Seis Sigma: Perguntas mais freqüentes sobre o Seis Sigma

O que é o programa Seis Sigma?Consiste na aplicação de métodos estatísticos a processos empresariais, orientada pela meta...

O que é o programa Seis Sigma? Consiste na aplicação de métodos estatísticos a processos empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos.A maioria das empresas opera no nível 3,3-Sigma, o que equivale a 35 mil defeitos por milhão de oportunidades de haver defeitos. Uma empresa 6-Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milhão. Quais são seus benefícios?

o maior eficiência operacional;

o redução de custos;

o melhoria da qualidade;

o aumento da satisfação dos clientes;

o aumento da lucratividade;

Quais são as semelhanças e diferenças entre 6-Sigma e TQM? O 6-Sigma emprega algumas técnicas do TQM (Gestão da Qualidade Total) e ambas as ferramentas enfatizam que a melhoria contínua da qualidade é essencial. A diferença está na "gestão": o TQM tem diretrizes mais abstratas e gerais e está nas mãos de técnicos, enquanto o 6-Sigma tem como meta específica o sucesso do negócio e é encabeçado pelos líderes. Em que consiste o DMAIC do 6-Sigma? A sigla DMAIC representa o modelo de melhoria do desempenho que utiliza métodos estatísticos. Eis suas etapas: Define: Definir os problemas e situações a serem melhorados.

Measure: Mensurar para obter informações e dados.

Assess: Analisar as informações captadas.

Improve: Incrementar processos.

Control: Controlar os processos aperfeiçoados, a fim de gerar um ciclo de melhoria contínua.

Que recursos são usados no modelo? Além das ferramentas habituais da qualidade, o arsenal inclui:

o desenho/redesenho de processos;

o análise de variância;

o projeto de experimentos;

o controle estatístico de processos;

o análise de modos e efeitos das falhas;

o benchmarking.

A que processos se aplica o 6-Sigma? Tanto a processos técnicos (de fabricação, por exemplo) como a não-técnicos (como os administrativos, de serviços ou de transações com clientes). Como uma empresa sabe se precisa do 6-Sigma? Se os clientes se queixam da qualidade dos produtos ou serviços, a empresa deve avaliar: perda de mercado; gastos excessivos; grandes perdas por devolução de produto na garantia; faturas não pagas no vencimento devido a reclamações de clientes; peças defeituosas recebidas de fornecedores; informes internos errados; previsões não-confiáveis; problemas que exigem ajustes repetidos; projetos de produtos difíceis de ser fabricados; altos índices de rejeição. Qual é o ingrediente crucial do 6-Sigma? A estrutura que se estabelece na organização, pois gera uma cultura de alta qualidade e um estilo de gestão baseado no conhecimento. Essa estrutura inclui, em primeiro lugar, os líderes da empresa, que, com treinamento apropriado, convertem-se em mentores dos projetos de melhoria. Então, selecionam-se e capacitam-se especialistas (masterblack-belts, black-belts, green-belts), que serão os agentes de mudança responsáveis por implantá-los, junto com equipes. Quem são os black-belts? Os funcionários "faixas-pretas" são os responsáveis pela coordenação do programa do 6-Sigma em determinado setor da

empresa. Eles dedicam 100% de seu tempo a fornecer capacitação e suporte às equipes envolvidas nos projetos de melhoria.Definem as metas e informam à direção o andamento das atividades. Quem são os green-belts (faixas-verdes)? Os funcionários que, além de suas atividades regulares, lideram uma ou mais equipes, de acordo com sua experiência em determinados projetos. É necessário contratar novos funcionários para implementar o 6-Sigma? Não necessariamente. Um dos objetivos do 6-Sigma é promover uma mudança cultural na organização e treinar os funcionários nos novos métodos, técnicas, ferramentas e medições da qualidade.

Quanto tempo se leva para atingir o nível 6-Sigma? O treinamento inicial, que inclui os funcionários de todos os níveis, destinado a ensinar-lhes a aplicação das ferramentas e metodologias para otimizar seus processos, não leva mais que alguns meses, porém o desenvolvimento completo de um programa 6-Sigma pode exigir de 18 meses a três anos. Qual é o principal trunfo do 6-Sigma? Para alguns, seu grande trunfo é estabelecer uma meta muito específica: 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de ocorrerem defeitos. Para outros, como Michael Hammer -guru da reengenharia e da gestão por processos-, o grande trunfo do 6-Sigma está na disciplina que ele propõe, que permite lidar com a complexidade das operações comerciais. Diz Hammer: "Diversos fatores podem causar problemas de qualidade: uma máquina mal calibrada, matéria-prima fora das especificações,operadores que realizam a tarefa de forma incorreta. Em vez de propor soluções aleatórias, as empresas adeptas do 6-Sigma determinam a causa do problema e aplicam apenas aquelas soluções consideradas adequadas". Ele acrescenta que o 6-Sigma é mais gerenciável que outras ferramentas. Quais são as limitações do 6-Sigma? Para alguns, não há limitações; o 6-Sigma se aplica a tudo. Para outros, como Michael Hammer, existem limitações inerentes à natureza do regime de resolução de problemas orientado para projetos. Essa abordagem implanta ferramentas estatísticas de análise para descobrir falhas na execução de um processo em andamento, mas não leva em conta, segundo ele, a possibilidade de haver uma forma totalmente diferente de realizar aquele processo. Em outras palavras, o 6-Sigma parte do princípio de que o desenho de projeto existente é fundamentalmente sólido e que precisa apenas de pequenos ajustes para ser mais eficiente. Com isso, o sucesso do 6-Sigma não implicaria automaticamente o sucesso da empresa. O 6-Sigma convive com outras iniciativas de melhoria de desempenho da empresa? Ele pode ser sui generis e autônomo ou estar incluído em um quadro maior. Michael Hammer sugere que as empresas o insiram num quadro maior, o da gestão por processos.

Seis Sigma: Em Busca Do Padrão Seis Sigma

A GE de Jack Welch está atrás dele. A Motorola, a Navistar e a ABB também. "John F. Welch, CEO da General Electric, prevê que o programa Seis Sigma economize de 5 a 10 bilhões de dólares ao longo da próxima década, além dos lucros extras."

Por Marco Siqueira Campos Em 1997, quando o presidente da GE, John Welch, anunciou o maior faturamento nos 105 anos de história da empresa e um lucro fenomenal, houve uma grande surpresa. Não pelos números, mas por creditar parte dos resultados ao programa de qualidade adotado dois anos antes, denominado de Seis Sigma. Seis Sigma é uma estratégia gerencial de mudanças para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e serviços. O termo "Sigma" (sigma é a 18ª letra do alfabeto grego) mede a capacidade do processo em trabalhar livre de falhas. Quando falamos em "Seis Sigma", significa redução da variação no resultado entregue aos clientes numa taxa de 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de perfeição. O conceito Seis Sigma é uma nova forma para medir o quanto um produto é bom. Quando um produto tem Seis Sigma isto nos diz que sua qualidade é excelente, significando que a probabilidade de produzir defeitos é extremamente baixa. Essencialmente, o sigma é uma medida estatística para medir a taxa de falhas. Quando o sigma é baixo, 1 ou 2, significa que as taxas de falhas são extremamente elevadas. Quando o sigma é alto, 5 ou 6, as falhas são extremamente raras. A abordagem Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola, na década de 80, com o objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrônicos manufaturados. O programa foi elaborado com o severo desafio do "desempenho livre de defeitos", e

tinha como principais objetivos o aprimoramento da confiabilidade do produto final e a redução de sucata. Empresas como a Navistar, AlliedSignal (dona da freios Bendix), ABB, GenCorp, além da própria General Electric, vêm obtendo ganhos expressivos, tanto de qualidade, quanto financeiros, declaradamente relacionados com a adoção da "cultura Seis Sigma". A origem do padrão Seis Sigma está num trabalho de benchmarking conduzido pela Motorola na década de 80. Foram associados os dados internos de sua experiência de pedidos, pagamento de fatura e ordens de pagamento a outras estatísticas vinculadas ao dia-a-dia nos Estados Unidos, como a precisão de contas de restaurante, perda de bagagem aérea e prescrição de medicamentos. Também foram pesquisadas empresas conhecidas como tendo alta qualidade e níveis elevados de satisfação do cliente (conhecidas como "best-in-class") e comparadas com empresas médias. Os dados das empresas de desempenho médio foram desenhados num gráfico e o seu nível de falha associado a um nível sigma. As empresas médias tinham taxas de falhas numa faixa de 3.000 a 10.000 por milhão de passos ou procedimentos, o que é equivalente a um nível sigma de 3 a 4. Os resultados das melhores empresas, as tais "best-in-class", foram próximos a 3,4 falhas por milhão, que é equivalente ao nível de 6 sigma. A partir desta constatação, a Motorola estabeleceu como meta de qualidade a obtenção do Seis Sigma em 1993. A popularização do Seis Sigma deve-se à GE de Jack Welch, até então auto- proclamado cético em relação aos programas de qualidade, vistos por ele como uma boa desculpa para se gastar mais dinheiro. Welch descreve Seis Sigma como "a mais importante iniciativa que a GE já empreendeu". Em 1995, sob sua orientação, cada operação da GE, desde cartão de crédito,

turbinas para aviões, até a rede de TV NBC trabalharam para obter o desempenho Seis Sigma. A GE espera obter Seis Sigma pelo ano 2000, aprimorando operações em mais de 90% ao ano. Os investimentos em treinamento e projetos chegaram a 450 milhões de dólares em 1998 e os lucros aumentaram para 1,2 bilhão de dólares. Os resultados financeiros são conseqüência dos resultados no processo pela abordagem Seis Sigma. Estima-se que a média das indústrias americanas opera em um nível de qualidade de 3 a 4 sigma, e que isso custa em torno de 15% a 30% de seu faturamento em desperdícios como inspeções, testes, retrabalho, sucata, desgaste da imagem e perda de clientes. Ao trabalhar em Seis Sigma esses custos são eliminados. A tabela abaixo apresenta o impacto financeiro em relação aos diversos níveis sigma de capacidade. As implicações das falhas podem ser aplicadas a qualquer produto, processo, transação ou serviço. As falhas não estão limitadas as áreas produtivas. Podem estar na emissão de uma nota fiscal, no desenvolvimento de software, em desenhos de engenharia, no extravio de uma bagagem e no tempo de processamento de um pedido. As oportunidades de aprimoramento existem em tudo que consuma trabalho, tempo e material. A maior novidade é a mensuração em termos de sigma, o monitoramento periódico e a busca de um referencial "best-in-class".

Seis Sigma é tecnicamente um dos elementos do processo do Gerenciamento pela Qualidade Total, TQM. O uso do Seis Sigma é uma forma muito mais quantitativa de medir os esforços de Qualidade e efetivamente comunicar o progresso para clientes, funcionários, fornecedores e acionistas. O modelo de aprimoramento consiste em 4 fases: medir, analisar, aprimorar e controlar, utilizando as ferramentas estatísticas em um ciclo único e dinâmico, permitindo a melhoria do processo em pontos que agregam valor.

A ESCALADA DA QUALIDADE O que é e o que representa em termos de custo cada etapa do sistema Seis Sigma

Nível sigma Defeitos por milhão Custo da não-qualidade (% das vendas) 6 sigma 3,4 Menos de 10 5 sigma 233 10 - 15 4 sigma 6.210 15 - 20 3 sigma 66.807 20 - 30 2 sigma 308.537 30 - 40 1 sigma 690.000 -

Na implantação do Seis Sigma, estrutura-se uma equipe que atua como agente de mudanças. Ela trabalha em projetos com grande retorno financeiro, pela redução de falhas mediante o uso de métodos estatísticos. Essa equipe é formada por pessoas treinadas para disseminar o conhecimento Seis Sigma e dar assistência aos demais integrantes da organização, viabilizando a aplicação dos métodos estatísticos necessários. Esses agentes de mudança são denominados de faixas pretas (Black Belts). Embora as ferramentas usadas não sejam novas, a abordagem Seis Sigma acrescenta considerável valor a elas, desenvolvendo um vocabulário de métricas e ferramentas uniformizado em toda a organização. Ao formalizar o uso de ferramentas estatísticas, evita-se empregá-las isolada e individualmente em um caminho desconectado. Com isso intensifica-se a necessidade de entender e reduzir variações, em vez de somente estimá-las. Seis Sigma exige que muitas coisas estejam quantificadas, mesmo sendo intangíveis, como a percepção do cliente. Dessa forma, salienta uma abordagem baseada em dados para o gerenciamento, e não apenas sentimentos ou intuição. A estimativa dos analistas de mercado americanos é de que, a curto prazo, as indústrias de transformação que não estiverem

com um nível de qualidade Seis Sigma estarão sem capacidade competitiva. Trabalhar em Seis Sigma significa trabalhar em classe mundial. Na GE, O impacto do sistema continua se traduzindo em montanhas de dinheiro: no relatório da diretoria

1999, ele espera ganhar 2 bilhões.

deste ano, Welch anunciou um ganho superior a 1,3 bilhão de dólares em 1998 por conta do Seis Sigma. Em