TERRITORIOS DE VENTASNo hay peor delito que la usurpacin de un territorio. Establecer o revisar territorios de ventas y procurar una cobertura eficaz y eficiente de los mismos forma parte esencial de la tarea de planificacin estratgica de la administracin. La organizacin de territorios de ventas permite a la administracin hacer descender algunos aspectos de la planificacin -como la previsin de las ventas y la elaboracin de presupuestos para las mismas- hasta el nivel de reas geogrficas limitadas. De ordinario, no es prctico planificar, dirigir y valorar el rendimiento del personal de venias fuera del contexto de sus territorios de ventas. Para muchas empresas, el mercado total es tan gran- de que no puede ser manejado con eficiencia si no es en base a una estructura territorial. Una vez establecida esta estructura, la administracin est ya en condiciones de organizar un sistema de ventas que cubra todos los territorios. Esta etapa de la planificacin territorial incluye la tarea de elaborar la ruta que cada representante de ventas deber seguir para atender a su territorio. En esta etapa hay que programar tambin la cobertura territorial del representante, es decir, hay que determinar qu cuentas se visitarn, en qu orden y con qu frecuencia. La planificacin de la cobertura territorial va cobrando una creciente importancia en la dcada de 1990 a medida que las cornpa- iias van buscando cmo pueden controlar sus costos de ventas sobre el terreno NATURALEZA y BENEFICIOS DE LOS TERRITORIOS Un territorio de ventas comprende un cierto nmero de clientes actuales y potenciales localizados dentro de un rea geogrfica determinada y asignados a una persona. sucursal o intermediario (inter- mediario minorista o mayorista).La palabra clave en esta definicin es clientes y no rea geografica. Para entender el concepto de territorio de ventas, hay que tener bien claro que un mercado est constituido por personas. no por lu- gares -personas con dinero para gastar y dispuestas a gastarlo. Un mercado se mide por el nmero de personas multiplicado por su poder de compra. )' no por kilmetros cuadrados de espacio geogrfico. Las compaas, especialmente las pequeas y medianas, pueden obtener diversos beneficios de una estructura territorial diseada con sumo cuidado. Por otra parte. es posible que una compaa pe- quca. con unas pocas personas que venden exclusivamente en un mercado focal. no tenga necesidad de territorios formales. En este caso. la direccin puede planificar y controlar las operaciones de ven- tas sin basarse en territorios y puede aprovecharse todava de muchos de los beneficios que conlleva una estructura formal.La ausencia de territorios tiene justificacin cuando las amistades personales desempean un pa pel importante en las transacciones comerciales. Esta es la razn por la que los distribuidores de automoviles y los corredores de mercaderas y de valores no suden asignar distritos a sus equipos de ventas. Puede recurrirse a ingenieros de ventas altamente especializados para solucionar determina- dos problemas o llamarlos a algn lugar para ayudar a concertar una venta importante, PROCEDIMIENTO PARA EL DISEO DE TERRITORIOS El objetivo ideal en el diseo de territorios es lograr que Iodos los distritos sean iguales tamo en po tencial de ventas como en carga de trabajo para los representantes de ventas. Si los potenciales de ventas son iguales, es ms fcil valorar y comparar los rendimientos de los representantes de ventas. La igualdad de oportunidades tambin hace que disminuyan los conflictos entre la direccin y el equipo de ventas y tiende, por/lo general, a elevar la moral de los empleados. Lograr ambos objeti- vos es el ideal, aunque, por lo general, inalcanzable. Sin embargo, es la realidad no debera ser bice para que un ejecutivo se esfuerce constantemente por alcanzarlo. Las condiciones cambiantes del mercado ejercen una presin casi permanente para que las com- paas ajusten sus territorios. Pueden utilizarse diferentes procedimientos para disear los distritos. Conviene recordar, sin embargo, que existen divrsos factores que influyen en la estructura territorial de una compaa, como son el potencial de negocio en el mercado de la empresa y la carga de trabajo que requiere o el volumen de ventas que se espera de sus equipos de ventas. Un plan para de- terminar o para redisear los territorios incluye los seis pasos siguientes. 1.Elegir una unidad de control para las demarcaciones territoriales. 2.Determinar la situacin y potencial de los clientes. 3.Determinar los territorios bsicos. 4.Asignar personal de ventas a los territorios. 5.Elaborar planes de cobertura territorial para el equipo de ventas. 6.Realizar estudios de ventas y costos territoriales de forma continuada. Determinar la unidad bsica de control para las demarcaciones territoriales Al disear los territorios, el primer paso es elegir una unidad geogrfica de control como base terri- torial. Las unidades que con mayor frecuencia se utilizan son los estados, los condados, las ciudades, .Ias reas de cdigo postal y las reas metropolitanas. Un territorio tpico puede abarcar varias unidades individuales. El distrito de un vendedor puede incluir cuatro reas metropolitanas: el de otro puede abarcar tres estados. La unidad debera ser pequea, por dos razones cuanto menos. En primer lugar, una unidad reducida ayuda a la direccin a conseguir uno de los "alares bsicos de los territorios: una localizacin geogrfica muy precisa del potencial de ventas. En segundo lugar, el uso de unidades de control reducidas hace ms fcil para la direccin la tarea de ajustar los territorios. Si una organizacin quiere aadir reas al distrito de un vendedor y disminuir el distrito de otro, una unidad bsica a nivel de condado hace ms fcil el ajuste que una unidad de estado.Estados Los sistemas territoriales diseados en base a estados son simples, poco costosos y convenientes. Pueden disearse los territorios tornando como base el estado si la empresa cuenta con un equipo de ventas demasiado reducido para cubrir un mercado nacional y utiliza una poltica de distribucin selectiva. Un fabricante de maletas en la costa oeste que vende directamente a un nmero limitado de cuentas selectas al por menor. por ejemplo. utiliza con aparente xito el estado como unidad de control.Para muchas compaas. sin embargo. los estados no son las bases ms convenientes para sus te- rritorios. ya que es frecuente que los clientes hagan caso omiso de los lmites estatales. Una lnea de demarcacin que separe los estados de Oregn y Washington. por ejemplo. ignora el hecho de que muchos consumidores y vendedores al por menor del sur del estado de Washington realizan sus compras en Portland. El comercio desde Alton y el este de SI. Louis. IIlinois. gravita hacia St. Louis. Missouri. ms que hacia cualquier ciudad del estado de IIIinois.Condados Si las compaas prefieren utilizar una subdivisin poltica como base territorial. el condado puede ser la unidad ms indicada para ellas. Existen casi 3.100 condados en EUA y solamente 50 estados. Las unidades de control ms pequeas facilitan a la direccin su tarea de disear territorios de igual potencial y de determinar con precisin las reas problemticas. Existe una gran cantidad de datos estadsticos de mercado a nivel de condado (informacin sobre poblacin, ventas al detall y al por mayor. ingreso. empleo y fabricacin). El nico inconveniente serio para la unidad de condado es que. para algunas compaas. es to- dava demasiado grande. Un fabricante o un mayorista puede verse obligado a asignar a varios re- presentantes la cobertura de un condado por ser su potencial demasiado grande para una sola perso- na. Esta puede ser la situacin predominante en condados tales como los de Los ngeles (Califor- nia), Cook (Chicugo). Wayne (Detroit) o Cuyahoga (Clevcland), En estos casos. es necesario dividir el condado en varios territorios y, para ello, hay que tomar como base unidades de control ms pe- queas.Ciudades y reas de Cdigo PostalEmpresas tales como ,los mayoristas de alimentos. frmacos y tabaco han utilizado en el pasado la ciudad como unidad de control. por estar localizada gran parte de sus mercados dentro de los lmites urbanos. De hecho, incluso la ciudad puede ser en algunos casos demasiado grande, de manera que las empresas se vean obligadas a asignar varios representantes de ventas para una misma ciudad, Se ha hecho, pues, necesaria alguna unidad inferior dentro de la ciudad, como. por ejemplo, el barrio, 'el distrito, o una zona censal. Las reas de cdigo postal son una de las unidades dentro de la ciudad que se utilizan con mayor frecuencia cuando la ciudad entera es demasiado grande para que pueda servir como unidad bsica de control. Al utilizar reas de cdigo postal, la empresa trabaja en reas geogrficas que, de ordina- rio. ofrecen un alto grado de homogeneidad econmica, social y cultural. Sin embargo, no es fcil conseguir muchos datos estadsticos de mercado para unidades geogrficas de tamao inferior al con- dado o a la ciudad. Areas estadsticas metropolitanas Muchas compaas se han encontrado con el hecho de que una parte importante de su mercado se ha desplazado a reas suburbanas y ciudades satlites fuera del ncleo urbano de la ciudad. Estas em- presas se han visto favorecidas por la delimitacin de A reos Estadisticas Metropolitanas. El gobier- no federal ha identificado y creado las demarcaciones de unas 325 de esas reas. Un Area Estadsti- ca Metropolitana es una unidad econmica y socialmente integrada con un importante ncleo de po- blacin. Un rea urbana puede calificarse por una de dos maneras para que pueda clasificarse como Area Estadstica Metropolitana (MSA). Una MSA es un condado o un grupo de condados contiguos que 1) cuenta con un ncleo urbano central con una poblacin de 50.000 habitantes como mnimo o 2) tiene un rea urbana general de 50.000 habitantes. con una poblacin total en el rea metropolita- na de 100.000 habitantes como mnimo. La mayor parte de los trabajadores en una MSA han de ser empleados no agrcolas y.por otra parte. una MSA puede traspasar los lmites de un estado. Dado que una MSA se define en trminos de condados, puede disponerse de una gran cantidad de datos de mercados.' Aunque pequea en cuanto a su superficie total. las MSA incluyen entre un 75 y un 80% de la poblacin, del poder de compra efectivo y de las ventas al por menor de EUA. As. pues, las MSA constituyen mercados florecientes y concentrados para muchos productos in- dustriales y de consumo. Algunas empresas con gran potencial de marketing disean territorios que abarcan un cierto nmero de reas metropolitanas. Estas empresas orientan a sus equipos de ven- tas a trabajar nicamente en el rea metropolitana y a saltarse la regin que queda fuera del rea o entre reas.Determinacin de la situacin y el potencial de los clientes La direccin ha de determinar la situacin y potencial de sus clientes, tanto actuales como prospec- ti vos. dentro de cada una de las unidades de control elegidas. Los registros de ventas deberan indi- car la situacin de los clientes actuales en cada unidad de control. Los clientes prospectivos pueden ser identificados con la ayuda de los representantes de ventas de la compaa juntamente con fuen- tes externas como son 1) Directorios comerciales (p.ej., T' Register), 2) Editores de listas de mailing (p.ej .. R,H. Donnelley Corporation), 3) Listas de suscriptores de revistas comerciales, 4) Oficinas de asociaciones comerciales, 5) Guas telefnicas clasificadas, o 6) Empresas de clasificacin crediticia (p.ej .. Dun & Bradstreet, Inc.). Una vez identificados los clientes, la direccin debera evaluar el negocio potencial que puede es- perar de cada cuenta. La direccin puede despus clasificar estas cuentas en varias categoras to , mando como base su rentabilidad potencial para el vendedor. Este paso aporta muchos de los ante- cedcntes que son necesarios para determinar los territorios bsicosDeterminacin de los territorios bsicosEl tercer paso en el diseo de distritos de ventas es establecer un territorio fundamental basado en medidas estadsticas. Para este fin puede utilizarse o el mtodo de creacin, o el mtodo de divisin de territorios. De acuerdo con el mtodo de creacin se forman los territorios combinando pequeas reas geogrficas, para las que se toma como base el nmero de visitas que se espera que realice un vendedor. Este mtodo iguala la carga de trabajo del equipo de ventas. El sistema de divisin implica el desglose del conjunto del mercado en segmentos aproximada- mente iguales. basados en el potencial de ventas. Por consiguiente, este mtodo iguala el potencial de ventas. El mtodo de creacin es el ms indicado para fabricantes de productos de consumo o para compaas que pretendan una distribucin intensiva. El mtodo de divisin es ms apropia- do para los fabricantes de productos industriales o para organizaciones que desean una distribucin selectiva,Mtodo de construccin Es posible realizar algunas variaciones en la delimitacin de territorios mediante el sistema de cons- truccin a partir de la unidad bsica de control. Estas variaciones se fundamentan. de ordinario, en algn tipo de anlisis del cliente y en el estudio de la capacidad de carga de trabajo de los vendcdo- res, En los prrafos siguientes se esboza un procedimiento sugerido 1.Determinar las frecuencias ptimas de visitas. La direccin debera establecer frecuencias ptimas de visitas para cada cuenta. Es decir. la direccin debe determinar el nmero de veces que debera visitarse anualmente una cuenta. El potencial de ventas, la naturaleza del producto. los hbitos de compra del cliente, la naturaleza de la competencia y el costo de la visita al cliente, son todos ellos factores que influyen en la frecuencia de las visitas. Por tanto, la rentabilidad de la cuenta es el principal factor determinante de la frecuencia de las visitas. Las frecuencias ptimas de visitas pueden determinarse con la ayuda de diversos modelos computarizados o pueden estimarse usando el buen juicio empresarial. Los modelos computarizados se comentarn ms adelante en el presente captulo. 2. Determinar el nmero total de visitas necesarias en cada unidad de control. Multiplicando el nmero de cuentas de cada tipo en la unidad de control por el nmero de visitas que requie- re. cada tipo de cuenta. podemos determinar el nmero total de visitas necesarias en cada uni- dad de control. 3.Determinar la capacidad de carga de trabajo. La capacidad de carga de trabajo de un vendedor es el nmero promedio de visitas que un vendedor puede realizar en una jornada de trabajo multiplicado por el nmero de das del ao en los que el vendedor efectuar visitas. El nmero de visitas que un representante puede hacer cada da depende de varios factores. Uno de ellos es el tiempo que requiere una visita. El tiempo depende a su vez del nmero de personas con las que hay que tratar en la visita la cantidad del trabajo de conquista que hay que efectuar. Otro factor es el tiempo que se emplea en viajes entre clientes.Por ejemplo. si un representante de ventas trabaja 8 horas al da y el tiempo promedio para una visita es de una hora y el tiempo promedio empleado en viajes es de 15 minutos, en tal caso el re- presentante podr realizar seis visitas por da. Si el representante realiza visitas 250 das por ao, el total de visitas que el representante puede efectuar asciende a 1.500 al ao.Continuando con el ejemplo de la figura 15-4, un vendedor que llega a las 1.500 llamadas por ao puede dirigirse a las zonas X e Y y dispone an de tiempo para cuentas que requieran hasta 4.Trazar lneas tentativas de demarcaciones territoriales. El paso final es acumular el nmero suficiente de unidades contiguas de control territorial hasta que el nmero anual de visitas que se requieren en estas unidades de control es igual al nmero total de visitas que un vendedor puede realizar (la carga de trabajo para un solo vendedor). Una compaa puede elegir los lugares des- de los que puede iniciar esta agrupacin. A nivel nacional. una empresa que agrupe a reas metropolitanas contiguas para formar territorios puede comenzar a trabajar en Maine y seguir traba- jando hada el sur. hasta Florida, retroceder despus a Ohio )' trabajar de nuevo en direccin sur hasta el golfo de Mxico. Una empresa que utilice condados como unidades de control. puede ini- ciar un territorio a partir de un condado que incluya una ciudad importante y completar despus este territorio abrindose en todas direcciones hasta haber incluido el nmero de condados con- tiguos que sea necesario. Otras organizaciones agrupan condados o reas metropolitanas en torno a una sucursal o planta productiva. Sucede con frecuencia que una compaa no logra agrupar unidades de control prximas, de suerte que el nmero de visitas necesarias sea igual al nmero de visitas que un vendedor puede realizar. a no ser que divida una unidad de control. En nuestro ejemplo anterior. las reas metropolitanas X e Y requeran en conjunto 1.290 visitas. Sin embargo, es posible que no haya ningn rea metropolitana prxima a X o Y que pueda cubrirse con unas 210 visitas, que es el nmero que sera necesario aadir para una carga normal de trabajo de 1.500 visitas por uo.En muchos casos como el citado. es mejor no dividir la unidad de control. Es preferible redu- cir o ampliar ese territorio un poco rns que los restantes. Sin embargo, es posible que esta rnedi- da d lugar alguna va a notables faltas de equidad entre potenciales de ventas de los territorios. En estos casos, la mejor alternativa puede ser la de dividir la unidad de control, Es un asunto que deber dejarse al buen juicio del director. 5.Modificar los territorios tentativos segn convenga. Es posible que tengan que alterarse los lindes trazados tentativamente por razones especficas respecto a esos territorios. Por ejemplo. La competencia puede ser particularmente fuerte en una unidad de: control. de manera que demande un esfuerzo ms intenso por parte del vendedor que otras reas. Es posible que al vendedor de esta rea le convenga tener un territorio ms pequeo para que pueda efectuar ms visitas a un nmero menor de clientes.Mtodo de divisinEl mtodo de divisin es el que utilizan con mayor frecuencia las empresas que desean una distribucin exclusiva o que venden algn tipo de productos industriales. 1.Determinar el potencial de ventas. El primer paso consiste en determinar el volumen de ventas que la compaa puede esperar en el conjunto de su mercado. Para este propsito, puede emplearse uno de los procedimientos descritos en el captulo 13. 2.Determinar el potencial de ventas en cada unidad de control. Para determinar el potencial de ventas en cada unidad de control, se multiplica un ndice de mercado (descritos en el captulo 13) por el potencial total de ventas, distribuyendo el resultado entre las diversas unidades de control. 3.Determinar el volumen de ventas esperado de cada vendedor, En este paso, la direccin deber hacer una estimacin de cunto debe vender un representante de ventas para que el negocio resulte rentable. Para obtener esta informacin, suelen utilizarse estudios de la experiencia previa de ventas y anlisis de costos. Por ejemplo, supngase que se estima que el costo de los artfculos vendidos y los costos de distribucin equivalen al 70% de las ventas; los costos directos de ventas ascienden a 30.000 dlares; y la direccin quiere obtener un beneficio del 10% sobre las ventas. Puede mostrarse en este caso que cada vendedor deber vender un mnimo de 150.000 dlares.!Como es natural. la direccin. basndose en su experiencia, puede creer que cada vendedor po- dra y debera vender el doble de esa cantidad. Por consiguiente. el volumen esperado de ventas se fijara en 300.000 dlares. 4.Trazar demarcaciones territoriales tentativas. La etapa final en la fase estadstica del mtodo de divisin consiste en dividir el mercado total de tal manera que cada representante de ventas tenga el mismo potencial que los dems. El potencial para cada una de las unidades bsicas de control territorial ya ha sido determinado previamente. Por tanto. la direccin no tiene ms que asignar a cada representante un nmero suficiente de unidades contiguas para tener un potencial de ventas de 300.000 dlares como mnimo. Es decir, el potencial de ventas del territorio debera ser igualo mayor que el volumen de ventas que se espera de cada vendedor. La demarcacin de cada territorio debera coincidir con los lindes de las unidades de control.5.Modificar los territorios tentativos segn convenga. Del mismo modo que en el mtodo de: construccin. las lneas de demarcacin trazadas tentativamente pueden requerir algn ajuste por razones especiales relativas a algn rea geogrfica determinada. USO DE COMPUTADORAS y DISEO DE TERRITORIOS A lo largo de las dos ltimas dcadas se han desarrollado sofisticados modelos matemticos bao sados en computadoras que son de gran ayuda para el diseo y revisin de territorios. Se utilizan estos modelos para la distribucin del trabajo de ventas (visitas) entre las cuentas de manera que muximcen las ventas o los beneficios para la empresa. El procedimiento consta de dos pasos b- sicos: 1. Desarrollar una funcin de respuesta de ventas para cada cliente. Una funcin de respuesta de ventas es una expresin matemtica de la relacin entre el nmero de visitas efectuadas y las ventas conseguidas. Esta funcin se desarrolla de una de dos formas posibles. La primera es el mtodo emprico que emplea el anlisis de regresin para desarrollar una ecuacin que relaciona las ventas pasadas con las visitas pasadas. En el segundo mtodo, basado en el buen juicio. sepide a los vendedores una estimacin de la respuesta de ventas a nmeros variables de visitas. Por ejemplo. el programa informtico preguntara a los representantes que estimaran cunto vende- ran a un cliente concreto durante el perodo siguiente si aumentase en un 10% el nmero de vi- sitas al mismo, si disminuyese en un 10% o si lo visitasen mismo nmero de veces que en el pa- sado. A partir de esta clase de informacin puede desarrollarse una funcin de respuesta de ven- tas para cada cliente. .2.Distribucin de las visitas entre las cuentas en base a funciones de respuesta de ventas. Estos procedimientos de distribucin evalan primeramente el nivel total de ventas o de beneficios que pueden esperarse de todas las alternativas posibles de distribucin de visitas. Hecho esto, el programa recomienda el nmero especfico de visitas a cada cuenta que maximizar las ventas totales de la empresa. Muchas compaas han utilizado estos modelos informticos en la realizacin del diseo o del re- diseo de territorios y informan haber conseguido aumentos significativos de las ventas o de los be- neficios. o disminuciones en sus costos. Perdue Fredrick, un fabricante de productos farmacuticos, informa que, anteriormente. solan sentarse das enteros efectuando clculos manuales para organi- zar sus territorios. Actualmente. gracias a las computadoras, configuran de nuevo sus territorios en tan slo medio da.Lamentablemente, debido a su complicacin y al tiempo que implica el desarrollo de estos mo- delos. todava no se ha logrado utilizarlos ampliamente en la administracin de las ventas. ASIGNACION DE VENDEDORES A LOS TERRITORIOSUna vez establecidos los territorios de ventas. la direccin puede asignar vendedores individuales a cada distrito. Hasta este punto, una suposicin implcita era que el personal de ventas tiene igual ca- pacidad de ventas y que cada persona se desempeara igualmente bien en cualquier territorio. Evi- dentemente, ste no es un supuesto realista. En un determinado equipo de ventas, los representantes pueden diferir en lo que respecta a su eficacia en las ventas. Difieren tambin en experiencia, edad, condicin fsica, iniciativa y creatividad. Un representante de ventas puede tener xito en un territorio y fracasar en otro, aun cuando el po- tencial de ventas y la carga de trabajo sean las mismas en ambos. El rendimiento en las ventas tam- bin puede verse afectado por diferencias en las costumbres locales, en religin y en orgenes tnicosMuchas compaas disean a propsito algunos territorios de ventas de tal manera que sean desi- guales en tamao, medido por la carga de trabajo del representante o por el potencial territorial de ventas. Estos territorios de tamao desigual obedecen a un doble propsito. Uno es ajustar entre los vendedores algunas de las diferencias antes sealadas. La otra es proporcionar a los ejecutivos ma- yor flexibilidad en la direccin de sus equipos de ventas. Por ejemplo, muchas empresas disean adrede territorios pequeos para principiantes y personal en formacin en ventas. Despus, a medi- da que el representante vaya progresando en tcnica y en rendimiento, se le traslada (o se le "pro- mueve") a territorios cada vez ms grandes y ms lucrativos. Del mismo modo, algunas compaas pueden destinar inicialmente a los representantes a territorios del interior del pas. Ms adelante, es- tos 'representantes pueden ser "promovidos' a territorios mejores y ms cercanos a sus hogares o a sus oficinas.

REVISIN DE TERRITORIOS DE VENTAS A medida que las compaas y los mercados van cambiando con el transcurso del tiempo, las estruc- turas territoriales pueden hacerse obsoletas y necesitan ser revisadas. La revisin de las demarcacio- nes territoriales es una tarea no exenta de serias dificultades, que no debera realizarse frecuente- mente y. en cualquier caso. tras un estudio minucioso. Antes de efectuar ajustes en las demarcacio- nes. la direccin debera asegurarse de que las seales de peligro que se sealan a continuacin son el resultado de un diseo territorial deficiente y no de fallos administrativos en otros aspectos. Es probable que el problema radique en el plan de compensacin. en una supervisin poco estricta o en un sistema de cuotas poco apropiado. Indicaciones de la necesidad de realizar ajustes El potencial de ventas aumenta desmesuradamente en un territorio y. a consecuencia de ello. el ven- dedor apenas toca superficialmente el distrito en vez de cubrirlo intensamente. Si se utilizan medidas desuctualizadus del potencial. los resultados del rendimiento de un distrito pueden ser muy engao- sos. En una regin en rpido crecimiento. por ejemplo, el volumen de ventas de un solo vendedor puede haberse incremcntado en un 100'1.0 en un perodo de cuatro aos. un incremento superior al de cuulquier otro representante de la empresa. La direccin pone a ese representante por las nubes. pre- sentndolo como arquetipo del buen representante de ventas. En realidad. el trabajo realizado por ese representante puede haber sido muy deficiente. ya que el potencial territorial aument en un 200 300% durante ese mismo perodo. La compaa, en realidad. estaba perdiendo la cuota de mercado que antes tena. ya que los distritos no eran lo suficientemente pequeos para estimular una cobertu- ra intensa. Al otro extremo de la escala. puede hacerse necesario revisar los territorios por ser demasiado pe- queos. Es posible que fueran diseados de esta manera. o que las condiciones cambiantes del mer- cado sean la causa de la situacin actual. Los territorios superpuestos representan una debilidad estructural que debera ser corregida. El problema. por lo general. tiene su origen en revisiones de demarcaciones previas. A manera de ejemplo, Carter, un representante de ventas. tuvo al principio un territorio que abarcaba los tres es- tados de la costa oeste: California, Oregn y Washington. A medida que el potencial de este terri- torio fue aumentando, tuvo que ser dividido en dos distritos. Carter se qued con California y se le asignaron los estados de Oregn y Washington a McNeil. unnuevo representante. Sin embargo. a Carter se le permiti conservar ciertas cuentas preferenciales en el que ya era territorio de Me- Neil. La razn alegada para esta decisin era que Carter haba estado prestando servicio a esas cuentas durante muchos aos, Los clientes se sentan a gusto con Carter y caba la posibilidad de que se pasaran a un competidor si Carter dejaba de visitarlos. Por tanto. la direccin permiti que se produjera alguna superposicin en los territorios. Al dar su consentimiento. la compaa scm- br las semillas de futuros problemas morales, ya que :-'1cNeil se irritara con este arreglo. La su- perposicin de territorios suele tener como consecuencia un incremento de los costos)' menor efi- ciencia en las ventas. Los ajustes territoriales se hacen necesarios cuando se practica la llamada "usurpacin de conce- siones". Supongamos que la compaia ha establecido territorios con demarcaciones bien definidas. Sin embargo. la direccin ha permitido que una persona de un distrito saliera de sus lmites para ven- der en el distrito de otra persona. A juzgar por las apariencias. la prctica no es correcta. Si cada te- rritorio tiene un potencial adecuado y un representante asalta la concesin de otro representante, pa- rece obvio que el primero no est explotando satisfactoriamente su propia rea. Por otra parte, su- pongamos que una persona ha realizado un trabajo completo en su regin y le sobra tiempo para operar en el distrito contiguo. En este caso, ser necesario realizar algn ajuste, ya que el territorio del primero es demasiado pequeo. Deberan ser obvios los incrementos de los costos, las ineficien- cias y las fricciones que pueden producirse entre los representantes cuando uno se introduce en el te- rritorio de otro.Efectos de la revisin sobre el equipo de ventas A muchos les desagradan los cambios, en parte porque no pueden prever sus consecuencias. La di- reccin puede tener dudas antes de realizar los ajustes necesarios en los lmites territoriales por te- mor a daar la moral del equipo de ventas. De hecho, muchos problemas territoriales. por ejemplo la superposicin de distritos, son una consecuencia del esfuerzo que realiz la direccin en el pasado por evitar fricciones. La reduccin del tamao de los territorios marca un momento particularmente propicio para la aparicin de problemas morales. Los representantes podran sospechar que la direccin est tratando de recortar sus ingresos. Por otra parte. los representantes se muestran reacios a perder cuentas que han estado cultivando desde hace tiempo. Suele ser provechoso recoger las sugerencias de los vendedores durante el perodo de revisin. El tipo de plan de compensacin con el que se retribuye al vendedor influir en la actitud que adopte frente a la prdida de cuentas. Si una parte, o el total del plan de retribucin incluye una comisin, una disminucin del tamao de su territorio implica que los ingresos del representante se reducirn inicialmente, a menos que la direccin realice algn ajuste en el plan de retribucin. Si la reduccin del territorio se ha efectuado correctamente, el territorio que resta a su cargo le brindad. Al final. la oportunidad de conseguir un mayor volumen de ventas y la posibilidad de atender su rea con ms dedicacin, Sin embargo, hasta que logre desarrollar plenamente el territorio ms reducido, el representante necesitar probablemente alguna ayuda que le compense durante el perodo de transicin.Muchas empresas no realizan ningn ajuste en la retribucin del vendedor. En vez de ello. la direccin trata de vender a los representantes la idea de que un desarrollo intensivo del territorio que les haya quedado llevar rpidamente sus ingresos al nivel que tenan, o tal vez a un nivel superior. Es comprensible que, por lo general, el representante no acepte fcilmente esta lnea de razonamiento.COBERTURA TERRITORIAL-ADMINISTRACIN DEL TIEMPO DE UN VENDEDORUna vez diseados los territorios y asignados los vendedores a sus distritos correspondientes, la direccin planea la manera en que cada representante cubrir su territorio. En realidad, la administracin de la cobertura del territorio forma parte de la administracin del tiempo del representante de ventas, La administracin del tiempo est cobrando creciente importancia en la dcada de 1990, a medida que las compaas van buscando la manera de controlar sus costos de ventas en el terreno. , En 1993. el costo promedio de una visita personal de ventas se cifraba en ms de 200 dlares, el triple de lo que costaba al finalizar la dcada de 1970.~ La administracin de la cobertura territorial involucra dos tareas principales: la elaboracin de rutas para el equipo de ventas y la programacin de su tiempo. La tecnologa informtica puede aplicarse eficazmente en ambas actividades. Elaboracin de rutas para el equipo de ventasLa elaboracin de rutas es la actividad directiva en la que se determina una pauta formal que los vendedores han de seguir cuando viajan por sus territorios. Esta pauta suele sealarse en un mapa o una lista que muestra el orden en que deber cubrirse cada segmento del territorio. Aunque suele hacerse referencia a la elaboracin de: rutas como una actividad directiva, esta actividad no corresponde en exclusiva a los niveles ejecutivos. A menudo. la empresa pide a sus vendedores que elaboren sus propios itinerarios de visitas como parte de su trabajo.

Razones para que la elaboracin de rutas est a cargo de la direccinLa elaboracin de: rutas por parte de la direccin podra disminuir los gastos de viajes al asegurar una cobertura ordenada y completa del mercado. Los estudios realizados sealan que no es excepcional que los representantes pasen viajando una tercera parte de su jornada laboral. En estas condiciones. un representante de ventas no llega ni siquiera a entrar en las oficinas de sus clientes durante cuatro meses por ao, Quienes proponen que sea la direccin la que elabore las rutas sostienen que el representante t- pico no puede realizar este trabajo satisfactoriamente. Creen que los vendedores buscarn la manera nl,~ fcil y ms agradable de realizar su trabajo, aunque sta no sea precisamente la manera ms cfi- caz. Si se deja en sus manos la elaboracin de las rutas. retrocedern en sus recorridos o los entrecruzarn para poder estar en sus casas varias noches durante la semana, Objeciones a la elaboracin de rutas Muchos ejecutivos de ventas creen que la elaboracin de rutas coarta la iniciativa personal e introduce a los vendedores en la camisa de fuerza de un plan inflexible de cobertura territorial. Sostie- nen que el representante de ventas sobre el terreno es el que se encuentra en mejor posicin para de-. cidir el orden en que deber visitar sus cuentas. Siendo las condiciones de mercado a menudo muy fluidas, sera un error establecer un plan de rutas que impida al vendedor realizar los cambios que' crea convenientes para resolver una determinada situacin. Muchas veces no habr necesidad de establecer rutas para los representantes de alta categora, que pueden resentir que les impongan un: plan. Factores conducentes para la elaboracin de rutas Antes de decidir la determinacin de rutas para su equipo de ventas. la direccin debera considerar la naturaleza del producto y del trabajo a realizar. Si las frecuencias de visitas son regulares y si las actividades del trabajo son razonablemente rutinarias, planificar la ruta de una persona es ms fcil que si las visitas son irregulares. Pueden establecerse, sin gran dificultad, las rutas de los vendedores de frmacos, productos alimenticios, tabaco o ferretera para mayoristas. De hecho. el intento de estable- cer una pauta irregular de visitas a un determinado diente puede traer como consecuencia la prdida de la cuenta. Es posible que un comerciante al por menor de productos alimenticios o de ferretera, por ejemplo, programe sus compras tomando como punto de referencia la visita del representante de ven- tas que se realiza normalmente en un da determinado de la semana, por ejemplo, cada martes por la maana. Si este comerciante no puede ya confiar en que el representante realice regularmente sus vi- sitas. es posible que decida buscarse otro proveedor. Procedimiento para establecer un plan de rutas Para establecer un plan de rutas, deberan localizarse las cuentas actuales y prospectivas en el mapa del territorio. A continuacin. debera determinarse para cada cuenta el nmero de visitas diarias y la Irevucncia de visitas que se desea. Es posible que esta informacin ya se haya determinado durante el proceso de diseo de los territorios. Teniendo disponible toda esta informacin. el proceso de ela- boracin de rutas se hace razonablemente mecnico. Algunas de las pautas de rutas que se utilizan nls comnmente son la circular, la lnea recta. la hoja de trbol y la ruyuela.> Si las frecuencias de las, isitas varan entre las diferentes cuentas, la direccin puede aplicar una pauta de itinerario que se conoce como "de saltarse paradas". En uno de sus viajes. el vendedor pasa visita a todas las cuentas. pero en el viaje siguiente este representante se limita a visitar tan slo a una tercera parte de las cuentas al tercio ms rentable.La elaboracin eficaz de las rutas de los vendedores es otra rea operativa de ventas en que parece muy idneo el uso de cornputadoras. Se han diseado diversos modelos infonnticos para ayudar a la direccin a establecer una ruta en un territorio que minimice o el tiempo total empleado en viajes o los costos de los viajes.

Administracin del tiempo y sistemas informticos de apoyo Cada vez con mayor frecuencia, las compaas estn implantando sistemas informatizados de apoyo a las ventas que son de gran ayuda en la planificacin, en la ejecucin de las visitas de ventas y en la in- formacin sobre las mismas. En muchas compaas, los vendedores estn provistos de computadoras porttiles que llevan consigo en sus viajes por el territorio. Estos sistemas tienen como objetivo princi- pal contribuir a que los equipos de ventas hagan el uso ms eficiente posible de su tiempo. Los sistemas de apoyo asistidos por computadoras se estn empleando para ayudar a los repre- sentantes a seleccionar las posibilidades de venta ms prometedoras, eligiendo las mejores maneras de abordar al cliente y ganando en conocimiento de las necesidades de los clientes prospectivos an- tes de visitarlos. Muchos vendedores estn utilizando actualmente computadoras para entrar y transmitir sus infor- mes de visitas. A consecuencia de ello, la preparacin de informes de visitas absorbe menos tiempo del vendedor. Adems, por lo general. los informes resultantes son ms completos. precisos y oportu- nos. Por ejemplo, los equipos de ventas de varios territorios de 3M transmitieron informes en forma casi simultnea sobre la introduccin competitiva en el mercado de una cinta adhesiva sensible a la presin que podra venderse ms barata que un producto similar de 3M. En base a la informacin re- cibida tan oportunamente, el director de ventas pudo preparar una rpida respuesta cornpetitiva. Otra rea en la que los sistemas de apoyo cornputarizados estn teniendo una amplia aceptacin es la de entrada, comprobacin y programacin de pedidos. Utilizando las cornputadoras para trans- mitir los pedidos mejora significativamente la exactitud de los mismos y disminuye el tiempo ern- plado en su procesamiento. Fue precisamente una mayor rapidez en el procesamiento de los pedi- dos uno de los objetivos bsicos de compaas tales como Milton Bradley, Wrangler y Black and Deckcr cuando desarrollaron sus sistemas de apoyo a las ventas'Esta tecnologa de apoyo a las ventas puede ser til tambin durante las visitas de ventas. El per- sonal de ventas puede telefonear (va computadora) para obtener informacin al minuto sobre exis- tencias y sobre condiciones de entrega. Pueden hacerse cotizaciones de precios, modifidndolas si es necesario. durante una visita de ventas. Los grficos realizados con cornputadoras pueden ser de ayuda en las presentaciones de ventas. Algunas compaas han dado un paso ms y estn ofreciendo a sus clientes acceso a sus bases de datos. Por ejemplo, el "Almacn Electrnico" de Digital Equip- rnent Company permite el acceso de sus clientes a bases de datos grandes y sofisticadas para obtener informacin sobre los productos y aplicaciones de la compaasRESUMENUn territorio de ventas comprende un cierto n- mero de clientes actuales y potenciales localiza- dos dentro de un rea geogrfica. Esta rea es asignada a un vendedor o a un intermediario. Son muchos los beneficios que se derivan del establecimiento de territorios de venta. Sin em- bargo. los territorios formales pueden no ser ne- cesarios para una compaa pequea con pocos vendedores que venden en un mercado local. Se dispone de diversos procedimientos para el diseo de los territorios de ventas, implicando algunos de ellos el uso de modelos matemticos sofisticados. Bsicamente, sin embargo. la es- tructura territorial de una compaa depende de 1) el negocio potencial en el mercado propio de la compaa y 2) la carga de trabajo que se rcquic- re del equipo de ventas. El plan que proponemos comprende tres pasos bastante generales. El primer paso consiste en elegir una unidad de control geognifico que sirve de base territo- rial. Las unidades de control usadas ms co- nuinmcnte son los estados, los condados, las ciudades. los cdigos postales y la Areas Esta- dsticas Metropolitanas, El puso siguiente consiste en determinar la situacin y potencial de cada cliente. El tercer paso implica determinar los territorios bsicos, lo cual puede hacerse utilizando el mtodo de creacin o el de di visin.Utilizando el mtodo de creacin, la direc- cin determina las frecuencias deseables de visita, para cada cliente y el nmero diario de vi- sitas que el representante de ventas debera rea- lizar en un ao. Segn el mtodo de divisin, se comienza con las ventas previstas en el mercado total y se las distribuye entre las unidades de control en base a algn tipo de ndice de mercado. A conti- nuacin, se determina el volumen de ventas que se espera de cada vendedor. Con este insurno, la direccin puede delimitar sus territorios bsicos combinando unidades de control hasta que el potencial total de estas unidades sea igual por lo menos a las ventas esperadas de cada represen- tante. Utilizando el mtodo de construccin o el de divisin, pueden modificarse las demarcaciones territoriales en esas reas geogrficas por razo- nes especiales, Una vez establecidos los territorios. la direccin ha de asignar vendedores individuales para cada distrito. A medida que las compaas y los mercados van cambiando con el paso del tiempo, las estructuras territoriales pueden hacerse obsoletus y necesitar una revisin. La revisin de las demarcaciones suele ser una tarea muy difcil. Un principio clave que la direccin de- bera seguir es el de evitar la superposicin de territorios. Una vez diseados los territorios y asignados los representantes en los mismos. la direccin debera dirigir su atencin a planificar cmo cubrir el representante su territorio. La administracin de la cobertura territorial implica dos tareas principales: la elaboracin de rutas para los representantes y la administracin de su tiempo.