9.4 aula transcrita

9.4. Prtica de Padronizao e

Implementao de Melhorias

Contnuas

9.4. Prtica de Padronizao de Implementao de Melhorias Contnuas ELO Group 2011

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RESUMO

Aula: 9.4. Prtica de Padronizao de Implementao de Melhorias Contnuas

Tutor: Andr Macieira, MSc

Nmero de slides: 26 Durao da Aula: 41 min

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Vamos iniciar a segunda aula referente ao mtodo de gesto do dia a dia da Elo. Nessa segunda aula, iremos abordar tanto

como padronizar um processo quanto implementar melhorias contnuas e aes emergenciais corretivas e preventivas.

Vamos passsar ao sumrio dessa aula.

Iniciamos, novamente, com a apresentao geral dessa segunda etapa, com foco na localizao dela dentro do

mtodo da Elo, assim como a explicitao dos resultados esperados para essa etapa.

E, na sequncia, apresentamos as diversas atividades que compem essa parte do mtodo:

o Inicia-se com a padronizao dos processos e normativos (por normativos estamos falando de polticas,

procedimentos, normas, etc.).

o A partir da, o executor responsvel pela melhoria ou pela ao elabora esse plano de ao e apresenta

esse plano de ao para ser validado junto ao gestor do processo. Em alguns momentos, de acordo com o

tipo de plano de ao, o patrocinador pode se envolver tambm.

o Na sequncia, o executor do processo comea a execuo desse plano de ao, muitas vezes com o suporte

do lder de inovao no que tange a gesto da mudana.

o Finalmente, ao longo desta implantao, o gestor do processo acompanha a implementao do plano de

ao e, ao final, ele promove seu encerramento.

o Como nas outras aulas, encerramos com os conceitos-chave a serem apresentados e, especificamente para

essa aula, tem aquela questo da reunio de monitorao de processos, que serve tanto para acompanhar

os indicadores e novas ideias de melhoria, assim como para acomoanhar a execuo dos planos de ao

que esto ocorrendo dentro desta etapa.

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Vamos comear ento pela apresentao geral dessa segunda etapa (padronizar e implementar melhoria contnua) dentro

do contexto da gesto do dia a dia. Reforo, contudo, que estamos falando de implementar tanto aes de melhorias

contnuas propostas e aprovadas na reunio de monitoramento de processos quanto aes emergenciais corretivas e

preventivas para lidar com os problemas que vm acontecendo.


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Localizando ento, novamente, a viso geral do mtodo, a gente saiu daquele canto direito ali, executar projeto de melhoria

e inovao (nesse mundo, que foi o mdulo 7, estvamos falando de executar grandes projetos que trazem aumentos

significativos de performance, mas so pontuais), entramos no mundo aqui da esquerda da gesto do dia a dia ( a partir de

agora, estamos falando de aes contnuas que promovem melhorias incrementais de performance, mas que fazem

diferena no longo prazo); samos do monitorar riscos e conformidade e estamos falando de padronizar e implementar as

melhorias contnuas que foram resultantes das aes de monitorao de processos.


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Vamos ento para os resultados esperados para essa etapa.

Primeiramente, as melhorias contpinuas devidamente implementadas, com os sistemas atualizados, novas regras de negcio

internalizadas nas rotinas do dia a dia, pessoas treinadas, fornecedores e contratos revisados e tudo o que for mais

necessrio para que o processo passe a funcionar da nova forma proposta com a melhoria contnua.

Em segundo lugar, polticas procedimentos, manuais e fluxogramas atualizados, padronizando e gerindo a nova forma de

trabalhar. O conhecimento apreendido ao longo da monitorao de processos traduzido nos manuais e normas, para ser

disseminado para toda a oeganizao.

Finalmente, em terceiro lugar, temos as aes corretivas ou preventivas (que foram propostas) implantadas, tratando os

problemas que j ocorreram ou evitando os problemas que estejam na iminncia de ocorrer.


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Vamos ento para a primeira atividade, de padronizao dos processos e normativos, para a internalizao tanto das

melhorias contnuas quanto dos aprendizados obtidos com as aes preventivas e corretivas.


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O executor do processo (responsvel pela implantao da melhoria) analisa o fluxograma do processo (e seus subprocessos),

assim como polticas, normas, procedimentos e os demais padres que devem ser atualizados.

Qual a diferena entre polticas, normas e procedimentos? Conforme apresentado na aula anterior, a estrutura de

documentao normativa varia de empresa para empresa. Para fins desse curso,destacam-se os seguintes padres:

Polticas, que definem diretrizes estratgicas e corpotamento esperado;

Normas, que definem requisitos e regras para o cumprimento das polticas;

E procedimentos, que definem o passo a passo da execuo dos processos de acordo com as polticas e normas.

Adicionalmente, algumas organizaes podem fazer uso de instrues de trabalho para detalhar a execuo de

tarefas especficas.

Padronizar um processo reter e disseminar o conhecimento sobre a melhor forma possvel para se realizar este processo. A

padroniza de um processo no um fardo burocrtico para assegurar uma imagem de qualidade da organizao. Utlize e

dissemine a padronizao de processos como um ativo de conhecimento para a organizao. Contudo, no tente ter todas as

atividades de sua organizao padronizadas em grandes detalhes; seja inteligente para justificar o esforo de padronizao

de acordo com o ativo de conhecimento que est sendo criado.

Padronizar um processo prover legitimidade e controle para melhorar o modo como o trabalho deve ser organizado. A

padronizao nos permite estabelecer um referencial para comparao. Sem referenciais para comparao no temos

avaliao e, sem avaliao, no h legitimidade, controle e melhoria. Por isso, usada em nvel adequado de detelhamento, a

padronizao uma ao benfica a qualquer empresa. Alguns estudiosos reforam como um ambiente de trabalho incerto,

sem uma prescrio mnima de atividades, gera insegurana e at mesmo patologias para os executores envolvidos.


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Aes emergenciais corretivas e preventivas tambm podem gerar a necessidade de atualizao da padronizao? Sim.

Provavelmente voc dificilmente ir atualizar uma poltica resultante de uma ao corretiva ou preventiva; agora, esse tipo

de ao gera um aprendizado com dicas e boas prticas que podem ser agregadas s normas e aos procedimentos da

organizao.


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Continuando, relembrando ponrtos de ateno na padronizao de um processo. Para definir qual o grau necessrio de

padronizao, avalie:

Quantas pessoas executam esse processo?

Qual a rotatividade mdia das reas que executam o processo?

Qual o grau de padeozinao possvel e desejvel para este processo?

Qual o grau de velocidade de mudanas existentes no processo?

Relembrando pontos de ateno na modelagem de processos:

O grau de detalhamento das informaes do fluxograma adequado?

A distino entre atividades do fluxograma e tarefas dos manuais clara?

Situaes percebidas como excees ou raras podem ser simplificadas no fluxo?

Este mesmo contedo apresentado poderia ser representado de forma mais simples em um fluxograma?

Como aumentar a riqueza de informaes de um fluxograma a partir de um bom uso de notas?

Finalmente, utilize setas indo da direita para a esquerda apenas em situaes de erro ou para explicitar retrabalho.

Relembrando pontos j abordados na atualizao de normas e polticas, questione:

Quais novas polticas e normas devem ser elaboras? Quais polticas e normas devem atualizadas? Quais polticas e

normas devem ser agregadas? Quais polticas e normas devem ser consolidadas? Quais polticas e normas devem

ser excludas?

Quem usurio desta poltica e norma? Como ele utiliza essa poltica e norma? Quando esse usurio utiliza essa

poltica e norma?


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Contudo, especificamente no caso de polticas, me parece que, na grande maioria sos casos, as melhorias contnuas vo ter

pouca influncia em alteraes e atualizaes.

Relembrando pontos j abordados na atualizao de procedimentos:

Qual a diferena entre o fluxo e um procedimento?

Quais novos procedimentos devem ser elaborados? Quais procedimentos devem ser atualizados? Quais

procedimentos devem ser agregados? Quais procedimentos devem ser consolidados? Quais procedimentos devem

ser excludos?

Quem o usurio deste pocedimento e como este usurio utiliza este procedimento?


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O executor do processo (responsvel pela implantao da melhoria) atualiza o fluxograma do processo (e seus subprocessos),

assim como polticas, normas, procedimentos e os demais padres da organizao.

O processo deve obrigatoriamente ser padronizado neste momento? Alguns tipos de processos (mais dinmicos, executados

por poucas pessoas ou baseados em atividades menos estruturadas e rotineiros) podem ser atualizados com a periodicidade

fixa ou baseda em um determinado evento ou condio, por exemplo a proximidade de uma auditoria ou certificao ISO

9001. Ou seja, ao invs de padronizar o processo a cada melhoria discutida e implementada, permite-se que muitas

melhorias sejam implantadas e somente a posteriori o processo seja padronizado. Esta deciso deve ser realizada com

cautela; se por um lado agiliza-se significativamente a gesto do dia a dia, pode-se gerar incertezas na operao e perda de

melhores prticas em grandes organizaes. Faa esse balanceamento com sabedoria e utilize solues diferentes para

processos de naturezas distintas.

Como utilizar a padronizao para validar que o processo ir funcionar com a melhoria proposta? O redesenho do

fluxograma e a atualizao de procedimentos contribuem para melhorar o entendimento de como esse processo ir

funcionar com a melhoria proposta. Este tipo de exerccio amadurece o escopo da melhoria, agilizando sua posterior

implantao. Evita-se, por exemplo, impactos inadequados em outros processos, assim como surpresas nas primeiras

execues do novo processo.

Aproveite este momento para avaliar a conformidade da sua modelagem de processos. Caso opte por padronizar o processo

neste momento, aproveite tambm para validar a conformidade da documentao, inclusive nas partes do processo que a

melhoria no ir influenciar. Por vezes, a forma de se trabalhar j incorporou naturalmente alguns tipos de mudanas e

evolues que podem ser documentadas e disseminadas neste momento.

Quem ir atualizar a modelagem do processo: o executor do processo, lder de inovao ou algum dentro do escritrio de

processos? A descentralizao da modelagem para a rea de negcio uma evoluo da discusso de processos em qualquer


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organizao, ou seja, uma vez que uma verso inicial do fluxograma foi desenhada, vivel supor que o executor do processo

poder atualizar este fluxograma e, posteriormente, valid-lo com o lder de inovao. Contudo, atente para fatores como:

Qual o grau de aceitao da gesto por processos na organizao?

Qual a percepo de valor e obrigao que as pessoas tm em relao padronizao?

Qual a complexidade da ferramenta de modelagem utilizada?

Qual a disponibilidade de licenas para a modelagem?

E, finalmente, qual a disponibilidade atual do escritrio de processos?


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Uma vez que o processo foi padronizado, vamos para a atividade elaborar os planos de ao para melhoras contnuas e

aes corretivas e preventivas.


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O executor do processo avalia os preparativos necessrios para implantao da melhoria ou da ao corretiva ou

preventiva.

O que necessrio para implantar a melhoria/ao no que tange a recursos humanos?

Existem demandas de treinamentos para assegurar esta implantao? Qual a resistncia a mudanas no novo

processo?

Que iniciativas de gesto da mudana podem ser pensadas?

Que mecanismos de conbrana ou motivao (financeiros e no financeiros) podem ser pensados para aumentar as

chances de sucesso com a mudana?

O quadro de profissionais para executar o processo considerado adeaquado, dado o curto e o mdio prazo?

O que necessrio para implantar a melhoria/ao no que tange a contratos com fornecedores e parceiros?

Algum contrato deve ser revisado?

necessrio renegociar demandas, nvel de servio, prazo ou custos?

Algum fonecedor deve ser trocado?

Algum novo fornecedor deve ser contratado?

O que necessrio para implantar a melhoria/ao no que tange a controles internos e auditoria?

Alguma no conformidade foi identificada e seu tratamento deve ser devidamente reportado?

Alguma melhoria gera algum risco no previsto para a organizao?

Alguma melhoria deve ser validada frente s resolues existentes ou legislaes externas?


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Continuando os preparativos necessrios para elaborao do plano de ao e implentao da melhoria ou ao preventiva ou

corretiva, aproveitando o que j discutimos no projeto de melhoria e inovao:

Como a melhoria de TI deve ser detalhada?

O que deve ser adicionado antes do envio para o time de tecnologia?

Como posso transformar a descrio de uma melhoria com foco em TI em um pr-caso de uso a ser continuado pelo

time de tecnologia?

Que atividades (manuais ou automticas) no so explicitadas na estria que descreve a melhoria?

Que informaes ou dados no esto explicitados nesta mesma histria?

Que dicas para a interface e usabilidade da tela podem ser adicionadas estria?

Finalmente, avalie como esta melhoria ir se acomodar ao log de sistemas de TI existentes.

Adicionalmente, no esquea da importncia de prover sinergia entre a gesto do dia a dia e a gesto das demandas de

sistemas. No adianta identificar uma srie de melhorias contnuas que no conseguem ser implantadas pelo pessoal de

tecnologia. Nesse caso, pense em duas ideias:

Primeiro: agilize ao mximo possvel a passagem de informaes de negcio para a tecnologia, conforme

apresentamos no bullet anterior. Dando velocidade a essa discusso, voc ir conseguir um nmero muito maior de

melhorias implantadas no sistema.

Em segundo lugar, dimensione a priorizao de melhorias de acordo com a capacidade de tecnologia. Coloque a

capacidade como restrio no momento de priorizar o que ser feito.

O que necessrio para implantar a melhoria/ao no que tange a oramento?

A melhoria tem custo superior ao oramento disponvel nas unidades envolvidas?


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A melhoria realmente necessria frente ao seu custo?

Como justificar financeiramente a melhoria para conseguir uma reviso de oramento?

Em alguns casos, considere que alguns processos podem inclusive ter um oramento prprio dentro de nveis de

maturidade bem superiores em termos de gesto de processos.

Toda melhoria deve ser implantada a partir de um plano de ao? No necessariamente. Se a melhoria for algo simples,

rpido e objetivo, no existe a necessidade de burocratiz-la com um plano de ao. Simplesmente implemente a nova forma

de trabalhar e, caso seja o momento, atualize a sua padronizao. No faa do exerccio de criar planos de ao uma grande

atividade burocrtica que ir limitar a capacidade da sua organizao se transformar.

Toda ao, corretiva ou preventiva, deve ser implantada a partir de um plano de ao? Novamente, no necessariamente.

Aes mais rpidas, simples e objetivas podem ser simplesmente executadas, como justamente j acontece hoje nas

organizaes em que vocs atuam. Evite burocratizar a gesto do dia a dia para aes simples e pontuais, em que esse

esforo no se faz necessrio.


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O executor do processo elabora, com o apoio do lder de inovao, um plano de ao para implantar a melhoria ou ao

corretiva/preventiva.

Defina claramente aes, responsvel, prazos, incio, final, assim como qualquer tipo de observao adicional

pertinente. Contudo, aguarde a validao dos gestores para colocar essas aes dentro do painel de gesto a vista.

Questione tambm se:

o A descrio do plano de ao clara e objetiva?

o O esforo de implantao compatvel com as rotinas e cargas de trabalho atuais?

o A melhoria ou ao est sendo implementada da forma mais simples e objetiva possvel?

o Os atores responsveis so efetivamente capazes de cumprir as suas atribuies?

E, finalmente, verifique se razovel dividir uma melhoria contnua em duas ou agupar duas melhorias em uma

nica. A granularidade do escopo da melhoria deve ser definida de modo que o plano de ao possa ser executado

no prazo de um a dois (no mximo trs) meses. Prazos superiores a este devem ser considerados projetos e tratados

de forma mais sistemtica, como um projeto de melhoria e inovao, conforme vimos no mdulo 7. O debate e

implantao de melhorias contnuas deve ser algo dinmico, gil e efetivo.


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Uma vez que o responsvel pela melhoria elaborou uma verso preliminar de plano de ao, vamos sua validao com o

gestor (ou gestores) envolvidos nesse processo.


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O executor do processo confirma com o gestor do processo (e demais envolvidos) a reunio para validar a padronizao do

processo, assim como planos de ao propostos.

Como gerar sinergia em relao aos vrios planos de ao em andamento? Idealmente, ao final da reunio de monitorao

de processos, o gestor do processo j identificou e planejou uma sinergia entre as ideias de melhorias apresentadas; desta

forma, a presente reunio pode abordar um grupo de melhorias da mesma natureza. Contudo, sugerimos evitar reunies

com grupos muito grandes neste momento, para no perder a agilidade necessria na gesto do dia a dia.

Caso necessrio, o lder de inovao convidado para participar desta reunio de validao (principalmente se a organizao

estiver no estgio inicial de implantao da gesto do dia a dia ou se o plano de ao proposto possuir uma maior

complexidade).


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Iniciando a validao, o executor do processo apresenta como o processo foi padronizado (caso aplicvel), assim como os

planos de ao propostos para melhorias e aes corretivas/preventivas.

A padronizao proposta incorpora adequadamente as melhorias definidas? A atualizao do fluxograma poder ser

modificada caso os participantes da reunio no concordem com o que foi desenhado previamente.

A padronizao proposta incorpora lies aprendidas com as aes corretivas e preventivas definidas?

O plano de ao proposto implanta adequadamente a melhoria/ao definida? Os participantes da reunio devem

revisar o plano de ao, verificando as aes propostas, responsveis e o prazo. O gestor do processo solicita aos

responsveis pela execuo do plano de ao que se comprometam efetivamente com os prazos propostos.

O plano de ao vivel e as pessoas esto comprometidas para implant-lo? Adicionalmente, verifica-se a

viabilidade do plano de ao, identificando se algum responsvel est sobrecarregado. Atender s expectativas dos

envolvidos fundamental para dar credibilidade gesto do dia a dia. Quebras recorrentes de prazo podem dar

uma falsa impresso de que a gesto do dia a dia gera muita discusso, mas pouca ao prtica que gera resultado

para a organizao. A disciplina de implantar melhorias contnuas pode parecer pouco relevante no curto prazo,

uma vez que essas melhorias possuem baixo impacto, se comparadas com o projeto. Contudo, no longo prazo, uma

gesto do dia a dia eficiente pode gerar uma grande transformao na organizao, a partir de melhorias contnuas

e consistentes que se somam.


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O gestor do processo (ou os gestores desse processo, de acordo com o caso) debatem, junto aos executores, a estratgia de

acompanhamento da execuo do plano de ao.

Quando utlizar reunies (formais ou informais) de pontos de controle? Pontos de controle devem ocorrer a partir de

reunies curtas e objetivas, com poucos participantes. Idealmente, esses pontos de controle abordam melhorias de

mesma natureza, que necessitam dos mesmos envolvidos, da mesma forma como aconteceu a validao da

padronizao e dos planos de ao.

Quando utilizar a prpria reunio de monitorao de processos para acompanhar os planos de ao? Conforme j

apresentado no processo anterior, a reunio de monitorao de processos onde foi gerada a ideia de melhoria ser

um timo momento para dar uma viso geral do seu estgio de implementao. Se, por um lado, pontos de controle

do velocidade implantao das melhorias, as reunies de monitorao do processo do visibilidade a todos do

que efetivamente est acontecendo.

Qual o grau de autonomia do responsvel pelo plano de ao? O gestor do processo deve deixar claro qual o seu

grau de controle em relao ao andamento de cada tipo de melhoria. Calibrar esta autonomia entre dar velocidade

para a implantao do plano de ao com o controle para assegurar a conformidade do que est sendo gerado

fundamental neste momento. Especialmente, no caso de barreiras e dificuldades emergentes, deve-se envolver

prontamente o gestor do processo, para se discutir qual a melhor estratgia para dar continuidade ao plano de

ao.

O gestor do processo, finalmente, encerra a reunio para validar a padronizao do processo e planos de ao, orientando a

atualizao destas informaes no painel de gesto a vista. Caso necessrio, este gestor pode a posteriori validar os planos

de ao de maior complexidade junto ao patrocinador do processo.

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Recapitulando ento, estamos dentro da gesto do dia a dia, passamos na aula anterior pelo monitorar indicadores de

performance, riscos e qualidade e agora estamos padronizando o processo com o que foi aprendido, alm de implantar

planos de ao para melhorias contnuas e aes emergenciais. Ns j passamos pelas atividadea padronizar o processo,

elaborar o plano de ao, validar o plano de ao (assim como a padronizao) e vamos agora iniciar a implantao dos

planos de ao definidos.


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Os executores do processo passam ento a implementar o plano de ao definido, atualizando, ao longo do tempo, as

informaes no painel de gesto a vista e boletim de informaes do processo.

Em paralelo a isso, o lder de inovao acompanha a implementao dos planos de ao de maior complexidade, apoiando os

executores do processo a gerenciar esta mudana junto aos demais atores envolvidos.

Como o lder de inovao deve atuar para assegurar o sucesso na implantao das melhorias, assim como aes corretivas e

preventivas? Conforme j apresentado, se no mbito de um projeto o lder de inovao efetivamente opera a transformao

da organizao, ao longo da gesto do dia a dia ele deve capacitar e qualificar executores e gestores do processo para

monitorar processos, identificar e implantar melhorias. Desta forma, no momento da verdade, em que os executores forem

implementar a melhoria proposta, principalmente as de maior complexidade, o lder de inovao deve fazer o devido

coaching em relao aos diversos aspectos que influenciam o sucesso desta mudana. como se, nesse caso, o lder de

informao fosse um professor que ajudasse os executores do processo a promoverem esta mudana.

Quais fatores podem dificultar a mudana proposta do ponto de vista dos gestores envolvidos? So eles:

Inrcia e acomodao com o status quo;

Incerteza e receio do desconhecido;

Medo de falhar e ser incapaz de executar a mudana;

Entendimento limitado do propsito da melhoria;

Conflitos de personalidade com os profissionais envolvidos na mudana;

Receio de perda de poder;

Ausncia de participao efetiva na proposio e aprovao das melhorias.

Quais fatores podem dificultar a mudana proposta do ponto de vista dos executores impactados dentro do processo?


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Surpresa mudana inesperada

Ausncia de informao do impacto do novo processo para a organizao ou para o seu dia a dia de trabalho;

Medo de ser incapaz de implantar ou executar o novo processo;

Desconhecimento da melhoria;

Presses das opinies dos colegas;

Alterao das relaes sociais;

Baixa confiana ou empatia nas pessoas que conduzem a mudana.

Finalmente (e a retomando tudo o que foi discutido dentro do projeto de melhoria de inovao), quais iniciativas podem ser

promovidas para facilitar a implantao da mudana?

Reforce a comunicao das melhorias priorizadas e ganhos nos indicadores, provocando um melhor entendimento

de como a mudana ir impactar as pessoas;

Realize aes de maior participao, envolvimento e capacitao;

Desperte nos opositores da mudana o sentimento de que sim, eles sero reconhecidos pelo resultado da mudana;

Reforce especialmente seu apoio na execuo dos planos de ao junto aos profissionais que vm tendo dificuldade

e julgam que no conseguem implantar tecnicamente o novo processo;

Repense benefcios ou motivaes propostos para aqueles que no percebem vantagem na nova forma de trabalhar

proposta;

Relembre, por vezes, que profissionais que no esto colaborando com a gesto do dia a dia podem perder

promoes, remuneraes variveis ou at mesmo sofrer uma realocao indesejada.

Em linhas gerais, pessoal, nessa parte da gesto da mudana, eu s trouxe um resumo do que discutimos dentro da execuo

dos projetos de melhoria e inovao na hora de implantar o novo processo.


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Finalmente, enquanto os executores implementam o plano de ao com o apoio do lder de inovao, os gestores do

processo envolvidos acompanham essa implementao at a celebrao de seu encerramento.


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O gestor do processo (ou os gestores de processo envolvidos) realiza as reunies de ponto de controle previstas, validando o

andamento dos planos de ao definidos.

Novamente, ressaltamos que a reunio de ponto de controle no necessariamente uma reunio formal. O limiar entre uma

gesto do dia a dia burocrtica (que acaba sendo um fardo de reunies) e uma gesto do dia a dia motivante (que d

velocidade para as melhorias contnuas) tnue. Proporcione, desta forma, a agilidade necessria para que a organizao

promova melhorias e se adapte a mudanas no ambiente.

Acompanhe formalmente os planos de ao a partir da gesto a vista. Muitas pessoas questionam o fato de preencher

relatrios que acabam no sendo lidos; da mesma forma, o painel de gesto a vista no um quadro para dar um ar de

organizao moderna para a sua unidade de trabalho. Utilize-o efetivamente como uma ferramenta de gesto,

acompanhando simultaneamente os indicadores e a performance do processo, as novas ideias que esto surgindo e o

andamento dos planos de ao que j foram aprovados.


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O gestor do processo (ou os gestores do processo) realiza as reunies de monitorao do processo, conforme discutimos na

etapa da aula anterior.

Neste momento, gostaramos de adicionar dois aspectos ao que j foi falado:

Primeiro: os planos de ao em andamento sero discutidos em conjunto com a anlise dos indicadores e a

proposio de novas ideias. Ento, gestores e executores vo estar olhando simultaneamente para essas trs

dimenses:

o A performance do processo, de acordo com aquela questo de entrega de valor s partes interessadas que

foi definida;

o Novas ideias, novas melhorias, novas sugestes de como que eu mudo esse processo;

o E planos de ao: como o que j foi aprovado est sendo implementado.

Segunda questo: os planos de ao e implantao vm efetivamente provocando impactos positivos ou negativos

nos indicadores do processo? Ou seja: ser que eu j consigo observar resultados entre os planos de ao que eu

estou implantando ou os que j foram implantados dentro dos indicadores do processo? Ser que o indicador subiu

ou desceu da forma que eu esperava, dado que aquela melhoria ou aquela ao corretiva ou preventiva foi

realizada?

Tente sempre completar este looping: o indicador est com esta performance, eu detectei esse desvio, eu criei essa

ideia, detalhei ela num plano de ao, passei a implantar esse plano de ao e ser que eu estou conseguindo mover

a performance do meu indicador e tratar aquele desvio como eu tinha imaginado anteriormente? Que tipo de outra

deciso eu posso tomar para conseguir chegar s expectativas de entrega de valor de clientes, rgos reguladores,

funcionrios, gestores, acionistas, sociedade, etc.

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Ao final da implantao, o gestor do processo celebra os resultados gerados pelo plano de ao, parabenizando o grupo

responsvel pelo esforo.

Novamente, utilize as reunies de monitirao do processo para encerrar formalmente os planos de ao propostos e

ressaltar o esforo da equipe envolvida. Tente completar este ciclo: desvio de performance, ideia, plano de ao, plano de

ao encerrado. Qual foi esse impacto na performance do processo?

Em segundo lugar, crie uma cultura de celebrao dos resultados obtidos para sustentar a melhoria contnua da performance

dos processos.


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SLIDE 24

Chegamos ento ao final da segunda etapa de padronizar processo e implementar melhorias contnuas. Ela se inicia com o

recebimento de melhorias e aes oriundas da monitorao dos processos e a gente passa por cinco macro atividades. A

gente comea com a padronizao dos processos, a elaborao dos planos de ao, a validao dos planos de ao e da

padronizao, os executores passam a implementar esses planos de ao e, em paralelo, os gestores vo acompanhar e, ao

final, encerrar e celebrar a entrega do plano de ao e a mudana da performance do processo.


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Bom, chegamos ento aos conceitos-chave da aula.

Primeiramente, customize a padronizao e implantao dos planos de ao ao grau de complexidade da melhoria ou ao

corretiva/preventiva proposta. Conforme falamos, no necessariamente em todos os casos eu devo atualizar a padronizao,

no necessariamente em todos os casos eu devo criar um plano de ao e fazer uma srie de reunies. Balancear o tamanho

da mudana esperada com o grau de estrutura para gerir essa mudana muito importante. O que for simples e rpido deve

ser feito de forma gil; o que exigir maior complexidade e gesto deve ser padronizado a partir de um maior nmero de

reunies e planos de ao com melhor descrio e detalhamento. No utilize a mesma forma de gerir independente do grau

de mudana da melhoria ou ao proposta.

Em segundo lugar, a padronizao dos processos no burocracia; construir um ativo de conhecimento. Contudo, para tal,

o grau de padronizao dos processos (o quanto eu vou detalhar tarefas e atividades) um fator crtico de sucesso para

balancear o esforo de ter que padronizar a documentao com os benefcios percebidos com a criao desse ativo de

conhecimento, que acumula na organizao a melhor forma de realizar as tarefas.

Terceiro lugar: utilizao das reunies de monitorao dos processos simultaneamente para acompanhar indicadores (aquela

questo de monitorar o valor que est sendo entregue), criar novas ideias (tanto para melhorias quanto para aes

emergenciais) e acompanhar os planos de ao j validados. Feche o clico: indicador, o indicador est avaliando a

performance, eu crio uma ideia, implemento o plano de ao e a eu acompanho se o plano de ao implementado

modificou ou no a performance desse indicador. Isso um ciclo que aprendizado que deve ser gerenciado para que a

organizao, ao longo do tempo, some as vrias melhorias contnuas pontuais criadas e que isso, efetivamente, traga

diferena, modifique a forma da organizao trabalhar, criando vantagem competitiva, melhorando servios, produtos,

processos, etc.


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Finalmente, o foco, neste momento, no ter um lder de inovao altamente qualificado que implementa a mudana. O

foco nesse momento , ao longo do tempo, trazer essa capacitao de gerir a partir da perspectiva de processos para

gestores e executores; fazer com que esses profissionais percebam a gesto do dia a dia simplesmente como a melhor forma,

uma evoluo natural no modo como a gesto realizada dentro da organizao, no modo como o trabalho entendido,

transformado e monitorado. Contudo, temos que dar o tempo devido para que as pessoas aprendam essas prticas e passem

a utiliz-las naturalmente.


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SLIDE 26

Chegamos ento ao final dessa segunda aula, que encerra o escopo da gesto do dia a dia que abordado dentro desse

curso. Eu fico novamente no aguardo da participao de vocs dentro dos nossos fruns de discusso.


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ANOTAES DO ALUNO

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35

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9.4 aula transcrita

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