3.3.3 - internacionalização da empresa spin-off 28 · i- introdução

i- introdução ........................................................................................................................................................................................... 61.1- Objetivos do estudo .............................................................................................................................................................................................. 7

1.2- O empreendedorismo como prioridade estratégica nacional e da União Europeia ................................................................................... 7

2- Estado da arte da promoção do empreendedorismo/ spin-off empresarial ........................................................ 11

2.1- Definição de spin-off empresarial ..................................................................................................................................................................... 12

2.2- Estudos sobre empreendedorismo e a sua aplicação ao contexto das spin-offs empresariais ............................................................ 15

2.2.1- OECD-Eurostat Entrepreneurship Indicators Programme (EIP) ...................................................................................................... 16

2.2.2- Global Entrepreneurship Monitor .......................................................................................................................................................... 17

2.3- Estudos sobre spin-offs académicas e a sua aplicação ao contexto das spin-offs empresariais ......................................................... 19

2.3.1- Fases do processo de criação de uma spin-off .................................................................................................................................... 19

2.3.2.- Atores envolvidos e funções que desempenham no processo de criação da spin-off................................................................. 19

3- Fatores críticos de alavancagem do processo de spin-off .......................................................................................... 21

3.1- Fatores (internos) relacionados com a empresa mãe ................................................................................................................................... 22

3.1.1- O papel da inovação empresarial ............................................................................................................................................................ 22

3.2- Fatores (internos) relacionados com os empreendedores- capital humano.............................................................................................. 26

3.3 -Fatores (internos) relacionados com a empresa spin-off ............................................................................................................................ 27

3.3.1- Plano estratégico e modelo de negócio ................................................................................................................................................. 28

3.3.2 – Plano de negócio ...................................................................................................................................................................................... 28

índice

3.3.3 - Internacionalização da empresa spin-off .............................................................................................................................................. 28

3.4- Fatores externos relacionados com o ambiente/ contexto ........................................................................................................................... 32

4- Diagnóstico da situação do empreendedorismo em Portugal........................................................................................ 35

4.1- Relatório Global Entrepreneurship Monitor (GEM). ........................................................................................................................................ 36

4.2- Relatório IPCTN - Investigação ........................................................................................................................................................................ 42

4.3- Indicadores demográficos INE (2012) .............................................................................................................................................................. 44

5- Exemplos de entidades modelo de implementação de estratégias de empreendedorismo eficazes . 59

BLUEPHARMA .............................................................................................................................................................................................................. 61

BRISA ............................................................................................................................................ ................................................................................ 63

CRITICAL SOFTWARE ................................................................................................................................................................................................. 65

DST ................................................................................................................................................................................................................................. 66

NDRIVE ........................................................................................................................................................................................................................... 67

COTEC PORTUGAL ...................................................................................................................................................................................... 68

EDP ................................................................................................................................................................................................................................. 69

6- Novas formas de atuação e estratégias de impulsionamento ao empreendedorismo e à inovação leva-das a cabo por entidades públicas e privadas ..................................................................................................................... 70

6.1- Políticas nacionais ................................................................................................................................................................................................ 71

6.1.1 – Políticas de apoio ao financiamento ......................................................................................................................................................... 71

6.1.2.-Programa Estratégico para o Empreendedorismo e a Inovação +e+i ................................................................................................... 71

6.1.3- Portugal Ventures - Programa Ignição ....................................................................................................................................................... 72

6.1.4- Educação para o empreendedorismo ......................................................................................................................................................... 73

6.2- Politicas setoriais ................................................................................................................................................................................................. 74

6.3- Políticas empresariais ........................................................................................................................................................................................ 75

6.3.1- Intra-empreendedorismo: Romper com o status quo da empresa mãe ................................................................................................ 75

6.3.2- As relações com a universidade ................................................................................................................................................................ 75

6.3.3- Fatores que contribuem para o sucesso/ performance das spin-offs nas primeiras fases do ciclo de vida ............................. 76

7-Metodologias de intervenção, sinergias e recomendações ... ........................................................................................ 80

7.1- Análise SWOT e recomendações ....................................................................................................................................................................... 81

7.2- GUIA DE APOIO À CRIAÇÃO SPIN-OFF EMPRESARIAL .............................................................................................................................. 85

8-Intervenientes no Estudo ........................................................................................................................................................................ 87

9-Bibliografia ....................................................................................................................................................................................................... 89

10-Anexo 1- Guias de apoio ao empreendedor .................................................................................................................................. 95

11-Anexo 2- Plataformas online relevantes ................................................................................................................................... 96

Indice Figuras

Figura 1 - Evolução do Desempenho SBA de Portugal de 2008 a 2013. ............................................................................................................ 8

Figura 2 - Indicadores de empreendedorismo: comparação com a média da UE. 9

Figura 3 - Número de spin-offs concluídas no Estados Unidos de 1985 a 2014. 12

Figura 4 - Análise da rentabilidade comparativa entre o índice Guggenheim Spin-Off (CSD) e Standard & Poor 500 (S&P500) de 2012 a

Outubro de 2014. 13

Figura 5 - Categorias de spin-offs segundo Bruneel, Van de Velde e Clarysse (2013). 14

Figura 6 - Fundamentação teórica do processo de criação de uma spin-off e seus impactos para a sociedade. 17

Figura 7 - Modelo concetual da atividade empreendedora segundo o relatório GEM. 18

Figura 8 - Ciclo de vida do processo empreendedor- Modelo GEM. 19

Figura 9 - Modelo de Indicadores de IDI do barómetro inovação. 22

Figura 10 - Desempenho de Portugal nas dimensões da inovação empresarial (2012-2013). 23

Figura 11 - Análise comparativa dos países nas dimensões Processos versus Resultados em IDI. 23

Figura 12 - Classificação dos países segundo a Innovation Union Scoreboard. 24

Figura 13 - Análise comparativa dos indicadores do Innovation Union Scoreboard relativamente a média da União Europeia (Base 100).

25

Figura 14 - Perfil do empreendedor segundo o género. 27

Figura 15 - Percentagem de investimento em I&D realizado por empresas sediadas num país estrangeiro (multinacionais): análise compa-

rativa para EU-15 de 1995 a 2009. 29

Figura 16 - Burocracia e procedimentos legais e administrativos para criação de empresas. 34

Figura 17 - Taxa de atividade empreendedora em 2013 segundo o tipo de economia. 39

Figura 18 - Posição relativa de Portugal em termos dos indicadores de condições estruturais. 41

Figura 19 - Despesa em I&D (milhões de euros/ percentagem do PIB) realizada pelas Empresas, Ensino Superior, Instituições Privadas

sem Fins Lucrativos e Estado. 42

Figura 20 - Capital de risco medido em percentagem do PIB. 50

Figura 21 - Grau de proteção da propriedade industrial (Schwab, 2014, p.417). 55

Figura 22 - Perceção do grau de adoção de novas tecnologias por parte das empresas (Schwab, 2014). 56

Figura 23 - Perceção sobre o investimento estrangeiro e transferência de tecnologia (Schwab, 2014). 57

Figura 24 - Perceção sobre a qualidade das instituições científicas e de investigação (Schwab, 2014) 57

Figura 25 - Perceção sobre a capacidade de inovação (Schwab, 2014). 58

Figura 26 - Spin-offs geradas na NASA em 2013. 60

Figura 27 - Modelo de Inovação implementado na Brisa. 64

Figura 28 - Níveis institucionais que afetam a fundação e taxas de sucesso das spin-offs 71

Figura 29 - Resposta à questão: “A escola ajudou a compreender o papel do empreendedor?” 73

Figura 30- Posicionamento de Portugal em termos de perceção sobre a imagem dos empreendedores e o papel da escola. 74

Figura 31 - Grau de incorporação de inovação tecnológica nos novos produtos 75

Figura 32 - Fatores que afetam o sucesso das spin-offs. 76

Figura 33 - Modelo das relações interpessoais com os atores/stakeholders e redes de cooperação nas diferentes fases da spin-off. 77

Figura 34 - Fatores que podem conduzir ao insucesso de uma start-up. 78

Figura 35 - Causas da cessação do negócio. 79

Indice tabelas

Tabela 1 - Prioridades de investimento: Quadros síntese da delimitação de áreas de intervenção entre PO Temáticos e PO regionais das

regiões menos desenvolvidas do continente (FEDER). 10

Tabela 2 - Percentagem de investimento em I&D realizado em 2007 por empresas sediadas num país estrangeiro (multinacionais): análi-

se comparativa por setor de atividade. 29

Tabela 3 - Quadro comparativo entre as empresas “born global” e as que usam o modelo gradualista na internacionalização. 31

Tabela 4 - Atitudes e perceções em relação ao empreendedorismo: Relatório GEM 2013 (percentagem dos inquiridos 37

Tabela 5 - Fases da atividade empreendedora em 2013 (percentagem dos inquiridos) 38

Tabela 6 - Condições estruturais para o empreendedorismo segundo o modelo GEM. 40

Tabela 7 - Evolução de 2008 a 2012 do Investimento em I&D (percentagem do PIB) realizado pelas Empresa, Ensino Superior, Institui-

ções Privadas sem Fins Lucrativos e Estado. 43

Tabela 8 - Evolução de 2008 a 2012 do Investimento em I&D por tipo de despesa. 43

Tabela 9 - Número de investigadores, ETI (equivalente em tempo integral) em permilagem da população ativa. 43

Tabela 10 - Evolução de 2008 a 2012 dos ETI (equivalente em tempo integral). 44

Tabela 11 - Taxa de natalidade (%) das Empresas por Localização geográfica (NUTS - 2002) e Atividade económica (Divisão - CAE Rev.

3); Anual (1). 45

Tabela 12 - Principais indicadores demográficos das empresas em Portugal. 46

Tabela 13- Taxa de sobrevivência (%) das Empresas nascidas 2 anos antes por Localização geográfica (NUTS - 2002) e Atividade econó-

mica (Divisão - CAE Rev. 3); Anual (1). 47

Tabela 14 - Percentagem de novas empresas por dimensão em termos de nº de empregados. 48

Tabela 15 - Capital de risco investido em 2012 (milhões de dólares US) por país . 49

Tabela 16 - Capital de risco investido em 2012: percentagem por fase do processo de empreendedorismo. 49

Tabela 17 - Capital de risco medido em percentagem do PIB. 50

Tabela 18- Aplicações das Patentes Europeias em 2013 por área de tecnologia 51

Tabela 19 - Evolução do número de patentes registadas entre 2012 e 2013 (www.epo.org) 52

Tabela 20 - Pedidos de invenções em Portugal (Fonte: INPI, 2013) 53

Tabela 21 - Pedidos de registos de Marcas em Portugal (Fonte: INPI, 2013). 54

Tabela 22 - Spin-offs geradas na Brisa. 63

6 EMPREENDEDORISMO EMPRESARIALIES CHALLENGE

intro-dução1

O estudo do empreendedorismo tem sido alvo de análises

diversas e por diferentes organismos e entidades. Por ou-

tro lado, a promoção de spin-offs académicos é uma rea-

lidade conhecida e reconhecida como fundamental para a

promoção de novas empresas.

No entanto, torna-se relevante o estudo das spin-offs em-presariais, designação correspondente ao processo que envolve a criação de novas empresas geradas a partir do tecido empresarial.

Porque a grande maioria dos estudos publicados não es-

tão focalizados no empreendedorismo empresarial, para

se compreender melhor esta problemática também serão

considerados os contributos relevantes em áreas afins,

nomeadamente:

. o empreendedorismo (em geral);

. a investigação e desenvolvimento de novos produtos e

serviços;

. a inovação;

. a transferência de tecnologia;

A realidade empresarial portuguesa está baseada nas

PME, sendo urgente a dinamização do empreendedorismo

junto deste tecido empresarial. Sendo hoje uma prática

corrente a promoção de spin-offs em grandes empresas,

esta realidade é pouco conhecida e pouco utilizada, quer

pelas PME, quer pelos empreendedores que pretendem

captar parceiros e investidores para os seus projetos.

7EMPREENDEDORISMO EMPRESARIALIES CHALLENGE

1.1. OBJETIVOS DO ESTUDO

É portanto neste contexto que se realiza o estudo sobre

Empreendedorismo Empresarial - Condições para a pro-moção de spin-offs empresariais que compreende os ob-

jetivos seguintes:

1. Introdução e enquadramento do tema;

2. Analisar o estado da arte na promoção do empreende-

dorismo empresarial;

3. Analisar os fatores críticos de alavancagem do proces-

so de spin-off; avaliar o ambiente conjuntural facilitador de processos de spin-off, nomeadamente as condicionan-

tes económicas, politico/legais, tecnológicas e sociais;

4. Elaborar o diagnóstico da situação atual do empreende-

dorismo nacional;

5. Selecionar entidades modelo de implementação de es-

tratégias de empreendedorismo eficazes; Dar a conhecer

casos de sucesso de apoio ao empreendedorismo, Anali-

sar realidades concretas e as boas práticas utilizadas pe-

los vários intervenientes;

6. Conhecer novas formas de atuação e estratégias de

impulsionamento ao empreendedorismo e à inovação le-

vadas a cabo por entidades públicas e privadas;

7. Identificar metodologias de intervenção e conhecer

as importantes apostas ao nível do empreendedorismo

e da inovação em modelos de spin-offs nacionais; Dete-

tar sinergias e apoios estruturantes de concretização de

ideias em negócios; Entender de que modo essas boas

práticas podem ser formais e podem ser divulgadas de

modo a serem geradoras de novas ideias e oportunidades

nas empresas e junto dos empreendedores; Verificar se

existe alguma realidade internacional (benchmarking) que

se possa complementar as boas práticas nacionais neste

tema;

A identificação de boas práticas na promoção/divulgação

do empreendedorismo, constitui mais um contributo para

a criação de condições para o fomento de novas empresas.

O estudo será orientado de modo a sintetizar o estado da

arte deste tema, e simultaneamente fornecer a algumas

recomendações em formato de manual ou guia de apoio

aos seus destinatários:

- Gestores de empresas (em particular das PME)

- Gestores de Sistemas de Investigação, Desenvolvimento

e Inovação (IDI)

- Potenciais empreendedores

- Potenciais investidores

- Associações Empresariais,

- Centros de incubação e Centros de investigação tecno-

lógica.

1.2 . O EMPREENDEDORISMO COMO PRIORIDADE ESTRATÉGICA NACIONAL E DA UNIÃO EUROPEIA

O empreendedorismo e a inovação estão assumidos como

vetores estratégicos para os esforços de convergência, a

nível das instituições nacionais e europeias.

A este propósito importa citar o “Small Business Act”(S-

BA) (Comissão Europeia, 2008):

“É por esta razão que o «Small Business Act» visa melho-

rar a abordagem política global do empreendedorismo, de

modo a ancorar irreversivelmente o princípio «Think Small

First» na definição das políticas, da legislação ao serviço

público, e promover o crescimento das PME ajudando-as

a abordar os problemas que ainda travam o seu desenvol-

vimento”.

O SBA parte das realizações políticas da Comissão e dos

Estados-Membros, criando um novo enquadramento polí-

tico que integra os instrumentos políticos existentes em

matéria de política das empresas e baseia-se na Carta Eu-

ropeia das Pequenas Empresas e na política moderna para

as PME. Para executar esta agenda política, a Comissão

propõe uma parceria política entre a UE e os Estados-


-Membros que respeita aos princípios da subsidiariedade

e da proporcionalidade.

Esta iniciativa sublinha a vontade política de reconhecer o

papel central das PME na economia da UE e de criar um

quadro estratégico abrangente para a UE e seus Estados-

-Membros através da deliberação de um conjunto de 10 princípios para guiar a conceção e a aplicação das políti-cas a nível da UE e dos Estados-Membros:

I Criar um ambiente em que os empresários e as

empresas familiares possam prosperar e o empreendedo-

rismo seja recompensado

II Garantir que os empresários honestos que te-

nham falido disponham rapidamente de uma segunda

oportunidade

III Conceber regras de acordo com o princípio «Think

Small First»

IV Tornar as administrações públicas aptas a res-

ponder às necessidades das PME

V Adaptar os instrumentos das políticas públicas às

necessidades das PME: facilitar a participação das PME

no mercado dos contratos públicos e utilizar melhor as

possibilidades dos auxílios estatais em favor das PME

VI Facilitar o acesso das PME ao financiamento e

criar um ambiente legal e empresarial favorável à pontua-

lidade dos pagamentos nas transações comerciais

VII Ajudar as PME a aproveitar melhor as oportuni-

dades oferecidas pelo mercado único

VIII Promover o reforço das qualificações nas PME e

todas as formas de inovação

IX Permitir às PME transformar desafios ambientais

em oportunidades

X Apoiar as PME e incentivá-las a tirar partido do

crescimento dos mercados.

De acordo com o relatório da Comissão Europeia (2013a)

denominado Ficha informativa relativa ao SBA Portugal

2013, conforme se constata na Figura 1, houve uma evolu-

ção positiva desde 2008 até 2013 nomeadamente nas di-

mensões empreendedorismo e capacidade de resposta da

administração pública. Porém o acesso ao financiamento

e os auxílios estatais em Portugal sofreram um retrocesso

face a 2008.

Figura 1 - Evolução do Desempenho SBA de Portugal de 2008 a 2013.

Fonte: Comissão Europeia (2013a), Ficha informativa relativa ao SBA Portugal 2013.

O mesmo relatório refere ainda, relativamente ao em-

preendedorismo, os aspetos em que Portugal teve um

desempenho positivo face à média da UE (ver Figura 2),

nomeadamente no número de adultos que concorda que a

educação escolar ajudou a desenvolver uma atitude em-

preendedora e na preferência pelo trabalho por conta pró-

pria.


Figura 2 - Indicadores de empreendedorismo: comparação com a média da UE

Fonte: Comissão Europeia (2013a) Ficha informativa relativa ao SBA Portugal 2013.

O espírito do SBA foi renovado em 2013 no documento da

Comissão Europeia (2013b) Entrepreneurship 2020 Action

Plan: Reigniting the Entrepreneurial Spirit in Europe.

Mais recentemente em Julho de 2014, o documento Por-tugal 2020 - Acordo de Parceria 2014-2020, vem afirmar

que:

“O Sistema de I&I contém hoje todos os componentes es-

senciais para a prossecução desta estratégia – executo-

res, intermediários e difusores, financiadores e contexto

normativo e político. As redes e interações destes com-

ponentes são crescentemente densas e apresentam uma

evolução na sua aproximação ao mercado, seja em número

de spin-offs de perfil exportador, seja por via do crescente

envolvimento do setor empresarial na execução e finan-

ciamento de atividades de I&D”.

Segundo o Relatório da FCT (2013), existem atualmente

em Portugal 17 oficinas e gabinetes de transferência de

conhecimento; 19 instituições de interface (produtores de

conhecimento-empresas) com I&D incorporado; 20 clus-

ters e polos de competitividade e tecnologia; 14 Parques

tecnológicos. 78,6% da despesa de Portugal em C&T ao

longo dos últimos 20 anos foi centrada em investigação

aplicada (34,7%) e desenvolvimento experimental (43,9%).

Finalmente, o Acordo de Parceria 2014-2020 define o empreendedorismo, o apoio à inovação e a transferên-cia de tecnologia como prioridades de investimento que

serão financiadas no âmbito do FEDER (ver Tabela 1) e do

FEADER através das medidas:

OT 1 - Reforço da investigação, do desenvolvimento tec-nológico e da inovação

OT 3 - Reforço da competitividade das PME

OT 8 - Promoção da sustentabilidade e da qualidade do emprego e apoio à mobilidade dos trabalhadores


Tabela 1 - Prioridades de investimento: Quadros síntese da delimitação de áreas de intervenção entre

PO Temáticos e PO regionais das regiões menos desenvolvidas do continente (FEDER).

Prioridades de investimento PO Temático PO Regional1.1. Reforço da infraestrutura de investi-gação e inovação (I&I) e da capacidade de desenvolvimento da excelência na I&I, e a promoção de centros de competência, no-meadamente os de interesse europeu;

Projetos de I&D, alinhados com temáticas nacionais da RIS3 ou em domínios transversais

Atividades de rede e equipamen-tos em infraestruturas de investi-gação multirregionais.

Projetos coletivos de âmbito mul-tirregional de valorização econó-mica e de transferência do conhe-cimento

Projetos de I&D, alinhados com te-máticas regionais RIS3

Financiamento de equipamentos das infraestruturas de investigação

Restantes projetos de valorização económica e de transferência do co-nhecimento

1.2. Promoção do investimento das empre-sas em inovação e investigação, o desenvol-vimento de ligações e sinergias entre em-presas, centros de I&D e o setor do ensino superior, em especial a promoção do desen-volvimento de produtos e serviços, transfe-rência de tecnologia, inovação social, eco inovação e aplicações de interesse público, no estímulo da procura, em redes, clusters e inovação aberta através da especialização inteligente, apoio à investigação tecnológica aplicada, linhas piloto, ações de validação precoce de produtos, capacidades avança-das de produção e primeira produção, em especial no que toca às tecnologias facilita-doras essenciais e à difusão de tecnologias de interesse geral;

Incentivos diretos à I&DT:

Projetos de médias e grandes em-presas ou projetos de micro e pe-quenas empresas multiregionais; projetos coletivos/ mobilizadores de âmbito multiregional;

Incentivos diretos a investimentos em inovação:

Projetos de grandes empresas com investimento total superior a 3 M€.

Ações de âmbito coletivo:

projetos de âmbito multirregional

Incentivos diretos à I&DT:

Projetos individuais de micro e pe-quenas empresas localizadas na NUTS II em causa; projetos coletivos/mobilizadores de âmbito regional;

Incentivos diretos a investimentos em inovação:

Projetos de grandes empresas com investimento total igual ou inferior a 3 M€.

Ações de âmbito coletivo: projetos de âmbito NUTS II ou projetos mul-tirregiões com componente de inves-timento residual fora da zona do PO

3.1. Promoção do espírito empresarial facili-tando nomeadamente o apoio à exploração económica de novas ideias e incentivando a criação de novas empresas, designadamente através de viveiros de empresas

Ações de âmbito coletivo e in-fraestruturas:

Projetos de âmbito

multirregional

Incentivos diretos ao empreende-dorismo: projetos individuais

Ações de âmbito coletivo e infraes-truturas: projetos de âmbito NUTS

8.3. Criação de emprego por conta própria, empreendedorismo e criação de empresas, incluindo micro, pequenas e médias

8.8. Desenvolvimento dos viveiros de em-presas e do apoio ao investimento em ati-vidade por conta própria, microempresas e criação de empresas

Medidas de apoio à criação de em-prego por conta própria ou por via de apoios ao empreendedorismo, de cariz local. No âmbito da P.I 8.3. apoiar-se-ão os apoios ao emprego dirigidos às pessoas e na P.I. 8.8. os apoios ao investimento que viabili-zam a criação dos mesmos, por via da criação do próprio emprego ou empresa


Nesta secção apresenta-se o estado da arte relativamente aos estudos realizados até à

presente data sobre o empreendedorismo empresarial, nomeadamente em termos de:

. Definição dos conceitos

. Modelo de criação dos spin-offs empresariais

Estado da arte da promoção do empreende-dorismospin-off empresarial2


2.1- DEFINIÇÃO DE SPIN-OFF

EMPRESARIAL

Neste estudo optou-se pela definição proposta por Tübke

(2005, p.22) segundo a qual: “uma spin-off tem um carác-

ter corporativo quando resulta de uma divisão de uma em-

presa (empresa-mãe) existente em uma ou mais empre-

sas independentes. Estas constituem a base de operação

de uma nova atividade económica.”

Contudo, inúmeras relações de natureza formal e informal

continuam a existir entre a empresa-mãe e a spin-off após

a separação.

De acordo com Lejpras & Stephan (2011) não existe ainda

um consenso na definição de spin-off. Porém a maioria

dos estudos define spin-off como:

“uma empresa cujo capital intelectual provém de uma ins-

tituição/ empresa mãe que pode ser uma universidade, um

instituto de investigação ou outra empresa”.

Existe contudo uma grande variedade de tipos de filiação,

ao nível da transferência de conhecimento, recursos hu-

manos, tecnologia, produtos existentes, ou capital social

(Callan, 2001; Klepper & Sleeper, 2005; Meyer, 2003).

Para Lejpras & Stephan (2011) um spin-off empresarial resulta de:

Um processo que tem origem numa organização/empresa

existente (organização de origem), e envolve um ou mais

indivíduos, (independentemente do seu status ou função

nesta organização), o qual (ou os quais) deixam a orga-

nização de origem para criar um nova organização com o

objetivo de desenvolver e comercializar novos produtos e

serviços baseados na propriedade de uma tecnologia ou

competência.

Em teoria, as partes deverão valer mais do que o todo, ou

seja, as duas empresas cindidas valem mais como entida-

des independentes do que antes. Na Figura 3 apresenta-se

a evolução do número de spin-offs concluídas nos E.U.A.

de 1985 a 2014.

No sistema bolsista norte-americano o índice Guggenheim

Spin-Off ETF (NYSE Arca: CSD) é baseado no Beacon

Spin-off Index que representa um conjunto de obrigações

de 40 empresas que resultaram de spin-offs nos últimos

dois anos.

Figura 3 - Número de spin-offs concluídas no Estados Unidos de 1985 a 2014.

Fonte: http://www.spinoffresearch.com/in-the-news/

1 http://guggenheiminvestments.com/products/etf/csd


Na Figura 4 vemos a comparação da rentabilidade entre

o Guggenheim Spin-Off (CSD) e o Standard & Poor 500

(S&P500) de 2012 a Outubro de 2014.

Figura 4 - Análise da rentabilidade comparativa entre o

índice Guggenheim Spin-Off (CSD) e Standard & Poor 500

(S&P500) de 2012 a Outubro de 2014.

Pode-se concluir que os investidores têm expetativas mais

favoráveis relativamente a este tipo de empresas, uma vez

que, nos EUA, o índice CSD de 2012 até 2014 aumentou 540%

comparativamente a um ganho de 123% do índice S&P500

.

Existe um outro conceito relacionado – o Spin Out, que é um tipo de reorganização societária que ocor-

re quando uma empresa se segmenta em divisões de

si mesma, para formar uma nova empresa. Essa nova

empresa traz consigo alguns dos ativos e equipamen-

tos da empresa-mãe, que por sua vez, participa no ca-

pital da empresa recém-formada e normalmente, se

torna no seu primeiro cliente. No sistema financeiro

há ainda outros conceitos similares como o Carve-Out

ouSplit-off que ocorrem com menor frequência.

Klepper (2009) fez uma extensa revisão e retrospetiva

histórica do papel dos spin-offs para o desenvolvimento

dos clusters da indústria automóvel, hardware, biotecno-

logia, e equipamento médico nos Estados Unidos. Um dos

exemplos mais conhecidos remonta às décadas de 60 a

80, em que a empresa Fairchild gerou 24 das 91 spin-offs

nascidos no Silicon Valley.

É importante principiar este relatório com a definição de

spin-off (empresarial) uma vez que quase a totalidade das

estatísticas publicadas não distinguem as spin-offs das

novas empresas que são criadas como resultado do em-

preendedorismo de promotores individuais, designadas

vulgarmente por start-ups.

Por outro lado, há ainda uma categoria de empresas re-

feridas por Parhankangas & Arenius (2003), e estudadas

por Furlan & Grandinetti (2014) que correspondem a situa-

ções em que a cisão ocorre por motivos hostis ou com-petitivos, sendo a fundação da nova empresa resultante da


saída de um (ou mais) ex-empregado(s) da empresa mãe,

não havendo nenhuma relação de propriedade ou ligação

entre as duas empresas. Helfat & Lieberman (2002) desig-

na estas spin-offs como “empreendedoras” ou “de novo”

pois irão competir no mesmo mercado da empresa mãe.

Mais recentemente Bruneel, Van de Velde e Clarysse

(2013), vêm reconhecer que por vezes a spin-off empre-

sarial pode resultar simplesmente de oportunidades não exploradas na empresa mãe (por falta de recursos ou

desvio da vocação estratégica) ou ainda de projetos que

tiveram desenvolvimentos adversos mas nos quais, ainda

assim, os colaboradores procuram uma segunda oportu-

nidade. Neste contexto, a spin-off embora não seja hostil

ocorre sem o apoio da empresa mãe. Estes autores, por

outro lado, verificaram que os indicadores de performance

e crescimento são mais elevados nas spin-offs fundadas

pelos ex-colaboradores com um grau de autonomia ele-

vado.

Figura 5 - Categorias de spin-offs segundo Bruneel, Van de Velde e Clarysse

(2013).

Fonte: traduzido de Bruneel, Van de Velde e Clarysse (2013, p.945).

Assim considerando duas variáveis, o tipo de ator (empre-

sa versus empregado) e o tipo de evento que gera a spin-

-off (oportunidade ou desenvolvimento adverso), podemos

ver na Figura 5 que existem quatro tipos de spin-offs:

. spin-off por necessidade

. spin-off de oportunidade

. spin-off por reestruturação estratégica

. spin-off apoiada pela empresa mãe

Como exemplos de desenvolvimentos adversos que ocor-

rem na empresa mãe podemos referir: alterações na ges-

tão, falências ou alterações do proprietário da empresa

(resultante de fusões ou aquisições).

O lançamento de novas empresas spin-offs, que resultam

de projetos ou tecnologia “excedentária” da empresa-mãe

(Harvwing, 2004; Chesbrough e Schwartz, 2007) é uma

prática corrente em empresas como a IBM, a Lucent, a

Cisco Systems, a Philips, a DSM, a Volvo e a Cambridge

2http://americasmarkets.usatoday.com/2014/10/07/spin-off-mania-25-com-panies-likely-to-join/

3 Carve-out: a empresa mãe vende uma parte ou a totalidade das ações da subsi-diária através de um IPO (Initial Public Offer) no mercado de capitais; A empre-sas-mãe normalmente vendem menos de 20% da filial para o público e, em se-guida, distribuem o saldo aos seus acionistas numa distribuição livre de impostos (Exemplo: Bristol-Myers Squibb / Mead Johnson Nutrition);

4 Split-off- Aos acionistas da empresa mãe são oferecidas ações da spin-off em troca de ações da empresa mãe (oferta de troca); num split-off, o investidor deve decidir entre a nova empresa e a empresa mãe. Os detentores de ações da empre-sa-mãe devem optar por continuar possuir ações da mãe ou, em vez disso, trocar algumas ou todas as ações com as da spin-off. Há um esforço para induzir os acionistas a trocar um número suficiente de ações, por isso aos investidores são oferecidas ações da subsidiária que valem mais do que as ações que estão a ser devolvidas para empresa-mãe.

(Fonte: http://www.spinoffresearch.com/spin-off-mechanics/number-of-spin-o-ffs/)

Spin-off por necessidade

Spin-off de oportunidade

Spin-off por reestruturação

estratégica

Spin-off apoiada pela empresa mãe

Desenvolvimento adverso

Oportunidade

Ex-Colaborador

Empresa mãe

ATOR

EVENTO


Display Technology (Lopes, 2008). Isto significa que pro-

jetos que se encontram inutilizados internamente podem

originar novos negócios/ novas empresas (Kirschbaum,

2005).

Lindholm (1994) foi dos primeiros a procurar uma classi-

ficação das spin-offs empresariais em termos do tipo de

transferência dos direitos de propriedade. Assim podemos

ter:

a) Spin-off de desinvestimento, em que a maioria do po-

der de voto é transferido de uma entidade legal existente

para outra empresa;

b) Spin-off de empreendedorismo, em que não há trans-

ferência dos direitos de propriedade da empresa.

Parhankangas & Arenius (2003) procuraram também es-

tabelecer uma taxonomia para classificar as spin-offs com

base:

. na complementaridade de recursos da empresa mãe e a

spin-off;

. na intensidade de colaboração;

. na dependência de recursos partilhados pela empresa

mãe.

Estes autores classificaram 50 empresas finlandesas em

três grupos distintos:

1) spin-offs de desenvolvimento de novas tecnologias;

2) spin-offs para servir novos mercados;

3) spin-offs de reestruturação.

Finalmente o spin-off pode surgir também da identificação

de uma oportunidade equivalente a uma integração ver-

tical que pode consistir na produção de um componente

ou matéria-prima em substituição de um fornecedor (inte-

gração a montante) ou na criação de uma cadeia de lojas

(integração a jusante).

Existem também as designadas spin-offs académicas que

são criadas no âmbito da universidade, por membros da

comunidade científica universitária (professores, investi-

gadores e estudantes de doutoramento) ou por estudantes

universitários com objetivo de explorar resultados de in-

vestigação e a propriedade intelectual gerada.

Por exemplo, uma das diferenças é apontada por Lindholm

Dahlstrand (1997), citado por Lejpras & Stephan (2011), que

argumenta que as universidades estão essencialmente in-

teressadas na publicação da investigação para uma poten-

cial aplicação fora universidade, permitindo a partilha das

suas infraestruturas durante a fase de desenvolvimento

do produto (Egeln et al, 2002; Shane, 2004). Já as em-

presas privadas procuram proteger o seu conhecimento

e tecnologia dentro da empresa, recebendo apoio na fase

de produção e comercialização apoiando a angariação de

clientes e o marketing (Garvin, 1983).

Relembram-se aqui alguns exemplos de boas práticas do

spin-off académico:

- evolução do número de patentes académicas portugue-

sas (Dias, 2012);

- transferência de tecnologia em spin-offs universitários

(Alves, 2010; Eiriz, Alves e Faria, 2012) e o papel dos TTO

- Technology Tranfer Offices (Monteiro, 2013);

- o papel das incubadoras universitárias e regionais (Cae-

tano, 2011);

- o empreendedorismo dos estudantes universitários (Pi-

nho e Gaspar, 2012);

- o impacto das spin-offs académicas no desenvolvimento

regional (Leite, 2012).

2.2- ESTUDOS SOBRE EMPREEN-DEDORISMO E A SUA APLICAÇÃO AO CONTEXTO DAS SPIN-OFFS EMPRESARIAIS

Os spin-offs académicos tem sido já amplamente inves-

tigado por diversos estudos a nível nacional (Franco &

Fernandes, 2012) e internacional (Wymenga et al., 2012).

O mesmo sucede com os estudos realizados sobre a pro-

moção do empreendedorismo fora do contexto interno das

empresas. Porém, o processo de criação e os modelos que


descrevem essas realidades podem suscitar pistas de re-

flexão que podem ser adaptadas para o contexto das spin-

-offs empresariais.

É nesta perspetiva que se resume aqui as conclusões e

contributos de alguns dos principais estudos e relatórios

que procuram descrever a situação do empreendedorismo

em geral.

2.2.1- OECD-EUROSTAT ENTREPRENEURSHIP

INDICATORS PROGRAMME (EIP)

Para descrever o fenómeno da criação de spin-offs em-

presariais podemos adaptar a framework do empreende-

dorismo da Figura 6 proposta pelo OECD-Eurostat Entre-

preneurship Indicators Programme (EIP) (OECD, 2013).

Neste modelo identificam-se um conjunto de determinan-

tes:

a) Legislação

b) Condições do mercado

c) Acesso ao financiamento

d) Criação e difusão de conhecimento

f) Capacidades empreendedoras

e) Cultura

A criação de novas empresas tem impacto a vários níveis:

a) Criação de emprego

b) Crescimento económico

c) Redução da pobreza e desigualdades sociais

d) Redução da economia informal


2.2.2- GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MO-

NITOR

O Relatório Global Entrepreneurship Monitor (GEM)

(SPI Ventures & ISCTE-IUL, 2012; Amorós, & Bos-

ma, 2013) é uma publicação periódica que procura

medir e comparar a atividade empreendedoras dos

países. Pode-se ver na Figura 7 o modelo desenvol-

vido pelos investigadores da Global Entrepreneur-

ship Research Association (GERA) para descrever

os antecedentes e implicações da atividade em-

preendedora. Segundo este modelo a atividade das

empresas estabelecidas (de onde nascem os spin-

-offs) e dos seus colaboradores são influenciadas

por:

Requisitos básicos (Instituições, Infra-estruturas, Estabili-

dade macroeconómica, Saúde e educação primária);

Indutores de eficiência (Educação superior e formação

profissional, eficiência do mercado de bens, eficiência do

mercado de trabalho, prontidão tecnológica, sofisticação

do mercado financeiro e dimensão do mercado);

Dimensões da inovação e empreendedorismo (Financia-

mento do empreendedorismo, Políticas governamentais,

Programas governamentais de apoio ao empreendedoris-

mo, Educação para o empreendedorismo, Transferência

de I&D, Abertura do mercado interno, Infraestrutura física

para o empreendedorismo, Infraestrutura comercial e legal

para o empreendedorismo e Normas culturais e sociais).

Figura 6 - Fundamentação teórica do processo de criação de uma spin-off e seus impactos para a sociedade.

Fonte: OCDE (2013, p.13)


Estes fatores determinam as dimensões do empreende-

dorismo (atitude, atividade e aspiração) e os seus efeitos

positivos para a sociedade ao nível do desenvolvimento

social e económico.

Figura 7 - Modelo concetual da atividade empreendedora segundo o relatório GEM.

Fonte: SPI Ventures & ISCTE-IUL (2012).


2.3- ESTUDOS SOBRE SPIN-OFFS ACADÉMICAS E A SUA APLICAÇÃO AO CONTEXTO DAS SPIN-OFFS EMPRESARIAIS

2.3.1- FASES DO PROCESSO DE CRIAÇÃO DE UMA SPIN-OFF

Vários autores descrevem o processo de criação de uma

spin-off académica por diversas abordagens (ver Pimenta,

2011) que compreendem também diferenças no número e

designação das etapas.

Por exemplo, Shane (2004) descreve o processo por ativi-

dades em cinco etapas:

1 - Financiamento da investigação/ invenção;

2 - Divulgação até a decisão;

3 - Decisão em procurar proteção para a propriedade in-

telectual;

4 - Licenciamentos da tecnologia;

5 - Decisão de criar a spin-off;

Vohora, Wright & Lockett (2004) focalizam-se na evolução

através da superação de estados críticos de um processo

com quatro fases:

Fase de investigação - e proteção do resultado obtido (pa-

tente, direitos de autor, etc.) criando assim uma oportuni-

dade de comercialização;

Fase de estruturação da oportunidade e orientação para

o mercado;

Fase de pré-organização da empresa - Os gestores da

spin-off dedicam-se a organizar e começar a implementar

os planos estratégicos. Os empreendedores devem ultra-

passar o desafio de adquirir os recursos necessários para

iniciar a atividade;

Fase de reorientação - Os recursos são identificados, ad-

quiridos e integrados e reconfigurados se necessário.

Finalmente Clarysse et al. (2005) descrevem o processo

em três fases (invenção, transição e inovação). Na fase

da invenção a investigação busca oportunidades tecno-

lógicas com potencial comercial. Na fase da transição é

feita a avaliação e proteção da invenção que culmina na

decisão de comercializar com base no resultado do plano

de negócio. Na última fase (a da inovação) a empresa é

formalmente constituída e inicia a aquisição de recursos

e competências.

Já o modelo GEM (ver Figura 8) abrange todo o ciclo de

vida do processo empreendedor e debruça-se sobre os

indivíduos, enquadrando-os em três fases distintas:

1 - quando estes empregam recursos para começar um

negócio do qual esperam ser donos (empreendedores de negócios nascentes);

2 - quando estes são donos e gerem um novo negócio que

proporciona remuneração salarial por um período supe-

rior a 3 meses e inferior a 3,5 anos (empreendedores de novos negócios);

3 - e quando estes são donos e gerem um negócio já esta-

belecido e que está em funcionamento há mais de 3,5 anos

(empreendedores de negócios estabelecidos).

Figura 8 - Ciclo de vida do processo empreendedor- Modelo GEM.

FONTE: SPI VENTURES E ISCTE - IUL (2012)

2.3.2.- ATORES ENVOLVIDOS E FUNÇÕES QUE DESEMPENHAM NO PROCESSO DE CRIAÇÃO DA SPIN-OFF

De acordo com Pérez & Sanchez (2003), Pimenta (2011)

ou Castro (2013), podem ser identificadas diferentes fun-

ções no processo de criação da empresa:

a) O agente criador da tecnologia é quem desenvolve a

tecnologia, a como resultado de um projeto de investiga-

ção e desenvolvimento de novos produtos, transforman-


do-o numa aplicação suscetível de ser comercializada e/

ou transferida.

b) O empreendedor é quem tem por objetivo criar uma

nova empresa centrada na exploração dessa tecnologia,

intermediando a relação entre o conhecimento e as neces-

sidades do mercado. Por vezes a mesma pessoa acumula

os papéis de empreendedor e o agente criador. Para Sha-

ne (2004), o envolvimento do inventor é muito importante

na criação de uma spin-off, dado que possui conhecimen-

tos indispensáveis para o desenvolvimento da nova tec-

nologia.

c) A empresa mãe na qual foi desenvolvida a nova tecnolo-

gia e que presta assistência e apoio nas fases de proteção

por patente, licenciamentos das tecnologias, e desenvolvi-

mento de protótipos.

d) O(s) investidor(es) que fornece(m) os recursos finan-

ceiros e/ou apoio técnico na criação e gestão do negócio.

A literatura apresenta diversos estudos sobre os perfis

dos atores envolvidos no processo de criação de spin-o-

ffs e os seus papéis. No caso português existem estudos

sobre as NEBT (Novas Empresas de Base Tecnológica) de

Fontes (1995) e Laranja, Simões e Fontes (1997) e sobre as

spin-offs de Biotecnologia (Fontes, 2001).

Outro aspeto importante prende-se com o ciclo de vida

organizacional e o processo de formação da equipa pro-motora da spin-off. Clarysse & Moray (2004) fizeram um

estudo de caso numa spin-off high-tech e, ao longo de um

ciclo de quatro fases (ideia/projeto, pré-start-up, start-

-up e pos-start-up), verificaram que inicialmente o líder

(“champion”) do projeto assume funções de gestão pois o

seu conhecimento técnico é vantajoso para o arranque da

spin-off, mas nas duas últimas fases a equipa aprende a

necessidade da profissionalização dessa área através do

recrutamento externo de um gestor, evoluindo o líder de

projeto para business developer.


Na literatura é frequente categorizar os determinantes da performance das spin-offs (ver Castro, 2013;

Pimenta, 2011):

a) Fatores (internos) relacionados com a empresa mãe;

b) Fatores (internos) relacionados com os empreendedores- capital humano (Davidsson & Honig, 2003;

Alvarez & Rodriguez, 2011);

c) Fatores (internos) relacionados com a empresa spin-off (O’Shea et al., 2005; Colombo & Grilli, 2010)

d) Fatores externos relacionados com o ambiente/ contexto;

Fatores (internos) relaciona-dos com a empresa mãe3


3.1- FATORES (INTERNOS) RELA-CIONADOS COM A EMPRESA MÃE

A cultura organizacional e empresarial, nomeadamente

no que se refere ao ambiente estimulador da inovação, do

brainstorming de novas ideias geradas pelos colaborado-

res e respetivos mecanismos de aproveitamento e recom-

pensa, são fatores essenciais para alimentar as oportuni-

dades de negócio.

Segundo Lopes (2008), com a globalização e a institucio-

nalização da sociedade da informação, a troca de fluxos

de conhecimento tornou-se cada vez maior, sendo res-

ponsável pelo aparecimento de uma inovação mais aberta

que requer um novo modelo de gestão da Inovação aberta (Open Innovation) proposto por Chesbrough (2003, 2004).

Neste modelo de inovação aberta, as empresas comercia-

lizam as suas ideias internas através de canais externos

ao seu core business, com o propósito de gerarem valor

extra para a sua organização. Existem meios que permi-

tem sustentar esta nova forma de inovação empresarial,

como a constituição de spin-offs (que podem ser finan-

ciadas por colaboradores da própria empresa) e os con-

tratos de licenciamento (Chesbrough, 2003, 2004, 2008).

A limitação entre a empresa e o seu ambiente envolvente

é mais ténue, permitindo que a inovação se mova entre

estas duas realidades (Gann, 2004).

3.1.1- O PAPEL DA INOVAÇÃO EMPRESA-RIAL

A COTEC Portugal publica anualmente o Barómetro Ino-vação que procura medir e comparar o posicionamento

de Portugal com os restantes países usando o modelo de

indicadores da Figura 9. Em 2013, Portugal ocupa a 27ª

posição (COTEC, 2014) num ranking liderado pela Suiça.

Na Figura 10, podemos analisar a performance de Portugal

nas diferentes dimensões. Curiosamente a aplicação do

conhecimento inovador (em novos produtos comercializá-

veis) que é um fator promotor das spin-offs surge como

um dos critérios em que Portugal devia melhorar.

Quando se compara a situação de Portugal face aos res-

tantes países (ver Figura 11) verifica-se que em termos de

resultados e processos, o país teve em 2013 um desempe-

nho ligeiramente abaixo da média apesar de ser conside-

rado um país com condições “médias”.

Figura 9 - Modelo de Indicadores de IDI do barómetro inovação.

Fonte: COTEC Portugal (2014)


Figura 10 - Desempenho de Portugal nas dimensões da inovação empresarial (2012-2013).

Fonte: COTEC (2014).

Figura 11 - Análise comparativa dos países nas dimensões Processos versus Resultados em IDI.

Fonte: COTEC (2014).


De acordo com o Innovation Union Scoreboard (Porras,

Nicklas & Jerzyniak, 2014), publicado pela Comissão Eu-

ropeia e apresentado na Figura 12, Portugal está no grupo

dos “Inovadores Moderados”, pois quase todos os indica-

dores apresentam níveis abaixo da média da União Euro-

peia. Assim em particular importa detalhar o desempenho

(Base 100 = EU) em termos dos indicadores (ver Figura

13) da dimensão Ligações e Empreendedorismo:

a) PME inovadoras no âmbito da empresa – índice 107

b) PME inovadoras que colaboram com outras – índice 69

c) Copublicações cientifica público-privadas – índice 57

d) Investimento em novos projetos (capital de risco) – ín-

dice 77

No entanto no indicador - PME com inovações em produ-

tos/processos, apresenta um desempenho positivo (índice

119).

Figura 12 - Classificação dos países segundo a Innovation Union Scoreboard.

Fonte: Porras, Nicklas & Jerzyniak (2014)


Figura 13 - Análise comparativa dos indicadores do Innovation Union Scoreboard

relativamente a média da União Europeia (Base 100).

Fonte: Porras, Nicklas & Jerzyniak (2014)


3.2- FATORES (INTERNOS) RELACIONA-DOS COM OS EMPREENDEDORES- CAPI-TAL HUMANO

Contrariamente à situação geral do empreendedor, consi-

dera-se que no contexto do spin-off empresarial se parte

do princípio que o agente criador da tecnologia tem algu-

ma experiência dos ambientes empresariais e organiza-

cionais uma vez que já é colaborador de empresa mãe.

Por outro lado, assume-se também que o agente criador

(futuro empreendedor) domina o conhecimento da tecno-

logia ao ponto de poder identificar uma oportunidade de

negócio que dá origem ao spin-off.

Assim apresenta-se um conjunto fatores de alavancagem,

que constituem requisitos básicos ou fatores críticos de

sucesso uma que vez que a sua ausência pode conduzir ao

insucesso da spin-off a curto/médio prazo:

- nível de educação formal: segundo Castro (2013) por ve-

zes não é um determinante significativo;

- competências de gestão, orientação para o mercado e visão estratégica (Castro, 2013)

- capacidades emocionais nomeadamente a capacidade

para enfrentar o risco que está associado a todos os pro-

jetos, e ao mesmo tempo vencer a barreira do medo de

falhar e do insucesso.

- capacidade cognitiva para identificar oportunidades de

negócio ou também designada por visão de negócio (Sha-

ne & Venkataraman, 2000);

- motivações psicológicas pois os inventores criam em-

presas para aplicar a tecnologia desenvolvida através do

seu trabalho (Shane, 2004; Fontes, 1995), obter riqueza,

garantir independência (Shane, 2004) ou para ter prestígio

e ser reconhecido pelo seu trabalho.

- motivações relacionadas com a orientação da carreira profissional pois uma vez atingido um estatuto académico

e intelectual, o inventor deseja evoluir para uma carreira

empresarial na qual se sentirá mais realizado.

- motivação imposta pela necessidade premente de satis-fazer uma lacuna no mercado, como por exemplo ocorre

na industria farmacêutica em que um novo medicamento

vem contribuir para a saúde e qualidade de vida de inúme-

ras pessoas (Fontes, 1995);

- Pinho e Sá (2010) apontam ainda determinadas quali-

dades pessoais que assumem particular relevância, tais

como a intuição de que o empreendedor está na presen-

ça de um bom negócio, a necessidade de autorrealização,

bem como o apoio da família.

Schrör (2006) num estudo realizado para o EUROSTAT

traça o perfil do empreendedor e as principais conclusões

são:

- a experiência de trabalho no mesmo setor ajuda mas não

é absolutamente determinante;

- quanto mais jovem mais rapidamente cresce a empresa

em dimensão;

- as principais barreiras são o contato com clientes e pro-

blemas administrativos;

- os homens são mais otimistas sobre a rentabilidade es-

perada das empresas;

- a perceção do grau de inovação da empresa aumenta

com o nível de educação;

- ser o seu “próprio patrão” e a perspetiva de “ganhar di-

nheiro” são as motivações mais frequentes;

- alguns respondentes responderam que a motivação foi a

possibilidade de ser subcontratado para ser fornecedor do

antigo empregador.


Figura 14 - Perfil do empreendedor segundo o género.

Fonte: Schrör (2006).

Hayton & Kelley (2006) chamam ainda a atenção quatro

competências ou papeis que são necessários no contexto

do empreendedorismo corporativo:

- inovador (reconhecimento de oportunidades e uma maior

exploração das oportunidades);

- pivot da rede de informação (ter acesso e combinar no-

vas fontes de conhecimento e informação);

- defensor (“champion”) (identificar a oportunidade e as-

sumir a responsabilidade para mover o projeto para a fren-

te);

- patrocinador (ajudar no acesso aos recursos necessá-

rios).

Mais recentemente, Rasmussen, Mosey & Wright (2011)

realizaram um estudo no âmbito de spin-offs académicas

realçando uma perspetiva evolutiva que considera que os

recursos ajudam a definir as competências e explicar o

caminho de desenvolvimento. Para estes autores existem

três caraterísticas fundamentais para os projetos ganha-

rem credibilidade:

. Refinamento da oportunidade

. Alavancagem

. Defesa do projeto (“Championing”)

Por fim há que destacar as redes sociais em que os em-

preendedores estão integrados. Estas incluem as redes

pessoais de contactos dos empreendedores e as redes

mais amplas (formais ou informais).

Rothaermel et al. (2007) identificam uma componente

importante da rede social que é as - redes de inovação, criadas pelos empreendedores a partir de uma colabora-

ção (formal ou informal) para partilha de recursos e de

conhecimentos (por exemplo, projetos conjuntos e troca

de cientistas).

3.3 -FATORES (INTERNOS) RELACIONA-DOS COM A EMPRESA SPIN-OFF

Na literatura são identificados os seguintes fatores de ala-

vancagem internos:

- Grau de autonomia/apoio na relação entre empresa-mãe

e spin-off (Bruneel, Van de Velde & Clarysse, 2013)

- Grau de conhecimento tecnológico da spin-off definido

como o conhecimento acumulado associado a produtos,

tecnologias e processos. Segundo Clarysse, Wright & Van

de Velde (2011) o conhecimento tecnológico é caracteri-

zado por quatro dimensões: área disciplinar, taticidade,

novidade e relacionamento. As spin-offs empresariais tem

tendência a crescer mais se iniciarem com uma tecnolo-

gia de nicho (focalizada) suficientemente distinta da base

tecnológica da empresa mãe.


3.3.1- PLANO ESTRATÉGICO E MODELO DE NEGÓCIO

Para Chesbrough & Rosenbloom (2002) o planeamento

estratégico que culmina com a definição do modelo de ne-gócio (descrição de como a empresa pretende criar valor

no mercado compreende a combinação única do marke-

ting mix, a organização e a infraestrutura operacional) de-

sempenha um papel decisivo:

- na articulação da proposta de valor;

- na identificação do segmento de mercado;

- na captação e identificação da cadeia de valor;

- na definição da estrutura de custos e potencial de ne-

gócio;

- na definição da rede parceiros/ stakeholders;

- na análise dos concorrentes atuais;

- na análise da concorrência de produtos substitutos e po-

tenciais novos concorrentes;

- na definição de um posicionamento e fator de diferen-

ciação;

- na definição da estratégia competitiva;

- na definição de um estratégia de marketing e construção

de uma marca.

Mais recentemente, Lehoux et al (2014) realçam a impor-

tância da articulação do modelo de negócio para estabe-

lecer rapidamente relações de confiança com potenciais

stakeholders (utilizadores, compradores e investidores).

Estes autores procuraram verificar se o processo de de-

senvolvimento tecnológico é influenciado pelas expectati-

vas de longo prazo de seus clientes ou pelas necessidades

de curto prazo dos investidores de capital.

Segundo Lehoux et al (2014) o desenvolvimento tecno-

lógico sofre adaptações e reformulações impostas pela

adequação do produto ao mercado que vão desde reajus-

tamentos com sinergias, reconfigurações drásticas até

mesmo a incompatibilidade/abandono. Os modelos de ne-

gócios não só contribuem para formatar a inovação mas

também alinhar a tecnologia numa determinada trajetória

comercialização modificando ao longo do tempo a sua

proposta de valor.

3.3.2 – PLANO DE NEGÓCIO

Uma correta avaliação da atratividade e viabilidade eco-

nómica obtida pelo plano de negócio é decisiva para o

sucesso da spin-off. Por vezes na elaboração dos planos

de negócio há uma sobrevalorização do volume de negó-

cios e uma subavaliação dos custos. É importante que o

empresário faça uma análise de sensibilidade do projeto

testando a viabilidade do negócio para diferentes cenários

(mais pessimistas) (Mullins, 2014).

A adaptabilidade às condições do mercado é portanto um

importante fator de sucesso.

3.3.3 - INTERNACIONALIZAÇÃO DA EM-PRESA SPIN-OFF

Nesta seção analisa-se três fatores de alavancagem de-

terminantes:

. as estratégias de internacionalização da inovação das

empresas multinacionais.

. importância da cooperação internacional e da interna-

cionalização das spin-offs

. as spin-offs “born global” (globais desde a sua conce-

ção)

Os relatórios realizados pela Comissão Europeia (2010) e

por Wolfmayr et al. (2013) vêm realçar de acordo com a Fi-

gura 15, em 2007, aproximadamente 25% do investimento

em I&D em Portugal ocorreu em empresas que pertencem

grupos multinacionais.


Figura 15 - Percentagem de investimento em I&D realizado por empresas sediadas num país estrangeiro (multinacio-

nais): análise comparativa para EU-15 de 1995 a 2009.

Tabela 2 - Percentagem de investimento em I&D realizado em 2007 por empresas sediadas num país estrangeiro (multinacionais): análise comparativa por setor de atividade.

Na Tabela 2, pode-se constatar que no caso de Portugal, a contribuição das empre-

sas estrangeiras variou de 20% (no setor químico) a 75% do investimento total no

caso do setor dos equipamentos eletrónicos.

Para Wolfmayr et al. (2013) a internacionalização do apoio à inovação vem apresen-


tando as seguintes tendências:

- o apoio das multinacionais está a crescer mas está con-

centrado em setores de elevada intensidade tecnológica

em apenas nos países avançados.

- a motivação relacionada com a procura do conhecimento

ganha importância;

- as subsidiárias desempenham papeis cada vez mais

complexos e com maior autonomia;

- nos países em desenvolvimento, as inovações “frugais”

e de “low cost” adquirem maior relevância;

- a internacionalização é feita por etapas e pode incluir

mecanismos como a co-localização (partilha) de unidades

produtivas e laboratórios I&D;

- existe a possibilidade das empresas/ spin-offs nacionais

beneficiarem e absorverem os “spil overs” tecnológicos

que resultam da inovação nas multinacionais;

- as multinacionais apoiam as spin-offs em vários aspetos

nomeadamente no financiamento dos custos com a pro-

priedade intelectual.

Cada vez mais as médias empresas e as PME “born glo-bal” implementam estratégias de internacionalização da

inovação e têm maior probabilidade de sucesso (Cas-

tro,2013). Kalinic & Forza (2012) afirmam que recente-

mente há muitas PME que conseguem implementar com

sucesso uma estratégia de internacionalização bastante

acelerada investindo em países distantes mesmo com um

conhecimento limitado do mercado, uma pequena rede de

contatos e experiencia internacional limitada. Esse su-

cesso deve-se sobretudo à uma estratégia de nicho de

mercado usando um modelo de entrada gradual que pode

compensar as debilidades comparativas com uma empre-

sa “born global”.

Por outro lado, segundo Schweizer (2012), a tomada de

decisão é influenciada por capacidades cognitivas como a

perceção do risco, a tolerância para a ambiguidade, resis-

tência à mudança e autoconfiança (Acedo & Jones, 2007;

Halikias & Panayotopoulou, 2003).

Sarasvathy (2001) argumentam ainda que os deciso-

res nas PME, especialmente durante as fases iniciais do

processo de internacionalização, estão mais focados em

mitigar as perdas, agir de forma oportunista, e seguir os

sentimentos e emoções, em vez da racionalidade. Como

resultado optam por um processo de resolução de pro-

blemas “a vista” (muddling-through) sem objetivos muito

bem definidos.

Recentemente Vissak & Francioni (2013) chamam a aten-

ção que a internacionalização pode ser “não linear, incre-

mental (por pequenos passos) e não unidirecional” po-

dendo incluir saídas (de-internacionalização) e reentradas

sucessivas. Este processo é designado na literatura como

Serial Nonlinear Internationalization (SNI). Para este tipo

de comportamento concorrem diversos fatores:

1) vários fatores fora do controle direto de uma empresa

podem causar flutuações no envolvimento internacional;

2) para algumas empresas - em especial, as empresas de

projeto - ‘’épocas’’ de vendas são bastante normais;

3) os custos de saída e reentrada são relativamente bai-

xos para as encomendas de exportação não solicitadas,

e se este modo é o preferido para entrar em pequenos

mercados com alguns clientes potenciais, as saídas são

normais;

4) para uma empresa, o resultado global é mais importante

do que um número de mercados estrangeiros; sair de al-

guns pode melhorar esse resultado;

5), mesmo que a saída não esteja planeada, uma empresa

pode aprender e usar seus conhecimentos / contatos para

futuras reentradas.


Na Tabela 3, apresenta-se um quadro comparativo entre as empresas “born global” e as que

usam o modelo gradualista na internacionalização nas seguintes variáveis: Caraterísticas da

equipa de fundadores, Capacidades organizacionais e Foco estratégico.

Tabela 3 - Quadro comparativo entre as empresas “born global” e as que usam o modelo gradualista na internacionalização.

Dimensão Chave Atributo Born global Modelo GradualCaraterística da equipa de fundadores

Visão Empresarial Global desde o nasci-mento

Mercados internacio-nais são desenvolvidos gradualmente depois de conquistada uma base no mercado interno

Experiência internacio-nal prévia

Elevado Baixo ou irrelevante

Empenho e compromis-so

Elevado empenho nos esforços de internacio-nalização

Normal e relacionado com as tarefas de gestão tradicionais

Networking Forte utilização da rede de contatos a nível local e internacional. Crucial para entrada rápida no mercado

Apenas as ligações aos distribuidores interna-cionais parecem ser im-portantes

Capacidades organiza-cionais

Conhecimento do mer-cado e compromisso

Elevado desde o nasci-mento

Cresce lentamente com a experiencia adquirida no mercado interno

Ativos intangíveis Ativos únicos cruciais para internacionalização

O papel e disponibilida-de destes ativos não é determinante

Fontes de criação de va-lor

Elevada criação de valor através da diferencia-ção, tecnologia de ponta e inovadora e liderança na qualidade

Menos inovativa e me-nos avançada

Foco estratégico Extensão e campo da in-ternacionalização

Estratégia de nicho proactiva desenvolvida nos mercados lideres com ampla cobertura geográfica

Estratégia menos focada e mais reativa levando em conta a distância psi-cológica aos mercados de destino

Seleção, orientação e relacionamento com os parceiros/ clientes inter-nacionais

Relacionamento seg-mentado com elevada flexibilidade

Controlada pelos inter-mediários

Flexibilidade estratégica com elevada flexibilida-de

Limitada flexibilidade de adaptação à mudança externa

Fonte: Adaptado de Rialp et al. (2005) citados por Kalinic & Forza (2012, p.697)


3.4- FATORES EXTERNOS RELACIONADOS COM O AMBIENTE/ CONTEXTO

O modelo GEM - Estudo sobre o Empreendedorismo (SPI

Ventures e ISCTE-IUL, 2012) mede regularmente diversas

dimensões relacionadas com o contexto:

1. Apoio Financeiro

Disponibilidade de recursos financeiros, capital próprio e

fundos de amortização de dívida para empresas novas e

em crescimento, incluindo bolsas e subsídios.

2. Políticas Governamentais

Grau em que as políticas governamentais relativas a im-

postos, regulamentações e sua aplicação são neutras no

que diz respeito à dimensão das empresas e grau em que

estas políticas incentivam ou desincentivam empresas no-

vas e em crescimento.

3. Programas Governamentais

Existência de programas, em todos os níveis de governa-

ção (nacional, regional e local), que apoiem diretamente

negócios novos e em crescimento.

4. Educação e Formação

Grau em que a formação sobre a criação ou gestão de ne-

gócios novos e em crescimento é incluída no sistema de

educação e formação, bem como a qualidade, relevância

e profundidade dessa educação e formação para criar ou

gerir negócios pequenos, novos ou em crescimento.

5. Transferência de Investigação e Desenvolvimento

Grau em que a I&D a nível nacional conduz a novas opor-

tunidades comerciais, assim como o nível de acesso à I&D

por parte dos negócios pequenos, novos ou em cresci-

mento.

6. Infraestrutura Comercial e Profissional

Influência das instituições e serviços comerciais, contabi-

lísticos e legais, que permitem a promoção dos negócios

pequenos, novos ou em crescimento.

7. Abertura do Mercado/Barreiras à Entrada

Grau em que se impede que os acordos e procedimentos

comerciais sejam alvo de mudanças e substituições, im-

possibilitando empresas novas e em crescimento de estar

em concorrência e de substituir fornecedores e consulto-

res de forma recorrente.

8. Acessos a Infraestruturas Físicas Operacionais

Acesso a recursos físicos (comunicação, transportes, uti-

lidades, matérias-primas e recursos naturais) a preços

que não sejam discriminatórios para negócios pequenos,

novos ou em crescimento.

9. Normas Culturais e Sociais

Grau em que as normas sociais e culturais vigentes en-

corajam (ou não desencorajam) iniciativas individuais que

levam a novas formas de conduzir negócios e atividades

económicas e, por sua vez, contribuem para uma maior

distribuição da riqueza e do rendimento.

Importará analisar separadamente a influência dos fato-

res geográficos nomeadamente a localização da empresa. Segundo Lejpras & Stephan (2011) esta pode determinar:

.proximidade física em relação à empresa mãe;

.proximidade física às redes de inovação tecnológica (uni-


versidades, centros I&D);

acessibilidades a aeroportos, portos e vias de comunica-

ção e centros logísticos;

custos de contexto na instalação da empresa;

Recrutamento de mão de obras especializada e/ou qua-

lificada: Por exemplo, Zucker et al. (1998) investigar os

determinantes na localização de quase 700 empresas de

biotecnologia nos Estados Unidos e verificou que o ca-

pital humano intelectual regional (presença de cientistas

e universidades de alta qualidade, tem um forte impacto

positivo sobre a localização de indústria da biotecnologia.

Programas de apoio locais/regionais nomeadamente ao

nível do apoio financeiro (ex: bolsas para investigação).

No entanto, Egeln et al. (2004) chegam a uma conclusão

diferente sobre a questão da proximidade geográfica entre

spin-offs e sua empresa mãe. Num estudo realizado na

Alemanha, verificaram que uma percentagem significativa

de spin-offs não se localiza perto a instituição de origem

(mais de 30% localizar estão fora de um raio de 50 km);

no entanto, 55% dos spin-offs estão localizados mais pró-

ximos (por exemplo, dentro de 25 km) para suas institui-

ções-mãe. As spin-offs tendem a afastar-se da região da

empresa mãe quando existem condições de acessibilidade

e qualidade de vida urbana para tal. Egeln et al. (2004) su-

gerem que a importância da proximidade espacial diminui

ao longo do tempo.

Em Portugal existem duas plataformas de informação que

apoiam a decisão de escolha da sede da empresa:

. Where-to-invest-in-Portugal (http://where-to-invest-in-

-portugal.com/) que inclui informação sobre as condições

de cada município e os seus parques empresariais

. AICEP Global Parques (http://www.globalparques.pt/)

A estas dimensões pode-se ainda acrescentar outros fa-

tores do ambiente externo que podem afetar a criação e o

sucesso das spin-offs:

a) Rede de cooperação de proximidade de âmbito local;

b) Rede de cooperação de âmbito não local: apoio das as-

sociações setoriais (Pinho e Sá, 2010);

c) Cooperação universidade-empresa (Franco & Fernan-

des, 2012);

d) Infraestruturas de apoio ao empreendedorismo;

e) Fatores económicos: crescimento económico;

f) Fatores políticos legais e institucionais (ver Figura 16)

(Matias & Fontes, 2013)

g) Características específicas do setor de atividade;

h) Incerteza e acaso.

De acordo com a Folha informativa SBA 2013 (ver Figura

16), em Portugal o custo necessário para a criação de uma

empresa em 2012 era de 330 euros inferior à média da EU

(372 euros), sendo que apenas demora um dia comparado

com os 5 dias na EU. Apesar do tempo de transferência de

propriedade ser de apenas 1 dia, o custo de transferência

é 7,3% do valor da propriedade, o que é significativamen-

te superior à média EU (4,62%). No entanto o regime Li-

cenciamento Zero e o Sistema da Indústria Responsável

visam diminuir as barreiras administrativas à criação de

empresas.


Figura 16 - Burocracia e procedimentos legais e administrativos para criação de

empresas.

Fonte: Comissão Europeia (2003b). Folha informativa SBA 2013.


Nesta seção apresenta-se um diagnóstico da situação do empreendedorismo com base nos dados

estatísticos disponíveis e atualizados e tendo em conta a limitação de que os dados publicados a

nível internacional e nacional não distinguem o tipo de start-up não filtrando a informação relativa

aos spin-offs empresariais.

Assim descreve-se a situação em termos dos indicadores gerais para o empreendedorismo e ou-

tras atividades empreendedoras relacionadas.

Diagnóstico da situação do empreen-dedorismo em Portugal4


4.1- RELATÓRIO GLOBAL ENTREPRENEUR-SHIP MONITOR (GEM).

Na seção 2.2.2 já se apresentou a importância do relatório GEM. O Relatório de 2012 publicado pela SPI Ventures e

ISCTE-IUL, baseado numa amostra de 2000 pessoas de

Portugal Continental, registou uma Taxa TAE (taxa de ati-

vidade empreendedora) de 7,7%, o que significa que, exis-

tem entre 7 e 8 empreendedores early-stage (indivíduos

envolvidos em start-ups ou na gestão de novos negócios)

por cada 100 indivíduos em idade adulta. Este resultado

representa um aumento marginal em relação a 2011, ano

em que o valor registado da TEA foi de 7,5%.

A Taxa TEA de Portugal é a 44ª mais elevada do universo

GEM 2012 (entre 69 países) é a 7ª mais alta das 24 econo-

mias orientadas para a inovação participantes, ficando 0,6

pontos percentuais acima da média associada ao referido

tipo de economia.

Em Portugal, os setores onde se regista uma maior per-

centagem de empreendedores são o setor orientado ao

consumidor (que inclui todos os negócios direcionados

para o consumidor final) com 44,9% dos empreendedores,

o setor da transformação (que inclui construção, manu-

fatura, transporte, comunicações, utilidades e distribuição

grossista) com 26,2% dos empreendedores, e o sector

orientado ao cliente organizacional (que inclui todas as

atividades onde o cliente primário é outro negócio) com

23,8% dos empreendedores. O setor extrativo inclui ape-

nas 5,1% dos empreendedores mas, comparativamente

a 2011, é o que regista maior crescimento, tanto relativo

como absoluto (2,4% em 2011).

Amorós & Bosma (2013) publicaram os resultados do re-

latório GEM 2013 onde se podem ler na Tabela 4 que em

Portugal apenas cerca de 20% dos inquiridos identificou

uma oportunidade de negócio, valor bastante abaixo da

média dos países analisados (28,7%). Já em termos de

capacidades existentes os portugueses apresentam uma

perceção mais favorável que a média dos inquiridos. Rela-

tivamente ao “medo de falhar” e intenção empreendedora,

Portugal apresentou valores próximos da média.


Tabela 4 - Atitudes e perceções em relação ao empreendedorismo: Relatório GEM 2013 (percentagem dos inquiridos)

PaísOportunida-des perce-

bidas

Capacidades percebidas

Medo de falhar

Intenção empreende-

dora

Empreen-dedorismo como uma

boa escolha de carreira

Status Ele-vado

Atenção dos media

Belgium 31.5 33.8 46.6 7.8 54.8 52.2 43.9

Croatia 17.6 47.2 35.2 19.6 61.5 43.1 42.9

Czech Repu-blic

23.1 42.6 35.8 13.7 47.8

Estonia 46.1 40.0 38.8 19.4 53.2 58.6 40.7

Finland 43.8 33.3 36.7 8.3 44.3 85.5 68.5

France 22.9 33.2 41.1 12.6 55.3 70.0 41.4

Germany 31.3 37.7 38.6 6.8 49.4 75.2 49.9

Greece 13.5 46.0 49.3 8.8 60.1 65.1 32.4

Hungary 18.9 37.5 44.8 13.7 45.7 74.1 28.4

Ireland 28.3 43.1 40.4 12.6 49.6 81.2 59.9

Italy 17.3 29.1 48.6 9.8 65.6 72.4 48.1

Latvia 34.8 47.8 41.6 22.7 61.4 59.5 58.6

Lithuania 28.7 35.4 41.7 22.4 68.6 57.2 47.6

Luxembourg 45.6 43.3 42.9 14.1 39.4 70.6 36.3

Netherlands 32.7 42.4 36.8 9.1 79.5 66.2 55.2

Poland 26.1 51.8 46.7 17.3 66.8 59.9 58.5

Portugal 20.2 48.7 40.1 13.2

Romania 28.9 45.9 37.3 23.7 73.6 72.6 61.3

Slovakia 16.1 51.0 33.2 16.4 49.2 58.5 51.7

Slovenia 16.1 51.5 29.6 12.4 57.4 68.1 50.5

Spain 16.0 48.4 36.3 8.4 54.3 52.3 45.6

Sweden 64.4 38.8 36.6 9.5 52.0 71.5 58.5

United King-dom

35.5 43.8 36.4 7.2 54.1 79.3 49.6

Média 28.7 42.3 39.8 13.5 56.9 65.5 49.0

Fonte: Amorós & Bosma (2013)

Por outro na Tabela 5, apresentam-se os resultados comparativos para as diferentes fases da atividade empreendedora.

Verificou-se que em 2013 a TAE em Portugal subiu para 8,2% ligeiramente acima do valor médio para todos os países (8%).


Tabela 5 - Fases da atividade empreendedora em 2013 (percentagem dos inquiridos)

Taxa de Empreende-dores nas-

centes

Taxa de proprietários

de negócio

Taxa de Ativida-de Empreende-

dora

(TAE)

Taxa de negó-cio estabele-

cidos

Descontinuação do negócio

Motivado pela necessidade

(%TAE)

Motivado por oportunidade de melhoria

Belgium 3.1 1.9 4.9 5.9 1.9 29 43.9

Croatia 6.3 2 8.3 3.3 4.5 37.4 29.8

Czech Repu-blic

4.9 2.7 7.3 5.3 3.4 22.7 60.3

Estonia 8.8 4.5 13.1 5 2.1 14.8 50.1

Finland 2.7 2.7 5.3 6.6 2 17.9 66

France 2.7 1.8 4.6 4.1 1.9 15.7 60.9

Germany 3.1 2 5 5.1 1.5 18.7 55.7

Greece 3.3 2.3 5.5 12.6 5 23.5 35.8

Hungary 6 3.7 9.7 7.2 2.9 28 38.7

Ireland 5.5 3.8 9.2 7.5 2.5 18 43.8

Italy 2.4 1.1 3.4 3.7 1.9 18.7 18.4

Latvia 8.1 5.3 13.3 8.8 3.5 21.2 52.7

Lithuania 6.1 6.4 12.4 8.3 3.5 23.3 55.2

Luxembourg 6 2.8 8.7 2.4 2.8 5.6 56.6

Netherlands 4.7 4.8 9.3 8.7 2.1 8 67.1

Poland 5.1 4.3 9.3 6.5 4 47.4 32.7

Portugal 4.2 4.2 8.2 7.7 2.8 21.4 50.7

Romania 6.2 4.2 10.1 5.3 4.3 31.6 31.6

Slovakia 6.1 3.6 9.5 5.4 5.5 40.2 40.2

Slovenia 3.6 2.9 6.5 5.7 2.6 24.1 53.4

Spain 3.1 2.2 5.2 8.4 1.9 29.2 33.2

Sweden 5.9 2.5 8.2 6 2.4 9.7 58.4

United King-dom

3.6 3.6 7.1 6.6 1.9 16.1 45.2

Média 4.8 3.3 8.0 6.4 2.9 22.7 47.0


Ainda na Figura 17 pode-se ver que Portugal ocupa a 11ª posição no conjunto de países em que a inovação é motor da eco-

nomia, sendo esse ranking liderado pela Trinidad e Tobago.

Relembrando aqui os indicadores das condições estruturais do empreendedorismo segundo o modelo GEM (ver Tabela 6):

Apoio Financeiro

2a. Políticas Governamentais- empreendedorismo como tema económico relevante

2b. Políticas Governamentais- taxas e legislação neutra ou favorável


4a. Educação e Formação- empreendedorismo no ensino básico


4b. Educação e Formação- empreendedorismo no ensino superior



7a. Abertura do Mercado/Barreiras à Entrada: Dinâmica dos mercados

7b. Abertura do Mercado/Barreiras à Entrada: Barreiras à entrada



Figura 17 - Taxa de atividade empreendedora em 2013 segundo o tipo de economia.

Fonte: Amorós & Bosma (2013).


Tabela 6 - Condições estruturais para o empreendedorismo segundo o modelo GEM.

1 2a 2b 3 4a 4b 5 6 7a 7b 8 9

Belgium 2.6 2.6 2.2 3.3 2.0 3.1 2.6 3.3 2.8 2.7 3.7 2.2

Croatia 2.3 2.2 1.8 2.5 1.9 2.6 2.1 2.7 3.6 2.1 3.5 2.0

Czech Rep 2.5 2.0 2.0 2.3 1.6 2.4 2.2 3.1 2.6 2.6 4.0 2.0

Estonia 2.7 2.5 3.1 3.3 2.3 3.0 2.9 3.0 3.6 2.5 4.3 3.5

Finland 2.8 3.3 3.1 2.9 2.7 2.9 3.0 3.5 2.8 2.9 4.3 2.9

France 2.9 3.3 3.0 3.2 1.7 2.7 2.5 3.0 3.2 2.4 4.2 2.2

Germany 2.8 2.6 2.6 3.4 1.9 2.6 2.8 3.3 3.2 2,8 3.7 2.8

Greece 2.0 2.1 1.8 2.0 1.7 2.6 2.2 3.2 3.2 2.2 3.6 2.3

Hungary 2.8 2.3 1.9 2.3 1.9 2.8 2.5 3.4 3.1 2.7 3.9 2.6

Ireland 2.6 2.9 2.8 3.2 2.0 2.8 2.9 3.4 2.7 2.9 3.9 3.0

Italy 2.5 2.0 1.5 2.1 1.7 2.6 2.5 3.1 3.5 2.5 3.3 2.1

Latvia 2.9 2.9 3.0 3.0 2.7 3.3 2.4 3.4 2.6 3.0 4.1 3.1

Lithuania 2.8 2.4 2.0 2.6 2.4 2.8 2.4 3.5 4.0 2.5 4.2 3.0

Luxembourg 2.6 3.4 3.4 3.6 2.2 2.9 2.8 3.3 3.0 2.9 3.9 2.4

Netherlands 2.8 3.0 3.2 3.0 3.1 3.3 2.8 3.8 2.9 3.3 4.6 3.1

Poland 2.7 2.6 2.1 2.7 1.8 2.4 2.1 3.0 3.8 2.8 3.6 2,8

Portugal 2.9 2.6 1.8 2.9 2.2 2.9 2.7 3.4 2.4 2.5 4.4 2.6

Slovakia 2.2 1.9 1.9 2.2 1.9 2.8 1.9 2.8 3.0 2.5 3.9 1.9

Slovenia 2.2 1.9 2.1 2.5 2.1 2.8 2.4 2.8 3.1 2.4 3.9 2.2

Spain 1.8 2.3 2.0 3.1 1.4 2.3 2.2 2.5 2.1 2.3 3.9 2.1

Sweden 2.3 2.7 2.5 2.7 2.3 2.4 2.4 3.0 3.4 2.6 4.2 3.2

UK 2.7 3.0 2.6 2.7 2.2 2.6 2.5 3.1 2.8 2.7 3.9 3.1

Média 2.6 2.6 2.4 2.8 2.1 2.8 2.5 3.2 3.1 2.6 4.0 2.6


De acordo com a Tabela 6 e Figura 18, Portugal apresenta condições estruturais comparativamente iguais ou mais favoráveis

relativamente aos países analisados no relatório GEM 2013 nos seguintes indicadores:

Apoio Financeiro

2a. Políticas Governamentais - empreendedorismo como tema económico relevante


4a. Educação e Formação- empreendedorismo no ensino básico

4b. Educação e Formação- empreendedorismo no ensino superior






Porém os resultados revelam três indicadores onde Portugal deve melhorar:

2b. Políticas Governamentais - taxas e legislação neutra ou favorável

7a. Abertura do Mercado/Barreiras à Entrada: Dinâmica dos mercados

7b. Abertura do Mercado/Barreiras à Entrada: Barreiras à entrada

Figura 18 - Posição relativa de Portugal em termos dos indicadores de condições estruturais.


Um outro aspeto a montante do empreendedorismo prende-se com a atividade de investigação e inovação.


4.2- RELATÓRIO IPCTN - INVESTIGAÇÃO

O IPCTN, inscrito no Sistema Estatístico Nacional (SEN),

é a operação de inquirição oficial para a recolha e divulga-

ção de informação estatística sobre atividades de I&D em

Portugal. É um Inquérito de âmbito censitário, realizado

pela Direção-Geral de Estatísticas da Educação e Ciência

(DGEEC), Direção de Serviços de Estatística da Ciência

e Tecnologia e da Sociedade de Informação (DSECTSI) e

Divisão de Estatísticas da Ciência e Tecnologia, em con-

formidade com critérios definidos a nível internacional

pelo Eurostat, em articulação com a OCDE. Realizou-se no

nosso país com uma periodicidade anual a partir do ano

de inquirição de 2008. Destacam-se em 2012 os seguintes

resultados:

A despesa total em I&D atinge, globalmente, 2.320 milhões

de euros e representa 1,41% do PIB nacional (ver Figura

19);

O setor Empresas executa 50% da despesa total em I&D e

o setor Ensino Superior 36%;

Figura 19 - Despesa em I&D (milhões de euros/ percentagem do PIB) realizada pelas Empresas, Ensino Superior, Instituições Privadas sem Fins Lucrativos e

Estado.

De acordo com a Tabela 7, o investimento em I&D das em-

presas, medido em termos da percentagem do PIB tem

vindo a diminuir constantemente desde 2008.


Tabela 7 - Evolução de 2008 a 2012 do Investimento em I&D (percentagem do PIB) realizado pelas Empresa, Ensino Su-perior, Instituições Privadas sem Fins Lucrativos e Estado.

De acordo com a Tabela 8, desde 2010 que cerca de 52% do investimento em I&D é aplicado nas despesas com pessoal,

seguido das despesas correntes (31%) e instrumentos e equipamentos (15%).

Tabela 8 - Evolução de 2008 a 2012 do Investimento em I&D por tipo de despesa.

Na Tabela 9 pode-se ver que o número total de investigadores, medido em “equivalente a tempo integral” (ETI), é 42.498,

concentrando-se essencialmente no setor Ensino Superior, com 23.825 (ETI), seguindo-se o setor das Empresas, com 11.931

(ETI), e que o número de investigadores (ETI) por mil habitantes ativos é de 7,9‰.

Tabela 9 - Número de investigadores, ETI (equivalente em tempo integral) em permilagem da população ativa.

Os ETI nas empresas aumentaram até 2011 mas em 2012 baixaram embora mantendo a proporção relativamente ao total

(28%) (ver Tabela 10).


Tabela 10 - Evolução de 2008 a 2012 dos ETI (equivalen-te em tempo integral).

4.3- INDICADORES DEMOGRÁFICOS INE (2012)

Na Tabela 11 apresenta-se a taxa de natalidade das em-

presas por setor de atividade em 2012, que revela que o

setor das atividades administrativas e serviços de apoio à

gestão é o setor com maior taxa (26,61%).

Por outro lado, na Tabela 12 podemos ver que em 2012

nasceram 134 670 empresas num universo de 1 086 452

empresas. Relativamente às empresas nascidas dois anos

antes (2010) podemos ver, também na Tabela 12, que ape-

nas 48,47% dessas empresas ainda sobreviviam em 2012.

Esta taxa de sobrevivência varia de setor para setor con-

forme se pode concluir na Tabela 13.

Tabela 11 - Taxa de natalidade (%) das Empresas por Localização geográfica (NUTS - 2002) e Atividade económica (Divisão - CAE Rev. 3); Anual (1).

Local iza-ção geo-g r á f i c a (NUTS - 2002)

Taxa de natalidade (%) das Empresas por Localização geográfica (NUTS - 2002) e Atividade económica (Divisão - CAE Rev. 3); Anual (1)

Período de referência dos dados

2012

Atividade económica (Divisão - CAE Rev. 3)

A g r i -c u l -t u r a , p r o -d u çã o a n i -m a l , c a ç a , flores-ta e pesca

Indústrias extrativas

Indústrias t ra n s fo r-madoras

E l e t r i c i -dade, gás, vapor, água quente e fria e ar frio

C a p t a ç ã o , tratamento e distribuição de água; sa-n e a m e n t o , gestão de re-síduos e des-poluição

Construção Comér-cio por g r o s s o e a re-t a l h o ; repara-ção de veículos a u t o -móveis e moto-ciclos

Transportes e armazena-gem

A l o j a -mento, restau-ração e simila-res

Atividades de i n fo r m a çã o e de comuni-cação

Atividades im obi l iá -rias

Atividades de consulto-ria, científi-cas, técnicas e similares

At iv idades administra-tivas e dos serviços de apoio

Educação Ativida-des de s a ú d e humana e apoio social

Ativida-des ar-tísticas, de espe-táculos, desporti-vas e re-creativas

Outras ati-vidades de serviços

% % % % % % % % % % % % % % % % %

Portugal 13,30 3,74 7,75 17,03 11,76 7,73 9,82 5,66 12,73 16 8,99 10,58 26,61 14,36 10,21 14,43 10,81

Continente 12,51 3,62 7,74 17,10 12,08 7,67 9,81 5,70 12,74 16,03 9 10,57 26,62 14,29 10,16 14,44 10,77

Região Au-tónoma dos Açores

9,53 14,29 7,79 27,27 5,26 10,83 9,48 5,38 13,77 12,11 7,59 10,66 24,99 16,17 13,85 16 11,38

Região Au-tónoma da Madeira

67,16 0 8,45 6,25 3,57 6,81 10,74 4,96 11,88 17,45 9,25 11,04 27,79 15,83 9,30 12,57 12,28

Taxa de natalidade (%) das Empresas por Localização geográfica (NUTS - 2002) e Atividade económica (Divisão - CAE Rev. 3); Anual - INE, Demografia das Empresas

Tabela 12 - Principais indicadores demográficos das empresas em Portugal.

PRINCIPAIS INDICADORES DEMOGRÁFICOS DAS EMPRESAS EM PORTUGAL, 2004-2012 TOTAIS POR FORMA JURÍDICA, DIMENSÃO, SETOR DE ATIVIDADE ECONÓMICA E LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

TOTAL COM PELO MENOS 1 PESSOA AO SERVIÇO REMUNERADA

E m p r e -sas

Nascimentos Mortes

E m p r e -sas

Total

Nascimentos

MortesTotal

Sobrevivência Sobrevivência

A 1 ano A 2 anos A 5 anos A 1 ano A 2 anos A 5 anos

N.º N.º N.º N.º N.º N.º N.º N.º N.º N.º N.º N.º

TOTAL P o r t u -gal

1 086 452 134 670 194 466 “ 360 215 29 516 x

1 136 697 140 123 97 994 208 683 375 986 32 979 28 095 48 046

1 168 964 138 395 96 955 67 321 178 480 383 387 37 723 31 638 25 632 40 909

1 224 272 150 166 104 634 73 550 190 606 382 416 33 733 28 417 23 324 40 122

1 262 198 181 134 129 471 88 293 187 124 389 261 38 859 31 926 26 415 38 727

1 234 633 187 574 139 678 99 015 49 264 155 107 386 163 42 636 35 284 28 665 17 080 35 602

1 172 219 164 755 125 878 95 594 50 918 127 482 374 857 42 026 34 142 28 441 17 676 32 599

1 151 610 153 884 114 355 88 264 50 488 138 720 375 227 41 792 31 395 26 322 16 831 41 926

1 115 456 144 991 111 577 85 396 52 058 115 034 373 685 x x x x 34 337

Tabela 13- Taxa de sobrevivência (%) das Empresas nascidas 2 anos antes por Localização geográfica (NUTS - 2002) e Atividade económica (Divisão - CAE Rev. 3); Anual (1).

Localização geográf ica (NUTS - 2002)

Taxa de sobrevivência (%) das Empresas nascidas 2 anos antes por Localização geográfica (NUTS - 2002) e Atividade económica (Divisão - CAE Rev. 3); Anual (1)

Período de referência dos dados

2012

Atividade económica (Divisão - CAE Rev. 3)

Total Agricultura, p r o d u ç ã o a n i m a l , caça, flores-ta e pesca

I n d ú s -trias ex-trativas

I n d ú s -t r i a s transfor-madoras

E l e t r i c i -dade, gás, vapor, água quente e fria e ar frio

Captação, tratamento e distri-buição de água; sa-neamento, gestão de resíduos e d e s p o l u i -ção

Construção C o m é r c i o por grosso e a retalho; reparação de veículos automóveis e motoci-clos

Transportes e armazenagem

Alojamen-to, restau-ração e si-milares

Atividades de informação e de comunica-ção

Atividades imobiliárias

Ativ ida-des de consulto-ria, cien-t í f i c a s , técnicas e simila-res

Atividades administra-tivas e dos serviços de apoio

Educa-ção

At i v i d a-des de s a ú d e h u m a n a e apoio social

At iv ida-des ar-t íst icas, de espe-táculos, desporti-vas e re-creativas

Outras a t i v i -dades de ser-viços

% % % % % % % % % % % % % % % % % % Portugal 48,47 57,33 66,67 65,85 74,71 77,78 52,91 56,14 65,74 54,05 54,53 65,08 51,55 33,21 44,10 62,59 46,78 52,91

Continente 48,55 57,08 66,13 66,18 74,12 78,22 53,93 56,15 65,11 53,95 54,56 65,20 51,77 33,14 44,04 62,61 46,78 53,01

Região Au-tónoma dos Açores

47,42 61,14 100 55,68 0 75 30,75 58,20 69,44 58,28 48,84 61,11 45,29 38,21 50,81 54,64 51,58 55,04

Região Au-tónoma da Madeira

45,84 57,14 0 55,56 100 66,67 51,77 53,22 78,57 55,36 59,46 61,40 46,19 31,47 38,27 69,39 42,45 45,54

Taxa de sobrevivência (%) das Empresas nascidas 2 anos antes por Localização geográfica (NUTS - 2002) e Atividade económica (Divisão - CAE Rev. 3); Anual - INE, Demo-grafia das Empresas

O programa EIP visa sobretudo monitorizar e medir a evolução do empreendedorismo nos países da OECD propondo para tal um conjunto de indicadores (OECD,


2010) na área da empresa, emprego e criação de riqueza. A título de exemplo apresentam-se aqui

alguns dados publicados no relatório Entrepreneurship at a Glance 2013, onde se verifica que, em

2010, 94% das empresas criadas em Portugal tem menos de 9 empregados.

Tabela 14 - Percentagem de novas empresas por dimensão em termos de nº de empregados.

1-9 10-19 20-49 50-249 250+Switzerland 69,18 17,07 8,95 4,08 0,72

Russian Federation 72,83 11,92 8,97 5,23 1,05

New Zealand 75,25 12,08 6,05 5,58 1,04

Brazil 79,93 10,72 5,88 2,85 0,62

Canada (2009) 80,72 10,22 6,22 2,59 0,26

Germany 82,27 9,85 4,86 2,55 0,47

Israel (2009) 84,07 8,34 4,95 2,24 0,40

Austria 87,43 6,95 3,68 1,60 0,33

Luxembourg 87,76 5,95 3,78 2,03 0,48

Estonia 88,88 5,49 3,53 1,85 0,25

Romania 89,00 5,56 3,40 1,71 0,33

Lithuania 89,02 5,59 3,38 1,77 0,25

Latvia 89,23 5,66 3,26 1,64 0,23

United Kingdom 89,36 5,74 3,00 1,55 0,35

Denmark 89,36 5,56 3,32 1,48 0,28

Bulgaria 90,93 4,65 2,80 1,40 0,22

Finland 92,07 4,17 2,41 1,08 0,27

Netherlands 93,56 3,15 2,01 1,08 0,20

Slovenia 93,60 3,34 1,80 1,06 0,20

Spain 93,79 3,56 1,85 0,68 0,12

Belgium 93,98 3,15 1,92 0,78 0,16

France 94,21 2,92 1,90 0,80 0,17

Mexico(2008) 94,42 - 4,20 0,65 0,12

Sweden 94,48 2,91 1,67 0,79 0,16

Italy 94,63 3,46 1,32 0,50 0,08

Hungary 94,69 3,03 1,41 0,73 0,14

Portugal 94,92 2,87 1,49 0,63 0,09

Poland 95,38 1,81 1,56 1,04 0,21

Slovak Republic 95,68 2,68 0,95 0,57 0,12

Czech Republic 95,73 2,18 1,27 0,68 0,14

Korea 96,44 3,01 0,30 0,18 0,06

Japan (2009) 78,86 15,52 2,78 0,18 2,44

United States 93,52 3,09 2,51 0,56 0,32

Australia 95,32 - 4,36 - 0,32

Turkey (2009) 98,45 - 0,89 0,54 0,12

Fonte: OECD (2013)

Ainda de acordo com o relatório da OECD (2013) pode-se na Tabela 15 ver que o investimento em

Portugal em Capital de risco foi de 20,4 milhões de dólares, dos quais 9,4% é capital de semente en-


quanto 62,5% foram aplicados na fase start-up (ver

Tabela 16).

Tabela 15 - Capital de risco investido em 2012 (milhões de dólares US) por país .

Estonia (2011) 1,8 Italy 91,7 Australia 331,3Slovenia (2011) 2,5 Finland 101,6 Korea 606,9Czech Republic 6,7 Denmark 101,7 Germany 706,2Russian Federation (2011) 9,3 South Africa (2011) 109,6 France 710,5Poland 11,7 Ireland 113,5 Israel 867,0Greece (2011) 13,7 Belgium 115,9 United Kingdom 929,1Luxembourg 14,2 Norway 143,4 Canada (2011) 1406,0Portugal 20,4 Spain 148,1 Japan (2011) 1553,6New Zealand (2011) 28,9 Switzerland 209,5 United States

Austria 43,5 Netherlands 226,5Hungary 82,6 Sweden 285,6

Tabela 16 - Capital de risco investido em 2012: percentagem por fase do processo de empreendedorismo.

SeedStart-up/other early stage

Later stage venture

Austria 54,2 27,7 18,1Belgium 3,2 79,0 17,7Canada 10,9 28,4 60,7Czech Republic 0,0 50,0 50,0Denmark 16,9 49,3 33,8Finland 10,4 68,0 21,6France 7,6 43,5 48,9Germany 18,7 44,7 36,6Greece 20,0 60,0 20,0Hungary 10,3 65,5 24,1Ireland 4,4 85,3 10,3Israel 11,1 76,2 12,6Italy 14,9 63,8 21,3Luxembourg 40,0 60,0 0,0Netherlands 9,1 67,5 23,4Norway 4,2 70,6 25,2Poland 14,8 44,4 40,7Portugal 9,4 62,5 28,1Spain 6,8 58,1 35,0Sweden 4,5 74,2 21,3Switzerland 21,7 59,8 18,5United Kingdom 12,3 50,3 37,4United States 49,3 11,3 39,5


Na Figura 20 e Tabela 17, pode-se verificar que Portugal,

em 2012, apenas investiu 1% do PIB em capital de risco

ficando apenas acima de seis países no ranking.

Figura 20 - Capital de risco medido em percentagem do

PIB.

Tabela 17 - Capital de risco medido em percentagem do PIB.

Seed/start-up/early stage Later stage TOTAL Total

Israel 0,301 0,059 0,360 United States 0,055 0,116 0,171 estimated value of GDP

Canada (2011) 0,025 0,055 0,080 estimated value of GDP

Hungary 0,057 0,009 0,066 Sweden 0,025 0,029 0,054 Ireland 0,039 0,015 0,054 Korea 0,054 0,054 Finland 0,034 0,007 0,041 United Kingdom 0,025 0,013 0,038 Switzerland 0,017 0,016 0,033 estimated value of GDP

Denmark 0,021 0,012 0,032 Netherlands 0,014 0,015 0,029 Norway 0,016 0,012 0,029 South Africa (2011) 0,0273 0,027 France 0,013 0,014 0,027 Japan (2011) 0,017 0,009 0,026 Luxembourg 0,007 0,018 0,025 Belgium 0,016 0,008 0,024 Australia 0,009 0,012 0,021 estimated value of GDP

Germany 0,013 0,007 0,021 New Zealand (2011) 0,018 0,018 estimated value of GDP

Russian Federation (2011) 0,014 0,014 Spain 0,007 0,004 0,011 Austria 0,009 0,001 0,011 Portugal 0,009 0,000 0,010 Estonia (2011) 0,008 0,008 Slovenia (2011) 0,005 0,005 Greece (2011) 0,005 0,000 0,005 Italy 0,004 0,001 0,005


Seed/start-up/early stage Later stage TOTAL Total

Czech Republic 0,000 0,003 0,003 Poland 0,001 0,001 0,002

De acordo com o European Patent Office, em 2013 Portugal registou 199 patentes das quais 93 tiveram aplicações nas

áreas tecnológicas conforme se pode ver na Tabela 18, na Tabela 19 e na Tabela 20.

Tabela 18- Aplicações das Patentes Europeias em 2013 por área de tecnologia

Field of technology(1) Portugal

Electrical engineering Electrical machinery, apparatus, energy 2

Audio-visual technology 0

Telecommunications 1

Digital communication 4

Basic communication processes 0

Computer technology 4

IT methods for management 0

Semiconductors 1

Instruments Optics 1

Measurement 3

Analysis of biological materials 1

Control 4

Medical technology 8

Chemistry Organic fine chemistry 2

Biotechnology 3

Pharmaceuticals 4

Macromolecular chemistry, polymers 0

Food chemistry 4

Basic materials chemistry 5

Materials, metallurgy 2

Surface technology, coating 2

Micro-structural and nano-technology 0

Chemical engineering 6

Environmental technology 0

Mechanical engineering Handling 4

Machine tools 3

Engines, pumps, turbines 1

Textile and paper machines 1

Other special machines 3

Thermal processes and apparatus 1

Mechanical elements 0

Transport 6

Other fields Furniture, games 3

Other consumer goods 0

Civil engineering 14


Fonte: EPO - European Patent Office (www.epo.org)

Tabela 19 - Evolução do número de patentes registadas entre 2012 e 2013 (www.epo.org)

Country of residence of the applicant 2013 Share 2012 % of ChangeAL Albania 1 0% 3 -66,7%

AT Austria 2.379 1% 2374 0,2%

BE Belgium 2.243 1% 2421 -7,4%

BG Bulgaria 56 0% 37 51,4%

CH Switzerland 7.966 3% 8129 -2,0%

CY Cyprus 58 0% 79 -26,6%

CZ Czech Republic 291 0% 230 26,5%

DE Germany 32.022 12% 33850 -5,4%

DK Denmark 2.397 1% 2217 8,1%

EE Estonia 42 0% 51 -17,6%

ES Spain 2.476 1% 2501 -1,0%

FI Finland 2.818 1% 2801 0,6%

FR France 12.417 5% 12285 1,1%

GB United Kingdom 6.469 2% 6666 -3,0%

GR Greece 135 0% 136 -0,7%

HR Croatia 38 0% 33 15,2%

HU Hungary 196 0% 188 4,3%

IE Ireland 725 0% 663 9,4%

IS Iceland 62 0% 60 3,3%

IT Italy 4.662 2% 4793 -2,7%

LI Liechtenstein 349 0% 252 38,5%

LT Lithuania 74 0% 47 57,4%

LU Luxembourg 528 0% 449 17,6%

LV Latvia 92 0% 55 67,3%

MC Monaco 21 0% 20 5,0%

MK FYRO Macedonia 4 0% 2 100,0%

MT Malta 88 0% 30 193,3%

NL Netherlands 7.606 3% 6489 17,2%

NO Norway 806 0% 800 0,8%

PL Poland 510 0% 527 -3,2%

PT Portugal 199 0% 148 34,5%

RO Romania 30 0% 52 -42,3%

RS Serbia 24 0% 24 0,0%

SE Sweden 5.004 2% 4654 7,5%

SI Slovenia 161 0% 163 -1,2%

SK Slovakia 37 0% 51 -27,5%

SM San Marino 10 0% 13 -23,1%

TR Turkey 909 0% 689 31,9%

Sub-total EPO 93.905 35% 93982 -0,1%Other country of ori-gin 171.785 65% 164491 4,4%Total 265.690 100% 258473 2,8%


Tabela 20 - Pedidos de invenções em Portugal (Fonte: INPI, 2013)

Outro dado importante consiste nas 19.677 marcas registadas em 2013, conforme se pode obser-

var na Tabela 21. Este dado é um indicador do desenvolvimento das competências de marketing,

do grau de orientação para o mercado e da cadeia de valor dos produtos que estão presentes nos

canais de distribuição, chegando até ao consumidor final com uma marca própria.


Tabela 21 - Pedidos de registos de Marcas em Portugal (Fonte: INPI, 2013).

No mais recente relatório do World Competitiveness Index de 2014-15 (Schwab, 2014) e publicado

pelo World Economic Forum, foram apresentados alguns resultados que podem interessar analisar:

- Portugal ocupa a 35ª posição na perceção de que existe uma boa proteção da propriedade indus-

trial (ver Figura 21);

- Portugal ocupa a 22ª posição na perceção de que as empresas adotam ou incorporam as novas

tecnologias nos seus produtos (ver Figura 22);

- Relativamente à perceção do peso do investimento direto estrangeiro e transferência da tecnologia

Portugal ocupa a 14ª posição (ver Figura 23);

- Em termos de perceção da qualidade das instituições de investigação científica, Portugal está po-

sicionado na 18ª posição (ver Figura 24);

- No indicador da capacidade de inovação, Portugal está na posição 37ª (ver Figura 25).


Figura 21 - Grau de proteção da propriedade industrial (Schwab, 2014, p.417).


Figura 22 - Perceção do grau de adoção de novas tecnologias por parte das empresas (Schwab, 2014).


Figura 23 - Perceção sobre o investimento estrangeiro e transferência de tecnologia (Schwab, 2014).

Figura 24 - Perceção sobre a qualidade das instituições científicas e de investigação (Schwab, 2014)


Figura 25 - Perceção sobre a capacidade de inovação (Schwab, 2014).


Neste capítulo selecionamos algumas entidades modelo/ casos de sucesso que podem constituir exemplos de boas práticas de implementação de estratégias de empreende-

dorismo eficazes. Por outro lado, procura-se entender de

que modo essas boas práticas podem ser formais e podem

ser divulgadas de modo a serem geradoras de novas ideias

e oportunidades nas empresas e junto dos empreendedo-

res.

Com base numa análise de conteúdo da informação publi-

cada nos websites das empresas mãe e respetivas spin-

-offs foi possível selecionar e analisar alguns estudos de

caso de empresas que tem particular vocação para gerar

spin-offs empresariais:

BLUEPHARMA

Exemplos de entidades modelo de implementação de estratégias de empreendedorismo eficazes5

BRISA

CRITICAL SOFTWARE

DST

NDRIVE

Analisaram-se também os casos da COTEC Portugal, e

da EDP Inovação / EDP Ventures que têm desenvolvido

um trabalho na promoção da inovação nas empresas e no

apoio à criação de start-ups e spin-offs empresariais.

Para complementar as boas práticas nacionais apresen-

ta-se aqui também um exemplo de benchmarking inter-nacional:

NASA (http://spinoff.nasa.gov/)


A Agência Espacial Norte-Americana (NASA) constitui um

exemplo de referência internacional uma vez que desde

1958 gerou cerca de 1800 novas tecnologias. Só em 2013

a NASA foi responsável pelo aparecimento de 41 novas

spin-offs (ver Figura 26) em vários setores como a Saúde

e Medicina, Energia e Ambiente, a Tecnologia de Informa-

ção, a Segurança e a Produtividade Industrial.

Figura 26 - Spin-offs geradas na NASA em 2013.


BLUEPHARMA A Bluepharma (www.bluepharma.pt) iniciou a sua ativi-

dade em Fevereiro de 2001, na sequência da aquisição

de uma unidade industrial pertencente à multinacional

Bayer. Em 2013 a empresa empregava 298 trabalhadores.

A empresa participa frequentemente em projetos de I&D

com Universidades portuguesas, tendo nos últimos anos

promovido o lançamento de spin-offs que resultam direta-

mente dessa sinergia.

Em 2012, a Bluepharma obteve um volume de negócios

superior a 29 milhões de euros, 82% dos quais oriundos

de exportação e na sua larga maioria resultantes do seu

próprio laboratório de investigação. De acordo com a in-

formação publicada no seu website, o desenvolvimento de

negócio da Bluepharma visa simultaneamente a integra-

ção do licenciamento que resulta do seu desenvolvimen-

to e o fornecimento do produto acabado. A Bluepharma

colabora com as principais empresas farmacêuticas ao

mesmo tempo que distribui os seus medicamentos por

todo o mundo, nomeadamente Europa, EUA, África, Médio

Oriente e Ásia.

A localização da Bluepharma na cidade de Coimbra – re-

conhecida pela sua Universidade e pelo seu centro de in-

vestigação de excelência na área das Ciências da Vida –

constitui uma das vantagens estratégicas para a atividade

da empresa.

. Também em 2003, pela primeira vez em Portugal, uma

empresa farmacêutica alcança conjuntamente as certi-

ficações em qualidade (ISO 9001/2000), ambiente (ISO

14001/1999), segurança e saúde ocupacional (OHSAS

18000);

. Em 2004, conquista o Prémio Europeu de Inovação Re-

gional como o Projeto do ano;

. Em 2005 integra a rede PME’s Inovadoras pela COTEC

Portugal;

. Em 2008, no inquérito ao Potencial Científico Nacional,

a Bluepharma surge em 15º lugar na taxa de esforço des-

pendido pelas 100 empresas portuguesas com mais des-

pesa em atividade de I&D em Portugal;

. Em 2008, a Bluepharma implementa um modelo de negó-

cios inovador na Bluepharma Genéricos;

. Em 2009 obtém a certificação da FDA para o desenvol-

vimento e produção de formas sólidas, tornando-se a pri-

meira farmacêutica portuguesa a poder exportá-las para o

mercado norte-americano;

. Uma equipa multidisciplinar da Universidade Nova de

Lisboa foi a vencedora do Prémio Inovação Bluepharma/

Universidade de Coimbra 2013, com o projeto científico

“Anticorpos tri-funcionais e tecnologias baseadas em cé-

lulas dendríticas: uma abordagem combinada à imunotera-

pia para o cancro”.

. A Bluepharma foi eleita a melhor empresa nacional

exportadora no âmbito dos European Business Awards

2014/2015 na categoria «Importação/Exportação». Nesta

primeira fase da competição participaram, em todas as ca-

tegorias, mais de 24 mil empresas de 33 países europeus.

A empresa foi, deste modo, selecionada para represen-

tar Portugal nesta importante competição europeia, que

reconhece o dinamismo das melhores empresas a atuar

no mercado. Esta nomeação é também o reconhecimento

europeu da forte aposta e presença no mercado interna-

cional.

Com mais de 60 medicamentos no mercado, a Bluephar-

ma tem um laboratório próprio de Investigação e Desen-

volvimento e é a primeira empresa do setor da indústria

farmacêutica em Portugal com certificação integrada. As

exportações, para mais de 30 países, representam já mais

de 80 por cento do volume de negócios da empresa.

A Bluepharma copatrocina os prémios do Concurso de

Ideias, Planos de Negócio e Provas de Conceito Arrisca


C 2013, seguindo a sua missão de investimento em I&D e

que determinou o envolvimento por duas vias neste pro-

jeto: através do apoio da própria Bluepharma, bem como

através da a2b, empresa detida por três administradores

da Bluepharma, dedicada a apoiar projetos de base tecno-

lógica em fases seed e start-up.

A empresa está recetiva a desenvolver:

- Licensing-in: licenciamento de dossier para enriqueci-

mento do portfólio da Bluepharma.

- Transferência de tecnologia, visando uma permanente

modernização.

- Acordos de Distribuição visando a expansão das opera-

ções.

Por outro lado permite oferecer aos seus parceiros:

- Licensing-out de dossiers já desenvolvidos (formato

Common Technical Document- CTD especifico da indus-

tria farmacêutica).

- Fabrico por Contrato num ambiente Gerenciador de Multi

Projetos- GMP.

Desenvolvimento de Produto por contrato ou parceria.

Serviços de I&D, incluindo desenvolvimento galénico e

analítico, transposição de escala, fabrico de lotes-piloto e

estudos de estabilidade.

A equipa do Desenvolvimento de Negócio da Bluephar-

ma encontra-se permanentemente disponível para o guiar

pelos nossos serviços e produtos (pipeline atual e desen-

volvimentos em curso), bem como outras oportunidades

de negócio, oferecendo sempre uma abordagem integrada,

ciente dos custos e orientada para os resultados.

Spin-offs da Bluepharma (em parceria com a Universida-de de Coimbra):

Luzitin (www.luzitin.pt)

A empresa resulta de um acordo de licenciamento de tec-

nologia e de financiamento entre a Universidade de Coim-

bra (UC), a empresa farmacêutica Bluepharma e a Inov-

Capital. Dedica-se a desenvolver soluções de fototerapia

dinâmica e fotodiagnóstico.

Technophage

A Bluepharma participa ainda no capital da TechnoPha-

ge trata-se de uma empresa de biotecnologia instalada no

Instituto de Medicina Molecular, em Lisboa. A TechnoAn-

tibodies esta a desenvolver anticorpos de pequenos do-

mínios contra alvos específicos em várias doenças huma-

nas. O TA_101 é um anticorpo de pequeno domínio contra

TNF-α atualmente em desenvolvimento terapêutico para

doenças inflamatórias e autoimunes tais como a artrite

reumatóide. A TechnoZeb explora a investigação de medi-

camentos a partir do peixe zebra.

Treat U (www.treatu.pt)

TREAT U é uma spin-off da Universidade de Coimbra fun-

dada em 2010. Os parceiros fundadores são: Bluepharma

- Pharmaceutical Industry S.A.; Portugal Capital Ventures

- Venture Capital Society, S.A.; European Funds for Re-

gional Development (FEDER). Esta empresa dedica-se à

investigação especializada.


BRISA

A Brisa (www.brisa.pt) cria todas as condições para o

aparecimento de novas empresas portuguesas com pro-

dutos inovadores e em novos sectores de mercado. A

criação destas empresas gerou mais de meia centena de

postos de trabalho qualificados em diversas áreas como

desenvolvimento de software, gestão de projetos, tecno-

logias, entre outras.

Apesar de contarem com a Brisa como forte parceiro, es-

tas empresas já desenvolveram a sua própria carteira de

clientes, estando, cada vez mais consolidadas nas suas

respetivas áreas de trabalho.

Tabela 22 - Spin-offs geradas na Brisa.

Spin-off Atividade

Living Data, Sistemas de informação e apoio à decisão

Brisa Park

Makewise Engenha-ria de Sistemas de Informação, Lda

Sistema informático de reconhecimento de matrículas

LTU Projeto Engenharia

G3P Equipamentos porta-gens

Armis Telemática

Daily Work Produção de protóti-pos

Brisa Inovação = Bri-sa Access Eletrónica Rodoviária (BAER) + DIT

Manutenção dos sis-temas eletrónicos e telemática

Em 2009 foi criada a Brisa Inovação, empresa certifica-

da com o sistema de gestão IDI (ver Figura 27) segundo

a norma NP 4457:2007. Esta empresa assegura as com-

petências e atividades relacionadas com a investigação,

conceção, desenvolvimento, produção, instalação, suporte

e manutenção de todos os equipamentos, sistemas e ser-

viços inteligentes de transporte que suportam a operação

e exploração de autoestradas.


Figura 27 - Modelo de Inovação implementado na Brisa.


CRITICAL SOFTWARE

Fundada em 1998, A CRITICAL Software (www.criticalsof-

tware.com) é especializada no desenvolvimento de solu-

ções de software e serviços de engenharia de informação,

para o suporte de sistemas críticos orientados à seguran-

ça, missão e ao negócio de empresas.

A empresa lançou cinco spin-offs seguindo uma estratégia

de focalização:

CRITICAL Links, com o lançamento mundial do premiado

edgeBOX,

CRITICAL Materials,

CRITICAL Health,

CRITICAL Manufacturing e

iTGROW (em coordenação com o Banco BPI).

É uma das poucas empresas no mundo a alcançar a certi-

ficação CMMI-SE/SW Nível 5.


DST

Em 2008 a Domingos da Silva e Teixeira, S.A. (DST) (www.

dstsgps.com) realizou uma operação que visou a autono-

mização de seis áreas: Tagregados (pedreira), Tgeotecnia

(geotecnia), Tbetão (betão pronto), Tmodular (madeiras),

Tstone (rochas ornamentais) e Bysteel (metalomecânica)

que eram detidas pela DST e empregavam 200 trabalha-

dores, dos quais cerca de 50 eram quadros superiores.

Com as novas seis áreas de negócio autónomas, a DST

pretendia diversificar produtos e serviços, através do in-

vestimento em inovação e em investigação e desenvolvi-

mento, procurando, para isso, parcerias com universida-

des.

2bpartner

A 2bpartner é uma sociedade de capital de risco especia-

lizada em Venture Capital criada em 2007 pela AIMinho,

juntamente com vários investidores privados e empresas.

No final de 2011, o fundo Minho Inovação e Internacionali-

zação foi criado e em 2012 o grupo DST adquiriu a maioria

do capital da 2bpartner. A 2bpartner procura empreende-

dores e equipas de gestão ambiciosas, com projetos, em-

presas e ideias inovadoras e de grande potencial de ex-

pansão internacional.

Atualmente estão ativas as seguintes empresas apoiadas

pela 2bpartner:

. Sphere Ultrafast Photonics

. ARPublisher

. Addvolt

. Fórmula da Avó

. Chromoperformance

. Doctor Gummy

. Mobiqueue


NDRIVE

(extrato publicado na revista Portugal Global - AICEP)

A NDrive (www.ndrive.com) é um caso de sucesso nacio-

nal que em muito pouco tempo invadiu o mundo, revolu-

cionando a “navegação” com sistemas e software inova-

dores e ocupando um lugar cimeiro no ranking mundial do

sector. Exporta 95 por cento do que fabrica e, nas palavras

dos seus responsáveis, o segredo do seu sucesso é “ino-

var e arrojar de forma contínua”.

Nascida do spin-off da InfoPortugal (empresa no seio da

qual nasceu como marca), a NDrive transformou-se de

uma empresa de PNDS (hardware) numa organização

dedicada a 100 por cento ao desenvolvimento de softwa-

re para plataformas móveis. Fabricou sistemas de GPS,

criou o primeiro telemóvel português, reinventou um dos

mercados mais sofisticados do planeta. Hoje desenvolve o

software NDrive Navigation Systems e ocupam lugar ci-

meiro no ranking mundial do software de navegação.

De acordo com fonte da empresa sedeada no Porto, a

NDrive conta uma equipa de 80 colaboradores, exporta 95

por cento do que fabrica e tem presença comercial em to-

dos os continentes. Esta mesma capacidade de adaptação

levou a NDrive a reinventar o modelo de internacionaliza-

ção em que assenta o seu negócio, privilegiando a lógica

local.


COTEC PORTUGAL

A COTEC Portugal (www.cotecportugal.pt) - Associação

Empresarial para a Inovação foi constituída em Abril de

2003 e recebeu a adesão de um conjunto de empresas

cujo valor acrescentado bruto global representava, em

2002, cerca de 18% do PIB nacional. Desde o início da sua

atividade que o cargo de Presidente da Assembleia-Geral

tem sido exercido pelo Presidente da República. A COTEC

conta hoje com 330 Associados.

Em 2012, a COTEC apoiou 14 projetos de base tecnológica

com potencial para gerarem negócios dirigidos a merca-

dos globais:

· Adped: plataforma in-vitro para o screening de drogas

orais, que permite mimetizar de forma fidedigna o que

ocorre no intestino no que diz respeito à absorção de me-

dicamentos.

· Biocoloration: processo de tingimento têxtil amigo do

ambiente. Sem recurso a químicos auxiliares, usa apenas

extratos naturais, possibilita o tingimento a baixa tempe-

ratura e simplifica todo o processo em apenas uma etapa.

· Blendera: revestimento orgânico comestível, destinado a

permitir o armazenamento prolongado de peras e maçãs,

que possui atividade fungicida e anti-escaldamento, sem

deixar resíduos tóxicos nem obrigar a intervalos de segu-

rança antes do consumo.

· Cryogard: tecnologia de congelamento que aumenta em

100 vezes a homogeneidade da congelação, possibilitando

o armazenamento de longa duração na indústria de biofar-

macêuticos.

· Delta One Therapeutics: terapia celular que visa elimi-

nar as células cancerígenas resistentes a quimioterapia,

a partir da reinserção de células imunitárias do próprio

paciente.

· Green Quality Materials: produção de pellets – partícu-

las de madeira moída desidratadas e prensadas, utilizadas

como combustível – de forma mais simples, rápida, amiga

do ambiente e low cost.

· Helico-Vaccine: tecnologia plataforma que permite pre-

venir, diagnosticar e tratar doenças do estômago relacio-

nadas com a infeção pela bactéria Helicobacter pylori, e

que possui a particularidade de ser eficaz contra todas as

estirpes desta bactéria.

· MAGIT: tecnologia de diagnóstico para deteção de infe-

ções resistentes a antibióticos, que se caracteriza pela ra-

pidez de diagnóstico.

· Marine Robotics: desenvolvimento de uma nova família

de produtos que serão acoplados aos towfishes – senso-

res marinhos rebocados, utilizados para recolha de ima-

gens e dados – e que permitirão resolver as suas atuais

limitações.

· Nanocarbon: produção sustentável, a partir da biomassa,

de nanomateriais de carbono não tóxicos e biocompatí-

veis, com aplicação em tecnologias terapêuticas humanas.

· NanoSutures: nova categoria de suturas, com elevada

suavidade e fácil manuseamento.

· PlantCellTech: produção de proteínas recombinantes a

baixo custo, a partir de culturas de células vegetais.

· Sarkkis: dispositivo dentário programável que permite a

expansão da mandíbula de forma indolor, utilizado como

tratamento para um problema de oclusão comum em

crianças e adolescentes.

· SolarSel: incorporação de células fotovoltaicas de ter-

ceira geração – dye-sensitized solar cells – nos vidros e/

ou nas fachadas dos edifícios. Permite um maior tempo de

vida das células e a criação de efeitos estéticos no vidro.


EDP

(Informação extraída do website: http://www.edp.pt/pt/

sustentabilidade/ied/Pages/IDInovacao.aspx)

A EDP Inovação promove inovação criadora de valor no

Grupo EDP. É a empresa do Grupo que acompanha e pro-

move as evoluções, pilotos e adoções das novas tecno-

logias com diferentes parceiros internos e externos em

diferentes áreas e geografias que permitem ao Grupo EDP

acelerar a massificação de tecnologias e práticas de ges-

tão da procura quer ativas quer passivas.

A EDP Ventures foi criada como instrumento para reforçar

a estratégia de inovação aberta que o Grupo prossegue. A

EDP Ventures é uma sociedade gestora de participações

sociais criada em Julho de 2008, que atua como holding

para os investimentos da EDP Inovação na área de capital

de risco. Foi estipulado como objetivo inicial a realização

de 40 milhões de euros de compromissos de investimento

em 4 anos. A gestão da EDP Ventures é efetuada pela EDP

Inovação, com recurso a uma equipa composta por profis-

sionais com skills financeiros e tecnológicos e em estrei-

ta articulação com as diferentes Unidades de Negócio do

Grupo EDP, para que os investimentos realizados estejam

alinhados com a estratégia do Grupo.

Esta é também uma iniciativa inovadora em Portugal, uma

vez que se trata do primeiro Fundo de Capital de Risco

Corporativo no país.

De acordo com a informação publicada no Relatório de

Contas da EDP de 2013, até ao final de 2013, a EDP Ventu-

res já investiu mais de 16 milhões de euros em empresas

e fundos inovadores na área de cleantech, nomeadamente

na Arquiled e na Principle Power, tendo também assumido

um compromisso adicional de investimento de cerca de 4

milhões de euros para o ano de 2014.

Paralelamente, a EDP prosseguiu o desenvolvimento de

um conjunto de atividades, com um impacte significativo

quer interno, quer na relação com os diferentes parceiros.

Algumas das principais iniciativas desenvolvidas em 2013:

EDP Starter - Com o objetivo de aproximar a EDP de em-

preendedores e investigadores, a EDP criou a EDP Star-

ter. Um conceito inovador de apoio ao empreendedorismo

em todas as fases da cadeia de valor, desde a ideia até

ao investimento. A EDP Starter é uma estrutura incuba-

dora de aceleração de grandes ideias inovadoras de pe-

quenas empresas. Em 2013, a EDP Starter apoiou o de-

senvolvimento de 12 novas startups, na área de energia,

que geraram novos postos de trabalho, contribuíram para

o crescimento do tecido empresarial português e para a

projeção de tecnologia nacional nos mercados internacio-

nais. (www.edpstarter.com);

Observatório tecnológico - Visa acompanhar e divulgar o

desenvolvimento tecnológico no sector energético, com

foco em “energias limpas”. Para o efeito, foi desenvolvido

o website InovNotes.

Prémio EDP Inovação – Concurso anual, em Portugal e

Brasil, que incentiva o desenvolvimento de projetos em-

presariais inovadores na área das tecnologias energéticas

limpas ou outros domínios sustentáveis (e.g., cidades in-

teligentes). A equipa do projeto vencedor recebe um pré-

mio monetário (100 mil reais no Brasil e 50 mil euros em

Portugal) para criação da empresa e implementação do

projeto (www.edpbr.com.br/premio e www.premioedpi-

novacao.edp.pt).


Novas formas de atuação e estratégias de impulsionamento ao empreendedorismo e à inovação

levadas a cabo por entidades públicas e privadas

Com base no estudo de Bekkers et al. (2006), Gilsing, van Burg & Romme (2010) analisaram a

importância de estabelecer princípios para as políticas de promoção da criação de spin-offs empre-

sariais, bem como a facilitação do seu sucesso.

Novas formas de atuação e estratégias de impul-sionamento ao empreen-dedorismo e à inovação levadas a cabo por enti-dades públicas e privadas6


Figura 28 - Níveis institucionais que afetam a fundação e taxas de sucesso das

spin-offs

Conforme se pode ver na Figura 28 existem quatro níveis

de análise:

1 - Políticas nacionais

2 - Políticas setoriais

3 - Políticas empresariais

4 - Políticas regionais

6.1- POLÍTICAS NACIONAIS

Ao nível das políticas governamentais nacionais podem-se

apontar as seguintes áreas de intervenção que preconiza-

das nas condições estruturais do modelo GEM:

1- Apoio Financeiro

2a. Políticas Governamentais- empreendedorismo como

tema económico relevante contribuindo para a melhoria da

imagem do empreendedor e para a mitigação do estigma

da sociedade sobre o empreendedor que “falha”.

2b. Políticas Governamentais - taxas e legislação neutra

ou favorável

4-Programas Governamentais

4a. Educação e Formação- empreendedorismo no ensino

básico

4b. Educação e Formação- empreendedorismo no ensino

superior

6.1.1 – POLÍTICAS DE APOIO AO FINANCIA-MENTO

A escassez de financiamento é grave para as spin-offs

(Rothaermel et al., 2007), dado o curto ciclo de vida da

tecnologia e a necessidade de investimento elevado (Fon-

tes, 2001), com a agravante do processo ser lento e buro-

crático.

Para muitas empresas de base tecnológica é difícil con-

seguir apoio financeiro, através de empresas de capital de

risco ou de outros parceiros financeiros. O montante de

financiamento fornecido por programas governamentais

pode ser muito inferior às necessidades da empresa ou

incidir apenas numa fase muito preliminar da sua ativida-

de (Fontes, 2007 citado por Pimenta, 2011).

No entanto, o financiamento público é importante dado

que permite aos empreendedores transformar uma in-

venção num produto ou serviço comercializável. Também

pode funcionar como catalisador do investimento privado,

dado que o governo está a compensar parcialmente o alto

risco do desenvolvimento (Shane, 2004).

6.1.2.-PROGRAMA ESTRATÉGICO PARA O EMPREENDEDORISMO E A INOVAÇÃO +E+I

Tendo como referenciais a estratégia Europa2020 e da

sua iniciativa Innovation Union O Governo Português

criou o Programa Estratégico para o Empreendedorismo e

a Inovação +e+i (http://www.ei.gov.pt/index/) ao reconhe-

cer algumas dificuldades estruturais:


a insuficiente capacidade de rentabilização económica da

Investigação e Desenvolvimento (I&D);

o reduzido impacto do capital de risco, circunstância que

limita as soluções de financiamento de novos projetos e

conduz a um peso pouco significativo da ciência e da tec-

nologia na globalidade da economia.

O Programa Estratégico +e+i ambiciona concretizar quatro

objetivos principais:

Uma sociedade mais empreendedora - o fomento da mu-

dança cultural, intergeracional, a favor do espírito de ini-

ciativa e do empreendedorismo deverá ser promovida e

cultivada desde cedo, e ser um dos motores de inovação.

Esta cultura empreendedora, criativa e inovadora deve es-

tar enraizada no sistema de ensino e ser promovida ao

longo da vida das pessoas, incentivando a autorrealização

e o desenvolvimento de competências;

Alargar a base de empresas inovadoras e com uma forte componente exportadora - a sustentabilidade da econo-

mia portuguesa deverá passar por um forte relacionamen-

to entre as empresas e o sistema científico e tecnológico,

voltado para a produção de bens e serviços com uma forte

componente exportadora. Será fundamental promover a

difusão da inovação nas empresas e criar as condições

para que mais empresas sejam capazes de inovar;

Um país em rede e inserido nas redes internacionais de empreendedorismo, conhecimento e inovação - o em-

preendedorismo é fundamental para o reforço do tecido

económico empresarial nacional e para o fomento da ino-

vação com forte valor económico, devendo ser criadas

as condições para a sua promoção, quer ao nível de um

ambiente favorável quer ao nível de soluções de financia-

mento adequadas. É essencial aumentar a exposição das

comunidades de empreendedorismo e inovação a nível

global e encorajar a partilha de experiências e competên-

cias;

Melhor investimento, melhores resultados - para que Por-

tugal se afirme a nível internacional de forma competitiva

é necessário que se concentrem esforços nas empresas

com maior potencial inovador, para que possam ser de-

senvolvidas capacidades e competências competitivas

e diferenciadoras e, consequentemente, para que sejam

criadas vantagens competitivas ao nível das ofertas de

mercado. Melhor investimento é também necessário em

áreas adjacentes à inovação e que são fundamentais para

que os produtos e serviços tenham sucesso nos mercados

(marketing, qualidade, gestão, internacionalização, etc.).

6.1.3- PORTUGAL VENTURES - PROGRAMA IGNIÇÃO

A Portugal Ventures (http://www.portugalventures.pt/) é

composta pelos seguintes acionistas:

- IAPMEI - Agência para a Competitividade e Inovação

- AICEP Portugal Global - Agência para o Investimento e

Comércio Externo de Portugal

- Turismo de Portugal

- DGTF - Direção-Geral do Tesouro e Finanças

- Banco BPI

- Millennium BCP

- Banco Espírito Santo

- Banco Santander Totta

- Petróleos de Portugal

- Companhia de Seguros Açoreana

- Citibank International, sucursal em Portugal

- Banco Efisa

- Montepio Geral

- Banco BIC

O Programa Ignição da Portugal Ventures apoia o investi-

mento em empresas nas fases:

Prova de conceito


Desenvolvimento inicial e crescimento de start-ups

Expansão e internacionalização

O programa faz uso dos modelos de financiamento mais

adequados a cada fase de desenvolvimento das empre-

sas e promove o acesso a novos investidores, como ou-

tras Sociedades de Capital de Risco ou Business Angels.

6.1.4- EDUCAÇÃO PARA O EMPREENDE-DORISMO

De acordo como o relatório da OCDE (2013), Portugal ocu-

pa a terceira posição no ranking dos países com maior

percentagem de inquiridos que concordam que a escola

ajudou a compreender o papel do empreendedorismo na

sociedade (ver Figura 29). Isto pode ser um indicador da

eficácia de alguns programas levados a cabo pelo Ministé-

rio da Ciência e Educação, nomeadamente:

O Projeto Nacional de Educação para o Empreendedo-

rismo – PNEE – desenvolvido pela DGIDC, entre 2006 e

2009;

INOVA 2013/14- Concurso de ideias.

Figura 29 - Resposta à questão: “A escola ajudou a compreender o papel do

empreendedor?”

No entanto como se pode verificar na Figura 30, em Por-

tugal a imagem do empreendedor ainda é pouco positiva

comparativamente aos países do estudo da OCDE (2013).


Figura 30- Posicionamento de Portugal em termos de perceção sobre a imagem dos empreende-

dores e o papel da escola.

6.2- POLITICAS SETORIAIS

De acordo com Breschi & Malerba (1997) e Shane (2001) citados por

Gilsing, van Burg & Romme (2010), os setores mais férteis em termos

de oportunidades e diversidade tecnológica terão mais tendência para

produzir spin-offs, porque as empresas mãe, devido à escassez de

recursos e capacidades, apenas irão alocar esforços no desenvolvi-

mento de um número limitado de projetos abrindo a porta a novas

empresas para a exploração das restantes oportunidades. De acordo

com o relatório GEM 2012, em 2011, cerca de 30% atividade empreen-

dedora recente ou nova tinha inovação incorporada (ver Figura 31).

Figura 31 - Grau de incorporação de inovação tecnológica nos novos produtos

Fonte: SPI Ventures & ISCTE-IUL (2012).


Estas condições ocorrem em setores pouco maduros como

software, microeletrónica, biotecnologia e multimédia.

Também o regime da propriedade industrial/intelectual

pode afetar significativamente a criação de spin-offs, pois

um regime de proteção forte como no caso da biotecno-

logia permite que a empresa mãe (incubadora) patenteie

a tecnologia e permitindo à nova empresa a produção e

comercialização sob licença (Dushnitsky & Lenox, 2005).

Pelo contrário se a proteção contra imitações for difícil

então existem outras opções estratégicas (parcerias com

os grandes players) que podem passar simplesmente pela

não difusão da inovação.

6.3- POLÍTICAS EMPRESARIAIS

6.3.1- INTRA-EMPREENDEDORISMO: ROM-PER COM O STATUS QUO DA EMPRESA MÃE

Gilsing, van Burg & Romme (2010) chamam ainda a aten-

ção que existem nas empresas uma pressão económica,

social e cognitiva para a conformidade com os procedi-

mentos e tecnologias estabelecidas na empresa criando

um ambiente inibidor ao surgimento de desenvolvimentos

disruptivos (Wallin & Lindholm Dahlstrand, 2006). Existe

um argumento económico para evitar os sunk costs, pois

investir em tecnologia existente tradicional parece menos

arriscado do que investir em tecnologia sem provas dadas.

(Gilsing & Nooteboom,2006)

Por outro lado para Chesbrough & Tucci (2005), existe

uma tendência da empresa mãe apoiar o empreendedoris-mo interno quando as novas tecnologias são complemen-

tares às existentes pois isso constitui uma oportunidade

de renovação dos produtos. O que não acontece quando

a nova solução tecnológica vem substituir ou quebrar os

procedimentos estabelecidos. Então neste contexto, as

políticas regionais assumem um papel preponderante ao

criarem incubadoras e parques empresariais para apoiar

esses colaboradores que acreditam nesse novos projetos.

(Bergek & Norrman,2008; Etzkowitz & Klofsten,2005).

Gilsing, van Burg & Romme (2010) recomendam portan-

to que as políticas regionais estejam orientadas para os

setores emergentes com maior diversidade tecnológica

e com maior proteção das vantagens competitivas. Para

combater os fatores internos inibidores e desmotivado-

res do desenvolvimento do empreendedorismo interno

empresarial, devem-se criar infra-estruturas de apoio aos

novos projetos com inovação disruptiva.

6.3.2- AS RELAÇÕES COM A UNIVERSIDADE

As relações com a universidade favorecem o acesso a

recursos tais como, novos conhecimentos científicos, e

permite o desenvolvimento uma rede de contactos na aca-

demia (Pimenta, 2011).

A produção e excelência científica da universidade são fa-

tores que favorecem a criação de spin-offs (Matias, 2009).

Quanto maior o prestígio da universidade e dos seus in-

vestigadores maior é a criação de spin-offs e maior é a

possibilidade da tecnologia produzida ser altamente inova-

dora, o que é uma vantagem em termos de mercado e pode

dar origem a patentes, que podem ser altamente atrativas

para potenciais parceiros (Johansson, 2001).

Por outro lado, existe um fator que pode prejudicar a cria-

ção de empresas, uma vez que cultura académica predo-

mina o paradigma científico, segundo o qual os resultados

da investigação são considerados como um bem público,

que apenas deve ser utilizada em publicações ou transfe-

rida para os alunos através do ensino (Pérez e Carrasco,

2009).

Segundo Pimenta (2011), a localização da spin-off em

parques de ciência e tecnologia e em incubadoras uni-

versitárias conduz à criação de valor através da utilização

das redes sociais, do acesso a instalações, a laboratórios

académicos e a conhecimento académico especializado, e

também através do aumento da visibilidade e da reputação

da empresa (Matias, 2009).


6.3.3- FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O SUCESSO/ PERFORMANCE DAS SPIN-OFFS NAS PRIMEIRAS FASES DO CICLO DE VIDA

Podem-se apontar os seguintes fatores que são críticos

para o bom desempenho, sucesso e sobrevivência das

spin-offs. Recentemente Martins (2013), baseando-se

numa extensa revisão de literatura propôs um modelo (ver

Figura 32) aplicado em particular a sector de tecnologias

de informação e comunicação (TIC), que postula três gru-

pos de fatores:

Recursos internos;

Meio ambiente;

Estratégia.

Figura 32 - Fatores que afetam o sucesso das spin-offs.

Fonte: Martins (2013, p.211)

Wang & Chugh (2014) abordam ainda o papel da aprendi-

zagem do empreendedorismo. Durante criação e explora-

ção da spin-off, os promotores do projeto estão sujeitos

a diversos processos de aprendizagem que ocorrem em

momentos e contextos diferentes. Estes autores identifi-

caram as seguintes formas de aprendizagem:

Aprendizagem individual na qual os promotores adquirem

dados, informação e conhecimento em termos organiza-

cionais, dinâmicas de grupo e gestão de equipas.

Aprendizagem coletiva que consiste num processo social

de conhecimento acumulado, baseado num conjunto de

valores e procedimentos partilhados que permitem aos in-

divíduos coordenar as suas ações na busca da resolução

dos problemas, know-what, know-how e know-who;

Aprendizagem exploratória que consiste na descoberta e

interpretação de uma diversidade de soluções validadas

ex-post (McGrath, 2001);


Aprendizagem exploradora que enfatiza a pesquisa dire-

ta favorável ao planeamento ex-ante, baseada em insights

aprofundados iniciais (McGrath, 2001);

Aprendizagem intuitiva através do conhecimento das rela-

ções entre os factos- pensamento abstrato;

Aprendizagem sensitiva através dos conhecimentos de

factos e pormenores baseados em sensações físicas.

Furlan & Grandinetti (2014) propõe um modelo conceptual

que realça a importância das relações interpessoais com os atores/ stakeholders e redes de cooperação nas dife-

rentes fases da spin-off e em particular após a sua criação

(ver Figura 33). Este modelo postula quatro efeitos. Quan-

to maior for a intensidade e variedade das relações com os

atores na fase de incubação (P1) e na fase de emergência

(P2) melhor será a probabilidade de sobrevivência e a per-

formance no longo prazo. Este efeito é potenciado pela

sobreposição das relações nas duas fases (P3). Quanto

mais disruptivo for o grau de inovação da spin-off menor é

a tendência para haver sobreposição das relações entre a

fase de incubação e a fase emergente (start-up).

Figura 33 - Modelo das relações interpessoais com os atores/stakeholders e redes

de cooperação nas diferentes fases da spin-off.

Fonte: Furlan & Grandinetti (2014, p.535)

Semadeni & Cannella (2011) analisaram ainda as implica-

ções da relação empresa mãe- spin off no período pós-

-criação da empresa num estudo de 142 empresas cindido

entre 1986 e 1997. A forma como a supervisão e apropria-

ção em termos de participação no capital social é feita por

parte da empresa mãe é decisiva, pois verificou-se que

enquanto a existência de algumas ligações é positivo, uma

excessiva “superproteção” pode ser negativo, uma vez

que afeta a autonomia e a motivação dos empreendedores

criando um ambiente organizacional ou “mind set” basea-

do no “status quo” da empresa mãe.

Silva (2013) realça o facto de que existem razões espe-

cíficas cuja ausência não é determinante para o sucesso

mas a sua ocorrência pode conduzir ao insucesso de uma

start-up, e portanto também de uma spin-off empresarial.


Figura 34 - Fatores que podem conduzir ao insucesso de uma start-up.

Fonte: Silva (2013).


Segundo Silva (2013) existem oito fontes de insucesso:

1- Falta de capacidades e competências

2- Falta de networking

3- Problemas ao nível do produto

4- Problemas ao nível do mercado

5- Problemas ao nível da estratégia

6- Problemas ao nível das operações

7- Problemas ao nível do contexto

8- Outras variáveis não controláveis

O relatório GEM de 2012 (SPI Ventures & ISCTE-IUL, 2013)

revela na Figura 35, que em 2012, as principais razões da

cessação do negócio foram:

Ausência de rentabilidade do negócio (problemas ao nível

do mercado, produto e/ou estratégia);

Razões pessoais;

Problemas em obter financiamento;

Dificuldades nas vendas (problemas ao nível do mercado).

Figura 35 - Causas da cessação do negócio.

Fonte: SPI Ventures & ISCTE-IUL (2013)


Metodologias de intervenção, sinergias e recomendações7

Para concluir este documento apresentam-se neste capítulo uma síntese das recomenda-

ções para os atores envolvidos no processo do spin-off empresarial em termos de:

- Diagnóstico da situação (análise SWOT)

- Metodologias de intervenção;

- Sinergias e apoios estruturantes de concretização de ideias em negócios;

- Estratégias de disseminação e divulgação do empreendedorismo empresarial;

- Conclusões/ recomendações.


7.1- ANÁLISE SWOT E RECOMENDAÇÕES

Em Portugal existem atualmente condições estruturais favoráveis à promoção do empreendedorismo

empresarial e que estão base na evolução positiva da maioria dos indicadores.

PONTOS FORTES DO EMPREENDEDORISMO EM PORTUGALRede de infraestruturas de apoio com qualidade reconhecida: centros de investigação, gabinetes de transferência de tecnologia, parques empresariais, centros de incubação, etc.

Grau de inovação em produtos/processos nas PME

O custo, tempo e capital mínimo para criação de uma empresa em Portugal são compa-rativamente mais favoráveis do que a maioria dos países da União Europeia.

A taxa de atividade empreendedora (TAE) em geral é similar à média dos restantes paí-ses.Existem 164 empresas que implementaram o sistema de gestão IDI certificado pela Nor-ma NP 4457.

Porém existem ainda alguns aspetos a melhorar que devem merecer a atenção de todos os atores e

em particular instituições governamentais, regionais e setoriais.

PONTOS FRACOS (ASPETOS A MELHORAR)Insuficiência e dificuldade de acesso ao financiamento

Colaboração e parcerias interempresas no desenvolvimento de inovações comparativa-mente reduzidas

Reduzido número de copublicações cientificas público-privadas

A imagem do empreendedor ainda é pouco positiva comparativamente aos países do estudo da OCDE

Investimento em I&D no setor empresarial é inferior à média


Existe um reduzido número de patentes e suas aplicações industriais.

O número de licenças e consequentemente a receita proveniente de aplicações no es-trangeiro é reduzida

Nas empresas é importante incutir aos colaboradores uma visão estratégica e empre-sarial para desenvolver a capacidade de identificar oportunidades e gerar ideias de ne-gócioOs empreendedores que normalmente têm uma formação de base nas áreas das ciên-cias e engenharias devem procurar adquirir competências de gestão, orientação para o mercado e ferramentas de marketing.

Ainda existe alguma complexidade na obtenção de licenciamento industrial

Dimensão do mercado interno não é suficientemente atrativa

Existe falta de informação e estatísticas sobre os casos de spin-off empresarial

Por outro lado o ambiente externo, o meio envolvente do setor empresarial e a sociedade em geral

tem vindo a reconhecer o papel do empreendedorismo com fator decisivo para a criação de emprego,

criação de riqueza e desenvolvimento económico

OPORTUNIDADES NO MEIO ENVOLVENTEO empreendedorismo empresarial é reconhecido como vetor estratégico e prioridade de investimento a nível das instituições nacionais e europeias, existindo por isso progra-mas de financiamento e apoio governamentais previstos no Acordo de Parceria 2014-2020.

A escola tem tido um papel importante na formação de uma imagem positiva do em-preendedor


OPORTUNIDADES NO MEIO ENVOLVENTEAs empresas portuguesas devem procurar atrair parceiros e formar consórcios interna-cionais para atrair o investimento estrangeiro em I&D, nomeadamente das empresas multinacionais

O empreendedorismo académico tem tido nos últimos anos uma evolução positiva.

AMEAÇAS NO MEIO ENVOLVENTEO estigma social associado ao insucesso frequente dos projetos empresariais ainda é um fator inibidor; o “medo de falhar” deve ser substituído pela construção racional de que por vezes é possível aprender com os erros.

O investimento das empresas em I&D pode ser afetado pela crise económica em parti-cular nos setores mais vulneráveis.

O ciclo de vida dos produtos high tech é bastante curto o que tem consequências negativas na viabilidade económica, mas principalmente no timing da introdução do produto do mercado que não se compadece com atrasos de burocracia ou falta de recursos financeiros.

A competitividade entre as empresas é bastante intensa em determinados setores em que existe uma globalização do acesso ao conhecimento e dos recursos científicos.

Da análise dos estudos de caso apresentados no capítulo anterior pode-se concluir que os casos de

sucesso estão associados a um conjunto de metodologias/estratégias:

Conclusão 1 - A implementação de um Sistema de Gestão da Inovação/Certificação IDI (NP 4457:2007)

é o motor gerador de ideias inovadoras; de acordo como o Instituto Português da Acreditação (IPAC),

existem atualmente em Portugal 164 empresas certificadas.

Conclusão 2 - As empresas devem promover parcerias com universidades, centros de investigação

e outras entidades do sistema científico e tecnológico para promover o desenvolvimento e refina-

mento da ideia;

Conclusão 3 - As empresas devem desenvolvimento de relações de cooperação outros stakeholders,

nomeadamente os fornecedores, associações setoriais e regulamentais;


Conclusão 4 - As empresas devem promover o empower-ment dos seus colaboradores para que a maior participa-

ção nas decisões da empresa contribua para uma maior

geração de ideias e identificação de oportunidades de ne-

gócio.

Conclusão 5 - Devem ser criadas novas plataformas de

comunicação e novas parcerias estratégicas para promo-

ver a atração de investidores e procura de soluções de

financiamento, nomeadamente através de investimento

estrangeiro proveniente das empresas multinacionais;

Conclusão 6 - A empresa mãe deve apoiar a spin-off no desenvolvimento da prototipagem, na proteção da proprie-

dade industrial, na criação da spin-off e sua internaciona-lização;

Conclusão 7 - O apoio da empresa mãe não deve compro-

meter a autonomia estratégica da spin-off.

Conclusão 8 - A equipa de fundadores da spin-off deve

procurar reunir o conhecimento sobre as ferramentas da estratégia empresarial e marketing, através da formação

ou recrutamento externo.

Conclusão 9 - As associações empresariais e as insti-

tuições governamentais e europeias devem continuara a

apoiar a promoção de eventos de divulgação dos casos

de sucesso do empreendedorismo empresarial junto das

escolas, universidades e feiras industriais

Conclusão 10 - Para além dos websites que atualmente

já se dedicam à promoção do empreendedorismo também

é importante a divulgação do empreendedorismo em pro-

gramas televisivos informativos e concursos com formato

mais popular (ex: Shark Tank).

Conclusão 11 - Criação de um Observatório do Spin-Off empresarial que recolha informação e compile a informa-

ção estatística.

Conclusão 12 - As associações empresariais, setoriais e

regionais devem apoiar o processo de internacionalização

das empresas spin-off, nomeadamente através da reali-

zação de missões empresariais, apoio a participação em

feiras e prospeção de mercados.

Em seguida apresenta-se um GUIA DE APOIO À CRIAÇÃO

DE SPIN-OFF EMPRESARIAL, que procura apoiar as de-

cisões da empresa-mãe, do empreendedor e da spin-off

gerada.


7.2- GUIA DE APOIO À CRIAÇÃO SPIN-OFF EMPRESARIAL

Fase 1 - Desenvolvimento da ideia (oportunidade negócio) no contexto da empresa mãe


Fase 2 - Constituição legal da Empresa Spin-off, financiamento e angariação de investidores


António Azevedo – Coordenador

Breve apresentação:

Doutorado em Ciências Empresarias pela Escola de Eco-

nomia e Gestão da Universidade do Minho

Mestre em Gestão de Empresas pelo Instituto Superior de

Estudos Empresariais da Universidade do Porto (atual Es-

cola de Gestão do Porto)

Licenciado em Engenharia Química pela Faculdade de En-

genharia da Universidade do Porto

Professor Auxiliar da Escola de Economia e Gestão da

Universidade do Minho

Investigador do iMARKE- Núcleo de Investigação em

Marketing e Estratégia da Universidade do Minho

José Carlos Pinho – Consultor Sénior


Doutorado em Industrial and Business Studies (2001) pela

Universidade de Warwick (Inglaterra)

Mestrado em Estatística e Gestão de Informação pela Uni-

versidade Nova de Lisboa (1995)

Licenciatura em Sociologia pelo ISCTE (1989)

Professor Associado de Nomeação Definitiva no Depar-

tamento de Gestão da Escola de Economia e Gestão da

Universidade do Minho (2009)

Interve-nientes no Estudo8


Diretor do centro de investigação em Estratégia e Marke-

ting (iMarke)

Cristiane Miranda – Consultora Sénior


Licenciada em Gestão de Empresas pela Universidade do

Minho (1992)

International Executive MBA in Business Strategy, pela

Escuela de Negócios Caixanova (2006-2007)

Acionista e Administradora de várias empresas do Grupo

Expoente

Consultora na We Link - Marketing e Comunicação, Lda.

José Carlos Coelho – Consultor


Mestrado em Economia pela Faculdade de Economia da

Universidade do Porto (2014)

Licenciatura em Economia pela Faculdade de Economia da

Universidade do Porto (2011)

Consultor na We Link - Marketing e Comunicação, Lda.


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Anexo 1- Guias de apoio ao empreendedor

Guia Prático do Empreendedor – Programa Estratégico Para O Empreendedorismo e

Inovação +e+i (http://www.ei.gov.pt/guia-empreendedor/)

Guia das Boas Práticas da Gestão da Inovação. COTEC Portugal - Associação Empre-

sarial para a Inovação. (http://www.cotecportugal.pt/index.php?option=com_conten-

t&task=view&id=1565&)

Lista das Entidades que promovem o empreendedorismo

http://www.roteironacionaldoempreendedorismo.com/?it=itinerary&co=59&mop=17

anexo 110


Anexo 2- Plataformas online relevantes

INSTITUCIONAIS

• Associação Industrial Portuguesa- Confederação Em-

presarial (AIP-CE)

• Associação Empresarial de Portugal (AEP)

• AESE - Escola de Direcção e Negócios

• Agência da Inovação

• Agência Inova

• Agência para a Energia - ADENE

• Agência para o Investimento e Comércio Externo de Por-

tugal

anexo 211• Associação de Energias renováveis

• Associação Nacional das PMEs

• Associação Portuguesa Business Angels

• Associação Portuguesa das Agências de Viagens e Tu-

rismo

• Associação Portuguesa de Criatividade e Inovação (AP-

GICO)

• Associação Portuguesa de Capital de Risco e Desenvol-

vimento

• Central Nacional do Turismo no Espaço Rural

• Comissão de Mercado de Valores Mobiliários


• Confederação do Turismo Português

• COTEC Portugal - Associação Empresarial para a Ino-

vação

• European Venture Capital Association

• FAME - Empreendedorismo no Feminino

• FCT - Fundação para a Ciência e a Tecnologia

• Gabinete de Estratégia e Estudos

• Gabinete de Estratégia e Planeamento (MTSS)

• GPEARI

• IAPMEI

• IFDEP - Instituto para o Fomento e Desenvolvimento do

Empreendedorismo em Portugal

• Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI)

• Associação Portuguesa de Software (ASOFT)

• Instituto de Turismo de Portugal

• Portal europeu das pequenas e médias empresas

• Programa Operacional de Assistência Técnica/ FSE

• Rede de Centros Tecnológicos de Portugal

• The Marketing School

• VisitLisboa

• VisitPortugal

COMISSÃO EUROPEIA

• EUROSTAT

http://europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/

support_measures/index.

htm

3.3.3 - internacionalização da empresa spin-off 28 · i- introdução

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