424-1490-1-sm aa

13
1 Considerações sobre metodologias para o controle de estoques Diego Oliveira da Silva Bacharel em Administração UNAERP – Universidade de Ribeirão Preto campus Guarujá [email protected] Rubens Carneiro Ulbanere Coordenador do NUP – Núcleo de Pesquisas Fernando Eduardo Lee [email protected] Bruno Silva de Jesus MBA em Gestão Estratégica USP – Universidade de São Paulo [email protected] RESUMO: O controle de estoques tem sido um elemento de dificuldades para as empresas. Um dos métodos modernos para o seu controle é o Just-In-Time, surgido nos anos 1970. A experiência do autor nessa área, em empresa de estrutura internacional é que motivou a realização deste trabalho, que contém dois principais objetivos. O primeiro é identificar alguns métodos para a gestão de estoques e o segundo, apresentar a metodologia do Balanced Scorecard. A pesquisa tem o caráter explicativo e de natureza qualitativa tendo sido apoiada em pesquisas bibliográficas. As principais conclusões identificam as metodologias de MRP I, MRP II e a Balanced Scorecard. Palavras-chave: Gestão de Estoques, MRP I, MRP II, Balanced Scorecard. 1. Introdução. Conforme relata Christopher (2009), a área de suprimento de produção tem sido a responsável para o aumento da necessidade de caixa para a aquisição de matérias primas. Esse fator possibilitou a criação de varias técnicas para a redução dos estoques, reduzindo o custo unitário final. De acordo com Corrêa e Gianesi (1993), um desses recursos é o método apresentado nos anos de 1970, conhecido como Just In Time – “JIT”. Alguns dos objetivos e benefícios fundamentais é reduzir continuamente os custos, obter níveis crescentes de qualidade e dar flexibilidade ao processo para que possam adaptar-se as variações da demanda. Além do aspecto de custo, há outras questões ligadas a logística que envolvem: espaço; mão de obra especializada: máquinas e equipamentos; móveis e utensílios; métodos e processos e perdas em face dos próprios movimentos dos materiais. Preocupados com a rotatividade de estoques as redes de supermercados criaram verdadeiros diagramas para a redução das perdas, sendo que foram criados setores específicos com a missão de reduzi-las.

Upload: alyanka

Post on 08-Nov-2015

12 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

A-a

TRANSCRIPT

  • 1

    Consideraes sobre metodologias para o controle de estoques

    Diego Oliveira da Silva Bacharel em Administrao

    UNAERP Universidade de Ribeiro Preto campus Guaruj [email protected]

    Rubens Carneiro Ulbanere

    Coordenador do NUP Ncleo de Pesquisas Fernando Eduardo Lee [email protected]

    Bruno Silva de Jesus

    MBA em Gesto Estratgica USP Universidade de So Paulo

    [email protected]

    RESUMO: O controle de estoques tem sido um elemento de dificuldades para as empresas. Um dos mtodos modernos para o seu controle o Just-In-Time, surgido nos anos 1970. A experincia do autor nessa rea, em empresa de estrutura internacional que motivou a realizao deste trabalho, que contm dois principais objetivos. O primeiro identificar alguns mtodos para a gesto de estoques e o segundo, apresentar a metodologia do Balanced Scorecard. A pesquisa tem o carter explicativo e de natureza qualitativa tendo sido apoiada em pesquisas bibliogrficas. As principais concluses identificam as metodologias de MRP I, MRP II e a Balanced Scorecard.

    Palavras-chave: Gesto de Estoques, MRP I, MRP II, Balanced Scorecard.

    1. Introduo.

    Conforme relata Christopher (2009), a rea de suprimento de produo tem sido a

    responsvel para o aumento da necessidade de caixa para a aquisio de matrias primas. Esse fator possibilitou a criao de varias tcnicas para a reduo dos estoques,

    reduzindo o custo unitrio final. De acordo com Corra e Gianesi (1993), um desses recursos o mtodo apresentado nos anos de 1970, conhecido como Just In Time JIT. Alguns dos objetivos e benefcios fundamentais reduzir continuamente os custos, obter nveis crescentes de qualidade e dar flexibilidade ao processo para que possam adaptar-se as variaes da demanda. Alm do aspecto de custo, h outras questes ligadas a logstica que envolvem: espao; mo de obra especializada: mquinas e equipamentos; mveis e utenslios; mtodos e processos e perdas em face dos prprios movimentos dos materiais.

    Preocupados com a rotatividade de estoques as redes de supermercados criaram verdadeiros diagramas para a reduo das perdas, sendo que foram criados setores especficos com a misso de reduzi-las.

  • 2

    Conforme Dias (2009), os setores envolvidos com estoques tm como afinidade de comprar apenas a quantidade ideal para o momento evitando o desperdcio e o gasto desnecessrio com itens que no tem necessidade de estar estocado evitando perdas e custos com materiais.

    As vrias tcnicas desenvolvidas desde os anos de 1960 tinham o principal apelo da reduo de estoque e conseqente aumento de velocidade da produo. Com a criao e desenvolvimento de programas para computadores, algumas tcnicas passaram a serem utilizadas com mais rigor e eficincia.

    Com este trabalho procurar-se- apresentar alguns programas para controle de estoques, sendo que o Balanced Scorecard como um dos mais avanados.

    2. Objetivos.

    a) Identificar alguns mtodos para a gesto de estoques; b) Apresentar proposta para implantao da metodologia Balanced Scorecard no sistema de estoque em estudo.

    3. Materiais e mtodos.

    A natureza desta pesquisa pode ser classificada conforme a proposta de Dias

    (2009). Segundo o autor, quanto aos fins, explicativa, pois visa esclarecer o funcionamento dos setores que auxiliam na gesto de estoques. A pesquisa tambm caracterizada como qualitativa, pois requer a interpretao e atribuio de significados no processo de pesquisa.

    Quanto aos meios, trata-se de pesquisa bibliogrfica, por recorrer ao uso de materiais, como livros e artigos, tambm fato exposto, pois observam-se variveis no controlveis de um fato j ocorrido, analisando-se os possveis resultados.

    A anlise do resultado foi realizada conforme o mtodo discursivo, pois trata-se da aferio da situao da problemtica que envolve questes de gesto e aes para a implantao da metodologia Balanced Scorecard no sistema de estoque em estudo.

    Os resultados depois de organizados foram consolidados e agrupados de forma que permitissem identificar os procedimentos para a instalao de tal empreendimento, conforme a metodologia proposta.

    4. Justificativa.

    Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2007), o gerenciamento de estoque arriscado, e o risco varia de acordo com a posio da empresa no canal de distribuio. As medies tpicas do investimento em estoque so tempo de durao, profundidade e extenso do comprometimento.

    Pela perspectiva do estoque, a situao ideal seria uma cadeia de suprimentos reativa. Em diversos pontos, a praticidade de implementar uma cadeia de suprimentos totalmente reativa foi discutida em termos dos custos totais e da oportunidade de apoio ao cliente.

    Embora uma cadeia de suprimentos com estoques zero normalmente no seja alcanvel, importante lembrar que cada dlar ou dinheiro investido em estoque uma

  • 3

    troca compensatria relativa a seu uso em outros ativos. Estoque um ativo atual que deve oferecer retorno sobre o capital investido. O

    retorno sobre investimentos em estoque o lucro marginal sobre vendas que no ocorre sem o estoque.

    Na formulao de polticas de estoque, devem ser consideradas as relaes especificas do estoque. A administrao deve entender essas relaes para determinar a poltica de estoque em relao a quando e quanto pedir. A poltica de estoque orienta o desempenho desejado nos estoques, com o auxilio do departamento de compras na reduo de custos.

    5. Reviso Bibliogrfica.

    5.1. Gesto de estoques.

    Segundo Hong (2009), por gesto de estoques entende-se o planejamento do

    estoque, seu controle e sua retroalimentao sobre o planejamento. O planejamento consiste na determinao dos valores que o estoque ter com o

    correr do tempo, bem como na determinao das datas de entrada e sada dos materiais do estoque e na determinao dos pontos de pedido de material. O controle consiste no registro dos dados reais, correspondentes aos planejamentos de controle e produo dos itens necessrios para ser mantidos em estoque para a produo de produtos.

    A retroalimentao a comparao dos dados de controle com os dados do planejamento, a fim de constatar seus desvios e determinar suas causas que auxiliam na poca de baixa e alta procura de produtos, exemplo: pscoa e natal. Quando for o caso, a empresa deve corrigir o plano para torn-lo mais realista, fazendo com que o planejamento e o controle sejam cada vez mais coincidentes para que no haja alto custo com armazenagem.

    Conforme Dias (2009), um eficiente sistema de controle elemento bsico em todas as fases de desenvolvimento, planejamento e administrao de empresas comerciais e industriais. O executivo da rea de materiais/suprimentos/logstica de qualquer companhia o responsvel pelo sucesso das operaes na sua rea. Ele pode delegar responsabilidades para outros, assim como a respectiva autoridade necessria, mas no pode transferir a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso do desempenho final de seu departamento. Essa responsabilidade inerente sua posio de gerente.

    Entende-se, ento, que, para estar operando o seu departamento com sucesso, devem ficar totalmente informado a qualquer momento sobre o que esta acontecendo em todos os departamentos, as quais podem influir na estabilidade e lucratividade dos negcios da empresa. Ele deve saber tambm onde a companhia se situa hoje e onde ela ira situar-se a curto e longo prazo, ou seja, deve ser um conhecedor da poltica da empresa e traduzir esta estratgia em uma poltica operacional de materiais junto ao corpo executivo da administrao. No se deve esquecer de que materiais/logstica um dos grandes responsveis pela sade financeira da empresa e uma das principais portas para a economia com produtos ou servios.

    A definio de controle seria, ento, a medio do progresso em relao aos objetivos padres, anlise do que precisa ser feito e tomada de iniciativas para a devida correo, a fim de realizar os objetivos ou alcanar o padro. Toda a essncia do controle

  • 4

    est em desviar o tempo e a anlise para empreendimentos com maior valor de capital investido ou para qualquer outro objetivo de maior efeito sobre o que se est tentando realizar. Embora isso possa parecer simples, torna-se, muitas vezes, de difcil realizao ou, at mesmo, esquecido.

    Para uma empresa de pequeno porte, o administrador de materiais pode controlar todos os detalhes. Entretanto, ele no conseguir treinar subordinados responsveis e a companhia no crescer tanto quanto poderia, se tentar envolver-se em tudo em que seu pessoal executa. No se pode esperar que toda ordem de servio seja comprada pelo menor preo, menor prazo e melhor forma de pagamento. Se assim fosse, isto se pareceria com o vaqueiro que contava suas vacas pelas patas e dividia por quatro, para calcular o nmero de cabeas; isso poderia at ser vivel quando o seu rebanho era pequeno. Os controles para o gerente de materiais no devem descer a um nvel muito reduzido de detalhes, pois, quando estes forem necessrios, ele se dirigir fonte executora.

    A finalidade de um controle no simplesmente a verificao da obedincia; ela bem mais ampla, no sentido de verificar os objetivos a serem alcanados, e no somente suas fases intermedirias.

    necessrio avaliar as fases que precisam ser controladas, deixando de lado as que no contribuem para o resultado final. Efetivamente, a principal importncia est em concentrar-se no que tiver maior efeito sobre o que se est tentando executar ou planejar.

    Para efetuar um correto controle de estoques, necessrio preencher diversos requisitos, que podem variar em funo do tipo de empresa e, primordialmente, do tipo de linha de produo. H, porm, dez caractersticas bsicas que se adaptam em qualquer condio. So elas:

    a) Coordenao adequada e apropriada de todos os setores envolvidos na compra,

    recebimento, teste, aprovao, estocagem e pagamento a fornecedores; b) Centralizao de compras em um setor de compras sob a direo e

    responsabilidade de um especialista, com rotinas de procedimento bem claras e definidas; c) Utilizao de cotaes a fornecedores de maneira que possibilite a maior reduo

    de preos possvel na aquisio de suprimentos; d) Criao de um sistema interno de conferencia, de forma que todas as operaes

    envolvidas na compra e consumo de materiais sejam verificadas e aprovadas por pessoas autorizadas e de nvel adequado;

    e) Estocagem de todos os materiais em locais previamente designados, e sujeitos a

    superviso direta; f) Estabelecer um sistema de inventrio rotativo, que possibilite a qualquer

    momento a determinao do valor de cada item e o total dos materiais em estoque; g) Determinao de limites (mnimos e mximos) para cada item em estoque; h) Elaborao de um sistema de controle de estoque, de maneira que os

  • 5

    fornecimentos se realizem sob requisio dos setores, conforme as quantidades pedidas e no tempo devido;

    i) Desenvolvimento de um sistema de controle que demonstre o custo de materiais

    em cada estgio, desde o almoxarifado de matria-prima at o almoxarifado de produtos acabados;

    j) Emisso regular de relatrios de materiais comprados, entregues, saldos, itens

    obsoletos, devolues a fornecedores e registro de toda e qualquer informao que se faa necessria para uma correta avaliao do desempenho.

    5.2. Just In Time JIT.

    Conforme Gianesi e Corra (1993), o Just In Time surgiu no Japo, nos meados da

    dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse melhorar a produo com a demanda especifica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso.

    O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo em cada estgio somente os itens necessrios, nas quantidades certas e no momento certo, ficou conhecido no Ocidente como o sistema Kanban. Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo produtivo. O JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao de produo, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto de qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos.

    Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que esta filosofia composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia JIT: Produo sem estoques; Eliminao de desperdcios; Manufatura de fluxo continuo; Esforo continuo na resoluo de problemas e Melhoria continua dos processos.

    5.2.2 Classificao de estoques.

    De acordo com Bertaglia (2009), os estoques podem ser classificados de acordo com

    os mesmos critrios de classificao dos materiais, a saber:

    a) Estoques de matrias-primas. So itens comprados ou extrados que sofrem transformao durante o processo produtivo. leos vegetais so matrias primas para a produo de margarinas, tomate matria prima para extrato de tomate, leite matria prima para queijos, madeira matria prima para moveis, ao mtria prima para automveis, e assim por diante.

    b) Estoques de materiais em processamento. Refere-se ao produto em seus

    diferentes estgios nos processos de fabricao. Um produto acabado esperando liberao

  • 6

    de qualidade considerado um produto em processo. c) Estoques de materiais semi-acabados. Os produtos semi acabados so os que

    ficam armazenados, aguardando operaes adicionais que os adaptem para diferentes usos. Produtos customizveis, que podem sofrer um grau de personalizao e sofisticao exigidos pelo cliente, com freqncia so considerados semi acabados.

    d) Estoques de materiais acabados. So os produtos em que todas as operaes de

    manufatura forma realizadas e completadas, incluindo os testes finais e a respectiva aprovao pelo controle de qualidade. Uma vez considerado aprovado, estar disponvel para ser transportado para o cliente como produto final de consumo ou pea de reparo em caso de itens de manuteno ou de reposio.

    e) Estoque de distribuio. Corresponde ao item j inspecionado e testado,

    transferido ao centro de distribuio por necessidades logsticas. Esse estoque j esta pronto para ser transportado a um cliente final na condio de produto acabado.

    f) Estoque em consignao. So estoques normalmente de produto acabado ou de

    peas de reposio de manuteno que permanecem no cliente sob a sua guarda, mas continua sendo, por meio de acordos mtuos, de propriedade do fornecedor at que seja consumido.

    6. Resultados e Discusso.

    Neste ttulo so apresentadas algumas tecnologias aplicadas ao controle de

    estoques e demais operaes de gesto administrativa. As tcnicas MRP e MRP II foram desenvolvidas a partir dos anos de 1950.

    A metodologia do Balanced Scorecard tambm tem sido uma das mais eficientes, sendo que a tcnica detalhada passo a passo.

    6.1. MRP Material Requirement Planning.

    Segundo informaes de Martins e Laugeni (2005), o MRP Material Requirement

    Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais um sistema integrado que serve para proporcionar uma viso geral das necessidades de materiais. mais um programa automatizado de controle de estoque. Seu ponto de partida a demanda dependente, isto , a decorrncia da demanda independente que define as necessidades do mercado quanto a produtos acabados que devem ser entregues ao consumidor. Na maioria dos casos, a administrao de produo trata de muitos produtos que utilizam vrios materiais ou componentes comuns, o que ficaria extremamente complexo tratar de cada um destes em termos de estoques disponveis, entregas previstas, compras em seguimento, prazos de entrega e possveis atrasos. Todos esses dados precisam ser processados com auxilio de computador. Cada produto fragmentado em seus componentes at o ltimo nvel de detalhamento para definir a lista de materiais, que tambm denominada lista tcnica ou BOM (Bill of material). A lista de materiais constitui a espinha dorsal do MRP. E este quase sempre um software destinado a processar todos os dados referentes aos itens (comuns

  • 7

    ou no) dos produtos para verificar se h estoque suficiente ou lista de itens faltantes. Em geral, o MRP envolve os seguintes aspectos: a) Lista de materiais (BOM): todos os produtos so fragmentados em seus

    componentes, subcomponentes e peas para alimentar o software. A lista de materiais deve ser continuamente atualizada pelo pessoal da engenharia.

    b) Controle de estoques: os estoques disponveis so essenciais para o sistema. c) Plano-mestre: define a demanda a ser atendida, ou seja, aquilo que deve ser

    realmente produzido. d) Compras: o MRP fornece a relao dos itens a serem comprados para que o

    departamento de compras possa agir com os fornecedores.

    Como muitas empresas trabalham em parcerias, elas interligam seus sistemas aos dos fornecedores para que os pedidos de reabastecimento sejam feitos pelo computador. Nesse caso, h o EDI Electronic Data Interchange, cujo maior expoente o Supply Chain Management.

    6.2. MRP II Manufacturing Resources Planning.

    Conforme Martins e Laugeni (2005), d-se o nome de MRP (material requirement

    planning) ao Planejamento de Recursos de Manufatura. Tanto o MRP como o MRP II surgiram como advento do computador.

    O MRP II um software que parte do plano-mestre que integra estoques de materiais, estoque de componentes, lista de materiais, restries de mo de obra, disponibilidade de equipamentos, gera as necessidades de compra (ou at mesmo as ordem de compras) para os itens fornecidos por terceiros e ordens de produo para as necessidades de fabricao prpria.

    Em geral, o MRP II envolve os seguintes parmetros: a) Estoque de segurana: a quantidade mnima do item que se deseja manter em

    estoque. b) Lote: a quantidade em que o item produzido internamente ou fornecido por

    terceiros. c) Tempo de atendimento: ou lead time, o prazo de entrega, ou seja, o tempo

    previsto para a produo dos lotes ou para a entrega dos pedidos feitos. d) Estoques em mos: a quantidade disponvel do item quando se faz o

    planejamento. e) Perodos consecutivos de planejamento: geralmente em semanas. f) Necessidade de produo projetada: a demanda projetada, ou seja, as

    quantidades que devem estar disponveis em cada semana. g) Recebimentos previstos: so as quantidades encomendadas e cuja entrega est

    prevista para o perodo planejado. h) Disponvel mo: o estoque que estar disponvel no fim de cada semana. i) Necessidade liquida de produo: so as quantidades que devem ser produzidas

    ou compradas. j) Liberao da ordem: a quantidade que deve ser pedida e a semana em que deve

    ser efetuada. Alm disso, o MRP II envolve tempos de entrega para os itens comprados e os

    tempos de fabricao para os itens produzidos internamente, estoques de segurana e

  • 8

    quantidade requisitada. Outros dados sobre o produto, como preo unitrio, fornecedores, processo de fabricao, equipamento, roteiros de fabricao e respectivos centros de custos, mo de obra utilizada por categorias profissionais, ferramentas utilizadas tambm so comuns no MRP II.

    6.3. O Balanced Scorecard e sua implantao.

    De acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard BSC deve contar a

    histria da estratgia comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os seqncia de aes que precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econmico desejado. Assim sendo o BSC, tradicionalmente, focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e inovao e crescimento.

    A perspectiva financeira corresponde aos aspectos financeiros da organizao, principalmente no que diz respeito aos impactos das decises estratgicas da empresa nos indicadores e metas estabelecidos no campo financeiro. Os objetivos e medidas financeiras desempenham um papel duplo quando definem o desempenho esperado da estratgia, e serve de meta principal, na viso tradicional, para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC. Os objetivos financeiros da empresa variaro de acordo com fase em que esta se encontra no seu ciclo de vida. Kaplan e Norton (1997) consideraram trs fases principais: o crescimento, a sustentao e a colheita.

    Na perspectiva dos clientes do BSC, as empresas identificam onde querem atuar, por segmentos de clientes e mercado, que iro representar as fontes que iro produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. As empresas no mais podero ressaltar apenas suas habilidades internas. Tero que identificar e compreender os requisitos e necessidades dos clientes para proporcionar-lhes satisfao e com isto obter a maximizao da fidelidade, reteno, captao e lucratividade. A perspectiva dos clientes permitir a empresa a estabelecer os segmentos de mercados e avaliar os seus requisitos e expectativas e conciliar estas expectativas com as todas as outras perspectivas, inclusive de desenvolvimento sustentvel, definindo o seu posicionamento mercadolgico ao longo do seu ciclo de vida.

    A terceira perspectiva, relacionada aos processos internos, ser a responsvel pela identificao de pontos crticos nos processos aos quais a empresa tem que criar diferenciais para agregar valor s suas atividades e seus produtos. Finalmente, a perspectiva de inovao e crescimento facilita a identificao da base ou da infraestrutura que a empresa dever construir para viabilizar o crescimento e a sua sobrevivncia no longo prazo.

    O BSC vai de encontro ao modelo de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade PNQ, um modelo mais abrangente cuja inteno tornar a instituio um modelo em excelncia, que pode ser operacionalizado com a ferramenta BSC.

    Segundo a FPNQ (2001), a habilidade de medir sistematicamente seu prprio desempenho e de usar a medio inteligentemente para buscar patamares superiores, uma caracterstica sempre presente nas organizaes que tm se mantido na liderana.

    Uma metodologia para a estruturao e implantao do planejamento estratgico em uma empresa apresentada no Quadro 1. Esta metodologia baseou-se na apresentada por Kaplan et al. (2001), que propuseram uma metodologia contendo onze etapas para

  • 9

    construo de um Balanced Scorecard. O BSC indicado em vrias situaes que envolvam a dinmica do processo, quais sejam: quando a misso e a estratgia no so conhecidas, compartilhadas e entendidas; quando a estratgia no est conectada s unidades de negcio, departamentos ou processos; quando a alocao de recursos (financeiro e pessoal) no leva em conta o planejamento estratgico; e quando o controle da implementao do planejamento estratgico no existe. Parte-se do princpio que a empresa j possua sua equipe de planejamento estratgico estruturado ao nvel de assessoria ou diretoria. Caso a empresa no a tenha, a primeira etapa a criao desta equipe, aqui denominada de Core Team, cujos componentes devem ser de primeiro e, ou segundo escalo, podendo ser composta por consultores ou empresas terceirizadas, mas de preferncia sempre dirigida por um alto funcionrio da organizao, capacitado e responsvel pelo planejamento da organizao.

    Quadro 1. Passos para implantao do BSC.

    # Descrio Procedimento/ Comentrios

    11

    Definio das expectativas e exigncias do mercado (rgos governamentais, clientes, legislao ambiental, fornecedores, rgos no governamentais, etc.).

    Entrevistas em diversos setores da sociedade, atuais e potenciais clientes, fornecedores, comunidade e demais membros envolvidos com a organizao. De preferncia conduzida por algum externo instituio.

    42

    Estabelecimento ou confirmao da viso e misso da Instituio.

    Definir os propsitos estratgicos e pessoal de primeiro e segundo escalo com experincia em Planejamento Estratgico. Sob a coordenao do Core Team, envolvendo a liderana.

    53

    Estabelecimento das perspectivas sobre as quais ser construdo o BSC e a traduo da viso e misso em diretrizes estratgicas.

    Seminrio assistido pela alta direo, Core team e pessoal externo com experincia em projetos de Balanced Scorecard. Identificao dos fatores crticos de sucesso e classificao em ordem de prioridade e por perspectiva.

    64

    Delineamento do Mapa estratgico com o desdobramento de cada diretriz estratgica em objetivos estratgicos por perspectiva (desdobramento de alto nvel). Identificao de causas e efeitos.

    Identificao dos objetivos por perspectiva e o relacionamento entre os mesmos. Atravs de relao de causa e efeito dos objetivos estrutura-se o mapa estratgico.

    75

    Definiram-se metas estratgicas de alto nvel para cada objetivo estratgico. Meta a quantificao do objetivo ao longo do tempo. Etapa de suma importncia para o sucesso da implantao.

    Sob a liderana do Core Team definem-se metas estratgicas para cada objetivo, indicadores de avaliao, benchmark e expectativas organizacionais. As metas podem ser variveis ao longo do tempo.

    86

    Estabelecimento do Scorecard de alto nvel. Uma vez definidos os objetivos e

    Os indicadores de desempenho devem medir resultados, indicar tendncias, medir tangveis

  • 10

    metas desenvolvem-se indicadores de alto nvel relacionados a cada meta estratgica. Nesta etapa defini-se: quais indicadores, quem ser o responsvel pelo resultado, quem controlar e analisar o resultado medido, periodicidade de medio e onde ser medido.

    e intangveis, serem alinhados as diretrizes estratgias, comunicar, de maneira simples e balanceada, a viso da organizao em direo aos seus objetivos. Seminrio assistido pela alta direo, grupo do projeto e pessoa com experincia em projetos de balanced Scorecard. Determinao final pela alta direo.

    97

    Comunicao e treinamento. Fase treinamento estende-se at aps incio da implantao.

    Gerar equipes de projeto capacitadas nas unidades de negcio e integr-las ao processo. Agregar ao treinamento, paulatinamente e criteriosamente, demais funcionrios e professores.

    18

    Desdobramento em cascata. O Processo de desenvolver o BSC em cascata possibilita que todos entendam os objetivos de longo prazo da unidade bem como as estratgias para atingi-los. Decomposio do Scorecard e das medidas pelas unidades organizacionais. Os objetivos em todos os nveis devem situar-se dentro das perspectivas do BSC.

    O projeto dividido em unidades de negcio, departamentos ou coordenao, sob liderana da equipe de projeto. Recomenda-se a participao de todas as pessoas que trabalham nas respectivas unidades. Cada unidade ter seu mapa estratgico que servir de base para a elaborao de planilhas relacionadas a cada objetivo estratgico de primeiro nvel e para cada diretriz.

    19

    Validao do Mapa estratgico e definio de tecnologia (solues para operar o BSC na instituio). BSC Corporativo.

    Participao de todas as equipes sob a superviso do Core team.

    110

    Desenvolvimento de um plano de ao.

    Participao de todas as equipes sob a coordenao do Core team e aprovado pela alta direo.

    111

    Implementao do Scorecard.

    Garantido pelo monitoramento existente, sob responsabilidade total da alta direo.

    Fonte: Kaplan et al. (2001)

    7. Concluses.

    Conforme a metodologia utilizada para a realizao deste trabalho, foi possvel

    concluir que existem timas ferramentas de controle de informaes de estoques como o MRP I, que um sistema integrado que serve para proporcionar uma viso geral das necessidades de materiais. mais um programa automatizado de controle de estoque.

    O MRP II um software que parte do plano-mestre que integra estoques de materiais, estoque de componentes, lista de materiais, restries de mo de obra, disponibilidade de equipamentos, gera as necessidades de compra para os itens fornecidos por terceiros e ordens de produo para as necessidades de fabricao prpria.

    A terceira tcnica apresentada na pesquisa o BSC, que uma estratgia ampla permitindo o envolvimento de todas as etapas e tarefas da organizao, atravs de 11

  • 11

    etapas bem detalhadas permitindo o controle dos indicadores de qualquer tipo com segurana.

    Recomenda-se o desenvolvimento de uma pesquisa e a implantao desta metodologia como um projeto piloto para efeito acadmico e empresarial.

    8. Referncias citadas e selecionadas.

    ALIBABA. Container Flexvel. Disponvel em: . Acesso em: 1 abr. 2011. AMBROSIO, P. R. Gesto estratgica de armazenagem. 2 Ed. So Paulo: Aduaneira, 2007. BALLOU, R. H. Logstica Empresarial. 1Ed. So Paulo: Atlas, 2009. BERTAGLIA, P. R. Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2Ed. So Paulo: Saraiva, 2009. BOWERSOX,D. J; CLOSS, D. J; COOPER, M. B. Gesto da cadeia de suprimentos e logstica. Traduo de Cludia Mello Belhassof. 2 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. BREMEN. Paleteira hidrulica. Disponvel em: . Acesso em: 1 abr. 2011.

    CHIAVENATO, I. Administrao da produo: Uma abordagem introdutria. 2 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHIAVENATO, I. Administrao de Materiais: uma abordagem introdutria. 3 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos criando redes que agregam valor. 2ed. So Paulo: Cengage learning , 2009 CORRA, Henrique. L; GIANESI, Irineu G. N; Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratgico. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 1993. DIAS, Marco A. P. Administrao de materiais princpios, conceitos e gesto. 6 Ed. So Paulo: Atlas 2009. EQUIPAMENT AND SUPPLY CENTRAL. Stacker-crane. Disponvel em: . Acesso em: 1 abr. 2011. FREZATTI, Fbio; Oramento Empresarial: Planejamento e controle Gerencial. 4ed. So Paulo: Atlas, 2008.

  • 12

    Fundao PNQ. Planejamento do Sistema de Medio do Desempenho Global. So Paulo: Editora da FPNQ, 2001. GAITHER, N. & FRAZIER, G. Administrao da Produo e Operaes. Traduo de Jos Carlos Barbosa dos Santos. 8ed. So Paulo: Thomson Learning,2006. HONG, Y. C. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada supply chain. 3Ed. So Paulo: Atlas 2009. HORTIBRASIL. Empilhamento. Disponvel em: . Acesso em: 1 abr. 2011. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratgia em Ao: balanced Scorecard. Traduo de Luiz Euclides Frazo Filho. 15 ed. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Organizao Orientada para a Estratgia: como empresas que adotam o balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. 4 ed. Rio de Janeiro, Editora Campus, 2001. LAUGENI, F. P. & MARTINS, P. G. Petrnio G. Administrao da produo, So Paulo: Saraiva, 2005. LOPLAST FESTA. Prateleira. Disponvel em:, Acesso em: 1 abr. 2011.

    OESP. Cmara frigorifica. Disponvel em: . Acesso em: 1 abr. 2011.

    PALLET SERVICE. Pallet. Disponvel em: . Acesso em: 1 abr.2011. QUEBARATO. Carrinhos manuais. Disponvel em: . Acesso em:1 de abr. 2011.

    SISTEMA MOVEIS PARA ESCRITORIO. Caixa de gavetas. Disponvel em: . Acesso em: 1 abr.2011.

    VIADUTO EMPILHADEIRAS. Empilhadeira. Disponvel em: . Acesso em: 1 abr. 2011. VICKER. Ponte rolante. Disponvel em: . Acesso em: 1 abr. 2011.

  • 13

    WOOTHEMES. Container. Disponvel em: . Acesso em: 1 de abr. 2011.