A gestão e ferramentas da produtividade e da qualidade das atividades de front-

end e retaguarda em produção e serviços

Técnicas Modernas de APO

Ferramentas da qualidade

O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...

Qualidadena retaguarda

Resultado

Lucratividadeoperacional

Satisfação dos colaboradores

em back office

Satisfação / encantamento

FidelizaçãoRetenção

Preço

Market share

Custo

Uso dosrecursos

ProdutividadeEst

raté

gia

de o

pera

ções

Est

raté

gia

da

em

pre

sa

Con

corr

ente

sO

utro

s at

ores

Par

ceiro

s

Am

bie

nte

Instalações RH

Competências

Tecnologia da informação

em front officeValor ofertado

Qualidade nalinha de frente

Supply chain

Início do ciclo

Ganha acesso ao local

Encontra vaga para estacionar

Caminha até a porta

Entra e é saudado

Pede indicações ao funcionário

Vai à estante

Escolhe filme

Entra na fila de atendimento

Escolhe guloseimas no check out

Entrega cartão

Aguarda processamento

Faz pagamento

Recebe os filmes

Recebe saudação de despedida

Sai da loja

Caminha até o carro

Sai do estacionamento

Fim do ciclo

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M11

M12

M13

M14

M15

M16

M17

M18

Linha decontacto

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C10

C11

C13

C14

C15

C16

C17

C18

C12

Processo do serviço (Prestador) Ciclo do serviço (Cliente)

Linha devisibilidade

Contacto

Monitora segurança

Mantém informado

Rebobinar checar, repor

Repor, arrumar

Suporte técnico

Repõe embalagem

Monitora segurança

Autoriza

Suporte

Supre

Treina/define padrões

Treina

Mantém site internet

Pesquisa filmes

Define padrões

Adquire/transporta

Mantém/atualiza

Supre

Mantém

Define padrões

Produção

Suprimentos

RH

Tecnologia Info

Marketing/Produto

Finanças

Manutenção

Gestão

Linha desuporte

Linha decontrole

Aconselha

Limpeza/manutenção

Prepara avaliação Repõe ficha avaliação

Tabula avaliação

Qualidade

Mantém

Cliente

Processos internos e visíveis - Locadora

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1

1,52

2,53

3,5

0,5

tempo deatendimento

dias

xx

x

xx

x x

x

xx x

x

minutos

CEP - Controle estatístico de processo

procure pela causa da variação especial

procure pela causa da variação especial

considere apenas estas variações como normais

Passagem do tempo ou eventos

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Limite superiorde controle

Limite inferiorde controle

x

Parâmetro dedesempenho

Busca pelas causas “especiais”

médiamédia médiaVariação bem concentrada

em torno da média - baixa dispersãoVariação bem espalhada

em torno da média - alta dispersão

Distribuições com desvio padrão crescente

Distribuição normal

Curva normal

__média X

Resultados doprocesso

Variação 'natural'

3 desvios 3 desvios padrão

s

Limites de tolerância de modo que toda a variaçãonatural esteja bem contida

99,73% dos resultados esperados

68,26%

95,44% 2

1

padrão s

limites de controle

resultado medido

PROCESSO SOB CONTROLE

PROCESSO FORA DE CONTROLE(presença de alguma causa especial)

Processos sob e fora de controle

Limite superior de controle

Limite inferior de controle

3 desvios padrão

3 desvios padrão xx

xx

xx

x

xx

x

x

xx

PROCESSO SOB CONTROLE

LSC

LIC

LSC

LIC

LSC

LIC

LSC

LIC

LSC

LIC

PROCESSO FORA OU SAINDO DE CONTROLE(para limites definidos por 3 desvios-padrão)

xx

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

xx

xx

x xx x

x

x

xx

xx x

xx

xx

xx

xx

x

x

x

x

x

x

Regras usuais em CEP (SPC)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Toques

Porcentagem Porcentagem acumulada

Toques num call center (capabilidade)

02468

10121416

01/0

2/02

03/0

2/02

05/0

2/02

07/0

2/02

09/0

2/02

11/0

2/02

13/0

2/02

15/0

2/02

17/0

2/02

19/0

2/02

21/0

2/02

23/0

2/02

25/0

2/02

Toques antes do atendimento em amostras de 5 chamadas

Exemplo de gráfico de controle

LSC

aumento detoques antesdo atendimento

Mão de obra Máquina Método

Materiais Mercado

Volume maior de ligações

Tipo diferente de ligação Faltou manual de instruções

Defeito no sistema

Telefone não tocou

Telefone tocou baixo

Falta plano decontingência para falta

Falta plano decontingência para defeito

Pessoas temporáriasmal treinada

Pessoas novas

Pessoas ausentes

Ishikawa – Diagrama de Causa e Efeito

Análise da(s) causa(s) da demora para atendimento

tempo

Antes da iniciativade qualidade

Depois da iniciativade qualidade

Custos daqualidade

PlanejamentoPrevenção

InspeçãoCorreção

Custos totais de qualidade antes da iniciativa

Custos totais de qualidade depois da iniciativa

Custos da qualidade - tradicional

Iniciativade qualidade

tempoAntes da iniciativade qualidade

Depois da iniciativade qualidade

Custos daqualidade

Prevenção

Inspeção

Custos totais de qualidadeantes da iniciativa

Custos totaisde qualidadedepois da iniciativa

Falha interna

Falha externaCom recuperação

Falha externaCom perda

Custos da qualidade

trempo

Desempenho

Melhoramento

contínuo (“kaizen”)

Melhoramentosradicais (“re-engenharia”)

Melhoramento contínuo vs. RadicalKaizem vs. Reengenharia

Benchmarking (Padrão de Excelência)

TIPOS:

Interno (entre unidades) Competitivo (externo,

concorrência) Funcional (além do ramo de

atividade)

Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5

Giro de estoques

Tempo de entrega

Pedido completo

Rastreabilidade

..........................

Imdicador n

Função Logística

Confiabilidade

16 11 24 8,5 4

4d 4d 6d 3d 5d

98% 92% 89% 95% 97%

89% 91% 92% 88% 100%

Excelente Boa Excelente Pobre Muito boa

A B C D E

Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)

Pior desempenho comparativo interno

Benchmarking interno

Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5

Giro de estoques

Tempo de entrega

Pedido completo

Rastreabilidade

..........................

Imdicador n

Função Logística

Confiabilidade

16 11 24 8,5 4

4d 4d 6d 3d 5d

98% 92% 89% 95% 97%

89% 91% 92% 88% 100%

Excelente Boa Boa Pobre Muito boa

A B C D E

Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)

Pior desempenho comparativo interno

Benchmark externo (desempenho Classe Mundial)

Concorrente 1Concorrente 2

28

5d

100%

94%

Muito boa

E

14

7d

97%

99%

Muito boa

E

Benchmarking competitivo

Benchmarking funcional Escolha bem os parceiros e ramos de

atividades Ênfase em práticas e não em desempenhos Estude bem seu próprio processo Prepare a visita Não pergunte o que não quiser compartilhar Leve o gestor funcional junto Visite a operação in loco Prepare relatório rapidamente

Mecanismos de certificação (p.ex. ISO 9000)

Não necessariamente reflete em satisfação do

cliente

Diferentes benefícios para diferentes empresas

Pode engessar (excesso de documentação, burocracia)

Papel em marketing e na motivação

Pode ser critério qualificador, mas não

diferenciador

Six Sigmas (6s)

Origem : 1987 - Programas de melhoria da qualidade da Motorola Objetivo: Zero defeitos Seguidores: GE, Citicorp, GM, Praxair Princípio: Melhoria contínua pelo domínio e redução de

variabilidades Utiliza um conjunto de métodos: CEP, Fluxo de Processos,

Histograma, simulação Diferenciais

Foco Estratégico do Negócio: Equipes de Melhoramentos atuam sobre Processos essenciais, subprocessos-chaves e processos capacitadores

Critério na Definição das Metas de Melhoramentos Metas de Melhoramentos:

CEP – curva normal = 3s => 99,73 % ou 3 falhas em 1000 resultados

6s – meta = 3,4 falhas por milhão de resultados

Trabalha com capacitação analítica de RH : Black-belts e Green-belts

M1 M2 M3 M4 M5 M6 MnCLIENTE

Linha deContato

Ativ-A

Linha deVisibilidade

Pessoalde

Contato

Linha de InteraçãoInterna

Suporte

Linha deControle

Produção

Gerência

Ativ-B Ativ-C Ativ-D Ativ-E Ativ-F Ativ-G

Ativ-H Ativ-I Ativ-J Ativ-K Ativ-L Ativ-M

Ativ-N Ativ-O Ativ-P Ativ-Q Ativ-R

Ativ-S Ativ-T Ativ-U

Critérios deDesempenho

Críticos

RecursosCríticos

Rec Rec Rec Rec Rec Rec Rec

CD1CD2CD3

CD2CD4

CD4CD5CD7

CD8 CD3CD6

CD1CD5CD8

CD4

Rec

CD8

CD8

M3

Ativ-P

Recurso

Critério de Desempenho

Momento da Verdade

Atividade (pode depender dos recursos de uma ou mais áreas de decisão)

“Service blueprint”

Poka-yoke do servidor Poka-yoke do cliente

Preparação

Contacto

Conclusão do contactoTratamento Tangíveis

Tarefa

Poka-yoke – sistemas à prova de falhas

Poka-yoke do servidor

Possíveis falhas Possíveis poka-yokes

Ta

refa

Tra

tam

en

toT

an

gív

eis

•Fazer trabalho diferente do solicitado•Fazer trabalho não solicitado•Fazer o trabalho incorretamente•Fazer o trabalho muito lentamente

•Bandejas com depressões para instrumentoscirúrgicos específicos por cirurgia•Código de barra em check out em super-mercados•Gravação de solicitações em call centers•Rádio freqüência para transmissão de pedidos emrestaurantes

•Microfones para ouvir melhor o cliente•Sinos à porta de lojas•Padrões de número de toques antes deatendimento telefônico•Telas de suporte a atendimento em call centers•Pager em restaurantes para chamar garçom

•Spelling checker nos editores de texto usados•Banheiros públicos “auto-limpáveis”•Espelhos para checagem de aparência de garçons•Mecanismos servo-controlados de ar-condicionado

•Não notar o cliente•Não ouvir o cliente•Não reagir adequadamente ao cliente

•Falha na limpeza das instalações•Falha na limpeza dos uniformes•Falha no controle ambiental•Falha nos estocáveis entregues•Falha nos documentos

Poka-yoke do servidor

Poka-yoke do cliente

Possíveis falhas Possíveis poka-yokes

Pre

pa

raçã

oC

on

tact

oC

on

clu

são

•Falha em demandar o serviço correto•Falha em saber seu papel no contacto•Falha em trazer material necessáriopara o contacto•Falha em comparecer ao contacto•Falha na formação de expectativas

•Ligações para confirmar reserva de horários emconsultórios•Videos em filas de parques temáticos exibindo asatrações/espera estimada•Ligações de laboratórios para lembrar clientes decondições especiais / materiais necessários

•Fitas demarcando trajeto de filas únicas em bancos•Luzes de banheiros em aeronaves que só acendemquando porta está travada•ATMs que só dispensam dinheiro quando cartão foiretirado•Dígitos de controle em números de conta corrente

•Pagers de planos de saude lembrando clientes dehorários de remédios em tratamentos crônicos•Ligações após alguns dias para avaliar qualidade•Cartão de crédito que avisa via mensagem notelefone celular despesa que acaba de ser feita

•Falha em seguir o fluxo do processo•Falha em lembrar-se dos passos certos•Falha em especificar os desejos•Falha em seguir instruções

•Falha em seguir recomendações pós-contacto•Falha em aprender com a experiência•Falha em apontar problemas detectados

Poka-yoke do cliente