FACULDADES DE PINHAIS PROJETO DE PESQUISA PLANO DE NEGCIOS PARA IMPLANTAO DE UM SALO DE BELEZA NA CIDADE D E PINHAIS Amanda Lorena Scaratti Clio Melo Martins Mauricio Krul Marcio Ezequias Rodrigues da Silva Orientador: Prof. Jorge Marcos Feliciano Pinhais/PR 2010FACULDADES DE PINHAIS CURSO DE ADMINISTRAO PLANO DE NEGCIOS PARA IMPLANTAO DE UM SALO DE BELEZA NA CIDADE DE PINHAIS Amanda Lor ena Scaratti Clio Melo Martins Mauricio Krul Marcio Ezequias Rodrigues da Silva Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Graduao em Administrao das Facu ldades de Pinhais, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao. Orientador: Professor Jorge Marcos Feliciano Pinhais/PR 2010AMANDA LORENA SCARATTI CLIO MELO MARTINS MAURICIO KRUL MARCIO EZEQUIAS RODRIGUES DA SILVA PLANO DE NEGCIOS PARA IMPLANTAO DE UM SALO DE BELEZA NA CIDADE DE PINHAIS Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Graduao em Administrao das Facu ldades de Pinhais, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao. Orientador: Professor Jorge Marcos Feliciano. Aprovado em_____/_____/ ________ _____________ Nota Banca Examinadora _____________________________ Prof.Jorge Marcos Feliciano Orientador _____________________________ Prof 1 Joo Antnio Lavrador _____________________________ Prof 2 Andrei Mohr Funes Pinhais, 27 de novembro de 2010Dedicamos esse trabalho aos nossos familiares, pela pacincia, especialmente a sen hora Greyce, esposa do Marcio e ao seu filho Miguel Ezequias, estes que abdicara m parte do seu tempo precioso (gestao da mame fevereiro a novembro 2010) para colab orar com o papai. Aos nossos mestres pelos conhecimentos compartilhados.Administrar tomar decises sem emoes, porm racionais. (MERS).AGRADECIMENTO A Deus, por ter nos concedido mais essa conquista em nossas vidas. Ao nosso orie ntador Jorge Marcos Feliciano, pelas orientaes, conhecimentos e auxlios que nos fiz eram crescer na vida acadmica. Ao Professor Joo Antnio Lavrador, pela sua colaborao n a montagem dos questionrios para a pesquisa de campo. Aos professores do Curso de Administrao das Faculdades de Pinhais, pela contribuio e engrandecimentos dos nosso s conhecimentos e formao cientfica.LISTA DE ILUSTRAES ILUSTRAO 1 Servios procurados pelo pblico .......................................... 26 ILUSTRAO 2 Gastos com cuidados de beleza ..................................... ......... 37 ILUSTRAO 3 Grau de satisfao dos clientes .............................. ................ 38 ILUSTRAO 4 Logomarca Deusa Grega Mega Hair.................... .................... 43 ILUSTRAO 5 Fluxograma de atendimento ao cliente .......... ......................... 65 ILUSTRAO 6 Formula do ponto de equilbrio ............. .................................. 81LISTA DE TABELAS TABELA 1 - Contagem da populao segundo faixa etria e sexo - 2007 ......... 31 TABEL A 2 - Capacidade de atendimento detalhado ...................................... ...... 35 TABELA 3 - Mercado alvo, capacidade de atendimento e fidelizao clientes . 36 TABELA 4 - Projeo de faturamento ............................................ ........................ 46 TABELA 5 - Tabela 3 com reteno e substituio tributria do ISS............... 53 TABELA 6 - Descrio e quantidade de cargos .................. ..................................58 TABELA 7 - Calculo da receita ............. .................................................................. 67 TABELA 8 Parmetros econmicos e financeiros ............................................. 7 3 TABELA 9 - Carga tributria .................................................... ...............................73 TABELA 10 - Descrio dos investimentos .......... ................................................74 TABELA 11 - Projeo de vendas .. ........................................................................ 75 TABE LA 12 - Custos variveis ......................................................... ...................... 76 TABELA 13 - Custos fixos ............................. .........................................................76 TABELA 14 - Folha de pagamento ..................................................................... .... 77 TABELA 15 - Demonstrativo de resultados - DRE .......................... ...................... 78 TABELA 16 Fluxo de caixa ............................. ..................................................... 79 TABELA 17 - Necessidade de capital de giro .......................................................80 TA BELA 18 Calculo do valor presente lquido ........................................ .......... 81 TABELA 19 - Taxa interna de retorno .............................. ...................................... 82LISTA DE QUADROS QUADRO 1 - Cronograma ano 2010 - 2015........................................... ..............34 QUADRO 2 - Fontes primrias e fontes secundrias .................. ......................... 35 QUADRO 3 - Descrio concorrentes sales de Pinhais...... ............................ 40 QUADRO 4 - Administrao da empresa................. ..............................................54SUMRIO 1 INTRODUO ....................................................................... ................................ 13 2 PESQUISA ................................. ............................................................................ 14 2.1 Tema ....................................................................... ............................................14 2.2 Centro de Interesse ......... ................................................................................ ....14 3.3 rea de Concentrao....................................................... ..................................14 3 JUSTIFICATIVA ........................... .......................................................................... 15 4 PROBLEMATIZAO .................................................................... .......................17 5 HIPTESES ............................................ ............................................................... 18 6 OBJETIVOS . ................................................................................ .......................... 20 6.1 Objeto ....................................... ........................................................................... 20 6 .2 Metodologia ................................................................. ........................................ 20 6.2.1 Dos mtodos: ................... ................................................................................ 21 6.2.2 Das tcnicas: .......................................................... .......................................... 21 7 SUMRIO EXECUTIVO ................ .........................................................................23 8 PL ANO DE MARKETING ............................................................... .......................25 8.1 Descrio do Setor da Economia ....................... ................................................. 26 8.1.1 Caractersticas do seto r da economia ..............................................................27 8 .1.2 Limitaes e entraves do setor da economia .................................... ...............27 8.1.4 Tamanho e taxa de crescimento do setor da economia ..... .............................. 28 8.2 Mercado Alvo ............................. ......................................................................... 29 8.2 .1 Caractersticas do mercado alvo e seus segmentos .............................. .......... 30 8.2.2 Tamanho do mercado alvo .................................... ........................................... 31 8.2.3 Cobertura geogrfica ........ ................................................................................ 32 8.2.4 Segmentao ............................................................... .................................... 32 8.2.5 Tempo de entrada no mercado alvo . ................................................................ 34 8.2.6 Pesqui sa de mercado .................................................................. .....................34 8.2.7 Potencial de entrada no mercado alvo ............. ................................................35 8.2.8 Perfil dos clientes ... ................................................................................ ..........36 8.2.9 Necessidades dos clientes ................................... ............................................ 38 8.3 Concorrncia ................. ................................................................................ ...... 38 8.3.1 Descrio dos concorrentes ......................................... .................................... 39 8.3.2 Barreiras a entrada no mercado ... .................................................................... 40 8.4 Estr atgia de Marketing............................................................... ........................40 8.4.1 Estratgia de entrada no mercado ................ ................................................... 41 8.4.2 Canais de distribuio ................................................................................ ......42 8.4.3 Estratgia da marca ............................................... ..........................................42 8.5 Estratgia de Comercializao ....... ..................................................................... 44 8.5.1 F ora de vendas ................................................................... ............................44 8.5.2 Composio de preos ............................ .........................................................458.5.3 Projeo de faturamento ...................................................... ............................ 46 8.5.4 Efeitos de sazonalidade .................. .................................................................46 7.5.5 Tempo de entrega dos produtos/servios ................................................. .......46 9 DESCRIO DA EMPRESA ................................................... .............................. 47 9.1 Natureza do Negcio ........................ ...................................................................47 9.2 Misso e Viso ........................................................................... ......................... 47 9.3 Objetivos Estratgicos .......................... ...............................................................48 9.4 Abrangncia de Atuao ......................................................................... ............48 9.5 Estgio Atual da Empresa ...................................... .............................................48 9.6 Diferenciais Competitivos .. ................................................................................ ..48 9.7 Localizao Geogrfica ...................................................... .................................49 9.8 Exigncias Legais para o Funcionamento da Empresa....................................... 49 9.9 Responsabilidade Social .. ................................................................................ ...50 10 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................... ....................... 51 10.1 Estrutura Legal do Negcio ....................... ........................................................ 52 10.2 Gerncia e Estrut ura Organizacional.............................................................. ... 53 10.2.1 Descrio do organograma ............................................. ............................... 54 10.2.2 Descrio e experincia dos executivos chave s ............................................ 55 10.3 Poltica de Recursos Humano s ......................................................................... 56 1 0.3.1 Plano de carreira ........................................................ ....................................56 10.3.2 Plano de incentivo ............... ...........................................................................57 10 .3.3 Recrutamento e seleo......................................................... ........................ 57 10.3.4 Avaliao de desempenho ......................... .................................................... 59 10.3.5 Treinamento e des envolvimento.................................................................... . 59 11 PRODUTOS E SERVIOS ...................................................... ............................ 61 11.1 Descrio dos Produtos ........................ ............................................................61 11.1.1 Potencial dos produtos ................................................................... ................61 11.1.2 Vantagens competitivas dos produtos .................. ..........................................61 11.2 Descrio dos Servios ............. ........................................................................62 11.2. 1 Potencial e vantagens competitivas dos servios................................. .......... 62 11.2.2 Habilidade de atender as necessidades dos clientes ........ ............................. 63 11.2.3 Tecnologias aplicada aos produtos ...... ..........................................................63 12 PLANO OPERACIONA L .............................................................................. .......64 12.1 Fluxo Operacional ............................................... ..............................................64 12.1.1 Descrio do fluxo operacion al....................................................................... 64 12. 2 Planejamento da Capacidade de Produo ........................................... ...........66 12.2.1 Capacidade de produo ........................................ ....................................... 66 12.2.2 Procedimento de entrega de pro dutos/servios ............................................. 67 12.2.3 Previso de a umento de capacidade ........................................................... ..68 12.2.4 Vantagens competitivas nas operaes ................................... ......................68 12.3 Fornecedores e Terceiros ......................... ........................................................ 69 12.3.1 Identificao de fornecedores crticos ............................................................ 69 12.3.2 Descrio de parceiros ................................................... ................................69 12.3.3 Requisitos de tempo .................. .....................................................................69 12.4 Sistemas de Gesto .................................................................. ........................70 12.4.1 Gesto de estoque e inventrio.................... .................................................. 7012.4.2 Gesto da qualidade ....................................................... ...............................70 12.4.3 Gesto de segurana e sade ................. ...................................................... 71 12.4.4 Gesto do impacto ambiental ..................................................................... .... 71 12.4.5 Sistema de informao e automao ....................................... ......................72 13 PLANO FINANCEIRO ................................... ......................................................73 13.1 Investimentos .... ................................................................................ ................ 73 13.2 Projeo de Vendas ........................................ ..................................................75 13.3 Projees dos Custos Varive is ........................................................................ 76 1 3.4 Projeo dos Custos Fixos e Despesas ........................................... .................76 13.5 Projeo de Resultados DRE ................................ ......................................... 77 13.6 Projeo do Fluxo de Caixa ....... ....................................................................... 79 13.7 Projeo da Necessidade de Capital de Giro ......................................... ...........80 13.8 Anlise de Sensibilidade ...................................... .............................................80 14 CONSIDERAES FINAIS ............ ..................................................................... 83 REFERNCI AS BIBLIOGRFICAS ................................................................ ......... 85 GLOSSRIO ........................................................... .................................................. 90 ANEXOS ................... ................................................................................ ................9313 1 INTRODUO Este trabalho apresenta o plano de negcios para a implantao de um salo de beleza, de nominado Deusa Grega Mega Hair no Municpio de Pinhais que objetiva atuar no ramo de servios e produtos de beleza. Os principais servios oferecidos pelo Deusa Grega Me ga Hair so corte de cabelo, manicure, pedicuro, depilao, cosmticos e etc. Visando uma boa interao entre a empresa e clientes, ser disponibilizado um atendimento diferen ciado. Com isto, a empresa pretende fidelizar e atender s demandas do pblico femin ino pinhaiense. Atravs de pesquisas, identificamos um mercado potencial em Pinhai s e atravs das tcnicas cartesianas: evidncia, anlise, sntese. Mensuramos a viabilidad e econmica e financeira do projeto. Buscando contribuir com a comunidade acadmica, este plano de negcios tem a finalidade de estimular o esprito empreendedor destes , atravs dos resultados obtidos nas pesquisas exploratrias e fundamentadas teorica mente. importante ressalvar que o ramo de beleza um dos setores que vem crescend o ultimamente, graas estabilidade da economia e a vaidade feminina, esse pblico es t cada vez mais independente. Diante deste contexto, o Deusa Grega Mega Hair preten de valer-se dessas evidentes oportunidade comerciais, e inovar o segmento de bel eza, e futuramente expandir seus negcios.14 2 PESQUISA 2.1 Tema Plano de Negcios para Implantao de um Salo de Beleza na Cidade de Pinhais. 2.2 Centro de Interesse Empreendedorismo Salo de Beleza. 3.3 rea de Concentrao Produtos: Shampoo, Condicionador, Mascara de tratamento capilar e gel; Servios: C abelos e Penteados, Manicure e Pedicuro, Maquiagem e Depilao; Marketing: Apresenta r aes que otimizem o relacionamento entre a organizao e o pblico alvo, apresentando n ossa marca como melhor deciso de compra; Operacional: Planejamento que definir o s ucesso do planejamento estratgico quanto s responsabilidades, recursos humanos, fi nanceiros, materiais e cronograma de trabalho; Financeira: Definir roteiros (fin anceiros, oramentos, projees) para atingir os objetivos da empresa.15 3 JUSTIFICATIVASegundo o dicionrio Aurlio, justificativa significa explicao, motivao, razo, j Gres 004, p.111) define que a justificativa posiciona o projeto no contexto cientfico e tecnolgico. A relevncia do tema mostrar a importncia do empreendedorismo para a c omunidade acadmica, estimulando o sonho da primeira empresa. Para a sociedade em geral, quanto comodidade de servios no ramo de beleza e contribuio do negcio para o desenvolvimento do Municpio. A razo da escolha do tema estimular o esprito empreend edor existente nos brasileiros, que por natureza empreendedor nato, mas muito de stes no alcanam o sucesso por falta de planejamento estratgico, ou seja, por falta de informaes deixam de elaborar um plano de negcios antes de colocarem em prticas su as idias empreendedoras. Esta pesquisa visa atender as expectativas das pessoas q ue seguem a nova tendncia mundial da preocupao com a aparncia corporal, essa tem sin alizado novos nichos de mercado, estes ligados a servios no ramo de Beleza. Uma da s estratgias preferidas dos executivos, sobretudo das empresas da rea de servios, a estratgia de nichos de mercado. (COBRA, 2000, P.153) Com base nesse contexto, pro pe-se a implantao de um Salo de Beleza no Municpio de Pinhais, oferecendo um amplo es pao, com profissionais bem treinados, produtos e servios de qualidade, rea de fcil a cesso, com estacionamento privativo, sensato conhecer um pouco da histria e evoluo deste. Pinhais um municpio brasileiro do estado do Paran, localiza-se na Regio Metropolita na de Curitiba. Tornou-se oficialmente um municpio em 1992, quando emancipou-se d o municpio de Piraquara. Mesmo sendo o menor dos 399 municpios paranaenses, em rea territorial, com 60.92 km, figura entre as 12 cidades mais populosas do estado, c om uma populao de 116.984 hab, segundo dados do IBGE-2008 Pinhais se destaca no ce nrio nacional e estadual, em uma pesquisa realizada pela revista Exame, a cidade foi relacionada entre as 100 melhores cidades brasileiras para se fazer negcios, a 14 maior economia do Paran, consolidando-se como um importante plo de servios e co mrcio da regio. No cenrio regional destaca-se por abrigar o Autdromo Internacional d e Curitiba, o Expotrade, um dos maiores Centros de Convenes e Exposies do estado, a Granja do Canguiri, Residncia Oficial do Governador do Paran e por seus grandes co ndomnios horizontais, dentre os quais destacam-se o complexo Pineville e os Condo mnios Alphaville Graciosa e Alphaville Pinheiros, ambos s margens da centenria Estr ada da Graciosa. Considerado um grande potencial econmico da Regio Metropolitana d e Curitiba, Pinhais participa ativamente da economia paranaense, em 1416 lugar na lista de IDH dos 399 municpios do Paran. A economia do municpio esteve div ersificando-se nos ltimos anos, principalmente pelas indstrias de ponta de servios especializados, que possuem um timo desempenho, destacando-se e oferecendo timas o portunidades para o investimento da regio. (PREFEITURA MUNICIPAL DE PINHAIS, 2010 , s.p.) Sendo assim, identificamos esse nicho de mercado com grande potencial a ser expl orado, contando com a vaidade feminina e com o alto poder aquisitivo do nosso pbl ico alvo, h grandes expectativas de faturamento no ramo de produtos/servios para a beleza feminina.17 4 PROBLEMATIZAO Segundo a pesquisa de campo, realizada atravs de questionrios e aplicada ao pblico alvo, 33,33% das entrevistadas disseram estar insatisfeitas com os sales de belez a da regio de Pinhais. Conclumos que h deficincia no atendimento ao pblico feminino q uanto a Servios de beleza, de acordo com as pessoas entrevistadas h poucos estabel ecimentos aptos a atender suas necessidades, fato esse que ocasiona a procura de sales de beleza no Municpio de Curitiba. Para Gressler (2004, p.113) problema uma situao real ou artificial, perplexa e desafiadora, cuja soluo exige pensamento refl exivo. Possveis perguntas: 1. Qual o mercado em potencial? 2. Quem o cliente foco ? 3. Quais os produtos/servios ofertados? 4. Quais as necessidades do cliente? 5. A empresa conseguir atender a essas necessidades? 6. Como o cliente atendido atu almente? 7. possvel atender essas necessidades de uma forma diferenciada? 8. Qual o tamanho do mercado de clientes em potencial? 9. As pessoas esto dispostas a pa gar pelo produto/servio?18 5 HIPTESESUma hiptese uma explicao antecipada da relao entre duas ou mais variveis. , portant a possvel resposta indagao levantada no problema, sujeita a confirmao (GRESSLER, 20 . 121). Suprir deficincia do mercado quanto ao atendimento nos Servios destinados a beleza feminina, ofertando um servio diferenciado e de qualidade, oferecendo um ambiente exclusivo. Gressler (2004, p.116, apud Mazzotti e Gewandsznajder, 2001 , p.50) assevera que na reviso bibliogrfica podemos identificar: 1. lacunas no conhecimento existente; 2. inconsistncias entre o que um teoria pre v que acontea e resultados de pesquisa ou observaes de prticas cotidianas; 3. inconsi stncias entre resultados de diferentes pesquisas ou entre estes e o que se observ ou na prtica. Possveis respostas: 1. Cidads do Municpio de Pinhais; 2. Nosso pblico alvo so mulhere s de 15 a 59 anos; 3. Produtos: Linha de cosmticos de marcas renomadas como: Krast ase Paris, Wella, Loral Paris e Keune the art of Har Design. Esmaltes: Revlon, Vic torias Secret, Risqu, Colorama e mpala. Depilao: Depi Roll, Depil Bella e Depilart. M aquiagem: Revlon, Avon, Natura, Prodep, Boticrio, Terracotta e Tracta. 4. Atendim ento e produtos de qualidade, pronto atendimento, servios personalizados, ambient es modernos e sofisticados, agendamento de horrios via internet; 5. Nossa meta fi delizar e atender todas as necessidades dos nossos clientes em foco; 6. Atualmen te os clientes so atendidos de forma precria, sem perspectiva de melhora, caso que contribui para a disperso destes clientes para o municpio vizinho;19 7. Nosso diferencial atender o cliente na medida da sua necessidade, sempre prop orcionando o seu bem estar e surpreendendo-o a cada visita ao nosso estabelecime nto, seja com novos produtos/servios ou inovaes no atendimento; 8. Segundo o IBGE a populao de Pinhais de 118.319, lembrando que nossos produtos/servios sero direciona dos ao pblico feminino com idades entre 15 a 59 anos, sendo, segundo o IPARDES 20 10 e IBGE 2007 38.411 pessoas, e nossa meta fidelizar 1,02% deste; 9. Consideran do que o nosso pblico alvo so pessoas de alto poder aquisitivo, no teremos problema s com o preo dos produto/servios.20 6 OBJETIVOS A esse respeito Gressler (2004, p.106) considera objetivo como sendo o resultado total final que o projeto visa diretamente, produzir. Determinar a viabilidade econmica e financeira da implantao de um salo de beleza no municpio de Pinhais. Ident ificar o Pblico Alvo; Identificar o melhor Local para implementar o projeto; Leva ntar os custos para a implantao do Projeto. 6.1 Objeto Identificar o nicho de Mercado existente no Municpio de Pinhais, especificamente para atender ao pblico feminino; Avaliar o potencial consumidor do pblico alvo; Es colher a melhor localizao; Conquistar e fidelizar o cliente, atravs de mtodos difere nciados, poltica de preos; Possibilitar a interao do publico alvo com o prestador do servio; Verificar a viabilidade e calcular a rentabilidade do negcio; Identifican do o PayBack; Identificar o ponto de equilbrio; Saber quando o investimento se tr ansformar em lucro. 6.2 Metodologia Segundo Gressler (2004, p. 106) a metodologia aborda mecanismos, procedimentos, tcnicas, processos, a serem utilizados na execuo do projeto.21 Anlise do mercado, atravs de pesquisas bibliogrficas e exploratria; Pesquisa explora tria atravs de questionrios a 81 pessoas, do sexo feminino, pertencentes s classes B 1 e B2, residentes no municpio de Pinhais. A Pesquisa foi elaborada de forma qual itativa, ou seja, pesquisa de campo atravs de questionrios, Websites; Consulta nos exemplares disponveis na biblioteca da FAPI Faculdades de Pinhais. 6.2.1 Dos mtodos:Gressler (2004, p. 44) define em sntese, mtodo cientfico o processo seguido na obteno de conhecimentos, compreendendo os seguintes passos bsicos: observaes preliminares, problema, fundamentao terica, amostragem, instrumentos, dados, organizao dos dados, anlise, inferncias e concluses. Sero utilizados neste trabalho os seguintes mtodos: de dutivo, lgico, sistemtico e histrico. Os mtodos dedutivo e histrico sero utilizados na primeira parte do trabalho. Far-se-o as anlises das informaes obtidas em campo e te oria, para mensurar a viabilidade da implantao do negcio. No desenvolvimento do tex to sero utilizados os mtodos dedutivos, lgicos e sistemticos. Onde sero analisados os custos, e o tempo previsto para o Payback. Na ltima parte ser utilizado o mtodo de dutivo. Nesse momento ser possvel identificar se o nicho de mercado tem um potenci al a ser explorado. E ainda comparar se o investimento pretendido ser condizente com as expectativas dos scios. 6.2.2 Das tcnicas:22 O filsofo Ren Descartes (1956), defendia o mtodo universal, este inspirado no rigor da matemtica, como segue as 03 principais regras: 1. - A primeira regra a evidncia: no admitir "nenhuma coisa como verdadeira se no a reconheo evidentemente como tal". Em outras palavras, evitar toda "precipitao" e t oda "preveno" (preconceitos) e s ter por verdadeiro o que for claro e distinto, ist o , o que "eu no tenho a menor oportunidade de duvidar". Por conseguinte, a evidnci a o que salta aos olhos, aquilo de que no posso duvidar, apesar de todos os meus esforos, o que resiste a todos os assaltos da dvida, apesar de todos os resduos, o produto do esprito crtico. No, como diz bem Janklvitch, "uma evidncia juvenil, mas qua dragenria". 2. - A segunda, a regra da anlise: "dividir cada uma das dificuldades em tantas parcelas quantas forem possveis". 3. - A terceira, a regra da sntese: "c oncluir por ordem meus pensamentos, comeando pelos objetos mais simples e mais fce is de conhecer para, aos poucos, ascender, como que por meio de degraus, aos mai s complexos". (MADJAROF, s.d., s.p.).Neste trabalho adotar-se-o as tcnicas cartesianas: evidncia, anlise, sntese. Evidncia fato concreto que provar se uma determinada afirmao verdadeira ou falsa. No Plano d e Negcios a evidncia ser analisada atravs da pesquisa de mercado. Anlise Aps a pesqui a de mercado, ser juntado os dados, e minuciosamente ser analisado para identifica r os possveis erros e quais sero as aes corretivas. Para que, do ponto de vista fina nceiro, marketing e operacional seja mensurada a viabilidade do projeto. Sntese E xpor as idia de forma reduzida, ou seja, de forma clara e concisa para a fcil comp reenso da viabilidade do projeto.23 7 SUMRIO EXECUTIVO Definio do Negcio: Ramo de servios - CNAE 9302-5 cabeleireiros e outros tratamentos de beleza e venda de produtos cosmticos. Funcionamento: O Salo de Beleza disponibilizar uma equipe de 15 profissionais, dis ponveis 12 horas por dia, de segunda a sbado das 08h00min as 20h00min. Estrutura legal do negcio: Forma jurdica de organizao (Sociedade por cotas de respon sabilidade Limitada). Os scios tero um pr-labore mensal e ser estabelecida uma retir ada trimestral dos lucros obtidos no perodo. O projeto ser financiado 100% com cap ital prprio. O capital inicial a ser empregado ser no valor de R$ 120.173,60 (cent o e vinte mil cento e setenta e trs reais e sessenta centavos), correspondendo co ntribuio de 25% para cada um dos scios. Produtos: Linha de cosmticos: Krastase Paris, Wella, Loral Paris,e Keune the art of Har Design. Esmaltes: Revlon, Victorias Secret, Risqu, Colorama e mpala, Depi Roll, Depil Bella e Depilart, Revlon, Avon, Natura, Prodep, Boticrio, Terracotta e Tra cta. Servios: Cortes de cabelo, escovas, pranchas, progressivas, permanente, relaxamen to, colorao e hidratao; manicure e pedicuro, maquiagem, Maquiagem definitiva, sobran celha moldada e sobrancelha de henna; depilao.Localizao da empresa: Salo situado Rua XV de outubro, 216. Centro Pinhais Paran, co 90 m de rea construda, estacionamento privativo, 07 cadeiras para atendimentos de cabeleireiro, 04 cadeiras para manicure/pedicuro e uma sala para depilao. Mercado Alvo: Mulheres, entre 15 e 59 anos, das classes B1 e B2 com renda acima de trs salrios mnimos.24 Software de gerenciamento: Software inteligente, Hair System, um sistema que agi liza o manuseio de informaes e detalhes do andamento do negcio. Agilizando os proce ssos e eliminando erros, promovendo o controle das entradas e sadas de caixa, con tas a pagar e a receber, maior controle funcionrios e estoque, principalmente o c ontrole de horrio dos clientes (agendamento), minimizando o mximo os erros. Investimento Financeiro: R$ 120.173,60 (cento e vinte mil cento e setenta e trs r eais e sessenta centavos), para a implantao e funcionamento da empresa. Objetivos de Crescimento: Aps uma anlise do mercado, neste segmento, conclumos que teremos a capacidade de crescer 05% ao ano, considerando que o ramo da beleza es t em constante crescimento. Inicialmente estaremos atendendo 0,70% (270 pessoas ms ) do nosso pblico alvo (38.411 pessoas) e aps os anos II, III. IV e V pretendemos atender 1,02% deste. Retorno do investimento: Atravs de clculos projetados, encontramos o tempo de reto rno (payback) do nosso investimento de 2,34 anos. O Valor Presente Lquido (VPL 5 anos) de R$ 333.957,09. A taxa de retorno (TIR 5 anos) de 76,69%. E o retorno do investimento (ROI 5 anos) de 2,78.25 8 PLANO DE MARKETING O municpio, alvo da implantao do projeto, Pinhais e pelo fato de situar-se aproxima damente 8 km do centro da Capital do Paran, Curitiba, comum as pessoas procurarem servios especializados, no campo da beleza, nos grandes shoppings da Capital. An alisou-se a necessidade da satisfao dos clientes nesse ramo de atividade, principa lmente do pblico feminino, que na maioria das vezes acabam estressadas antes de c oncluir seus objetivos, ou seja, ficar bela para ir a algum evento. Nosso objeti vo inovar o segmento do ramo de Beleza, vender um sonho para o pblico feminino, s atisfazendo plenamente seus desejos e devolvendo a sua alta estima. No Municpio d e Pinhais, h necessidade de explorar esse nicho de mercado. Segundo o IBGE a popu lao de Pinhais de 118.319 (senso 2009) e 1.913,48 habitantes/km (IPARDES/2008), sen do que nosso pblico alvo so mulheres de 15 a 59 anos (IPARDES 2010 e IBGE 2007 38. 411), e nossa meta fidelizar 1,02% deste. E, pelo fato da Cidade de Pinhais sedi ar grandes eventos (Feiras, shows musicais, eventos automobilsticos) e ainda, gra ndes festas e baladas que acontecem na capital paranaense, h grande procura de at endimento no ramo da beleza. Sendo assim, identificamos esse nicho de mercado co m grande potencial a ser explorado, contando com a vaidade feminina e com o alto poder aquisitivo do nosso pblico alvo, h grandes expectativas de faturamento no r amo de produtos/servios para a beleza feminina. Com o intuito de agregar valor ao s nossos produtos/servios, contaremos com a parceria da Wela, Loral Paris, Cera Pro depi e Yam. A relao empresarial forte, entre os scios e fornecedores, facilitar a con quista de novos horizontes no mundo dos negcios lucrativos. De acordo com Las Cas as (2001,p.21). Elaborar planos de marketing contrape-se ao improviso, situao que pode prejudicar o andamento dos negcios. No que o improviso no seja necessrio nas operaes em ambientes como o brasileiro, que muda frequentemente. Uma boa dose de improviso sempre nec essria para uma boa administrao. No entanto, muitos sinais do ambiente podem ser de tectados antecipadamente, com o hbito do planejamento, uma vez que a atividade ex ige sintonia com o mercado e constante adaptao.26 Kotler afirma poder ser o planejamento mais importante que os prprios planos que dele surgem. O processo de planejamento pode ser mais importante que os planos que dele surge m. A ocasio de planejamento requer que os gerentes destinem tempo em pensar sobre o que j aconteceu, o que est acontecendo e o que pode acontecer. (KOTLER, 2004, p .206) Fica claro que qualquer atividade no mundo dos negcios, s ter sucesso se houver pla nejamento, pois todas as aes devem ser monitoradas com o intuito de evitar erros, e quando houver, traar aes corretivas para que as metas sejam alcanadas. ILUSTRAO 1 - Servios procurados pelo pblico Fonte: Os prprios pesquisadores 8.1 Descrio do Setor da Economia O Mercado de Beleza um dos que mais crescem nos ltimos tempos, e graas estabilidad e da economia nacional, mais brasileiros procuram servios na rea da beleza, princi palmente as mulheres, estas, cada dia mais independentes.27 Outro fator que impulsiona o crescimento daquele, que para montar um negcio neste ramo no exige grandes conhecimentos ou formao superior dos futuros empreendedores. Uma recente matria, escrita por Andra Vialli em 01 de setembro de 2009, jornalist a do Estado, jornal do Estado de So Paulo, informava que o ramo de beleza cresceri a 11% em 2009. Segundo Vialli (2009, s.p.) nem a crise econmica ocorrida em 2008 afetou o faturamento do setor de cosmticos, dizendo que o setor fecharia o ano de 2009 com uma receita de 24 milhes de reais, comenta ainda que o motivo da expect ativa de crescimento de 11% para 2009 foi pelo fato que as vendas de cosmticos no estarem atreladas a crditos, ma sim renda disponvel das famlias, especialmente da c lasse C. A jornalista finaliza dizendo que considervel o crescimento dos particip antes e expositores, nos eventos do segmento de beleza, fato esse que chama ateno das companhias interessadas em atender este segmento. 8.1.1 Caractersticas do setor da economia O ramo de beleza est crescendo nos ltimos tempos, um dos fatores para tal crescime nto, a facilidade de montar o negcio propriamente dito, este no exige que o futuro empreendedor tenha grandes habilidades, estudo ou mesmo muito dinheiro. Para ab rir um salo de Beleza simples, necessrio apenas uma pessoa, onde ela mesma o geren te, o recepcionista, compras, financeiro, etc. Claro que a partir do momento que o empreendimento v crescendo, ser necessrio um bom planejamento ou consultorias es pecializadas. E considerando que o pblico alvo, est cada vez mais independente e a ntenados com o mundo moderno, ser indispensvel figura do Salo de Beleza, seja nos b airros, seja nos grande centros. A mulher atual muito vaidosa e sempre manter o hb ito de frenquentar Salo de Beleza no mnimo uma vez ao ms. 8.1.2 Limitaes e entraves do setor da economia28Algumas mudanas institucionais realizadas pelo governo, com a finalidade de preve nir as pessoas quanto a sua sade, foi criada em 26 de janeiro de 1999 a ANVISA (A gncia Nacional de Vigilncia Sanitria, rgo do Ministrio da Sade, com o objetivo de prom ver e proteger a sade, garantindo a segurana sanitria de produtos e servios) Lei n 9. 782. A ANVISA compete regularizao, controle e fiscalizao de todos os bens ou servios que envolvam qualquer tipo de risco a sade humana. Por esse motivo, os Sales de Be leza devem estar devidamente regularizados. Uma matria, publicada em 28 de outubr o de 2010, Jornal Correio Povo do Paran, tece comentrios alertando as pessoas sobr e o risco de contaminao pelas hepatites do tipo B e C nos Sales de Beleza. Fala ain da que: A Vigilncia Sanitria fornece autorizaes de funcionamento. Caso o salo seja apr ovado, h um certificado que comprova a autorizao de funcionamento. Para ter a garan tia de estar em um estabelecimento regularizado, o consumidor poder questionar em qualquer momento se o salo de beleza possui o certificado dado pela vigilncia san itria. Em Curitiba, por exemplo, o salo que for flagrado descumprindo normas de fu ncionamento recebe multas que podem variar de R$ 133 a R$ 4 mil. A ANVISA solicit a os seguintes documentos para regularizao: Cpia da Exigncia; via original do Compro vante de Pagamento Taxas de Fiscalizao de Vigilncia Sanitria GRU e Autorizao de Funci namento de Empresa AFE. O prazo para a obteno da regularidade de aproximadamente 6 0 dias aps a solicitao da vistoria e o pagamento das taxas. As micro empresas pagam uma da Taxa de Fiscalizao de Vigilncia Sanitria de R$ 500,00. Outra dificuldade do ramo de beleza encontrar profissionais qualificados. Para Mirian Gasparim (2008 s.p.) o grande problema do setor, no a grande concorrncia, mas sim a falta de mo-de -obra qualificada. 8.1.4 Tamanho e taxa de crescimento do setor da economia29 O Pas est em constante crescimento, e as novas polticas do governo vem favorecendo o poder de compra das classes C e D. O aumento do consumo do pblico feminino no Brasil est animando os fabricantes do s etor de higiene e beleza. O segmento, que triplicou nos ltimos dez anos, tem atrad o centenas de pequenos empresrios. Com as elevadas taxas de crescimento, o setor j conta com 1.596 empresas, que trabalham para agradar e conquistar o gosto das m ulheres, principais responsveis pela ampliao desse mercado. Dessas, apenas 15 so de grande porte e que juntas correspondem por 70% do faturamento do setor, que em 2 007 somou R$ 19,6 bilhes. A tendncia que a previso de crescimento de 12% para 2008 seja revista, graas ampliao das classes C e D."A mulher no Brasil tem muito conheci mento nesse setor, tanto que ela vista no exterior como especialista da rea de co smticos", afirma Amalia Sina, presidente da Sina Cosmticos. A empresria, que est h um pouco mais de dois anos no mercado, lembra que so as mulheres as grandes consumi doras desse setor e so elas as responsveis pela escolha do produto, mesmo quando e las no sero as usurias diretas. De acordo com ela, os produtos para os cabelos femi ninos so aqueles que merecem mais destaque, j que representam 25% do faturamento t otal do setor. (GUIMARES, 2010, s.p.) evidente que o pblico feminino desperta o interesse dos empreendedores que aposta m no ramo da beleza, e a cada ano que passa tende a crescer muito mais. 8.2 Mercado Alvo Nossos produtos/servios sero direcionados para o pblico feminino das classes B1 e B 2. Foi verificado que em Pinhais, para o nosso segmento, a renda variante est em mais de trs salrios mnimos. A esse respeito Las Casas (2001, p.53) afirma: Desenvolver uma estratgia, necessrio determinar o pblico-alvo. Quem a empresa quer atingir? Homens. Mulheres ou crianas? Classes A, B, C, ou D? A anlise de ameaas e o portunidades poder determinar quem so os clientes da empresa. At mesmo a anlise de p ontos fortes e fracos poder ajudar a direcionar a empresa a algum pblico-alvo dife rente, e que a concorrncia esteja fraca ou no muito ativa. Portanto, use com freqnci a as informaes do diagnstico.30 Como assevera Kotler (2000, p.296) preciso selecionar o mercadoalvo. Uma vez que a empresa tenha identificado suas oportunidades de segmento de mercado, deve dec idir quanto e quais segmentos quer atingir. Dessa forma, sempre importante identi ficar os potenciais clientes, facilitando assim o direcionamento das estratgias d e marketing. Renda Familiar - Mdia por ms. Classe A1............R$14.400,00 Classe A2.......... ..R$ 8.100,00 Classe B1............R$ 4.600,00 Classe B2............R$ 2.300,00 Classe C1............R$ 1.400,00 Classe C2............R$ 950,00 Classe D........ ......R$ 620,00 Classe E..............R$ 440,00 Fonte. Exame/ Ass. Brasileira da s Empresas de Pesquisas. (16/9/2009 16:54:46) 8.2.1 Caractersticas do mercado alvo e seus segmentos Nosso pblico alvo so mulheres de 15 a 59 anos das classes B1 e B2, que freqentam sa les de beleza uma vez por semana, so alfabetizadas, a maioria so independentes fina nceiramente e residentes no Municpio de Pinhais PR. Ao avaliar diferentes segmentos de mercado, a empresa deve examinar dois fatores : a atratividade global do segmento e os objetivos e recursos da empresa. Primei ramente, ela deve perguntar se o segmento potencial possui caractersticas que o t ornam atrativo, como tamanho, crescimento, aproveitamento, economias de escala d e baixo risco. Em segundo lugar, a empresa deve considerar que o investimento em um segmento deve estar de acordo com seus objetivos e recursos. Alguns segmento s atraentes podem ser rejeitados se no estiverem de acordo com os objetivos de lo ngo prazo da empresa ou se ela no tiver uma ou mais competncias necessrias para ofe recer um produto de valor superior. (KOTLER, 2000, p.296). de extrema importncia a avaliao do segmento, para que a empresa possa planejar aes fu turas, sendo elas a curto, mdio ou longo prazos, tanto para melhoria da qualidade dos servios prestados ou produtos vendidos, implementao de novas idias e expanso dos negcios.31 8.2.2 Tamanho do mercado alvo Segundo o IPARDES 2010 e IBGE 2007 a populao feminina, idades entre 15 a 59 anos, de aproximadamente 38.411 pessoas, e nossa meta fidelizar 1,02% destas. Como ass evera Kotler (2002, p.155) acerca da fidelizao de clientes: Os profissionais de marketing de ontem achavam que a habilidade mais importante era conseguir novos clientes. Os vendedores passavam a maior parte do tempo corr endo atrs de novos clientes, em vez de cultivar o relacionamento com os j existent es. Comemoravam cada novo cliente como se fosse um trofu e serviam seus atuais co m menos entusiasmo. O consenso entre os profissionais de marketing. Hoje, o inve rso. O Principal manter os clientes atuais e desenvolver cada vez mais o relacio namento existente. Importante ressaltar, que a prospeco de novos clientes muito cara, ento primordial que a empresa desenvolva tcnicas para fidelizar seus clientes, atravs de produtos/ servios personalizados de acordo com as expectativas destes. TABELA 1 - Contagem da populao segundo faixa etria e sexo - 200732 8.2.3 Cobertura geogrficaNossa sede Deusa Grega Mega Hair, estar situada na Rua Quinze de Outubro, 777 Pinha is Paran. Escolhemos esse local pelo nvel econmico e social da maioria das pessoas que residem nesta regio. Local de grande movimentao de pessoas, na regio h faculdades , restaurantes, clubes e bares. Esta a regio que estaremos cobrindo geograficamen te. A esse respeito kotler (2000, p.162) diz: A primeira fora macroambiental que os profissionais de marketing monitoram a popu lao, porque os mercados so compostos de pessoas. Vrios so os aspectos de extremo inte resse dos profissionais de marketing: o tamanho e a taxa de crescimento da popul ao de diferentes cidades, regies ou pases, a distribuio das faixas etrias e sua compos nica, os nveis de instruo, os padres domiciliares e as caractersticas e os movimentos regionais. Como certifica Kotler (2000, p.167) acerca do perfil e poder de compra dos clien tes, como se passa a expor: Para que existam mercados preciso que haja pessoas e poder de compra. O poder de compra em uma economia depende da renda, dos preos, da poupana, do endividamento e da disponibilidade de crdito. Os profissionais de marketing devem estar atentos s principais tendncias na renda e nos padres de consumo. Percebe-se a importncia da escolha da rea a ser explorada, esta deve haver circulao de pessoas, ou ainda, que estas residam nas proximidades. Assim, o grau de instr uo, faixa etria, cultura, padro de vida e independncia financeira essencial para a so brevivncia do segmento. 8.2.4 Segmentao O Ramo da beleza, especificamente Salo de Beleza, est crescendo cada vez mais, mot ivado pelas polticas dos governos, no Paran, o governo facilitou a vida dos pequen os empreendedores desburocratizando os procedimentos para a33abertura de novas empresas. O setor da higiene pessoal, cosmticos e perfumaria so os que mais crescem na atualidade. Os Sales de Beleza oferecem servios personaliza dos e de acesso fcil, mesmo havendo uma ampla gama de concorrentes, o ramo de Bel eza representa um dos segmentos de servios que pode se apresentar de forma difere nciada, atingindo nichos especficos. Um dos nichos a ser explorado em Pinhais o d o sexo feminino. Nossa segmentao ser atingir, de forma organizada e claramente, o n icho de mercado segundo a faixa etria, renda, grau de instruo, modo de vida, aspiraes e com rendas superiores a trs salrios mnimos e que tenham hbitos de ler revistas, j ornais, acesso a TV e internet. A segmentao de mercado essencial para o sucesso da s estratgias de marketing, como afirma: (CLARKE, 2001, p.74) O fato de nem todos os clientes serem idnticos pode parecer uma afirmao mais do que bvia. Mesmo que eles paream querer o mesmo servio, sempre haver variaes significativa s em relao a como, quando, onde, por que e quem ter a preferncia, quando se trata de servios. O preo que os diversos clientes esto dispostos a pagar tambm ser e funo de a que ponto o servio ir atender adequadamente s suas necessidades individuais. Para q ue a empresa racionalize sua proposio e maximize seus lucros, os clientes que part ilham caractersticas semelhantes podem ser agrupados em segmentos de mercado, par a fins de marketing. Basta uma nica caracterstica homogenia para que exista um seg mento; assim todos os homens formam um segmento e todas as mulheres formam outro . A esse respeito Kotler (2000, p.278) diz: Um segmento de mercado consiste em um grande grupo que identificado a partir de suas preferncias, poder de compra, localizao geogrfica, atitudes de compra e hbitos d e compra similares. Por exemplo, uma empresa automobilstica pode identificar quat ro segmentos gerais: compradores de automveis que desejam basicamente um meio de transporte, alto desempenho, luxo ou segurana. A segmentao uma abordagem que fica e ntre o marketing de massa e o marketing individual. Supe-se que os compradores de determinado segmento tenham preferncias e necessidades muito similares. Porm, sem pre existiro diferenas entre dois compradores. Todavia, como j foi dito acima, a segmentao de mercado norteia os planos de marketi ng, facilitando a identificao do perfil do pblico alvo, o que34 querem, quanto podem pagar, comportamento e finalidade das suas vontades, sejam elas rotineiras ou pura vaidade. 8.2.5 Tempo de entrada no mercado alvo O Projeto foi iniciado em abril de 2010, e a inaugurao do empreendimento ser em 04 de dezembro de 2010, lembrando que a primeira fase do Projeto foi projetada at de zembro de 2015, conforme cronograma: QUADRO 1 - Cronograma ano 2010 - 2015 CRONOGRAMA - 2010 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 2015 dez Incio do Projeto Pesquisa Mercadolgica Escolha do Local Regularizao Documentao Registr o da Marca Compra de Mobilirios e Equipamentos Contrao de Pessoal Compra Estoque Pr odutos - Cosmticos Divulgao da Marca Inaugurao Fim da Primeira Fase do Projeto Fonte: Os prprios pesquisadores. X X X X x X X X X X x x X X X X X X X X X X X X X X 8.2.6 Pesquisa de mercado Nossa pesquisa foi nossos principais informal, e fontes beleza, economia, quadro abaixo: elaborada em duas etapas, ou seja, fontes primrias: visita aos concorrentes localizados na regio de Pinhais, atravs de observao secundrias: pesquisas e consultas em diversos sites do ramo de IBGE, todos direcionados a este segmento, conforme descries no35 QUADRO 2 - Fontes primrias e fontes secundrias ANO 2010 Fontes Primrias SALES VISITADOS Observao do Ccera Salo de Beleza - Rua Salgado Filho, 2188 - jd. Pedro Demeterco Pin hais Observao do Salo de beleza Zelinda Rua Rio Paranapanema, 660 - jd. Weisspolis P inhais Observao do Salo Marly Av. Camilo di Lellis, 775 Centro Pinhais. Observao do ia Bella Cabeleireiros - Av. Camilo di Lellis, 642 - Centro Pinhais Observao do Go lden Hair Cabeleireiros - Av. Ira, 1692 - jd. Weisspolis- PinhaisRESUMO DAS OBSERVAES Localizao geogrfica com grande fluxo de pessoas, fcil acesso, quantidade de funcionri os, preos, layout - nica Dona, esta trabalha no local como cabeleireira. Localizao g eogrfica, quantidade de funcionrios, preos, layout - o espao interno no favorece o at endimento. Localizao geogrfica, quantidade de funcionrios, preos, layout - o espao int erno padronizado (franquia). Localizao geogrfica privilegiada (centro de Pinhais), quantidade de funcionrios, preos, layout - o espao interno padronizado estacionamen to prprio. Localizao geogrfica, salo no transmite segurana, espao interno no favorec tendimento, quadro de funcionrio reduzido, sem estacionamento prprio, produtos de 2 linha. Fontes Secundrias SITES VISITADOS Jornal Estado de So Paulo RESUMO DAS OBSERVAES Leitura de artigos referentes ao segmento de beleza e setores da economia. IPARDES - Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econmico e Social e IBGE - Inst ituto Brasileiro de Geografia Pesquisa sobre dados da populao de Pinhais. e Estatst ica Histrico do Municpio, tributos, Leis, Resolues no mbito Prefeitura de Pinhais Mun icipal. ANVISA - Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria Receita Federal do Brasil Se cretaria do Estado da Fazenda Junta Comercial do Estado do Paran INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Aspectos legais referente segurana com a sade. Documentao exigida, CNPJ, Leis, tributos. Tributos, Leis, resolues no mbito do estad o do Paran. Documentaes exigidas para abertura da empresa. Pesquisa sobre os proced imentos de registrar uma Marca. Fonte: Os prprios pesquisadores. 8.2.7 Potencial de entrada no mercado alvo Teremos capacidade de efetuar vrios atendimentos dirios, conforme descrio: TABELA 2 - Capacidade de atendimento detalhado ANO 2010 TEMPO Estimado VALOR CAPACIDADE DE ATENDIMENTO ESTIMADA (Dia) MDIA DE ATENDIMENTO DE ACORDO COM PESQUISAS REAIS (Dia) CORTE CABELO PENTEADO MANICURE PEDICURE MAQUIAGEM DEPILAO ESCOVA TINTURA SOBRANCEL HA PROGRESSIVA 45 MIN 60 MIN 40 MIN 50 MIN 25 MIN 60 MIN 40 MIN 90 MIN 15 MIN 180 MIN R$ 35,00 R$ 45,00 R$ 13,00 R$ 16,00 R$ 33,00 R$ 60,00 R$ 45,00 R$ 100,00 R$ 16,0 0 R$ 285,00 70 24 48 38 20 20 70 30 30 4 5 2 29 22 1 13 9 4 13 0,5Fonte: Os prprios pesquisadores36 Nossas atividades sero executadas 26 dias no ms, 8 horas dia, hipoteticamente pode remos atender at 41 pessoas/dia, contabilizando 1066 pessoas/ms, e projetadas anua lmente, teremos um saldo de aproximadamente 12.792 pessoas atendidas. Assim pode mos calcular a nossa capacidade de atendimento anual frente a nossa demanda proj etada de acordo com nosso mercado alvo. Podemos afirmar que, inicialmente a noss a empresa poder atender aproximadamente at 2,74% do nosso pblico alvo, mensalmente, mas nosso objetivo principal fidelizar apenas 1,02% deste (aproximadamente 392 atendimentos mensais), para que nosso atendimento seja personalizado de acordo c om suas necessidades e ambies, ver tabela: TABELA 3 - Mercado alvo, capacidade de atendimento e fidelizao clientes 2010 Mercado Alvo Pblico Feminino (pessoas) 38.411 Capacidade de Atendimento Mens al 2,74% do Pblico Alvo (Pessoas) 1052,46 Objetivo de Fidelizao em % 1,02% Total Pbl ico a fidelizar (Pessoas) 391,79 Atendimento Incial (Pessoas) 0,70% do Pblico Alv o 268,88 Fonte: Os prprios pesquisadores 8.2.8 Perfil dos clientes Atravs da pesquisa de campo, esta realizada em outubro de 2010, identificamos que as mulheres pinhaienses so muito vaidosas e gostam de senti-se bonitas, gostam d e freqentar festas diversas, curtem viagens e grande eventos (casamentos, formatu ras, etc), freqentam Sales de Beleza 4 vezes ao ms, e gastam em mdia (mdia ponderada) R$ 120,00 (cento e vinte reais) mensais. Para que suas necessidades sejam satis feitas, nosso atendimento ser adequado a cada cliente, criando assim um alto grau de confiana, entre a empresa, funcionrios e clientes. primordial a ateno antes, dur ante e depois dos atendimentos, investir na qualidade dos produtos, qualificao dos profissionais, modernidade, tecnologia, agilidade e inovaes.37Qualquer insero de novos produtos/servios no mercado necessita de um amplo planejam ento e pesquisas. Sem planejamento o futuro empreendedor s estar desperdiando tempo e dinheiro. Nenhuma empresa em s conscincia tenta vender para qualquer pessoa. A Gillette no te nta vender seus barbeadores para pr-adolescentes, a Kimberly-Clark no tenta vender fraldas descartveis para famlias sem bebs e tampouco uma siderrgica sensata tenta v ender ao para toda e qualquer empresa que utilize ao. Presume-se que a siderrgica t enha realizado um processo de segmentao, definio do alvo e posicionamento e que tenh a selecionado seus mercados-alvo. A indstria pode decidir concentrar-se na fabric ao de ao para a indstria automobilstica, para a indstria de construo civil ou para as dstrias de eletrodomsticos. Uma vez selecionado o mercado-alvo, relativamente simp les identificar nomes de compradores potenciais. (KOTLER, 2002, p.157). A escolha do nosso pblico alvo foi bem planejada, pois uma vez definido, nossa co ncentrao ser apenas em desenvolver tcnicas de atendimento personalizado, produtos de alta qualidade, e profissionalizao dos funcionrios de acordo com as necessidades d o pblico alvo estabelecido, este, as mulheres de Pinhais. ILUSTRAO 2 - Gastos com cuidados de beleza Fonte: Os prprios pesquisadores38 8.2.9 Necessidades dos clientes Conforme pesquisa de campo, identificamos que os futuros clientes anseiam satisf azer suas necessidades de manuteno da boa aparncia, com o objetivo de sentirem-se s empre belas, para isso buscam produtos de qualidade, pronto atendimento, servios personalizados, ambientes modernos e sofisticados, agendamento de horrios via int ernet. Atualmente os clientes so atendidos de forma precria, sem perspectiva de me lhora, caso que contribui para a disperso destes clientes para o municpio vizinho; Nosso diferencial ser atender o cliente na medida da sua necessidade, sempre pro porcionando o seu bem estar e surpreendendo-o a cada visita ao nosso estabelecim ento, seja com novos produtos/servios ou inovaes no atendimento; ILUSTRAO 3 - Grau de satisfao dos clientes Fonte: Os prprios pesquisadores 8.3 Concorrncia Com a economia mais estvel, houve uma evoluo no comportamento das pessoas, estas, c ada vez mais exigentes, Conseqentemente criou-se um ambiente amplamente competiti vo no ramo dos negcios. Para ser competitivo preciso analisar a concorrncia afirma Kotler (1999, p.409) acerca dos concorrentes:39 Para planejar estratgias competitivas que sejam realmente efetivas, a empresa pre cisa descobrir tudo o que puder a respeito dos concorrentes. Deve constantemente comparar seus produtos, preos, canais de distribuio e promoes com os mesmo itens dos concorrentes para poder identificar as reas onde potencialmente possa ter vantag ens ou desvantagens. Isso pode determinar campanhas de marketing mais efetivas e agressivas contra os concorrentes, alm de preparar defesas mais slidas contra as aes deles. Isso significa que, a empresa precisa estar em constante evoluo no quesito competi tividade, seja na elaborao de novas estratgias de marketing quanto na satisfao dos cl ientes, ofertando benefcios, novidades e atendimento personalizado. 8.3.1 Descrio dos concorrentes Em Pinhais h vrios Sales de Beleza, que oferecem espao fsico personalizado, atendimen to de qualidade, preos competitivos e profissionais capacitados, porm 33,33% das p essoas entrevistadas, no esto satisfeitas com o atendimento destes. Para que um no vo empreendimento garanta sua permanncia no mercado necessrio inovaes, por exemplo, espao amplo, decorao apropriada, ambiente aconchegante, espaos prprio para cada tipo de tratamento. Ainda possvel implementar novidades como: rapidez na prestao dos ser vios, pontualidade no atendimento agendado, consultoria em beleza e internet wi-f i. A correta identificao dos concorrentes facilitar as estratgias para superar os co ncorrentes. Kotler (1999, p. 409) afirma que as empresas podem identificar seus concorrentes por setores ou mercado: As empresas podem identificar seus concorrentes do ponto de vista do setor. Pode m considerar-se fazendo parte do setor petrolfero, do setor farmacutico, ou de beb idas, devendo compreender os padres se desejarem jogar de forma eficiente naquele s etor. E podem tambm identificar os concorrentes do ponto de vista do mercado. Nes te caso, definem os concorrentes como empresas que tentam satisfazer a mesma nec essidade dos consumidores ou atender o mesmo grupo de consumidores.40 QUADRO 3 - Descrio concorrentes sales de Pinhais DESCRIO DOS CONCORRENTES SALES VISITADOS RESUMO DAS OBSERVAES Espao interno razovel, dificuldades de atender a Observao do Ccera Salo de Beleza - Ru a demanda - mantm uma clientela fiel, atende ambos os Salgado Filho, 2188 - jd. P edro Demeterco Pinhais. sexos - sem estacionamento privativo. Observao do Salo de b eleza Zelinda - Rua Rio Espao interno razovel, sem estacionamento privativo, Paran apanema, 660 - jd. Weisspolis Pinhais. atende ambos os sexos, preo para as classes B e C. Salo com um padro diferenciado, por tratar-se de uma Observao do Salo Marly A v. Camilo di Lellis, 775 franquia conhecida, seu atendimento padronizado, - Cent ro Pinhais. porem sem muitas inovaes, preos para as Classes B1 e B2, atende ambos o s sexos. Atendimento personalizado, atende ambos os sexos, Observao do Via Bella C abeleireiros - Av. Camilo di possui estacionamento privativo, layout bom, atende a Lellis, 642 - Centro Pinhais. demanda, possui clientela fixa, pblico A e B. Sa lo de pequeno porte, os produtos utilizados so de segunda linha, no tem estacioname nto privativo, Observao do Golden Hair Cabeleireiros - Av. Ira, poucos funcionrios d isponveis e preos baixos, porm 1692 - jd. Weisspolis- Pinhais. no atende toda a deman da, mesmo estando localizado em um ponto movimentado (avenida principal e perto do mercado Agricer). Fonte: Os prprios pesquisadores 8.3.2 Barreiras a entrada no mercado A presena de vrias empresas do mesmo segmento dificulta a entrada e implantao do negc io. Alguns entraves so descritos por Kotler (2000, p. 243) a respeito de barreira s entrada de novos setores: Os setores diferem em grande parte no que diz respeito facilidade de entrar nele . fcil abrir um novo restaurante, porm difcil ingressar no setor aeronutico. Entre a s principais barreiras estrada esto a necessidade de muito capital; economias de escala; exigncia de patentes e licenciamento; escassez de locais, matrias-primas o u distribuidores, e exigncias de reputao. 8.4 Estratgia de Marketing41 Sero adotadas estratgias mercadolgicas especficas para o segmento, ou seja, penetrao d e mercado, buscando a fidelizao dos novos clientes prospectados, oferecendo difere nciais frente aos produtos/servios ofertados pelos concorrentes. Como assevera Boone&Kurtz (1998, p.491) acerca de estratgia de preos de penetrao de mercado. Uma estratgia de preos de penetrao de mercado algumas vezes chamada de abordagem mar ket-minus, uma vez que baseada na premissa de que um preo abaixo do praticado no mercado atrair compradores e mover a marca da categoria desconhecida para, pelo meno s, o estgio de marca reconhecida ou mesmo de marca preferida. Como, em muitos cas os, a empresa pretende aumentar o preo no futuro, a compra por um grande numero d e consumidores para experimentar o produto essencial para o sucesso de uma estra tgia de penetrao. Isso significa que, a empresa deve praticar preos atraentes para prospectar o mxim o de clientes, isso logo aps a inaugurao, considerando que h vrios concorrentes na re gio, mas devido a algumas deficincias no atendimento da concorrncia, vital atrair n ovos clientes e impression-los, com bons preos e atendimento de qualidade. Com apo io do software Hair System, especialmente no cadastro de clientes, mandaremos me nsagens em datas comemorativas, aniversrios, novidades e tendncias do ramo da bele za, e ainda monitoraremos a freqncia com que os clientes utilizam nossos servios ou compram nossos produtos, ou seja, os acompanharemos no pr-venda e no psvenda, for talecendo assim, a imagem da empresa. 8.4.1 Estratgia de entrada no mercado O objetivo inicial do nosso empreendimento consolidar nossa marca, isto , cativar clientes oferecendo nossos produtos/servios aliado a uma eficiente atuao de market ing, esta direcionada ao nosso pblico alvo. Onde divulgaremos a qualidade e diver sidade de nossos produtos/servios. Estabelecendo um contato direto com nossos cli entes, ouvindo suas idias e sugestes, adequando nossos42 produtos/servios as necessidade destes. Divulgaremos nossa empresa atravs dos cana is de comunicaes: radio local, web site, emails e malas-diretas. Iniciaremos nossa s atividades com profissionais qualificados, produtos de marcas renomadas, inovaes tecnolgicas, tendncias atualizadas do mundo da moda, servios personalizados, agend amento via telefone, Skype, MSN. Atenderemos um nicho de mercado especfico, pblico feminino, com a finalidade de at ender as satisfaes desejadas dos clientes. Com nfase neste segmento especfico, conce ntraremos esforos para atingir nossas metas e tonar-se lder no ramo de beleza. 8.4.2 Canais de distribuio Nossos produtos/servios sero distribudos atravs de venda direta, ou seja, fora de ven das prpria. O canal 1, chamado canal de marketing direto, no tem nveis intermedirios consiste e m uma venda direta da empresa fabricante para o consumidor. Por exemplo, a Avon, a Amway e a Tupperware vendem seus produtos de porta a porta ou atravs de vended ores autnomos. (Kotler, 1999, p.273). Ainda a respeito de venda direta, na viso de Richers (2000, p.374), fica clara a interao entre o vendedor e o comprador, possibilitando as reaes positivas dos client es para tomar suas decises de compras: Enquanto a publicidade tradicional apenas tenta influenciar o consumidor uma res posta ou, at, um dilogo entre vendedor e comprador dando lhe a oportunidade de esc olher entre uma variedade de ofertas, por intermdio de um mesmo instrumento (um c atlogo, por exemplo); de analisar e comparar produtos competitivos e at de contest ar ou solicitar modificaes nas ofertas de fabricantes e/ou distribuidores. 8.4.3 Estratgia da marca43 Uma das caractersticas do nosso pblico alvo o culto a beleza, as mulheres esto em c onstante busca do belo. Nosso objetivo ser atender tais anseios, foi atravs destas anlises que decidimos o nome e desenho da nossa Marca (Deusa Grega Mega Hair), e sta patenteada junto ao INPI. Comenta Kotler (2000, p.426) relativo deciso da Mar ca: A criao e gesto de marca o problema principal na estratgia do produto. Por um lado d esenvolver um produto de marca requer um grande investimento de longo prazo, esp ecialmente em propaganda, promoo e embalagem. [...]. Talvez a habilidade mais cara cterstica dos profissionais de marketing seja sua capacidade de criar, manter, pr oteger e melhorar uma marca. Os profissionais de marketing dizem que o estabeleci mento de uma marca a arte e a essncia do marketing. A American Marketing Associati on define marca nos seguintes termos: Uma marca o nome, termo, smbolo, desenho ou uma combinao desses elementos que deve identificar os bens ou servios de uma empre sa ou grupo de empresas e diferenci-los dos da concorrncia. Assevera Clarke (2001, p.68) acerca da importncia da marca: A marca tem tudo a ver com o atendimento s expectativas dos clientes. Devido s car actersticas especiais dos servios, as pessoas podem ser particularmente cautelosas quando escolhem o prestador de servios correto. So muitas as mercadorias de marca , oferecidas por muitas lojas: mas quais so as lojas mais freqentemente procuradas pelos clientes que desejam compr-las? Para os clientes, o conhecimento antecipad o da qualidade de atendimento que podem esperar ir determinar o prestador de serv ios que ser procurado. As marcas acrescentam confiana quilo que se compra. Na verdad e, a marca veicula uma promessa e implica a percepo, por parte do fornecedor, de q ue ele possui alguma coisa pela qual vale a pena pagar a reputao associada ao nome da empresa. Isso significa que imprescindvel a definio da marca da empresa, pois ela que veicul ar o tipo de servio que prestamos, ou seja, a marca sintetiza os valores da organi zao e possibilita ao cliente visualizar e projetar a realizao dos seus desejos. ILUSTRAO 4 - Logomarca Deusa Grega Mega Hair Fonte: Os prprios pesquisadores44 8.5 Estratgia de Comercializao O empreendimento etora da rea de seja atravs de leviso, rdio e ter como atividade, prestao de servios no ramo de beleza, a scia dir marketing, estar desenvolvendo estratgias para prospeco dos clientes, telefone, email, indicaes ou ainda atravs das mdias convencionais (te jornais).8.5.1 Fora de vendas Neste segmento, a fora de vendas, ter como base estratgias de marketing e vendas, e sta estar intimamente ligada ao desempenho dos servios prestados pelos nossos func ionrios, principalmente no atendimento aos clientes (recepo) e da qualidade dos pro dutos utilizados. Para isso, sero desenvolvidos programas de capacitao constante pa ra os funcionrios e parcerias com empresas reconhecidas do ramo de cosmticos. Para manter o foco no mercado, os profissionais de vendas devem saber analisar d ados de vendas, medir o potencial de mercado, coletar inteligncia de mercado e de senvolver estratgias e planos de marketing. Os vendedores precisam ter habilidade s de anlise de mercado, e essas habilidades se tornam particularmente importantes nos nveis mais altos da gerncia de vendas. As empresas acreditam que as foras de v endas se tornam mais efetivas no longo prazo se entenderem tanto de marketing qu anto de vendas. (KOTLER, 2000, p.640). A relao entre nossos profissionais e o pblico alvo de suma importncia para alavancar as vendas no longo prazo. notvel que a eficcia na fora de vendas possibilitar novos horizontes para o sucesso da organizao e futuros investimentos. Sendo assim, impr escindvel o dilogo e interao entre as partes envolvidas, sempre acatando as idias e n ecessidade de cada cliente atendido e na medida do possvel traar medidas corretiva s ou estratgias para a implantao das novas idias.45 8.5.2 Composio de preos Nosso preo ser elaborado de maneira criteriosa, a princpio sero somados todos os cus tos, impostos e margem de lucro. Levando em considerao o preo praticado pelos nosso s concorrentes diretos (que atendem o pblico B1 e B2) para que haja certo equilbri o no preo praticado pelo segmento. Sero elaboradas estratgias focando a eficincia em custos, para minimizar ao mximo desperdcios desnecessrios, fortalecendo nossa capa cidade competitiva sem abrir mo da qualidade dos servios prestados ou produtos ven didos. Kotler (2000, p.476/477) afirma que todas as organizaes, que visam ou no o l ucro, determinam preos para seus produtos: Todas as organizaes que visam lucro e muitas das que no visam determinam preos para seus produtos ou servios. O preo pode ser expresso por diferentes termos, dependen do da situao: [...]. Uma empresa estabelece um preo pela primeira vez quando desenv olve um novo produto, introduz seu produto habitual em um novo canal de distribu io ou em nova rea geogrfica e participa de licitaes de contratos. Clarke (2001, p.107) assevera que o preo deve ser cobrado na medida certa, para e vitar problemas. A questo do preo pode assumir um valor emocional para os clientes das empresas pre stadoras de servios; no entanto, vital que a empresa cobre o preo certo, para obte r seu lucro e garantir sua contnua sobrevivncia e sua capacidade de expanso e de de senvolvimento. Existe um velho ditado que diz: A qualidade continua sendo lembrad a muito depois que o preo foi esquecido, e isso pode com certeza se aplicar ao set or de servios em decorrncia da natureza transitria de suas atividades. O que dever f icar na memria do cliente, em relao a um servio, a qualidade desse servio e, talvez a eficincia, o pronto atendimento, a amabilidade dos funcionrios etc. Se o Preo for tudo o que se fixa na memria, ento existem problemas relativos ao projeto bsico ou prestao dos servios. Por conta disto, os preos devem ser definidos com exatido, absorvendo todos os cus tos da empresa e margem de lucro, mantendo a competitividade, isto , com base nos preos praticados pelos concorrentes, adequaremos nosso preo de acordo com o nosso pblico alvo.46 8.5.3 Projeo de faturamento TABELA 4 - Projeo de faturamento ANO 2010 Produto/Servio RECEITA BRUTA IMPOSTOS SALRIOS Benefcios (VR+VA+VT) IMP. FOLHA PAGTO PROVISO 13 PROV ISO FRIAS PROVISO IMP. 13 FRIAS PROLABORE IRRPF SCIOS INSS SCIOS COMISSO DEPRECIAO DESPESAS OPER. PUBLICIDADE TOTAL RECEITAS TOTAL DESPESAS TOTAL RECEITA MENOS DE SPESAS ano I R$ 944.580,00 R$ 132.241,20 R$ 141.600,00 R$ 81.000,00 R$ 91.022,71 R$ 21.021,59 R$ 6.306,48 R$ 10.931,23 R$ 144.000,00 R$ 5.731,20 R$ 15.840,00 R$ 85.956,78 R$ 3.000,00 R$ 16.200,00 R$ 88.320,00 R$ 50.000,00 ano II R$ 1.041.399,45 R$ 145.795,92 R$ 147.264,00 R$ 84.240,00 R$ 96.726,58 R$ 21.862, 45 R$ 6.558,74 R$ 11.368,47 R$ 152.640,00 R$ 6.075,07 R$ 16.790,40 R$ 94.552,46 R$ 3.000,00 R$ 17.010,00 R$ 92.736,00 R$ 51.000,00 ano III R$ 1.148.142,89 R$ 160.740,01 R$ 153.154,56 R$ 87.609,60 R$ 102.864,91 R$ 22.736 ,95 R$ 6.821,08 R$ 11.823,21 R$ 161.798,40 R$ 6.439,58 R$ 17.797,82 R$ 104.007,7 0 R$ 3.000,00 R$ 17.860,50 R$ 97.372,80 R$ 52.020,00 ano IV R$ 1.265.827,54 R$ 177.215,86 R$ 159.280,74 R$ 91.113,98 R$ 109.475,69 R$ 23.646 ,43 R$ 7.093,93 R$ 12.296,14 R$ 171.506,30 R$ 6.825,95 R$ 18.865,69 R$ 114.408,4 7 R$ 3.000,00 R$ 18.753,53 R$ 102.241,44 R$ 53.060,40 ano V R$ 1.395.574,86 R$ 195.380,48 R$ 165.651,97 R$ 94.758,54 R$ 116.600,52 R$ 24.592 ,28 R$ 7.377,69 R$ 12.787,99 R$ 181.796,68 R$ 7.235,51 R$ 19.997,64 R$ 125.849,3 2 R$ 3.000,00 R$ 19.691,20 R$ 107.353,51 R$ 54.121,61 Corte Cabelo /Escova/T intura/ Pentedo / Manicure / Pedicuro / Maquiage m /sobra nce lhas/ depilao/ Progressi va R$ 944.580,00 R$ 893.171,18 R$ 51.408,82 R$ 1.041.399,45 R$ 947.620,10 R$ 93.779,35 R$ 1.148.142,89 R$ 1.006.047,12 R$ 142.095,77 R$ 1.265.827,54 R$ 1.068.784,55 R$ 197.042,99 R$ 1.395.574,86 R$ 1.136.194,94 R$ 259.379,93 Fonte: Os prprios pesquisadores 8.5.4 Efeitos de sazonalidade Poder haver variaes em datas comemorativas, como por exemplo: Eventos Festivos, For maturas, Dia das Mulheres, Dia das Mes, Natal e principalmente nos finais de sema nas e feriados. 7.5.5 Tempo de entrega dos produtos/serviosNo caso da compra de cosmticos a entrega imediata, no caso dos servios, o tempo re lativo, de acordo com os servios solicitados pelos clientes, mas cumprindo rigoro samente os agendamentos.47 9 DESCRIO DA EMPRESA Trata-se de um Salo de Beleza, denominado SILVA KRUL & MARTINS SCARATTI LTDA nome fantasia Deusa Grega Mega Hair, que estar instalado num imvel de 90 m localizado na Rua Quinze de Outubro, 777, Centro, a ser inscrita CNPJ, nesta cidade (layout an exo). 9.1 Natureza do Negcio Ramo de servios pessoais, compreendendo atividades de cabeleireiro, manicuro e pedicuro, depilao, maquiagens, podendo tambm diversificar sua atividade, vendendo produtos e cosmticos. Seu funcionamento ter uma equipe de 15 profissionais capacitados e disponveis 12 horas (de forma alternada) para aten der aos clientes. 9.2 Misso e Viso Misso: Prestar um servio de excelncia, acompanhando s novas tecnologias, proporciona r a sensao plena da beleza corporal dos nossos clientes, otimizando o tempo e busc ando a fidelizao destes. Viso: Construir uma imagem forte da nossa empresa, tornando-a ponto de referncia r egional no segmento em que atuamos, atravs de um atendimento diferenciado, pessoa l especializado, espao amplo, equipamentos modernos e aprimoramentos contnuos de n ossos servios.48 9.3 Objetivos Estratgicos Em 2015, alcanar e atender 1,05% do nosso pblico alvo, prestando servios de alta qu alidade com 41 atendimento dirio em mdia; Desenvolver tcnicas para novas prospeces de clientes; Inaugurar novos sales de beleza e implantar um CRM (Customer Relations hip Management), ou seja, sempre manter um relacionamento personalizado com nossos os clientes. 9.4 Abrangncia de Atuao Nosso objetivo implementar nossa empresa nos principais municpios do Paran, abrang endo inicialmente a cidade de Pinhais. Atuando sempre no atendimento ao pblico fe minino. 9.5 Estgio Atual da Empresa A empresa encontra-se em estgio inicial. 9.6 Diferenciais Competitivos O diferencial da empresa est no atendimento personalizado, na medida da necessida de de cada cliente, horrios flexveis e funcionrios altamente qualificados, tanto te cnicamente quanto emocionalmente. Sempre proporcionando, ao cliente sensao de segu rana, bem estar, relaxamento e prazer em cuidar da sua beleza.49 9.7 Localizao Geogrfica Analisamos alguns fatores primordiais para a escolha da localizao da empresa: bair ro central e de fcil acesso, prximo grande parte do nosso pblico alvo; Imvel em exce lente estado de apresentao; facilidade de entrada e sada; estacionamento privativo; fluxo de trfego; histrico do local; localizao da rua; passagem de pedestres; preo do aluguel; taxas de contrato e de ocupao do imvel; tempo de contrato do aluguel; tra nsportes pblicos e concorrentes mais prximos. O produto ou servio s tem utilidade se posicionado junto a seu mercado consumidor, o que torna a localizao um dos lances mais decisivos para a empresa de beleza. Es sa deciso refere-se intimamente ao tipo de cliente que se deseja atingir. (MILANI , 2008, p. 66) Sempre visando fcil locomoo e acesso ao estabelecimento para toda a equipe, inclusi ve scios, fornecedores, colaboradores e clientes. A empresa ir situar-se em Pinhai s, apenas 8 km do centro da Capital do Estado. Excelente localizao fica prximo ao A utdromo Internacional de Curitiba e Expotrade Centro de Eventos e Exposies de Pinha is. 9.8 Exigncias Legais para o Funcionamento da Empresa Termo de Viabilidade e Localizao esta autorizao ser fornecida pelo Departamento de Ur banismo da Prefeitura Municipal de Pinhais, que analisa a atividade e localizao da empresa. Registro do Contrato Social na Junta Comercial do Estado do Paran JUCEP AR antes de iniciarmos a empresa foi necessrio realizar consulta do nome da organ izao, para verificar se j existia a razo social e atividades constitudas na JUCEPAR e em conformidade com o cdigo civil. Inscries da empresa na Receita Federal, para ve rificar se existiam pendncias em nome dos scios Receita Federal.50Aquisio de inscrio no CNPJ. Aquisio de licena Municipal. Aquisio do Cadastro Geral d vidades. Alvar de Funcionamento. Inscrio na Secretaria Fazendria Estadual. Recebimen to do Carto de Inscrio. Autorizao de Funcionamento de Empresa (AFE), junto a ANVISA A gncia Nacional de Vigilncia Sanitria, rgo do Ministrio da Sade. 9.9 Responsabilidade SocialCom a finalidade de proporcionar a incluso social das classes C, D, E, em determi nadas pocas do ano, como por exemplo, datas comemorativas: Dia Internacional da Mu lher, Dia das Mes, Dia dos Namorados e Natal. Incentivaremos nossos clientes a indica lgumas pessoas, das referidas classes, para concorrerem, atravs de sorteio, um tr atamento completo gratuito. A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) tornou-se um fator de competitividad e para os negcios. No passado, o que identificava uma empresa competitiva era bas icamente o preo de seus produtos. Depois, veio a onda da qualidade, mas ainda foc ada nos produtos e servios. Hoje, as empresas devem investir no permanente aperfe ioamento de suas relaes com todos os pblicos dos quais dependem e com os quais se re lacionam: clientes, fornecedores, empregados, parceiros e colaboradores. Isso in clui tambm a comunidade na qual atua, o governo, sem perder de vista a sociedade em geral, que construmos a cada dia. (ETHOS, s.d., s.p.) Para que um empreendimento tome forma, preciso a juno de idias de algumas pessoas, e o comum acordo entre elas. Segundo Bernardi (2003, p.63). A idia de um empreendimento surge da observao, da percepo e anlise das atividades, ten dncias e desenvolvimento, na cultura, na sociedade, nos hbitos sociais e de consum o. As oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das demandas provveis, atuais e futuras, e necessidades no atendida s definem a idia do empreendimento. Pode surgir tambm mediante contatos especializ ados nos vrios ramos de atividade, em crculos de conhecimentos tecnolgicos e de con hecimentos mercadolgicos como complementao ou associao.51 10 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A empresa ser gerenciada por quatro scios, Marcio Ezequias Rodrigues da Silva Dire tor Geral; Mauricio Krul Diretor Operacional; Clio Melo Martins Diretor Financeir o; Amanda Lorena Scaratti Diretora de Marketing e quinze funcionrios operacionais , sendo: 01 Caixa/recepo; 04 Manicuro/pedicuro; 07 Cabeleireiro; 03 Especialista m atividades diversas. Para que uma organizao tome forma essencial a elaborao de um plano organizacional, este delineando a estrutura organizacional da empresa, def inindo os objetivos da empresa e como alcan-los e quais os aspectos a serem consid erados no delineamento da implantao da estrutura organizacional. Afirma Cury (2000 , p.216/217) acerca da estrutura organizacional: A estrutura o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao, ou seja, a for ma mediante a qual esto integrados e se apresentam os elementos componentes de um a empresa. Segundo Hall, a estrutura organizacional atende a trs funes bsicas. Em pr imeiro lugar, as estruturas tencionam realizar produtos organizacionais e atingi r metas organizacionais. Em segundo lugar, as estruturas destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influncia das variaes individuais sobre a organizao. Im pem-se estruturas para assegurar que os indivduos se conformem s exigncias das organ izaes e no o inverso. Em terceiro lugar, as estruturas so os contextos em que o pode r exercido (as estruturas tambm estabelecem ou determinam quais posies tm poder sobr e quais outras), em que as decises so tomadas (o fluxo de informao que entra numa de ciso basicamente determinado pela estrutura) e onde so executadas as atividades da s organizaes.E ainda, acerca da estrutura organizacional, Oliveira (2002, p.84) afirma que a e strutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estra tgias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa. Aps a definio da estrutura da empresa e di tribuio de funes entre as pessoas envolvidas, traar as metas a serem atingidas, primo rdial a comunicao entre os envolvidos, ou seja, a harmonia entre estes culminar no sucesso da organizao.52 10.1 Estrutura Legal do NegcioA empresa ser estruturada na forma jurdica de organizao, ou seja, uma Sociedade por cotas de responsabilidade Limitada. Sendo distribuda entre os scios, 25% de quotas para cada um. Os scios tero um pr-labore mensal e ser estabelecida uma retirada tri mestral dos lucros obtidos no perodo. O projeto ser financiado 100% com capital prp rio, as contribuies sero feitas medida que as etapas do cronograma do projeto forem sendo realizadas. O capital inicial a ser empregado ser no valor de R$ 120.173,6 0 (cento e vinte mil cento e setenta e trs reais e sessenta centavos), correspond endo contribuio de 25% para cada um dos scios. Lucro Presumido (CNAE 9302-5 cabele reiros e outros tratamentos de beleza e venda de produtos cosmticos) COFINS PIS IR ISS Nossa empresa se enquadra na tabela 3 do super simples. 14% Encargos SociaisINSS 27,8% Diversos 0,9% FGTS 8% 13 Salrio 2,2% Prov. Frias 1,1% Total Parcial Totais de Encargos 54%53 TABELA 5 - Tabela 3 com reteno e substituio tributria do ISS 10.2 Gerncia e Estrutura Organizacional Considerando que o negcio a ser implantado ter um nmero reduzido de funcionrios, ado taremos uma estrutura organizacional simples e flexvel, ou seja, os cargos de com ando sero ocupados pelos scios e os cargos tcnico-profissionais, por pessoas capaci tadas ao cargo, sempre visando integrao da equipe e destacando a importncia destas para o sucesso da empresa.54 10.2.1 Descrio do organograma O Organograma traz a diviso detalhada da empresa, bem como o detalhamento estrutu ral e a sua funcionalidade, destacando de forma simplificada os poucos nveis hierr quicos e tipos de cargos. QUADRO 4 - Administrao da empresa NOME Marcio Ezequias Rodrigues da Silva Mauricio Krul CARGO Diretor Geral Diretor Operacional FORMAO PROFISSIONAL Bacharel em Administrao de Empresas Bacharel em Administrao de Empresas Clio Melo Martins Diretor Financeiro Bacharel em Administrao de Empresas Amanda Lorena Scaratti Fonte: Os prprios pesquisadores. Diretora de Marketing Bacharel em Administrao de Empresas ILUSTRAO 5 - Organograma de estrutura da empresa Fonte: Os prprios pesquisadores.55 O Organograma mostra de forma grfica e simplificada a estrutura da empresa e aind a d indcios que a organizao foi estruturada formalmente. Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o grfico universa l denominado organograma. O organograma conceituado como a representao grfica e abr eviada da estrutura da organizao. (CURY, 2000, p.219). E ainda, Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aq uela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus asp ectos, pelo organograma. (OLIVEIRA, 2002, p.86) Fica clara a necessidade da distribuio de funes dentro da organizao, e para facilitar o entendimento e fruio das atividades, prudente criar uma estrutura formal e repre sent-la de forma grfica, isto , montar um organograma detalhadamente da estrutura d a empresa, facilitando a identificao dos setores desta. 10.2.2 Descrio e experincia dos executivos chavesMarcio Ezequias Rodrigues da Silva Diretor Geral. Cursando Administrao de Empresas nas Faculdades de Pinhais. Trabalhou 2 anos na rea de Recursos Humanos e Adminis trao Geral na Metalrgica A. Trabalhou 2 anos na rea Operacional (administrao de produ na Metalrgica B. Trabalhou 2 anos como estagirio na rea de pagamentos da Instituio Pbl ica A. Mauricio Krul Diretor Operacional. Cursando Administrao de Empresas nas Fac uldades de Pinhais. Trabalhou 2 anos na rea operacional na tica Viso A. Trabalhou 1 ano como estagirio na tica Olho B. Clio Melo Martins Diretor Financeiro. Cursando Administrao de Empresas nas Faculdades de Pinhais. Trabalhou 2 anos na rea financei ra da Concessionria A. Trabalhou 1 ano como estagirio na rea financeira da Concessi onria B.56 Amanda Lorena Scaratti Diretora de Marketing. Cursando Administrao de Empresas nas Faculdades de Pinhais. Trabalhou 2 anos na rea de Marke ting e Vendas da Empresa A. Trabalhou 2 anos como estagiria na rea de Marketing e Vendas da Empresa B. 10.3 Poltica de Recursos Humanos A Empresa visa o bom aproveitamento de seus funcionrios e mantm um programa de tre inamento e capacitao constante destes. 10.3.1 Plano de carreira Cargo: Caixa/Recepo. Funo: Atender aos clientes, cadastr-los e efetuar a cobrana dos s ervios ou produtos adquiridos. Salrio: 650,00 + Vale Refeio + Vale Alimentao + Vale Tr ansporte. Cargo: Manicuro/Pedicuro. Funo: Efetuar limpeza e decorao de unhas. Salrio: 700,00 + comisso de 0,65% sobre o Faturamento Bruto Mensal + Vale Refeio + Vale Alimentao + Va le Transporte. Cargo: Cabeleireiro. Funo: Efetuar Cortes, Penteados, Escovas e etc. Salrio: 850,00 + comisso de 0,65% sobre o Faturamento Bruto Mensal + Vale Refeio + Vale Alimentao + Vale Transporte. Cargo: Especialista em Atividades Diversas (manicure, pedicuro, cabeleireiro, re cepo, depilao).57 Funo: Dar apoio aos demais profissionais nas diversas reas do Salo de Beleza. Salrio: 800,00 + comisso de 0,65% sobre o Faturamento Bruto Mensal.+ Vale Refeio + Vale Al imentao + Vale Transporte. 10.3.2 Plano de incentivo Manter os funcionrios motivados atravs de Prmios, ou seja, atravs de formulrio preenc hido pelos clientes, ser eleito o funcionrio do ms, no cumulativo. Anlise do desempen ho da equipe, e com base no faturamento do ms, bonificar esta, em forma monetria, alem da iniciativa da empresa de comissionar todos os funcionrios tcnicos, ou seja , 9,10% do Faturamento Bruto Mensal ser dividido entre os profissionais tcnicos, o que equivale a 0,65% do Faturamento Bruto Mensal. para cada um. Ex: se a empres a faturar 78 mil reais no ms, cada funcionrio receber 0,65% de comisso sobre o Fatur amento Bruto Mensal (78.715,00 X 0,65% = 511,64). Tambm sero adotadas recompensas no financeiras: Orgulho, autoestima, segurana no trabalho. 10.3.3 Recrutamento e seleoAs estratgias de Recursos Humanos sero definidas pelo Diretor de Recursos Humanos, as quais sero aprovadas aps o aval do Diretor Geral. O recrutamento ser feito atra vs de indicaes e parcerias com empresas especializadas em Recursos Humanos, no dize r de Chiavenato (2006, p.200) H um velho ditado popular que afirma que a seleo const itui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Para Ratto (2004, p. 262 ) Recrutamento a tarefa de atrair pessoas qualificadas para compor o quadro de pe ssoal de uma empresa. Aps esse perodo, daremos incio seleo, onde sero escolhidos ent os58 candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de desempenhar a s atribuies dos respectivos cargos disponveis. Em muitas empresas, existe uma cerimnia de iniciao dos novos empregados. Pode ser u m cafezinho pela manh com todo o pessoal de equipe, na cantina da empresa, ou uma pequena reunio de apresentao aos futuros colegas. Ou ainda um caf matinal com o ger ente, para troca de idias e sugestes. Em outras empresas o presidente da companhia faz questo de compartilhar um desjejum da manh com os novos funcionrios, em determ inados dias do ms. Essa proximidade importante para estreitar os laos com a empres a. (CHIAVENATO, 2002. p 264). Primeiramente, os candidatos selecionados passaro por um dia de integrao, para conh ecer os scios, normas e cultura da empresa, e a partir desse ser considerado como funcionrio da empresa. O Ideal da empresa que todos os funcionrios participem, de forma democrtica e proativa, contribuindo para a evoluo da empresa e fidelizao de cli entes. TABELA 6 - Descrio e quantidade de cargos CARGO PERFIL 2 Grau Completo e 1 ano de experincia sexo feminino 2 Grau Completo, Curso e QUANTIDADE Caixa/Recepo 01 Manicuro/Pedicuro experincia de 1 ano na rea sexo feminino 2 Grau Completo, Curso e 04 Cabeleireiro experincia de 1 ano na rea ambos os sexos 2 Grau Completo, Curso na rea de manicuro/ pedicuro, 07 Especialista em Atividades Diversas Cabeleireiro e recepo de pessoas, experincia de 1 anos ambos os sexos, inclusive De pilao 03 Fonte: Os prprios pesquisadores.59 10.3.4 Avaliao de desempenho Todos os funcionrios sero avaliados trimestralmente, em funo do cargo ocupado, atravs de parmetros (desempenho profissional e pessoal) estabelecidos pelo RH da empres a. Sempre visando o empenho, motivao e excelncia na execuo das atividades, de forma q ue todos participem e evoluam em seus respectivos cargos. Construindo um elo har mnico de ligao entre funcionrios, empresa e clientes 10.3.5 Treinamento e desenvolvimentoA empresa manter um programa de treinamento (participao em eventos, feiras, viagens ao exterior para verificar novas tendncias, aprendizado de novas tcnicas em Insti tutos de Beleza) para todos os funcionrios, tanto para o bom desempenho de suas f unes quanto ao atendimento aos clientes, esclarecendo qual a melhor maneira de exe rcer suas funes, ilustrando possveis riscos, com o cliente ou com o prprio funcionrio . A participao dos scios ser de grande importncia para a definio dos padres e necessi es da empresa. A recepcionista ser capacitada constantemente com a finalidade de atender e organ