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CONTROLO DE GESTÃOINSTITUTO POLITÉCNICO DE LEIRIA

ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO

ANO LECTIVO DE 2006/2007DOCENTES: JAIME RAMOS GUERRA

MARIA CLARA MONTEIRO

II – CONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO

Jaime Ramos Guerra

CONTROLO DE GESTÃOCONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO

OBJECTIVOS DA CONTABILIDADE ANALITICA

Apoio a outros instrumentos técnicos e de gestão, em particular

o apuramento de custo dos produtos para efeitos de gestão de

stocks e de elaboração das demonstrações financeiras;

Controlo retrospectivo dos resultados e, em particular, dos

orçamentos, com vista a ajudar ao planeamento da organização e ao

seu controlo;

(Adaptado de “O controlo de gestão – Ao serviço da estratégia e dos gestores” de Jordan,

Carvalho das Neves e Azevedo Rodrigues)

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Jaime Ramos Guerra

OBJECTIVOS DA CONTABILIDADE ANALITICA

Apoio à tomada de decisão, ou seja, produzir informação

adequada para modelos de apoio à decisão, nomeadamente,

modelos de optimização e simulação;

Avaliar o desempenho económico-financeira de um ou múltiplos

segmentos da empresa, nomeadamente, produtos, tipos de clientes,

projectos, regiões geográficas, etc..

(Adaptado de “O controlo de gestão – Ao serviço da estratégia e dos gestores” de Jordan,

Carvalho das Neves e Azevedo Rodrigues)


Jaime Ramos Guerra

EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE ANALITICA

O sistema tradicional de contabilidade analítica, iniciado pela

General Motors no primeiro quarto do século XX, partia do princípio

de que o custo total de produção era a soma de cada operação

individual.

Os custos que tinham de ser controlados para garantir a

competitividade da organização eram os custos da actividade

operacional, entendendo-se como tal todos os custos desde a

encomenda e a chegada das matérias primas à empresa até à

entrega do produto acabado ao consumidor final.

O objectivo era medir quanto custava executar uma tarefa.


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Jaime Ramos Guerra

EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE ANALITICA

Os custos eram apurados de acordo com o seguinte esquema:

Consumo de materiais

Mão de obra directaCusto primo

Custo de transformação

Gastos gerais de fabrico

Custo industrial

Comerciais (de distribuição ou venda)

Administrativos

Financeiros

Custototal ou

complexivo


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Modelos baseados na LÓGICA DA ABSORÇÃO

Partem do princípio de que se um custo existe alguém tem de o suportar;

A aplicação mais visível é o Sistema de Custeio Total;

Os custos indirectos são imputados ao objecto final seja por bases únicas ou múltiplas, com repartições directas ou intermédias;Classicamente o alvo a que se destinava a repartição dos custos era o produto, porque parte-se do princípio de que numa empresa, são os produtos/serviços que absorvem os recursos.


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Jaime Ramos Guerra


Os métodos baseados nesta lógica têm vindo a ser fortemente criticados.

PRINCIPAIS CRÍTICAS:

Não é linear que seja o produto que absorva todos os custos;

Crescente peso da mão-de-obra indirecta e de custos indirectos (comuns aos produtos);


Jaime Ramos Guerra


PRINCIPAIS CRÍTICAS:

A diversificação e a produção de pequenas séries dificulta o apuramento do custo por produto. O esforço de cálculo centra-se na imputação de custos e cálculo do valor final do custo unitário do produto (objecto) e não na determinação do valor gerado ao longo da cadeia de valor;


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Jaime Ramos Guerra


PRINCIPAIS CRÍTICAS:O custo final do objecto reflecte não o seu justo valor, mas sobretudo é uma consequência dos critérios de imputação utilizados;Não se pode utilizar como base de um sistema de avaliação dos gestores, por não traduzir a efectiva utilização dos recursos do(s) Centros de Responsabilidade.


Jaime Ramos Guerra


Assim, a lógica da absorção tem-se revelado de pouca utilidade como instrumento de informação e gestão, remetendo-se quase em exclusivo para os serviços de contabilidade (avaliação de existências);

Ao se utilizarem factores directos para bases de imputação dos custos comuns, está-se a admitir que estes últimos variam em função dos primeiros, o que evidencia, só por si, as limitações deste modelo.


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Exemplo – Exercício 2Categoria A Categoria B TOTAL

PROVEITOS Prestação de serviços (alugueres) 15.000,00 28.000,00 43.000,00CUSTOS DIRECTOS Variáveis 2.100,00 2.520,00 4.620,00 Fixos (excepto amortizações) 1.800,00 2.700,00 4.500,00 Amortizações 6.250,00 15.000,00 21.250,00 TOTAL 10.150,00 20.220,00 30.370,00CUSTOS INDIRECTOSCRITÉRIO 1Imputados em função dos proveitos 5.233,00 9.767,00 15.000,00RESULTADO POR CATEGORIA (383,00) (1.987,00) (2.370,00)CRITÉRIO 2Imputados pelo n. dias aluguer 11.250,00 3.750,00 15.000,00RESULTADO POR CATEGORIA (6.400,00) 4.030,00 (2.370,00)CRITÉRIO 3Imputados pelos custos directos 6.818,00 8.182,00 15.000,00RESULTADO POR CATEGORIA (1.968,00) (402,00) (2.370,00)CRITÉRIO 4Imputados pelo n. veiculos 10.714,00 4.286,00 15.000,00RESULTADO POR CATEGORIA (5.864,00) 3.494,00 (2.370,00)


Jaime Ramos Guerra


Exercício 1

Rubricas Região A Região B Região C TOTAL

Vendas 20 100 120 240

Custo das vendas 16 85 101 202

Margem bruta 4 15 19 38

Salários directos 2 6 8 16

Gastos gerais imputados 3 7 10 20

Resultado operacional (1) 2 1 2

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Exercício 1


Vendas 20 100 120 240





Resultado operacional 2 (1) 1 2

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Exercício 1


Vendas 20 100 120 240





Resultado operacional 0 9 (7) 2

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A era do mercado substituiu a era da produção, pelo que o sistema de apuramento de custos e de resultados deve reflectir essa tendência

Crescente relevância de segmento e progressivo desmantelamento da DR por funções

Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃO


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SEGMENTO é qualquer linha de actividade ou qualquer subdivisão da empresa em relação à qual queremos de fazer aparecer de maneira distinta um custo e um volume de negócios.

PODEM SER DIVISÕES da empresa, dos produtos, dos clientes, dos canais de distribuição, etc.



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OBJECTIVO DA DIVISÃO POR SEGMENTOS:

Conhecer a contribuição global relativa de cada um dos produtos, divisões, áreas geográficas, clientes, …

A ideia não é existir preocupação pela determinação de resultado por segmento porque só a empresa, como entidade autónoma, pode ter um lucro ou um prejuízo.

É sim determinar como é que cada segmento contribui para os resultados totais.



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A avaliação da contribuição por segmentos obriga à adopção de uma contabilidade de gestão mais exigente, pró-activa e orientada para o apoio à tomada de decisões, na medida em que:

obriga os gestores a definirem segmentos de análise

apresenta uma perspectiva multidimensional

oferece uma perspectiva mais objectiva e globalizante da formação dos resultados

Atribui os custos aos vários segmentos tendo uma perspectiva de CAUSA-EFEITO



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Reduz o risco das distorções por se preocupar em atribuir os custos apenas numa base de causa-efeito.

É mais completo: além de custos e proveitos, podem-se considerar também activos e passivos.

Facilita a adopção de padrões e uma adequada valorização dos recursos.

Melhora o conhecimento dos responsáveis não apenas dos níveis de consumos de recursos (custos) mas também do valor gerado (margem).



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Esta lógica de apuramento de resultados leva à sua

apresentação em forma de escada -> partindo de segmentos

mais elementares que se vão integrando progressivamente em

segmentos mais globalizantes.



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A análise por segmentos (produtos, clientes, mercados, divisões da empresa,...) implica que todos os factores relacionados com determinado segmento escolhido pela empresa lhe sejam atribuídos económica e financeiramente, independentemente da função.

Da mesma forma, os factores que não se relacionam com determinado segmento não lhes devem ser atribuídos, sob pena de se distorcer o conhecimento sobre o seu verdadeiro contributo para os resultados.



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Assim, admite-se que os segmentos:

geram valor, na medida em que proporcionam um determinado nível de receitas

consomem e utilizam recursos (traduzidos em custos)

PROPORCIONAM MARGENS



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PRINCÍPIO: Os segmentos contribuem para os RESULTADOS

As empresas operam em segmentos que ...

Proporcionam

Consomem RecursosRECEITAS

Contribuem com

CUSTOS

MARGENS

Act

ivos

Pass

ivos



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Modelos baseados na LÓGICA DA CONTRIBUIÇÃOCat. A Cat. B TOTAL

PROVEITOS Prestação de serviços (alugueres) 15.000,00 28.000,00 43.000,00CUSTOS DIRECTOS Variáveis 2.100,00 2.520,00 4.620,00 Fixos (excepto amortizações) 1.800,00 2.700,00 4.500,00 Amortizações 6.250,00 15.000,00 21.250,00 TOTAL 10.150,00 20.220,00 30.370,00

MARGEM DE CONTRIB. DIRECTA 4.850,00 7.780,00 12.630,00

CUSTOS INDIRECTOS Amortizações do mobiliário 1.500,00 Outros custos 13.500,00

RESULTADO (2.370,00)


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Jaime Ramos Guerra


Exercício 1


Vendas 20 100 120 240




Gastos gerais 20

Resultado operacional 2 9 11 2

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Exercício 1

Inicial Agora

Região A (1) 2

Região B 2 9

Região C 1 11

Director Geral (20)

Resultado operacional 2 2

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Exercício 1


Vendas 20 100 120 240




Gastos gerais 20

Margem contrib. directa 2 9 11

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O nível de investimento é traduzido pelo montante de Activo Activo EconEconóómicomico:

Ou seja, Activos de Exploração deduzidos do financiamento de exploração afectos com permanência ao segmento

Imobilizados lImobilizados lííquidos mquidos méédios dios ++

Necessidades de Fundo de ManeioNecessidades de Fundo de Maneio(existências médias + crédito a clientes – crédito de

fornecedores)


PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃOCONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO

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Sendo que o Activo Económico representa um investimento com carácter de permanência, origina um financiamento com as mesmas características.

Esse financiamento (quer de capitais próprios quer de capitais alheios) tem um custo.

O custo do Activo Económico deve ser afecto ao segmento respectivo de acordo com o nível de investimento em activo económico que lhe seja identificável.



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Assim, é necessário calcular uma taxa de custo do capital.

Taxa de custo do capitalTaxa de custo do capital – taxa de custo ponderada, entre o custo de oportunidade dos capitais próprios e a taxa de juro, pela respectiva estrutura de financiamento.

Deve ser definida em termos standard e de acordo com a estrutura financeira da empresa, através do custo do passivo remunerado e da exigência de rendibilidade do accionista (custo de oportunidade dos capitais próprios)



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MARGEM DE CONTRIBUIMARGEM DE CONTRIBUIÇÇÃO RESIDUALÃO RESIDUAL

Deduzindo à Margem de Contribuição Directa o custo financeiro do activo económico, apura-se a MCR

Se MCR < 0 o segmento não gera valor económico para o negócio, ie, os proveitos que lhe estão associados são insuficientes para a cobertura dos custos dos recursos que consumiu ou utilizou.



Jaime Ramos Guerra

EVA EVA –– ECONOMIC VALUE ADDED ECONOMIC VALUE ADDED representa a MARGEM gerada por um determinado segmento após remunerados todos os factores que lhe são afectos, incluindo o investimento líquido médio e o nível de tributação a que esteja sujeito.



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Jaime Ramos Guerra

Exemplo – Exercício 2


Jaime Ramos Guerra

Exemplo – Exercício 2Valor Taxa Custo

Capital próprio 150.000,00 10,00% 15.000,00Capital alheio 27.480,00 8,40% 2.308,00Activo económico 177.480,00 9,75% 17.308,00

Cat. A Cat. B ComunsACTIVO ECONÓMICO:Imobilizado liquido médio Valor bruto 50.000,00 120.000,00 24.000,00 Amortizações acumuladas médias 6.250,00 15.000,00 1.500,00Necessidades de fundo de maneio Existências 0,00 0,00 0,00 Créditos a clientes 0,00 7.000,00 0,00 Créditos de fornecedores 350,00 420,00 0,00

TOTAL 43.400,00 111.580,00 22.500,00

CUSTO ANUAL 4.232,00 10.879,00

CUSTO SEMESTRAL 2.116,00 5.440,00


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Exercício 1


Margem contrib. directa 2 9 11

Custo do capital 2,4 3,0 5,4

Margem cont. residual (0,4) 6,0 5,6

Activo económico 40 50 90

Taxa de capital 6% 6% 6%

Custo de capital 2,4 3,0 5,4

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A Contabilidade é um sistema estruturado e organizado de informação para a gestão.

A sua concepção deverá reflectir o estilo e as formas de gestão adoptadas, e simultaneamente proporcionar elementos relevantes e oportunos quer para a responsabilização, quer no auxílio à tomada de decisões.

As metodologias de apuramento de custo têm estado “de costas voltadas” às novas exigências decorrentes de um contexto em mudança e, por esse motivo, às necessidades dos gestores.

Desenvolvimentos Recentes da Contabilidade de Gestão


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Podem seleccionar-se alguns factores do contexto actual e compará-los com o que se passava na época em que muitos dos sistemas de contabilidade de custos foram desenvolvidos

1. Orientação2. Fixação de Preços3. Gama de Produtos4. Tecnologia de Fabrico5. Factores base do custo6. Ciclo de vida7. Exigência do cliente8. Tec. de informação

ANOS 80

ProdutoMargem s/custoReduzidaFraca/MO Int.MO DirectaGrandeReduzidaMuito Fraca

HOJE

MercadoConcorrênciaVastaMuito avançadaIndirectosCurtaGrandeMuito Forte



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1- Orientação para o mercado em vez de orientação para o produto:

Leva a que o sistema de apuramento do custo tenha que ser reorientado da lógica de produto para a lógica de mercado

O interesse do cliente pelo produto e a correcta segmentação do mercado são factores que contribuem mais para o sucesso do negócio do que o conhecimento preciso do custo do produto.



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2- Preço fixado pelas condições do mercado e não apenas em função do custo:

Devem emergir modelos que permitam ao gestor actuar sobre a utilização de recursos, por forma a tornar a empresa mais competitiva

As organizações têm que apostar na criação de valor “na própria cadeia de valor”, já que o mercado tende a rejeitar (cada vez mais) as ineficiências do produtor.



Jaime Ramos Guerra

3- Gama de produtos:

A concorrência obriga à diversificação e personalização de produtos, pelo que as organizações tiveram que passar da produção de gamas reduzidas para grande variedade em pequenas séries.

A dificuldade de repartir custos indirectos aumenta em exponencial e com isso o risco e gravidade das distorções que podem ser provocadas pelos respectivos custos



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4- Alterações profundas nas tecnologias de fabrico:

Alterações ao nível de equipamentos e de processos;

Consequente aumento dos custos indirectos

havendo dificuldade na sua imputação

aumenta o risco e a gravidade das distorções



Jaime Ramos Guerra

5- Modificação dos factores base do custo:

Nos últimos 25 anos os custos indirectos das empresas industriais aumentaram em média 50%, enquanto que o peso relativo dos custos de MOD reduziu-se cerca de 30%

Se se continuar a utilizar o coeficiente tradicional de imputação dos custos indirectos em função da MOD (c% = GGF/MOD) para imputar ao produto, as distorções nos custos apresentados serão evidentes.



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6- Redução do Ciclo de Vida dos produtos:

Com ciclos de vida muito curtos, os modelos tradicionais de

apuramento dos custos, que apontam para uma certa estabilidade dos

factores e estruturas, tendem a estar desadequados.

O apuramento dos custos deve assentar em modelos muito flexíveis e

que permitam a simulação de cenários alternativos



Jaime Ramos Guerra

7- Crescente exigência do Cliente:

Oferta tende a ser maior que a procura;

Os modelos de gestão tendem a centrar a atenção das organizações

no cliente;

Interessa orientar sistemas de apuramento de custos para avaliação

das contribuições por cliente ou por segmento de mercado



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8- Desenvolvimento das Tecnologias de Informação:

Muitos dos sistemas de contabilidade analítica implementados são apenas reproduções em computadores sofisticados de modelos de apuramento de custo utilizados há várias décadas.

O recurso a bases de dados permite a construção de modelos de simulação e de apoio à tomada de decisão, flexíveis e de grande aderência às diferentes realidades que se pretendem retractar.



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Principais distorções provocadas pelos Sistemas tradicionais de apuramento de custos

Cooper (1998) conclui que as distorções nos custos

provocadas pelos sistemas tradicionais podem ser sintetizadas

da seguinte forma: “quando a quantidade de recursos quando a quantidade de recursos relacionados com o volume consumida por um produto relacionados com o volume consumida por um produto não varia proporcionalmente não varia proporcionalmente àà quantidade de recursos não quantidade de recursos não relacionados com o volume, os sistemas baseados no relacionados com o volume, os sistemas baseados no volume reportam custos distorcidos dos produtosvolume reportam custos distorcidos dos produtos”.


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E a não proporcionalidade, logo as maiores distorções de custos, podem ocorrer sobretudo nos casos de [Cooper (1988) e Cooper e Kaplan (1991)]:

Grande variedade de produtos

Desnível nos volumes de produção (volume diversity)

Diversidade no tamanho dos produtos (size diversity)



Jaime Ramos Guerra

Grande variedade de produtos. À medida que a variedade

aumenta, aumenta a quantidade de recursos necessária para

executar actividades de suporte (exemplos: compras,

movimentações de inventário, planeamento, sistemas de

informação mais complexos, expedição de encomendas),

donde aumentam as possibilidades de distorção dos custos

provocadas pelos sistemas tradicionais.



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Desnível nos volumes de produção (volume diversity). Verifica-se que os sistemas de custeio baseados no volume sobrevalorizam (ou sobrecusteiam) os produtos com maiores níveis de produção e subvalorizam (ou subcusteiam) os produtos com menores volumes de produção, de unidades produzidas.

A razão é simples: ao imputar custos indirectos através de bases de imputação relacionadas com o volume (mão-de-obra, horas-máquina, matérias consumidas) são esses produtos que suportam a grande parte dos custos indirectos. No entanto, são esses produtos que exigem em termos relativos menores custos indirectos (exemplos: setups, planeamento, custos administrativos, inspecção de materiais, e outros). Conclusão: “os sistemas baseados no volume ignoram as diferenças no consumo relativo de recursos indirectos”.



Jaime Ramos Guerra

Diversidade no tamanho dos produtos (size diversity). As distorções neste caso levam a sobrevalorizar os produtos maiores em relação ao mais pequenos.

A razão é a mesma: as distorções surgem devido à imputação de custos indirectos com base nas quantidades relativas de recursos directos consumidos pelos produtos. Cooper (1998), no exemplo que apresenta, mostra que embora os produtos de maior dimensão embora consumam cerca de três vezes mais inputsdirectos (relacionados com o volume), eles consomem a mesma quantidade de recursos indirectos (não relacionados com o volume).



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Em meados da década 80 surgiu o custeio baseado na

actividade (“activity-based cost” ou ABC, em inglês) que tem

como objectivo satisfazer a necessidade de informação sobre o

custo dos recursos consumidos por cada produto, serviço, cliente

ou canal de distribuição.



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Enquanto os sistemas tradicionais reúnem muitos custos de natureza diferente em poucos conjuntos de gastos gerais heterogéneos, no sistema ABC cada um desses conjuntos émuitas vezes desdobrado em vários subconjuntos mais homogéneos. Além disso, este sistema utiliza mais medidas estatísticas para afectar os gastos gerais aos produtos, processos, canais de distribuição, clientes e mercados do que os sistemas tradicionais.Estes factores tornam o custeio baseado na actividade muito mais complexo que o sistema tradicional, mas a informação muito mais precisa.



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Principais aspectos que estão na base da utilização do ABC pelas empresas

Dá-se ênfase às actividades indirectas, redefinindo todo o sistema de cálculo, atribuição e controlo dos custos indirectos.

Procura de informação mais precisa sobre os custos, a fim de apoiar as decisões de pricing.

Análise mais rigorosa da rendibilidade.

Melhoria dos indicadores de desempenho.

Melhor conhecimento das causas de custos.


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O LEMA DO CBA É:

AS ACTIVIDADES CONSOMEM RECURSOS E OS

PRODUTOS UTILIZAM ACTIVIDADES

Ou seja, dado que os custos são uma consequência da utilização de recursos, devem ser em primeiro lugar atribuídos a actividades e, só posteriormente, aos produtos / serviços.

Principais aspectos que estão na base da utilização do ABC pelas empresas


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Aspectos essenciais na concepção e funcionamento do ABC

1. Definir as actividades responsáveis pela utilização dos recursos, em relação às quais irão ser apurados os respectivos custos.

2. Seleccionar as unidades de medida daquelas actividades (costdrivers) e apurar os respectivos custos unitários

3. Identificar os produtos/serviços que consomem essas actividades, determinando os respectivos níveis de utilização


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EXEMPLO DA VANTAGEM DA UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC(Citado por Robert Kaplan)

A Owens & Minor Distribuitors:

Aumentou as vendas 325% em cinco anos para USD 3 biliões.

As despesas de marketing, venda e distribuição aumentaram 337%; a margem diminuiu 1%.

A empresa registou pela primeira vez prejuízo na sua história.

… / …


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… / …

Porquê? Aumentou:

Número de entregas de menor quantidade e mais frequentes;

Entregas directas a clientes localizados em pontos mais distantes;

Complexidade do sistema de fixação dos preços e de descontos;

Informação dada ao cliente para correcta utilização do produto;

Número e variedade de produtos;

Canais de comunicação.


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Passaram a existir dois tipos de clientes:

Clientes com alto custo de serviço associado Clientes com baixo custo de serviço associado

Encomendas individualizadas Encomendas estandardizadas

Encomendas de pequenas quantidades Encomendas de grandes quantidades

Chegada das encomendas imprevisível Chegada das encomendas regular

Entrega individualizada Entrega estandardizada

Alteração nos requisitos da entrega Requisitos de entrega padrão

Processamento manual Processamento automático

… / …


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Passaram a existir dois tipos de clientes:

Clientes com alto custo de serviço associado Clientes com baixo custo de serviço associado

… / …

Necessidade de grande suporte pré-venda Suporte pré-venda reduzido

(marketing, técnico e recursos de venda) (preços e encomendas standard)

Necessidade de grande suporte após-venda Suporte após-venda reduzido

(instalação, treino, garantia, assistência)

Requerem existências especiais As existências são standard

Pagamentos com atraso Pagamentos em dia

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃOCONTABILIDADE ANALITICA PARA A GESTÃO

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DIFERENÇA NO APURAMENTO DAS MARGENS


Receitas Lucro Aparente

Custos

Cliente A Cliente B Cliente A Cliente B

Métodos tradicionais Método ABC

Lucro escondido

Custos escondidos

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1. Nº de medições necessárias para implementar o sistema;

2. O sistema CBA requer que a gestão estime os custos das actividades e identifique e meça os cost drivers para essas actividades;

3. As taxas de imputação dos custos das actividades necessitam de ser regularmente actualizados, o que é tanto mais difícil quanto mais rápidas forem as alterações no meio envolvente e na empresa;

…/…

Limitações do sistema ABC


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… / …

4. Os sistemas CBA muito detalhados são de dispendiosa operacionalidade e de difícil compreensibilidade;

5. Para evitar este problema, as empresas tendem a concentrar-se num reduzido número de actividades;

6. Por vezes o sistema de alocação dos custos é subjectivo;

7. Assume que os recursos são utilizados a 100% da sua capacidade.

Limitações do sistema ABC


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OUTROS SISTEMAS DE CONTABILIDADE

Sistema ABC orientado para a gestão do tempo (“time-driven

ABC”);

Pseudo centros de custo;

Custeio do ciclo de vida total;

Custeio por objectivos;

Sistema de custeio kaizen.


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EXEMPLO DA UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC ORIENTADO PARA A GESTÃO DO

TEMPO

Considere-se o departamento de apoio a clientes duma empresa que exerce as

seguintes actividades:

Processamento de encomendas;

Tratamento de reclamações;

Investigação da capacidade de crédito dos clientes.

No sistema ABC tradicional, os passos serão os seguintes:

1. Estimar os custos do departamento (600.000,00 €);

2. Estimar a percentagem de tempo (sendo esta a unidade de medida) utilizada por cada

actividade;

3. Determinar a actividade exercida;

4. Calcular os custos unitários de cada actividade.


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EXEMPLO DA UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC ORIENTADO PARA A GESTÃO DO TEMPO

O resultado será o seguinte:


Actividade % Custos Actividade CustosAlocados Exercida Unitários

Processamento de encomendas 70,0% 420.000,00 6.000 70,00 / encomendaTratamento de reclamações 10,0% 60.000,00 200 300,00 / reclamaçãoInvestigação da capacidade de crédito dos clientes 20,0% 120.000,00 150 800,00 / cliente

Total 100,0% 600.000,00

Jaime Ramos Guerra


No sistema ABC orientado para a gestão do tempo, é necessário estimar a capacidade

disponível para determinar o custo unitário face a essa capacidade disponível.

Assim, se estiverem disponíveis 7.500 horas, o custo unitário será:

600.000,00 / 7.500 = 80,00 € / hora

De seguida temos de estimar o tempo unitário utilizado por cada actividade:

1. Processamento de cada encomenda = 0,8 horas

2. Processamento de cada reclamação = 3,5 horas

3. Processamento de cada investigação de crédito = 5,00 horas


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Neste caso o resultado será o seguinte:


Actividade Tempo Custo Actividade Tempo Custo daUnitário Unitário Exercida Total Actividade

Processamento de encomendas 0,80 64,00 6.000 4.800 384.000,00Tratamento de reclamações 3,50 280,00 200 700 56.000,00Investigação da capacidade de crédito dos clientes 5,00 400,00 150 750 60.000,00

Capacidade utilizada 6.250 500.000,00

Capacidade disponível 1.250 100.000,00

Total 7.500 600.000,00

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