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Negociação e Ética 1

O Conflito


O conflito

Indivíduos e grupos

Com objectivos nem sempre concordantes

Logo estratégias de actuação divergentes

Inerentes situações de conflito

(Crozier e Friedberg, 1977)


O conflito

O que é o conflito?

“É um estado de espírito que se baseia essencialmente na percepção existente nas partes envolvidas de que um determinado alvo ou estímulo lhes provoca respostas antagónicas.”


O conflito

Não existe conflito se as partes envolvidas não tiverem a percepção da sua exstência.


O conflito

O conflito tanto pode trazer beneficioscomo elevados custos.

Deve-se conseguir manter o conflito a um nível tão baixo que permita assim tirar o máximo partido dele, eliminando os prejuízos associados.


O conflito – Outras definições

“Estado em que o indivíduo se encontra quando está motivado a dar duas respostas incompatíveis entre si.”, Jones e Gerard (1967)



“Tensão entre duas ou mais entidades sociais (indivíduos, grupos ou organizações maiores) ocasionada pelas respostas dadas ou pela preparação das mesmas.” Raven e Kruglanski (1970)



“Processo que se inicia quando uma das partes se apercebe que a outra vai ou está a afectá-la negativamente em assuntos do seu interesse ou que lhe são particularmente importantes.” Robbins(1979)


O conflito - Esquema resumo:

Interesses opostos entre indivíduos ou grupos

Crença de uns de que os outros vão ameaçar os seus interesses

Reconhecimento desses interesses como antagónicos

Acções que possam produzir esse antagonismo

CONFLITO


O conflito - Visão Tradicional VsVisão Actual

Tradicionalmente:“mal a evitar”Inexistência de conflitos (indivíduos/grupos) = competênciaSaber evitá-lo sistematicamenteQuando surgiam: eliminados pela autoridade e poder



• Pressupostos desta visão:Conflitos são o resultado de comportamentos de indivíduos indesejáveisConflito está associado a raiva/agressividade/batalha física, verbal, comportamentos negativos, etc…

Criticas a essa perspectiva:Limitada e inadequada



Actualmente:

Reconhece-se utilidade da existência do conflito Existe em qualquer relação, não significando que sejam destrutivosSão causas de mudanças positivasSinal de tomada de consciência de problemas


Tipos de conflitos (Worchel e Cooper, 1976)

1- Intrapessoal: Aquele que ocorre na própria pessoa.

2- Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas.

3- Intragrupal: Aquele que é na própria organização.

4- Intergrupal: Aquele que ocorre entre organizações.



• Intrapessoal“ O conflito é um dos mecanismos fundamentais

que activa os processos afectivos, desorganizando o comportamento humano (…)”, Luria (1976)

Resolução:Maximização das vantagens e minimização das desvantagens



1- Aproximação-Aproximação:Indivíduo tem á escolha 2 alvos igualmente

atraentes, dos quais só pode atingir 1. - Conflito mais simples- O individuo aproxima-se daquele que

julgar estar mais perto ou ser mais fácil de atingir.



Exemplo:Uma criança tem á escolha 1 gelado e 1

chocolate, dos quais gosta igualmente. Qual iráescolher?

Se tiver 50 cêntimos no bolso, e o chocolate custar 50 cts e o gelado 1€, não ficará á espera do resto do dinheiro para ficar com o gelado. Contudo, se o seu gosto pelo gelado for grande e os seus pais não demorarem, talvez aguarde.



2- Afastamento – Afastamento:O indivíduo tem de decidir entre 2 alvos

igualmente desagradáveis.- Menos fácil de resolver



Exemplo:

Escolher entre ficar sem a casa ou sem os seus rendimentos (idênticos), a escolha pode ser muito demorada e até prolongar-se indefinidamente.



3- Aproximação – Afastamento: O indivíduo tem de decidir se deve

aproximar-se ou afastar-se de um alvo que ao mesmo tempo lhe causa atracção e receio.



Exemplo:

Uma pessoa diabética que vê lindos bolos na montra de uma pastelaria. Entra na pastelaria ou vai-se embora? Se entra e come os bolos, terá muito prazer mas fará mal á sua saúde; se vai embora, fica aborrecida mas não fará mal ásua saúde.



4- Dupla Aproximação - Afastamento: O indivíduo tem de decidir entre dois alvos,

qualquer um deles com aspectos positivos e negativos.



Exemplo:

No sequestro de reféns, a polícia deve entrar em confronto directo ou negociar com os sequestradores? Tanto confronto directo como a negociação podem ser êxitos ou fracassos.


Outros tipos de conflito

Funcionais: melhoram o desempenho do grupo

Disfuncionais: estragam o desempenho e atépodem destruir o grupo ou até a organização



Latentes: comportamento percursor de uma atitude conflituosa (incompatibilidade de objectivos, desejos de autonomia)

Pode estar latente durante tempo indeterminado sem que estala a crise.

Suposto: associa-se com a dimensão afectiva (stress, hostilidade, ansiedade)

Conduz necessariamente a um conflito declarado.



Declarado: Manifesta-se de maneira visível e através de trocas verbais ou escritas sobre pontos vitais de desacordo (preços, promoções, condições de pagamento).

Residual: Conjunto de percepções residuais e sentimentos que permanecem depois de terminado o conflito e influenciam comportamentos em negociações futuras.


Perspectivas do conflito

Importante: provocar conflitos funcionais, evitando os disfuncionais!Demarcação ente funcional / dusfuncional, não é fácil.

Depende de: MomentoLugarPessoasObjectivos


4 técnicas necessárias para criar conflitos funcionais – Perspectiva Interaccionista (Robbins,

1974)

• Objectivo: Melhorar o desempenho do grupo, eficácia e criatividade:

Comunicação: uso de mensagens ambíguas para criar ou aumentar o conflitoRecorrer a pessoas estranhas ao grupo: incluir novos indivíduos com valores, opiniões, ideias diferentes


4 técnicas necessárias para criar conflitos funcionais – Perspectiva Interaccionista (Robbins,

1974)

Reestruturar o grupo /organização: alterar a composição/ normas do grupo ou criar dificuldades que exijam novas soluções

Recorrer ao “Advogado do diabo”: usar alguém que critique as posições tomadas pela maioria do grupo



• 1- P. Tradicionalista e unitária (Hawthorne)Anos 30 e 40Conflito era maléfico e devia ser evitado (indicava o mau funcionamento do indivíduo ou do sistema)Empresas ou organizações seriam cooperantes/ harmoniosas, sem conflitos de interesse (ocorreriam excepcionalmente devido á má comunicação, falta de confiança, etc… Tb devido á incapacidade dos gestores em satisfazerem as necessidades dos indivíduos)



• 2- P. Pluralista (Escola das Relações Humanas)

Anos 40-70Conflito é natural e inevitável em qq indivíduo, grupo ou organizaçãoPode não ser maléfico, pois possui o potencial de uma força positiva no desempenho do grupo.



Possui uma força positiva no desempenhoO Conflito dentro de limites aceitáveis ajuda a uma mudança evolutivaConflito surge a partir de grupos que se formam e prosseguem os seus objectivos / interessesA função da gestão: decidir tendo em conta a diversidade de interesses, gerindo as diferenças entre os diferentes grupos;Assim: compromisso e colaboração (melhor para as partes)



• 3- P. da Escola InteraccionistaMais recenteAceita o conflito: inevitável e necessário para que haja actuação com eficáciaNão existência de conflito: denota monotonia, sem capacidade de responder á mudançaJohn Akers, da IBM: provocar e manter o conflito a um nível mínimo – evitando o conformismo – grupo mais autocrítico –mudança e inovação


Conflito e Desempenho

ReduzidoCaótico, não colaborante

DisfuncionalElevadoC

ElevadoAutocrítico, inovador

FuncionalApropriadoB

ReduzidoApatia, estagnação

DisfuncionalReduzido ou Nulo

A

DesempenhoClima trabalho

Tipo Conflito

Nível conflito

Situação


Vantagens do conflito

Falta de conflito Passividade (Estudo de Robbins, 1974)Faz surgir ou ressurgir problemas que foram ignorados no passadoIncentiva o indivíduo a conhecer melhor o outroMotiva o aparecer de novas ideias / soluçõesAumenta o nível de lealdade e sentimento de pertença ao grupo (bem como a colaboração)


Desvantagens do conflito

Interfere na comunicação entre os indivíduos ou o grupo (atraso nas comunicações)Reduz a coesão do grupoConflito pode ser destrutivo e levar ao desmembramento do grupo (c. disfuncional)Realça as diferenças entre nós (bons) e eles (maus)


5 causas de conflitos nas organizações (Eldridge, 1968)

Relações de trabalho:

Conflito tipo 1: Relação força Trabalho/SalárioEquivalência atribuída á troca do trabalho com o salário

recebido

Conflito tipo 2: RelacionamentoSubordinação/Autoridade entre empregador/empregado



Competição em função de recursos escassos

Dinheiro Modo como são partilhadosEspaço podem ser fontes de Equipamentos Conflitos



Ambiguidade na autoridade e responsabilidade

Acontece quando não há clareza acerca de quem “manda”e quem deve “obedecer”



Interdependência

Quando existe interdependência de algumas pessoas em relação a outras para realizarem algumas tarefas, o não cumprimento atempado/ correcto das obrigações poderálevar a conflitos (uns sentem-se prejudicados pelo incumprimento dos outros)



Diferenciação

Acontece quando existe diferenciação das tarefas/ funções entre “nós” e “eles” (especialmente quando se estabelece a competitividade intergrupal)


Manifestações de conflitos nas organizações (Eldridge, 1968)

Individual: desorganizado, esporádico (p.e. Acções de sabotagem, aumento de acidentes de trabalho, absentismo,etc)

Colectivo: mais organizado (p.e. Greves, reivindações)


Conflito – Processo e Fases do Modelo de Robbins

(1979)


O Processo de Conflito

Redução do desempenho de grupoDiminuição da satisfação

Conflito sentido

Melhoria do desempenho de grupoAumento da satisfação

Conflito declarado:Comportamento duma das partes Reacção da outra

Manipulação do conflito:Confronto ColaboraçãoCompromissoEvitamentoConformismo

Percepção do conflito

Condições antecedentes:ComunicaçãoEstruturaVariáveis pessoais

ResultadosComportamentoIntenções de reposta

Conhecimento ou

personalização

Incompatibilidade ou oposição

Fase 5Fase 4Fase 3Fase 2Fase 1


Fase I: Incompatibilidade ou oposição

Condições antecedentes:

Comunicação:• Dificuldades semânticas: A palavra pode não ter o mesmo

significado para as duas partes,logo pode provocar desentendimentos.

• Incompreensão / Mal entendidos: Uma das partes pode não perceber o que a outra diz, podendo surgir desentendimento.

• Ruídos nos canais: Não devem haver “ruídos” por forma a não distorcer a emissão e logo a recepção ser com um significado diferente.




• Diferença de educação: o passado afectou a socialização da pessoa e estruturou a sua personalidade, de acordo com a culturaonde viveu, isso vai influenciar a Comunicação / Percepção (p.e. significado das cores: em França, o amarelo é infidelidade)

• Percepção selectiva: A educação que cada um teve de acordo com a cultura onde esteja inserido (p.e. Arroto na cultura hindu significa satisfação; caso não o faça por delicadeza, não terádemonstrado satisfação).

• Informação Inadequada: Inadequada, ou em excesso (numa tentativa de explicar ainda melhor) ou em deficit poderão ser condutoras de situações de dúvida. ADEQUADA E SUFICIENTE




Estrutura:• Tamanho: Quanto maior é o grupo, maior é a possibilidade

de eclosão do conflito.

• Grau de especialização: A maior:- Diversidade das tarefas- Idade diferentes dos protagonistas- Rotatividade dos membros

Aumentam a probabilidade da existência de conflito



Condições antecedentes:• Clareza das normas: Ausência de normas claras evitam a

existência de conflitos entre grupos (p.e.grupo das compras a preços baixos, para produção atempada e a preços competitivos, para uma determinada data, havendo uma campanha MKT associada. Qualquer falha num destes elementos poderia originar conflito.)

• Compatibilidade entre os membros: pequenas falhas que podem provocar uma baixa no desempenho dos membros do grupo podem ser ocasionadas pela incompatibilidade dos membros.




• Estilo de liderança: Uma supervisão apertada e constante dos indivíduos pode reduzir a sua produtividade , da mesma forma quando háelevado laxismo.

• Sistemas de recompensa: Recompensas devem ser ponderadas e devidamente distribuídas, sem prejudicar outro. Se alguém se sentir prejudicado em prol de outra, vai entrar em conflito.



Condições antecedentes

• Grau de dependência intergrupal: Quando um grupo depende de outro para alcançar o seu objectivo, pode entrar em conflito com o segundo.




Variáveis pessoais:• Valores e crenças individuais: Cada pessoa tem uma

educação e cultura que vão influenciar a formação da sua personalidade, assim como particularidades da sua acção, percepção e pensamento.

• Características de personalidade: Todos temos traço de personalidade hereditários (p.e. auto estima, auto-realizaçãobaseiam-se nesses traços de personalidade).


Fase II: Conhecimento ou personalização

Conflito é percebido por qualquer das partes;

Não significa que seja assumido como tal;

I.e. se uma das partes se sente ansiosa/ irritada por se ter apercebido dum conflito, não quer dizer que a outra se sinta igual.

Conflito é definido como tal

É importante verificar se existem sentimentos positivos/negativosem relação á outra parte (pois vai condicionar, de algum modo, o resultado do conflito)


Fase II: Conhecimento ou personalização

Percepção do conflito: Após fase 1, passa a existir, em cada parte, a percepção do conflito (não quer dizer que o mesmo seja personalizado)

Assunção do conflito: Trata-se do conhecimento ou assunção (personalização) do conflito.


Fase III: Intenções de resposta

As percepções e as emoções das partes passam a relacionar-se com as intenções;As intenções vão influenciar as decisões das partes para agir de uma determinada maneira.

Fase que se caracteriza pela intenção/decisão que cada uma das partes adopta relativamente áforma de actuar no processo de conflito.



• Atitude Intencional: de uma das partes, baseia-se na inferência que ela faz da outra atribuindo-lhe determinadas intenções, bem como na imaginação de que a outra poderá agir de um modo específico.

• Quando as 2 fases anteriores tiverem afectado uma das partes, a qual infere que existe um conflito, com toda a carga emocional que lhe está associada, começa esta fase de INTENÇÕES de respostas a ser dadas.



• Intenções de agir:Estratégicas:

- Traduzem aspectos mais gerais- E de maior abrangência temporal

Tácticas:- Mais especificas- Temporalmente mais restritas- Representam um meio de realizar as intenções estratégicas- Caracterizam as posturas comportamentais adoptadas no

decurso de uma resolução de conflito


Notas:Competição• Elevada preocupação em satisfazer os interesses próprios• Reduzida atenção pelos interesses dos outros

Exemplos:

Intenção competitiva é de tentar convencer a outra parte de que a nossa visão do problema é a correcta; a outra parte está a ver erradamente a situação (interpretar o casto de um arbitro)

Conflito por interpretação de algo

Alcançar os objectivos próprios, sacrificando os da outra parte (objectivos de produzir X euros de seguros)

Conflito de objectivos


Notas:

Competição• Adequada em casos de elevada urgência• Quando não há tempo de satisfazer o

interesse da outra parte.


Notas:

Colaboração• Assenta na procura da satisfação dos

interesses de ambas as partes• Requer muita paciência e empenhamento• Implica uma actuação por etapas:

- Descobrir interesses escondidos- Diferir benefícios- Controlar resultados- Solicitar a intervenção de terceiros


Notas:

• Útil na melhoria das relações de trabalho• Quando é necessário o envolvimento das

partes• Quando existe disponibilidade de tempo• Quando o assunto é muito importante e

complexo• Não adequado quanto se necessita de uma

decisão urgente


Notas:

Exemplos:

Intenção colaborante é de tentar encontrar uma síntese que incorpore os pontos de vista de ambas as partes


Colaborar traduz-se em encontrar uma solução que satisfaça os objectivos de ambas as partes



Notas:Evitamento• É uma intenção estratégica caracterizada por não

tomar qualquer posição no problema• E em que o resultado é um impasse• Não envolver-se no problema• As partes aguardam que o problema se resolva por

si, com o passar do tempo• Adequada em casos de:

- Impossibilidade de concretização dos interesses das partes- Quando exigem muito tempo- Em situações de trivialidade


Notas:Acomodação• Caracteriza-se por uma das partes considerar mais

os interesses da outra parte do que os seus próprios interesses

• Exemplos

Apoiar a interpretação dos outros, apesar das próprias reservas


Encontrar uma solução que satisfaça os interesses da outra parte, sacrificando os próprios interesses



Notas:

Acomodação• Adequada em casos de :

- É importante manter o relacionamento- Quando se está numa situação de inferioridade- Quando se pretende ceder agora para reivindicar mais tarde- Contudo, se for levada ao extremo, pode fazer com que a outra aumente as suas exigências e subjugue os interesses da outra.


Notas:

Compromisso

• Cada uma das partes cederá algo dos seus interesses para obter um resultado satisfatório.

• Pressupõe que cada uma das partes está disposta a ceder algo dos seus interesses para obter um resultado satisfatório para ambas as partes.


Notas:

• Exemplos:

Chegar a um acordo parcial da interpretação


Encontrar uma solução que satisfaça parcialmente os interesses das partes



Notas:

Compromisso• Inadequado em casos de:

-Uma das partes e mais poderosa• Adequado em casos de:

- Quando hajam prazos limite- Quando os objectivos são muito semelhantes para

se continuar em incompatibilidade- Sempre que exista equilibrio na quantidade de

poder das partes- Quando a colaboração e competição não são

eficazes



Tácticas:- Mais especificas- Temporalmente mais restritas- Representam um meio de realizar as

intenções estratégicas- Caracterizam as posturas comportamentais

adoptadas no decurso de uma resolução de conflito


Fase III: Intenções de respostaEste tipo de intenções tem sido desenvolvido a partir das investigações em matéria de negociaçãoDimensão distributiva

Representa a intenção de cada parte em distribuir proporcionalmente a quantidade de satisfação esperada por cada uma das partes;Trata-se de um “dar e receber”Implica um resultado de soma zeroI.e. o ganho de uma parte é obtido pela perda da outra.


COMPETIÇÃO: traduz-se em receber o máximo

ACOMODAÇÃO: significa dar o menos possível



Dimensão integrativaRepresenta uma postura face ao conflito de que ambas as partes podem sair ganhadores na solução encontradaP.e. duas irmãs a disputarem uma laranja

A solução DISTRIBUTIVA: uma ficar com a laranja toda, outra sem a laranjaA solução INTEGRATIVA: ambas deveriam revelar as suas preferências



Pressupõe então que as partes comuniquemTroca de informação de uma forma explicitaTentar avaliar os verdadeiros interesses de ambas as partesBusca de soluções que conciliem os objectivos de ambas as partes.


Fase IV: Comportamento

Quando se fala em conflito, pensa-se só nesta faseIgnora-se todas as outras e são essenciais para a acção a desenvolver

Porquê???Todas as afirmações, acções e reacções das partes só aqui se tornam visíveisAs anteriores, que de facto estimularam o conflito, passam despercebidas.


Fase IV: ComportamentoInicia-se quando uma parte desencadeia a acção que frusta a obtenção dos objectivos ou necessidades de outra parte (acção subtil, indirecta e muito controlada até atitudes directas, agressivas, violentas e descontroladas)

Têm também inicio a maioria dos comportamentos que visam lidar com conflito


Estratégias para lidar com conflitos (Thomas, 1992)

CompetirColaborar

Compromisso

EvitarAcomodar

Nossos interesses

Interesses dos outros


Notas adicionaisCOMPETIÇÃO: num conflito de objectivos, alcançar os objectivos próprios, sacrificando os do outroCOLABORAÇÃO: busca do interesse de ambas as partes; num conflito de objectivos, tentar atingir os objectivos de ambas as partes.EVITAMENTO: resultado é um impasse, por isso não se decide nadaACOMODAÇÃO: uma das partes considera mais os interesses da outra parte do que os seus.COMPROMISSO: cada uma das partes cederá algo dos seus interesses para obter um resultado satisfatório.


Fase V: Resultados / EfeitosResultados:- Tanto se podem traduzir em melhoria do desempenho- Como em actuações que levam á redução da eficácia, até se podendo desagregar o grupo.

Das acções/ reacções podem resultar consequências:

- Funcionais: benéficas para o grupo- Disfuncionais: prejudiciais para o seu

funcionamento e até sua desagregação.


Efeitos positivos/construtivos/funcionais- Mobilização para a acção- Estimulação de mudanças, da criatividade e

da inovação- Melhor qualidade das decisões- Aumento da coesão interna (conflitos

intergrupais)


Efeitos negativos/destrutivos/disfuncionais– Redução da coesão– Informação insuficiente e atrasada (de forma

intencional)– Diminuição de interacções positivas– Baixa qualidade das decisões– Primazia das lutas entre os membros

(secundarização dos objectivos)– Perda de recursos, energia e tempo


Outras técnicas de Gestão de conflitos (Robbins, 1974)

Resolução de problemas: reunir as partes para encontrarem uma solução através da discussão:Objectivos superiores: descobrir um objectivo superior que exija a colaboração das partes em conflito;Aumento dos recursos: aumento das questões:

FinanceirasEspaço disponívelPromoções


Outras técnicas de Gestão de conflitos (Robbins, 1974)

Maleabilização: reduzir as diferenças e realçar as semelhanças;Intervenção de figuras de autoridade: ao gestores resolvem o conflito dos seus subordinados, comunicando-lhe posteriormente a sua decisão;Alterações de variáveis estruturais: transferências, rotação, alteração de competências e obrigações.

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