8s aplicado a pequenas empresas

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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ - CEAP ANA BÁRBARA TÁVORA DOS REIS APLICAÇÃO DO PROGRAMA DE QUALIDADE 8S NA EMPRESA AMAPÁ MÓVEIS, COMO SOLUÇÃO PARA O CRESCIMENTO DESTA NO MERCADO AMAPAENSE Macapá - AP 2012

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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ - CEAP

ANA BÁRBARA TÁVORA DOS REIS

APLICAÇÃO DO PROGRAMA DE QUALIDADE 8S NA EMPRESA AMAPÁ MÓVEIS, COMO SOLUÇÃO PARA O CRESCIMENTO DESTA

NO MERCADO AMAPAENSE

Macapá - AP 2012

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1

ANA BÁRBARA TÁVORA DOS REIS

APLICAÇÃO DO PROGRAMA DE QUALIDADE 8S NA EMPRESA AMAPÁ MÓVEIS, COMO SOLUÇÃO PARA O CRESCIMENTO DESTA

NO MERCADO AMAPAENSE

Macapá- AP/2012

Relatório de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação de Estágio do Curso de Administração como pré-requisito para obtenção do Grau de Bacharel em Administração do Centro de Ensino Superior do Amapá - CEAP, sob orientação da professora Nazaré da Silva Dias Ferrão.

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2

___________________________________________

1º Avaliador

___________________________________________

2º Avaliador

___________________________________________

3º Avaliador

Page 4: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

3

Dedico este trabalho de conclusão de curso, ao

meu pai, Mateus, meu herói desde criança, minha

mãe Anália e meu irmão Victor, os grandes amores

da minha vida e aos meus padrinhos Marco Antônio

e Patrícia, que tenho tanto amor. À vocês a maior

alegria da minha vida, vocês que além de me

ensinarem valores éticos e morais, me ensinaram o

valor do estudo e do trabalho.

Page 5: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por estar presente na minha vida por todos esses anos

mantendo minha fé.

Agradeço aos meus pais por terem me dado todas as oportunidades da vida.

Agradeço aos meus verdadeiros amigos, que estão comigo há tantos anos,

esses que sempre estão comigo apesar de todos os percalços que nós passamos

na vida.

Agradeço a esta turma, que estudei por quatro anos, com quem compartilhei

tanto conhecimento, e que é impossível não criar apreço. Principalmente à Railane,

Tatiana, Marcela e Lucas. Boa sorte a todos nós nesta nova jornada.

Page 6: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

5

LISTA DE ILUSTRAÇÃO

Figura 1 - As seis funções básicas da empresa para Fayol. (CHIAVENATO, 2003,

p.81) .......................................................................................................................... 15

Figura 2 – Pirâmide de necessidades de Maslow e suas implicações

(CHIAVENATO, 2010, p. 479) ................................................................................... 20

Figura 3 – Ciclo de Deming para melhoria da qualidade. (BALLESTERO-ALVAREZ,

2010, p. 100) ............................................................................................................. 23

Figura 4 – Exemplo de sistemas constituidos dos subsistemas A, B,C,D e E

(CHIAVENATO,2010, p. 69) ...................................................................................... 26

Figura 5 – Fluxograma das etapas do Programa 8S (Abrantes, 2007 p.62) ............ 31

Figura 6 – Fluxograma para execução do Senso de Determinação e União.

(ABRANTES, 2007, p. 64) ......................................................................................... 32

Figura 7 – Fluxograma para execução do Senso de Treinamento (Shido)

(ABRANTES, 2007, p. 78) ......................................................................................... 33

Figura 8 – Fluxograma para implantação dos três Sensos da terceira etapa Seiri,

Seiton e Seiso. (ABRANTES, 2007, p. 100) .............................................................. 34

Figura 9 - Mosaico de fotos da apresentação do Programa ..................................... 41

Figura 10 - Exemplo 1 de cartaz utilizado ................................................................ 42

Figura 11 - Exemplo 2 de cartaz utilizado ................................................................ 43

Figura 12 – Mascote do programa 8S eleito ............................................................. 43

Figura 13 - Mapa de Execução do Programa 8S ...................................................... 52

Figura 14 – Mosaico de fotos do escritório (Antes) .................................................. 53

Figura 15 - Mosaico de fotos fundo de loja (Antes) .................................................. 54

Figura 16 - Mosaico de fotos dia da limpeza ............................................................ 57

Figura 17 – Mosaico de fotos, empresa após aplicaçao da 3a etapa do Programa 8S

(Escritório) ................................................................................................................. 59

Figura 18 – Mosaico de fotos, empresa após aplicaçao da 3a etapa do Programa 8S

(Fundo de Loja) ......................................................................................................... 60

Figura 19 - Layout atual da empresa ........................................................................ 62

Figura 20 - Proposta do novo layout para a empresa Amapá Móveis ...................... 63

Figura 21 – Mosaico de imagens 3D do novo layout da empresa ............................ 64

Page 7: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

6

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Quantidade de funcionários por área. ..................................................... 44

Gráfico 2 - Funcionários por sexo ............................................................................ 45

Gráfico 3 - Funcionários por Idade ........................................................................... 45

Gráfico 4 - Escolaridade por funcionário .................................................................. 46

Gráfico 5 - Resultados da pesquisa com funcionários ............................................. 47

Page 8: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

7

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Principais finalidades das ferramentas da qualidade. (adaptado

CARPINETTI, 2010, p.79) ......................................................................................... 27

Quadro 2 - Plano diretor da empresa (Adaptado ABRANTES, 2007, p.82 a 85)...... 51

Quadro 3 – Plano de Execução 1 para o escritório da empresa .............................. 55

Quadro 4 - Plano de Execução 2 para o fundo de loja ............................................. 55

Quadro 5 – Modelo de questionário de pesquisa com os funcionários .................... 71

Quadro 6 – Resultados da pesquisa com funcionários ............................................ 72

Quadro 7 - Questionários de avaliação do senso de determinação e união (parte 1)

.................................................................................................................................. 73

Quadro 8 - Questionário de avaliação do senso de determinação e união (parte 2) 74

Quadro 9 – Critérios de avaliação do senso de determinação e união

(ABRANTES,2007, p.73) ........................................................................................... 75

Quadro 10 - Questionário de avaliação do senso de treinamento (parte 1) ............. 76

Quadro 11 - Questionário de avaliação do senso de treinamento (parte 2) ............. 77

Quadro 12 – Critérios de avaliação do senso de treinamento (ABRANTES, 2007, p.

94 e 95) ..................................................................................................................... 78

Quadro 13 – Questionário de avaliação do senso de utilização ............................... 79

Quadro 14 – Critérios de avaliação do senso de utilização (ABRANTES, 2007,

p.105) ........................................................................................................................ 80

Quadro 15 – Questionário de avaliação do senso de ordenação ............................. 81

Quadro 16 – Critérios de avaliação do senso de ordenação (ABRANTES, 2007,

p.111) ........................................................................................................................ 82

Quadro 17 – Questionário de avaliação do senso de limpeza.................................. 83

Quadro 18 – Critérios de avaliação do senso de limpeza (ABRANTES, 2007, p. 115)

.................................................................................................................................. 84

Quadro 19 – Questionário de avaliação do senso de bem-estar .............................. 85

Quadro 20 – Critérios de avaliação do senso de bem-estar (ABRANTES, 2007,

p.122) ........................................................................................................................ 86

Quadro 21 – Questionário de avaliação do senso de autodisciplina ........................ 87

Quadro 22 – Critérios de avaliação do senso de autodisciplina (ABRANTES, 2007,

p.125) ........................................................................................................................ 88

Page 9: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

8

Quadro 23 – Modelo de questionário de avaliação do senso de economia e combate

aos desperdícios ....................................................................................................... 89

Quadro 24 – Critérios de avaliação do senso de economia e combate aos

desperdícios (ABRANTES, 2007, p.158) .................................................................. 90

Page 10: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

9

RESUMO Com o advento das novas tecnologias, novas formas de gestão e o novo mundo que se abre, copiar, repassar, realizar tarefas pré-determinadas é fácil se você tiver as habilidades certas, difícil é criar, pensar, gerar não somente informação, mas sim conhecimento, soluções que atendam às necessidades de maneira satisfatória. Baseando-se nos conceitos administrativos, da era industrial clássica e era industrial neoclássica, chegando à era da informação, utilizando ainda conceitos sobre motivação e liderança, sistemas e gestão de qualidade, o presente estudo vem mostrar a importância da aplicação de práticas gerenciais adequadas dentro de micro e pequenas empresas. Tendo como tema a aplicação do Programa de Qualidade 8S na empresa Amapá Móveis, como solução para crescimento desta no mercado amapaense. Utilizando como metodologia pesquisas, estudos e observações in locu. O objetivo do estudo é demonstrar que é possível pequenas empresas sobreviverem e competirem em mercados disputados utilizando-se de programas de qualidade. Especificamente na empresa Amapá Moveis, localizada em Macapá/AP, onde foram aplicadas três etapas do Programa 8S, obtendo assim, resultados preliminares satisfatórios quanto ao uso de programas de qualidade em pequenas empresas. As duas etapas restantes do programa são apresentadas como projeto de continuação deste estudo.

Palavras-chave: Gestão de qualidade. Programa 8S. Pequenas Empresas.

Motivação e Liderança.

Page 11: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

10

SUMÁRIO

1 - INTRODUÇÃO .................................................................................................... 12

2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 14

2.1. Era Industrial Clássica ..................................................................................... 14

2.1.1. Administração Cientifica ................................................................................. 14

2.1.2. Teoria Clássica ................................................................................................ 14

2.1.3. Teoria da Burocracia ...................................................................................... 16

2.1.4. Teoria das Relações Humanas ...................................................................... 16

2.2. Era Industrial Neoclássica ............................................................................... 17

2.2.1. Teoria Estruturalista ........................................................................................ 17

2.2.2. Teoria Neoclássica ......................................................................................... 17

2.2.3. Teoria Comportamental .................................................................................. 17

2.2.4. Teoria Neo-Estruturalista ................................................................................. 18

2.2.5. Teoria de Sistemas ........................................................................................ 18

2.2.6. Teoria da Contingência ................................................................................... 18

2.3. Era da Informação ........................................................................................... 18

2.4. Motivação e Liderança ..................................................................................... 19

2.5. Gestão de Qualidade ........................................................................................ 21

2.5.1. W. Edwards Deming ....................................................................................... 22

2.5.2. Joseph M. Juran .............................................................................................. 23

2.5.3. Armand V. Feigenbaum ................................................................................... 24

2.5.4. Phillip B. Crosby ............................................................................................. 24

2.5.5. Kaoru Ishikawa ............................................................................................... 25

2.5.6. Visão Sistêmica para a Qualidade .................................................................. 25

2.5.7. Ferramentas da Gestão De Qualidade ............................................................ 27

2.6. O Programa 8S ................................................................................................. 29

2.6.1. Primeira Etapa ................................................................................................ 31

2.6.2. Segunda Etapa ................................................................................................ 32

2.6.3. Terceira Etapa ................................................................................................. 33

2.6.4. Quarta Etapa .................................................................................................. 35

2.6.5. Quinta Etapa ................................................................................................... 35

Page 12: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

11

3 – METODOLOGIA ................................................................................................. 37

3.1. Métodos e Técnicas ........................................................................................ 37

3.2. Delineamento do Projeto ................................................................................ 37

3.3. Amostra ............................................................................................................ 37

3.4. Coleta de Dados .............................................................................................. 38

4 - APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ...................................................................... 39

5 - ANÁLISE E APLICAÇÃO DO PROGRAMA 8S NA EMPRESA AMAPÁ MÓVEIS

.................................................................................................................................. 40

5.1. 1ª Etapa – Senso De Determinação e União (Shikari Yaro) .......................... 40

5.2. 2ª Etapa – Senso De Treinamento (Shido) ..................................................... 48

5.3. 3ª Etapa – Senso De Utilização (Seiri), Ordenação (Seiton e Limpeza (Seiso)

.................................................................................................................................. 56

5.3.1. Senso De Utilização (Seiri) - Status: Concluído .............................................. 57

5.3.1.1. Controle e avaliação do senso de utilização ................................................ 57

5.3.2. Senso De Ordenação (Seiton) – Status: Concluído ........................................ 58

5.3.2.1. Controle e avaliação do senso de ordenação .............................................. 58

5.3.3. Senso De Limpeza (Seiso) - Status: Concluído .............................................. 58

5.3.3.1. Controle e avaliação do senso de limpeza ................................................... 58

6 - PROJETO DE CONTINUAÇÃO DO PROGRAMA 8S ........................................ 61

6.1. 4a Etapa Do Programa – Sensos De Bem-Estar (Seiketsu) e Autodisciplina

(Shitsuke) ................................................................................................................. 61

6.1.1. Senso De Bem-Estar (Seiketsu) ...................................................................... 61

6.1.2. Senso De Autodisciplina (Shitsuke) ................................................................ 65

6.2. 5a Etapa – Senso De Economia e Combate Aos Desperdícios (Setsuyaku) 65

7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 67

8 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 69

9 – APÊNDICE .......................................................................................................... 71

Page 13: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

12

1 - INTRODUÇÃO

O administrador, profissional capacitado para gestão, tem mais do que nunca

grandes desafios a enfrentar, atuando em qualquer tipo de organização, o mercado,

o mundo interligado pressiona por resultados, cada vez melhores e mais

satisfatórios. Os clientes são mais exigentes do que anos atrás, se o produto que ele

deseja não está disponível do jeito, na hora e com o preço que ele deseja, basta

acessar a internet que facilmente ele encontrará o que quer. Na era da informação e

do conhecimento “Não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais

inteligente. É aquele que melhor se adapta as mudanças" (Charles Darwin, citado

por BONAMIM, Giuliano, 2012).

Copiar, repassar, realizar tarefas pré-determinadas é fácil se você tiver as

habilidades certas, difícil é criar, pensar, gerar não somente informação, mas sim

conhecimento, soluções que atendam às necessidades de maneira satisfatória.

Desta forma o presente estudo vem mostrar a importância da aplicação de práticas

gerenciais adequadas dentro de micro e pequenas empresas. E especificamente na

empresa Amapá Moveis, localizada em Macapá/AP, tendo como tema a “Aplicação

do Programa de Qualidade 8S na empresa Amapá Móveis, como saída para o

crescimento no mercado amapaense”.

Face ao exposto o objetivo geral deste projeto é demonstrar que usando

técnicas de gestão de qualidade de maneira eficaz, a empresa Amapá Moveis,

mesmo sendo uma empresa de pequeno porte, pode competir em um mercado tão

concorrido como o de fabricação e venda de acessórios e peças de móveis.

Especificamente será realizado primeiramente um diagnóstico preliminar, para

identificar a situação da empresa, com relação ao uso e controle de materiais,

organização, estética, limpeza e higiene para se mensurar o nível de envolvimento

dos funcionários com os objetivos da empresa. Após o resultado será aplicado o

programa de qualidade 8S, inicialmente na área de vendas e na área administrativa

da empresa, mostrando que este pode ser utilizado em qualquer tipo de

organização, independente de seu porte. Finalizando, será necessário mensurar os

resultados preliminares obtidos, demonstrando que uma empresa só pode crescer

se tiver uma base sólida e bem estruturada. E principalmente mostrar que uma

empresa depende de pessoas motivadas, qualificadas e comprometidas para se

desenvolver.

Page 14: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

13

Para apoiar este projeto, TACHIZAWA, Takeshy e FARIA, Marília em seu livro

“Criação de novos negócios. Gestão de micro e pequenas empresas” (2004) dizem

que “[...] o grande desafio para a sobrevivência das micro e pequenas empresas

está, no diferencial da empresa; na qualidade oferecida; e no preço compatível com

mercado”.

Portanto, o desafio maior é procurar agir com sabedoria, porque tudo o que

acontece hoje mudará a qualquer momento, de uma hora para a outra.

Micros e pequenas empresas lutam dia após dia para tentarem se estabilizar

neste mercado supercompetitivo que nos é apresentado hoje. Umas das saídas para

que empresas deste porte não venham a falir após poucos anos de existência é o

crescimento baseado em planejamento estratégico e aplicação de técnicas de

gestão apropriadas. Uma base sólida é o que pode fazer a empresa crescer de

maneira adequada e atender os clientes de maneira satisfatória.

Todo o exposto nos remete a questão de como uma empresa de pequeno porte

pode crescer e se estabilizar em um mercado competitivo e dinâmico concorrendo

por espaço com grandes organizações? Desta maneira este estudo tem como foco,

o uso correto de ferramentas de gestão de qualidade, bem como a visão sistêmica

da organização, levando em consideração o ambiente organizacional e as premissas

da administração de planejar, organizar, dirigir e controlar, toda e qualquer ação que

seja feita dentro da organização.

Page 15: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

14

2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Era Industrial Clássica

Como consequência direta da Revolução Industrial, a Indústria Clássica teve sua

origem no final do século XIX, estendendo-se ate o final do século XX. Foi nesta

época que o capital financeiro começou a ser fonte de riquezas. O Brasil somente

ingressou nesta era no inicio dos anos 40, com a inauguração da Companhia

Siderúrgica Nacional (CSN). Neste período predominaram três abordagens

tradicionais administrativas:

Administração Científica;

Teoria Clássica e Modelo Burocrático;

Teoria das Relações Humanas.

2.1.1. Administração Científica

Segundo Chiavenato, (2003, p. 54):

A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna TGA. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.

A teoria encontrou como solução estudar o trabalho de cada operário

individualmente, analisá-lo, decompô-lo por meio do famoso estudo dos Tempos e

Movimentos, com o objetivo de gerar um método que constituísse a melhor maneira

de execução. Em regra a Administração Cientifica tem como objetivo encontrar o

único método de trabalho (the best way) de se realizar uma tarefa corretamente,

para maximizar a produção dos operários. A teoria de Taylor tem sua ênfase nas

tarefas, pois leva em consideração cada etapa de produção individualmente.

Taylor elencou 4 princípios básicos: Princípio do Planejamento; Princípio do

Preparo; Princípio do Controle; Princípio da Execução.

2.1.2. Teoria Clássica

Sobre a Teoria Clássica, Idalberto Chiavenato (2003, p. 78), diz que:

Page 16: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

15

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo, a busca da eficiência das organizações [...]. Na Teoria Clássica, [...] partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A micro abordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação a sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.

Fayol em seu livro Administration Industrille et Générale (1916), salienta que

toda empresa apresenta seis funções básicas, como demonstrado na Figura 1.

Figura 1 - As seis funções básicas da empresa para Fayol. (CHIAVENATO, 2003, p.81)

Fayol define o ato de administrar como: Prever; Organizar; Comandar;

Coordenar; e Controlar. Estes são os primórdios do que é conhecido hoje como:

Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Ele ainda definiu 14 Princípios Gerais da

Administração, que todo administrador deveria seguir.

Page 17: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

16

2.1.3. Teoria da Burocracia

Além da Teoria Clássica, a Teoria da Burocracia também deu ênfase na

estrutura. Este teoria teve início com a tradução de escritos do sociólogo alemão

Max Weber (1864-1920), para ele a administração se fundamenta em 6 dimensões:

1. Divisão do trabalho;

2. Hierarquia de autoridade;

3. Regulamentação;

4. Comunicações formalizadas;

5. Impessoalidade;

6. Competência profissional.

Chiavenato (2010 p. 40) diz que “essas seis dimensões garantem a montagem

de uma organização em que prevalece a ordem, disciplina, e a total previsibilidade

do comportamento dos participantes na busca da máxima eficiência da

organização.”.

2.1.4. Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas ou Escola Humanística da Administração,

como também pode ser denominada, surgiu nos Estados Unidos, por consequência

das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e alguns

colaboradores.

A teoria das relações humanas surge a partir de alguns fatos, segundo

Chiavenato (2003, p. 102):

A necessidade de humanizar e democratizar a Administração

O desenvolvimento das ciências humanas

As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de

Kurt Lewin

As conclusões da Experiência de Hawthorne

A experiência de Hawthorne tinha como objetivo pesquisar o efeito das

condições ambientais sobre a produtividade, podendo confirmar ou não o preceitos

da Administração Científica. Os resultados e os estudos tomaram rumos diferentes,

enfatizando a importância do fator humano dentro das organizações, e a

necessidade de humanização e democratização das organizações, por isto esta

teoria tem ênfase nas pessoas.

Page 18: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

17

2.2. Era Industrial Neoclássica

Esta era veio para revolucionar as teorias tradicionais. Chiavenato (2010 p. 44),

diz que, a era passada era uma "abordagem nitidamente normativa e prescritiva", e

que foi substituída por "novas teorias de cunho explicativo e descritivo e, portanto,

mais adequadas aos novos tempos de mudança e de inovação".

2.2.1. Teoria Estruturalista

Como crítica à rigidez do modelo burocrático, em 1950 surgiu a Teoria

Estruturalista, para incluir aspectos importantes no desenho estrutural das

organizações, eliminando as distorções e limitações.

Chiavenato diz que esta teoria foi a mais forte influência da sociologia. A teoria

preocupou-se com o estudo da organização formal e informal, além de adicionar

estudos sobre tecnologia e as relações de uma organização com as outras, que

seria o ambiente externo. Por isto esta teoria tem ênfase na estrutura

2.2.2. Teoria Neoclássica

Em meados de 1957, a Teoria Neoclássica veio redimensionar e atualizar os

velhos conceitos clássicos da administração. Tem ênfase nas funções

administrativas, sendo que cada autor neoclássico tem sua própria visão, diferente

do prever, organizar, comandar, coordenar e controlar de Fayol. Desta teoria surge o

ciclo administrativo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. A Teoria Neoclássica

é bastante eclética, retendo conhecimentos de outras teorias. Tem como principal

novidade o foco no resultado, a chamada Administração por Objetivos (APO). Esta

teoria tem como maior expoente Peter Drucker.

2.2.3. Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental é tida por Chiavenato (2010, p.47) como a “moderna

sucessora da Teoria das Relações Humanas”. Esta teoria trouxe à realidade o

comportamento organizacional, o behaviorismo. Além de trazer novos conceitos

sobre “motivação, liderança, comunicação, dinâmica de grupos, processos

decisórios, comportamento organizacional” como elenca Chiavenato (2010, p.47).

Page 19: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

18

2.2.4. Teoria Neo-Estruturalista

A tecnologia hoje está presente em todas as organizações, e tecnologia

representa todo um conjunto de conhecimentos utilizáveis para alcançar

determinados objetivos organizacionais. Alguns teóricos dizem que a estrutura e a

dinâmica das organizações dependem diretamente da tecnologia utilizada.

A Teoria Neo-Estruturalista diz que, mais do que determinar a estrutura e o

funcionamento das organizações, esta teoria diz que a tecnologia define o tipo de

pessoa que deve trabalhar nesta organização.

2.2.5. Teoria de Sistemas

Esta teoria se baseia no fato de que, todas as organizações vivem em um

contexto muito mais amplo do que as paredes de suas sedes, nenhuma organização

vive no vácuo. Ao contrário, toda organização opera em um ambiente que tem

entradas, saídas, fornecedores, clientes, governos entre outros, por isto esta teoria

tem ênfase no ambiente.

2.2.6. Teoria da Contingência

Os autores desta teoria consideram que o ambiente é uma variável

independente e as variáveis organizacionais são dependentes. Resumindo, isto tudo

quer dizer que as empresas bem sucedidas são aquelas que conseguem sobreviver

com a dinâmica de mercado. Chiavenato (2010, p.53) cita que “devido às forças

econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, demográficas e ecológicas, a

organização se torna contingente em relação a todos os aspectos mutáveis e

dinâmicos.”.

2.3. Era Da Informação

Apesar de não existir ainda teorias administrativas estruturadas, Chiavenato

(2010, p. 54) cita em seu livro “Administração nos Novos Tempos” que:

As modernas abordagens em Plena Era da Informação privilegiam aspectos organizacionais como simplicidade, agilidade, flexibilidade, trabalho em equipe e células de produção, unidades autônomas, além de aspectos culturais com ampla participação, comprometimento, focalização no cliente interno e externo, orientação para metas e resultados, busca da melhoria constante e da excelência.

Page 20: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

19

2.4. Motivação e Liderança

Um dos grandes fatores para implantar com eficiência novos projetos, novos

programas ou novas ferramentas dentro das organizações, é a motivação dos

colaboradores.

Idalberto Chiavenato (2003. p. 116) afirma que:

A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administração Científica baseava-se na concepção do homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho [...]. A Experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar que a recompensa salarial – mesmo quando efetuada em bases justas ou generosas – não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria da motivação antagônica à do homo economicus: o ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais e simbólicas.

Chiavenato, em seu livro “Administração nos Novos Tempos” (2010, p. 477),

apresenta três aspectos que estão relacionados com a motivação:

1. A direção do comportamento (objetivo)

2. A força e intensidade do comportamento (esforço).

3. A duração e persistência do comportamento (necessidade).

Ainda em seu livro, Chiavenato (2010, p. 476) define que “A motivação funciona

como o resultado da interação entre individuo e a situação que o envolve”.

Abraham Maslow, psicólogo norte-americano, muito famoso por criar a Teoria da

Hierarquia das Necessidades Humanas, apresentou uma teoria da motivação,

segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis,

numa hierarquia de importância e de influência. Numa pirâmide, em cuja base estão

às necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades

mais elevadas (as necessidades de auto realização), como mostra a Figura 2:

Page 21: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

20

Figura 2 – Pirâmide de necessidades de Maslow e suas implicações (CHIAVENATO, 2010, p. 479).

Manter os colaboradores motivados depende de líderes motivados,

CARPINETTI, em seu livro Gestão Da Qualidade – Conceitos e Técnicas (2010, p.

44) cita que “as pessoas são a “matéria-prima” mais importante na organização.

Consequentemente, o total comprometimento e envolvimento delas permitem um

melhor aproveitamento desses recursos em prol da organização”.

Ser um administrador não implica em ser um líder, ser um administrador é gerir

os recursos da empresa. Ser um líder é muito mais do que simplesmente planejar,

organizar, dirigir e controlar, ser um líder é algo pessoal e inerente ao ser humano,

podendo atuar em grupos formais e até mesmo informais, e não precisa

necessariamente que este seja gerente, diretor ou que detenha qualquer outra

função. Chiavenato, (2010, p. 446) define a questão de liderança como:

[...] um tipo de poder pessoal. Através da liderança uma pessoa influencia

outras pessoas em função dos relacionamentos existentes. A influência é

uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de

modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira

intencional. Assim, sempre se encontra um líder – aquele que influencia – e

os liderados – aqueles que são influenciados.

• Auto Realização

Educação, Religião

Passatempos

Crescimento Pessoal

• Estima

Aprovação da Familia

Aprovação dos Amigos

Reconhecimento da Comunidade

• Sociais Família, Amigos, Grupos

Sociais, Comunidade

• Segurança Liberdade, Segurança, Ausência

de Poluição, Ausência de Guerras

•Fisiológicas Comida, Água, Sexo, Sono e repouso

Page 22: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

21

2.5. Gestão De Qualidade

Definir o que é qualidade é uma tarefa muito difícil, principalmente por se tratar

de um tema extremamente dinâmico e subjetivo. O termo qualidade é bastante

difundido na sociedade, e por isso não pode ter definição restrita. Porém por ser

uma palavra comum, é normal haver equívocos em sua definição, para muitos,

segundo Paladini (2012, p.11), qualidade é facilmente confundida com “luxo, beleza,

virtudes, brilho, cores, etiquetas, falta ou excesso de peso, volume, embalagem

bonita e vistosa, moda, grife, marca, detalhes de acabamento, e assim por diante”.

Ainda Paladini (2012, p. 11) define que o conceito de qualidade tem que levar em

conta em sua definição técnica, dois aspectos fundamentais:

Qualquer que seja a definição proposta para qualidade, espera-se que ela

não contrarie a noção intuitiva que se tem sobre ela, isto é, o que já se sabe a

respeito do assunto;

Como a questão da qualidade faz parte do dia a dia das pessoas, não se

pode identificar e delimitar seu significado com precisão.

Ainda em seu livro “Gestão de Qualidade, teoria e prática”, Paladini (2012, p.13)

elenca três conceitos de qualidade que tem o foco no consumidor, como segue:

“Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina” (EOQC – Organização Europeia de Controle da Qualidade, 1972 – Citado por Paladini)

“Qualidade é a adequação ao uso” (Juran e Gryna, 1991 – citado por Paladini)

“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende

satisfazer (Jenkins, 1971 – Citado por Paladini)

Hoje o conceito usualmente aceito como “correto” é o de Juran.

Muitos teóricos sustentam que não bastam normalizações e implementações de

programas de qualidade nas organizações para que estas tenham sucesso, é

necessário que haja a consolidação destes ensinamentos, e isto somente se dá pela

manutenção da cultura local.

Deste modo, Paladini (2010, p.145) adota o conceito de Schein, enriquecido por

Fleury, eles dizem que “cultura organizacional é um conjunto de valores, expressos

em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de

ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem

Page 23: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

22

como elemento de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam

relações de dominação”.

A criação da cultura da qualidade é prioridade da Gestão da Qualidade. Cultura

da qualidade significa a transformação da qualidade em valor para os funcionários

que compõem a organização. O primeiro passo para a criação da cultura da

qualidade é o perfeito entendimento do seu conceito. Devem ser considerados,

antes de tudo, valores e crenças de seus funcionários, pois estes sofrem influências

externas no dia a dia, e levam estes conhecimentos para dentro da empresa, e ter

conhecimento dos valores e crenças da parcela da sociedade que a organização

tem como público alvo.

Cuidar da qualidade há muito tempo deixou de ser fator diferenciador e passou a

ser um requisito indispensável para se participar do mercado. Neste contexto temos

“gurus” da gestão de qualidade, cada um deles contribuiu de maneira diferente para

esta área da administração.

2.5.1. W. Edwards Deming

É considerado o pai do controle da qualidade ou o guru mestre. Na década de

1940, depois da segunda guerra mundial, foi trabalhar no Japão, prestando

consultoria sobre teorias e assuntos da qualidade e produtividade. Este dava muita

importância ao nível de envolvimento das gerências nos processos da empresa, e já

naquela época defendia a tese de que a qualidade deveria ser aplicada em toda a

empresa. Segundo Deming, citado por Peinado e Graeml (2007, p.532):

[...] a variabilidade do processo é a principal causa da não qualidade. Assim, seu princípio chave consiste na redução desta variabilidade, prevenindo defeitos, em vez de detectá-los, com forte aplicação e entendimento do controle estatístico de processo. Deming enfatizou que a qualidade era responsabilidade da alta gerência e a não-qualidade não acontecia simplesmente por culpa dos empregados.

Deming citado por Ballestero–Alvarez, (2010, p.99) através de uma lista com 14

pontos, enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de controle, participação,

educação e melhoria objetiva:

1. Crie Constância de propósito;

2. Adote uma filosofia;

3. Interrompa a dependência de inspeção;

Page 24: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

23

4. Evite ganhar apenas com base no preço;

5. Melhore constantemente a produção e o serviço;

6. Implante treinamento no trabalho;

7. Implante liderança no trabalho;

8. Elimine o medo;

9. Quebre barreiras entre os departamentos e áreas;

10. Elimine slogans, gritos de guerra, exortações;

11. Elimine cotas numéricas e padrões;

12. Promova o orgulho entre as pessoas;

13. Promova treinamento e educação continuada;

14. Coloque todos para trabalhar nos 13 pontos anteriores.

Deming, citado por Ballestero-Alvarez, (2010, p.100) também ficou conhecido

pelo “ciclo PDCA” ou Ciclo de Deming (Figura 3), apesar de ser muito simples, é

muito importante para a administração, pois contempla um processo por inteiro, o

planejar (plan), fazer (do), verificar (check) e agir (action).

Figura 3 – Ciclo de Deming para melhoria da qualidade. (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010, p.100)

2.5.2. Joseph M. Juran

Peinado e Graeml (2007, p. 533) explicam que:

Juran tornou-se mundialmente famoso com a publicação de seu livro “Quality control hand book”, em 1951. Da mesma forma que Deming, Juran também esteve no Japão após o final da segunda guerra (1954), onde prestou consultoria aos japoneses para melhorar a qualidade de seus produtos. Juran pregava que a qualidade está na adequação ao uso,

Page 25: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

24

utilizando uma abordagem mais voltada para o cliente. Juran, tal como Deming, enfocou o aspecto dos custos da não-qualidade, os custos de não se fazer certo da primeira vez, e seu impacto no preço do produto final.

Juran, citado por Carpinetti, (2010, p. 17) ainda diz que “o conceito de qualidade

deveria ser incorporado a todos os processos da organização, desde o planejamento

do produto, passando pelo projeto e desenvolvimento, aquisição, produção,

comercialização e pós-venda”.

2.5.3. Armand V. Feigenbaum

Ainda segundo Peinado e Graeml (2007, p. 534):

Feigenbaum estabeleceu o conceito do controle da qualidade total em seu livro Total quality control, publicado em 1961. [...] Pregava que a qualidade é responsabilidade de cada indivíduo dentro da empresa. Também difundiu a abordagem dos custos da não-qualidade como justificativa para obter o comprometimento da alta administração.

O TQC segundo Feigenbaum, citado por Ballestero-Alvarez em seu livro, Gestão

de Qualidade, Produção e Operações (2010, p.107), seria “um sistema eficaz para

integrar as forças de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos

vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos

níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do

consumidor”.

2.5.4. Phillip B. Crosby

Peinado e Graeml (2007, p. 534) explanaram que Crosby:

[...] rejeitou a ideia de que sempre haveria um percentual incontrolável de peças defeituosas. Desenvolveu o conceito de defeito zero durante a década de 1960. Foi ele quem popularizou a célebre frase sobre "fazer certo da primeira vez". Em 1979, publicou o livro Quality is free, em que segue a linha de pensamento dos demais gurus da época, comprovando mais uma vez que os custos da não-qualidade são tão altos que os investimentos necessários para melhoria da qualidade são mais do que compensados pela sua redução.

Com o objetivo de apoiar seus estudos, Crosby também instituiu 14 pontos

fundamentais, que podem ser analisados como as etapas para desenvolver sua

abordagem.

Page 26: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

25

1. Compromisso e dedicação da alta gerência divulgada por meio de documento

com a política e os objetivos da empresa;

2. Constituição de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes;

3. Medição dos resultados;

4. Avaliação dos custos da qualidade;

5. Comunicação dos resultados aos supervisores e operários;

6. Reunião para identificação dos problemas;

7. Nomeação de um comitê informal para a divulgação do programa;

8. Treinamento da gerência e supervisão;

9. Fixação do dia Zero Defeito; os resultados são divulgados com o

reconhecimento da participação de todos no programa;

10. Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos;

11. Consulta aos operários sobre a origem dos problemas;

12. Recompensa àqueles que atingirem os seus objetivos;

13. Formação dos conselhos de qualidade;

14. Etapa final: faça tudo de novo.

Analisando os estudos de Crosby identificamos que a base de seu trabalho é o

comportamento humano, como este sendo o único meio para garantir a qualidade.

2.5.5. Kaoru Ishikawa

Peinado e Graeml (2007, p. 534) afirmam que:

Dentre inúmeras contribuições significativas para a administração da qualidade, Ishikawa ficou conhecido pelo desenvolvimento do diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama espinha de peixe ou, simplesmente diagrama de Ishikawa. Também foi o mentor dos círculos de controle da qualidade (CCQ), em que os funcionários da organização são envolvidos para discutir problemas e propor soluções de melhoria da qualidade. Ishikawa criou ainda o conceito de cliente interno na organização, por meio do qual o processo posterior, ao ocupar o status de cliente, reforça um dos princípios básicos da qualidade: o processo seguinte não deve receber peças defeituosas do processo anterior.

2.5.6. Visão Sistêmica para a Qualidade

A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) foi anunciada por volta de 1950, quando os

estudos das ciências eram feitos de maneiras singulares e passaram a serem vistos

de uma maneira unificada, buscando uma base comum. Isto se deu pela

Page 27: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

26

necessidade de estudos em diversas áreas e a percepção de que as respostas já

existiam.

O termo TGS foi cunhado por Ludwing Von Bertalanffy, biólogo e filósofo

austríaco, em 1920.

Chiavenato, (2010, p. 410) afirma que:

A TGS é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. A TGS se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração. Os vários ramos do conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela especialização e consequente isolamento - passaram a tratar os seus objetivos de estudo (sejam físicos, biológicos, psíquicos, sociais, químicos etc.) como sistemas.

Existem dois grandes tipos de sistemas, os fechados e os abertos. O sistema

fechado é aquele que está isolado do ambiente externo, ou seja, não sofre

influências do meio em seus processos. Estes sistemas são muito raros, visto que

hoje, tudo está interligado. Também são conhecidos como sistemas mecânicos.

O sistema aberto é aquele que troca informações com o meio, que recebe

influência do ambiente em seus processos. O sistema aberto é adaptativo, sendo

esta adaptabilidade um processo contínuo e cíclico. Como pode ser exemplificado

pela Figura 4.

A

C

E D

B

Ambiente

Retroação

Entradas ou Insumos

Saídas ou Resultados

Figura 4 – Exemplo de sistemas constituidos dos subsistemas A, B,C,D e E (CHIAVENATO,2010, p. 69)

Page 28: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

27

2.5.7. Ferramentas da Gestão De Qualidade

Ferramenta é tudo aquilo que pode auxiliar um determinado trabalho que está

sendo desenvolvido, a partir disto Peinado e Graeml (2007, p. 530) citam que

“especialistas afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode ser

analisada e resolvida com a utilização das ferramentas da qualidade”.

Existem sete ferramentas usadas hoje na gestão de qualidade, muito estudadas

na administração, estas estão relacionadas aqui, com base no livro de Carpinetti

(2010, p.78). Por terem sido aplicadas em diversos tipos de organizações, assim

pode-se comprovar que estas ferramentas podem ser aplicadas em qualquer tipo de

negócio, lembrando que é sempre recomendado fazer as alterações necessárias

para atender às peculiaridades inerentes a cada empresa. As sete ferramentas são:

1. Estratificação;

2. Folha de verificação;

3. Gráfico de Pareto;

4. Diagrama de causa e efeito;

5. Histograma;

6. Diagrama de dispersão;

7. Gráfico de controle

Carpinetti, ainda cita de outras ferramentas gerenciais, entre elas o 5W2H e o

brainstorming, que serão explanados mais a seguir.

O Quadro 1 mostra de maneira simplificada as principais finalidades das

ferramentas da qualidade.

FINALIDADE FERRAMENTA

Identificação e priorização de problemas

Estratificação

Folha de verificação

Histogramas

Gráfico de Pareto

Gráfico de controle

Brainstorming

Análise e busca de causas-raízes Estratificação

Diagrama de causa e efeito

Elaboração e implementação de soluções 5W2H

Verificação de Resultados

Estratificação

Folha de verificação

Histogramas

Gráfico de Pareto

Gráfico de controle

Quadro 1 - Principais finalidades das ferramentas da qualidade. (adaptado CARPINETTI, 2010, p.79)

Page 29: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

28

Estratificação: é a separação de um determinado fato ou problema em

subgrupos ou fatores. Com esta estratificação o objetivo é saber como cada

um desses fatores (tecnologia, insumos, mão de obra, turnos de trabalho)

interferem no processo.

Folha de verificação: é a mais simples das ferramentas e apresenta uma

maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro ou

tabela, onde a incidência dos fatos é contabilizada.

Gráfico de Pareto: demonstra a importância relativa das variáveis de um

problema. O Princípio de Pareto afirma que se forem identificados, 50

problemas, relacionados à qualidade dentro da empresa, a resolução de 8 ou

10 deles já reduziriam os problemas a empresa em 80 a 90%. Assim o

Princípio desenvolvido por Juran afirma que dentre todas as causas de um

determinado problema, apenas algumas poucas são grandes responsáveis

pelos efeitos indesejáveis. Os resultados desta ferramenta são apresentados

através de gráficos de barras verticais.

Diagrama de Causa e efeito: é uma representação gráfica que auxilia a

identificação, exploração e apresentação das possíveis causas de uma

situação ou problema específico. A forma que ele apresenta lembra a espinha

de peixe, por isto, também é chamado de diagrama de espinha de peixe.

Histograma: é um método estatístico que serve para mostrar a frequência

com que algo acontece. É apresentado através de gráfico de barras verticais.

Diagrama de Dispersão: este diagrama é um gráfico utilizado para visualizar

os tipos de relações que ocorrem entre duas variáveis, normalmente

utilizados para exemplificar causa e efeito.

Gráfico de Controle: o gráfico de controle serve para analisar se um

determinado produto esta sendo produzido da maneira que foi planejado.

Utilizando a media e a amplitude dos dados coletados em determinado

espaço de tempo.

Método 5W2H: é um checklist usado para reduzir a ocorrência de dúvidas

com relação a uma operação por parte da chefia ou dos subordinados. O

nome deriva de seis perguntas. What (o que?), Where (onde?), Why (por

quê), Who (quem?), When (quando?), How (Como?), How Much (quanto?).

Page 30: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

29

Brainstorming: é utilizado para se gerar o máximo de ideias possível sobre

um assunto, em um determinado espaço de tempo, procurando evitar

qualquer tipo de pré-julgamento, através de reuniões, grupos de discursões e

etc.

Ballestero-Alvarez, (2010, p.245) ainda elenca outras ferramentas, como:

a) Benchmarking: que seria a busca ou a comparação de processos e/ou

desempenhos de organizações inovadoras e/ou lideres de mercados, para

estuda-los, melhorá-los e aplica-los dentro da própria empresa.

b) Just-in-time: literalmente Just-in-time significa “no tempo exato”, ou seja, o

material necessário ao processo produtivo deve chegar na linha de montagem

no momento que este for necessário. Deste modo há a redução dos estoques

e falhas de produção.

c) Kaizen: podemos dizer que o Kaizen é a melhoria contínua dentro da

empresa, segundo seu principio, todo dia algo deve ser melhorado, para que

isto ocorra, todos devem estar envolvidos com este tipo de pensamento.

d) Kaban: tem a função de controlar o fluxo de matérias entre as estações de

produção, ou seja, só é autorizada a produção de algum produto quando este

é realmente necessário na linha de montagem. São utilizadas referências

visuais como cartões, esquemas de cores e outros, para identificar o estágio

de produção.

e) 6-Sigma: é uma ferramenta que visa a eliminação de desperdícios no

processo produtivo, para que o produto chegue aos clientes com a máxima

qualidade possível, usando o desvio-padrão como referência.

2.6. O Programa 8S

A respeito dos métodos de produção, Ballestero–Alvarez (2010, p.15) afirma

que:

[...] não se entende mais que o desenvolvimento econômico seja conseguido à custa da qualidade de vida e da destruição da Terra. É possível conciliar os interesses do crescimento econômico com a justiça social, a prudência ecológica e a ética profissional; hoje, esse conceito esta sintetizado no desenvolvimento sustentável, por um lado, e na produção limpa (ou produção verde), por outro.

José Abrantes, natural do Rio de Janeiro, formado em Engenharia Mecânica

pela UERJ, doutor em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ), lançou o livro:

Page 31: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

30

“Programa 8S – Da Alta Administração à Linha de Produção: o que fazer para

aumentar o lucro?” onde aprofunda os estudos do 8S, no qual servirá de base para

este projeto. ABRANTES (2007, p.5) afirma que o Programa tem o objetivo de

aumentar a produtividade melhorando a qualidade e reduzindo os custos. Com isto a

empresa aumenta a sua competitividade, sobrevivendo e tendo condições de

crescimento, ajudando os funcionários e demais membros da organização.

É importante lembrar que o Programa 8S não se trata apenas de simples

traduções, de oito palavras, nem pretende implantar a cultura e a filosofia deste povo

aqui no Brasil, Abrantes (2007, p.37) diz que:

O programa 8S é uma completa metodologia de gestão de recursos humanos e materiais, baseada totalmente na educação, treinamento, qualificação profissional e principalmente na capacidade intelectual e criativa do povo brasileiro.

O Programa 8S, é originário da pesquisa de Mestrado em Tecnologia, na área

de Qualidade, realizado pelo autor entre 1996 e 1997, no Centro Federal de

educação Tecnológica do Rio de Janeiro – CEFET/RJ. O programa foi publicado,

pela primeira vez, em 22 de março de 1998, no jornal O Globo, coluna de Recursos

Humanos da ABRJ-Rio (Associação Brasileira de Recursos Humanos do Rio de

Janeiro) no Caderno Boa Chance, pagina 2, sob o titulo “8S para a melhoria de

Qualidade e Aumento da Produtividade”. Entre esta publicação em 22/3/1998 e a 1ª

edição de seu livro, em abril de 2001, o autor apresentou e publicou artigos sobre o

programa 8S em jornais, revistas, televisões, rádios, além de palestras e

participações em congressos científicos. Foi a partir da 1ª edição deste livro que as

empresas e instituições passaram a adotar a filosofia dos 8S.

Todo o processo do 8S pode ser resumido pelo fluxograma representado na

Figura 5:

Page 32: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

31

Figura 5 – Fluxograma das etapas do Programa 8S (Abrantes, 2007 p.62).

2.6.1. Primeira Etapa

A primeira etapa do programa corresponde ao Senso de Determinação e União

(Shikari Yaro)

“O programa 8S proposto começa por este Senso, pois é preciso que

inicialmente haja a determinação ou conscientização da alta administração da

empresa sobre a importância do Programa e os resultados a serem obtidos”

(ABRANTES, 2007, p.63).

A aplicação deste senso tem como benefícios, segundo Silva (2004):

Aumento da confiança dos empregados perante a organização;

Maior compromisso dos empregados com a busca de resultados;

Melhoria nas relações interpessoais;

Desenvolvimento da capacidade de a organização “reter talentos”.

Este primeiro passo é divido em 10 passos como mostra a Figura 6 a seguir:

Determinação e União

•Shikari Yaro

Treinamento (educação)

•Shido

Utilização; Ordenação; Limpeza

•Seiri; Seiton; Seiso

Bem-estar; Autodisciplina

•Seiketsu; Shitsuke

Economia e combate aos disperdícios

•Setsuyaku

5S

Ret

roin

form

ação

Page 33: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

32

Figura 6 – Fluxograma para execução do Senso de Determinação e União. (ABRANTES, 2007, p.

64)

2.6.2. Segunda Etapa

Corresponde ao Senso de Treinamento (Shido). Educação.

Em conjunto com o Senso de Determinação e União, o Senso de Treinamento também é fundamental, pois é ele que prepara e orienta todos os funcionários de todos os níveis para atuarem de forma objetiva e eficaz. Este Senso vai além do simples treinamento ou “adestramento” dos funcionários no Programa 8S. Educação, treinamento e qualificação profissional são fatores que com pouco investimento financeiro despertam a motivação para o trabalho e a vida, proporcionando ganhos significativos de produtividade nas empresas [...] (ABRANTES, 2007, p.63).

A aplicação deste senso tem como benefícios, segundo Silva (2004):

Alcance de “maior empregabilidade”;

Desenvolvimento de talentos;

Aumento da produtividade e resultados.

Esta etapa se divide em 10 passos como ilustrado a seguir na Figura 7.

Conscientização da alta

Administração

Reunião com diretores e gerentes

Escolha do coordenador do Programa

8S

Comunicação da empresa a

todos os funcionários

Reunião entre gerentes

supervisores e funcionários

Divulgação do programa

Plano para motivação dos funcionários

Auditoria operacional dos recursos

humanos

Plano de ações imediatas para

problemas críticos

Controle e avaliação

RET

RO

INFO

RM

ÃO

Page 34: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

33

Figura 7 – Fluxograma para execução do Senso de Treinamento (Shido) (ABRANTES, 2007, p. 78)

2.6.3. Terceira Etapa

Este Senso corresponde ao Senso de Utilização (Seiri), Ordenação (Seiton) e

Limpeza (Seiso).

Segundo Abrantes, (2007, p.98):

Estes três Sensos marcam a etapa operacional, ou física, do Programa, pois com as ações decorrentes, todos passam a perceber visualmente as mudanças. A rigor não existe como separar estes Sensos, e suas subdivisões são apenas didáticas ou acadêmicas. É muito importante esta ressalva porque não se deve tentar separá-los ou implementá-los de forma estanque. Quando se inicia o Senso de utilização (Seiri), definindo os objetos e dados em necessários ou não, já estamos fazendo uma Ordenação (Seiton), bem como promovendo a Limpeza inicial (Seiso). Em japonês é praticamente impossível separar o significado físico Seiri/Seiton, e neste livro assim será considerado. Com o passar do tempo ocorrerão melhorias e sugestões e algumas ações especificas de determinado Senso serão executadas.

A aplicação do senso de Utilização tem como benefícios, segundo Silva (2004):

Desocupa espaços;

Torna mais visíveis os materiais realmente utilizados;

Torna o ambiente mais claro, confortável e fácil de limpar;

Evita a compra desnecessária de materiais;

Aumenta a produtividade.

Treinamento do

Coordenador

Treinamento da Diretoria

Montagem do escritório do programa 8S

Treinamento dos Gerentes

Seleção e treinamento dos

facilitadores

Elaboração do plano diretor

Treinamento de todos os

funcionários

Registro de todos os

funcionários

Registro e análise de

situação atual

Elaboração dos planos de execução

Avaliação RET

RO

INFO

RM

ÃO

Page 35: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

34

A aplicação do senso de Ordenação tem como benefícios, segundo Silva (2004):

Racionaliza os espaços;

Facilita o acesso aos materiais e equipamentos reduzindo o tempo de

busca;

Evita estoques em duplicidade;

Racionaliza a execução das tarefas;

Melhora o ambiente de trabalho reduzindo o esforço físico e mental.

A aplicação do senso de Limpeza tem como benefícios, segundo Silva (2004):

Conscientiza sobre a necessidade de manter o local de trabalho limpo e

arrumado;

Cria um ambiente de trabalho saudável e agradável;

Melhora a imagem do setor, da instituição e, por extensão, dos

funcionários;

Incrementa a qualidade de vida na instituição.

A terceira etapa pode ser observada através do fluxograma apresentado na

Figura 8.

Figura 8 – Fluxograma para implantação dos três Sensos da terceira etapa Seiri, Seiton e Seiso.

(ABRANTES, 2007, p. 100)

Comunicado oficial da alta administração

Colocação de faixas e cartazes

Planejamento

Preparo de ferramentas

e EPI's

Escola das áreas e

máquina modelo

Preparo do plano de

coleta seletiva de lixo

O dia da grande limpeza

Balanço dos Resultados

Iniciais

Senso de Utilizaçao

Senso de Ordenação

Senso de Limpeza

SEISO

Avaliação

RET

RO

INFO

RM

ÃO

Page 36: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

35

2.6.4. Quarta Etapa

Esta etapa equivale aos Sensos de Bem-Estar (Seiketsu) e Autodisciplina

(Shitsuke). Estes dois sensos não são propriamente implantados, eles são

originados através dos anteriores e com base no exemplo de comportamento das

pessoas que ocupam os níveis estratégico e tático. Abrantes (2007, p. 117) ainda

explica que:

O Senso de Bem-Estar esta ligado diretamente à saúde física e mental, dependendo de cada pessoa, do ambiente interno e externo, pois o homem é produto do meio (embora possa modifica-lo)[...]. Um dos pilares do Programa 8S é o trabalho em equipe ou coletivo, inclusive com grupos de poucas pessoas. Portanto, se um elemento falha, os demais ficam sobrecarregados. Esta é a essência do Senso de Autodisciplina, onde a falta ou enfraquecimento de um elo compromete toda a corrente, já que todos são importantes dentro da cadeia produtiva.

A aplicação do senso de Bem-estar tem como benefícios, segundo Silva (2004):

Reduz acidentes;

Melhora a saúde geral dos funcionários;

Eleva o nível de satisfação dos funcionários;

Facilita as relações humanas;

Divulga positivamente a imagem do setor, da instituição e dos

funcionários.

A aplicação do senso de Autodisciplina tem como benefícios, segundo Silva

(2004):

Elimina o controle autoritário e imediato;

Facilita a execução das tarefas;

Propicia resultados de acordo com o planejado;

Propicia o crescimento pessoal e profissional;

Melhora os serviços e as relações pessoais;

Prepara a instituição e os funcionários para os Programas da Qualidade

mais abrangentes.

2.6.5. Quinta Etapa

Esta etapa está relacionada ao Senso de Economia e Combate aos

Desperdícios (Setsuyaku), encerrando assim o ciclo de implementação do Programa

8S, e assim deve ser, pois segundo Abrantes (2007, p. 127), “[...] só após os sete

Page 37: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

36

Sensos anteriores estarem operativos, com as pessoas educadas, treinadas e

conscientizadas, é que se tem condições de análise e propostas objetivas e simples,

visando à economia e ao combate aos desperdícios.”.

Assim podemos dizer que o Programa 8S está concluído, porém não

podemos dizer que está finalizado, o Programa trata de mudar a forma de pensar e

agir das pessoas visando à economicidade e à organização dentro da empresa,

sendo um programa contínuo, que deve ser adotado como uma filosofia empresarial

por todos os colaboradores.

A aplicação deste senso tem como benefícios, segundo Silva (2004):

Economia para a empresa com a redução dos desperdícios de materiais e

serviços;

Redução de horas extras;

Reeducação das práticas de aquisição de materiais;

Preservação do meio ambiente.

Page 38: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

37

3 – METODOLOGIA

3.1. Métodos e Técnicas

Neste trabalho será aplicada a pesquisa bibliográfica, que abrange a leitura,

análise e interpretação de livros, periódicos e documentos. A pesquisa de campo

será realizada na observação de fatos e fenômenos exatamente como ocorrem

dentro do ambiente empresarial, com coleta de dados importantes a este estudo e,

finalmente, à análise e interpretação desses dados, com base numa fundamentação

teórica consistente, objetivando compreender e explicar o problema pesquisado.

Como método de pesquisa, primeiramente será feito um levantamento, uma

análise do ambiente organizacional interno da empresa, identificando desperdícios,

uso irracional de materiais, nível de organização, interesse e envolvimento dos

funcionários, disciplina e etc. Após a coleta destes dados, será apresentado na

empresa, discutido e aplicado o Programa de Qualidade do 8S. E finalmente, serão

mensuradas as mudanças que o Programa 8S causou dentro da organização, com

uma nova coleta de dados, criando assim um “antes e depois” da empresa.

Na parte técnica do projeto a pesquisa bibliográfica servirá de base para a

aplicação dos ensinamentos na prática, ou seja, a aplicação dos oito passos do

Programa 8S dentro da empresa.

3.2. Delineamento Do Projeto

A empresa a ser pesquisada será a Amapá Móveis, serão levantas questões

sobre, gestão de qualidade, envolvendo o Programa de Qualidade 8S e sua

aplicação. Foram aplicadas 3 etapas, contemplando 5 sensos, o restante fará parte

de uma formação continuada. O objetivo desta investigação é traçar um perfil da

empresa, para que sirva de parâmetro de comparação depois que o Programa de

Qualidade venha a ser aplicado.

3.3. Amostra

A pesquisa e aplicação do Programa de Qualidade 8S em um primeiro momento

serão realizadas em uma parte da empresa. Começando pela administração da

empresa e fundo de loja e, posteriormente, se o programa estiver trazendo

resultados satisfatórios, poderá ser estendido até o depósito e a parte de produção.

Isto envolverá cerca de 5 pessoas no primeiro momento, mais 6 pessoas no

Page 39: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

38

segundo momento e 4 áreas específicas, o escritório da administração, depósito,

área de vendas e áreas de produção.

3.4. Coleta De Dados

A coleta de dados será feita através de questionários, levantamento de dados,

pesquisas e principalmente por meio de observações in locu.

Page 40: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

39

4 - APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa MANOEL MATEUS DA PAZ DOS REIS - EPP foi fundada legalmente

em novembro de 1976, sob o nome fantasia de Amapá Móveis. Era uma pequena

movelaria com estrutura de madeira, com 2 máquinas apenas, onde, na época só

trabalhava o proprietário e mais um funcionário como ajudante de produção. Ao

longo dos anos a empresa começou a comercializar materiais a varejo para a

fabricação de móveis, assim a empresa começou a se tornar conhecida pelo setor

moveleiro.

Após alguns anos foi preciso contratar mais funcionários e em 1998 a empresa

mudou sua sede para o prédio ao lado, onde está localizada hoje, com estrutura em

alvenaria, amplo espaço de vendas e com a produção sendo alocada em local

apropriado, a organização ainda conta com 3 depósitos, sendo que 1 está alugado,

o segundo é usado para guardar o material da venda à varejo e o ultimo é de uso

exclusivo para a produção.

É uma empresa familiar, e até hoje o seu fundador, é quem dirige a empresa. O

quadro de funcionários é composto por uma porcentagem de familiares. Tem 6

funcionários na área de produção, 3 na área de vendas e 2 na área administrativa.

Esta é uma organização de pequeno porte, fabrica sob encomenda, porem em

grandes quantidades, pois foca em vendas corporativas e governamentais, mas sem

deixar de vender para pessoas físicas. A grande parte de produção é de móveis

escolares e móveis para escritório, com uma pequena parcela das vendas

direcionadas para móveis residenciais.

A parte de varejo comercializa materiais necessários no processo de fabricação

de móveis, como colas, thinners, parafusos, pregos e acessórios como suportes,

puxadores, rodízios, entre outros materiais.

Page 41: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

40

5 - ANÁLISE E APLICAÇÃO DO PROGRAMA 8S NA EMPRESA AMAPÁ MÓVEIS

O Programa de Qualidade 8S tem a proposta de aplicar o Programa segundo

Abrantes (2007) em 5 etapas, e cada estágio deste, tem tarefas específicas, ao fim

de cada etapa é aplicado um questionários específico de avaliação para os

envolvidos nos processo.

O programa foi desenvolvido para empresas de qualquer tipo de porte, por este

motivo é um programa bastante completo, porém, de fácil adaptação. Deste modo, a

Empresa Amapá Móveis, uma empresa de pequeno porte e com poucos

funcionários, pôde mesclar algumas tarefas ou até mesmo descartá-las por não se

aplicarem à realidade da organização.

Até a entrega deste estudo pôde ser implantado na empresa a 1a, 2a e 3a etapas

do Programa 8S. A 4a e 5a etapas são etapas mais demoradas que dependem de

métodos mais elaborados e não necessariamente métodos físicos, estas etapas

levam mais tempo e influenciam a cultura organizacional da empresa, por estes

motivos devem ser aplicados com calma e tempo. Assim, a 4a e 5a etapas do

programa serão apresentadas neste estudo como projeto de continuação, que inclui

a apresentação do novo layout de vendas proposto à empresa.

5.1. 1ª Etapa – Senso De Determinação e União (Shikari Yaro)

A - CONSCIENTIZAÇÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO - STATUS: CONCLUÍDO

Por ser uma empresa pequena, com poucos funcionários, esta tarefa foi bem

desenvolvida, face à boa vontade e a “mente aberta” do proprietário em implantar

este novo projeto dentro da empresa.

B - REUNIÃO ENTRE DIRIGENTES E GERENTES - STATUS: CONCLUÍDO

Apresentamos ao proprietário, cases da aplicação do programa 5S, este sendo

similar ao 8S e mais difundido na sociedade administrativa. Foi dada ênfase também

no grau de importância que tem o nível estratégico da empresa em se envolver com

o programa, pois o exemplo vem da alta administração da empresa, não basta

querer que os colaboradores ajudem, tem que participar junto. Esta etapa foi

concluída em conjunto com a apresentação do programa aos demais funcionários no

dia 27/10/2012

Page 42: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

41

C - ESCOLHA DO COORDENADOR DO PROGRAMA - STATUS: CONCLUÍDO

Não houve uma escolha ou votação, entre os funcionários, no sentido próprio da

palavra, como este projeto foi idealizado pela acadêmica, Ana Barbara T. Reis,

como trabalho de conclusão de curso, a mesma, que hoje é a gerente da empresa,

será a coordenadora do projeto.

D - COMUNICADO DA EMPRESA A TODOS OS FUNCIONÁRIOS - STATUS:

CONCLUÍDO

No dia 27/10/2012 foi apresentado, através de um pequeno coquetel, a todos os

funcionários da empresa, o que seria o Programa 8S, como seria realizado e qual

finalidade do programa, pedindo assim a colaboração e comprometimento de todos.

Este momento também foi aproveitado para apresentação de cases, apresentação

minuciosa do programa, aplicação de questionários de pesquisa, escolha do

mascote do programa, além de encorajar o espirito de equipe e o trabalho em grupo.

A Figura 9 apresenta um mosaico de fotos da apresentação do programa aos

funcionários.

Figura 9 - Mosaico de fotos da apresentação do Programa

Page 43: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

42

E - REUNIÃO ENTRE GERENTES, SUPERVISORES E FUNCIONÁRIOS -

STATUS: CONCLUÍDO

A empresa por ter uma pequena quantidade de funcionários, não detém

supervisores, e a gerente será a coordenadora do programa, portanto esta tarefa já

foi realizada na etapa anterior.

F - DIVULGAÇÃO DO PROGRAMA - STATUS: CONCLUÍDO

Criação do mascote que simbolize o programa 8S, colagem de cartazes e avisos

lembrando os fundamentos básicos do programa.

Figura 10 - Exemplo 1 de cartaz utilizado

Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 44: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

43

Figura 11 - Exemplo 2 de cartaz utilizado

Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Figura 12 – Mascote do programa 8S eleito

Fonte: Elaborado. REIS, 2012

G - PLANO PARA MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS - STATUS: CONCLUÍDO

A partir do questionário aplicado, podemos entender as necessidades e as

opiniões dos funcionários com relação à empresa. Assim, toda semana será feita

uma reunião breve, para discutir e escutar os funcionários de maneira descontraída,

assim os mesmos serão envolvidos nos processos de mudança que a empresa

passará. Ao final do projeto será criada a área de convivência para os funcionários,

e por fim a empresa custeará cursos de aperfeiçoamento profissional, de acordo

com a necessidade apresentada em cada área.

Page 45: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

44

H - AUDITORIA OPERACIONAL DOS RECURSOS HUMANOS - STATUS:

CONCLUÍDO

A empresa atualmente conta com 10 funcionários (sem contar com o

proprietário), que responderam questionários sobre sua satisfação com a empresa.

No total, nove perguntas foram feitas. A análise destes questionários é apresentada

em seguida. (Modelo de Questionário apresentado no Quadro 5). Porém antes,

podemos ter uma breve análise do perfil da mão de obra desta empresa. (Resultado

dos dados coletados apresentados no Quadro 6)

Gráfico 1 - Quantidade de funcionários por área.

Fonte: Elaborado. REIS, 2012.

Como mostra o Gráfico 1,60% dos funcionários estão alocados na área de

produção, 30% na área de vendas, e os 10% restantes esta na administração. Este

gráfico mostra o acumulo de tarefas que existe hoje na área administrativa, o que

ocasiona atraso de tarefas e desgaste excessivo de mão de obra.

60%

30%

10%

Quantidade de Funcionários por Área

Quantidade de funcionários naprodução

Quantidade de funcionários novarejo

Quantidade de funcionários naadministração

Page 46: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

45

Gráfico 2 - Funcionários por sexo

Fonte: Elaborado. REIS, 2012.

O Gráfico 2 mostra que a minoria dos funcionários corresponde a mulheres, com

10% de participação. Sendo a única mulher alocada na administração da empresa.

Gráfico 3 - Funcionários por Idade

Fonte: Elaborado. REIS, 2012.

10%

90%

Funcionários por Sexo

Quantidade de Mulheres

Quantidade de Homens

30%

10%

20%

30%

10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

20 - 29 anos 30 - 39 anos 40 - 49 anos 50 - 59 anos 60 anos oumais

Funcionários Por Idade

Func. Por Idade

Page 47: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

46

O Gráfico 3 nos traz uma informação muito importante para a análise desta

empresa, a média de idade dos funcionários. Houve um empate em 30%, com 3

funcionários com idades entre 20 e 29 anos, e 3 funcionários com idades entre 50 e

59 anos. Porém se analisarmos funcionários com mais de 50 anos, temos 40% da

força de trabalho da empresa, funcionários estes considerados, pela literatura,

antecedentes à geração X.

Gráfico 4 - Escolaridade por funcionário

Fonte: Elaborado. REIS, 2012.

Já o Gráfico 4, analisa a escolaridade destes funcionários, levando em

consideração somente o nível de estudo (sem levar em conta se completaram ou

não este nível). O que chama atenção neste tópico é que 20% dos funcionários se

consideraram analfabetos e 50% somente alcançou o ensino médio.

Com estes dados podemos concluir que o perfil do trabalhador desta empresa é

de renda baixa, de baixa escolaridade e com idade elevada, o que geralmente

implica em dificuldades em absorção de novos conhecimentos, métodos, processos

e principalmente, tecnologias. Porém, em contrapartida, há uma diversificação neste

padrão, com funcionários da geração Y, com ensino superior, o que agrega

20%

50%

10%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Funcionários semEscolaridade

Funcionários no EnsinoFundamental (completo

ou incompleto)

Funcionários no EnsinoMédio (completo ou

incompleto)

Funcionários no EnsinoSuperior (completo ou

incompleto)

ESCOLARIDADE POR FUNCIONÁRIOS

Page 48: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

47

agilidade, tecnologia, dinamismo e principalmente conhecimento capacitado ao

contexto desta empresa. Segundo Deming, citado por Peinado e Graeml (2007, p.

532) “a qualidade era responsabilidade da alta gerência e a não-qualidade não

acontecia simplesmente por culpa dos empregados.”.

Saindo da análise dos funcionários, podemos passar para a análise da empresa.

Onde foram respondidas as 9 perguntas. Os funcionários pontuavam a empresa da

seguinte forma:

Gráfico 5 - Resultados da pesquisa com funcionários

Os funcionários deram notas sobre processos, clareza de informações,

aparência, limpeza e higiene, motivação, e outros. O Gráfico 5 é a representação da

0

Bastante Insatisfeito

1

Insatisfeito

2

Neutro

3

Satisfeito

4

Bastante Satisfeito

10

4 3 3 3 3 3

4 4 4

0

2

4

6

8

10

12

Resultado - Pesquisa com Funcionários

Page 49: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

48

média dos resultados. Podemos chamar a atenção para o nível de motivação dos

funcionários, com média 4 (Bastante Satisfeito), mesmo a maioria dos funcionários

sendo de mais idade e com baixa escolaridade, eles são motivados a trabalhar nesta

empresa. Também estão com média 4 os processos bem fundamentados e clareza

das informações, a aplicação de direitos trabalhistas e o relacionamento com chefes.

Nenhum ponto teve media abaixo de 3 (Satisfeito), porém, isto se dá o fato dos

funcionários não terem grandes exigências quanto à limpeza, higiene e etc.

I - PLANO DE AÇÕES IMEDIATAS PARA PROBLEMAS CRÍTICOS - STATUS: NÃO

SE APLICA

Analisando a empresa, podemos perceber que não há problemas críticos,

entendendo critico como algo que prejudique a saúde ou a segurança dos

funcionários diária. Na empresa, há banheiros, instalações adequadas, materiais de

EPI, horários adequados entre outros, assim esta etapa não se aplica com a criação

de ações imediatas para problemas críticos.

J - CONTROLE E AVALIAÇÃO - STATUS: CONCLUÍDO

A avaliação desta etapa é feita em duas partes, a primeira preenchida pela alta

administração da empresa (Quadro 7), e a segunda parte preenchida pela gerência

da empresa (Quadro 8). Os critérios de avaliação utilizados estão presentados no

Quadro 9.

Na primeira parte do questionário, a média da empresa ficou em 4 pontos. Nesta

primeira parte são avaliadas questões referente à conscientização a alta

administração. O ponto fraco ficou na questão de leitura de livros e visitas a outras

empresas que não foram feitas pelos ocupantes da alta administração.

Na segunda parte de avaliação a média final ficou em 5 pontos, este avaliou a

questão de divulgação conscientização do programa por toda a empresa.

5.2. 2ª Etapa – Senso De Treinamento (Shido)

A - TREINAMENTO DO COORDENADOR - STATUS: CONCLUÍDO

Para o treinamento da coordenadora do programa foram usados estudos

acadêmicos, leitura de livros e adoção do livro “Programa 8S – Da Alta

Administração à Linha de produção: O que fazer para aumentar o lucro?” de Jose

Abrantes como metodologia do programa.

Page 50: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

49

B - TREINAMENTO DA DIRETORIA - STATUS: CONCLUIDO

A diretoria é composta apenas pelo proprietário da empresa, este teve

conhecimento de todo o processo, inclusive sobre o que é o Programa 8S através de

conversas com a coordenadora do programa e com a apresentação que foi feita do

programa no dia 27/10/2012, onde na ocasião, a coordenadora optou em fazer o

lançamento do programa, explanando detalhadamente todo o processo que seria

percorrido.

C - MONTAGEM DO ESCRITÓRIO DO PROGRAMA 8S - STATUS: NÃO SE

APLICA

Nesta etapa não houve a montagem de um escritório, a coordenadora, como já

é a gerente da empresa, já tem um espaço apropriado para a coordenação do

programa.

D - TREINAMENTO DOS GERENTES E CHEFES - STATUS: CONCLUÍDO

O cargo de gerente da empresa é ocupado pela coordenadora do programa,

assim esta teve o devido treinamento, utilizado livros, periódicos, pesquisas e

estudos acadêmicos.

E - SELEÇÃO E TREINAMENTO DOS FACILITADORES DO PROGRAMA -

STATUS: NÃO SE APLICA

Por ser uma empresa de pequena, com baixa complexidade, não há as funções

de chefes, supervisores e demais cargos intermediários. O cargo de gerente da

empresa é ocupado pela coordenadora do programa, que repassará de maneira

direta o programa aos funcionários.

F - ELABORAÇÃO DO PLANO DIRETOR - STATUS: CONCLUÍDO

A seguir, é apresentado no Quadro 2 o plano diretor elaborado para o programa,

adaptado do livro guia para este estudo, de Jose Abrantes, “Programa 8S – Da alta

administração à linha de produção: o que fazer para aumentar o lucro?”. Logo após

o plano diretor, é apresentado o mapa de execução (Figura 13) criado para ajudar

na aplicação do programa. É importante observar que há etapas que não se aplicam

na empresa, por conta do porte desta.

Page 51: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

50

PLANO DIRETOR DO PROGRAMA 8S

Item O quê? Quem? Por quê? Como? Quando?

1 Conscientização da alta administração

Alta Administração (Diretoria)

Para que o programa tenha apoio

Através da leitura de livros Setembro/2012

2 Treinamento do coordenador

O próprio coordenador Para ter conhecimento de todo o programa

Através da leitura de livros e visitas às fábricas

Maio-setembro/2012

3 Treinamento da diretoria

O coordenador Para ter conhecimento de todo o programa

Através de curso interno na empresa

Outubro/2012

4 Auditoria operacional dos recursos humanos

Coordenador e Diretoria Para saber as condições de qualidade de vida no trabalho

Através de entrevista e pesquisa com funcionários

Outubro/2012

5 Treinamento de todos os funcionários

Coordenador Para que todos conheçam em detalhes o Programa

Mini curso interno Outubro/2012

6 Elaboração do plano diretor

A diretoria e coordenador

Para conduzir o programa conforme o planejado

Reunião entre coordenador e alta administração

Novembro/2012

7 Elaboração dos planos de execução

A diretoria e coordenador

Para que os sensos sejam implantados de forma prática

Através de reuniões com funcionários do setor

Novembro/2012

8 Executar o Senso de Utilização (Seiri)

Todos os funcionários (inclusive diretoria)

Para descartar os materiais desnecessários

Promovendo o dia da grande limpeza

Novembro/2012

9 Avaliação do Senso de Utilização (Seiri)

Coordenador e Funcionários

Para verificar a eficácia do Senso

Usando questionário próprio Novembro/2012

10 Executar o Senso de Ordenação (Seiton)

Todos os funcionários (inclusive diretoria)

Para propiciar o uso rápido das coisas necessárias

Ordenação e identificação com etiquetas e código de cores

Novembro/2012

11 Avaliação do Senso de Ordenação (Seiton)

Coordenador e Funcionários

Para verificar a eficácia do Senso

Usando questionário próprio Novembro/2012

12 Executar o Senso de Limpeza (Seiso)

Todos os funcionários (inclusive diretoria)

Descobrir as fontes de sujeira e manter o local limpo

Limpeza, inspeção e sinalização com etiquetas e código de cores

Novembro/2012

13 Avaliação do Senso de Limpeza (Seiso)

Coordenador e Funcionários

Para verificar a eficácia do Senso

Usando questionário próprio Novembro/2012

14 Praticar o Senso de Bem-Estar (Seiketsu)

Todos os funcionários (inclusive diretoria)

Para padronizar as ações dos Sensos e melhorá-los sempre

Criando padrões e procedimentos e cuidando da

Dezembro/2012

Page 52: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

51

saúde e da higiene

15 Avaliação do Senso de Bem-Estar (Seiketsu)

Coordenador e Funcionários

Para verificar a eficácia do Senso

Usando questionário próprio Janeiro/2013

16 Praticar o Senso de Autodisciplina (Shitsuke)

Todos os funcionários (inclusive diretoria)

Para cumprir os padrões e normas estabelecidos pela empresa

Sendo educado, pontual, zelando pela segurança e respeitando a todos

Dezembro/2012

17 Avaliação do Senso de Autodisciplina (Shitsuke)

Coordenador e Funcionários

Para verificar a eficácia do Senso

Usando questionário próprio Janeiro/2013

18

Praticar o Senso de Economia e Combate aos Desperdícios (Setsuyaku)

Todos os funcionários (inclusive diretoria)

Para reduzir os custos e agressões ao meio ambiente

Praticando economia e sugerindo melhorias

Fevereiro/2013

19

Avaliação do Senso de Economia e Combate aos Desperdícios (Setsuyaku)

Coordenador e Funcionários

Para verificar a eficácia do Senso

Usando questionário próprio Fevereiro/2013

Data

07/11/2012 Quadro 2 - Plano diretor da empresa (Adaptado ABRANTES, 2007, p.82 a 85).

Page 53: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

52

Figura 13 - Mapa de Execução do Programa 8S

Page 54: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

53

G - TREINAMENTO DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS - STATUS: CONCLUIDO

Todos os funcionários tiveram o devido treinamento e conscientização com a

apresentação que foi feita do programa a no dia 27/10/2012, na ocasião, além de

comunicar o programa aos funcionários, a coordenadora optou em fazer o

lançamento do programa, explanando detalhadamente todo o processo que seria

percorrido.

H - REGISTRO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL - STATUS: CONCLUÍDO

Para este projeto, foi proposto a aplicação do Programa 8S, primeiramente no

Escritório da Administração, em seguida a aplicação do programa no fundo de loja,

onde há apenas o caixa, balcão de atendimento, balcão reserva e uma área livre,

onde são alocados erroneamente alguns materiais.

Após a aplicação nestas áreas, o programa se estenderá para o depósito,

banheiros e áreas de produção, finalizando com a reforma geral da empresa.

A situação atual das áreas onde irão ser implantadas as mudanças é a

apresentada no mosaico de imagens abaixo (Figuras 14 e 15):

Figura 14 – Mosaico de fotos do escritório (Antes)

Page 55: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

54

Figura 15 - Mosaico de fotos fundo de loja (Antes)

I - ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE EXECUÇÃO - STATUS: CONCLUIDO

Os planos de execução, são feitos para ajudar na implantação dos Sensos na

empresa, neles há o local onde serão feitas as mudanças, datas e espaços para

observações. É basicamente um cronograma para a aplicação do Programa, de

acordo com os setores a empresa.

Para esta etapa do Programa, foram feitos dois planos de execução, o primeiro

(Quadro 3) para o escritório da empresa e outro (Quadro 4) para o fundo de loja.

Page 56: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

55

PLANO DE EXECUÇÃO DO PROGRAMA 8S

Setor da Empresa: Administração (escritório) Responsável:

Ana Bárbara T. dos Reis

Senso O que fazer Quando Obs.

1. Utilização

(Seiri)

1. Eliminação de objetos

desnecessários sobre mesas e

armários

2. Arrumação das mesas e armários

21e 22 de

novembro de 2012 --

2. Ordenação

(Seiton)

3. Ordenação dos objetos e

documentos nas mesas e armários

4. Identificação do conteúdo dos

armários

21 e 22 de

novembro de 2012 --

3. Limpeza

(Seiso)

5. Limpeza das mesas e armários

6. Verificação (inspeção) se existe

alguma parte quebrada nas mesas e

armários

21 e 22 de

novembro de 2012 --

Data: 07/11/2012

Quadro 3 – Plano de Execução 1 para o escritório da empresa

PLANO DE EXECUÇÃO DO PROGRAMA 8S

Setor da Empresa: Área de Vendas (Fundo de loja) Responsável:

Ana Bárbara T. dos Reis

Senso O que fazer Quando Obs.

1. Utilização

(Seiri)

1. Eliminação de objetos

desnecessários sobre mesas e

armários

2. Arrumação das mesas e armários

17 e 18 de

novembro de 2012 --

2. Ordenação

(Seiton)

3. Ordenação dos objetos e

documentos nas mesas e armários

4. Identificação do conteúdo dos

armários

17 e 18 de

novembro de 2012 --

3. Limpeza

(Seiso)

5. Limpeza das mesas e armários

6. Verificação (inspeção) se existe

alguma parte quebrada nas mesas e

armários

17 e 18 de

novembro de 2012 --

Data: 07/11/2012

Quadro 4 - Plano de Execução 2 para o fundo de loja

Page 57: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

56

J - CONTROLE E AVALIAÇÃO - STATUS: CONCLUIDO

Esta etapa termina com a aplicação dos questionários de avaliação,

apresentados nos Quadros 10 e 11. Estes também estão divididos em duas partes,

a 1a parte da avaliação é feita pelo proprietário e ocupante do maior cargo de gestão

da empresa, e a 2a parte, preenchida pela Coordenadora do Programa 8S. Os

critérios de avaliação utilizados estão presentes no Quadro 12.

A primeira parte da análise ficou com média 2, pois não houve visitas a outras

empresas, e o proprietário não leu livros. A segunda parte da avaliação ficou com

média 5, pois todas as etapas foram concluídas com sucesso.

5.3. 3ª Etapa – Senso De Utilização (Seiri), Ordenação (Seiton) e Limpeza

(Seiso)

A – ESCOLHA DA ÁREA MODELO - STATUS: CONCLUÍDO

A área modelo é o próprio escritório administrativo da empresa.

B – O DIA DA GRANDE LIMPEZA - STATUS: CONCLUÍDO

Em seguida é apresentado um mosaico de fotos, com as imagens do dia da

limpeza (Figura 16).

Page 58: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

57

Figura 16 - Mosaico de fotos dia da limpeza

5.3.1. Senso De Utilização (Seiri) - Status: Concluído

Não foram utilizadas marcações através de cores, por ser uma empresa

pequena, este método não se fez necessário. Porém a avaliação da questão da

utilização foi bastante criteriosa, feita pelo responsável de cada área em conjunto

com os funcionários. Alguns poucos materiais foram alocados em um local

especifico para avaliação de destinação, a grande maioria foi descartada ou

reorganizada imediatamente.

5.3.1.1 Controle e avaliação do senso de utilização

O questionário de avaliação utilizado neste Senso está presente no Quadro13,

este tem como critérios de avaliação os dados apresentados no Quadro 14.

Page 59: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

58

A média deste senso ficou em 4,5 pontos, teve desempenho baixo nas questões

de acúmulo de alguns objetos, estes guardados ainda, pois serão vendidos como

usados, como uma televisão antiga por exemplo.

5.3.2. Senso De Ordenação (Seiton) – Status: Concluído

O Senso de Ordenação é onde aplicando diversas ações que organizam os

objetos, documentos e dados necessários ao dia a dia, para que sejam localizados

de forma rápida, correta e segura. É também responsável pela utilização de

comunicação visual e padronização de documentos, com uso de cores e símbolos,

de forma que qualquer pessoa entenda a “mensagem”.

5.3.2.1. Controle e avaliação do senso de ordenação

O questionário de avaliação está representado no Quadro 15, e tem como

critério de avaliação os dados presentes no Quadro 16.

A avaliação deste senso ficou com média 4, teve esta pontuação por não usar

codificação de cores, e por não ter um plano de emergência, o que não é obrigado

por lei.

5.3.3. Senso De Limpeza (Seiso) - Status: Concluído

A empresa passou por uma grande “faxina”, porem o mais importante foi

implantado, a necessidade de se limpar diariamente o local de trabalho, a fim de

preservar e manter a higiene e as boas condições de trabalho.

5.3.3.1. Controle e avaliação do senso de limpeza

O questionário de avaliação utilizado está representado no Quadro 17, e tem

como critério de avaliação os dados presentes no Quadro 18.

Neste senso a empresa teve média de 4,43 pontos, teve esta média por ser uma

empresa de produção que gera muito pó e assim tem acúmulo de poeira na área de

produção.

Concluindo a 3ª etapa deste projeto, abaixo são apresentados mosaicos de fotos

das áreas modificadas depois do programa. (Figura 17 e Figura 18)

Page 60: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

59

Figura 17 – Mosaico de fotos, empresa após aplicaçao da 3a etapa do Programa 8S (Escritório)

Page 61: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

60

Figura 18 – Mosaico de fotos, empresa após aplicaçao da 3a etapa do Programa 8S (Fundo de Loja)

Page 62: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

61

6 - PROJETO DE CONTINUAÇÃO DO PROGRAMA 8S

Neste tópico serão apresentadas a 4a e 5a etapas do Programa 8S, com

aplicações de medidas e métodos que visem melhorar o clima e a cultura

organizacional da empresa.

6.1. 4a Etapa Do Programa – Sensos De Bem-Estar (Seiketsu) e Autodisciplina

(Shitsuke)

Estes dois Sensos não são realmente implantados, este são frutos de todo o

trabalho que foi desenvolvido na empresa, como especificado a seguir.

6.1.1. Senso De Bem-Estar (Seiketsu)

Este Senso é fruto de diversos fatores existentes na empresa, está ligado à

sensação que os funcionários sentem ao estarem na empresa. Através de

conversas foi possível identificar que os funcionários estão mais relaxados e

motivados com as mudanças que aconteceram e ainda vão acontecer. Com a

participação deles nos programas da empresa, eles se sentem parte atuante da

organização, tomando também para si a responsabilidade em manter a ordem nos

espaços.

Após avaliação feita na empresa (Quadro 19) tendo como critérios de avaliação

os dados do Quadro 20, identificamos que a empresa têm uma média 1,75, uma

média baixa comparada com o ideal que é 5. Para desenvolver o Senso de Bem-

estar é proposto um novo layout para a empresa, mudando a forma de apresentação

dos produtos, criação de novas áreas e principalmente a criação de uma área

própria para os funcionários.

O layout atual da loja é apresentado na Figura 19

Page 63: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

62

Figura 19 - Layout atual da empresa Fonte: Elaborado. REIS, 2012

O novo modelo de layout é apresentado nas Figuras 20 e 21, neste novo modelo

é proposto o método de pré-venda, onde um funcionário faz o atendimento, o cliente

paga no caixa, e recebe o material na área de expedição. Na área de venda o

material fica exposto através de mostruários, todos os produtos ficam na área de

expedição e depósito. Neste novo modelo, é criado um escritório para a

administração, deixando o proprietário em uma sala reservada, e por fim é criada

uma nova sala para os funcionários, onde poderão lanchar, guardar seus pertences

e ter um espaço de qualidade de vida.

Page 64: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

63

Figura 20 - Proposta do novo layout para a empresa Amapá Móveis Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 65: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

64

Figura 21 – Mosaico de imagens 3D do novo layout da empresa Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Em conjunto com mudança do novo layout, algumas ações automaticamente

serão aplicadas, como higienização e organização de banheiro, copa e áreas de

lazer de maneiras adequadas. Usando pinturas, quadros e plantas ornamentais para

harmonizar o ambiente de trabalho.

Instalação de som ambiente para agradar tanto aos clientes quanto os

funcionários, criando um ambiente leve e descontraído, porem sem deixar de lado as

responsabilidades.

Aplicar conceitos de trabalho em equipe e questões de liderança. Promover o

uso correto de EPI.

Criar programa para incentivo de cursos, para regularizar a escolaridade dos

funcionários. Criar mecanismos para incentivar a comunicação interna.

Page 66: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

65

E é sempre bom lembrar que, tratar sempre todos (funcionários e clientes) com

respeito, dignidade e bom humor é fundamental para manter o senso de bem-estar.

As idéias de mudanças apresentadas são baseadas nos estudos de Abrantes

(2007, p.118-120).

6.1.2. Senso De Autodisciplina (Shitsuke)

Honestidade, integridade, paciência, perseverança e cooperação são as

características fundamentais da Autodisciplina. Assim a melhor forma de

desenvolver este senso é pelo exemplo, principalmente exemplo dado pelos

diretores e gestores da empresa. Várias práticas podem ajudar na estimulação e

desenvolvimento deste senso, para esta empresa específica, práticas como as

apresentadas abaixo podem ser ideais:

Delegações de autoridade e atribuição de reponsabilidades;

Estabelecer padrões e normas simples e objetivas, sem exageros;

Valorizar a comunicação e expressões;

Preservar a educação, higiene e treinamento.

É importante sempre aplicar a avaliação para observar e mensurar como este

senso esta sendo aplicado. O questionário de avaliação pode ser observado no

Quadro 21 e como critério de avaliação os dados presentes no Quadro 22.

Hoje a empresa está com media de 4,125 pontos, tendo desvios com questões

de pontualidade, higiene e problemas de comunicação clara.

6.2. 5a Etapa – Senso De Economia e Combate Aos Desperdícios (Setsuyaku)

Este senso é o que encerra o ciclo do Programa 8S, ele é responsável por

combater os pequenos desperdícios que ocorrem no dia a dia das empresas. Hoje

não podemos desperdiçar uma folha, pois no mês ou no ano esta folha pode se

transformar em uma resma, ou numa caixa de papel, e por consequência gastos

desnecessários e consumo de material desnecessário, prejudicando também o meio

ambiente. Lembrando que desperdícios, também podem ser de energia, água,

copos, matéria prima e etc.

Deve ser criado um plano básico e bem estruturado, para combater os

desperdícios. Primeiro deve-se entender onde está ocorrendo os maiores

desperdícios dentro da empresa, usando dados estatísticos, assim os esforços

poderão ser específicos. Em segundo deve-se divulgar esta intenção aos

Page 67: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

66

colaboradores de toda a empresa, e colher ideias de como poderia se dar o combate

aos desperdícios, isto pode ser feito através de brainstormg. Então assim, com

várias ideias, pode-se fazer uma reunião entre a administração da empresa para

analisar de maneira objetiva a melhor solução para cada caso determinado. A

aplicação do plano deve ter um ponto inicial, mas não uma data de término. Deve

haver uma avaliação inicial, como no modelo do Quadro 23 e demais avaliações

periódicas para mesurar a evolução deste senso, usando como critérios de

avaliação os dados do Quadro 24, e deste modo poder realizar

correções/adições/reduções, para manter os dados sempre atualizados e de acordo

com a realidade da empresa.

Page 68: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

67

7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

Todas as eras da administração tiveram algo em comum, a busca por algum tipo

de melhoria ou excelência. Podemos entender isto hoje como busca por algum tipo

de qualidade, fosse qualidade na área de recursos humanos ou na área industrial,

tudo culminando para a maximização dos lucros e redução de custos. Taylor, Fayol,

Weber, e tantos outros com suas teorias foram fundamentais para administração,

pois hoje temos os conceitos e os conhecimentos que temos graças a eles.

A gestão de qualidade já alcançou patamares muito altos, em comparação com

anos anteriores, hoje existem várias ferramentas de gestão de qualidade, para áreas

e propósitos específicos. Qualidade hoje é mais do que simplesmente um produto

bonito, qualidade hoje é aplicado em todos os tipos de empresa, abrangendo toda a

organização, envolvendo a cultura organizacional daquele local.

Quanto maior a organização mais complexa é a implantação de um programa de

qualidade. Mas já é fato de estudo de muitos autores a importância da aplicação de

programas de qualidade em micro e pequenas empresas, porem ainda há

dificuldades e descrenças nesta área. Há estudos que comprovam que alguns

programas prometem resolver todos os problemas das empresas por si só, porem a

maioria esquece que o sucesso de qualquer programa de qualidade se baseia em

planejamento e principalmente no envolvimento das pessoas.

Paladini (2012, p.173) afirma que, “além do esforço de sobrevivência para

manter mercados, qualquer empresa aspira crescer, o que só ocorre se puder contar

com novos mercados. Isso significa desmontar situações consolidadas, o que só se

dará se a empresa tiver elementos de venda superiores ao existente [...]”,

resumindo, como pequenas empresas não podem competir com preços e prazos,

resta-lhes terem como diferencial a qualidade. Trabalhar programas de qualidade

em pequenas empresas segundo Paladini (2012, p.174) tem facilidades, pois este

tipo de organização tem características próprias como “visão em conjunto facilitada,

flexibilidade administrativa, mão de obra mais facilmente envolvida, decisões quase

sempre abrangentes e integração entre recursos”.

Assim este estudo vem comprovar que programas de qualidade podem ser

aplicados em empresas pequenas, com grande eficácia, tudo dependendo do nível

de envolvimento das pessoas que compõem a organização.

Page 69: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

68

O programa 8S idealizado por Jose Abrantes é ideal para todos os tipos de

organizações, pois é facilmente adaptável à realidade destas. E este estudo

comprova isto, mudanças significativas foram realizadas na empresa Amapá Móveis,

não somente mudanças físicas, mas mudanças culturais principalmente, criando

uma abertura para entrada de novos conhecimentos, novos programas e novas

formas de gestão.

Page 70: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

69

8 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABRANTES, José. Programa 8S – Da alta Administração à Linha de Produção:

O que fazer para aumentar o lucro?. 2.ed. Rio de Janeiro: Interciência, 2007.

BALLESTERO-ALVAREZ, María Esmeralda. Gestão de qualidade, produção e

operações. São Paulo: Atlas, 2010.

CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade – Conceitos e Técnicas.

São Paulo: Atlas, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2.ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7.ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2003.

ISKANDAR, Jamil Ibrahim. Normas da ABNT – Comentada para Trabalhos

Científicos. Curitiba: Juruá, 2009.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – Teoria e prática. 3.ed.São

Paulo: Atlas, 2012

PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da Produção –

Operações Industriais e de Serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.

TACHIZAWA, Takeshy; FARIA, Marília de Sant’Anna. Criação de Novos Negócios

– Gestão de micro e pequenas empresas. 2.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV,

2004.

BONAMIM, Giuliano. Revista Pessoal feita ao GCM é discutida por juristas.

Esquadrão Ferroviário Operações. Disponível em: <

http://esquadraoferroviariooperacoes.blogspot.com.br/2012/03/revista-da-gcm-e-

questionada-por.html>. Acesso em 15 abr. 2012

Page 71: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

70

SILVA, José Ailton Baptista da. Implementando o Programa 10S nas empresas. In:

Falando de Qualidade, Gestão, Processo de Meio Ambiente – Banas – Ano XIV.

Outubro de 2004. Nº 149. Portal Administradores. Disponível em:

<www.portaladm.adm.br/fg/fg36.htm> acesso em 23 nov. 2012

Simples Soluções Desenvolvimento Organizacional Ltda. O BaGua do Programa 8S.

Simples Soluções. Disponível em: < www.simplessolucoes.com.br/blog/2009/04/o-

ba-gua-do-programa-8s/>. Acesso em 19 nov. 2012

Page 72: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

71

9 - APÊNDICE

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA COM FUNCIONÁRIOS

Avalie a empresa sem receios e com sinceridade

I – DADOS PESSOAIS

Idade:

Sexo: Masculino Feminino

Profissão/Cargo ocupado:

Tempo de empresa:

Escolaridade:

II – INFORMAÇÕES SOBRE A LOJA

(Dê notas de 0 – 5, sendo: 0-Bastante Insatisfeito; 1-Insatisfeito; 2-Neutro; 3-Satisfeito e

4-Bastante Satisfeito)

1 – Processos bem fundamentados, clareza de informações: 0 1 2 3 4

2 – Aparência do ambiente: 0 1 2 3 4

3 – Condições de Trabalho (segurança): 0 1 2 3 4

4 – Limpeza e higiene da empresa: 0 1 2 3 4

5 – Instalações (banheiros, vestiários e etc): 0 1 2 3 4

6 – Relacionamentos dentro da empresa: 0 1 2 3 4

7 – Nível de motivação com o trabalho: 0 1 2 3 4

8 – Aplicação dos direitos trabalhistas: 0 1 2 3 4

9 – Relacionamento com chefes: 0 1 2 3 4

10 – OBSERVAÇÕES/ RECLAMAÇÕES/SUGESTÕES:

Quadro 5 – Modelo de questionário de pesquisa com os funcionários Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 73: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

72

QUADRO DE RESULTADOS DA PESQUISA COM OS FUNCIONÁRIOS

DADOS QNT %

FUNCIONÁRIOS

QUANTIDADE TOTAL DE FUNCIONÁRIOS 10 100

Quantidade de funcionários na produção 6 60

Quantidade de funcionários no comercio 3 30

Quantidade de funcionários na administração 1 10

Quantidade de Mulheres: 1 10

Quantidade de Homens: 9 90

IDADES

Funcionários com idade de: 20 - 29 anos 3 30

Funcionários com idade de: 30 - 39 anos 1 10

Funcionários com idade de: 40 - 49 anos 2 20

Funcionários com idade de: 50 - 59 anos 3 30

Funcionários com idade de: 60 anos ou mais 1 10

ESCOLARIDADE

Funcionários sem Escolaridade 2 20

Funcionários no Ensino Fundamental (completo ou incompleto) 5 50

Funcionários no Ensino Médio (completo ou incompleto) 1 10

Funcionários no Ensino Superior (completo ou incompleto) 2 20

ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO DOS FUNCIONÁRIOS

Total de Questionários 10 100

Total para: Processos bem fundamentados e clareza de informações 4 Bastante Satisfeito

Total para: Aparência do ambiente 3 Satisfeito

Total para: Condições de Trabalho (segurança) 3 Satisfeito

Total para: Limpeza e higiene da empresa 3 Satisfeito

Total para: Instalações (banheiros, vestiários e etc) 3 Satisfeito

Total para: Relacionamentos dentro da empresa 3 Satisfeito

Total para: Nível de motivação com o trabalho 4 Bastante Satisfeito

Total para: Aplicação dos direitos trabalhistas 4 Bastante Satisfeito

Total para: Relacionamento com chefes 4 Bastante Satisfeito

Quadro 6 – Resultados da pesquisa com funcionários Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 74: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

73

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

SENSO DE DETERMINAÇÃO E UNIÃO (SHIKARI YARO) (parte 1)

Local avaliado Responsável Avaliadores Data Avaliação Atual

27/10/2012

Empresa Amapá Móveis

(escritório e fundo de loja) Proprietário Ana Bárbara T. dos Reis Data Avaliação Anterior

Item Fator ou passo Pergunta Notas

Obs. 1 2 3 4 5

A

Conscientização da

alta administração

A diretoria leu livros, artigos, fez cursos

sobre programa 8S e visitou outras

empresas?

X

B

Reunião entre

dirigentes e gerentes

A diretoria e os gerentes concordaram

que o programa é bom para a

empresa?

X

C

Escolha do

coordenador do

programa

A diretoria esta satisfeita e concorda

com as ações tomadas pelo

coordenador?

X

Média atual =

= 4 Média anterior =

Em relação à avaliação anterior, este resultado está:

Melhor Pior Igual

Quadro 7 - Questionários de avaliação do senso de determinação e união(parte 1) Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 75: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

74

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

SENSO DE DETERMINAÇÃO E UNIÃO (SHIKARI YARO) (parte 2)

Local avaliado Responsável Avaliadores

Data Avaliação Atual

27/10/2012

Empresa Amapá Móveis

(escritório e fundo de loja) Proprietário Ana Bárbara T. dos Reis

Data Avaliação Anterior

Item Fator ou passo Pergunta Notas

Observações 1 2 3 4 5

D Comunicado da empresa a

todos os funcionários

Os funcionários receberam

e entenderam o que é o

Programa?

X

E Reunião entre gerentes,

supervisores e funcionários

Os gerentes conseguiram

com que os funcionários

entendessem e apoiassem

o Programa?

X

F Divulgação do programa Os funcionários

participaram do concurso?

X

G Plano para motivação dos

funcionários

Os funcionários aprovaram

as mudanças

X

H Auditoria operacional dos

recursos humanos

Os funcionários

concordaram que a

auditoria é válida para as

mudanças?

X

I Plano de ações imediatas

para problemas críticos

Os funcionários aprovaram

as ações?

X

Média atual =

= 5 Média anterior =

Em relação à avaliação anterior, este resultado está:

Melhor Pior Igual

Quadro 8 - Questionário de avaliação do senso de determinação e união(parte 2) Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 76: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

75

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

Item Fator ou Passo

SENSO DE DETERMINAÇÃO E UNIÃO (SHIKARI YARO)

Nota conforme a situação

1 2 3 4 5

A Conscientização da alta administração

A diretoria apenas ouviu falar do programa

No máximo 40% da diretoria leu livros, artigos e fez visitas a outras empresas.

Até 60% da diretoria leu livros, artigos e fez visitas a outras empresas.

Até 80% da diretoria leu livros, artigos e fez visitas a outras empresas.

Toda a diretoria leu livros, artigos e fez visitas a outras empresas.

B Reunião entre dirigentes e gerentes

No máximo 20% dos diretores e gerentes concordaram com o programa.

Até 40% dos diretores e gerentes concordaram com o programa.

Até 60% dos diretores e gerentes concordaram com o programa.

Até 80% dos diretores e gerentes concordaram com o programa.

Toda a diretoria e gerentes concordaram com o programa.

C Escolha do coordenador do programa

Toda a diretoria discorda da ação do coordenador

No máximo 50% da diretoria concorda com a ação do coordenador

Até 80% da diretoria concorda com a ação do coordenador

Até 90% da diretoria concorda com a ação do coordenador

Toda a diretoria concorda com a ação do coordenador

D Comunicado da empresa a todos os funcionários

No máximo 20% dos funcionários entenderam o que é o Programa

No máximo 40% dos funcionários entenderam o que é o Programa

No máximo 60% dos funcionários entenderam o que é o Programa

No máximo 80% dos funcionários entenderam o que é o Programa

Mais de 80% dos funcionários entenderam o que é o Programa

E

Reunião entre gerentes, supervisores e funcionários

No máximo 20% dos funcionários concordaram em apoiar o Programa

No máximo 40% dos funcionários concordaram em apoiar o Programa

No máximo 60% dos funcionários concordaram em apoiar o Programa

No máximo 80% dos funcionários concordaram em apoiar o Programa

Mais de 80% dos funcionários concordaram em apoiar o Programa

F Divulgação do programa

No máximo 20% dos funcionários participaram do concurso

No máximo 40% dos funcionários participaram do concurso

No máximo 60% dos funcionários participaram do concurso

No máximo 80% dos funcionários participaram do concurso

Mais de 80% dos funcionários participaram do concurso

G Plano para motivação dos funcionários

No máximo 20% dos funcionários aprovaram as mudanças

No máximo 40% dos funcionários aprovaram as mudanças

No máximo 60% dos funcionários aprovaram as mudanças

No máximo 80% dos funcionários aprovaram as mudanças

Mais de 80% dos funcionários aprovaram as mudanças

H

Auditoria operacional dos recursos humanos

No máximo 20% dos funcionários acham válida a auditoria

No máximo 40% dos funcionários acham válida a auditoria

No máximo 60% dos funcionários acham válida a auditoria

No máximo 80% dos funcionários acham válida a auditoria

Mais de 80% dos funcionários acham válida a auditoria

I

Plano de ações imediatas para problemas críticos

No máximo 20% dos funcionários aprovaram as mudanças

No máximo 40% dos funcionários aprovaram as mudanças

No máximo 60% dos funcionários aprovaram as mudanças

No máximo 80% dos funcionários aprovaram as mudanças

Mais de 80% dos funcionários aprovaram as mudanças

Quadro 9 – Critérios de avaliação do senso de determinação e união (ABRANTES, 2007, p.73)

Page 77: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

76

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S.

SENSO DE TREINAMENTO (SHIDO) (parte 1)

Avaliadores

(Diretores) Assinaturas

Data Avaliação Atual

27/10/2012

Proprietário Data Avaliação Anterior

Item Fator ou

passo Pergunta

Notas Obs.

1 2 3 4 5

A

Treinamento do coordenador

O coordenador leu artigos e livros, fez

cursos e visitou fábricas que usam o

Programa 8S?

X

B Treinamento

da diretoria

A diretoria leu artigos e livros, fez curso

interno e visitou fábricas que usam o

Programa 8S?

X

Não

houve

visitas

Média atual =

= 2 Média anterior =

Em relação à avaliação anterior, este resultado está:

Melhor Pior Igual

Quadro 10 - Questionário de avaliação do senso de treinamento (parte 1) Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 78: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

77

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

SENSO DE TREINAMENTO (SHIDO) (parte 2)

Avaliadores Assinaturas Data Avaliação Atual

27/10/2012

Ana Bárbara T. dos Reis Data Avaliação Anterior

Item Fator ou passo Pergunta Notas

Obs. 1 2 3 4 5

C Montagem do escritório do programa 8s

O escritório é exclusivo, agradável,

com micro, impressora, telefone e

arquivos suficientes?

x

D Treinamento dos

gerentes e chefes Todos os gerentes foram treinados?

x

E

Seleção e

treinamento dos

facilitadores do

programa

A seleção foi criteriosa, com apoio dos

gerentes e todos foram treinados?

Não se

aplica

F Elaboração do

plano diretor

O plano é eficaz e foi elaborado em

conjunto e apoiado pela diretoria?

x

G Treinamento de todos os funcionários

Todos os funcionários foram

treinados?

x

H Registro e análise da situação atual

Foram feitas fotos e filmagens de

todos os setores na situação atual?

x

I Elaboração dos

planos de execução

Os planos são eficazes, práticos e

abrangem todos os setores da

empresa?

x

Média atual =

= 5 Média anterior =

Em relação à avaliação anterior, este resultado está:

Melhor Pior Igual

Quadro 11 - Questionário de avaliação do senso de treinamento (parte 2) Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 79: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

78

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

Item Fator ou Passo

SENSO DE TREINAMENTO (SHIDO)

Nota conforme a situação

1 2 3 4 5

A Treinamento do coordenador

O coordenador apenas leu artigos sobre o 8S

O coordenador leu artigos e livros sobre o 8S

Além de artigos e livros, fez curso sobre o 8S

Além de artigos, livros e curso, visitou fabricas que usam o 8S

Além do descrito anteriormente, o coordenador possui prática de 8S

B Treinamento da diretoria

No máximo 20% da diretoria, além do curso, visitou fabricas que usam o 8S

Até 40% da diretoria, além do curso, visitou fabricas que usam o 8S

Até 60% da diretoria, além do curso, visitou fabricas que usam o 8S

Até 80% da diretoria, além do curso, visitou fabricas que usam o 8S

Toda a diretoria, além do curso, visitou fabricas que usam o 8S

.C Montagem do escritório do programa 8s

Não existe uma sala e o coordenador divide uma sala com outras pessoas

Existe um pequeno e exclusivo escritório, mas apenas com um telefone

Existe um escritório amplo, agradável, mas apenas com um telefone

Existe um escritório amplo, agradável, com telefone e micro

Existe um escritório amplo, agradável, com telefone, micro, impressora e arquivos

D Treinamento dos gerentes e chefes

No máximo 20% dos gerentes foram treinados

No máximo 50% dos gerentes foram treinados

No máximo 70% dos gerentes foram treinados

Até 90% dos gerentes foram treinados

Mais de 90% dos gerentes foram treinados

E Seleção e treinamento dos facilitadores

A seleção foi ao acaso e, no máximo, 70% foram treinados

A seleção foi ao acaso e, no máximo, 90% foram treinados

A seleção foi ao acaso e todos foram treinados

A seleção foi criteriosa, com apoio dos gerentes e ate 90% foram treinados

A seleção foi criteriosa, com apoio dos gerentes e todos foram treinados

F Elaboração do plano diretor

O plano foi elaborado apenas pela diretoria

O plano foi elaborado em conjunto, mas sem a provação da diretoria

O plano foi elaborado em conjunto, aprovado pela diretoria, mas é incompleto

O plano foi elaborado em conjunto, aprovado pela diretoria, mas não é eficaz

O plano foi elaborado em conjunto, aprovado pela diretoria, sendo eficaz

G Treinamento de todos os funcionários

No máximo 20% dos funcionários foram treinados

No máximo 40% dos funcionários foram treinados

No máximo 60% dos funcionários foram treinados

No máximo 80% dos funcionários foram treinados

Mais de 80% dos funcionários foram treinados

H Registro e análise da situação atual

Apenas houve um registro genérico por escrito da situação

Apenas houve um registro por escrito da situação dos setores de produção

Houve um registro e analise visual, com fotos, sem filmagem dos setores de produção

Houve registro e analise visual, com fotos sem filmagens de todos os setores

Houve registro e analise visual, com fotos e filmagens de todos os setores da empresa

I Elaboração dos planos de execução

Os planos são aleatórios e não abrangem todos os sensos

Os planos não são práticos e difíceis de serem aplicados

Os planos são práticos, simples, mas não abrangem todos os sensos

Os planos são práticos, simples, abrangem todos os sensos e os setores de produção

Os planos são práticos, simples, eficazes e abrangem todos os sensos e setores da empresa

Quadro 12 – Critérios de avaliação do senso de treinamento (ABRANTES, 2007, p. 94 e 95)

Page 80: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

79

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI)

Local avaliado:

Empresa Amapá Móveis (escritório e fundo de loja)

Responsável:

Proprietário

Avaliadores Assinaturas Data Avaliação Atual

19/11/2012

Ana Bárbara T. Reis Data Avaliação Anterior

Item Fator ou passo Pergunta Notas

Obs. 1 2 3 4 5

A Guarda de

materiais

Os materiais estão sendo

guardados de forma a

obedecer às necessidades

de uso?

x

B Quadro de avisos

Os quadros estão bem

localizados e com os avisos

dentro das datas utilizáveis?

x

C Plano de coleta

seletiva de lixo

Os setores são coletando

todos os materiais conforme

o plano estabelecido?

x

D

Acúmulo de

objetos e

materiais sobre

armários e mesas

Nestes locais só existem os

materiais e objetos

estritamente necessários?

X

E

Materiais em

corredores, áreas

de passagem e

locais de trabalho

Existem materiais

espalhados nestas áreas? x

F Materiais sem

utilização

Os materiais estão sendo

utilizados com frequência e

conforme o plano?

X

G

Sabonetes,

papéis higiênicos

e toalhas nos

banheiros

O suprimento tem atendido

às necessidades, sem

desperdícios?

X

H

Itens de

segurança

coletivos

(extintores,

mangueiras e

macas)

Existem na quantidade

suficiente, nos locais certos,

estão identificados e com

instruções de uso?

x

Média atual =

= 4,5 Média anterior =

Em relação à avaliação anterior, este resultado está: Melhor Pior Igual

Quadro 13 – Questionário de avaliação do senso de utilização Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 81: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

80

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

Item Fator ou Passo

SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI)

Nota conforme a situação

1 2 3 4 5

A Guarda de materiais

Todos espalhados sem obedecer às necessidades de uso

Muitos materiais espalhados sem obedecer às necessidades de uso

Poucos materiais espalhados sem obedecer às necessidades de uso

Praticamente nenhum material espalhado

Todos guardados conforme necessidades

B Quadro de avisos Todos mal localizados e muito mal utilizados

Alguns bem localizados e bem utilizados

Todos bem localizados, porem com muitos avisos vencidos

Todos bem localizados, porem com alguns avisos vencidos

Todos bem localizados e muito bem utilizados

C Plano de coleta seletiva de lixo

Nenhum setor está obedecendo ao plano

Cerca de 25% dos setores estão obedecendo ao plano

Cerca de 50% dos setores estão obedecendo ao plano

Cerca de 75% dos setores estão obedecendo ao plano

Todos os setores coletam todos os materiais conforme plano

D

Acúmulo de objetos e materiais sobre armários e mesas

Não há preocupação em não deixar acumular material

Muitos materiais acumulados

Poucos materiais acumulados

Praticamente não existem materiais acumulados

Só existem os estreitamente necessários

E

Materiais em corredores, áreas de passagem e locais de trabalho

Estas áreas estão quase completamente obstruídas

Existem muitos materiais largados, alguns identificados

Existem muitos materiais largados, porém todos identificados

Existem poucos materiais, porém identificados

Não existem materiais espalhados nestas áreas

F Materiais sem utilização

Não esta sendo seguido o plano de utilização

São mantidos muitos materiais com baixa frequência de uso

São mantidos poucos materiais com baixa frequência de uso

Praticamente não existem materiais sem utilização

Todos os materiais são utilizados com frequência.

G

Sabonetes, papéis higiênicos e toalhas nos banheiros

Suprimento irregular, faltando frequentemente todos os materiais

Poucas vezes falta mais de um material

Poucas vezes falta algum material

Suprimento de todos os itens, porem com alguns desperdícios

Suprimento atende às necessidades sem desperdícios

H

Itens de segurança coletivos (extintores, mangueiras e macas)

Poucos itens, todos sem identificação e sem instruções

Itens insuficientes, nos locais certos, mas sem identificação e sem instruções

Todos nos locais certos e identificados, mas sem instruções

Todos nos locais certos e identificados, mas com alguns sem instruções

Todos nos locais certos, identificados e com instruções

Quadro 14 – Critérios de avaliação do senso de utilização (ABRANTES, 2007, p.105).

Page 82: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

81

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

SENSO DE ORDENAÇÃO (SEITON)

Local avaliado:

Empresa Amapá Móveis (escritório e fundo de loja)

Responsável:

Proprietário

Avaliadores Assinaturas Data Avaliação Atual

19/11/2012

Ana Bárbara T. Reis Data Avaliação Anterior

Item Fator ou

passo Pergunta

Notas Obs.

1 2 3 4 5

A

Classificação e guarda de objetos e documentos

Todos os objetos, documentos

e dados estão classificados e

guardados conforme as

necessidades?

x

B Localização Todos os itens estão muito

bem localizados? x

C Identificação de itens

Todos os itens estão

identificados segundo uma

padronização?

x

D Comunicação visual

É total em todos os ambientes,

inclusive com código de

cores?

x

E Empilhamento de itens

Todos os itens estão

ordenados de forma prática e

segura?

x

F Disposição (layout)

A disposição é boa em todos

os setores? x

G Padronização

Todas as atividades da

empresa estão padronizadas? x

H Plano geral de emergência

Existe um plano geral de

emergência e todos os

funcionários, de todos os

níveis, sabem utilizá-lo?

x

Não é

obrigatório por

lei.

Média atual =

= 4 Média anterior =

Em relação à avaliação anterior, este resultado está:

Melhor Pior Igual

Quadro 15 – Questionário de avaliação do senso de ordenação Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 83: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

82

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

Item Fator ou Passo

SENSO DE ORDENÇÃO (SEITON)

Nota conforme a situação

1 2 3 4 5

A

Classificação e guarda de objetos, documentos...

Não existe classificação e tudo está espalhado

Muitos materiais espalhados sem classificação, conforme necessidade de uso

Poucos materiais espalhados sem classificação, conforme necessidade de uso

Praticamente todos classificados e guardados

Todos classificados e guardados conforme as necessidades

B Localização Todos os itens mal localizados

Muitos itens mal localizados

Poucos itens mal localizados

Quase todos os itens bem localizados

Todos os itens bem localizados

.C Identificação de itens

A grande maioria dos itens não esta identificada segundo uma padronização

Poucos itens estão identificados segundo uma padronização

A maioria dos itens está identificada segundo uma padronização

Quase todos os itens estão identificados segundo uma padronização

Todos os itens estão identificados segundo uma padronização

D Comunicação visual

Praticamente não existe, bem como o código de cores

Existe de uma forma isolada e sem código de cores

Existe, porem apresenta falhas, especialmente quanto às cores

É quase total, porem sem código de cores

É total em todos os ambientes e com código de cores

E Empilhamento de itens

Existem bastantes materiais empilhados e sem identificação

Existem itens empilhados, mas todos estão identificados

A maioria dos itens está ordenada e identificada

Existem poucos itens não ordenados de forma prática e segura

Todos os itens estão ordenados de forma prática e segura

F Disposição (layout)

É muito ruim a disposição em todos os setores

Poucos setores tem uma disposição

Muitos setores tem uma boa disposição

Quase todos os setores tem uma boa disposição

É muito boa a disposição em todos os setores

G Padronização

Não existe padronização das atividades da empresa

Poucas atividades são padronizadas

Muitas atividades são padronizadas

Praticamente todas as atividades da empresa são padronizadas

A padronização é total em todas as atividades da empresa

H Plano geral de emergência

Não existe plano geral de emergência

Só existem algumas informações e poucos as conhecem

Existe um plano geral, mas apenas do conhecimento dos níveis mais altos da empresa

Existe um plano geral, mas poucos funcionários sabem como utilizar

Existe um plano geral e todos os funcionários sabem como utilizar

Quadro 16 – Critérios de avaliação do senso de ordenação (ABRANTES, 2007, p.111). Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 84: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

83

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

SENSO DE LIMPEZA (SEISO)

Local avaliado:

Empresa Amapá Móveis (escritório e fundo de loja)

Responsável:

Proprietário

Avaliadores Assinaturas Data Avaliação Atual

19/11/2012

Ana Bárbara T. Reis Data Avaliação Anterior

Item Fator ou

passo Pergunta

Notas Observações

1 2 3 4 5

A Banheiros e vestiários

Estão todos completamente

limpos e desinfetados? x

B Refeitório Está completamente limpo,

higiênico e saudável?

Não há

refeitórios

C Áreas de produção

Estão todas completamente

limpas e sem riscos de

acidentes?

X

D Áreas administrativas

Estão todas completamente

limpas e com ótimo aspecto? X

E Proteção ambiental

Existe alguma forma de

poluição e os funcionários

estão conscientizados?

X

F Acúmulo de sujeiras

Existe acúmulo de sujeira em

algum local da empresa? x

G Pintura

Estão todos os ambientes da

empresa pintados com cores

vivas e alegres?

X

H Inspeção

A inspeção está sendo feita

em todos os locais da

empresa junto com a limpeza?

x

Média atual =

= 4,43 Média anterior =

Em relação à avaliação anterior, este resultado está:

Melhor Pior Igual

Quadro 17 – Questionário de avaliação do senso de limpeza Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 85: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

84

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

Item Fator ou Passo

SENSO DE LIMPEZA (SEISO)

Nota conforme a situação

1 2 3 4 5

A Banheiros e vestiários

Todos estão completamente sujos e infectados

Poucos estão sujos e infectados

A maioria esta limpa e desinfetada

Quase todos estão limpos e desinfetados

Todos estão completamente limpos e desinfetados

B Refeitório Está sujo e com aspecto desagradável

Está um pouco sujo e um pouco desagradável

Está limpo, porem com algumas mesas e cadeiras com problemas

Está quase completamente limpo e agradável

Está completamente limpo, higiênico e agradável

.C Áreas de produção Estão sujas e com riscos de acidentes

Algumas estão sujas e com riscos de acidentes

Poucas estão sujas e com riscos de acidentes

Poucas estão sujas, mas sem riscos de acidentes

Todas estão completamente limpas, sem riscos de acidentes

D Áreas administrativas

Estão sujas e com aspecto desagradável

Algumas estão sujas e com aspecto desagradável

Poucas estão sujas e com aspecto desagradável

Poucas estão sujas, mas todas têm ótimo aspecto

Todas estão limpas e com ótimo aspecto

E Proteção ambiental

Há pouca preocupação com a natureza e é baixa a conscientização dos funcionários

É alto o nível de poluição, mas já existe um grau de conscientização dos funcionários

É baixo o nível de poluição, mas é alto o nível de conscientização dos funcionários

Quase não existe poluição e é alta a conscientização dos funcionários

Não existe nenhuma forma de poluição e é alta a conscientização de todos

F Acúmulo de sujeiras

Não há preocupação com a limpeza em nenhum local da empresa

Apenas os locais isolados estão com muita sujeira acumulada

Apenas locais isolados estão com alguma sujeira acumulada

Alguns locais isolados estão com pouca sujeira acumulada

Não existe acúmulo de sujeira em nenhum local da empresa

G Pintura

Não existe um plano de pintura e muitos locais estão com aspecto ruim

Existe um plano de pintura, mas muitos ambientes estão com aspecto ruim

Existe um plano de pintura, mas não esta sendo bem utilizado

Poucos ambientes estão sem pintura e sem um bom aspecto

Todos os ambientes estão pintados, com cores vivas e alegres

H Inspeção

A inspeção não vem sendo feita, apesar de constar nas Normas Internas

Apesar das normas, a inspeção vem sendo feita em poucos locais

A inspeção é feita em muitos locais, junto com a limpeza

A inspeção é feita em quase todos os locais, junto com a limpeza

Em todos os locais é feita a inspeção, junto com a limpeza

Quadro 18 – Critérios de avaliação do senso de limpeza (ABRANTES, 2007, p. 115)

Page 86: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

85

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

SENSO DE BEM-ESTAR (SEIKETSU)

Local avaliado:

Empresa Amapá Móveis

Responsável:

Proprietário

Avaliadores Assinaturas Data Avaliação Atual

23/11/2012

Ana Bárbara T. dos Reis Data Avaliação Anterior

Item Fator ou

passo Pergunta

Notas Observações

1 2 3 4 5

A Liberdade de expressão

Existe total liberdade e

nenhum tipo de

discriminação?

x

B Educação e Treinamento

A empresa tem um plano

extensivo a todos os

funcionários, de todos os

níveis?

x

C Trabalho em equipe

É praticado com critério por

todos os setores da empresa? x

D Condições ambientais de trabalho

As condições são ótimas em

todos os setores? x

E Assistência médica e social

A empresa tem ambos com

ótimos convênios e opções? x

F Jardins e áreas de lazer

Existem em vários pontos da

empresa e são bem

equipados?

Não existem

G

Pinturas decorativas e plantas ornamentais

Existem e estão espalhados

por todos os setores da

empresa?

x

H Plano de sugestões

Existe, é abrangente e tem a

participação de todos os

funcionários?

Não existe

Média atual =

= 1,75 Média anterior =

Em relação à avaliação anterior, este resultado está:

Melhor Pior Igual

Quadro 19 – Questionário de avaliação do senso de bem-estar Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 87: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

86

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

Item Fator ou Passo

SENSO DE BEM-ESTAR (SEIKETSU)

Nota conforme a situação

1 2 3 4 5

A Liberdade de expressão

Não existe, e os funcionários sentem-se coagidos

Só existe para assuntos ligados ao trabalho diretamente

Existe, não sendo total e sabe-se de alguma discriminação

É quase total, não existindo nenhum tipo de discriminação

É total, não existindo nenhum tipo de discriminação.

B Educação e Treinamento

A empresa não tem nenhum plano nesta área

Existe um plano apenas para os níveis gerenciais e acima

Existe um plano para gerentes e chefes

Existe um plano para gerentes, chefes e supervisores

A empresa tem um ótimo plano para os funcionários de todos os níveis

C Trabalho em equipe

Apesar de falado, não se pratica

Alguns setores o praticam, sem um critério prévio

Vários o praticam, e com critério

Poucos não o praticam com critério

Todos os setores o praticam, e com critério

D Condições ambientais de trabalho

São ruins, com problemas de ruídos, iluminação, temperatura e poluição

Muitos setores apresentam algum tipo de problema

Poucos setores apresentam algum tipo de problema

São boas em todos os setores

São ótimas em todos os setores, sem nenhum problema

E Assistência médica e social

Existe apenas a parte medica, sendo de baixo nível, com poucas opções

Existe apenas a parte medica, com bom nível e poucas opções

Existe apenas a parte medica, com bom nível e boas opções

Existem ambas e os convênios são de bom nível e boas opções

Existem ambas e os convênios são de ótimo nível e opções

F Jardins e áreas de lazer

Só existe um pequeno jardim na entrada da empresa

Existe algumas áreas verde sem locais de lazer

Existe algumas áreas verdes e algumas áreas de lazer

Existem diversas, porém sem muitos equipamentos

Existem em vários pontos da empresa e são excelentes

G

Pinturas decorativas e plantas ornamentais

Existe apenas a pintura objetivando a limpeza e a higiene

Existe alguma pintura decorativa, porém em setores isolados

Existe pintura decorativa e plantas ornamentais em alguns setores

Existe em muitos setores da empresa

Existe de forma disseminada por toda a empresa

H Plano de sugestões Existe, mas a empresa não o está difundindo

Existe, mas a empresa só o utiliza para assuntos ligados à produção

Existe, e a empresa o utiliza para assuntos específicos

Existe, mas a participação dos funcionários não é total

Existe, é geral, com a participação total dos funcionários

Quadro 20 – Critérios de avaliação do senso de bem-estar (ABRANTES, 2007, p.122).

Page 88: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

87

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE)

Local avaliado:

Empresa Amapá Móveis

Responsável:

Proprietário

Avaliadores Assinaturas Data Avaliação Atual

23/11/2012

Ana Bárbara T. dos Reis Data Avaliação Anterior

Item Fator ou passo Pergunta Notas

Observações 1 2 3 4 5

A Obediência ao Programa 8S

Todos os funcionários

obedecem aos 8 sensos? x

B

Clima interno de relacionamento

Todos os funcionários, de

todos os níveis, mantém um

excelente relacionamento?

x

C

Exemplo de condutas da alta administração

Todos os membros da

diretoria demonstram boa

conduta?

x

D

Hábitos pessoais de higiene e limpeza

Todos os funcionários, de

todos os níveis, aparentam

higiene?

x

E Comprometimento com prazos

Todos os funcionários

cumprem todos os prazos

estabelecidos?

x

F Pontualidade

Todos os funcionários, de

todos os níveis, são

pontuais?

x

G Cumprimento aos padrões estabelecidos

Todos os funcionários

cumprem com os padrões

estabelecidos?

x

H Comunicação e expressão

A empresa tem um excelente

nível de comunicação e

expressão?

x

Média atual =

= 4,125 Média anterior =

Em relação à avaliação anterior, este resultado está:

Melhor Pior Igual

Quadro 21 – Questionário de avaliação do senso de autodisciplina Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 89: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

88

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

Item Fator ou Passo

SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE)

Nota conforme a situação

1 2 3 4 5

A Obediência ao Programa 8S

Apenas os sensos de utilização, ordenação e limpeza são obedecidos

São obedecidos apenas os sensos do Programa 5S

São obedecidos os seis primeiros sensos, sem a participação real da diretoria

São obedecidos os sete sensos, faltando o de economia e combate aos desperdícios

Todos os funcionários obedecem a todos os oito sensos

B Clima interno de relacionamento

É ruim, com muito atrito e tensão

Não é ruim, sendo formal, sem espontaneidade

É bom apenas nos níveis hierárquicos menores

É bom ate o nível de superiores

É excelente em todos os níveis e por todos os funcionários

C Exemplo de condutas da alta administração

Nenhum membro da diretoria apresenta boa conduta

A maioria da diretoria não apresenta uma boa conduta

A maioria da diretoria apresenta uma boa conduta

Poucos membros da diretoria não tem uma boa conduta

É perfeito em todos os membros da diretoria

D Hábitos pessoais de higiene e limpeza

Nenhum funcionário aparenta higiene

Apenas poucos funcionários aparentam higiene

Pelo menos metade dos funcionários aparenta higiene

A maioria dos funcionários aparenta higiene

Todos os funcionários de todos os níveis, aparentam higiene

E Comprometimento com prazos

Ninguém cumpre nenhum prazo estabelecido

Só são cumprido os prazos relacionados à faturamento

São cumpridos a maioria dos prazos estabelecidos

Poucos prazos estabelecidos não são cumpridos

Todos cumprem todos os prazos estabelecidos

F Pontualidade Em todos os níveis as pessoas são impontuais

Pouquíssimas pessoas são pontuais na empresa

A maioria das pessoas é pontual na empresa

Pouquíssimas pessoas são impontuais na empresa

Todas as pessoas de todos os níveis são pontuais

G Cumprimento aos padrões estabelecidos

Ninguém cumpre os padrões estabelecidos

Poucos cumprem os padrões estabelecidos

A maioria dos funcionários cumpre os padrões

Poucos não cumprem padrões estabelecidos

Todos cumprem os padrões estabelecidos

H Comunicação e expressão

A comunicação é muito fraca, e em toda empresa impera os boatos

A empresa tem muitos problemas de comunicação e expressão

A empresa tem poucos problemas de comunicação e expressão

A empresa tem pouquíssimos problemas de comunicação e expressão

A empresa tem um excelente nível de comunicação e expressão

Quadro 22 – Critérios de avaliação do senso de autodisciplina (ABRANTES, 2007, p.125).

Page 90: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

89

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

SENSO DE ECONOMIA E COMBATE AOS DESPERDÍCIOS (SHITSUKE)

Local avaliado:

Responsável:

Avaliadores Assinaturas Data Avaliação Atual

Data Avaliação Anterior

Item Fator ou passo Pergunta Notas

Observações 1 2 3 4 5

A Apoio da alta administração

Existe o apoio físico e

financeiro da diretoria para

todas as medidas de

economia?

B

Atuação dos lideres dos grupos de apoio

As lideres tem atuado de

forma a motivarem os

funcionários para apresentar

idéias?

C

Participação dos funcionários com idéias e sugestões

Os funcionários estão

motivados e tem a

presentado idéias e

sugestões?

D Realização de estudos e projetos

Onde aplicável, tem sido feito

estudos e projetos das idéias

e sugestões?

E Execução das melhorias

Todas as medidas de

melhorias têm sido

executadas dentro do prazo

previsto?

F Avaliação e registro dos resultados

Todos os resultados das

melhorias executadas têm

sido executadas dentro do

prazo previsto?

G Divulgação dos resultados

Todos os resultados,

independente do valor ou

importância, têm sido

divulgados?

H Recompensa pelas idéias e sugestões

Todas as idéias e sugestões

têm sido recompensadas?

Média atual =

= Média anterior =

Em relação à avaliação anterior, este resultado está:

Melhor Pior Igual

Quadro 23 – Modelo de questionário de avaliação do senso de economia e combate aos desperdícios Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Page 91: 8S Aplicado a Pequenas Empresas

90

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 8S

Item Fator ou Passo

SENSO DE ECONOMIA E COMBATE AOS DESPERDÍCIOS (SETSUYAKU)

Nota conforme a situação

1 2 3 4 5

A Apoio da alta administração

Apesar da campanha, a diretoria não está dando menor apoio

Apoio apenas para medidas de baixo investimento

Apoio financeiro apenas para medidas com impacto na segurança

Apoio financeiro apenas para medidas com retorno monetário

Apoio físico e financeiro da diretoria para todas as medidas

B Atuação dos lideres dos grupos de apoio

Todos os lideres tem tido uma fraca atuação, não motivando os funcionários

No máximo a metade dos lideres têm tido uma boa atuação, motivando os funcionários

No máximo 70% dos lideres têm tido uma boa atuação, motivando os funcionários

No máximo 90% dos lideres têm tido uma boa atuação, motivando os funcionários

Todos os lideres têm tido uma excelente atuação, motivando os funcionários

C

Participação dos funcionários com idéias e sugestões

Menos de 25% dos funcionários têm apresentado sugestões

No máximo 50% dos funcionários têm apresentado sugestões

No máximo 70% dos funcionários têm apresentado sugestões

No máximo 80% dos funcionários têm apresentado sugestões

Pelo menos 90% dos funcionários têm apresentado sugestões

D Realização de estudos e projetos

Mesmo onde aplicável, não tem sido feitos estudos e projetos

Mesmo onde aplicável, têm sido feito no máximo 50% dos estudos e projetos

Mesmo onde aplicável, só têm sido feito estudos e projetos relacionados à segurança

Mesmo onde aplicável, só têm sido feito estudos e projetos que gerem retorno financeiro

Onde aplicável, têm sido feitos 100% dos estudos e projetos

E Execução das melhorias

Nenhuma melhoria tem sido executada dentro do prazo previsto

No máximo 25% das melhorias tem sido executadas dentro do prazo previsto

No máximo 50% das melhorias tem sido executadas dentro do prazo previsto

No máximo 75% das melhorias tem sido executadas dentro do prazo previsto

100% das melhorias tem sido executadas dentro do prazo previsto

F Avaliação e registro dos resultados

Nenhum registro tem sido avaliado e registrado

No máximo 50% dos resultados têm sido avaliados e registrados

Só têm sido avaliados e registrados os resultados relacionados à segurança

Só tem sido avaliados e registrados os resultados que gerem retorno financeiro

Todos os resultados têm sido avaliados e registrados

G Divulgação dos resultados

Não tem divulgado nenhum resultado

Apenas metade dos resultados tem sido divulgado

Só tem sido divulgados os resultados relacionados à segurança

Só tem sido divulgados os resultados que gerem retorno financeiro

Todos os resultados têm sido divulgados

H Recompensa pelas idéias e sugestões

Não há nenhuma recompensa pelas ideias e sugestões

Só tem sido recompensadas as idéias relacionadas ao embelezamento da empresa

Só têm sido recompensadas as idéias relacionadas com a segurança

Só têm sido recompensadas as idéias que gerem retorno financeiro

De alguma maneira todas as idéias e sugestões têm sido recompensadas

Quadro 24 – Critérios de avaliação do senso de economia e combate aos desperdícios (ABRANTES, 2007, p.158).