empresa. Minha primeira reao foi achar que os sistemas que havamos escolhido no estavam atendendo s necessidades dela. Mas depois de uma anlise mais profunda, logo ficou claro que Cindy sim-plesmente no estava preparada para aceitar a mudana. A lio que podemos tirar da que, se voc no estiver pronto para a mudana e disposto a aplicar e assimilar os sistemas implantados, os papis conti-nuaro a se acumular, ainda ser difcil dar conta de sua caixa de e-mails e os atrasos iro persistir. A menos que se comprometa com o processo, voc nunca ser capaz de identificar quais outras mudanas o ajudariam a ser mais produtivo e alcanar seus maiores objetivos.

ESCALANDO A PIRMIDE DA PRODUTIVIDADE MXIMA

Conheci John quando me mudei de cidade. Ele tinha 40 e poucos anos, era um empreendedor bem-sucedido e, como rapidamente nos demos bem, ns mantivemos contato.

Por coincidncia, ele me procurou com algumas ideias sobre net- working quando eu estava num perodo de transio profissional, pas-sando do campo da organizao residencial para a rea de consultoria em produtividade empresarial. Antes de ele apresentar e divulgar meus servios no mercado, John queria saber mais sobre minha profisso. Na ocasio em que eu estava lhe explicando como vinha ajudando vrios clientes a aumentar sua produtividade, ele foi direto ao ponto:

No acho que voc possa fazer algo por mim. Supero todas as mi-nhas metas. Sou muito organizado, bom em tudo que fao, perfeccio-nista ao extremo.

Esse misto de autoconfiana e objetividade foi uma das razes pelas quais John e eu nos entendemos to bem. No entanto, enxerguei sua franqueza como um desafio direto e uma oportunidade irresistvel: eu queria verificar se o sistema da Pirmide da Produtividade Mxima funcionava apenas para pessoas com problemas srios ou se tambm poderia ser til para profissionais de alto desempenho que estivessem dispostos a alcanar o nvel da possibilidade.

23

Em nossa primeira reunio no escritrio dele, eu logo quis saber: Como voc organiza o seu dia? O que faz em um dia de trabalho?

Que sistema de planejamento voc usa?Quando John me mostrou como ele se mantinha a par dos compro-

missos e acompanhava a situao dos clientes, uma de suas tarefas de rotina logo me saltou aos olhos. Era complicada demais, sem necessida-de. Fiz algumas sugestes rpidas, que ele acatou na mesma hora. Essa nica mudana significou uma economia de duas horas por semana e, como John valoriza muito o prprio tempo, logo percebeu que se trata-va de uma vantagem significativa.

Bem, talvez possamos trabalhar juntos sugeriu. Desde ento John meu cliente. Embora a frequncia dos nossos en-

contros dependa de seu ciclo de negcios e varie muito, ele considera o aperfeioamento contnuo uma das maiores prioridades no s na vida profissional, mas tambm no mbito pessoal. Como j havia constatado em primeira mo que o escritrio dele era impecvel, pulamos o pri-meiro nvel do aumento da produtividade a organizao espacial e comeamos pelo nvel dois a organizao eletrnica.

Embora John tambm fosse extremamente organizado nessa rea e se sasse muito bem lidando com e-mails e cronogramas de plane-jamento, implementamos tcnicas que otimizaram a maneira como ele gerenciava outros tipos de informaes eletrnicas. O aumento da eficincia uma ideia muito sedutora para personalidades como a de John. Ele est sempre se esforando para melhorar, para dar o melhor de si.

Quando chegamos ao nvel 3 gerenciamento do tempo , tratamos especificamente da questo de delegao de tarefas, que era essencial para o alinhamento de suas atividades aos objetivos que ele havia esta-belecido (nvel 4). John se dedicava tanto aos negcios que no havia definido nenhum objetivo para sua vida pessoal e seus relacionamen-tos. Ele at dedicava algum tempo famlia, mas havia outras reas importantes a que no prestava muita ateno. Um de seus principais objetivos era reduzir seu tempo de trabalho semanal de 50 para 30 horas e manter o mesmo nvel de produtividade, de modo que pudes-

24

se dedicar algum tempo a essas outras reas da vida que at ali vinha negligenciando.

Hoje ningum sabe disso, mas John trabalha apenas 30 horas por se-mana. Ele passou a delegar muito mais tarefas do que antes e, por isso, no precisa mais trabalhar aos fins de semana. Quando atingiu esse ob-jetivo, perguntei a ele:

Agora que est trabalhando s 30 horas por semana, o que voc vai fazer com as 20 horas que sobraram? Se no tiver uma ideia do que quer fazer, acabar desperdiando-as... E depois nem saber o que fez com elas.

Foi ento que ele atingiu o nvel 5 possibilidade. Um dos exerccios desse nvel consistia em nos reunirmos para fazer relatrios de tempo. Assim John poderia ver com clareza como estava gastando o prprio tempo e dedicar essas 20 horas s atividades que considerasse impor-tantes. Mas antes de tudo ele precisava definir que atividades seriam essas. A partir da, John foi capaz de alinhar suas atividades aos seus objetivos, sabendo que destinaria esse tempo a reflexes espirituais e a escrever em seu dirio, cultivar relacionamentos e dedicar-se a outras atividades especficas que so importantes para ele, mas para as quais antes no tinha tempo. Esse foi o caminho da possibilidade para John.

O campo da possibilidade, ou a plena realizao do seu potencial, um trabalho constante. preciso reexaminar seus objetivos de vez em quando para ter certeza de que eles no mudaram e ainda so o que voc realmente quer. fcil recair nos velhos hbitos e comportamentos, des-viando-se daquilo que considera mais importante. No ltimo captulo voc poder conhecer a histria completa de John.

Podemos aprender vrias lies com a experincia dele:

Nem sempre podemos ter certeza sobre qual o melhor nvel para comear. Quais habilidades voc j dominou e quais ainda pode desenvolver para ser mais produtivo?

Mesmo que j tenha dominado algum dos nveis, sempre haver novas habilidades a aprender. Voc poder voltar aos anteriores. Uma boa ideia verificar de tempos em tempos seu desempenho

25

em cada nvel de produtividade para ver se voc est sendo o mais eficiente possvel.

Possibilidade e alinhamento entre atividades e objetivos so pro-cessos permanentes e fazem parte de um exerccio contnuo cujo intuito ajud-lo a se certificar de que est alcanando suas princi-pais metas.

Nem todo mundo comea pelo primeiro nvel. As pessoas tm dife-rentes necessidades no caminho para melhorar sua produtividade, e por isso que cada um avana em seu prprio ritmo. Vale a pena analisar e aprimorar suas habilidades ao longo dos quatro primeiros nveis. As recompensas por alcanar a produtividade mxima so valiosas. Voc ter acesso a oportunidades capazes de transformar sua carreira e revo-lucionar sua vida.

Atingir o nvel de possibilidade significa que, em vez de passar todo o tempo reagindo a crises, voc estar no controle de sua prpria vida. Trabalhando naquilo que considera mais importante, num ambiente or-ganizado e propcio para ajud-lo a produzir mais e melhor, voc pode-r alcanar seus objetivos. O primeiro passo identificar o que precisa aprimorar ou seja, em que nvel da pirmide deve iniciar o caminho para a Produtividade Mxima.

DICAS DE PRODUTIVIDADE

Assim como na hierarquia das necessidades de Maslow, o sistema da Pirmide da Produtividade Mxima reconhece que as pessoas precisam satisfazer um determinado nvel antes de poder avanar para os seguintes.

No h um nvel certo em que iniciar a jornada; voc precisa iden-tificar os pontos fortes e fracos de sua produtividade para definir o ponto de partida.

Cada jornada ser nica. O processo ser permanente e o aprendi-zado, contnuo.

26

Antes de iniciar sua caminhada pela Pirmide da Produtividade Mxima, voc precisa estar pronto para a mudana; nada aconte-cer se voc no estiver disposto a substituir o que no est funcio-nando por algo que efetivamente funcione.

2POR ONDE COMEAR?

Por que voc comprou este livro? O que o levou a buscar maneiras para melhorar sua produtividade? Voc se sente sufocado pela desorganizao espacial? Est sobrecarregado por sua caixa de entrada de e-mails lotada? Quando chega ao fim do dia, tem a sensao de que poderia ter

feito mais coisas? Seus objetivos profissionais e pessoais lhe parecem inalcan-

veis? H alguma meta que voc sabe que seria capaz de atingir se tivesse

um controle melhor da sua vida? Voc est em busca de inovaes que seriam o diferencial para aju-

d-lo a melhorar ainda mais suas habilidades?

Perguntas como essas nos ajudam a identificar nossos pontos fortes e fracos e as reas em que precisamos melhorar. J que no posso lhe fazer essas perguntas pessoalmente e como um livro sobre produtividade deve ser o mais eficiente possvel , desenvolvi um teste que vai ajud-lo a avaliar quais so as reas cujo aprimoramento mais contribuir para

28

o seu sucesso. Comeando por essas reas, voc ser capaz de ver os resultados mais rapidamente.

TESTE DA PIRMIDE DA PRODUTIVIDADE MXIMA

Faa o teste da Pirmide da Produtividade Mxima na Tabela 2.1 e, depois de terminar de ler o livro e de colocar em prtica as recomen-daes mais adequadas sua situao, refaa o teste para avaliar o que conseguiu alcanar nas diferentes reas. Assim, voc ser capaz de perceber quanto seu investimento de tempo na leitura deste livro valeu a pena.

O teste simples: responda a cada uma das 32 perguntas marcando a resposta mais apropriada para seu caso especfico. Depois de com-pletar a avaliao, calcule quantas alternativas 1, 2 e 3 voc marcou. Por fim, consulte os resultados de suas escolhas em cada seo. Para garantir o mximo de espontaneidade, no pense muito; responda a primeira coisa que lhe vier cabea. Leve em conta a sua vida de ago-ra. No a do passado ou a da pessoa que voc gostaria de ser. Responda selecionando a afirmao que mais se aproxima de seu comportamen-to real.

CALCULANDO O RESULTADO

Quando terminar de responder s questes, calcule seu resultado usan-do a Tabela 2.2. As explicaes que viro a seguir iro ajud-lo a inter-pretar a avaliao, e voc conhecer as reas em que j tem um desem-penho excelente e aquelas em que pode concentrar seus esforos para aumentar a sua produtividade.

29

TABELA 2.1. TESTE DA PIRMIDE DA

PRODUTIVIDADE MXIMA

NVEL 1: ORGANIZAO ESPACIAL

Ao observar meu escritrio, eu vejo:

1. Pilhas de papis aleatrios amontoados ao acaso nos mveis

e no cho.

2. Algumas pilhas pequenas de papis na mesa ou em outras

superfcies.

3. Mesas e superfcies vazias e desobstrudas.

Costumo arquivar meus papis?

1. No.

2. Sim, em pastas ou arquivos tradicionais.

3. Sim, em vrios arquivos adequados s minhas necessidades

e ao espao disponvel.

Uso alguma lgica para classificar meus papis?

1. No.

2. Sim. Ordem alfabtica, cronolgica ou por categoria.

3. Sim, algum dos mencionados acima e outros sistemas de

classificao.

Classifico e arquivo meus papis:

1. Raramente ou nunca.

2. Quando tenho tempo.

3. Regularmente.

Conheo diferentes sistemas para arquivar meus papis?

1. No.

2. Poucos.

3. Sim, conheo uma grande variedade de sistemas de

arquivamento.

Some quantas alternativas 1, 2 e 3 voc marcou.

1 2 34 4 4

30

NVEL 2: ORGANIZAO ELETRNICA

DOCUMENTOS ELETRNICOS

Tenho um sistema lgico de pastas em meu computador

para arquivar documentos eletrnicos?

1. No.

2. Mais ou menos.

3. Sim.

Utilizo uma quantidade funcional de pastas em meu

computador?

1. No.

2. Mais ou menos.

3. Sim.

Arquivo meus documentos eletrnicos:

1. Raramente, ou nunca.

2. s vezes.

3. Quase sempre.

Quando procuro documentos, consigo encontr-los...

1. ... com muita dificuldade.

2. ... com certa facilidade.

3. ... com muita facilidade.

Costumo fazer backup?

1. No.

2. Sim, para outro dispositivo, como um HD externo, um pen

drive ou outro computador.

3. Sim, tanto para outro dispositivo quanto para um servidor

externo ou na nuvem.

Some quantas alternativas 1, 2 e 3 voc marcou.

1 2 34 4 4

31

E-MAILS

Verifico meus e-mails:

1. Todo o tempo, a qualquer hora que eu esteja acordado.

2. Com frequncia, sempre que quero fazer uma pausa.

3. Ocasionalmente, em horas especficas do dia.

Uso alguma lgica para analisar e responder e-mails?

1. No. Os e-mails ficam na caixa de entrada para sempre.

2. Mais ou menos. Leio e arquivo os e-mails quando tenho tempo.

3. Sim. Tenho um mtodo para ler e responder os e-mails

recebidos com rapidez.

Tenho um sistema organizado de pastas para arquivar meus e-mails?

1. No uso pastas para arquivar meus e-mails.

2. Mais ou menos. Vou criando novas pastas medida que

preciso delas.

3. Sim, de acordo com minhas necessidades profissionais.

Uso mtodos eletrnicos automticos para lidar com os e-mails?

1. No. Gosto de verificar cada e-mail no momento em que o

recebo.

2. Mais ou menos. Tenho uma pasta para mala direta.

3. Sim. Utilizo regras definidas para a classificao automtica

dos e-mails.

Imprimo meus e-mails?

1. Sim. Leio meus e-mails depois de imprimi-los.

2. Sim, a maioria dos e-mails com informaes que podem ser

teis no futuro.

3. s vezes, quando h a necessidade imediata de uma cpia fsica.

Quando procuro e-mails, consigo encontr-los...

1. ... com muita dificuldade.

2. ... com certa facilidade.

3. ... com muita facilidade.

Some quantas alternativas 1, 2 e 3 voc marcou.

1 2 34 4 4

32

NVEL 3: GERENCIAMENTO DO TEMPO

AGENDA

Anoto meus compromissos:

1. Em post-its ou em folhas soltas.

2. Em vrias agendas diferentes.

3. Numa nica agenda.

Para me lembrar dos meus compromissos:

1. Consulto post-its e folhas soltas.

2. Checo a agenda vrias vezes ao dia.

3. Utilizo avisos eletrnicos ou alarmes automticos.

Estou familiarizado com os recursos das agendas eletrnicas

(compromissos peridicos, programaes, etiquetas)?

1. No.

2. Mais ou menos.

3. Em grande parte.

Antes de escolher qual usar, comparei diferentes sistemas de

agenda?

1. No.

2. Sim. Comparei um ou outro sistema.

3. Sim. Comparei vrios sistemas antes de me decidir.

LISTA DE TAREFAS

Checo meu planejamento dirio:

1. Raramente ou nunca.

2. Quando tenho tempo, geralmente uma vez por semana.

3. Todos os dias no mesmo horrio.

Fao listas de tarefas e atividades:

1. Em bilhetes avulsos para mim mesmo.

2. Em listas organizadas que atualizo com frequncia.

3. Na minha agenda, com previses da durao de cada tarefa.

1 2 34 4 4

33

As atividades do meu dia obedecem ao meu planejamento:

1. Raramente ou nunca.

2. s vezes.

3. Quase sempre.

Minhas atividades so interrompidas por telefonemas,

mensagens de texto ou visitas?

1. Frequentemente.

2. s vezes.

3. Raramente.

Perco tempo de trabalho verificando o Facebook, fazendo

compras on-line ou com outras distraes:

1. Frequentemente.

2. s vezes.

3. Raramente.

Desdobro os projetos em tarefas menores:

1. Raramente ou nunca.

2. s vezes.

3. Frequentemente.

Some quantas alternativas 1, 2 e 3 voc marcou.

NVEL 4: ALINHAMENTO ENTRE ATIVIDADES E

OBJETIVOS

Estabeleo objetivos para minha carreira:

1. Raramente ou nunca.

2. s vezes.

3. Frequentemente.

Costumo checar os objetivos para a minha carreira:

1. Raramente ou nunca.

2. Uma ou duas vezes por ano.

3. No mnimo uma vez por ms.

Estabeleo objetivos para as outras reas da minha vida?

1. No. Nunca estabeleo objetivos pessoais.

1 2 34 4 4

34

2. Estabeleo algumas metas pessoais.

3. Sim. Tenho um bom planejamento dos meus objetivos de

vida.

Desdobro meus objetivos em atividades menores para

facilitar sua realizao:

1. Raramente ou nunca.

2. s vezes.

3. Quase sempre.

Fao reunies com colegas, funcionrios e clientes para

alinhar os objetivos com as demandas de cada um:

1. Raramente ou nunca.

2. s vezes.

3. Frequentemente.

Discuto os objetivos da empresa com a minha equipe:

1. Raramente ou nunca.

2. s vezes, por e-mail ou mtodos semelhantes.

3. Frequentemente, por meio de telefonemas, e-mails ou

reunies.

Some quantas alternativas 1, 2 e 3 voc marcou.

TABELA 2.2. CALCULE SEU RESULTADO

NMERO DE PONTOS EM CADA ALTERNATIVA

NVEL 1:

ORGANIZAO ESPACIAL

NVEL 2:

ORGANIZAO ELETRNICA

NVEL 3:

GERENCIAMENTO DO TEMPO

NVEL 4:

ALINHAMENTO ENTRE ATIVIDADES E

OBJETIVOS

1 2 34 4 4

1 2 34 4 4 1 2 3

35

Nvel 1: Organizao espacial

Se marcou principalmente alternativas 1, o captulo sobre como lidar com a desorganizao espacial ser muito til para voc. As medidas que vem tomando ou deixando de tomar para organizar seus pa-pis provavelmente no esto funcionando. Ser interessante considerar novas abordagens, tendo em mente que no existe apenas um mtodo eficaz. Seu trabalho deve ser o de encontrar e aplicar o sistema que seja mais adequado s suas necessidades. Essa a rea a que voc deve se dedicar em primeiro lugar.

Se marcou principalmente alternativas 2, o captulo sobre organiza-o espacial ser til para que voc veja se pode fazer algumas mudanas para melhorar sua produtividade. Lembre-se da Pirmide da Produtivi-dade Mxima. Essa rea talvez seja o melhor ponto de partida, a no ser que haja alguma outra que necessite a sua ateno com maior urgncia.

Se marcou principalmente alternativas 3, provvel que j tenha alcanado a organizao espacial ideal ou esteja muito perto disso. No entanto, uma leitura rpida do captulo sobre o assunto talvez possa lhe ensinar uma ou outra dica til. Se quiser, voc tambm pode pular essa parte agora e passar direto para a rea que talvez lhe oferea maiores ganhos de produtividade no momento.

raro encontrar algum que goste de organizar e arquivar papis (a no ser como pretexto para procrastinar e deixar de lado outras tarefas mais incmodas). Mesmo personal organizers que ganham a vida clas-sificando, arquivando e arrumando a desorganizao alheia raramente apreciam essa tarefa.

Para a maioria das pessoas, a satisfao que advm da organizao es-pacial consequncia da facilidade para encontrar o que se est procu-rando, da mudana no ambiente de trabalho que fica mais organizado, espaoso e agradvel e do aumento da produtividade como um todo. Portanto, no seja muito duro consigo mesmo por haver identificado que precisa melhorar essa rea voc no est sozinho! Como veremos no captulo sobre organizao espacial, h uma variedade de estratgias que podem ajud-lo a criar um ambiente mais produtivo.

36

Nvel 2: Organizao eletrnica

Se marcou principalmente alternativas 1, o captulo sobre organizao eletrnica ser muito til para voc. As medidas que vem tomando ou deixando de tomar para lidar com seus arquivos eletrnicos provavel-mente no esto funcionando. Voc deveria procurar novas estratgias para lidar com esta rea de uma maneira mais produtiva. No entanto, se o nvel 1 da pirmide ainda for um problema para voc, mais impor-tante se livrar da desorganizao espacial antes de comear a trabalhar em sua organizao eletrnica.

Se marcou principalmente alternativas 2, o captulo sobre organi-zao eletrnica ser til para que voc considere novas ideias e veja se pode fazer algumas mudanas para melhorar sua produtividade nesta rea. Ser importante aprimorar essas habilidades antes de passar para os nveis mais avanados de gerenciamento do tempo e alinhamento entre atividades e objetivos.

Se marcou principalmente alternativas 3, provvel que j tenha alcanado a organizao eletrnica ideal ou esteja muito perto disso. Mesmo assim, talvez uma olhada rpida nesse captulo o ajude a identi-ficar novas formas de lidar com os arquivos eletrnicos com mais facili-dade. De qualquer maneira, voc sempre poder voltar a este assunto se preferir concentrar seus esforos iniciais numa rea que lhe proporcione benefcios mais imediatos.

J convivemos com sistemas de e-mail h mais de duas dcadas. Mes-mo assim, at hoje, depois de todos esses anos, as escolas ainda no ensinam estratgias de gerenciamento da correspondncia eletrnica. O mesmo costuma acontecer no ambiente de trabalho. Ningum diz aos novos funcionrios quais subpastas tm que criar nem que eles de-veriam verificar a caixa de entrada apenas quatro vezes ao dia. Em vez disso, todos somos deixados nossa prpria sorte, precisamos decifrar sozinhos como lidar com essas questes e s vezes ficamos presos a de-cises tomadas no primeiro dia do novo emprego. Mais tarde, quando comeamos a ser bombardeados por uma quantidade cada vez maior de e-mails e outros documentos eletrnicos que precisamos arquivar,

37

passamos simplesmente a tentar acompanhar a demanda, mas ainda utilizando os mesmos sistemas inadequados do incio.

Quando e-mails e mensagens de texto so seus principais meios de comunicao, o desenvolvimento e a manuteno de um sistema de or-ganizao podem ser uma tarefa ainda mais desafiadora. Muitas vezes voc tem a impresso de que impossvel ficar longe do computador e do smartphone.

Karen trabalha na rea de hipotecas de um grande banco local. Seu dia de trabalho repleto de interrupes, com pedidos de informaes, reunies, negociaes com clientes, e assim por diante. Em meio a toda essa agitao, sua forma preferida de comunicao com Donna, sua as-sistente, so os e-mails. Nessas condies, Donna precisa ficar plantada na sala ao lado da de Karen, com os olhos grudados na tela do computa-dor, verificando incessantemente sua caixa de entrada. Se a chefe quiser algo, a qualquer hora, Donna tem que entrar em ao imediatamente; esse o trabalho dela.

No captulo sobre organizao eletrnica, voc aprender a retomar o controle de seu sistema de e-mails para no ser sugado por ele; e tam-bm aprender a gerenciar melhor os documentos eletrnicos, para ser capaz de encontr-los com rapidez quando precisar deles.

Nvel 3: Gerenciamento do tempo

Se marcou principalmente alternativas 1, o captulo sobre gerencia-mento do tempo ser muito til para voc. As medidas que voc vem tomando ou deixando de tomar para lidar com sua agenda e suas listas de tarefas provavelmente no esto funcionando. Se voc tiver melhorias a fazer nas reas de organizao espacial e/ou eletrnica, prefervel dedicar-se a elas primeiro.

Se marcou principalmente alternativas 2, o captulo sobre geren-ciamento do tempo ser til para que voc veja se pode fazer algumas mudanas para melhorar sua produtividade nesta rea. Da mesma ma-neira, caso voc ache que possvel melhorar sua organizao fsica e/

38

ou eletrnica, convm, antes de tudo, desenvolver plenamente essas competncias.

Se marcou principalmente alternativas 3, provvel que j tenha al-canado a maneira ideal de gerenciar seu tempo, mas uma olhada rpi-da nesse captulo poder lhe ensinar uma ou outra dica til. Talvez voc prefira concentrar seus esforos iniciais numa rea que lhe proporcione benefcios mais imediatos.

Ao serem abordadas sobre essa questo, algumas pessoas imediata-mente dizem que sempre ficam sem tempo. Se o teste demonstrou que aprender mtodos de gerenciamento do tempo seria til para voc, fundamental compreender que no se gerencia o tempo. No h como ter mais ou menos tempo. Todos dispomos de apenas 24 horas por dia e tudo o que podemos fazer organizar nosso comportamento ao longo do dia e escolher como usar o tempo disponvel. O gerenciamento do tempo uma questo de escolhas.

H quem pense que gerenciar o tempo delegar tarefas ou planejar as atividades do dia. Tambm h quem julgue que nunca consegue fazer todas as coisas que deveria at o fim do expediente. Na verdade, gerenciar o tempo administrar suas escolhas. De todas as alterna-tivas com que voc se depara neste momento, o que escolher fazer? Gerenciar o tempo compreender que voc tem controle sobre essas escolhas. Tudo se resume ao que decide fazer com o prprio tempo. Com todas as possibilidades do que fazer hoje, quais sero as suas escolhas? O captulo sobre gerenciamento do tempo lhe mostrar como administrar seu comportamento e como se sentir melhor em relao s suas opes no que diz respeito sua maneira de utilizar o tempo.

Nvel 4: Alinhamento entre atividades e objetivos

Se marcou principalmente alternativas 1, o captulo sobre o alinha-mento entre suas atividades e seus objetivos ser muito til para voc. Compreender com clareza o que pretende alcanar em sua vida profis-

39

sional e pessoal lhe proporcionar a sensao de que conseguiu realizar mais coisas e aumentar a probabilidade de atingir seus objetivos.

Se marcou principalmente alternativas 2, o captulo sobre este as-sunto ser til para que voc veja se pode fazer algumas mudanas ou considerar novas ideias para melhorar o alinhamento entre suas ativi-dades e seus objetivos. provvel que voc queira aprimorar essa habi-lidade antes de passar para o nvel mais avanado.

Se marcou principalmente alternativas 3, voc j deve ter alcanado a adequao ideal entre suas tarefas dirias e suas metas ou est bem perto disso. Mesmo assim, uma leitura rpida desse captulo poder lhe ensinar novas maneiras de aprimorar ainda mais suas habilidades neste nvel. Obviamente, voc sempre poder voltar a este assunto se preferir concentrar seus esforos iniciais numa rea que lhe proporcione bene-fcios mais imediatos.

No caso de seu teste ter revelado que voc j atingiu a competncia ideal nos quatro primeiros nveis organizao espacial, organizao eletrnica, gerenciamento de tempo e alinhamento entre atividades e objetivos , faa uma leitura rpida de todo o livro antes de passar para o captulo sobre o ltimo nvel: possibilidade.

difcil acreditar, mas alguns empreendedores e executivos no tm ne-nhum plano de negcios e se limitam a trabalhar para atender as exigncias do dia a dia de sua empresa. A maioria dessas pessoas que no tm objeti-vos geralmente no se dedicou a reservar algum tempo para refletir sobre o que espera para o futuro. E mesmo entre as que tm plano de negcios com objetivos, a correria do cotidiano to grande que no lhes sobra tempo para pensar nos planos para as demais reas da vida. Outras pessoas podem at ter definido seus objetivos, mas voltam a pensar neles to raramente que nunca passam de devaneios, aquele grande sonho perdido no horizonte, do qual nunca se aproximam, mesmo com a passagem do tempo.

Se seu teste apontou para a necessidade de um empenho maior no ali-nhamento de suas atividades dirias com seus objetivos, o captulo so-bre o nvel 4 o ajudar a reconhecer formas de se tornar mais produtivo na realizao de suas metas de longo prazo por meio do desdobramento de seus objetivos em tarefas menores.

40

Muita gente no consegue progredir porque no reservou algum tem-po para refletir sobre seus objetivos ou porque no sabe como atingi-los, com todas as presses dirias que precisam enfrentar. Eles no descobri-ram como desmembrar o grande objetivo final em tarefas prticas, s quais podero se dedicar todos os dias.

Outra maneira de encarar o gerenciamento do tempo e o alinhamento entre atividades e objetivos entender que, no fundo, trata-se do geren-ciamento da prpria vida. Tempo vida, a sua vida. Talvez voc esteja pensando que o propsito deste livro ajud-lo a realizar todos os seus objetivos de trabalho, mas a questo mais ampla. Se quiser entrar no reino da possibilidade, seus esforos no podero se limitar ao mbito profissional. preciso considerar todos os aspectos da sua vida e de sua produtividade a partir de uma perspectiva holstica.

Nvel 5: Possibilidade

Talvez voc esteja se perguntando por que no h avaliao para o nvel 5 da Pirmide da Produtividade Mxima. porque a possibilidade no um patamar aonde voc possa chegar e depois dizer: Que bom! Aqui estou! Consegui! O campo da possibilidade, como a realizao pessoal de Maslow, o ponto em que voc avalia, reavalia e altera seus objetivos o tempo todo; em que continua a explorar as melhores maneiras de usar seu tempo. Para aumentar a sua produtividade, o que voc pode fazer agora que no podia fazer antes? Quais possibilidades esto sua frente? O captulo sobre possibilidade o ajudar a desvendar o que possvel em sua vida. Porm, antes de entrar nesse territrio, importante que voc tenha desenvolvido plenamente suas habilidades nas outras reas.

O primeiro passo na Pirmide da Produtividade Mxima determi-nar em que nvel comear a sua jornada. Completar o teste de avaliao ou trabalhar com um consultor na rea de produtividade que possa ava-liar sua situao atual lhe poupar tempo e aumentar a probabilidade de sucesso no domnio de cada um dos quatro nveis iniciais antes de entrar no nvel 5.

41

A partir do momento em que j sabe em que nvel comear, voc pode passar diretamente para o captulo correspondente e se concentrar nos pontos em que precisa melhorar. Por outro lado, ler todos os nveis tambm pode lhe oferecer novas perspectivas, porque, como j vimos, sempre haver algo interessante a aprender. Alm disso, as tecnologias, os mtodos e as prticas esto em constante evoluo. Nunca se sabe que novas habilidades podem ser desenvolvidas em cada nvel.

DICAS DE PRODUTIVIDADE

Fazer o teste apresentado neste captulo ou trabalhar com um con-sultor que possa orient-lo atravs das questes o ajudar a com-preender por que importante melhorar a sua produtividade e onde comear a jornada para aprimorar suas habilidades.

Depois de identificar as reas que mais precisam de melhorias, possvel definir seu ponto de partida, lembrando que sempre se pode voltar aos nveis anteriores.

Para alcanar o quinto nvel da Pirmide da Produtividade Mxima possibilidade, ou realizao plena de seu potencial , necessrio que voc tenha desenvolvido sua competncia em todos os nveis anteriores.

INFORMAES SOBRE A SEXTANTE

Para saber mais sobre os ttulos e autoresda EDITORA SEXTANTE,

visite o site www.sextante.com.br e curta as nossas redes sociais.

Alm de informaes sobre os prximos lanamentos, voc ter acesso a contedos exclusivos

e poder participar de promoes e sorteios.

www.sextante.com.br

facebook.com/esextante

twitter.com/sextante

instagram.com/editorasextante

skoob.com.br/sextante

Se quiser receber informaes por e-mail, basta se cadastrar diretamente no nosso site

ou enviar uma mensagem para atendimento@esextante.com.br

Editora Sextante Rua Voluntrios da Ptria, 45 / 1.404 Botafogo

Rio de Janeiro RJ 22270-000 Brasil Telefone: (21) 2538-4100 Fax: (21) 2286-9244

E-mail: atendimento@esextante.com.br