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Manual de Elaboração e Gestão de Projetos Orientados para Resultados
Abril, 2008
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Sumário
Apresentação ...................................................................................................... 4
O Manual ........................................................................................................ 6
Capítulo 1 – Fundamentos................................................................................... 7
1.1 Conceito e Tipologia de Projetos Orientados para Resultados.............................. 10
1.2 Ciclo de Elaboração e Gestão de Projetos Orientados para Resultados............................................................................................................. 12
Capítulo 2 – Estruturação e Contratualização de Projetos Orientados para Resultados ............................................................................ 14
2.1 Processo de Estruturação do Projeto ..................................................................... 14
2.2 Elementos Básicos do Projeto ................................................................................ 15
2.3 Procedimentos para a Estruturação do Projeto ..................................................... 17
Etapa 1: Delineamento do projeto (diagnósticos e antecedentes) ....................18
Etapa 2: Definição do foco estratégico ..............................................................19
Etapa 3: Identificação do público-alvo ...............................................................20
Etapa 4: Formulação do objetivo geral ..............................................................21
Etapa 5: Definição dos resultados .....................................................................22
Etapa 6: Definição das premissas para dimensionamento dos resultados .......26
Etapa 7: Identificação e seleção das ações.......................................................28
Etapa 8: Detalhamento das ações.....................................................................29
Elementos básicos de detalhamento da ação .............................................. 29
Definição dos marcos críticos ....................................................................... 30
Etapa 9: Cronograma físico e financeiro............................................................33
Etapa 10: Definição do horizonte de planejamento ...........................................34
Etapa 11: Estratégia de implementação e organização para o gerenciamento ...................................................................................34
Etapa 12: Construção da visão de conjunto - árvore de configuração do projeto ................................................................................................35
Etapa 13: Análise de consistência .....................................................................35
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Etapa 14: Definição do processo de mensuração de resultados ......................38
Etapa 15: Plano de curto prazo..........................................................................39
2.4 Acordo de Resultados............................................................................................. 39
Capítulo 3 – Gerenciamento .............................................................................. 42
3.1 As Dimensões do Gerenciamento de Projeto......................................................... 42
3.2 Plano de Comunicação do Projeto ......................................................................... 44
3.3 Gestão de Partes Interessadas .............................................................................. 44
3.4 Gerenciamento de Riscos....................................................................................... 45
3.5 Gerenciamento de Restrições ................................................................................ 46
3.6 Encerramento do Projeto ........................................................................................ 47
3.7 Níveis de Supervisão .............................................................................................. 47
3.8 Atribuições e Atividades do Gerente de Projeto ..................................................... 48
3.9 O Gerente de Projeto .............................................................................................. 51
3.10 O Ambiente do Projeto.......................................................................................... 53
3.11 O Ambiente Organizacional .................................................................................. 53
Capítulo 4 – Monitoramento............................................................................... 57
4.1 Conceito de Monitoramento.................................................................................... 57
4.2 Finalidades do Monitoramento................................................................................ 58
4.3 Critérios de seletividade.......................................................................................... 59
4.4 Reuniões de Monitoramento................................................................................... 60
4.5 Situação do Projeto................................................................................................. 60
4.6 Gestão de Restrições.............................................................................................. 61
Capítulo 5 – Avaliação....................................................................................... 63
5.1 Conceituação ......................................................................................................... 63
5.1.1 Tipos de Avaliação........................................................................................... 63
5.1.2 Objetivos da Avaliação de Resultados ............................................................ 64
5.1.3 Atores da Avaliação ......................................................................................... 65
5.1.4 Atividades da Avaliação................................................................................... 65
5.1.5 Público-alvo...................................................................................................... 66
5.1.6 Universo e amostra .......................................................................................... 66
5.1.7 Formas de mensuração segundo os tipos de resultado.................................. 67
5.1.8 Técnicas de pesquisa ...................................................................................... 68
5.1.8.1 Técnica de Painel .................................................................................. 68
5.1.8.2 Técnica de Survey ................................................................................. 69
5.1.8.3 Técnica de Grupo de Controle (ou quase experimento) ....................... 69
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5.1.8.4 Exame técnico............................................................................................... 70
5.1.8.5 Levantamento de dados junto a entidades externas .................................... 70
5.1.8.6 Pesquisa de imagem..................................................................................... 71
5.2 Quem realiza as mensurações ............................................................................... 72
5.3 Os relatórios de mensuração.................................................................................. 72
5.4 Avaliação do projeto................................................................................................ 73
5.5 Divulgação de resultados........................................................................................ 74
5.6 Revisão do projeto .................................................................................................. 74
Anexos ...................................................................................................... 76
Anexo A - Árvore de Configuração do Projeto.............................................................. 77
Anexo B - Matriz de Correlação entre Ações e Resultados ......................................... 78
Anexo C - Acordo de Resultados.................................................................................. 79
Anexo D - Análise de Partes Interessadas ................................................................... 83
Anexo E - Glossário ...................................................................................................... 84
Anexo F - Referências Bibliográficas sobre Avaliação ................................................. 89
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Apresentação
Durante as duas últimas décadas, tem sido crescente a pressão da sociedade e de agências de controle externo para que as organizações que operam com recursos públicos adotem políticas e práticas visando maior eficiência, eficácia e efetividade no uso desses recursos. A demanda é no sentido de que sejam gerados e mensurados resultados concretos, que se traduzam em transformações efetivas na realidade das populações beneficiárias.
Relatórios de desempenho e de prestação de contas elaborados para apresentar como realizações o esforço e a quantidade de trabalho realizada pelas organizações ou a quantidade de produtos e serviços oferecidos já não satisfazem a expectativa da sociedade.
Esse movimento teve início no Canadá, Nova Zelândia e Austrália, em meados da década de 1980, mas está hoje presente em todos os continentes. Países tão diversos quanto Estados Unidos, Inglaterra, Camboja, Chile, Espanha, Hungria, México e Uganda estão adotando modelos de gestão com foco no cliente e ênfase em resultados. O desafio colocado para as agências e organizações na área pública é o de produzir, medir e comunicar resultados, assegurando com isso a sua credibilidade junto a legisladores, mantenedores, contribuintes e à sociedade em geral.
A gestão orientada para resultados é, portanto, uma tendência mundial irreversível, impulsionada pela busca de competitividade sistêmica no contexto da globalização. Organismos internacionais e agências públicas ao redor do mundo estão seguindo esse caminho e o Brasil não é uma exceção. A sociedade brasileira e órgãos de controle externo do país (TCU, AGU, entre outros) têm cobrado com crescente insistência resultados finalísticos (mudanças ou melhorias reais no público-alvo) da aplicação de recursos públicos.
Potencializar a geração de resultados finalísticos e mensurá-los exige, entretanto, profundas transformações no conteúdo e nos processos de planejamento e gestão das instituições de interesse público, cuja forma de atuação, na maioria dos casos, está orientada para produtos e processos e tem características de forte especialização funcional. A geração e medição de resultados finalísticos, nesse tipo de ambiente organizacional, encontram entraves sistêmicos que precisam ser identificados e superados.
O modelo de Gestão Estratégica Orientada para Resultados – GEOR apóia-se num conjunto de valores e atributos e envolve um complexo de atitudes e procedimentos técnicos, que permeiam desde a modelagem organizacional até os processos de planejamento, orçamento e gestão, tendo como principal instrumento o projeto orientado para resultados.
A seguir estão relacionadas algumas vantagens que este novo modelo de gestão busca trazer para a instituição:
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No nível estratégico:
• maior clareza, transparência e visibilidade da sua atuação;
• maior capacidade de produzir e demonstrar resultados para a sociedade, público-alvo, parceiros, governo e órgãos de controle externo;
• disponibilidade de mecanismos eficientes de transformação da estratégia institucional em resultados concretos; e
• maior integração entre planejamento, alocação de recursos, execução, monitoramento e avaliação.
No nível tático:
• direcionamento para resultados do esforço das diversas áreas da organização, através de ações integradas;
• maior capacidade de supervisão e controle, na medida em que impõe a mensuração dos resultados, das ações e dos custos, e torna bastante explícitos os compromissos e as responsabilidades; e
• convergência das parcerias internas e externas para uma agenda concreta de resultados e ações pactuadas.
No nível operacional:
• maior capacidade de resposta da instituição, na medida em que propicia ganhos expressivos de foco nas demandas locais e melhoria nos índices de implementação;
• melhoria da interlocução das equipes locais com os demais níveis da organização;
• valorização e empoderamento dos gerentes de projeto e demais profissionais envolvidos; e
• maior capacidade de formulação de projetos que nascem e respondem à demanda local.
A abordagem preconizada para a implantação da GEOR é aproveitar e difundir boas práticas e competências internas para uma mudança de enfoque e de comportamento gerencial. Esta mudança inclui a realização de um conjunto de melhorias e de inovações incrementais nos sistemas e nas práticas de gestão, visando ao seguinte objetivo:
Alavancar a capacidade da organização de produzir e medir resultados relevantes para o seu público-alvo.
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O Manual
Este Manual consolida os conceitos, procedimentos e práticas da Gestão Estratégica Orientada para Resultados – GEOR.
Seu conteúdo está estruturado em cinco capítulos.
• O Capítulo 1 apresenta os fundamentos da Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR, a qual se operacionaliza por meio da elaboração e gestão de projetos;
• O Capítulo 2 aborda a estruturação e contratualização e tem por escopo o planejamento e a organização do projeto mediante a integração de recursos e ações da organização e de parceiros, e pactuação formal de compromissos e resultados.
• O Capítulo 3 cuida da etapa de gerenciamento, que visa transformar as intenções planejadas e pactuadas em ações e resultados reais;
• O Capítulo 4, contém a orientação para a etapa de monitoramento, que compreende a coleta e interpretação sistemática de informações sobre a execução do projeto e a adoção de medidas corretivas ou preventivas; e
• O Capítulo 5 contempla a etapa de avaliação e revisão do projeto, voltada para verificar se os resultados estão sendo alcançados e para a geração de conhecimentos necessários ao aperfeiçoamento do projeto.
É importante ter em mente que este Manual é um instrumento dos gerentes envolvidos na busca de resultados, que devem levar em conta a singularidade de cada organização e também de cada projeto. O Manual deve ser um instrumento dinâmico que incorporará novos procedimentos e métodos, na medida em que a prática da busca por resultados assim o indicar.
Para facilitar a compreensão, os termos mais importantes estão definidos no glossário na parte final deste manual e exibidos em itálico quando surgem pela primeira vez no texto.
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Capítulo 1 – Fundamentos
A Gestão Estratégica Orientada para Resultados – GEOR está apoiada em quatro atributos essenciais, que devem ser incorporados às práticas de planejamento e gestão da instituição e de seus projetos:
a) foco em um público-alvo definido;
b) orientação das ações e recursos para resultados finalísticos;
c) adensamento da visão estratégica; e
d) intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial.
Uma descrição resumida de cada uma dessas características é apresentada a seguir.
Atributo 1 – Foco em um público-alvo definido
Na prática, o ponto de partida para a implantação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados é a clara identificação do público-alvo da organização, suas demandas e seus desafios. Deve-se responder, em termos concretos, às seguintes questões: a quem, e como, os resultados deverão beneficiar? E onde se localiza este público-alvo?
Pode parecer uma questão óbvia, mas na vida real das grandes organizações ela é freqüentemente mal trabalhada, quando não negligenciada. Formulações genéricas apontam para públicos-alvo difusos (exemplo: “os pequenos e micro empresários em geral”) ou extremamente abrangentes (exemplo: “a sociedade”) de pouca ou nenhuma utilidade para as decisões e ações gerenciais efetivas.
Portanto, a primeira característica fundamental da GEOR é a clara identificação do público-alvo inequivocamente delimitado e caracterizado.
Existem diversas e bem documentadas técnicas e boas práticas nas ciências sociais e no marketing, voltadas para a identificação e segmentação de populações.
No entanto, tão importante quanto a correta especificação do público-alvo, é a interação efetiva dos gerentes de projeto com este público, desde a etapa de planejamento até os processos de execução e de mensuração e avaliação dos resultados.
Tornar os integrantes do público-alvo parceiros atuantes na busca de resultados é fator crítico de sucesso neste modelo de gestão.
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Atributo 2 – Orientação de ações e recursos para resultados finalísticos
Para a Gestão Estratégica Orientada para Resultados, interessam, sobretudo, as mudanças concretas que se deseja alcançar na realidade do público-alvo, ou seja, os resultados mais relevantes do ponto de vista do interesse desse público: os resultados finalísticos. As ações e recursos alocados ao projeto devem, invariavelmente, convergir para o alcance desses resultados.
Dentro desta linha de raciocínio, a segunda característica fundamental da GEOR é o estabelecimento de um número pequeno de resultados finalísticos, sob a ótica das principais demandas e necessidades do público-alvo, com seus respectivos indicadores, metas e prazos que permitam mensuração.
Resultados finalísticos são, na verdade, os efeitos combinados das ações e de fatores externos não controláveis sobre os respectivos públicos-alvo: aumento da produção, aumento das vendas, incremento das exportações.
Não é, portanto, considerado resultado finalístico o produto imediato e direto das ações, como treinamentos, consultorias, iniciativas de fomento, financiamentos concedidos, assistência técnica e assemelhados.
A implementação de um projeto impulsiona uma cadeia de ações e resultados em direção ao público-alvo, apoiada em relações de causalidade entre insumos, ações e resultados.
Resultados
Ações
Recursos
Cadeia de Ações e Resultados
Resultados
Ações
Recursos
Cadeia de Ações e Resultados
A busca de resultados finalísticos é um processo de aprendizagem e melhorias contínuas. Deste modo, deve-se admitir claramente que, nos ciclos iniciais da busca de resultados, será inevitável trabalhar com margens de erro que só serão corrigidas e diminuídas ao longo do tempo, fruto do monitoramento e das avaliações de resultados, das revisões sucessivas dos projetos e do aprendizado acumulado.
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Além disso, o processo de aprendizagem traz como importante benefício grande melhora na percepção e compreensão do projeto e de seus pontos críticos, conduzindo a avanços qualitativos nas ações preventivas ou corretivas, na própria postura dos atores envolvidos e em sua capacidade de elaborar respostas mais precisas às demandas existentes.
Atributo 3 - Adensamento da visão estratégica
Adensar a visão estratégica significa introduzir e cultivar os seguintes atributos na prática da gestão das organizações:
1. Visão sistêmica e de longo prazo: implica trabalhar a instituição como uma totalidade organizada, composta de iniciativas múltiplas e diversas que devem ser articuladas e alinhadas para produzir resultados finalísticos sustentáveis a médio e longo prazos;
2. Consideração do ambiente externo: significa mapear e levar em conta os fatores e os atores externos à organização que a influenciarão ou serão por ela influenciados. Especial atenção deverá ser dada à atração e manutenção de parceiros;
3. Atenção à singularidade e complexidade das situações concretas: as realidades das organizações e dos projetos são muito diversificadas e singulares para admitir padronizações e simplificações a priori;
4. Seletividade: a Gestão Estratégica Orientada para Resultados não dá igual importância a todas as ações, iniciativas e recursos possíveis. Concentra atenção nas ações e recursos críticos para o alcance dos resultados almejados. A agenda estratégica, deste modo, é densa e reduzida por princípio e necessidade, e deve ir sendo ajustada ao longo do tempo em função das atividades operacionais e da evolução do ambiente externo;
5. Tempo hábil: a consideração do tempo hábil (especialmente tendo em vista o aproveitamento de oportunidades ou de momentos propícios) é uma habilidade gerencial que deve ser estimulada e cultivada. O “senso de oportunidade” é um recurso estratégico valioso e indispensável na busca de resultados; e
6. Inovação: é essencial pôr em prática o princípio de que as melhores estratégias são aquelas que abrem espaço para inovações e soluções criativas em produtos, serviços ou processos. A busca, o registro e a disseminação de inovações visando resultados devem fazer parte da rotina gerencial da organização.
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Atributo 4 - Intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial
A Gestão Estratégica Orientada para Resultados deve ser intensiva, incorporar um forte senso de urgência, ter caráter empreendedor e estar próxima dos acontecimentos e dos atores mais relevantes para o alcance dos resultados almejados.
Em termos práticos, este modelo de gestão está apoiado em dois requisitos: responsabilização e compromisso.
A responsabilização consiste na alocação das atribuições, dos desafios e dos poderes cabíveis a pessoas físicas e não a cargos genéricos ou a órgãos. Mais ainda, significa reforçar a liderança dos gerentes de projeto, próximos do público-alvo – e, portanto, com uma percepção mais precisa e completa dos problemas e das oportunidades – com o suporte dos demais integrantes da linha gerencial.
O compromisso implica na negociação e definição de responsabilidades claras e bem especificadas na execução de ações e alocação de recursos para o alcance dos resultados pactuados. O processo de negociação é tão ou mais importante que o “contrato” propriamente dito. É nele que se fortalece, pela prática, o conjunto de valores da Gestão Estratégica Orientada para Resultados.
1.1 Conceito e Tipologia de Projetos Orientados para Resultados
A gestão por projetos é uma das formas mais rápidas e eficazes de operacionalização da ação orientada para resultados. Os projetos, na medida em que são concebidos como empreendimentos finitos no tempo e com foco estratégico bem definido, articulam iniciativas no sentido deste foco, explicitam a orientação para os beneficiários e estabelecem claramente os resultados desejados.
Os projetos devem ser orientados para o atendimento de demandas bem identificadas e alinhadas com a missão da organização e refletir, em seu conjunto, as estratégias definidas pela instituição.
Há duas tipologias básicas de projetos orientados para resultados, em função da natureza destes, a saber:
1. Projetos orientados para resultados finalísticos. Projetos que têm a capacidade de provocar transformações de interesse para o público-alvo. Exemplos: projetos destinados ao aumento da produção, aumento do número de postos de trabalho, aumento de exportações; e
2. Projetos orientados para produtos. Projetos que resultam em bens ou serviços de interesse do público-alvo. Exemplos: projetos para implantação de sistema informatizado, para construção de habitação.
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Esses dois tipos de projetos têm estruturas muito semelhantes. A diferença fundamental entre eles é que o projeto orientado para resultados finalísticos é desenhado e avaliado em função da transformação pretendida. Já o projeto orientado para produtos limita-se à “entrega” de um bem ou serviço.
Os projetos orientados para resultados finalísticos também geram produtos que, combinados entre si, provocam a transformação almejada pelo público-alvo.
Uma outra forma de alcançar resultados finalísticos é organizar grupos sinérgicos de projetos orientados para produtos que, combinados, provocam as transformações planejadas. Por exemplo, projetos como expansão do metrô e da rede ferroviária, construção e manutenção de vias rodoviárias e expansão da rede portuária podem estar desenhados individualmente com orientação para produtos, porém compor um grupo sinérgico de projetos alinhados a uma visão de longo prazo e que provoquem a melhoria das condições logísticas e o conseqüente aumento da competitividade das empresas de uma determinada região.
Projetos Orientados para Resultados
Recursos
Ações
Produtos
Resultadosfinalísticos
ProjetosOrientados
paraResultadosFinalísticos
GrupoSinérgico de ProjetosOrientadospara Produtos
ProjetosOrientados
para Produtos
Os projetos orientados para resultados têm as seguintes características:
• visam transformar intenções em resultados concretos - sua motivação essencial é fazer acontecer resultados que concretizem produtos ou transformações relevantes para o público-alvo;
• materializam uma iniciativa singular com foco bem definido, objetivos claros, resultados mensuráveis, ações, metas, prazos, custos e responsáveis pela execução claramente definidos;
• mobilizam e articulam recursos de parcerias - devem ter a capacidade de mobilizar parceiros e somar recursos essenciais (financeiros, humanos, de conhecimento e capacidade de gestão) para a realização dos resultados almejados; e
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• são intensivos em gestão - a obtenção de resultados concretos exige um esforço diário e sistemático de mobilização de recursos, motivação de pessoas, construção de compromissos, execução de atividades, verificação de prazos e custos, diálogo com o público-alvo, superação de restrições e dificuldades, administração de conflitos, enfim, um amplo e contínuo trabalho gerencial.
1.2 Ciclo de Elaboração e Gestão de Projetos Orientados para Resultados
O ciclo completo de um projeto inclui quatro etapas: estruturação e contratualização, gerenciamento, monitoramento e avaliação. Todas visam a um “norte” único, que se traduz nos resultados esperados.
Ou seja, não se trata apenas de estabelecer metas, planejar as ações e alocar os recursos requeridos, nem tampouco de velar pela execução dessas ações e aferir seus produtos imediatos. É preciso ir bem mais além: cuidar para que elas sejam realizadas com os padrões de qualidade, custo e prazos requeridos, fazer com que seus resultados “cheguem” ao público-alvo, aferir sistematicamente se os resultados estão, de fato, acontecendo e assegurar que as medidas corretivas e/ou preventivas sejam tomadas em tempo hábil.
A elaboração e gestão de um projeto orientado para resultados devem percorrer o seguinte ciclo:
Estruturação e Contratualização
Avaliação
Monitoramento Gerenciamento
FazerAcontecer
Resultados finalísticos ou
produtos para o público-alvo
Estruturação e Contratualização
Avaliação
Monitoramento Gerenciamento
FazerAcontecer
Resultados finalísticos ou
produtos para o público-alvo
Resultados finalísticos ou
produtos para o público-alvo
A etapa de estruturação e contratualização tem por escopo o planejamento e a organização do projeto como uma iniciativa singular, em conjunto com o público-alvo, suas entidades representativas e demais parceiros, mediante a integração de recursos e ações e a pactuação de compromissos e resultados, que constituem a sua essência. Seus principais métodos e procedimentos estão descritos no capítulo 2.
A etapa de gerenciamento visa transformar as intenções e ações planejadas e pactuadas em resultados reais. A execução (fazer acontecer) é a essência do
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escopo desta etapa. Seus atributos, práticas e procedimentos estão descritos no capítulo 3.
O monitoramento compreende a coleta e interpretação sistemática de informações sobre a execução do projeto e o progresso de sua implementação; a comparação do realizado com o programado; a identificação e/ou antecipação de desvios ou restrições relevantes e a efetivação de medidas corretivas ou preventivas. A essência do escopo desta etapa é a geração de informações capazes de provocar decisões necessárias para assegurar a implementação do projeto. Seus atributos, práticas e procedimentos estão descritos no capítulo 4.
Finalmente, a avaliação consiste em verificar o mérito do projeto como um todo, especialmente se os resultados finalísticos ou os produtos estão sendo (ou serão) gerados, indicando medidas corretivas ou preventivas e propiciando aprendizagem sistemática da organização. A efetividade do projeto é o foco essencial da avaliação e das conseqüentes revisões do projeto. Os principais métodos e procedimentos de avaliação estão descritos no capítulo 5.
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Capítulo 2 – Estruturação e Contratualização de Projetos Orientados para Resultados
A estruturação e contratualização de um projeto orientado para resultados é um processo “vivo” e que deve ser desenvolvido de forma participativa, com o envolvimento dos gerentes de projeto, público-alvo, parceiros e outros atores internos e externos essenciais para o alcance dos resultados almejados. Portanto, não é um processo de gabinete concentrado na redação do documento do projeto.
2.1 Processo de Estruturação do Projeto
A estruturação e a contratualização de projetos orientados para resultados deve seguir uma ordem lógica geral, caracterizando um processo de negociação progressiva com parceiros e o público-alvo, como indicado no diagrama a seguir.
Processo de Estruturação do Projeto
Diagnóstico e Antecedentes
Análise de Consistência Acordo de Resultados
Público Alvo
Objetivo geral
Foco estratégico
Resultados
Vinculação à estratégia SEBRAE
Premissas para dimensionamento de resultados
Recursos
Responsáveis
Ações Produtos
Custo total e alavancagem
Horizonte de planejamento
Processo de avaliação
Organização para gerenciamento
Estratégia de implementação
Estruturação e Contratualização
Avaliação
Monitoramento Gerenciamento
FazerAcontecer
Resultados finalísticos ou
produtos para o público-alvo
Resultados finalísticos ou
produtos para o público-alvo
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O processo não é e nem deve ser tão linear como sugere a figura. No entanto, há uma seqüência geral a ser seguida, que organiza a negociação em blocos, como segue:
a) análise do diagnóstico e dos antecedentes para estabelecer um primeiro delineamento do projeto;
b) identificação preliminar de parceiros visando à conjugação de recursos e competências;
c) verificação da aderência às estratégias das instituições envolvidas no projeto;
d) discussão dos problemas, gargalos, oportunidades, desafios de mercado e de competitividade;
e) definição do público-alvo, do objetivo geral, do foco estratégico e dos resultados. Esta fase deve ser realizada sempre antes de se pensar em ações, recursos, prazos e responsáveis, e não ao contrário!
f) definição das premissas para o dimensionamento dos resultados e do processo de avaliação;
g) definição de ações e suas metas, recursos, cronograma físico e financeiro e responsáveis;
h) estabelecimento da estratégia de implementação, da organização para o gerenciamento e do horizonte de planejamento; apuração do custo total e alavancagem; e
i) análise da consistência geral do projeto e formulação do Acordo de Resultados.
Trata-se, na verdade, de um processo bastante dinâmico, de aproximações sucessivas, à medida que envolve aprofundamentos progressivos e negociações em vários níveis e com vários atores. Em cada bloco, a definição de um atributo influencia os demais. Por sua vez, os blocos interagem provocando ajustes com vistas a assegurar a coerência geral do projeto.
2.2 Elementos Básicos do Projeto
Um projeto orientado para resultados, completamente estruturado e contratualizado, contém os seguintes elementos:
1. Público-alvo: segmentos, empresas e pessoas que se pretende atender com a execução do projeto, em relação ao qual serão avaliados os resultados;
2. Foco estratégico: principais aspectos que constituem a estratégia a ser adotada para atender as demandas, identificar e atender necessidades de mercado, aproveitar potencialidades e superar as dificuldades e pontos de estrangulamento;
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3. Objetivo geral: síntese da transformação ou produtos demandados pelo público-alvo, no horizonte de tempo do projeto;
4. Resultados: produtos ou transformações resultantes da execução do projeto, incluindo:
a. Resultados finalísticos: transformações que devem ser produzidas no público-alvo ou junto a ele com a execução do projeto, compreendendo a situação almejada, seu indicador, meta, prazo de consecução, método de avaliação e respectivos prazos de medição;
b. Resultados intermediários: efeitos decorrentes da realização de um conjunto de ações do projeto que contribuem para o alcance dos resultados finalísticos, compreendendo a situação almejada, seu indicador, meta, prazo de consecução, método de avaliação e respectivos prazos de medição; ou
c. Produtos: bens ou serviços entregues ao final da execução do projeto, definidos em função da especificação do produto, sua meta e prazo.
5. Premissas para dimensionamento dos resultados: hipóteses adotadas quanto à evolução de fatores de risco externos ao projeto e não controláveis, principalmente alterações no mercado, que podem acarretar riscos ao alcance dos resultados almejados;
6. Ações: iniciativas específicas que devem ser executadas para, em conjunto, produzir os resultados estabelecidos, especificando-se metas, prazos, marcos críticos, recursos envolvidos e responsáveis por sua viabilização financeira e execução;
7. Marcos críticos: eventos ou etapas mais significativos e essenciais ao desenvolvimento do projeto, que expressam a dinâmica de execução;
8. Recursos: pessoal, meios físicos, logísticos, informacionais e financeiros necessários para a realização das ações, com suas respectivas fontes;
9. Cronogramas físico e financeiro: prazos para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo (cronograma físico), e para a aplicação de recursos financeiros e respectivos montantes por fonte;
10. Estratégia de implementação e organização para gerenciamento: caminhos escolhidos para a concretização do projeto, tendo em conta principalmente a articulação de recursos, as parcerias e os pontos essenciais do modo de execução; desenho do esquema organizacional geral do projeto, com ênfase na governança, na divisão do trabalho, na atribuição de responsabilidades (pela execução, gerenciamento, monitoramento e avaliação) e nos mecanismos de coordenação e supervisão;
11. Plano de curto prazo: realizações (metas parciais, marcos críticos, produtos) de ações selecionadas que deverão ser alcançadas em
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horizonte de curto prazo, destinadas a imprimir a dinâmica necessária à implantação do projeto;
12. Horizonte de planejamento: prazo total de execução do projeto, no qual serão alcançados todos os resultados estabelecidos;
13. Custo total e participação das instituições parceiras e do público-alvo: valor total do projeto, necessário à execução das ações planejadas, e valor da participação de cada parceiro; e
14. Acordo de resultados: instrumento de pactuação de responsabilidades e compromissos assumidos pela organização, parceiros e o público-alvo no tocante à execução e gestão do projeto.
2.3 Procedimentos para a Estruturação do Projeto
Com base em uma primeira delimitação do projeto, um conjunto de reuniões deve ser realizado para alinhar o público-alvo e os parceiros no entendimento do diagnóstico existente, dos antecedentes, da situação atual, seus problemas e potencialidades, aspectos mercadológicos, e, em seguida, estruturar por consenso o projeto.
Na organização das reuniões devem ser consideradas as seguintes recomendações:
a) estabelecer e manter atualizada uma agenda, negociada com parceiros e público-alvo, para todo o processo de estruturação do projeto;
b) buscar a participação de representantes do público-alvo e de parceiros com autonomia e liderança para assumir compromissos e negociar as soluções necessárias ao desenvolvimento do projeto;
c) identificar os parceiros do projeto e selecionar, dentre eles, os que participarão do início do processo de estruturação;
d) novos participantes podem aderir ao grupo, à medida que o projeto for sendo estruturado. Nesse caso, deve-se procurar alinhá-los ao projeto antes do prosseguimento das discussões com o restante do grupo;
e) as decisões tomadas não devem ser frutos de votação e sim de alinhamento e consenso. A abordagem sugerida é a da negociação conceitual que, em contraposição à posicional, tem como referência os conceitos e não posições pré-definidas das partes; e
f) fica a cargo do gerente do projeto definir a melhor forma de condução da reunião, podendo apoiar-se em diferentes ferramentas de integração e construção de consenso.
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É importante notar que a estruturação de um projeto orientado para resultados é fortemente marcada pela singularidade, caráter dinâmico e aproximações sucessivas.
Etapa 1: Delineamento do projeto (diagnósticos e antecedentes)
O processo de estruturação começa com a escolha do projeto que deverá ser implantado segundo a metodologia de Gestão Estratégica Orientada para Resultados. Nesta etapa inicial, define-se o gerente do projeto e realiza-se, com a sua participação, o delineamento do projeto com base em diagnósticos e antecedentes. Alguns levantamentos preliminares precisam ser realizados, como por exemplo:
a) a idéia-força, o escopo do projeto e seu objetivo principal;
b) o público-alvo;
c) os parceiros do projeto;
d) mercados ou segmentos produtivos que o projeto envolve e nível de agregação de valor dos produtos e serviços;
e) contexto geral do projeto: mapeamento da área geográfica coberta, suas principais características sócio-econômicas, principais potencialidades, estrangulamentos ou gargalos de competitividade;
f) ambiente institucional, estrutura empresarial e atores que estão ou estarão envolvidos no projeto (entidades parceiras, fornecedores, instituições congêneres, etc.), além do grau de cooperação entre eles (capital institucional);
g) iniciativas anteriores de planejamento e gestão, histórico de sucessos e insucessos e aspectos técnica e politicamente sensíveis; e
h) modelo de gestão em vigor (caso exista), grau de governança e nível de capital social.
Uma das premissas básicas é que o projeto precisa estar alinhado a uma ou mais prioridades estratégicas das instituições.
Quando não existirem informações suficientes para iniciar o processo de estruturação e contratualização do projeto, é mais indicado realizar um levantamento ou um diagnóstico prévio. Da mesma forma, a inexistência de governança minimamente estruturada, quando necessária para a interlocução com público-alvo e parceiros, recomenda que se atue no estabelecimento ou fortalecimento da governança.
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Etapa 2: Definição do foco estratégico
A estruturação de um projeto orientado para resultados segue com a identificação dos fatores-chave que devem ser considerados pelo projeto: demandas relevantes, condições de mercado, potencialidades, dificuldades, pontos de estrangulamento ou desafios da competitividade, de acordo com sua singularidade.
O foco estratégico constitui uma primeira aproximação do escopo do projeto orientado para resultados. Representa a escolha das estratégias que devem ser adotadas para conseguir superar os estrangulamentos e aproveitar as potencialidades, no sentido de alcançar os resultados almejados. (ver exemplos a seguir).
Exemplos de Definição do Foco Estratégico do Projeto: SP – Desenvolvimento do Setor de Calçados em Jaú
Foco Estratégico
Conquista e manutenção de novos mercados
Aprimoramento da gestão produtiva
Aumento e qualificação da mão de obra produtiva
Melhoria e desenvolvimento de fornecedores
Gestão e desenvolvimento do APL calçadista de Jaú
Melhoria e fortalecimento do design para diferenciação competitiva
Melhoria da gestão ambiental
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Projeto Setorial Integrado de Promoção de Exportação da Indústria Brasileira de Audiovisual
Desafios, oportunidades e tendências Foco Estratégico
Oportunidade: Devido à sua grande extensão e mistura de raças e culturas, o país oferece uma vasta gama de conteúdos diversificados e inéditos.
Potencialização do interesse mundial por conteúdos locais inéditos que enfatizem a diversidade natural e cultural brasileira
Desafio: Estimular co-produções internacionais. Fomento e criação de mecanismos de estímulo à co-produção internacional
Tendência: Desenvolvimento das produções regionais, que caracterizam com mais fidelidade a mistura de raças e culturas do país.
Fortalecimento da produção regional (descentralização do eixo Rio - São Paulo)
Desafio: Criar mecanismos que ajudem os produtores nacionais a conseguirem garantir as contrapartidas necessárias às parcerias internacionais.
Articulação para criar mecanismos de financiamento que garantam as contrapartidas necessárias à realização das co-produções
Desafio: Conseguir maior projeção dos produtos audiovisuais brasileiros no mercado internacional.
Articulação e divulgação dos produtos audiovisuais brasileiros junto à rede internacional de distribuição
Etapa 3: Identificação do público-alvo
O público-alvo é composto pelos segmentos que se pretende atender com a execução do projeto, em relação ao qual serão avaliados os resultados.
Nesta etapa deve-se responder em termos concretos às seguintes questões:
1. a quem a execução deste projeto deverá beneficiar (grupos de pessoas, empresas, comunidades, instituições ou setores que serão atingidos diretamente pelos resultados do projeto)?
2. que abrangência deve ter o público-alvo para assegurar que a cadeia de ações e resultados se estabeleça?
3. onde está localizado?
Na definição do público-alvo devem ser evitadas generalizações que não correspondam efetivamente aos segmentos em relação aos quais os resultados serão buscados e medidos.
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Exemplos de Definição de Público-Alvo
Projeto Público-alvo
Artesanato Inhamuns - CE
Grupos de artesãos pertencentes aos municípios de Crateús, Nova Russas, Novo Oriente, Santa Quitéria, Tamboril e Tauá, produtores de bordado e crochê
Revitalização das Mini Fábricas de Castanha de Caju - RN
Pequenos produtores que beneficiam a castanha de caju, organizados em associações ou cooperativas, nos municípios de Apodi, Caraúbas, Coronel Ezequiel, Mossoró, Martins, Passagem, Portalegre, Serra do Mel, Severiano Melo, Touros e Tenente Laurentino
PSI de promoção de exportação de Artefatos de Couros e Calçados
287 empresas fabricantes de componentes para couro e calçados de todo o Brasil, situadas nos pólos de Novo Hamburgo, São João Batista, Franca, Birigui e Jaú e associadas ao Clube by Brasil.
Etapa 4: Formulação do objetivo geral
Descreve a finalidade do projeto em sua totalidade, com concisão e precisão. Constitui-se no cerne de onde se quer chegar, alvo principal de todos os resultados do projeto. Deve ser desafiador e possuir uma ligação direta com as necessidades do público-alvo. Por isso, sua formulação está associada à definição do público-alvo e à transformação ou produtos expressos pelos resultados do projeto.
Objetivos muito genéricos não conseguem indicar o direcionamento adequado do projeto. As perguntas a serem respondidas com esta formulação são:
a) qual a transformação ou produto resultante da execução do projeto?
b) o que se quer agregar com este projeto ao público-alvo?
c) quais os ganhos sociais, mercadológicos e financeiros a serem perseguidos?
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Exemplos de Definição de Objetivo Geral
Projeto Objetivo geral
Desenvolvimento da Floricultura em Maracás - BA
Gerar ocupação e renda através da produção de flores no município de Maracás, por meio do aumento da competitividade e da ampliação dos canais de comercialização
PSI de promoção de exportação de Artefatos de Couros e Calçados
Aumentar as exportações brasileiras de componentes para couro, calçados e artefatos, partindo de iniciativas promocionais que destaquem o valor agregado e padrão de referência mundial dos componentes brasileiros.
Ação Jovem
Incentivar o retorno e a permanência de jovens na faixa etária de 15 a 24 anos, com ensino fundamental ou médio incompletos e em situação de vulnerabilidade social, no sistema de ensino
Instituto Dr. Arnaldo Ampliar a capacidade de atendimento de alta complexidade do conjunto do Hospital das Clínicas da FMUSP - Faculdade de Medicina da USP, localizado no município de São Paulo
Etapa 5: Definição dos resultados
Os projetos podem ser estruturados para produzir resultados de dois tipos: produtos ou transformações.
Os resultados finalísticos são os efeitos que devem ser produzidos no público-alvo ou junto a ele com a execução do projeto, dentro do seu horizonte de tempo. Representam o desdobramento do objetivo geral e dimensionam transformações reais na realidade do público-alvo produzidas com a execução do projeto.
Os resultados intermediários são efeitos da realização de um conjunto de ações do projeto que contribuem para o alcance dos resultados finalísticos. O “aumento da produtividade” e a “melhoria da qualidade do produto” seriam, por exemplo, resultados intermediários que contribuiriam para o resultado finalístico “aumento das vendas”. Todos os resultados intermediários precisam estar associados a um ou mais resultados finalísticos.
Os resultados finalísticos e intermediários determinam o conjunto de ações que devem ser executados para compor um projeto orientado para resultados finalísticos. Os resultados devem ser estabelecidos em conjunto com os representantes do público-alvo e demais parceiros.
Os resultados finalísticos e intermediários devem ser descritos em uma frase auto-explicativa que se inicie por um verbo no infinitivo (indicando a realização ou transformação que se quer alcançar) seguido do indicador, da meta a ser alcançada e respectivo horizonte de tempo. Cada resultado finalístico ou intermediário deve ser quantificado por meio de um indicador que mensure tanto a situação atual como aonde se quer chegar num dado horizonte de tempo. A
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cada resultado finalístico ou intermediário deve corresponder um e somente um indicador.
Para facilitar a formulação dos resultados finalísticos e intermediários, sugere-se a seguinte lógica de construção metodológica :
Transformação: Reduzir o número de mortos e feridos em acidentes de tráfegoIndicador: Número de mortos e feridos por 100.000 habitantes/anoMeta: 10%Prazo: Dezembro de 2005
Reduzir em 10% o número de mortos e feridos em acidentes de tráfego por 100.000 habitantes/ano, até dezembro de 2006
Resultado Finalístico = Transformação + Indicador + Meta + Prazo
Transformação: Reduzir o número de mortos e feridos em acidentes de tráfegoIndicador: Número de mortos e feridos por 100.000 habitantes/anoMeta: 10%Prazo: Dezembro de 2005
Reduzir em 10% o número de mortos e feridos em acidentes de tráfego por 100.000 habitantes/ano, até dezembro de 2006
Resultado Finalístico = Transformação + Indicador + Meta + Prazo
Conteúdo dos Resultados Finalísticos e Intermediários
Transformação Indicador Meta Prazo
Elevar o volume de vendas em 50% até junho de 2006
Aumentar a área plantada em 100% até junho de 2005
No caso de projetos orientados para produtos, os resultados são os bens ou serviços de interesse do público-alvo produzidos ao final da execução do projeto. São as “entregas” do projeto, como por exemplo: “rodovias duplicadas”, “escolas construídas” ou “famílias beneficiadas”.
Para a formulação de resultados do tipo produto, sugere-se a seguinte lógica de construção metodológica:
Bem ou serviço: Construção de 49 unidades prisionaisMeta: 49 unidades prisionaisPrazo: 2006
Construção de 49 unidades prisionais, proporcionando uma oferta de mais de 26,5 mil novas vagas, até 2006.
Produto = Bem ou serviço + Meta + Prazo
Bem ou serviço: Construção de 49 unidades prisionaisMeta: 49 unidades prisionaisPrazo: 2006
Construção de 49 unidades prisionais, proporcionando uma oferta de mais de 26,5 mil novas vagas, até 2006.
Produto = Bem ou serviço + Meta + Prazo
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Conteúdo dos Resultados do tipo Produto
Produto Meta Prazo
Casas construídas 2.000 até junho de 2007
Famílias beneficiadas 8.000 até dezembro de 2008
Ao definir os resultados é fundamental ter em mente que eles não são conseqüência isolada das ações do projeto, mas sim os efeitos combinados dessas ações sobre o público-alvo.
É preciso ter clareza, também, de que há fatores externos, fora do controle dos parceiros e do público-alvo, que também influem nos resultados (por exemplo: entrada de novos concorrentes e novas tecnologias no mercado, elevação do poder aquisitivo dos mercados-alvo, taxas de câmbio, etc.).
No caso dos resultados finalísticos, quando não for possível a mensuração de um resultado pela impossibilidade de obtenção de dados para sua determinação (por exemplo, faturamento das empresas), deve-se escolher um outro resultado, passível de mensuração, que mais se aproxime daquele escolhido anteriormente (por exemplo, volume físico de vendas).
No processo de estruturação do projeto, a escolha dos resultados reflete mais um compromisso negociado do que uma formulação técnica perfeita. A precisão será alcançada progressivamente com as sucessivas avaliações de resultado. O aspecto indispensável nesse processo é a negociação dos resultados a atingir com executantes e parceiros internos e externos.
Para aperfeiçoamento progressivo dos resultados é preciso introduzir três práticas no exercício da gestão:
a) explicitar as relações de causalidade entre as ações a realizar (representativas do esforço da instituição executante e seus parceiros e, portanto, sob o seu controle) e os resultados de cada projeto. Há várias técnicas disponíveis e facilmente aplicáveis neste terreno e que podem ser rapidamente incorporadas às ferramentas gerenciais básicas das instituições1;
b) explicitar as premissas relacionadas à evolução dos fatores não controláveis (Ver capítulo 3 – Gerenciamento, item 3.3 Gerenciamento de Riscos), para, se não confirmadas, desencadear as necessárias correções de rumo; e
c) proceder, de modo sistemático, a avaliação de resultados, capaz de induzir um processo de aperfeiçoamento contínuo dos projetos.
1 Tais como as “árvores de objetivos” ou diagramas de causa-efeito.
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Critérios para Seleção de Resultados Finalísticos e Intermediários
• Abrangência. O conjunto de resultados deve cobrir as transformações mais relevantes, expressas no objetivo geral, e coerentes com o público-alvo. O número de resultados deve ser o menor possível.
• Relevância. O projeto deve ter um número limitado de resultados, suficiente para referir-se às questões mais relevantes constantes do objetivo.
• Viabilidade. Os resultados devem possuir indicadores, cuja coleta de dados para mensuração seja simples e com prazos e custos razoáveis.
• Singularidade. Deve-se buscar a menor superposição possível entre todos os resultados e seus indicadores.
• Compreensão. Os resultados e seus indicadores devem ser de interpretação inequívoca.
Exemplo de Resultados Finalísticos
Projeto Resultado
Aprisco em Chapadinha – MA Elevar a produção de carne dos ovinocaprinocultores em:
• 10% até dez/2005
• 5% até dez/2006
PSI de promoção de exportação de Artefatos de Couros e Calçados2
• Gerar 2000 novos postos de trabalho nas empresas beneficiadas pelo projeto, até de dezembro de 2005
• Aumentar o volume de exportações das empresas beneficiadas pelo projeto para US$ 51,4 milhões, até dezembro de 2005
• Ampliar o número de empresas exportadoras de 250 para 290, até dez de 2006
2 Exemplo modificado para melhorar o entendimento
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Exemplo de Resultados Intermediários
Projeto Resultado
APL Madeira e Móveis de Paragominas – PA
Elevar a produtividade (vendas por funcionário) do segmento moveleiro em:
- 30% de agosto/2004 até dezembro/2005
- 50% de agosto/2004 até dezembro/2006
PSI de promoção de exportação de Artefatos de Couros e Calçados3
• Reduzir os custos de fabricação e distribuição dos artefatos de Couros e Calçados em 15%, até maio de 2006
• Ampliar de 30 para 40 o número de mercados-alvo do projeto, até dezembro de 2006
• Aumentar o número de empresas beneficiadas pelo projeto de 287 para 350, até dez de 2006
Exemplo de Resultados do tipo Produto
Projeto Produto
Fábricas de Cultura – SP Promover 6.382 atividades artísticas e culturais atingindo 117.414 beneficiários até 2006, através da construção de 9 Centros de Fábricas de Cultura e do convênio e adequação da infra-estrutura de 153 associações sem fins lucrativos (EA)
Caminhos da Qualidade – SP Duplicar, implantar e restaurar 2100 km de rodovias estaduais e vicinais; e executar obras em 51 terminais rodoviários
Etapa 6: Definição das premissas para dimensionamento dos resultados
Premissas são os pressupostos adotados quanto à evolução de fatores não controláveis que poderão acarretar riscos ao alcance dos resultados do projeto. Podem contemplar:
a) fatores ou variáveis-macros: dizem respeito ao ambiente externo geral, isto é, fatores macroeconômicos, sociais, políticos, institucionais ou ambientais que podem impactar o projeto. Ex.: manutenção de política cambial favorável à exportação, com o real cotado a pelo menos R$ 2,80/US$.
3 Os resultados intermediários do projeto PSI de artefatos de couros e calçados presentes não correspondem a exemplos reais, foram criados somente para ilustrar os conceitos.
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b) fatores ou variáveis-micros: dizem respeito a fatores do ambiente específico em que o projeto está inserido. Ex: manutenção dos incentivos e benefícios acordados com as esferas de governo federais, estaduais e municipais alemães.
A definição das premissas é parte essencial da análise e do gerenciamento de riscos do projeto, descrito no Capítulo 3 deste Manual. Trata-se de um exercício de reflexão sobre aspectos do ambiente macro ou micro que podem afetar o alcance das metas estabelecidas para cada resultado. Deve-se ter o cuidado de considerar a singularidade do projeto, os fatores econômicos, sociais, políticos, institucionais ou ambientais, não controláveis, que possam afetar o mercado, a produção, a produtividade, a logística, o meio-ambiente, evitando a simples repetição de premissas genéricas adotadas em outros projetos.
É, portanto, da maior relevância a identificação de riscos na fase de estruturação do projeto, por meio do exame cuidadoso dos seus componentes e condições de implantação, assim como de análise prospectiva do contexto em que ele se insere, com enfoque sistêmico, considerando todo o conjunto de variáveis que possam vir a afetar o seu desempenho. Os riscos relevantes identificados nesta fase devem ser explicitados nas premissas para dimensionamento dos resultados e monitorados durante todo o curso do projeto, com visão prospectiva. Os riscos devem ser analisados e discutidos com parceiros e partes interessadas, visando definir se devem ou não ser aceitos. Na hipótese de não aceitação dos riscos pelos parceiros e público-alvo, o projeto deve ser descontinuado.
A adequada definição das premissas para dimensionamento dos resultados é essencial para a condução, avaliação e monitoramento do projeto, pois caso alguns fatores não controlados ultrapassem os limites pré-definidos, podem ocorrer sérias distorções em relação ao cumprimento dos resultados pretendidos.
Deve ser evitada a indicação de premissas de ordem muito geral, como por exemplo o crescimento econômico do país, se estas não constituírem risco relevante para o projeto.
Também é preciso ter o cuidado de não considerar as premissas como “justificativas” para o não alcance dos resultados. É papel do gerente do projeto monitorar a evolução desses fatores e diligenciar para que medidas corretivas sejam adotadas para manter o projeto em rota adequada à obtenção dos resultados.
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Exemplo de Premissas
Projeto Premissas
APL de Confecções de Petrópolis - RJ
Implementação da nova lei de incentivos fiscais 2006
Crescimento econômico anual do país acima de 2% ao ano
Manutenção da taxa de câmbio do dólar entre R$ 2,30 e R$ 3,20
Taxa de inflação média do país de até 6% a.a.
Projeto Investidor – Adensamento da Cadeia Produtiva de Produtos Orgânicos
Manutenção das condições vigentes no comércio internacional de produtos agrícolas, como por exemplo cláusulas SPS aplicadas por países compradores, políticas de cotas, subsídios, etc.
Manutenção do cenário macroeconômico favorável à atração de investimentos para o setor. Perspectiva de manutenção da tendência de queda da taxa de juros com previsão de 16,5% aa até o final do ano de 2006. Crescimento médio do PIB acima de 3% no ano de 2006. Manutenção da taxa de câmbio real entre 2 e 3 % em nível competitivo.
Projeto Horizontal - Promoção de Exportações de Frutas e Derivados: 2005
Taxa cambial estável com dólar variando numa faixa de R$ 2,50 a R$ 3,00
Manutenção das barreiras fitossanitárias, sobretudo relacionadas à Europa e Ásia
Redução das exigências fitossanitárias para exportação aos EUA
Redução dos custos de frete marítimo
Manutenção do consumo médio de 135kg habitantes/ ano
Inexistência de paralisações do sistema federal de fiscalização agropecuária
Etapa 7: Identificação e seleção das ações
Para o conjunto de resultados almejados, deve-se identificar as ações necessárias à sua consecução, levando em conta o foco estratégico.
As ações geram produtos que, em conjunto, contribuem para a consecução dos resultados. Além de seus efeitos gerais, os produtos das ações associam-se de modo mais intenso a determinados resultados intermediários, finalísticos ou do tipo produto.
Devem ser incluídas no projeto as ações necessárias e suficientes para o alcance dos resultados, selecionadas com o auxílio da matriz de correlação entre ações e resultados (anexo B).
Na elaboração da matriz, são atribuídos pesos às ações, segundo sua contribuição para o alcance de cada resultado, a saber:
• 2 – forte;
• 1 – moderada; e
• 0 – fraca.
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Em projetos em andamento, as ações de baixo impacto devem ser descontinuadas ou reorientadas.
Exemplos de Ações, Produtos das ações e Metas Projeto Floricultura da Zona da Mata de Alagoas
Ação Produto da ação Meta
Formação de Agentes de Desenvolvimento Rural Agentes formados 15 agentes formados
Capacitação de mão-de-obra no cultivo e manejo de flores e folhagens tropicais
Trabalhadores capacitados
200 trabalhadores capacitados
Cadastro de produtores Produtores cadastrados 97 produtores cadastrados
Transferência de tecnologia pós-colheita Produtores atendidos 40 produtores atendidos
Projeto: PSI ABIMA - Promoção de Exportações de Massas Alimentícias
Ação Produto Meta
Sensibilização e apresentação do projeto
Empresas participantes 45 empresas participantes
Promoção e divulgação Vídeos criados e distribuídos
600 vídeos criados e distribuídos
Certificação e adequação de produtos
Produtos certificados 5 produtos certificados
Pesquisa de mercado Pesquisas realizadas 3 pesquisas do mercado africano
Etapa 8: Detalhamento das ações
Elementos básicos de detalhamento da ação
Para cada ação, é necessário especificar e dimensionar alguns elementos básicos necessários à sua execução, conforme descrito a seguir. Porém, vale ressaltar que o detalhamento da ação deve levar em conta as características da organização que está implantando a GEOR, não se tratando assim de uma lista fechada de elementos.
a) nome da ação, que possa transmitir de maneira sucinta a sua finalidade (exemplos: pesquisa de mercado no continente americano,
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capacitação tecnológica em instrumentos médico-hospitalares, melhoria do processo produtivo, plano de logística, etc);
b) descrição - a descrição da ação deve transmitir com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de implementação (o que vai ser feito, porque vai ser feito e como vai ser feito);
c) coordenador da ação - pessoa física responsável pela realização da ação (somente um coordenador por ação);
d) entidade responsável pela execução – entidade à qual pertence o coordenador da ação;
e) entidade responsável pela viabilização financeira;
f) datas de início e término da execução da ação. As datas de início e término da ação devem ser estabelecidas considerando: o tempo necessário à sua execução, o período de maturação para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculação com outras ações que a devam preceder ou suceder;
g) valor orçado - valor ou custo total da ação;
h) meta – quantificação do produto resultante da execução da ação. A cada ação deve corresponder um único produto;
i) marcos críticos - eventos ou etapas mais significativas e essenciais ao desenvolvimento da ação/ projeto, que expressam a dinâmica de execução. Este elemento será mais bem detalhado no item 8.2, a seguir;
j) realização financeira – especificação dos recursos financeiros necessários para a execução, assim como os responsáveis pela viabilização financeira (identificando o valor a ser alocado por cada um); e
k) resultados relacionados - conjunto de resultados que a ação influencia significativamente.
Definição dos marcos críticos
Os marcos críticos são elementos essenciais para o gerenciamento e monitoramento da execução do projeto. Assinalam a ultrapassagem de alguns pontos importantes. Indicam a conclusão das atividades mais relevantes ou a ocorrência de eventos ou etapas cuja superação, nos prazos estabelecidos, intensifica a dinâmica de implantação de um projeto. Podem ser identificados em função das características a seguir:
a) eventos ou etapas mais significativos e essenciais ao desenvolvimento do projeto;
b) demandam grande atenção da equipe gerencial ou grande esforço dos executores; e
c) uma vez ultrapassados, ampliam a dinâmica do projeto.
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Os marcos críticos permitem que a equipe gerencial concentre sua atenção nos eventos mais importantes da implementação do projeto.
A definição dos marcos críticos não isenta o responsável pela execução de cada ação de proceder ao seu detalhamento, de modo a gerar, à parte, um cronograma físico e financeiro que contemple todas as suas etapas e atividades, para efeito de gerenciamento operacional.
Os percentuais associados a cada marco crítico expressam a intensidade do esforço necessário à superação deste em relação ao esforço total relativo ao conjunto dos eventos críticos em cada ação, segundo a percepção do coordenador da ação e do gerente do projeto. Os percentuais não devem ser interpretados como medida da execução física do projeto como um todo, e sim da superação dos eventos ou etapas mais importantes e difíceis do projeto.
O último marco crítico de cada ação deverá corresponder obrigatoriamente ao encerramento da ação, podendo ser descrito e dimensionado de forma padronizada (ação encerrada - 1%), ou corresponder ao evento que caracteriza o encerramento da ação (exemplo: relatório entregue – 10%).
A escolha dos marcos críticos é uma tarefa que deve ser liderada pelo coordenador da ação e realizada em conjunto com o gerente do projeto. Ao final, o gerente terá construído uma visão completa dos pontos críticos do projeto e, do mesmo modo, cada responsável por execução de ação.
Os marcos críticos devem ser escritos na forma de ações realizadas. Descrever um marco crítico como “infra-estrutura da feira contratada” é mais eficaz do que “contratação da infra-estrutura da feira”, pois representa uma conquista e mostra que o projeto avançou.
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Exemplo de Ação
Projeto: PSI de Promoção de Exportação de Artefatos de Couros e Calçados4
Ação: Apoio à formação de canais de distribuição para vendas no exterior
Descrição: Apoiar as empresas exportadoras do projeto a alavancarem suas exportações nos mercados da Argentina, México, Colômbia, Uruguai e Chile, através da identificação de parceiros comerciais e criação e implantação de novos canais de distribuição.
Coordenador da Ação: Ilse Guimarães
Entidade Responsável pela Execução: IBIPTI
Data de Início: 01/04/05
Data de Término: 31/11/05
Marcos Críticos
Descrição do Marco Crítico % Esforço Prazo Data
Realização Comentário
1 Acordo assinado com parceiros comerciais
20 28/09/05 05/10/05
2
Estratégias de entrada dos produtos nos mercados-alvo (canais/ redes de distribuição) definidas
30 15/10/05
3 Canais de distribuição implantados e em funcionamento
50 30/11/05
Os canais devem estar instalados em zonas estratégicas perto dos grandes centros de consumo dos mercados
4 Este exemplo trata de uma ação existente no projeto, porém o seu detalhamento foi modificado
conceitualmente para melhorar a compreensão.
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Metas
Descrição da Meta Previsto Realizado
1 - Parceiros comerciais definidos 10 0
2 - Novos canais de distribuição implantados
02 0
Realização Financeira
Previsto (R$) Realizado (R$) Período
ASSINTECAL ABPITV Total ASSINTECAL ABPITV Total
2005 10.000 10.000 20.000 10.000 10.000 20.000
Resultados Relacionados
Resultados
• Reduzir os custos de fabricação e distribuição dos artefatos de Couros e Calçados em 15%, até maio de 2006.
• Ampliar de 30 para 40 o número de mercados-alvo do projeto, até dezembro de 2006.
• Aumentar o volume de exportações das empresas beneficiadas pelo projeto para US$ 51,4 milhões, até dezembro de 2005.
Etapa 9: Cronograma físico e financeiro
Após a completa definição do conjunto das ações e seu detalhamento, é importante que se monte um cronograma físico, com o seqüenciamento de execução ao longo do tempo. Neste momento, deve ser verificada a coerência das datas de início e término de cada ação com os prazos das demais ações que a devam preceder ou suceder, levando em conta também o período de maturação necessário à geração do impacto desejado sobre os resultados.
O cronograma financeiro também deve ser estruturado, explicitando os valores, prazos para liberação de recursos financeiros e respectivas fontes.
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Etapa 10: Definição do horizonte de planejamento
Como regra geral, deve-se assumir para o projeto um horizonte de planejamento de médio prazo, suficiente para a conclusão das ações programadas e principalmente para o alcance dos resultados.
Por outro lado, o horizonte não deve ser excessivamente longo, uma vez que a realidade do público-alvo muda ao longo do tempo, surgindo novos problemas, gargalos e oportunidades que podem ser tratados em novos projetos.
Para efeito de sistematização, o horizonte deve ser definido em anos e meses.
Etapa 11: Estratégia de implementação e organização para o gerenciamento
A estratégia de implementação indica as linhas mestras do modo de execução do projeto. Deve também abordar as articulações institucionais apropriadas para o equacionamento das questões mais relevantes do foco estratégico. Como princípio, um elemento essencial da estratégia será a construção de alianças e parcerias e também a antecipação das linhas gerais da governança do projeto e sua forma de atuação. O Plano de Curto Prazo integra a estratégia de implementação.
A organização para o gerenciamento deverá considerar:
a) os princípios básicos da gestão do projeto;
b) as atribuições e responsabilidades de todas as entidades envolvidas com a execução do projeto;
c) a ratificação do papel do gerente do projeto e demais integrantes da linha gerencial do projeto;
d) o papel dos responsáveis pela execução (coordenador da ação) e pela viabilização financeira das ações; e
e) as responsabilidades pelo fornecimento de informações necessárias ao monitoramento e à avaliação do projeto.
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Etapa 12: Construção da visão de conjunto - árvore de configuração do projeto
Concluídas as etapas anteriores da estruturação, e somente após elas, deve ser construída a árvore de configuração do projeto, que deve ser utilizada como uma ferramenta de análise de sua consistência.
A árvore apresenta o projeto segundo níveis sucessivos de aprofundamento em uma rede seqüencial e hierárquica, permitindo uma visão integrada dos seus elementos e das relações de causalidade entre eles (anexo A).
Etapa 13: Análise de consistência
A análise de consistência tem por objetivo principal verificar se o projeto contém os elementos necessários, suficientes e coerentes entre si para se alcançar os resultados planejados, no prazo estipulado e com os recursos definidos. Deve ser feita em 4 blocos, a saber:
a) análise da conformidade: verifica se o projeto contém todos os componentes necessários;
b) análise da coerência interna: verifica se os componentes do projeto estão em conformidade com as especificações metodológicas, se mantêm coerência entre si, se as relações de causalidade estão explícitas e se existem lacunas no projeto;
c) análise de coerência externa: verifica se os componentes do projeto estão de acordo com as premissas externas adotadas; e
d) avaliação de mérito: refere-se à relevância estratégica do projeto e seu impacto para o público-alvo a ser aplicado.
São ferramentas para a análise de consistência do projeto:
a) Árvore de Configuração do Projeto (anexo A);
b) Matriz de Correlação entre Ações e Resultados (anexo B); e
c) Matriz de responsabilidades - tabela de ações e respectivos responsáveis pela viabilização financeira, execução das ações ou apoio técnico (anexo ao Acordo de Resultados).
Somente depois de realizada a análise, e negociados os ajustes eventualmente necessários, pode-se considerar finalizada a estruturação do projeto e iniciar o processo de elaboração e assinatura do Acordo de Resultados.
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Para a realização da análise, sugere-se uma série de perguntas:
Bloco I – Análise da Conformidade
a) O projeto especifica todos os componentes necessários?
• Público-alvo
• Foco estratégico
• Objetivo Geral
• Resultados e respectivos métodos de cálculo
• Premissas
• Ação: descrição, marcos críticos, metas (produtos), valor orçado, datas de início e término, entidades responsáveis pela execução e pela viabilização financeira, realização financeira, coordenador da ação e resultados relacionados.
• Marcos críticos
• Estratégia de implementação e organização para gerenciamento
• Plano de curto prazo
• Horizonte de planejamento
• Minuta de Acordo de Resultados
Bloco II – Análise da Coerência Interna
a) Os componentes estão em conformidade com as especificações metodológicas?
• Público-alvo: representa de fato os segmentos, empresas ou pessoas que se pretende atender com a execução do projeto, em relação aos quais serão avaliados os resultados?
• Objetivo Geral: expressa a “entrega” do projeto, isto é, a síntese da transformação ou dos produtos demandados pelo público-alvo, no horizonte de tempo do projeto, alvo principal de todos os resultados? Está coerente com as reais necessidades do público-alvo?
• Resultados: definem os produtos a serem entregues ou as transformações que devem ser produzidas no público-alvo ou junto a ele com a execução do projeto? A definição de cada resultado finalístico e intermediário contém a transformação, o indicador, a meta, o prazo e o método de cálculo? Os resultados estão coerentes com o objetivo geral? Todos os resultados têm razoável probabilidade de serem alcançados? São suficientemente desafiadores? São mensuráveis? Há relações evidentes entre os resultados intermediários e
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finalísticos? Há relações de causalidades entre ações e os resultados?
• Premissas para dimensionamento dos resultados: referem-se a fatores externos não controláveis que podem acarretar riscos ao alcance dos resultados almejados? As variáveis estabelecidas são coerentes com a realidade, local, regional e nacional?
• Foco estratégico: reflete os principais problemas, gargalos e oportunidades identificados? Indica as opções prioritárias para a concretização dos resultados do projeto?
• Ações: são necessárias e suficientes para se alcançar, em conjunto, os resultados almejados? Estão coerentes com o foco estratégico? As metas (produtos) estão definidas de modo a se correlacionar com os resultados? Há recursos suficientes? Há coerência entre metas físicas, metas financeiras e prazos? Estão definidas as responsabilidades pela execução das ações? Estão definidas as fontes de recursos financeiros? Os marcos críticos são realmente representativos dos eventos ou etapas mais importantes de cada ação? Seus prazos de execução são coerentes com as datas de início e término da ação e vice-versa? São adequados para o gerenciamento e monitoramento do projeto?
• Cronograma físico e financeiro: estão estabelecidos prazos para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo (cronograma físico)? E para liberação de recursos financeiros e respectivos montantes por fonte (cronograma financeiro)?
• Estratégia de Implementação e organização para o gerenciamento: estão indicadas as linhas mestras do modo de execução do projeto? As articulações institucionais e as parcerias necessárias para o equacionamento das questões mais relevantes do foco estratégico? A interlocução com a governança do projeto está bem equacionada? Estão definidas as responsabilidades pela execução? Os mecanismos de integração, coordenação e supervisão? O papel da organização? A estrutura de gerenciamento?
• Vinculação à estratégia da instituição: o projeto tem aderência clara a pelo menos uma prioridade estratégica da organização?
• Acordos de Resultados: a minuta do Acordo entre os parceiros reflete os compromissos relativos a resultados, responsabilidades pela execução e gerenciamento das ações e os respectivos aportes dos recursos necessários?
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Bloco III – Análise da Coerência Externa
a) As premissas para dimensionamento dos resultados referem-se a fatores relevantes que realmente estão fora de controle do projeto?
b) As premissas para dimensionamento dos resultados estão suficientemente detalhadas e quantificadas, de forma a permitir uma avaliação de sua evolução?
c) A implementação do projeto é viável face à evolução esperada dos fatores não controláveis?
d) Se a evolução dos fatores não controláveis não for a esperada, consegue-se administrar o risco de implantação do projeto?
Bloco IV – Avaliação de Mérito
e) O projeto é de relevância estratégica para o público-alvo?
f) O projeto trará impacto significativo para o público-alvo?
g) Os recursos empregados darão resultados proporcionalmente compensadores? O volume de recursos em relação à quantidade de empresas, pessoas ou segmentos integrantes do público-alvo é razoável? A relação custo/benefício é adequada?
h) O projeto apresenta aspectos inovadores que contribuam para o alcance dos resultados?
i) As ações do projeto cobrem suficientemente os aspectos constantes do foco estratégico?
j) Há vinculação com a estratégia da organização?
Etapa 14: Definição do processo de mensuração de resultados
A definição do processo de mensuração de resultados compreende a segmentação do público-alvo, a seleção da técnica de pesquisa de campo a ser adotada, o estabelecimento da periodicidade das pesquisas e o modo de apresentação e análise dos resultados. Ver, a propósito, o Capítulo 5 deste Manual.
É recomendável que a definição do processo de avaliação seja realizada em duas etapas:
a) Discussão com toda a linha gerencial do projeto com vistas à análise da viabilidade das alternativas de mensuração dos resultados, tendo em vista as peculiaridades do projeto; e
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b) Análise dos especialistas para garantir a qualidade de todo o processo de avaliação.
Esta etapa pode gerar informações que justifiquem o ajuste dos resultados definidos anteriormente.
Um elemento importante do processo de avaliação é a disponibilidade de um cadastro atualizado do público-alvo do projeto para a definição das amostras e a rastreabilidade das informações relativas às ações realizadas.
O processo de avaliação compreende a mensuração dos indicadores no momento imediatamente anterior à implantação do projeto, denominado To,
medição inicial, mensurações intermediárias e mensuração final, na conclusão do projeto.
Etapa 15: Plano de curto prazo
Um projeto orientado para resultados tem geralmente horizonte de médio prazo, pois a realização das ações e dos resultados exige um tempo mínimo de maturação. Assim, sugere-se que se faça um corte temporal, por exemplo, de três a seis meses, para imprimir dinamismo à fase de implantação, motivar a equipe gerencial, conquistar apoio e gerar resultados e produtos parciais.
Para ampliar e consolidar a dinâmica do projeto, assim como estimular o comprometimento dos atores envolvidos e da equipe gerencial, o seu gerente poderá estabelecer novos planos de curto prazo, em qualquer momento da sua implantação, em entendimento com representantes do público-alvo, parceiros e integrantes da linha gerencial do projeto na organização.
O plano de curto prazo pode conter a conclusão de ações, de marcos críticos ou de eventos ou atividades não consideradas como marcos críticos.
2.4 Acordo de Resultados
A contratualização é um processo que ocorre simultaneamente à estruturação do projeto através de negociação com todos os agentes intervenientes, culminando com a assinatura do Acordo de Resultados.
O Acordo de Resultados (Anexo C) tem o significado de um pacto entre parceiros na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Não resulta em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à operacionalização das ações.
Trata-se de um pacto de natureza operacional, que facilita a tomada de decisão na implantação do projeto, segundo três dimensões:
a) Resultados, explicitando os resultados que as instituições participantes se comprometem a atingir;
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b) Ações, indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento) assumidos por cada instituição participante do Acordo, relativamente ao conjunto de ações do projeto; e
c) Gerenciamento, indicando os esquemas e as responsabilidades de coordenação e gestão do projeto, tanto no conjunto, quanto no nível interno das instituições.
A sua elaboração depende dos seguintes requisitos:
a) a completa estruturação do projeto;
b) prévia negociação e acordo interno com as áreas-meio da organização participantes das ações do projeto; e
c) a negociação do modelo de organização para o gerenciamento do projeto,
O Acordo de Resultado é formalizado em documento contendo os seguintes itens:
a) preâmbulo que formaliza o compromisso, assumido em conjunto pelos parceiros, de atingir os resultados finalísticos (ou do tipo produto) e intermediários do projeto;
b) compromissos relativamente à execução das ações e iniciativas necessárias à obtenção dos resultados; e
c) compromissos relacionados ao gerenciamento do projeto.
d) anexos:
• descrição do projeto: árvore de configuração acrescida da descrição detalhada de todos os elementos que compõem o projeto;
• matriz de responsabilidades: tabela de ações e respectivos responsáveis pela viabilização financeira, execução ou apoio técnico; e
• quadro resumo das participações financeiras, detalhado por fonte.
Um modelo completo de Acordo de Resultados encontra-se no Anexo C deste Manual. Todavia, deve ser assumida uma postura de flexibilidade, uma vez que condições e peculiaridades das situações enfrentadas podem requerer ajustes do modelo geral, preservados os fundamentos da pactuação de resultados.
Devem assinar o Acordo de Resultados:
a) os representantes do público-alvo;
b) os representantes das instituições parceiras;
c) o gerente do projeto, coordenadores de ação e demais integrantes da linha gerencial do projeto;
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d) representantes das áreas-meio da organização responsáveis pela execução, apoio técnico ou alocação de recursos a ações do projeto, e
e) partes interessadas (autoridades, formadores de opinião, representantes de agências públicas ou de organizações da sociedade civil, etc.) que possam influenciar o alcance dos resultados e assumam o compromisso de apoiar o projeto.
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Capítulo 3 – Gerenciamento
A etapa de gerenciamento visa transformar as intenções planejadas e pactuadas em ações e resultados. A essência do trabalho gerencial é fazer acontecer.
3.1 As Dimensões do Gerenciamento de Projeto
Quais os aspectos que devem merecer a atenção, o conhecimento e a experiência do gerente do projeto ao longo de sua implementação? A tabela e os textos a seguir apresentam as dimensões características da atividade de gerenciamento.
Dimensões do Gerenciamento de projeto
1. Integração 2. Escopo 3. Tempo 4. Custos 5. Qualidade
6. Pessoas 7. Comunicação 8. Riscos 9. Contratos
Integração. É preciso assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. A ferramenta de análise de consistência apresentada no capítulo 2 é essencial para auxiliar nesta identificação de lacunas e inconsistências. O gerente do projeto não deve se envolver excessivamente no operacional de cada ação, e sim atentar para os aspectos mais estratégicos e de coordenação para assegurar a integração efetiva das entidades que participam do projeto, com suas tecnologias, competências e dinâmicas próprias. Seu papel é “fazer fazer”. As primeiras perguntas que o gerente precisa responder são: meu projeto está integrado? Estou conseguindo ter a participação efetiva e integrada de todas as
Estruturação e Contratualização
Avaliação
Monitoramento Gerenciamento
FazerAcontecer
Resultados finalísticos ou
produtos para o público-alvo
Resultados finalísticos ou
produtos para o público-alvo
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entidades e equipes executantes das ações do projeto? Tenho uma visão de conjunto do projeto, suas ações, seus executantes?
Escopo. É preciso assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais do que o trabalho requerido, para atingir com sucesso os resultados almejados. O gerenciamento de escopo deve fazer parte da agenda desde o início da estruturação do projeto, no momento em que são definidas as ações a serem realizadas.
Ao longo do projeto, porém, o gerente deve se perguntar constantemente: Será que estamos fazendo as ações que realmente vão impactar os resultados? As ações têm a intensidade adequada para gerar os resultados especificados? Há lacunas a preencher?
O escopo do projeto pode ser aperfeiçoado ao longo de sua implantação a partir das informações geradas pelos processos de monitoramento e de avaliação, como será apresentado nos Capítulos 4 e 5.
Tempo. É um recurso não reciclável e a preocupação-chave deve ser assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto, acompanhando a realização do cronograma de trabalho, tendo sempre presente em que momento cada ação deve ser iniciada e concluída.
A capacidade de antecipar problemas e de mobilizar soluções e alternativas é o modo mais efetivo de se assegurar o cumprimento dos prazos. Nesse sentido, o gerenciamento de restrições, como veremos mais a frente, é uma prática indispensável na condução de projetos bem sucedidos.
Custos. O projeto precisa ser completado dentro do orçamento previsto. Para isso, é necessário que, na estruturação do projeto, a etapa de dimensionamento dos recursos seja a mais realista possível. O gerente é o principal responsável pela gestão de custos. Deve dispor de informações confiáveis da realização financeira do projeto, bem como acompanhar e participar da elaboração de seus orçamentos.
Qualidade. O gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais foi estruturado. O fracasso no cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do projeto, pode trazer conseqüências negativas sérias para o desenvolvimento do mesmo. Garantir a qualidade dos produtos de cada ação é responsabilidade do gerente do projeto, apoiado pelos demais integrantes da linha gerencial.
Pessoas. A habilidade interpessoal é atributo insubstituível do gerente de projeto. É importante estar atento a esta dimensão por dois principais motivos, que configuram preocupações permanentes de um gerente de projeto: a formação e o desenvolvimento da equipe, considerando as competências e habilidades requeridas, e o gerenciamento de relacionamentos, resistências, vaidades e “brigas de poder”. Sua função primordial é “fazer fazer”, motivar a equipe e não estar diretamente envolvido na execução.
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Comunicação. O gerente tem que comunicar bem seu projeto, em todas as suas fases. A comunicação envolve a geração e disseminação de informações de forma adequada e no tempo certo. Cabe ao gerente se perguntar se os diversos parceiros (envolvidos direta ou indiretamente) estão entendendo o projeto e passar-lhes entusiasmo e otimismo. A comunicação é tarefa da qual todos os membros da equipe gerencial devem participar, como adiante se destaca.
Riscos. Um risco pode ser um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito negativo no projeto, em termos da qualidade dos resultados, no cronograma de execução ou em seus custos. O gerenciamento de riscos é abordado no item 3.3 a seguir.
Contratos. A gestão de contratos e convênios é essencial para assegurar que cada parceiro desenvolva as atividades sob sua responsabilidade, de forma adequada aos requisitos do projeto. O conhecimento do escopo de cada contrato e a administração das interfaces entre os diversos parceiros são aspectos que devem merecer a atenção do gerente.
3.2 Plano de Comunicação do Projeto
Estima-se que os gerentes de projetos despendem até 90% do seu tempo em atividades de comunicação. Mesmo nos pequenos projetos a comunicação é um fator crítico de sucesso. Por comunicação entende-se ouvir com atenção as informações, dúvidas, interesses e posições contributivas ou conflitantes de integrantes do público-alvo, da governança, de partes interessadas, de parceiros e da própria equipe do projeto. Também significa administrar conflitos, construir consensos, manter todos esses atores motivados e informados sobre o projeto e o seu andamento e, sobretudo, alinhá-los na direção dos resultados desejados e definidos.
É tarefa do gerente do projeto, com o apoio dos demais integrantes da linha gerencial do projeto, mapear as necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos e elaborar um plano de comunicação que inclua a divulgação externa do projeto e de seus resultados, utilize diversas mídias disponíveis e seja monitorado e atualizado permanentemente.
3.3 Gestão de Partes Interessadas
Em qualquer projeto há um conjunto de pessoas, normalmente denominadas “partes interessadas” ou “stakeholders”, que, individualmente ou representando instituições, empresas, grupos de interesse ou organizações sociais, podem influenciar de forma decisiva o desempenho e os resultados do projeto. Incluem-se nesse conjunto os beneficiários diretos e indiretos, integrantes da linha gerencial do projeto e de parceiros, autoridades locais, contratados e fornecedores, organizações de interesse social ou ambiental. Em resumo, é
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parte interessada qualquer pessoa ou instituição que tenha algo a ganhar ou perder com a execução do projeto e possa influenciar o seu desempenho e resultados.
Os interesses dos “stakeholders” nem sempre são convergentes, muito pelo contrário, é comum serem divergentes ou até mesmo antagônicos. De qualquer modo, um projeto somente será bem-sucedido se alcançar os resultados propostos, atendendo ou superando, ao mesmo tempo, as expectativas das partes interessadas.
Um requisito fundamental do gerenciamento do projeto é conhecer as partes interessadas, entender suas necessidades, expectativas, os relacionamentos e interações entre eles e o poder de cada um de influenciar o projeto. Entrevistas com os stakeholders conhecidos inicialmente podem levar ao conhecimento das redes de pessoas que têm interesse relevante no projeto. Novos stakeholders serão conhecidos à medida que forem sendo definidos os componentes do projeto. É importante que o gerente do projeto conheça o papel e a importância de cada parte interessada no processo de estruturação, implantação e no alcance dos resultados.
Durante a estruturação do projeto e ao longo de sua implantação, a comunicação com os stakeholders é tarefa prioritária do seu gerente. Gerenciar conflitos, promover o entendimento, buscar o consenso e, fundamentalmente, construir compromissos em torno de resultados de interesse comum é o papel do gerente. O anexo D oferece uma ferramenta simples para registrar e monitorar o papel, o interesse e as expectativas das partes interessadas.
3.4 Gerenciamento de Riscos5
O gerenciamento de riscos é o processo sistemático de identificar, analisar e responder em tempo hábil aos riscos de um projeto. O objetivo é evitar ou mitigar as ameaças externas ou internas à implantação do projeto que possam interferir nas variáveis de custo, prazo e qualidade e no alcance dos resultados desejados, antecipando a sua ocorrência, sempre que possível. A postura do gerente deve ser a de atuar preventivamente e de adotar alternativas para redução do impacto do risco.
Os riscos internos ao projeto podem ser de natureza burocrática, técnica, financeira, ambiental e institucional. Dizem respeito a mudanças no ambiente organizacional, à adequação e suficiência dos recursos alocados, ao cumprimento de compromissos e contratos, à qualidade dos processos de planejamento (estruturação e contratualização) e gerenciamento, entre outros.
Os riscos externos estão relacionados a fatores fora do controle dos parceiros e beneficiários, envolvendo, por exemplo, o mercado (suprimento de matéria-prima, alteração no poder aquisitivo dos mercados-alvo, ação de concorrentes),
5 Considera-se risco como a relação entre o impacto que um determinado acontecimento pode gerar na
execução do projeto e a sua probabilidade de ocorrência.
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os ambientes macro e microeconômico (câmbio, taxas de juros, tributos, evolução do PIB), políticas governamentais (legislação, regulação, incentivos fiscais), fenômenos climáticos (seca, inundações), etc.
O risco pode ser previsível e, neste caso, deve ser considerado na fase de estruturação do projeto, como uma premissa para a formulação dos seus componentes e quantificação dos resultados, assim como para a adoção de medidas preventivas. A expectativa de valorização do real frente ao dólar, por exemplo, em um projeto que envolva produto destinado à exportação, pode indicar a necessidade de ações que resultem em maior produtividade e em redução de custos, de forma a manter a competitividade do produto no mercado externo.
Já durante a implantação do projeto, riscos não previstos podem se manifestar, exigindo a adoção de medidas de mitigação que podem resultar na revisão do projeto para fazer os ajustes necessários.
Cabe ao gerente do projeto, apoiado pelos demais integrantes da linha gerencial, coordenar o processo de monitoração permanente das condições de risco do projeto, o qual é indispensável para prevenir, com a antecipação possível, a ocorrência de eventos de risco e permitir a adoção das providências cabíveis, inclusive eventual revisão do projeto, em tempo hábil.
3.5 Gerenciamento de Restrições
Considera-se como uma restrição, em um projeto, qualquer obstáculo que possa estar impedindo ou vir a impedir a sua implementação, impondo riscos ao alcance dos resultados.
O gerenciamento de restrições é a forma mais simples e direta de administrar os riscos de um projeto. Gerenciar restrições é essencialmente uma tarefa de previsão e identificação de problemas que ameaçam o projeto, e de equacionamento pró-ativo antes que os problemas se instalem.
O uso pleno dessa ferramenta gerencial se dá sob um novo paradigma de gestão. Requer uma postura empreendedora (em contraposição à postura burocrática) do gerente. A solução de restrições normalmente requer tramitação rápida, que nem sempre segue os rituais burocráticos. Necessita da contribuição de distintas unidades da organização, que decidem cooperar sem que sejam instadas para isso por seus superiores, e principalmente do gerente que deve propor providências mesmo que não esteja em sua área de atuação. Essas atitudes agilizam a organização em benefício de todos e, sobretudo, do projeto.
O gerenciamento de restrições é, portanto, um processo sistemático de identificação, análise e resposta aos obstáculos que forem surgindo ao longo do projeto. Com isso, procura-se maximizar a ocorrência de eventos positivos e minimizar a probabilidade de ocorrência de eventos adversos ao projeto.
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3.6 Encerramento do Projeto
Um projeto pode ser encerrado por mais de uma razão. Pode ter sido concluído com êxito, cancelado antes do término por diversos motivos, ou pode, ainda, transformar-se em uma atividade continuada. Qualquer que seja a razão do encerramento, algumas providências devem ser adotadas, com vistas a:
a) obter a aceitação dos resultados ou a concordância quanto ao encerramento, por parte do público-alvo e dos parceiros envolvidos no Acordo de Resultados;
b) documentar lições aprendidas;
c) preservar os registros da estruturação e contratualização, gerenciamento, monitoramento e avaliação do projeto; e
d) liberar recursos humanos, materiais e financeiros alocados ao projeto.
Se o projeto tiver sido concluído ou se sua implantação tiver alcançado dinâmica suficiente para impactar resultados, o encerramento deve ser precedido da mensuração final, avaliação e divulgação de resultados. Concluída essa tarefa, o gerente do projeto deve observar os procedimentos a seguir:
a) realizar reunião com representantes de público-alvo e parceiros signatários do Acordo de Resultados, para obter a aceitação dos resultados e confirmar o encerramento do projeto; e
b) elaborar relatório sucinto de encerramento do projeto, destacando os resultados alcançados e as principais lições aprendidas nos processos de estruturação e contratualização, gerenciamento, monitoramento e avaliação.
Para o encerramento de projeto que tiver sido interrompido por razões de força maior – riscos, inviabilidade técnica, insuficiência de recursos, desinteresse do público-alvo ou de parceiros relevantes, entre outros – sem que tenha produzido efeitos significativos sobre os resultados almejados, o gerente do projeto deve adotar os seguintes procedimentos:
a) realizar reunião com representantes de público-alvo e de parceiros signatários do Acordo de Resultados, para confirmação do encerramento do projeto; e
b) elaborar relatório sucinto de encerramento do projeto, destacando as principais lições aprendidas nos processos de estruturação e contratualização, gerenciamento, monitoramento e avaliação;
3.7 Níveis de Supervisão
A gestão de um projeto orientado para resultados pode contemplar, nos casos mais complexos, diversos níveis de supervisão. A estrutura de supervisão escolhida deve se ajustar às peculiaridades das organizações envolvidas e à complexidade e porte do projeto.
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O gerente de projeto atua em um contexto de grande complexidade, no qual deve contar com a colaboração dos integrantes da linha gerencial na organização (nos níveis estratégico, tático e operacional). Não se trata aqui de um gerente tradicional, que conduz seu projeto a partir de recursos organizacionais, humanos e financeiros sob seu completo controle. Trata-se de articular operacionalmente e fazer funcionar uma rede de pessoas e instituições sobre as quais não exerce autoridade formal, e sim sua capacidade e habilidades gerenciais. Tais fatos evidenciam a importância do desenvolvimento e da valorização organizacional dos gerentes de projeto.
A atuação dos gerentes de projeto e dos demais integrantes da linha gerencial deve integrar-se ao modelo de organização da entidade responsável, de forma a assegurar o cumprimento das normas, procedimentos e processos de tomada de decisão no âmbito de cada projeto. Por outro lado, o sucesso do projeto depende da cooperação, orientação e apoio da organização funcional, para que o gerente do projeto possa exercer as atividades de gerenciamento previstas neste Manual.
3.8 Atribuições e Atividades do Gerente de Projeto
As atribuições de um gerente de projeto podem variar substancialmente, dependendo da fase em que se encontra o projeto, da complexidade do arranjo institucional que lhe dá suporte, de sua natureza, porte e distribuição geográfica, de suas fontes de financiamento e do modelo de organização da entidade responsável. De todo modo, os fundamentos da atuação de um gerente de projeto orientado para resultados podem ser resumidos, em linhas gerais, nas seguintes atribuições:
a) atuar, de forma empreendedora, para que os resultados aconteçam;
b) assegurar que as ações propostas estejam em perfeita sintonia com as exigências dos beneficiários do projeto;
c) articular-se com todos os agentes envolvidos, associando recursos e integrando competências;
d) desenvolver plano de trabalho para a implementação e gestão do projeto;
e) apoiar e orientar as entidades executantes de ações, visando o cumprimento de metas, a eliminação de restrições e a verificação da qualidade dos produtos das ações realizadas;
f) avaliar riscos e identificar restrições à implementação do projeto e buscar soluções (agir preventivamente);
g) monitorar e promover a avaliação do projeto; e
h) assegurar a atualização e disseminação das informações relevantes sobre o projeto.
Independente dos ambientes em que atua o gerente de projeto, dois elementos aparecem como instrumentos característicos do seu trabalho:
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a) elaboração e operação de uma agenda de trabalho, que indique e priorize as suas ações e as decisões a serem tomadas e implementadas; e
b) construção e operação de uma rede de relações, pela qual obtém informações e faz fluir decisões.
A seguir, estão listadas, em maior detalhe, as atividades típicas de um gerente de projeto. Trata-se de uma listagem de caráter indicativo que tem por finalidade delinear de modo um pouco mais concreto o seu campo de atuação
Atividades de estruturação e contratualização
a) coordenar a estruturação e negociação do projeto;
b) promover junto a cada entidade executante o planejamento detalhado de cada ação (um cronograma físico e financeiro, como mínimo);
c) promover e negociar com as entidades executantes a definição dos marcos críticos do projeto;
d) participar da análise de consistência do projeto;
e) coordenar a elaboração e negociação dos termos do Acordo de Resultados; e
f) participar dos eventos de pactuação de resultados.
Atividades de gerenciamento
a) definir, com cada executante de ação, o fluxo de informações físicas e financeiras e os procedimentos de monitoramento do projeto (reuniões e modo de registro e cobrança de compromissos);
b) alimentar as informações num sistema de informações gerenciais, quando for o caso;
c) manter e atualizar o cadastro do público-alvo do projeto;
d) realizar reunião inicial de coordenação da equipe do projeto (equipe própria e coordenadores de ações);
e) realizar reuniões periódicas de coordenação, integração e motivação da equipe do projeto com um desenho adequado às características, organização e fase do projeto;
f) contribuir para o estabelecimento da agenda e participar das reuniões das instâncias de integração e supervisão do projeto;
g) manter os parceiros e outras partes interessadas, quando for o caso, informados da evolução do projeto, e identificar eventuais problemas, potenciais ou existentes, que possam afetar a sua integração;
h) realizar a comunicação do projeto com foco no público-alvo, sua equipe, parceiros e outras partes interessadas; e
i) participar das atividades de formulação e revisão do orçamento anual do projeto, quando for o caso.
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Atividades de monitoramento
a) realizar sistematicamente, na periodicidade que cada caso requer, reuniões de monitoramento com os responsáveis pela execução das ações do projeto. Essas reuniões devem gerar compromissos de providência-responsável-prazo de cada questão tratada, que comporão a pauta das reuniões seguintes;
b) avaliar continuamente a situação geral do projeto, relatar essa situação aos integrantes da linha gerencial do projeto e registrar as informações pertinentes num sistema de informações gerenciais, quando for o caso;
c) identificar antecipadamente as prováveis restrições à evolução do projeto;
d) identificar restrições à implantação do projeto, em cooperação com os responsáveis pela execução e os integrantes da sua linha gerencial, e propor as medidas preventivas e corretivas; e
e) tomar iniciativa e liderar as providências de correção das ações que apresentarem evolução aquém do planejado.
Atividades de avaliação
a) participar do planejamento das pesquisas de campo (To e Tn) visando à mensuração dos resultados do projeto;
b) apoiar as atividades de mensuração dos resultados dos projetos e registrar os resultados num sistema de informações gerenciais, quando for o caso;
c) apresentar os resultados da avaliação às instâncias de integração e supervisão do projeto;
d) coordenar o processo de avaliação dos resultados do projeto, a partir das mensurações realizadas nas pesquisas, com a participação da equipe do projeto, dos integrantes da sua linha gerencial e de representantes do público-alvo e dos parceiros, para identificar as mudanças necessárias e a conseqüente revisão do projeto;
e) coordenar, em articulação com integrantes da linha gerencial do projeto, o processo de revisão de escopo e recontratualização do projeto, se for o caso;
f) promover, em articulação com os integrantes da linha gerencial do projeto, a revisão de contratos e convênios com entidades parceiras; e
g) avaliar o grau de satisfação do público-alvo do projeto, empregando estratégias, modos e métodos que sejam adequados em cada caso e situação.
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3.9 O Gerente de Projeto
Um conjunto de atributos e habilidades é esperado do gerente de projeto e apresentados na tabela a seguir.
Atributos e habilidades do gerente de projeto.
Requisito Descrição
Visão Estratégica
Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um contexto mais amplo, detectando implicações com outros sistemas e fatores mais abrangentes, dentro e fora do projeto. Capacidade de articular soluções para problemas de mercado. Capacidade para antecipar, captar e selecionar eventos e tendências futuras de interesse para o projeto, analisando suas conseqüências e formulando as estratégicas mais adequadas.
Capacidade de Negociação
Competência para (1) identificar agentes politicamente relevantes para o fortalecimento do projeto, (2) compreender as relações das forças em jogo, (3) negociar e construir alianças e parcerias, visando o desenvolvimento do projeto e o fortalecimento de sua legitimidade, credibilidade e reputação.
Postura Empreendedora
Capacidade para identificar, promover e viabilizar ações e apoios necessários ao desenvolvimento do projeto, correndo os riscos inerentes, administrando as resistências, tomando decisões pertinentes e alocando os recursos necessários à implantação das medidas requeridas.
Capacidade de Programação e Controle
Capacidade para (1) fixar e desdobrar objetivos, indicadores e metas para o projeto, (2) identificar e programar as ações e recursos necessários à sua realização, (3) avaliar risco e identificar e resolver restrições, (4) controlar e avaliar sua execução e resultados.
Liderança
Capacidade para (1) inspirar confiança, influenciar comportamentos, animar, orientar e mobilizar o pessoal alocado no projeto, (2) facilitar e estimular sua participação, direta e indireta, nas decisões operacionais, (3) acompanhar e avaliar seu desempenho.
Habilidade de Delegação e Cobrança
Capacidade para (1) transferir decisões e responsabilidades para o pessoal alocado ao projeto, assegurando-lhes as condições operacionais requeridas, (2) avaliar seus desempenhos e o cumprimento de objetivos e prazos, (3) cobrar resultados e aplicar medidas de incentivo e de correção.
Capacidade de Administração de Conflitos
Capacidade para (1) administrar e resolver conflitos e disputas prejudiciais ao desenvolvimento do projeto, (2) lidar com diferenças individuais e de grupos e (3) compatibilizar pressões conflitantes surgidas na execução do projeto.
Estes atributos não devem ser entendidos como pré-requisitos para a seleção de gerentes, mas como desafios para o seu desenvolvimento pessoal, com base na experiência concreta.
Considerando a verdadeira natureza do trabalho gerencial e os objetivos perseguidos pelos gerentes, são desempenhados efetivamente TRÊS PAPÉIS BÁSICOS (interpessoais, informacionais e de decisão), que podem ser decompostos em vários outros, conforme se indica na tabela seguinte:
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Papéis básicos
Papéis específicos Descrição
Representante
Cumprimento de atos de representação
• facilitando os contatos externos
• tornando-se um interlocutor visível e autorizado perante atores externos
Líder Responsável pelo desenvolvimento dos trabalhos e pela motivação de sua equipe
Inte
rpes
soai
s
Articulador Relações com superiores, pares, subordinados e atores externos
Construção de rede de relações internas e externas
Sensor
Exploração da rede interna e externa em busca de informações
Recepção de informações não solicitadas, como subproduto das redes pessoais
Transmissor
Disseminação e compartilhamento das informações junto à sua equipe
Transmissão de valores, normas, políticas, estratégias e metas aos seus colaboradores e parceiros
Estímulo à troca de informações entre membros de sua equipe e parceiros.
Info
rmac
iona
is
Porta-Voz Comunicação com o público, parceiros e colaboradores.
Empreendedor e Agente de Mudança
Responsabilidade pela adaptação e evolução da unidade sob sua responsabilidade
Busca permanente de novas idéias e oportunidades para sua unidade.
Implantação de mudanças
Administrador de Conflitos
Identificação e avaliação de divergências e conflitos
Administração de pressões e conflitos
Negociador Construção de consensos e tomada de decisão.
Dec
isão
Alocador de Recursos
Definição dos recursos da unidade e supervisão de sua alocação e aplicação Programação das atividades e projetos da unidade e do trabalho de seus integrantes
Mais uma vez, a descrição dos papéis básicos deve ser tomada como elemento de orientação para desenvolvimento profissional. Antes de examinarmos o perfil do gerente de projetos, é útil observar as características de um projeto, que em grande parte determinam o modo de atuação dos gerentes e os atributos pessoais requeridos.
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3.10 O Ambiente do Projeto
O ambiente no qual o gerente de projeto desenvolve o seu trabalho tem características e exigências próprias, que o diferenciam de outros ambientes organizacionais. O quadro a seguir destaca as características distintas entre o projeto e a organização funcional:
Projeto Organização Funcional
Resultados e duração definidos Continuidade
Singularidade Repetição
Mudança Estabilidade
Quando comparamos projetos e organizações, verificamos que eles têm muito em comum: ambos têm liderança, objetivos, estruturas, sistemas e procedimentos. Todavia, há diferenças significativas na forma com que é conduzido o seu gerenciamento.
A primeira dessas diferenças é o horizonte de tempo. Projetos são finitos, pois não vão além do tempo necessário para atingir os resultados a que se destinam. A organização, por outro lado, não tem um prazo de duração estabelecido. Os projetos duram o tempo estabelecido no momento de sua estruturação.
Outra característica do projeto é sua singularidade. Uma organização repete, em seu dia-dia, um bom número de procedimentos consolidados. A habilidade fundamental de uma organização é a de repetir, considerados os aperfeiçoamentos sucessivos, um desempenho adequado às suas atividades. Inversamente, o projeto tem características próprias e, com freqüência, congrega ações que estão sendo realizadas pela primeira vez. Tem, portanto, um nível de incerteza que exige uma atuação gerencial mais intensa e flexível.
Um projeto existe para produzir mudanças. Portanto, sua implementação encontra resistências e requer capacidade de inovação, aspectos que solicitam do gerente de projeto habilidades reforçadas de liderança, comunicação, articulação e capacidade de negociação.
3.11 O Ambiente Organizacional
O maior desafio organizacional neste século é gerenciar recursos cada vez mais escassos num meio ambiente altamente competitivo e em rápida mutação. As estruturas funcionais, hierarquicamente organizadas, tendem a encontrar dificuldades crescentes para se adaptar às exigências de três forças emergentes no mercado: o poder crescente dos clientes, a competição cada vez mais acirrada e especializada em nichos muito específicos do mercado e a inovação crescente em processos, produtos e formas de distribuição.
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A chave para vencer esse desafio é adotar formas flexíveis de organização. Uma das mais apropriadas formas de estrutura organizacional disponível hoje é a matricial, que permite somar as vantagens das organizações funcionais tradicionais e ao mesmo tempo agregar a flexibilidade das organizações por projeto. A organização matricial torna viável realocar recursos financeiros e humanos rapidamente para alcançar uma dinâmica de adaptação constante à competição do mercado, aos avanços tecnológicos, às mudanças nos marcos regulatórios e às demandas do cliente.
A organização matricial é um modelo em que a organização vertical, hierárquica e funcional, é combinada ou sobreposta por um tipo de autoridade, comunicação ou influência lateral, que viabiliza o enfrentamento dos desafios emergentes, a resposta rápida e o alcance de resultados junto ao cliente e a sociedade.
Os diagramas a seguir mostram as diferentes formas de adaptação de modelos de estrutura organizacional ao gerenciamento de projetos:
Organização Funcional Hierárquica
F1 F2 F3
Gerente de Projeto
F1 F2 F3
Gerente de Projeto
Na organização funcional hierárquica, o gerente do projeto tem pouca autoridade, geralmente cuida de projetos limitados ao espaço de atuação funcional e encontra dificuldades quando tem que se relacionar com outras áreas funcionais. Nesse tipo de organização, a autoridade funcional e o conhecimento especializado predominam sobre os objetivos do projeto.
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Organização por Projeto
G1 G2 G3
Na organização por projeto, o gerente do projeto tem ampla autoridade e pode alcançar alto nível de eficácia e efetividade. Entretanto, a predominância do projeto e a disputa por recursos entre os projetos tende a produzir fragmentação e perdas de escala, eficiência e racionalidade na gestão de meios e recursos.
Organização Matricial
G F1 F3
Gerente de Projeto
Gerente de Projeto
G F1 F3
Gerente de Projeto
Gerente de Projeto
A organização matricial proporciona ao gerente do projeto um bom nível de autoridade e ao mesmo tempo consegue manter os atributos positivos da organização funcional hierárquica, preservando o conhecimento funcional e a racionalidade do uso dos meios.
Todavia, a organização matricial não pode ser “implantada por decreto”, como os dois outros modelos. Não é implantada e sim desenvolvida progressivamente, pois envolve a mudança de padrões comportamentais. Pode apresentar diferentes níveis de distribuição da capacidade de decisão entre projetos e funções. É uma organização mais difícil de operar, porque gera conflitos entre funções e projetos. Requer, em conseqüência, mecanismos de integração para
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direcionar os recursos disponíveis, um processo permanente de comunicação entre equipes de projetos e grupos funcionais e a prática de gestão de partes interessadas. O Acordo de Resultados é um instrumento que foi desenvolvido para facilitar a atuação dos gerentes e demais integrantes da linha gerencial de projetos em ambientes matriciais.
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Capítulo 4 – Monitoramento
4.1 Conceito de Monitoramento
O monitoramento é a atividade sistemática que visa provocar decisões para eliminar obstáculos à implantação dos projetos, por meio de:
• produção de informações sintéticas, interpretadas e tempestivas;
• avaliação situacional e análise dos riscos;
• identificação e proposição das medidas preventivas e corretivas; e
• acionamento da cadeia decisória.
InformaçõesTempestivas
Identificação e Análise de premissas, restrições, riscos,
execução físico-financeira
Medidas Preventivas e
Corretivas
O processo de monitoramento pode ser dividido em três principais momentos:
• Acompanhamento: refere-se à verificação sistemática da execução dos projetos, com especial enfoque na busca de informações completas e confiáveis, de forma a oferecer os subsídios mais adequados às seguintes etapas;
• Análise crítica: a partir dos dados e informações obtidos na etapa anterior, realiza-se a sua comparação com o que fora planejado no início do projeto. Aqui, merece destaque o fato de todo projeto estar inserido em um ambiente formado por variáveis externas que estão fora do seu controle. Portanto, qualquer tipo de comparação ou análise deve reconhecer a influência do ambiente externo, e até mesmo das potencialidades ou limitações do ambiente interno, no desempenho do projeto e na consecução dos seus resultados;
• Estímulo à tomada de decisões: por fim, após a análise crítica da execução do projeto, deve ser feito um alerta aos respectivos responsáveis para que restrições sejam superadas e providências sejam tomadas. Este é o momento em que ocorre o acionamento da
Estruturação e Contratualização
Avaliação
Monitoramento Gerenciamento
FazerAcontecer
Resultados finalísticos ou
produtos para o público-alvo
Resultados finalísticos ou
produtos para o público-alvo
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cadeia decisória do projeto dentro da organização, contando com a participação dos demais integrantes da linha gerencial do projeto.
4.2 Finalidades do Monitoramento
O monitoramento de um projeto tem a seguinte abrangência:
• o alcance seus resultados;
• a realização das ações e a conclusão dos marcos críticos, inclusive os de responsabilidade de parceiros;
• o cumprimento dos cronogramas físico e financeiro e das responsabilidades assumidas;
• a qualidade dos produtos das ações realizadas, tendo como referência a sua contribuição para o alcance dos resultados;
• o acompanhamento de fatores de risco, em especial as premissas para o dimensionamento de resultados;
• a atuação das partes interessadas (stakeholders); e
• a execução de convênios e contratos.
O monitoramento dos resultados deve ‘rodar’ em ciclos mais longos (anuais, semestrais e trimestrais, dependendo do caso) enquanto que o monitoramento da realização das ações deve ‘rodar’ em tempo real, ou seja, não tem periodicidade fixa, seu ritmo é ditado pelas ocorrências ao longo de toda a implementação do projeto.
O monitoramento é exercido sobretudo pelo gerente do projeto, mas também por todos os integrantes da linha gerencial do projeto e pelos demais executivos das instituições parceiras, especialmente os signatários do Acordo de Resultados.
O monitoramento do projeto, que deve ser realizado de modo contínuo, permite:
• o apoio e a cooperação dos diferentes órgãos das instituições parceiras para assegurar a implantação efetiva do projeto, a qualidade de seus resultados e a superação de dificuldades que ocorram ao longo da execução;
• atuar corretiva e preventivamente e em tempo hábil diante dos riscos e das restrições ao desenvolvimento do projeto;
• manter o alinhamento da execução do projeto coerente com as orientações das organizações parceiras;
• estimular a adoção de medidas e estratégias que assegurem o sucesso do projeto; e
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• fornecer informações às organizações parceiras que permitam avaliar a evolução do projeto e de seus resultados, de modo a decidir sobre eventuais revisões e recontratualização.
Um instrumento de comunicação entre os tomadores de decisão para fins de monitoramento é o sistema de informações gerenciais.
O sistema de informações gerenciais não deve ser entendido e utilizado como um registro “a posteriori” de resultados e problemas. É uma ferramenta para provocar e agilizar decisões que ajudem a obter resultados.
O ator-chave do processo de monitoramento é o gerente do projeto. Deve obter as informações gerenciais relevantes, alimentar o sistema de informações gerenciais e, dependendo do caso, acionar o envolvimento dos integrantes da linha gerencial do projeto e das entidades parceiras, para que as decisões necessárias sejam tomadas em tempo hábil. Vale lembrar que todos esses atores devem atuar de modo pró-ativo e contínuo durante todo o horizonte do projeto, verificando prazos, custos, qualidade, alocação e aplicação de recursos e realização física e financeira das ações.
O monitoramento não deve ser efetuado somente com base em informações quantitativas geradas pelo sistema de informações gerenciais. Aspectos qualitativos, tais como motivação da equipe gerencial, grau de entendimento e cooperação das entidades parceiras, nível de satisfação ou de resistência do público-alvo, devem ser observados “in loco”.
Os processos de gerenciamento e monitoramento devem ser mantidos “vivos”. Eventos devem ser programados para animar (dar alma) os processos, mediante motivação, cobrança de resultados, comparação de desempenhos, reconhecimento, troca de experiências e reforço de prioridades.
4.3 Critérios de seletividade
O monitoramento deve se basear em critérios de seletividade de projetos e ações que busquem aumentar a efetividade do processo. De uma forma geral, os seguintes critérios devem ser considerados:
• Projetos de alta relevância estratégica referenciada na avaliação da carteira da organização;
• Projetos de alta materialidade de recursos empregados (financeiros, humanos, infra-estrutural, tempo, etc.);
• No âmbito de cada projeto, ações de alto impacto nos resultados dos projetos; e
• Níveis diferenciados de intervenção em função da posição na linha gerencial.
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4.4 Reuniões de Monitoramento
O monitoramento identifica e, em muitos casos, antecipa problemas. É papel do gerente promover a adoção das medidas preventivas e corretivas desses problemas e, sobretudo, a construção de compromissos para sua solução. Compromissos que considerem a providência a ser tomada, a explicitação da pessoa física responsável e o prazo limite para sua realização.
Definir providências e pactuar compromissos dão sentido às reuniões de monitoramento que o gerente do projeto deve promover sistematicamente com os responsáveis pela execução, individualmente ou não, a seu critério, para manter o projeto sob estímulos constantes para seu desenvolvimento.
A análise dos resultados dessas reuniões é que proporciona ao gerente a visão completa e de conjunto da situação do projeto. É essa percepção de avanços e problemas que permite ao gerente relatar a situação do projeto no sistema de informações gerenciais e orientar a sua ação gerencial.
O principal produto das reuniões de monitoramento devem ser decisões e medidas de gestão que aumentem a capacidade de geração de resultados dos projetos.
4.5 Situação do Projeto
O processo de monitoramento deve gerar informações que descrevam a situação do projeto no sistema de informações gerenciais, com o objetivo de provocar a tomada de decisões que assegurem a evolução normal do projeto. O registro dessas informações deve ser:
• sucinto;
• seletivo no relato dos problemas;
• antecipatório quanto aos problemas; e
• propositivo quanto às decisões superiores requeridas.
Essas características sintetizam o sentido das atividades de monitoramento: provocar decisões em tempo hábil, em benefício dos resultados.
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Exemplo de Situação do Projeto Projeto: APL - Desenvolvimento do Setor de Móveis em Mirassol
Situação do Projeto - Atualizada em 20/05/05
O projeto está em andamento, com ações de chão de fábrica realizadas pelo Senai. O convênio está sendo aditado para dar inicio às demais ações da fase 2 a partir de junho de 2005, com término em março de 2007. As empresas estão sendo atendidas por consultorias nas áreas de marketing/vendas, finanças, processo produtivo e capacitação em PPCP. Realização no mês de abril de auditoria das ações propostas para o Grupo e diagnóstico do grupo 2 e participação de 14 empresas do projeto na missão internacional para o Salão de Milão.
4.6 Gestão de Restrições
O processo de monitoramento deve gerar também informações sobre a ocorrência de obstáculos à implantação do projeto - restrições - que devem ser relatadas no sistema de informações gerenciais, com o objetivo de provocar a tomada de decisão para a sua superação. A informação deve conter:
• a descrição sucinta do problema;
• a decisão requerida, o órgão ou pessoa responsável e a data a partir da qual a restrição provocará dados ao alcance dos resultados.
Exemplo de Restrições, Ações Corretivas e Preventivas Projeto: Fortalecimento do APL do Gesso da microrregião de Araripina
Ação Relacionada: 05 - Capacitação em Gestão Empresarial
Restrição: Não existe no SEBRAE/PE uma metodologia adequada para atender a ação com foco no setor.
Ação Corretiva/Preventiva: Foi solicitada à Unidade de Apoio a Soluções Integradas e Gestão do Conhecimento (UASIGC) uma estruturação e adequação. Por se tratar de uma nova metodologia foi solicitado pela UASIGC autorização da Diretoria SEBRAE/PE A UASIGC após a aprovação, agendou o repasse da metodologia para o período de 29/05 a 03/06/05. Desta forma a sensibilização e realização do treinamento só serão iniciadas na segunda quinzena de junho. A sensibilização e realização do treinamento serão iniciadas na segunda quinzena de junho.
Data: 29/04/05
A gestão de restrições deve fundamentalmente concentrar-se na identificação e análise de problemas existentes e/ou potenciais no projeto, proposição e implantação de soluções. Algumas soluções podem ser implementadas
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diretamente pelo gerente do projeto, enquanto outras demandam o acionamento da linha gerencial do projeto, conforme esquema a seguir.
Gestão de Restrições
Identificação e Análise do Problema
Proposição da Solução
Integrante da Linha Gerencial do
Projeto na Organização
Problemas Existentes
Problemas Potenciais
Gerente do Projeto
Solução
Acionamento
Identificação e Análise do Problema
Proposição da Solução
Integrante da Linha Gerencial do
Projeto na Organização
Problemas Existentes
Problemas Potenciais
Gerente do Projeto
Solução
Acionamento
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Capítulo 5 – Avaliação
A avaliação de resultados é o processo de análise e interpretação sistemática e objetiva do grau de obtenção dos resultados previstos no projeto, suas razões e conseqüências. A finalidade principal da avaliação é o aperfeiçoamento contínuo do projeto.
A avaliação de resultados do projeto se realiza por meio de pesquisas para mensuração dos resultados, de informações específicas sobre o setor e o território do público-alvo e de reflexões interpretativas sobre o projeto. Embora indispensável para indicar se os resultados almejados foram efetivamente alcançados, a mensuração de resultados não esgota o conjunto dos procedimentos que conformam a avaliação do projeto.
Portanto, a mensuração dos resultados não é, em si mesma, a avaliação. A avaliação só se realiza com a análise e interpretação do projeto à luz das mensurações realizadas e de dados complementares sobre o comportamento do segmento ao qual pertence o público-alvo. A interpretação é o elemento diferenciador que distingue a avaliação da simples medida.
A avaliação é uma prática de aprendizagem. O esforço de compreensão das relações de causa e efeito entre ações e resultados. Gera o conhecimento necessário para a melhoria contínua do projeto e aprofunda o conhecimento do projeto por parte do gerente e de sua equipe.
Neste capítulo desenvolvem-se os conceitos básicos para se realizar o trabalho de avaliação de resultados do projeto.
5.1 Conceituação
5.1.1 Tipos de Avaliação
Há muitos tipos de avaliação, que se diferenciam, fundamentalmente, por seus objetivos, universo de informantes e técnicas adotadas, conforme exemplos a seguir.
a) Avaliação de desempenho. Visa conhecer a eficiência do projeto, ou seja, o grau de adequação dos meios (custo, temporalidade, pertinência etc.) para se atingir os objetivos. O centro de interesse
Estruturação e Contratualização
Avaliação
Monitoramento Gerenciamento
FazerAcontecer
Resultados finalísticos ou
produtos para o público-alvo
Resultados finalísticos ou
produtos para o público-alvo
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deste tipo de avaliação é o uso correto dos meios. Olha para a eficiência das ações: se foram implementadas no prazo estabelecido, se o custo correspondeu ao que estava programado, se a qualidade alcançada corresponde às especificações, etc.
b) Avaliação de satisfação. Tem como objetivo conhecer o grau de satisfação (ou de concordância) dos clientes com os serviços e/ou produtos oferecidos por uma determinada instituição. Seu eixo reside nos sentimentos dos clientes em relação à organização e aos serviços e produtos que oferece.
c) Avaliação de impactos. Busca identificar os prováveis efeitos, previamente conhecidos ou não, de um projeto sobre o seu público-alvo e seu contexto. A preocupação central deste tipo de avaliação é mensurar e valorar os diversos efeitos provocados pelo projeto, de múltiplas dimensões (econômica, financeira, social, cultural, política, ambiental etc.), sejam eles previsíveis ou não, desejados ou não.
d) Avaliação de resultados6. Tem como finalidade aferir o grau de consecução dos resultados previstos no projeto e proporcionar o conhecimento necessário ao seu aperfeiçoamento. Seu escopo é bem delimitado, pois busca mensurar o grau de obtenção ou alcance dos resultados previstos, explicitados e contratualizados no projeto, com vistas a permitir o seu aperfeiçoamento.
A avaliação de resultados é o foco deste Manual e elemento essencial do modelo de Gestão Estratégica Orientada para Resultados.
5.1.2 Objetivos da Avaliação de Resultados
A avaliação de resultados tem como objetivo aperfeiçoar e adensar o projeto, tornando-o mais consistente e eficaz para garantir o alcance dos resultados.
Para atingir esse objetivo, o escopo da avaliação de resultados está direcionado para:
a. mensurar a consecução dos resultados programados (intermediários e finalísticos), por meio de pesquisas de campo;
b. avaliar o projeto à luz das conclusões das pesquisas, da experiência adquirida durante o processo de gerenciamento, monitoramento e gestão da carteira, da evolução das premissas e de outros fatores de risco, de perspectivas de mudanças no ambiente e, finalmente, da atuação da governança, do público-alvo, de partes interessadas e da equipe gerencial;
c. identificar a adequação do conjunto de ações para a obtenção dos resultados programados;
6 Por vezes denominada de avaliação somativa. Ver Michael Scriven. The methodology of evaluation In Stake,
R.E. Perspectives of curriculum evaluation. Chicago, Rand McNally, 1967.
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d. identificar a necessidade de inclusão de novas ações para adensar e dar consistência ao projeto, de adequar ações existentes ou descontinuar aquelas que não mostrem contribuição significativa para os resultados;
e. ampliar o conhecimento dos gerentes, dos integrantes da linha gerencial do projeto, dos parceiros e do público-alvo; e
f. analisar a relação entre os gastos realizados e os benefícios auferidos pelo público-alvo.
A avaliação implica conseqüências, tomada de decisão e implantação de medidas corretivas.
5.1.3 Atores da Avaliação
Os atores principais da avaliação são:
a) o gerente do projeto;
b) os integrantes da linha gerencial do projeto na organização;
c) os parceiros do projeto;
d) os integrantes do público-alvo, e
e) a entidade independente responsável pela mensuração dos resultados, quando for o caso.
Os gerentes de projeto são os condutores do processo de avaliação. São eles que orientam e supervisionam o trabalho de mensuração, convocam e coordenam as reuniões de avaliação com os integrantes da linha gerencial, parceiros e integrantes do público-alvo, e gerenciam a implementação das decisões de mudanças delas decorrentes.
São ainda os gerentes os responsáveis pela divulgação dos resultados das mensurações, por meio dos sistemas de informações gerenciais, reuniões, e outros mecanismos de divulgação.
5.1.4 Atividades da Avaliação
O processo de avaliação compreende diversas atividades e é realizado ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, em três momentos distintos:
a) no momento inicial (tempo zero), ou seja, imediatamente após a assinatura do Acordo de Resultados, realiza-se pesquisa para gerar um retrato da situação inicial no que diz respeito aos indicadores dos resultados do projeto. Esse passo é indispensável para se determinar, posteriormente, por comparação, se o projeto foi eficaz. As conclusões dessa pesquisa podem determinar, eventualmente, a
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realização de ajustes no projeto, particularmente quanto à definição precisa dos resultados;
b) periodicamente, durante toda a fase de execução do projeto, realizam-se pesquisas (T1, T2 ...) e avaliações intermediárias, para medir a evolução dos resultados, verificar se as ações planejadas e executadas estão sendo eficazes, avaliar o projeto como um todo e promover o seu adensamento para assegurar o alcance dos resultados, e
c) na conclusão do projeto, a avaliação permite saber em que medida obteve-se sucesso (alcance dos resultados) ou não, e identificar as causas do bom ou mau desempenho, gerando conhecimento útil para o aperfeiçoamento das carteiras de projetos.
5.1.5 Público-alvo
Entende-se por público-alvo as empresas, pessoas, grupos ou segmentos que se pretende atender com a execução do projeto, em relação ao qual serão avaliados os resultados. O fundamental é ter claro que o público-alvo são aquelas pessoas, empresas ou grupos que se pretende beneficiar intencional, direta e legitimamente com as ações definidas e executadas pelo projeto, e não apenas os que participaram mais intensamente das ações do projeto.
Assim, caso se pretenda trabalhar apenas com fabricantes de calçados de determinado APL ou cadeia produtiva, no qual estão presentes outros segmentos, não se deve dizer que a Cadeia Produtiva ou o APL é o público-alvo do projeto, mas sim os fabricantes de calçados em relação aos quais serão mensurados os resultados. Qualquer segmento para o qual não se definam resultados a serem alcançados situa-se fora do público-alvo, mesmo que seja atingido pelo efeito de “transbordamento” das ações.
É importante ressaltar, entretanto, que um projeto pode ter ações executadas tanto diretamente sobre o público-alvo, quanto indiretamente, como, por exemplo, a realização de obras de infra-estrutura. Essas ações terão, contudo, como foco comum, a contribuição para o alcance dos resultados junto ao público-alvo.
5.1.6 Universo e amostra
As mensurações poderão se realizar sobre o universo na sua totalidade ou a partir de uma amostra extraída deste.
A decisão sobre a instância a ser pesquisada está relacionada ao tamanho do universo, ao tempo disponível para mensuração e aos seus custos. Tratando-se de amostras, estas podem ser construídas de forma probabilística ou intencional, preferindo-se, na medida do possível, o primeiro tipo de amostra. No caso da intencional, os parâmetros da construção da amostra devem ser explícitos, claros e justificados.
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A melhor amostra em um processo de mensuração é a estatística ou probabilística. Quando se constrói uma amostra probabilística, conhecimentos específicos de estatística e probabilidade são um pré-requisito, de modo que se recomenda a contratação de serviços especializados. A título de exemplo: ao se construir uma amostra, devem ser definidos diversos aspectos, tais como o seu tamanho, a margem de erro, o nível de confiança, a unidade de mensuração, o método de seleção (aleatório simples, por conglomerados, sistemático), bem como a necessidade do uso de estratos.
Com a amostra probabilística haverá segurança de que seus resultados representam o que se passa efetivamente no público-alvo, dentro da margem de erro amostral conhecida. Ela permite generalizar os resultados, tomando em consideração a margem de erro conhecida, o que não ocorre com uma amostra intencional. Porém, a amostra estatística demanda algumas condições, entre elas, a existência de um cadastro ou outro tipo de informação que permita o ingresso de cada uma das unidades do universo na amostra a ser mensurada em igualdade de condições. Quando não se tem essa condição, é preferível realizar a amostra intencional.
Uma amostra intencional bem construída também espelhará o que se passa no público-alvo, mas não se pode saber com que margem de erro. O importante é que seja robusta, e contemple as diversas características do universo que se pretende mensurar.
Em qualquer dos casos, evidentemente, o que se tem são aproximações de razoável confiabilidade sobre o andamento do projeto em relação aos seus resultados. Identificam-se indícios que orientam a equipe gerencial na decisão sobre a condução do seu projeto no rumo correto.
Quando se quer, por exemplo, mensurar resultados que se aplicam a um grupo pequeno de empresas ou de pessoas, o ideal é obter as informações junto à sua totalidade. Em alguns casos, como na apuração do volume de exportações, por exemplo, as informações podem ser confirmadas junto aos órgãos públicos competentes.
5.1.7 Formas de mensuração segundo os tipos de resultado
Normalmente, o universo sobre o qual se farão as mensurações de resultado é o público-alvo do projeto. Dependendo, porém, dos resultados que se queira mensurar, outros elementos podem também ser denominados de universo.
O universo das mensurações está na dependência direta dos resultados que se quer mensurar.
Em função do público-alvo e dos tipos de resultados previstos no projeto, utilizam-se formas diferentes de mensuração. A experiência permite afirmar que existem quatro tipos de resultados que requerem tipos distintos de pesquisas.
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O primeiro tipo de resultado é aquele que pode ser mensurado por meio de questionários ou entrevistas junto ao público-alvo do projeto. São resultados que traduzem situações ou informações conhecidas pelo público-alvo. Por exemplo, em um projeto de fomento junto a um grupo de empresas, provavelmente estas terão informações como mão-de-obra ocupada, faturamento, etc. Neste caso, recomenda-se a pesquisa tipo painel, ou também as técnicas de survey e de grupo de controle.
O segundo tipo de resultado refere-se a processos sobre os quais o público-alvo não tem informações precisas, como por exemplo um programa de educação oferecido por uma entidade pública. A forma de mensuração, neste caso, será o exame ou verificação técnica, que permite mensurar resultados na prestação de serviços ao mesmo tempo em que investiga os procedimentos (causas) responsáveis por tais resultados.
O terceiro tipo de resultados é aquele em que as informações residem em entidades outras que não compõem o público-alvo do projeto. Tome-se como exemplo a quantidade de empresas formais criadas ou a quantidade de licenças ambientais obtidas em um determinado período. Informações sobre empresas criadas ou formalizadas são obtidas, com mais confiabilidade, em Juntas Comerciais ou similares; informações sobre licenças ambientais obtêm-se junto aos órgãos responsáveis pelas licenças (Secretarias Estaduais de Meio Ambiente, IBAMA etc.). Nesses casos, utiliza-se o levantamento de dados junto a entidades externas.
O quarto tipo diz respeito a informações que nem o público-alvo nem os órgãos específicos detêm, e que nenhuma das pesquisas anteriores será capaz de mensurar, exigindo, portanto, uma pesquisa distinta. É o caso, por exemplo, da melhoria de imagem de um APL, distrito industrial, marca, estado ou município. Neste caso, utiliza-se a pesquisa de imagem.
5.1.8 Técnicas de pesquisa
O primeiro passo é a escolha da técnica de mensuração a ser utilizada. A escolha é feita em razão dos resultados que se deseja mensurar e de onde é possível obter as informações. O cuidado na especificação dos procedimentos da pesquisa – definição e execução da amostra; elaboração e aplicação do questionário e análise dos dados – irá garantir o seu sucesso.
Toda técnica de mensuração escolhida tem suas vantagens e desvantagens. A seguir, serão apresentadas as técnicas citadas no item anterior.
5.1.8.1 Técnica de Painel
A metodologia de painel7 consiste na definição de um grupo de pessoas ou empresas que pode corresponder ao conjunto do público-alvo (universo) ou a
7 Também denominada de “tipicidade”. Ver Marconi e Lakatos (1990) e Ackoff (1972).
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uma parte representativa (amostra), junto ao qual serão mensurados os resultados ao longo do ciclo de vida do projeto. Utilizam-se, assim, os mesmos sujeitos para recolher dados em dois ou mais momentos diferentes.
Uma condição importante na montagem do painel é o conhecimento e a concordância, por parte de seus integrantes, de estarem participando, dispondo-se a prestar as informações necessárias às mensurações.
O painel, entretanto, tem um tempo determinado de existência, fixado antecipadamente, que pode corresponder ao prazo do projeto ou a parte dele. O tempo de existência do painel não deve ser muito longo, pois isso significa perda de integrantes (fechamento de empresas, recusa em responder, mudança de endereço, etc). Dependendo das perdas, o painel pode ficar comprometido.
5.1.8.2 Técnica de Survey
A pesquisa de tipo survey utiliza questionários sobre uma amostra, em geral probabilística, para mensurar as opiniões dos entrevistados em um determinado momento. Com a amostra probabilística pode-se generalizar os resultados obtidos para todo o universo em questão, que nada mais é do que o público-alvo do projeto. Pode-se utilizar, nesse caso:
• uma amostra aleatória simples – quando o universo não tem segmentação interna; ou
• uma amostra estratificada aleatória – quando esta segmentação ocorre e tem que ser levada em consideração porque, por exemplo, o público-alvo é a cadeia produtiva em seu conjunto.
Existem, entretanto, duas dificuldades importantes a serem consideradas e que, por vezes, sugerem a não adoção desta técnica, quando:
• o universo é muito impreciso, pequeno e de difícil mensuração; ou
• o custo da pesquisa é muito alto.
No primeiro caso, o grau de confiabilidade primária – que é a possibilidade de cada elemento da amostra ter as mesmas chances que os demais – pode não ser obtida. Define-se a amostra, mas não se consegue construí-la corretamente. No segundo caso, não tem sentido realizar um gasto para avaliação que seja desproporcional ao valor do projeto.
5.1.8.3 Técnica de Grupo de Controle (ou quase experimento)
Outra técnica de pesquisa utilizada é a de grupo de controle. Pesquisa-se, neste caso, o conjunto das empresas ou pessoas que é objeto do projeto (ou uma amostra probabilística deste) e um outro grupo de empresas ou pessoas que está fora do projeto e, portanto, não é objeto das ações, denominado grupo de controle. É uma técnica muito pertinente quando se tem um público-alvo muito
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bem definido, porém pequeno e que permite a comparação com outro grupo que não é objeto do projeto.
Na constituição dos dois grupos deve-se cuidar para que o conjunto das ações do projeto, dirigido a um dos grupos, seja a única variável distinta capaz de afetar o alcance de resultados. Deve-se atentar, ainda, para a ocorrência eventual de fatores alheios ao público-alvo que possam vir também a afetar os resultados.
5.1.8.4 Exame técnico
Há resultados cuja mensuração não se obtêm inquirindo os integrantes do público-alvo, pois estes não detêm as informações necessárias. Nem tampouco adianta interrogar entidades públicas. É o caso, por exemplo, de resultados que remetem à redução de defeitos por peças produzidas ou à melhoria da qualidade de serviços prestados por uma empresa. Em geral, os empresários sabem que têm deficiências, mas não as conhecem com exatidão. Além disso, freqüentemente subestimam (ou mesmo superestimam) esses resultados.
A mensuração de resultados técnicos, como os anteriormente citados, requer pesquisas especiais. Não se trata de uma metodologia completamente diferente, mas implica em universo e procedimentos distintos.
O exame técnico, portanto, mensura resultados no processo produtivo ou na prestação de serviços ou comércio, assim como investiga os procedimentos (causas) responsáveis por tais resultados. O objetivo do exame técnico é atribuir precisão ao conhecimento existente sobre deficiências na produção e/ou no serviço prestado.
5.1.8.5 Levantamento de dados junto a entidades externas
O levantamento de dados junto a entidades externas tem como objetivo identificar, analisar e interpretar resultados cujas mensurações dependem de informações pertinentes e presentes em entidades externas, institutos de tecnologia, entre outros. Essas informações podem ser obtidas em dois tipos de fonte: oral e escrita, ou seja, com dirigentes ou técnicos da entidade ou em seus registros.
É uma pesquisa que se presta a medir alguns resultados que não podem ser mensurados com informações prestadas pelo público-alvo. Um exemplo é o número de empresas criadas ou formalizadas em determinado período, em um território ou setor específico. Outro exemplo é o percentual de empresas que obteve, em um determinado período, a licença ambiental para explorar madeira (ou outro produto qualquer).
Pode ocorrer que em alguns casos seja possível obter estas informações junto ao público-alvo. No entanto, normalmente é menos oneroso, mais rápido e, sobretudo, mais confiável identificá-las nos órgãos públicos especializados, como a Junta Comercial ou Agência Ambiental.
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O sucesso da aplicação deste tipo de pesquisa depende da sua correta adequação ao resultado que se persegue: os órgãos consultados detêm as informações desejadas, é possível acessá-las? O formulário elaborado para preenchimento pelos pesquisadores junto às entidades externas abrange as informações necessárias? A análise e a interpretação dos dados resultam em contribuições efetivas para o projeto?
5.1.8.6 Pesquisa de imagem
A imagem dos produtos e/ou serviços de um APL, setor, marca ou instituição é a representação que deles fazem seus consumidores ou usuários.
Toda imagem é decomposta em traços negativos e positivos presentes nas representações dos consumidores ou usuários. Assim, os traços de uma mercadoria ou serviço tidos como de qualidade pelos consumidores são considerados positivos, e os de mal-atendimento ou de mercadorias consideradas ruins são negativos. A positividade de uma imagem é uma relação direta entre o predomínio dos traços positivos sobre os negativos que podem ser mensurados. Em outras palavras, os traços que qualificam uma empresa, empreendimento ou instituição podem ser transformados em uma escala numérica simples. Por exemplo: a qualidade de uma mercadoria pode variar de 1 a 10, sendo o 1 atribuído a uma mercadoria considerada de pouca qualidade e o 10 a uma mercadoria considerada de alta qualidade. O mesmo se passa com um serviço.
O processo de mensuração deve ser concebido em duas etapas:
• a primeira, de natureza qualitativa, realizada por meio de grupos focais, tem como objetivo elaborar a escala de valoração dos traços constitutivos da imagem. Esses grupos devem ser representativos do universo de seus consumidores, conforme as variáveis de renda, gênero, idade e escolaridade, em razão da natureza do produto ou serviço. Recomendam-se no mínimo dois e no máximo seis grupos focais8;
• a segunda etapa se faz mediante aplicação de questionário elaborado a partir dos resultados dos grupos focais e previamente testados, preferencialmente utilizando uma amostra probabilística, que permita a generalização de resultados com uma margem de erro conhecida.
Como é lenta a construção ou a mudança de uma imagem, não é aconselhável mensurações em intervalos inferiores a um ano.
8 Algumas empresas e instituições realizam a pesquisa de imagem apenas com esta primeira etapa.
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5.2 Quem realiza as mensurações
A realização das mensurações pode ser feita tanto pela organização responsável pelo projeto quanto por uma entidade externa ao projeto e às instituições dele participantes (mensuração de terceira parte). Tal decisão é tomada em função da realidade da organização responsável e da natureza do projeto e dos resultados que precisam ser mensurados.
A vantagem da mensuração de terceira parte é que essa atividade é realizada por uma entidade neutra e especializada no trabalho de pesquisa, implicando em uma independência da mensuração e, conseqüentemente, maior credibilidade para a avaliação dos resultados do projeto.
Todavia, podem ser utilizadas combinações entre as duas formas de mensuração, como por exemplo: mensuração inicial e final por terceira parte e mensurações intermediárias por parte da entidade responsável pelo projeto, ou, ainda, mensurações inicial e anuais por terceira parte e mensurações semestrais por parte da entidade responsável pelo projeto. As mensurações podem também ser realizadas em intervalos de tempo maiores, com vistas a evitar custos não suportáveis pelo projeto.
O importante é ter mensurações consistentes e em tempo hábil. Os resultados têm que ser mensurados no tempo que permita ao gerente utilizá-los na avaliação.
Os custos da mensuração, em qualquer caso, devem estar previstos no orçamento do projeto e serem condizentes com o seu valor.
5.3 Os relatórios de mensuração
Toda mensuração deve ser concluída com um relatório apresentando suas conclusões. Este deve descrever de maneira sintética e objetiva os procedimentos adotados, os resultados registrados e sua análise e interpretação, comparados com os da fase anterior (exceto no caso da primeira coleta de informações, T0). Esse relatório é o insumo principal da avaliação do projeto.
É igualmente relevante que os relatórios contenham um resumo executivo a ser distribuído ao público-alvo, quando necessário.
Resumos dos relatórios descritivos e analíticos devem ser entregues público-alvo e parceiros, de preferência em reunião especialmente convocada para essa finalidade. Na medida do possível, devem-se explicitar os ganhos que estes tendem a obter com a participação nesse processo de avaliação.
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5.4 Avaliação do projeto
A avaliação do projeto é realizada com o objetivo de produzir conhecimento e informação para o seu adensamento e tem como referência principal as conclusões da pesquisa ou pesquisas realizadas. É uma ferramenta de trabalho da linha gerencial do projeto e compreende as seguintes atividades:
a) atualização das informações referentes ao projeto, evolução das premissas para o dimensionamento dos resultados e outros fatores de risco;
b) realização de reuniões internas para a avaliação preliminar do projeto, tendo como referência as conclusões da pesquisa e demais informações levantadas;
c) realização de reuniões externas, com o público-alvo e parceiros, para a avaliação do projeto e elaboração das recomendações para o seu aperfeiçoamento e adensamento, com vistas ao alcance dos resultados.
As reuniões internas e externas de avaliação do projeto devem ter como referência uma pauta que oriente a condução das discussões para a tomada de decisões e a formulação de recomendações concretas para o seu aperfeiçoamento e adensamento. Os itens a seguir constituem o conteúdo mínimo da pauta das reuniões de avaliação:
a) análise e interpretação das conclusões da mensuração, dos valores apurados para os resultados e de suas causas e implicações;
b) análise da evolução das premissas para o dimensionamento de resultados em relação ao previsto no projeto, e da ocorrência de fatores de risco não previstos, avaliando a sua influência sobre os resultados;
c) avaliação da implantação do projeto, com foco na efetividade das ações realizadas, na qualidade dos produtos e serviços gerados e no grau de contribuição para o alcance dos resultados, identificando aquelas que devem ser intensificadas, ajustadas ou descontinuadas;
d) análise da conjuntura e de cenários e perspectivas de mudança no ambiente do projeto;
e) análise da atuação da governança, de partes interessadas, do público alvo e de aspectos gerenciais que possam ter influenciado o desempenho do projeto;
f) elaboração de recomendações para orientar o aperfeiçoamento e adensamento do projeto com vistas ao alcance dos resultados, assim como para a divulgação dos resultados do projeto junto a integrantes do público-alvo e ao público externo.
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5.5 Divulgação de resultados
Realizada a avaliação do projeto, deverá ser feita, em seguida, a divulgação dos resultados, levando em conta as recomendações das reuniões de avaliação, as diretrizes do plano de comunicação do projeto, quando for o caso, e a orientação da linha gerencial do projeto.
A síntese dos resultados deve ser publicada nos campos próprios do sistema de informações gerenciais, quando for o caso, por iniciativa do gerente do projeto. Da mesma forma, a íntegra dos relatórios de mensuração e as recomendações formuladas nas reuniões de avaliação devem ser incorporadas ao conjunto de documentos relacionados do projeto no mesmo sistema.
Antes de dar publicidade externa aos resultados, cuidado especial deve ser dedicado à sua divulgação para os integrantes do público-alvo, parceiros e partes interessadas, por meio de cartas empresariais, correspondências específicas, reuniões, contatos pessoais ou outros meios apropriados, a critério do gerente do projeto.
5.6 Revisão do projeto
O projeto orientado para resultados é dinâmico: para assegurar o alcance dos resultados deve ser revisado, periodicamente, para incorporar o aprendizado do gerenciamento, do monitoramento, da gestão da carteira e, principalmente, da avaliação.
As revisões e atualizações dos projetos poderão ocorrer em duas situações:
a) rotineiramente, logo após cada avaliação de resultados ou, na falta dessa, a cada 6 (seis) meses, após um balanço geral da execução que recomende o seu aperfeiçoamento; e
b) extraordinariamente, se ocorrerem ou forem ocorrer mudanças de grande impacto (positivo ou negativo) nos resultados, provocadas por alterações relevantes na evolução das premissas estabelecidas, ocorrência de fatores de riscos não previstos, adesão de novos parceiros, alteração significativa no montante de recursos alocados, entre outros.
O projeto, portanto, será revisado rotineiramente como conseqüência direta da mensuração e avaliação de resultados, com vistas ao seu aperfeiçoamento e adensamento, de modo a garantir o alcance ou a superação das metas definidas para os resultados.
Revisões extraordinárias deverão ser feitas, em tempo hábil, na expectativa de alterações relevantes que possam alterar significativamente as probabilidades de alcance (positivo ou negativo, atual ou potencial) dos resultados ou nos montantes de recursos alocados.
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Nesses casos, o gerente do projeto, em articulação com os integrantes da linha gerencial, fará uma análise dos impactos das mudanças ocorridas ou previstas (em termos de intensidade e urgência) e proporá medidas corretivas ou preventivas.
Se esses procedimentos apontarem a necessidade de ajustar ações ou outros componentes, o projeto poderá ser revisado seguindo, de forma expedita, os procedimentos da etapa de estruturação e contratualização, descritos na Parte I do Manual.
Feita a negociação com o público-alvo e parceiros, os ajustes acordados serão imediatamente formalizados em nova versão do projeto e em termo aditivo ao Acordo de Resultado. As mudanças formalizadas deverão ser prontamente inseridas nos registros do sistema de informações gerenciais, preservados os registros referentes às versões anteriores do projeto e dos acordos de resultados.
Mudanças de menor magnitude nas ações, que não alterem o custo total do projeto, podem ser implementadas de imediato, observadas as normas da organização responsável pelo projeto ou dos parceiros, e devidamente registradas para sua incorporação à revisão seguinte do projeto.
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Anexos
Anexo A - Árvore de configuração do projeto
Anexo B - Matriz de correlação entre ações e resultados
Anexo C - Acordo de Resultados
Anexo D - Análise de Partes Interessadas
Anexo E - Glossário
Anexo F - Referências Bibliográficas sobre Avaliação
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Anexo A - Árvore de Configuração do Projeto
Produtores independentes e distribuidores de produtos do audiovisual brasileiro, para TV, de pequeno e médio porte, pertencentes ao quadro de associados da ABPITV
Pú
bli
co
Alv
o
Ampliar a participação da produção independente do setor audiovisual brasileiro no mercado internacional de TV
Ob
jeti
vo
Ger
al
Res
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Foco Estratégico
Premissas para Dimensionamento dos Resultados
• Definição de uma política pública de regulamentação do mercado de TV brasileiro colocando um percentual de produção independente a ser exibida pelos canais de TV brasileiros.
• Política cambial estável com dólar variando numa faixa de R$2,50 a R$3,00.
• Difusão de novas tecnologias na produção audiovisual (TV digital, por exemplo) possibilitando a criação de novos suportes e canais de comercialização e distribuição dos produtos para TV.
Valor Total5.767.997,00
Horizonte de Planejamento2004-2006
Açõ
es
PSI de Promoção de Exportação da Indústria Brasileira de Audiovisual
I Seminário Internacional
Gerar 2000 novos empregos no setor atémaio de 2006 nas empresas beneficiadas pelo projeto
Número de empregos diretos e indiretos gerados
2
Número de empresas exportadoras
3 Ampliar para 10 o número de países importadores de produtos audiovisuais brasileiros
Número de países importadores
4 Beneficiar 70 empresas através do projeto até maio de 2006
Número de empresas beneficiadas
5
Atingir 120 horas de co-produção para exportação, com preço médio US$ 50 mil dólares até maio de 2006
Horas de co-produção para exportação e preço médio da co-produção
3Exportar US$ 6 milhões de maio de 2005 até maio de 2006
Valor de exportação
1
Ampliar de 5 para 20 o número de empresas exportadoras, associadas a ABPITV, até maio de 2006
•Potencialização do interesse mundial por conteúdos locais inéditos que enfatizem a diversidade natural e cultural brasileira.•Fomento e criação de mecanismos de estímulo à co-produção internacional.•Fortalecimento da produção regional (descentralização do eixo Rio - São Paulo).•Articulação para criar mecanismos de financiamento que garantam as contrapartidas necessárias à realização das co-produções.•Articulação e divulgação dos produtos audiovisuais brasileiros junto à rede internacional de distribuição.
Valor APEX1.638.028,00
Programa de Capacitação Mais – Melhor Aproveitamento e Inovação Setorial
Consultoria Internacional
Missão Empresarial - Alemanha
II Seminário Internacional
Missão Empresarial – China e Japão
Encontro de Associações
Marketing e Publicidade
Criação de websites
Participação Feira MipCom 2004
Participação Feira MipCom 2005
Participação de empresas no Evento /Mercado Sunny Side of the Doc 2005
Projeto Comprador
Participação no Evento Sunny Side of theDoc 2004
Projeto Vendendor Canada
Participação na Feira Natpe - EUA
Participação no MIPTV
Projeto Vendedor 2
Missão Ásia II
Projeto Comprador II
Participação na Ásia TV Fórum
Eventos Paralelos
Gerenciamento e operação do projeto
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Anexo B - Matriz de Correlação entre Ações e Resultados
Projeto: PSI de Promoção de Exportação da Indústria Brasileira de Audiovisual
Matriz de Correlação de Ações e Resultados
Relação de Causalidade: 2 – Forte 1 – Moderada 0 – Fraca
Ações RF1 RF2 RF3 RI1 RI2 RI3 Total
1 - Inteligência Comercial dos Mercados-alvo 1 0 1 0 2 2 7
2 - Feiras e Show Room 2 1 0 2 1 2 8
3 - Projeto Comprador 2 2 0 0 0 0 4
4 - Projeto Vendedor 2 2 1 2 1 0 8
5 - Divulgação da Marca Setorial 2 0 1 1 1 0 5
RF1 Aumentar o volume de exportações das empresas beneficiadas pelo projeto para US$ 51,4 milhões, até dezembro de 2005.
RF2 Gerar 2000 novos postos de trabalho nas empresas beneficiadas pelo projeto, até de dezembro de 2005.
RF3 Ampliar o número de empresas exportadoras de 250 para 290, até dez de 2006
RI1 Reduzir os custos de fabricação e distribuição dos artefatos de Couros e Calçados em 15%, até maio de 2006.
RI2 Ampliar de 30 para 40 o número de mercados-alvo do projeto, até dezembro de 2006.
RI3 Aumentar o número de empresas beneficiadas pelo projeto de 287 para 350, até dez de 2006.
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Anexo C - Acordo de Resultados
Acordo de Resultados
Nome do Projeto
Data
Logotipo do parceiro 1
Logotipo do parceiro 2
Logotipo do parceiro 3
Acordo de Resultados
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Nome do projeto - UF9
O Sebrae Nacional, o Sebrae UF e nomes dos parceiros participam do Projeto nome do Projeto, parte integrante deste Acordo (Anexo 1), visando ao alcance dos resultados finalísticos e intermediários expressos a seguir.
Resultados Finalísticos
1. ...
2. ...
Resultados Intermediários
3. ...
4. ...
As entidades parceiras, suas unidades e representantes signatários deste Acordo assumem o compromisso de apoiar as ações e demais iniciativas necessárias à obtenção dos resultados previstos no Projeto e de prover os meios para a sua execução. Comprometem-se, em particular, com as responsabilidades especificadas na tabela constante do Anexo 2 (responsabilidades pela viabilização financeira, pela execução das ações ou pelo apoio técnico).
Os compromissos relacionados à execução das ações compreendem
• Executar as ações, em tempo hábil e na forma adequada, responsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de execução;
• Fornecer as informações físico-financeiras, em tempo hábil e na qualidade e especificações requeridas, para o monitoramento das ações;
• Prover os recursos humanos e físicos, segundo especificações e cronogramas estabelecidos.
Os compromissos relacionados à viabilização financeira compreendem:
• Prover recursos orçamentários e financeiros, segundo os valores e cronogramas estabelecidos.
Os compromissos relacionados ao apoio técnico e metodológico compreendem:
• Proporcionar orientações técnicas e metodológicas ao gestor do Projeto;
• Disponibilizar produtos e serviços, desenvolvidos ou em desenvolvimento em suas áreas de competência, segundo as especificações do Projeto.
9 Nota: os campos em negrito, itálico, sublinhados na cor laranja deverão ser substituídos pelos dados de cada
projeto.
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As entidades parceiras concordam com a organização para gerenciamento definida no projeto e confirmam a designação das pessoas responsáveis pelo seu gerenciamento, execução de ações e articulação com parceiros. Fica entendido que as pessoas designadas atuarão de forma consistente com as orientações técnicas e metodológicas das suas respectivas entidades ou unidades organizacionais;
Para apoiar o gerenciamento do projeto, o Sebrae designa:
• Um coordenador nacional, adiante assinado, que coordenará a participação do Sebrae Nacional no Projeto e será o elo de ligação exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituições participantes do Projeto;
• Um coordenador estadual, adiante assinado, que coordenará a participação do Sebrae/MT no Projeto e será o elo de ligação exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituições participantes do Projeto;
• O gestor do projeto, adiante assinado, responsável pela implantação do projeto, integração das ações, negociação com parceiros e obtenção dos resultados;
A liberação de recursos orçamentários do Sebrae ficará condicionada ao parecer do coordenador nacional e do coordenador estadual do projeto, conforme a origem nacional ou estadual dos recursos.
Local e Data do Acordo
Assinaturas:
Representantes de Unidades do Sebrae Nacional responsáveis por viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto.
Coordenador da Carteira de Projetos do Sebrae/NA
Parceiros em nível nacional
Representantes de Unidades do Sebrae/UF responsáveis pelo apoio técnico, viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto.
Parceiros em nível estadual
Representantes do Sebrae/Escritório Regional responsáveis pelo apoio técnico, viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto.
Gestor do Projeto
Parceiros locais, inclusive os que representam o público-alvo.
Autoridades ou partes interessadas presentes ao evento de assinatura do Acordo, (se for o caso.)
Anexos:
• Descrição do projeto: árvore de configuração, acrescida da descrição detalhada de todos os elementos que compõem o projeto
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• Matriz de responsabilidades: tabela de ações e respectivos responsáveis pela viabilização financeira, execução das ações ou apoio técnico.
• Quadro resumo das participações financeiras, por parceiro.
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Anexo D - Análise de Partes Interessadas
Parte Interessada Participação Influência Necessidades e
Expectativas
Estratégias para influenciar positivamente
Público Alvo +++ +++
Aumento de faturamento e melhoria da
produtividade no curto prazo
Acelerar ações que viabilizem
resultados mobilizadores do
público-alvo
Equipe do projeto +++ +++ Afirmação como parte do projeto
Envolver a equipe nas decisões
sobre o projeto
Diretoria do Sebrae
Secretaria Ação Social
Prefeito Municipal
Associação Comercial
Escala da avaliação
STATUS PARTICIPAÇÃO* INFLUÊNCIA**
+++ ALTA ALTA
++ MÉDIA MÉDIA
+ BAIXA BAIXA
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Anexo E - Glossário
Os termos aqui apresentados são pertinentes à Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR) e devem, assim, ser entendidos. Por isso, em outros contextos eles podem ter significados não similares.
Ação: iniciativa específica que dever ser executada para gerar produtos, serviços ou processos que contribuam para o alcance dos resultados contratualizados no projeto. O alcance de um resultado depende de um conjunto de ações.
Acordo de resultados: instrumento operacional de pactuação de responsabilidades e compromissos assumidos pelo Sebrae e demais parceiros no tocante aos resultados, à execução e à gestão do projeto.
Análise de consistência: processo de verificação da conformidade, coerência interna, coerência externa e mérito do projeto e de sua viabilidade do ponto de vista dos meios e demais condições requeridas para a sua implantação, tendo em vista os resultados finalísticos e intermediários.
Árvore de configuração do projeto: representação gráfica do projeto, indicando as relações de causalidade de seus elementos principais: público-alvo, objetivo geral, resultados finalísticos e intermediários e ações e a descrição detalhada de todos os seus elementos.
Atividade: processo componente de uma ação. Cada atividade, por sua vez, pode exigir a realização de sub-atividades ou tarefas.
Avaliar (avaliação): avaliar significa determinar o valor de uma coisa, situar algo em uma escala de valores; é um instrumento de melhoria constante dos projetos orientados para resultados; uma ferramenta e uma prática gerencial de aperfeiçoamento do gestor e da gestão.
Avaliação de desempenho: visa conhecer a eficiência do projeto, ou seja, o grau de adequação (custo, temporalidade, pertinência etc.) do uso dos meios para se atingir os seus objetivos.
Avaliação de satisfação: tem como objetivo conhecer o grau de satisfação (ou de concordância) dos clientes com os serviços oferecidos por uma determinada instituição.
Avaliação de impactos: busca identificar os efeitos previstos e não previstos de um projeto sobre o seu público-alvo e contexto, ou o que muda em um contexto ao ser implementado o projeto.
Avaliação de resultados: processo de análise e interpretação sistemática e objetiva da eficácia, eficiência, efetividade e sustentabilidade do projeto à luz de seus resultados intermediários e finalísticos; tem como finalidade aferir o grau de consecução dos resultados previstos no projeto.
Avaliação ex-ante: que se realiza antes do início do projeto para se ter uma idéia clara e precisa do público-alvo com que se vai trabalhar, também usada para se saber da viabilidade ou justeza do projeto.
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Avaliação em processo (on going): avaliação que se realiza ao longo do desenrolar do projeto para se conhecer a adequação de suas ações ao alcance dos resultados previstos no projeto.
Avaliação a posteriori ou ex-post: avaliação que se realiza após a conclusão do projeto para se conhecer o grau de alcance dos resultados e identificar as suas causas de sucesso e/ou fracasso.
Competitividade: è a capacidade de se obter sucesso em um mercado concorrencial, ou seja, a capacidade de conquistar e assegurar fatias de mercado de maneira sustentável em situação de concorrência.
Contratualização; processo de negociação e pactuação de compromissos de diferentes atores para consecução de um projeto.
Cronograma físico e financeiro: prazos para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo (cronograma físico) e para aplicação de recursos financeiros e respectivos montantes por fonte (cronograma financeiro).
Diagnóstico: exame crítico de uma situação, visando identificar suas causas e efeitos, distribuição e incidência na população, bem como os atores envolvidos e as alternativas possíveis de evolução da situação;
Efetividade: grau de consecução dos resultados finalísticos e intermediários de um projeto. Ou seja, em que medida as ações em conjunto estão conseguindo os efeitos almejados expressos no objetivo do projeto.
Eficácia: grau com que se alcançam as metas das ações de um projeto.
Eficiência: capacidade de obtenção dos produtos das ações com a melhor utilização dos recursos empregados, nos níveis de qualidade estabelecidos.
Empresas atendidas: aquelas empresas, formais e informais, de qualquer atividade econômica, que em um determinado período participaram ou foram destinatários das ações do projeto, ou seja, foram beneficiadas pelos serviços ou produtos oferecidos pelo Sebrae e seus parceiros.
Escopo: conteúdo do projeto expresso pelo conjunto de suas ações.
Estratégia de implementação: caminhos escolhidos para a concretização do projeto, tendo em conta principalmente a articulação de recursos, as parcerias e os pontos essenciais do modo de execução.
Foco estratégico: conjunto de opções que constituem a estratégia a ser adotada pelo projeto para abordar as principais demandas, potencialidades, desafios e pontos de estrangulamento da realidade que o projeto se destina a transformar.
Gestor do projeto: responsável pela condução do projeto.
Grupo de controle ou quase experimento: metodologia de mensuração de resultados que consulta, ao longo de um determinado período, dois grupos similares de empresários, com uma única diferença: um dos grupos participa das ações do projeto (grupo de experimento) e ou outro não (grupo de controle).
Horizonte de Planejamento: prazo em que será executado o projeto, alcançando os resultados finalísticos almejados.
Impacto: resultado dos efeitos diretos do projeto, mais os secundários por ele induzidos, juntamente com os causados por eventos fora do controle do projeto.
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Indicador: instrumento de medida utilizado para verificar o alcance de um resultado.
Insumo: conjunto de recursos humanos, financeiros, materiais e organizacionais que, combinados através de atividades, levam à obtenção de um ou vários produtos.
Marcos críticos: eventos ou etapas mais significativos e essenciais ao desenvolvimento do projeto, que expressam a dinâmica de execução. Nos projetos de intensidade de gestão alta os marcos críticos são definidos em cada ação. Nos de intensidade de gestão moderada, os marcos críticos compõem um conjunto menor, definido para o projeto como um todo, sem abranger necessariamente todas as ações.
Matriz de correlação entre ações e resultados: documento que demonstra o grau das relações de causalidade entre cada ação e os resultados finalísticos e intermediários do projeto.
Mensuração: processo de medição, por meios técnicos e de maneira isenta, dos resultados definidos em um determinado projeto. Ela pode ser inicial, intermediária ou final.
Mensuração intermediária: mensuração que ocorre durante o tempo de implementação do projeto (T1, T2, etc.).
Mensuração final: mensuração que se realiza por ocasião da conclusão do projeto (Tf).
Meta: a expressão quantitativa de um resultado definido no projeto, em um tempo determinado. Exemplo: aumentar em 10% o faturamento das empresas do público-alvo até dezembro de 2005.
Monitoramento: processo contínuo e sistemático de supervisão da implantação de um projeto, com propósito de garantir a efetividade no gerenciamento, permitindo a melhoria do plano operacional, bem como a tomada de ações corretivas durante o andamento do projeto.
Objetivo Geral: motivação geral e síntese dos efeitos que se deseja produzir no público-alvo ou junto a ele, no horizonte de tempo do projeto.
Organização para gerenciamento do projeto: esquema organizacional geral do projeto, com ênfase na governança, na divisão do trabalho, na atribuição de responsabilidades e nos mecanismos de coordenação e supervisão.
Painel: metodologia de mensuração de resultados que consulta um grupo de empresários, definidos aleatória ou intencionalmente, aos quais se faz as mesmas perguntas ao longo de um tempo determinado; sendo representativo do universo, o painel pode se prestar a generalizações.
Parte interessada (stakeholder): qualquer pessoa ou instituição que tenha algo a ganhar ou perder com a execução do projeto e possa influenciar o seu desempenho e resultados.
Plano de curto prazo: realizações (metas parciais, marcos críticos, produtos) de ações selecionadas que deverão ser alcançadas em horizonte de curto prazo, destinadas a imprimir a dinâmica necessária à implantação do projeto.
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Premissas para dimensionamento dos resultados: hipóteses adotadas quanto a evolução de fatores não controláveis que podem afetar significativamente o alcance dos resultados almejados.
Produtos: bens, serviços ou processos resultantes da execução de uma ação, que contribuem para o alcance dos resultados finalísticos definidos no projeto. Cada ação deve ter um único produto necessário ao alcance dos resultados, a partir do qual ela se estrutura e se organiza. Exemplo: pessoas capacitadas, eventos realizados, empresas assistidas, sistemas implementados, são produtos.
Projeto: trabalho planejado, constituído por um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas e coordenadas, orientadas para o alcance de determinados objetivos específicos, dentro de um orçamento e período de tempo definidos. É a unidade operacional que vincula recursos, ações, atividades, produtos e resultados durante um período determinado e com uma localização definida, para resolver problemas ou necessidades do público-alvo.
Público-alvo: o conjunto das empresas e/ou empreendedores, formais e informais, que se pretende beneficiar intencional, direta e legitimamente com as ações definidas e executadas pelo projeto. Grupo de empresas e empreendedores nos quais devem ocorrer as transformações desejadas (resultados definidos no projeto). Pode ser o conjunto ou parte das MPE existentes em um território (Pólo ou Arranjo Produtivo Local), em um setor de serviços e comércio ou em uma cadeia produtiva.
Rastrear (rastreabilidade): processo de identificar os participantes de um conjunto de ações desenvolvidas em um período determinado; permite a rastreabilidade, ou seja, identificação objetiva e sistemática das empresas ou atores participantes das ações do projeto durante um período definido.
Resultado finalístico: efeito que deve ser produzido no público-alvo com a execução do projeto, compreendendo a transformação almejada, seu indicador e forma de mensuração, meta e prazo de consecução.
Resultado intermediário: efeito decorrente da realização de um conjunto de ações do projeto que contribui diretamente para a obtenção dos resultados finalísticos, compreendendo a transformação almejada, e respectivo indicador, meta e prazo.
Resultado do tipo Produto: bens ou serviços entregues ao final da execução do projeto, definidos em função da especificação do produto, sua meta e prazo.
Recursos: pessoas e meios físicos, logísticos, informacionais e financeiros necessários para a realização das ações.
Restrição: obstáculo que se interpõe à execução das ações do projeto, podendo ser de caráter técnico, burocrático, financeiro, institucional e ambiental.
Risco: ocorrência externa de caráter probabilístico que contém ameaças ao bom desenvolvimento do projeto.
Stakeholder (Parte Interessada): qualquer pessoa ou instituição que tenha algo a ganhar ou perder com a execução do projeto e possa influenciar o seu desempenho e resultados.
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Survey: tipo de pesquisa junto a um conjunto de respondentes (no caso, empresários) que retrata sua situação em um dado momento (estudo transversal).
Sustentabilidade: conjunto de fatores que assegura aos beneficiários do projeto que o impacto alcançado tenha longa duração ou seja conservado por um tempo razoável.
T0 (Tempo zero ou pesquisa inicial): mensuração que se realiza antes do início do projeto com a finalidade de retratar a situação das empresas componentes do público-alvo; sem este retrato inicial não se pode afirmar com clareza quais as mudanças ocorridas no público-alvo com a execução do projeto e, sobretudo, se os resultados finalísticos foram alcançados.
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Anexo F - Referências Bibliográficas sobre Avaliação
ADELMAN, C. Some dilemmas of institutional evaluation and their relationship to preconditions and procedures.: Studies in educational evaluation. Pergamon Press, v. 6, Great Britain, l980.
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BABBIE, E. Métodos de pesquisa de survey. Belo Horizonte, Editora UFMG, 2001.
BONNIOL, J. ; VIAL, M. Modelos de avaliação. Textos fundamentais. São Paulo. Artmed Editora, 1997.
BRYMAN, A.; CRAMER, D. Análise de dados em ciências sociais. Lisboa, Editora Celta, 2003. p.147.
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FLORES, A.; HERMOSO, M.; MUSSA, M. Manual de Evaluación. Centro de Documentación, Secretaria de Educación Publica, México, 1993.
GUERRA, M. A. G. Evaluación: um processo de diálogo, compreensión y meyora. Aljibe, Málaga, 1993.
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Prospectiva, Estratégia & Gestão