3 unidade eng economica

Engenharia de Requisitos

Objetivos

Descrever as principais atividades da engenharia de requisitos

Introduzir técnicas para a elicitação e análise de requisitos

Descrever validação de requisitos

Discutir o gerenciamento de requisitos

O Processo da Engenharia de Requisitos

Estudo de

viabilidade

Relatório de

viabilidade

Elicitação de

requisitos e

análise

Modelos do

sistema

Especificação

de requisitos Validação

de requisitos

Requisitos do

usuário e do

sistema

Documento de

requisitos

Estudo de Viabilidade

O que é um estudo de viabilidade?

O que estudar e concluir?

Benefícios e custos

Análise de custo/benefício

Alternativas de comparação


Estudo que indica se o esforço em desenvolver a idéia vale a pena

Visa tanto a tomada de decisão

Como a sugestão de possíveis alternativas de solução


Deve oferecer informações para ajudar na decisão

Se o projeto pode ou não ser feito

Se o produto final irá ou não beneficiar os usuários interessados

Escolha das alternativas entre as possíveis soluções

Há uma melhor alternativa?

O Que Estudar?

Sistema organizacional apresentado Usuários, políticas, funções, objetivos, etc.

Problemas com o sistema apresentado Inconsistências, funcionalidades

inadequadas, performance, etc.

Objetivos e outros requisitos para o novo sistema O que precisa mudar?

O Que Estudar?

Restrições

Incluindo requisitos não-funcionais do sistema (superficialmente)

Alternativas possíveis

Sistema atual é geralmente uma das alternativas

Vantagens e desvantagens das alternativas

Testes de Viabilidade

Operacional Medida do grau de adequação da solução

para a organização Avaliação de como as pessoas se sentem sobre

o sistema/projeto

Técnica Avaliação da praticidade de uma solução

técnica específica e a disponibilidade dos recursos técnicos e dos especialistas

Testes de Viabilidade

Cronograma

Avaliação de quão razoável está o cronograma do projeto

Econômica

Avaliação de custo-eficiência de um projeto ou solução

Conhecida como análise de custo/benefício

Viabilidade Operacional

Avalia a urgência do problema (visão e fases de estudo) ou a aceitação da solução (definição, seleção, aquisição, e fases do projeto)

Há dois aspectos da viabilidade operacional a serem considerados O problema vale a pena ser resolvido ou a solução

proposta para o problema funcionará?

Como o usuário final e a gerência sentem-se sobre o problema (solução)?

Viabilidade Técnica

A solução ou a tecnologia proposta é prática?

Já possuímos a tecnologia necessária?

Já possuímos o conhecimento técnico necessário?

Viabilidade de Cronograma

Dado nosso conhecimento técnico, os prazos dos projetos são razoáveis?

Alguns projetos são iniciados com prazos específicos

Você precisa determinar se os prazos são obrigatórios ou desejáveis

Se são mais desejáveis que obrigatórios, o analista pode propor outros cronogramas

Viabilidade Econômica

Talvez a mais crítica

Durante as fases iniciais do projeto, a análise da viabilidade econômica consiste em julgar se os possíveis benefícios de solucionar o problema são ou não vantajosos

Tão logo os requisitos específicos e soluções sejam identificados, o analista pode levar em consideração os custos e benefícios de cada alternativa

Isso é chamado de análise de custo-benefício

Tipos de Custos

Custos de desenvolvimento de sistemas

Desenvolvimento e aquisição

Custos de instalação e de conversão

Custos operacionais (contínuo)

Manutenção

Pessoal

Análise Custo-Benefício

Há três técnicas principais

Análise do retorno financeiro (payback analysis)

Retorno do investimento (return on investments)

Valor atual líquido (Net present value)

Análise de Retorno do Investimento

A técnica de análise de retorno do investimento (ROI) compara os benefícios das diferentes soluções ou projetos

O ROI para uma solução ou projeto é a taxa percentual que mede a relação entre a quantia que a empresa obtém de retorno ao seu investimento e a quantia investida

Análise de Retorno do Investimento

O ROI para uma solução ou projeto potencial é calculado como a seguir:

ROI = (Benefícios totais - Custos totais) / Custos totais

ROI = valor atual líquido / Custos totais

Ex: ROI = (22508,64-17321,20)/ 17321,20= 29,95%

EX: ROI = 5187,44/ 17321,20 = 29,95%

A solução que oferecer o ROI mais alto é a melhor alternativa

Matriz de Viabilidade

Como nós comparamos alternativas quando existem vários critérios de seleção e nenhuma das alternativas é superior em todos os aspectos?

Use uma Matriz de Análise de Viabilidade!

Documento de Viabilidade

Após o esforço inicial, discutido anteriormente, deve-se elaborar um relatório de viabilidade

Para cada aspecto apresentado, deve haver seção de avaliação

Deve haver uma seção conclusiva sobre a melhor alternativa ou que o sistema não é viável

Exercício

Determine a viabilidade de (+ROI):

1. Sistema para uma padaria de pequeno porte (Só caixa, no balcão também, etc.);

2. Sistema inteligente de preenchimento do IRPF pela própria pessoa física;

3. Sistema para gerar alocação de docentes, salas, horários, local de forma otimizada.

Documento de Visão do Sistema

O propósito é expor as necessidades e funcionalidades gerais do sistema.

Será desenvolvido após coleta e análise dos requisitos preliminares, que podem estar descritos no Documento de Requisitos e no

Documento de Regras de Negócio.

Seu foco está nas necessidades dos

patrocinadores (stakeholders) e no motivo da existência destas necessidades.

Escopo

Descreve aspectos e funções que devem fazer parte do produto, incluindo projetos associados e qualquer coisa que possa ser afetada por este projeto.

Gestores

Quem vai gerenciar e as funcionalidades que emergem a partir desse gestor.

Levantamento de Necessidades

Problema

O que afeta

Impacto disso

Solução

Classificação das Necessidade por categoria

Crítico

Importante

Útil

Funcionalidade do Produto

Características funcionais levantadas com o objetivo de satisfazer as necessidades identificadas anteriormente.

As funcionalidades devem estar ordenadas por prioridade, conforme os critérios do próprio usuário.

A granularidade destas funcionalidades é maior que a de um caso de uso.

Interligação com outros Sistemas

Descreve de forma simples, ou através de um diagrama, outros sistemas com os quais este sistema se relacione.

Caso não exista, não precisa existir esse tópico.

Restrições

São descritos requisitos, técnicos ou não, sem os quais o sistema será inviável, ou que limitem as alternativas de solução possíveis.

Documentação

Documentação prevista para o sistema:

manuais do usuário;

help online

guia de instalação;

Arquivos;

Readme;

etc

2005 Lozano 31

O que é um projeto ?

Conjunto de atividades inter-relacionadas que podem ser realizadas, num espaço de tempo determinável, por um ou mais departamentos de uma organização ou de várias organizações, com o propósito de alcançar objetivos específicos

32

O PROCESSO DE ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

2005 Lozano 33

OBJETIVOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PROJETO DE VIABILIDADE

PROJETO FINAL

PLANEJAMENTO TÁTICO

IMPLANTAÇÃO

PRODUÇÃO

AS ETAPAS DE UM PROJETO

1. ESTUDO DE MERCADO a) CARACTERIZAÇÃO

i. DO PRODUTO ii. DEMANDA PROJETADA iii. PREÇO DE VENDA

2. LOCALIZAÇÃO 3. ESCALA 4. FINANCEIRO 5. ADMINISTRATIVO 6. JURÍDICO 7. CONTÁBIL 8. MEIO AMBIENTE

2005 Lozano 34

AS ETAPAS DE UM PROJETO

9. CRONOGRAMA a) DOS DESEMBOLSOS b) PROJEÇÕES DE CUSTOS E RECEITAS

10. AVALIAÇÃO 11. PROJETO FINAL 11. IMPLANTAÇÃO 12. OPERAÇÃO

2005 Lozano 35

MERCADO Pesquisar e analisar as informações sobre a estrutura e

mudanças no mercado ou segmento do empreendimento.

É o elo de ligação entre demanda, oferta e concorrência. Preocupa-se também com os clientes/usuários atuais e potenciais (necessidades não atendidas ou a serem criadas).

São estimadas: a demanda total, a oferta já existente, a demanda não atendida e as projeções de crescimento, bem como os padrões (qualidades ou características) dos bens ou serviços a serem ofertados pelo projeto.

PREÇO DE VENDA (cálculo) Logística do empreendimento(compras-distribuição-

estoques, etc)

Análise do Mercado

• Procura atual e potencial(vol.vendas p/produto); • Segmentação do mercado (que critérios?); • Comportamentos de consumo e de compra; • Motivações(fat.cognitivos/afetivos; riscos; marca); • A Distribuição (intermediários: quem são? quantos? políticas? Estratégias? canais?; • Tendências de evolução do mercado.

As Cinco Forças de Porter

Lozano 38

POTENCIAL DE ENTRADA DE

NOVAS EMPRESAS

RIVALIDADE ENTRE OS

CONCORRENTES ATUAIS

Poder de Negociação dos

FORNECEDORES

Poder de Negociação

dos CLIENTES

PRESSÃO DE

PRODUTOS SUBSTITUTOS FONTE : PORTER(1980)Estratégia Competitiva

MODELO DE PORTER

VANTAGEM

COMPETITIVA

CUSTOS

BAIXOS

DIFEREN-

CIAÇÃO

ÂMBITO

COMPETI-

TIVO

MERCADO

AMPLO

Liderança de

Custos

Diferenciação

MERCADO

RESTRITO

FOCO

c/Custos baixos c/Diferenciação

MODELO DE PORTER – Implicações -

Recursos Requisitos Riscos Competitivos

LIDERANÇA

DE CUSTOS

-Elevados

investimentos e acesso

a capital;

- Engenharia de

processo;

-Distribuição barata.

-Controle rígido

custos;

- Avaliação e

incentivos

quantitativos.

-Mudanças

tecnológicas;

-Cópia pela

competição;

-Menores custos do

foco.

DIFEREN-

CIAÇÃO

-Bom marketing;

-Engenharia do

produto;

-Cooperação com

canais.

-Integração ao longo

da cadeia

Operacional;

-Cópia pela

competição;

-Perca em custos;

-Maior diferenciação

do foco.

FOCO -Combinação dos

recursos e capacidades

da liderança de custos

e diferenciação para os

segmentos-alvo.

-Combinação dos

requisitos

organizacionais da

liderança de custos e

da diferenciação

-Cópia competição;

-Declínio do

segmento;

LOCALIZAÇÃO

LOCAL IDEAL( fatores de localização: água, energia, transporte, mão de obra, infra-estrutura básica)

DEPENDE DE:

○ MERCADO

○ ESCALA

○ LOGÍSTICA

○ CLIMA

○ PROXIMIDADE DE CLIENTES – FORNECEDORES – MATERIAIS E INSUMOS

ESCALA (Tamanho do Empreendimento)

DEPENDE

○ DO MERCADO

○ DA LOCALIZAÇÃO

○ DE ASPECTOS TÉCNICOS DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS

○ CAPACIDADE DE PRODUÇÃO a) CAPACIDADE NOMINAL (Cn)

- capacidade teórica – se forem utilizados todos os recursos de forma eficiente

b) CAPACIDADE EFETIVA (Ce)

- capacidade real em função de restrições

c) :NIVEL DE UTILIZAÇÃO (Nu) = Ce / Cn :

CUSTOS EXPLÍCITOS MÃO-DE-OBRA

DEPRECIAÇÃO

DESPESAS

CUSTOS IMPLÍCITOS

CUSTO DE OPORTUNIDADE

RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO

(ORÇAMENTOS)

FINANCEIROS COMPOSIÇÃO DO CAPITAL

OPÇÕES DE CAPITAL PRÓPRIO OPÇÕES DE CAPITAL DE TERCEIROS CUSTO DA REMUNERAÇÃO DO CAPITAL O CUSTO MÉDIO PONDERADO DO CAPITAL DEFINE SE O

PROJETO SERÁ IMPLEMENTADO

FINANCIAMENTOS ALTERNATIVAS DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS DE TERCEIROS

○ EMPRÉSTIMOS ○ FINANCIAMENTOS

DEFINIÇÃO DO VOLUME DE CAPTAÇÃO DE TERCEIROS ○ ALAVANCAGEM FINANCEIRA

CAPACIDADE FINANCEIRA DO PROJETO

RECEITAS PREVISTAS DEVEM COBRIR DESPESAS OPERACIONAIS

CAPITAL DE RISCO

CAPITAL DE GIRO

DEFINIÇÃO DAS ORIGENS DE RECURSOS

DEFINIÇÃO DAS APLICAÇÕES DE RECURSOS

ADMINISTRATIVOS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PARA IMPLANTAÇÃO

PARA OPERAÇÃO

CUSTO DA ESTRUTURA

TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO

2005 46

JURÍDICOS E LEGAIS

FORMA SOCIETÁRIA TIPO QUEM SÃO OS SÓCIOS QUAL A PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA REGISTROS LEGAIS QUEM FAZ O QUE

CONTRATOS COM CLIENTES COM FORNECEDORES PATENTES COMPRA DE TECNOLOGIA EXIGÊNCIAS LEGAIS

MUNICIPAL ESTADUAL FEDERAL

INCENTIVOS FISCAIS LICENÇAS DE FUNCIONAMENTO

CONTÁBEIS METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DOS

DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS

METODOLOGIA DE PROJEÇÕES DOS DEMONSTRATIVOS

ESTRUTURA DO PLANO DE CONTAS DEVE REFLETIR O MODELO DE GESTÃO

MENSURAÇÃO DOS ATIVOS

DOS RESULTADOS

SISTEMAS DE CUSTEIO ABSORÇÃO : FISCAL

DIRETO : GERENCIAL

ABC : GERENCIAL

MEIO AMBIENTE

PROCESSO DE LICENCIAMENTO AMBIENTAL OU RENOVAÇÃO DAS LICENÇAS

EXISTENTES

CRONOGRAMA

DE IMPLANTAÇÃO

DE DESEMBOLSO

FÍSICO-FINANCEIRO

Critérios de Avaliação

BANCOS

Viabilidade do negócio

Fluxo de Caixa positivo para o serviço da dívida, de maneira a cobrir:

Juros e Reembolso do capital

Boa disciplina gerencial e financeira

Plano de Negócios sensato

Informação confiável

Dos Investidores

Equipe de Primeira Classe

Retorno sobre o Investimento (5 a 10 vezes)

Vantagem Competitiva - Unica

Fácil de compreender - Regras de saída: Como recuperar o capital investido?

Influência do investidor na gestão do negócio

AVALIAÇÃO

A. Pay-Back (tempo de retorno);

B. Valor Presente Líquido(VPL);

C. Taxa Interna de Retorno(TIR);

D. Relação de Custo-Benefício(C/B);

E. Risco e Retorno Esperados.

Análise de Investimentos

Aula 18/09/09


1-) Considerações financeiras

Estas considerações levam em conta a disponibilidade de recursos próprios ou financiamentos. Não faz sentido analisar investimentos para os quais não há recursos disponíveis, sejam próprios ou de terceiros. Por exemplo, não faz sentido analisar a compra de um carro a vista ou financiado se não há dinheiro suficiente para comprá-lo a vista.

4-) Considerações do ambiente empresarial

Estas são considerações políticas, sociais, culturais e de meio ambiente que afetam o investimento e são as mais difíceis de se analisar, pois muitas vezes não podem ser expressas em valores monetários. Contudo são de fundamental importância, já que fazem parte do contexto estratégico da organização.

As três principais considerações devem ser analisadas no contexto da estratégia de longo prazo da organização, uma vez que os investimentos são meios pelos quais a organização operacionaliza a sua estratégia.


A importância da análise de investimentos

Para obter recursos a organização necessita investir. Contudo o mercado oferece uma ampla variedade de investimentos possíveis e cabe ao administrador analisar quais são os melhores investimentos para a organização.

O administrador deve analisar os investimentos de forma racional objetivando escolher as melhores opções para a organização. Para tanto o administrador deve levar em consideração três fatores que influenciam a decisão:

1-) Considerações econômicas

Estas considerações levam em conta principalmente a rentabilidade e risco dos investimentos. Assim o administrador deve escolher os investimentos de maior retorno e de menor risco para a organização. Estes estudos também são conhecidos como Engenharia Econômica.

Todas as análises profissionais de investimento levam em consideração o custo de oportunidade, também conhecido como custo de capital. Os recursos investidos poderiam estar sendo direcionados a outras atividades e assim é necessário levar este fator em consideração.

Os investimentos devem ser considerados em valores monetários, normalmente em reais, para serem comparados. Não é possível, por exemplo, comparar kw/h com metros cúbicos de água.

Análise de Investimentos - Fluxo de Caixa Relevante

Os investimentos são a forma de perpetuação futura da empresa e sua própria lógica. Os investimentos contudo não são fins em si mesmos, são uma forma de possibilitar a empresa atingir seu objetivo de maximizar o valor dos acionistas.

Os investimentos devem ser representados na forma de fluxos de caixa. Os conceitos contábeis não são utilizados e sim os conceitos de entrada e saída de valores. Tal premissa é utilizada, de forma a permitir uma justa comparação com outras opções de investimentos, tais como ações, renda fixa, outros projetos.

Fluxos de Caixa Relevantes: os fluxos de caixa de projetos normalmente contém as seguintes características:

Investimento inicial ou nos períodos iniciais. Estes investimentos podem ser tanto na forma de bens físicos (prédios, equipamentos, ferramentas), quanto na forma de investimento em capital de giro para suportar o projeto. Estes investimentos são saída de caixa e portanto devem ter o sinal negativo no fluxo de caixa.

Retornos de caixa do investimento. Normalmente após alguns períodos o projeto se torna rentável, gerando fluxos de caixa positivos para a empresa / investidor.

Valores residuais ou não operacionais. Estes fluxos de caixa normalmente são positivos e ocorrem no final do investimento, seja pela venda de algum ativo após sua utilização ou por alguma vantagem tributária adquirida.

0

1 2 3

Análise de Investimentos - Fluxo de Caixa Relevante

Exemplo de Fluxo de Caixa:

Suponha que uma empresa irá adquirir um robô para sua linha de produção. O investimento inicial no robô é de R$ 800 mil. No primeiro ano o robô proporcionará um fluxo positivo de R$ 200 mil e do segundo ao quinto ano um fluxo positivo de 300 mil. No quinto ano o robô é revendido como sucata por R$ 50 mil (valor residual do projeto).

800 mil

4 5

200 mil

300 mil 300 mil 300 mil

350 mil

0

1 2 3

Análise de Investimentos - Método do Payback

O método do payback tem como pressuposto avaliar o tempo que o projeto demorará para retornar o total do investimento inicial. Quanto mais rápido o retorno, menor o payback e melhor o projeto. Exemplo:

500 mil

4 5

100 mil

200 mil 200 mil 200 mil

300 mil

Projeto A Acumulado

Investimento Inicial (500.000) (500.000)

Ano Entradas de Caixa Acumulado

1 100.000 100.000

2 200.000 300.000

3 200.000 500.000

4 200.000 700.000

5 300.000 1.000.000

O payback do projeto é de 3 anos, pois é o tempo necessário para retornar o valor do investimento inicial de R$ 500 mil.

Análise de Investimentos - Método do Payback

O método do payback pode ser resolvido analiticamente, como no exemplo:

Projeto A Acumulado

Investimento Inicial (500.000) (500.000)


1 100.000 100.000

2 200.000 300.000

3 200.000 500.000

4 200.000 700.000

5 300.000 1.000.000

O payback do projeto é de 3 anos, pois é o tempo necessário para retornar o valor do investimento inicial de R$ 500 mil.

Alternativamente pode ser calculado com a fórmula, somente nos casos em que o retorno anual é constante:

Payback = Investimento / Retorno Anual

Exemplo:

O investimento inicial de um projeto é de R$ 500.000 e o retorno anual esperado é de R$ 100.000.

Payback = 500.000 / 100.000 = 5 anos

Payback - Critérios de Decisão

Projeto Único: Deve-se definir um tempo máximo aceitável de payback. Se o projeto tiver um payback inferior ao máximo aceitável, aceita-se o projeto, se não rejeita o projeto.

Exemplo: No exemplo anterior o payback foi de 3 anos. Suponha que o payback máximo aceitável fosse estipulado em 2 anos. Teríamos:

Payback máximo aceitável = 2 anos

Payback do projeto = 3 anos, portanto rejeita o projeto.

Projetos Concorrentes: Projetos que são excludentes, deve-se escolher apenas um dos dois. Deve-se escolher o que tem menor payback.

Exemplo: A Ambev deseja construir uma nova fábrica de refrigerantes que pode ser de guaraná (projeto A) ou de soda limonada (projeto B). Os projetos são excludentes. Qual deve ser o projeto escolhido?

Projeto A Acumulado

Investimento Inicial (7.000.000) (7.000.000)


1 3.000.000 3.000.000

2 4.000.000 7.000.000

3 3.000.000 10.000.000

4 2.000.000 12.000.000

5 2.500.000 14.500.000

Projeto B Acumulado



1 1.500.000 1.500.000

2 1.500.000 3.000.000

3 1.500.000 4.500.000

4 1.500.000 6.000.000

5 2.000.000 8.000.000

O projeto A tem payback de 2 anos enquanto o projeto B tem payback de 4 anos. Desta forma, pelo método do payback devemos escolher o projeto A (guaraná).

Payback - Críticas

O método do payback já foi muito utilizado por ser o mais simples dos métodos de avaliação de investimentos, e ainda hoje é utilizado como uma primeira referência. Contudo este método apresenta três graves problemas:

1-) Não leva em conta o valor do dinheiro no tempo (custo de oportunidade);

2-) Não considera os riscos de cada projeto, que podem ser muito diferentes;

2-) Não considera os fluxos de caixa após o período de payback. Exemplo:

Projeto A Acumulado



1 3.000.000 3.000.000

2 3.000.000 6.000.000

3 500.000 6.500.000

4 500.000 7.000.000

5 500.000 7.500.000

Projeto B Acumulado



1 2.000.000 2.000.000

2 2.000.000 4.000.000

3 2.000.000 6.000.000

4 3.000.000 9.000.000

5 6.000.000 15.000.000

O projeto A tem payback de 2 anos enquanto o projeto B tem payback de 3 anos. Desta forma, pelo método do payback devemos escolher o projeto A.

Contudo, o projeto B apresenta um retorno acumulado de 15 milhões em cinco anos, o dobro do retorno do projeto A, de 7,5 milhões. Ocorre uma distorção no método do payback por não se considerar os anos 4 e 5 na análise.

Exercícios

1-) Explique a lógica do método do payback para a análise de investimentos.

2-) Considere um projeto de 6 anos com investimento inicial de R$ 800.000. O retorno anual esperado é constante de R$ 200.000. Qual é o payback deste projeto? Se o payback máximo aceitável for de 3 anos, devemos aceitar o projeto?

3-) Considere o seguinte projeto de cinco anos: investimento inicial de 150 mil, retorno nos três primeiros anos de 50 mil e no quarto e quinto de 100 mil. Se o payback máximo aceitável for de 2 anos devemos aceitar o projeto? E se for de 4 anos?

4-) Considere dois projetos concorrentes de 4 anos:

Projeto X: Investimento inicial de 300 mil, retorno nos três primeiros anos de 100 mil e no quarto ano de 400 mil.

Projeto Y: Investimento inicial de 500 mil, retorno nos dois primeiros anos de 250 mil e nos dois anos seguintes de 50 mil.

Qual deve ser aceito pelo método do payback?

5-) Quais são as principais críticas ao método do payback?

3 unidade eng economica

Engineering