3. planejamento estratÉgico de desenvolvimento de...

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3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS

3.1. ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

O Processo de Desenvolvimento de Produtos é um dos processos mais

importantes e vitais para o negócio de uma empresa, pois é por meio dele que a

empresa é capaz de criar novos produtos mais competitivos e em menor tempo

com a finalidade de atender à constante evolução do mercado.

De fato, muitas empresas usam a abordagem de desenvolvimento de

produto e processo em que os elementos críticos da estratégia – um plano para

tecnologia e um plano para produto/mercado - são somente relacionados em

projetos individuais.

Esta abordagem é denominada de Abordagem Convencional para

Desenvolvimento de Projetos e suas maiores fraquezas são discutidas por CLARK

e WHEELWRIGHT (1993).

Esta abordagem Convencional para DP (Desenvolvimento de Produtos)

apresenta alguns problemas mencionados pelos autores, porém merece destaque a

falha da alta administração em planejar uma vantagem para fornecer os requisitos

de habilidades e recursos para definir um projeto ou uma proposta apropriada e em

integrar um projeto de desenvolvimento com as outras estratégias básicas.

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Desta forma, através de pesquisas e experiências do PDP em empresas,

esses mesmos autores sugerem uma estrutura de estratégia de desenvolvimento

mais abrangente, que forneça fundamentos mais seguros para projetos individuais.

Esta estrutura possui as quatro propostas principais da estratégia de

desenvolvimento:

• Criar, definir e selecionar um conjunto de desenvolvimento de projetos

que abasteçam produtos e processos superiores;

• Integração e coordenação de tarefas funcionais, técnicas e organizacionais

envolvendo atividades de desenvolvimento;

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• Gerenciar esforços de desenvolvimento que possam convergir para a

conclusão de propostas de negócio tanto eficazmente quanto eficientemente;

• Criar e aumentar a necessidade de capacidade para realizar o

desenvolvimento com vantagem competitivo para longo prazo.

Vale ressaltar que a estratégia para tecnologia e para produto/mercado

fornece orientação e direção dos esforços de desenvolvimento. Porém, para

assegurar a consistência e coerência entre as estratégias, a empresa deve definir

suas metas e objetivos básicos de desenvolvimento.

Estrutura de Estratégia de Desenvolvimento (Adaptada de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993).

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O processo de execução destas metas e desses objetivos de desenvolvimento

integra planos tecnológicos e comerciais a partir de propósitos e intenções do

PDP.

Assim sendo, CLARK e WHEELWRIGHT (1993) propõem a criação de

um plano, denominado pelos autores de Plano Agregado de Projetos, com a

finalidade de assegurar que um conjunto de projetos efetuará as metas e os

objetivos de desenvolvimento e estabelecerá as capacidades organizacionais

necessárias para um desenvolvimento de sucesso.

O desenvolvimento do Plano Agregado de Projetos é realizado pelos

seguintes passos:

• O primeiro passo é garantir que os recursos de desenvolvimento sejam

aplicados para os tipos apropriados e mix de projetos.

• O segundo busca desenvolver um plano de capacidade, ou seja, as

demandas ou oportunidades para os projetos e as respectivas capacidades

de recursos disponíveis para o seu desenvolvimento.

Os projetos de desenvolvimento, tanto de produto quanto de processo, são

classificados em diferentes tipos (CLARK e WHEELWRIGHT,1993). Distinguir

tipos de projeto é importante não somente para tornar mais claro o pensamento

gerencial sobre planejamento e direcionamento dos projetos individuais, mas

também para contribuir no desenvolvimento de um plano agregado de projetos

para cada tipo de projeto que requer um nível diferente de comprometimento de

recursos.

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O grau de mudança de produto e o grau de mudança em processos de

manufatura podem ser combinados para definir os vários tipos de

desenvolvimento de projetos:

Projetos de Desenvolvimento de Produto/Processo (Adaptado de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993).

• R & D / Desenvolvimento de Projetos Avançados: O foco da pesquisa

e desenvolvimento de projetos avançados é a criação de conhecimento –

know–how e know-why – como um precursor para o desenvolvimento

comercial.

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Tipicamente as empresas conduzem o desenvolvimento avançado em um

grupo separado, liderado por um conjunto diferente de pessoas e

equipamento.

• Aliança ou Projetos de Parceria: Uma organização pode formar uma

aliança ou criar uma parceria com outra organização para conduzir

pesquisa ou desenvolvimento avançado, para desenvolver um novo

conceito de produto ou para desenvolver uma extensão simples.

Em anos recentes, empresas têm usado projetos de parceria para se

adequar quando seus próprios recursos não foram liberados para um

resultado de desenvolvimento requerido ou quando oportunidades

estratégicas são identificadas por outras empresas e a realização de um

novo produto ou processo é menos caro ou mais rápido que a duplicação

de trabalho dentro da empresa.

• Projetos Derivativos ou Incrementais: São projetos que criam

produtos e processos que são derivativos, híbridos ou intensificados,

podendo incluir mudanças de produto incremental com pouca ou

nenhuma mudança de projeto, mudanças no processo de manufatura

incremental com pouca ou nenhuma mudança de produto, e mudanças

incrementais tanto em processo quanto em produto.

Estes projetos requerem substancialmente menos recursos que projetos

de ruptura porque eles reproduzem novos produtos e processos pela

extensão de sua aplicabilidade.

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• Projetos de Ruptura ou Projetos Radicais: São projetos que envolvem

mudança significativa no produto ou processo, podendo criar uma nova

categoria de produto para o negócio ou uma nova visão de negócio.

O foco deste tipo de projeto é o produto porque este representa uma nova

aplicação ou função e depende do sucesso na atratividade e satisfação

com os novos clientes.

Porém, projetos de ruptura envolvem um significante desenvolvimento

de processo, pois este é considerado crítico para o sucesso do produto.

• Projetos Plataforma ou Next-Generation: Este tipo de projeto se

localiza entre projetos derivativos e projetos ruptura e envolve mudanças

significativas na dimensão do processo de manufatura, na dimensão do

produto ou em ambos.

Eles fornecem uma base para um produto ou para uma família de

processos que podem ser muito utilizados e que requer maior dispêndio

de recursos que os projetos derivativos ou incrementais.

De acordo com ROZENFELD et al. (2000), uma plataforma é um conjunto

de elementos de um produto (subconjuntos, componentes, etc.) que forma o

núcleo de uma família de produtos com suas diversas combinações.

Para esses mesmos autores, o emprego de conceitos de produto plataforma

possibilita o lançamento contínuo de produtos com pequenos diferenciais entre

eles, gerando no cliente a percepção de soluções diferentes e permitindo um

atendimento diferenciado aos nichos de mercado.

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Além disso, é de grande valia acrescentar algumas considerações sobre o

projeto plataforma.

Este tipo de projeto fornece uma base significante de volume e uma

melhoria fundamental em custo, qualidade e desempenho para o próximo

desenvolvimento.

Além disso, estes projetos enfatizam a integração e desenvolvimento do

plano agregado de projetos com o intuito de aumentar a vantagem competitiva e

obter um melhor entendimento potencial dos mercados estabelecidos.

Diante do fato de que os mercados amadurecem e os clientes se tornam

mais exigentes e sofisticados, a gestão e a priorização de projetos de

desenvolvimento de novos produtos é uma tarefa gerencial crítica para o sucesso

competitivo.

COOPER et al. (1998) definem a gestão de projetos como “Gestão de

Portfolio”, sendo um processo de decisão dinâmico, pelo qual a lista de novos

projetos de produtos ativos é constantemente revisada.

O processo de decisão de portfólio é caracterizado pela incerteza e mudança

de informação, oportunidades dinâmicas, múltiplas metas e considerações

estratégicas, interdependência entre projeto e tomadas de decisão múltiplas.

Para estes mesmo autores, a gestão de portfólio possui três metas,

consideradas muito amplas e de caráter macro:

• Maximização de Valor dos recursos em termos de alguns objetivos da

empresa;

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• Equilíbrio de Projetos em desenvolvimento com parâmetros adotados

pela empresa; e,

• Orientação Estratégica.

Uma gestão eficiente de portfólio deve organizar e ordenar o planejamento

integrado dos produtos a serem desenvolvidos, em fase de desenvolvimento e

aqueles que estão no mercado.

O objetivo é garantir a adequação entre as limitações de recursos da

empresa e os requisitos dos clientes por meio de um planejamento eficiente das

plataformas, combinações de soluções e compartilhamento de módulos entre os

produtos (ROZENFELD et al., 2000).

De acordo com CLARK e WHEELWRIGHT (1993), o processo de gestão

de desenvolvimento de projetos é um complexo conjunto de atividades realizadas

em certo período de tempo, representadas pela interação de seis elementos com a

finalidade de criar um padrão de desenvolvimento.

Os seis elementos são os seguintes:

• Definição de projeto;

• Organização e projeto de pessoal;

• Gestão e liderança de projeto;

• Resolução de problemas, testes e protótipos;

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• Revisão e controle da alta gerência;

• Correções em tempo real ou em curso.

Em síntese, a organização deve ter uma maneira efetiva de definir produtos,

deve entender e desenvolver mecanismos e ferramentas para solucionar

problemas, deve entender e detalhar efetivamente as questões envolvidas na

gestão e controle do desenvolvimento.

No âmbito organizacional, o processo de desenvolvimento de produto

requer tanto o envolvimento de todos os grupos e uma capacidade apropriada

quanto a integração de todos os esforços.

Desta forma, CLARK e WHEELWRIGHT (1993) identificaram quatro

estruturas dominantes existentes dentro atividades de gerenciamento de PDP e

estas estão associadas à função liderança de projeto, podendo ser designadas por:

• Estrutura Time Funcional: As pessoas são agrupadas por

disciplina/departamento, cada uma trabalhando para gerentes de uma função

e a um gerente sênior funcional.

O trabalho é coordenado através de um conjunto de especificações

detalhadas para todas as partes no início do projeto e por reuniões

ocasionais.

• Estrutura Time Lighweight: Como a estrutura funcional, esta reside em

um time fisicamente com suas áreas funcionais, mas cada organização

funcional designa uma pessoa de contato para “representar” a coordenação

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do projeto (os gerentes de projeto peso leve, que tem responsabilidade de

coordenar as atividades entre diferentes funções).

• Estrutura Time Heavyweight: Os gerentes deste tipo de projeto têm

acesso direto e responsabilidade pelo trabalho de todos os envolvidos no

projeto.

Os lideres são gerentes seniores dentro da organização e tem grande

influência sobre as pessoas que trabalham no DP.

• Estrutura de Time Autônomo: Dentro desta estrutura, indivíduos de

diferentes áreas funcionais são formalmente designados, dedicados e

realocados para um time de projeto.

O líder de projeto é um “peso pesado” na organização e tem controle total

sobre os recursos e grupos funcionais diferentes.

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3.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PRODUTOS

Para a estruturação e gestão do processo de desenvolvimento de produtos

faz-se necessário relacionar algumas particularidades com o desenvolvimento de

bens duráveis e de equipamentos, através da visão de um processo de negócio

amplo, que abrange todo o ciclo de vida do produto.

Esse processo compreende a integração com o planejamento estratégico da

empresa, quando a carteira de produtos e projetos de desenvolvimento é definida;

desde as fases de engenharia, lançamento e acompanhamento do produto durante a

sua comercialização e operação; até a sua retirada do mercado e as atividades de

reciclagem, reutilização ou descarte.

As macrofases, fases e atividades necessárias para o desenvolvimento de

um produto são desdobradas em termos do ambiente competitivo e das estratégias

e capacitações da empresa.

Os conceitos, ferramentas e fluxos de informações devem ser aplicados nas

diversas atividades, para compreensão e tradução dos requisitos dos clientes e para

o projeto e melhoria das especificações do produto e de seu processo de produção.

As atividades precisam ser detalhadas em termos das informações de

entrada necessárias, do conteúdo das tarefas a serem executadas, das informações

de saída, das ferramentas de suporte e dos mecanismos de controle, conforme

tabela a seguir:

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ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS

Plano estratégico de Negócios (PEN)Plano estratégico da Coorporação

Plano estratégico da unidade de negócios

Lista de membros do time de planejamento estratégico de produtos

1.1.1- Definir escopo da revisão do Plano Estratégico de Negócios (PEN)

Declaração de escopo de mudança no PEN



Declaração de escopo da revisão do PEN

1.1.2 - Planejar atividades para a revisão do PEN

Cronograma de atividades

Agenda de discussões e decisões

Lista de recursos necessários

Plano de comunicaçãoPlano de riscos



Declaração de escopo da revisão do PEN

Plano de revisão do PEN

1.1.3 - Consolidar Informações sobre tecnologia e mercado

Dados de fontes secundárias de tecnologia e mercadoDados de fontes primárias de tecnologia e mercado



Dados de fontes secundárias de tecnologia e mercado

Dados de fontes primárias de tecnologia e mercado

1.1.4 - Revisar o PEN

Plano estratégico de Negócios (PEN)

Plano estratégico da Coorporação

Plano estratégico da unidade de negócios (revisado)



Portfólio de produtos (atual)

1.1.5 - Analisar o Portfólio de Produtos da Empresa

Portfólio de produtos (revisado)

Lista de idéias

Portfólio de produtos (revisado)

Lista de idéias 1.1.6 - Propor mudanças no portfólio de produtos

Portfólio de produtos(aprovado)

Minuta de projeto

Portfólio de produtos (aprovado)

Minuta de projeto 1.1.7 - Verificar viabilidade do porftóflio de produtos


Minuta de projeto


Minuta de projeto 1.1.8 - Decidir início do planejamento de um produto do portfólio

Minuta de projeto (aprovada)

Critérios do Gate Entregas

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3.3. PLANEJAMENTO DO PROJETO

O processo de planejamento de produto inicia-se com o projeto

informacional, seguido dos projetos: conceitual, detalhado, de preparação da

produção e, findando, com o de lançamento do produto.

Durante todas estas fases é importante a gestão eficaz e comprometida dos

processos de apoio com o gerenciamento de mudanças de engenharia e da

melhoria do processo de desenvolvimento de produtos.

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Composição do Planejamento do Projeto como um Processo:


Proposta do produto Perfil do pessoal Restrições organizacionais

1.2.1 - Definir interessados do projeto

Planejamento organizacional do projeto Montagem e desenvolvimento

Minuta do projeto Portfólio de produtos Escopo de produtos similares

1.2.2 - Definir escopo do produto

Escopo do produto

Escopo do produto Restrições e premissas do projeto

1.2.3 - Definir escopo do projeto

Declaração de escopo do projeto

Escopo do produto Declaração do escopo do projeto

1.2.4 - Detalhar escopo do projeto

Declaração do escopo do projeto (revisada) Estrutura de decomposição do trabalho (primeiro nível)

Declaração do escopo do projeto Modelo de referência específico do PDP da empresa

1.2.5 - Adaptar o modelo de referência

Modelo de referência específico adapatado para o projeto

Declaração do escopo do projeto Modelo de referência adaptado

1.2.6 - Definir atividades e seqüência

Listagem das atividades e seus relacionamentos Gráfico da rede de projeto

Declaração do escopo do projeto EAP/EDT Informações sobre a disponibilidade dos recursos

1.2.7 - Preparar cronograma

Alocação dos recursos Cronograma do projeto

Declaração do escopo do projeto Cronograma do projeto Política de gestão de risco Análise de risco de projetos anteriores

1.2.8 - Avaliar riscos

Melhorias na declaraçao do escopo do projeto Melhorias no cronograma do projeto Plano de avaliação e gerência de riscos

Declaração do escopo EDT Cronograma de projeto Estimativas de custos para os recursos

1.2.9 - Preparar orçamento do projeto

Orçamento do projeto Plano de gerenciamento dos custos do projeto

Desenvolvimento dos orçamentos para a execução do projeto Plano de gerenciamento dos custos do projeto

1.2.10 - Analisar a viabilidade econômica do projeto

Definição dos principais indicadores financeiros do projeto relacionados com o produto final

Modelo de referência adaptado para o projeto Declaração do escopo do projeto EAP/EDT

1.2.11 - Definir indicadores de desempenho

Formulação de indicadores do desempenho para as fases e atividades do DP

Tipos e formatos das informações demandadas Tecnologias de informação e comunicação disponíveis

1.2.12 - Definir plano de comunicação

Plano de gerenciamento das comunicações para o projeto

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Declaração do escopo do projeto Declaração do escopo de produtos Instruções normativas da empresa para aquisições

1.2.13 - Planejar e preparar aquisições

Plano de gerenciamento das aquisições Documentos de seleção e contrato com fornecedore

Resultados das atividades do planejamento do projeto e do planejamento estratégico de produtos

1.2.14 - Preparar Plano de Projeto

Sítese dos resultados do planejmanto do projeto (organizado)

1.2.15 Avaliar fase

1.2.16 Aprovar fase


3.4. PLANEJAMENTO INFORMACIONAL DOS PRODUTOS

O planejamento informacional do produto origina-se a partir do

planejamento estratégico das organizações que é determinado pelas necessidades e

problemas de marketing e pela estratégia da empresa.

O seu ciclo de vida segundo as atividades pelas quais o produto / processo

passa pode ser representado da seguinte maneira:

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Identificar os Requisitos dos Clientes do Produto

• Coletar as necessidades dos clientes de cada fase do ciclo de vida:

– Levantar necessidades “brutas” (dados originais);

– Por meio de observação direta, grupos focais etc.

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Necessidades Humanas:

• Parecem ser ilimitadas tanto em volume quanto em variedade;

• Os seres humanos são por natureza aquisitivos;

• influenciadas por outras variáveis tais como a cultura predominante na

sociedade, e o nível de tecnologia.

Necessidades dos Clientes: • Necessidades manifestas; • Necessidades reais; • Necessidades latentes; • Necessidades culturais; • Necessidades atribuíveis a usos inesperados; • Necessidades relativas à satisfação do produto.

Como descobrir as necessidades ?

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Formas de ouvir o cliente...

Técnicas de pesquisa para Levantamento de Informações •Observação Direta

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•Entrevista

•Questionário

•Grupos Focais

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• Agrupar e classificar as necessidades:

– Incluir as já detectadas no escopo do produto; – Agrupar por fases do ciclo de vida; – Agrupar por afinidades; – Avaliar necessidades similares; – Eliminar redundantes e pouco relevantes.

• Definir os requisitos dos clientes: Requisitos dos Clientes: Após o agrupamento, análise e classificação, estas necessidades, inicialmente descritas segundo a linguagem dos clientes, podem ser reescritas na forma do que chamamos de requisitos dos clientes. Os requisitos dos clientes podem ser relacionados a aspectos tais como: desempenho funcional, fatores humanos, propriedades, espaço, confiabilidade, ciclo de vida, recursos e manufatura (fabricação). – Converter necessidades em requisitos relacionados com os vários aspectos. – Eliminar redundantes e classificar hierarquicamente:

- Converter dados originais em requisitos; - Eliminar Requisitos Redundantes; - Classificar e Hierarquizar Requisitos; - Identificar os requisitos dos clientes do produto.

• Valorar requisitos dos clientes:

Diagrama de Kano para avaliação dos requisitos:

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Benchmarking:

• Os produtos dos concorrentes são avaliados; • Pede-se para o cliente para avaliar os produtos dos concorrentes e os produtos atuais da empresa (para verificar o quanto se deve melhorar – quando for o caso); • Deve-se evitar a qualidade exagerada.

Diagrama de Mudge: • Comparação dos requisitos aos pares; • Em cada comparação duas perguntas:

– Qual requisito é mais importante para o sucesso do produto? – Quanto mais importante é este requisito?

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Visão dos Custos do Ciclo de Vida

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Aplicação da matriz de QFD: Os requisitos identificados podem ser registrados em uma tabela, mas com a

aplicação do QFD são preenchidas as regiões marcadas na figura.

Aplicação do QFD (quality function deployment) e as atividades do modelo unificado: A aplicação do QFD cobre as seguintes atividades: • Identificar os requisitos dos clientes do produto; • Definir os requisitos do produto; • Definir especificações-meta do produto.

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QFD 1: Papel do QFD no desenvolvimento de produtos:

QFD 2: Princípio da Casa da Qualidade:

QFD 3: Informações e estrutura da casa da qualidade (1ª matriz):

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QFD 4: Exemplo de relacionando entre requisitos dos clientes e requisitos do produto (características técnicas do produto):

QFD 5: Desdobramentos sucessivos do QFD:

QFD 6: Modelo conceitual para definir as matrizes:

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Informações e tarefas da atividade “Definir requisitos de projeto do produto”

Tarefas da atividade “Definir requisitos de projeto do produto”: • Converter requisitos de clientes em expressões mensuráveis (requisitos do produto):

– Brainstorming; – Analisando pesquisas de mercado; – Check list; – Informações de outros produtos; – Focar nos requisitos de clientes mais importantes; – Converter (extrair) e depois correlacionar.

• Analisar e classificar os requisitos do produto; • Hierarquizar requisitos do produto.

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Definir Requisitos do produto a partir dos Requisitos dos Clientes:

Transformar requisitos dos clientes em requisitos do produto;

Matriz para a Transformação dos Requisitos;

Matriz para a Transformação dos Requisitos:

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Exemplo: Matriz de Conversão:

Obs.: Todo requisito do produto tem de ser mensurável na prática!

Checklist para obtenção de requisitos de produto: - Desempenho Armazenamento e vida de prateleira; - Meio Ambiente Testes; - Vida em serviço Segurança; - Eficiência Política do produto; - Transporte Implicações sociais e políticas; - Embalagem Responsabilidade do produto; - Quantidade Operação e instalações; - Infra-estrutura, Re-uso, reciclagem e descarte; - Tamanho e peso; - Materiais; - Normas; - Ergonomia; - Estética, aparência e acabamento.

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Tarefas da atividade “Definir especificações meta do produto”; • Valorar requisitos do produto:

– Definir unidade de medida e valor / faixa de tolerância. • Analisar perfil técnico e de mercado:

– Benchmarking de produto (clínica de produto – desmontar e analisar produtos / características da concorrência).

• Analisar restrições de projeto do produto (contrato, ambientais, legislação, normas...). • Elaborar o conjunto de especificações-meta do produto:

– Avaliar a correlação entre requisitos (positiva e negativa).

Primeira matriz do QFD: a casa de qualidade:

Estrutura de uma lista de especificações-meta do produto:

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Evolução das informações na fase de projeto informacional:

Atividade Genérica: Monitorar Viabilidade Econômico-Financeira

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Atividade Genérica: Avaliar Fase

Processo da sistemática de gates: avaliar fase:

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Atividade Genérica: Aprovar Fase

Documentar as Decisões Tomadas e Registrar Lições Aprendidas • Fontes de melhorias; • Se não formalizar, estruturar e sistematizar pode-se perder a memória e repetir erros do passado; • Simples de registrar, difícil de analisar e aprender; • Registrar a todo o momento; • Momento formal para garantir documentação, logo após o gate; • Não existe um conjunto de tarefas específicas; • Hoje existem sistemas que analisam, classificam e ajudam a recuperar informações não estruturadas; • Importante (essencial) praticar a gestão do conhecimento, pois só sistemas não garantem.

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Informações Principais e Dependências entre as Atividades da Fase de Projeto Informacional;

Principais Resultados das Fase:

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3.5. COMPOSIÇÃO DAS FASES DE DESENVOLVIMENTO

DO PROJETO DO PRODUTO

Projeto Informacional:


1.3.1 - Atualizar o Plano do Projeto Informacional

Plano do Projeto 1.3.2 - Revisar e Atualizar o Escopo do Produto

Declaração do escopo do produto Tecnologias, padrões e aspectos legais Produtos concorrentes

Plano do Projeto 1.3.3 - Detalhar ciclo de vida do produto e definir seus clientes

Estágios do ciclo de vida do produto Clientes envolvidos em cada fase do ciclo de vida

Declaraçao do escopo do produto Ciclo de vida do produto Clientes do produto

1.3.4 - Identificar os requisitos dos clientes do produto

Requisitos dos clientes

Requisitos dos clientes

1.3.5 - Definir requisitos do produto

Requisitos do produto

Requisitos do produto

1.3.6 - Definir especificações meta do produto

Especificações-meta do produto

1.3.7 - Monitorar a viabilidade econômico-financeira do produto

1.3.8 - Avaliar fase

1.3.9 - Aprovar fase

1.3.10 - Documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas


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Projeto Conceitual:


1.4.1 - Atualizar o Plano do Projeto Conceitual

Especificações 1.4.2 - Modelar funcionalmente o produto

Requisitos funcionais, função global, lista de funções do produto

Estrutura funcional

1.4.3 - Desenvolver princípios de solução para as funções

Princípios de solução

Princípios de solução Estrutura funcional

1.4.4 - Desenvolver as alternativas de soluçao para o produto

Princípios de solução totais para o produto (alternativas de projeto ou de solução)

Alternativas de solução

1.4.5 - Definir arquitetura para o produto

Layout do produto

Alternativas de projeto

1.4.6 - Analisar Sistemas, Subsistemas e Componentes (SSC)

Concepções para o produto BOM inicial

Layout do produto Necessidades dos clientes Especificações-meta

1.4.7 - Definir ergonomia e estética

Concepções para o produto

Concepções para o produto BOM inicial

1.4.8 - Definir fornecedores e parcerias de co-desenvolvimento

Fornecedores e parcerias de co-desenvolvimento qualificados

Concepções geradas

1.4.9 - Selecionar a concepção do produto

Concepção escolhida

Concepção escolhida BOM inicial

1.4.10 - Planejar o processo de manufatura macro/Definir plano macro de processo

Relatório de processo de manufatura (macro) Plano de processo macro Plano de montagem macro

1.4.11 - Atualizar estudo de viabilidade econômica






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Projeto Detalhado: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS

1.5.1 - Atualizar o Plano do Projeto Detalhado

Concepção do produto 1.5.2 - Criar e detalhar SSCs, documentação e configuração

Especificações dos SSCs Desenhos finais com tolerâncias Estrutura do produto (BOM) Planos de processo Protótipo funcional

Especificações dos SSCs Plano de processo macro

1.5.3 - Decidir por fazer ou comprar SSC

Decisão make-or-buy Informação de fornecedores Cotação dos SSCs comprados

Decisão make-or-buy Cotação dos SSCs comprados

1.5.4 - Desenvolver fornecedores

Informação de fornecedores Certificação fornecedores Contratos com fornecedores Confirmação de cotação

Plano macro (proposta) Desenhos com tolerâncias BOM

1.5.5 - Planejar o processo de fabricação e montagem

Planos de processo de fabricação e montagem

Decisão make-or-buy Especificações dos SSCs Recursos disponíveis

1.5.6 - Projetar recursos de fabricação

Projetos dos recursos de fabricação

Especificações dos SSCs Desenhos finais com tolerâncias Estrutura do produto (BOM) Planos de processo

1.5.7 - Avaliar SSCs, configuração e documentação do produto e processo

Especificações dos SSCs (atualizadas) Desenhos finais com tolerâncias (atualizadas) Estrutura do produto (BOM) (atualizadas) Planos de processo (atualizadas)

Especificações dos SSCs (atualizadas) Desenhos finais com tolerâncias (atualizadas) Estrutura do produto (BOM) (atualizadas)

1.5.8 - Otimizar Produto e Processo

Especificações dos SSCs (otimizadas) Desenhos finais com tolerâncias (otimizados) Estrutura do produto

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Planos de processo (atualizadas)

(BOM) (otimizadas) Planos de processo (otimizados)

Especificações dos SSCs Desenhos finais com tolerâncias Estrutura do produto (BOM) Planos de processo

1.5.9 - Criar material de suporte do produto

Manual de operações do produto Material de treinamento Manual de descontinuidade do produto

Especificações dos SSCs Desenhos finais com tolerâncias

1.5.10 - Projetar embalagem Projeto da embalagem

Informações sobre ciclo de vida do produto geradas anteriormente

1.5.11 - Planejar fim de vida do produto

Plano de fim-de-vida do produto

Protótipo do produto Documentação detalhada do projeto Projeto da embalagem Material de apoio

1.5.12 - Testar e Homologar produto

Homologação do produto

Documentos gerados 1.5.13 - Enviar documentação do produto a parceiros

Documentos compartilhados






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Preparação da Produção do Produto:


Projetos dos recursos de fabricação Decisão make-or-buy Informação de fornecedores

1.6.1 - Obter recursos de fabricação Recursos de fabricação obtidos

Projeto dos recursos Planos de processo

1.6.2 - Planejar Produção Piloto

Planejamento da produção do lote piloto

Recursos entregues Recursos fabricados

1.6.3 - Receber e instalar recursos

Recursos aprovados para produção do lote piloto

Planejamento da produção do lote piloto

1.6.4 - Produzir Lote Piloto

Lote piloto produzido Aprovação final dos recursos

Lote piloto produzido 1.6.5 - Homologar processo Homologação do processo

Problemas na produção do lote piloto Problemas na homologação do processo

1.6.6 - Otimizar producao Processo otimizado

Exigências de regulamentação 1.6.7 - Certificar produto Certificação do produto

Parceiros da cadeia de suprimentos Informações sobre os processos atuais

1.6.8 - Desenvolver processo de produção

Especificação do processo de produção Contratos de fornecimento fechados

Especificação do processo de produção

1.6.9 - Desenvolver processo de manutenção

Especificação do processo de manutençao

Lista de pessoas envolvidas com processos produtivos

1.6.10 - Ensinar pessoal Funcionários treinados

1.6.11 - Monitorar a viabilidade econômico-financeira


1.6.13 - Aprovar fase- liberar producao



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Lançamento do Produto: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS

1.7.1 - Planejar lançamento

Especificações finais do produto Plano estratégico do produto Plano de lançamento

1.7.2 - Desenvolver processo de vendas

Especificações do processo de vendas Recursos para operação do processo Liberação do processo

Especificações finais do produto Especificação do processo de produção Plano de lançamento Especificação da cadeia de suprimentos

1.7.3 - Desenvolver processo de distribuicao

Especificação do processo de distribuição Recursos para operação do processo Liberação do processo

Especificações finais do produto Plano de lançamento

1.7.4 - Desenvolver processo de atendimento ao cliente

Especificações do processo de atendimento ao cliente Recursos para operação do processo Liberação do processo

Especificações finais do produto Plano de lançamento

1.7.5 - Desenvolver processo de assistência técnica

Especificações do processo de assistência técnica Recursos para operação do processo Liberação do processo

Especificações finais do produto Plano de lançamento Plano de comunicação

1.7.6 - Promover marketing de lancamento

Plano de lançamento (atualizado) Marketing de lançamento desenvolvido

Especificações do processo de venda Especificações do processo de distribuição Especificações do processo de atendimento ao cliente Especificações do processo de assistência técnica Plano de lançamento Marketing de lançamento desenvolvido

1.7.7 - Lançar produto Produto no mercado Documento de lançamento

Resultados do produto 1.7.8 - Gerenciar lançamento Limitações dos produtos

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Medição da aceitação inicial do produto pelos clientes

Necessidades de mudança

Plano de fim-de-vida do produto

1.7.9 - Atualizar plano de fim de vida

Plano de fim-de-vida do produto (congelado)

1.7.10 - Monitorar a viabilidade econômico-financeira





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3.6. COMPOSIÇÃO DAS FASES DE

PÓS-DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

Acompanhar Produto:


Dados sobre os processos de vendas, distribuição, atendimento ao cliente e assistência técnica Informações de mercado

1.8.1 - Avaliar Satisfação do Cliente

Relatórios da avaliação da satisfação dos clientes Necessidades de modificações Oportunidades de melhoria

Informações de mercado Especificações finais do produto Especificações finais do processo Informações do controle de qualidade Dados economicos-financeiros Novas leis ambientais

1.8.2 - Monitorar desempenho do produto (técnico, econômico, de produção e de serviços)

Relatório de desempenho geral do produto

Dados sobre os processos de procução, vendas, distribuição, atendimento ao cliente e assistência técnica

1.8.3 - Realizar auditoria pós-projeto

Relatório de auditoria Necessidades de modificações Oportunidades de melhoria

1.8.4 - Registrar lições aprendidas


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Descontinuar Produto no Mercado:


Plano de fim de vida do produto Relatório de auditoria pós-projetoPlano de metas do produto Estratégias de produto e mercado Relatório final das modificações doproduto

9.1 - Analisar e aprovar descontinuidade do produto

Aprovação da descontinuidade do produto

Plano de fim de vida do produto Aprovação da descontinuidade do produto

9.2 - Planejar a descontinuidade do produto

9.3 - Preparar o recebimento do produto

9.4 - Acompanhar o recebimento do produto

9.5 - Descontinuar a produção

9.6 - Finalizar suporte ao produto

9.7 - Avaliação geral e encerramento do projeto


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3.7. COMPOSIÇÃO DAS FASES DOS PROCESSOS DE APOIO

Gerenciamento de Mudanças de Engenharia: Identificar Mudanças:


2.1.1 Encaminhar problema 2.1.2 Avaliar problema 2.1.3 Solicitar mudança 2.1.4 Encaminhar solicitação Entrada


Propor Mudanças:


2.2.1 Analisar mudança 2.2.2 Propor solução 2.2.3 Ordenar mudança

Entrada


Alterar Informação do Produto:


2.3.1 Planejar mudança 2.3.2 Verificar plano 2.3.3 Executar mudança 2.3.4 Aprovar mudança

Entrada


Implementar Mudanças:


2.4.1 Avaliar impacto 2.4.21 Definir efetividade 2.4.3 Liberar mudança 2.4.4 Modificar ordens 2.4.5 Modificar pedidos 2.4.61 Modificar configuração 2.4.7 Divulgar mudança 2.4.81 Acompanhar implementação


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Melhoria (incremental) do PDP Entender Motivação das Melhorias:


2.5.1 Levantar problemas e oportunidades 2.5.2 Coletar e filtrar propostas de melhorias

2.5.3 Consolidar propostas de melhoria, problemas e oportunidades

Entrada


Analisar a Situação Atual: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS

2.6.1 Identificar causas dos problemas

2.6.2 Avaliar a viabilidade das oportunidades

2.6.3 Avaliar eficiência e eficácia das propostas

2.6.4 Avaliar impacto da melhoria nas áreas do conhecimento e outros processos

Entrada


Definir Ações:


2.7.1 Aprovar proposta de melhoria 2.7.21 Identificar soluções alternativas 2.7.3 Definir conjunto de ações para melhoria 2.7.41 Priorizar ações de melhoria 2.7.5 Avaliar viabilidade das ações

Entrada


Implantar: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS

2.8.1 Planejar 2.8.2 Definir requisitos 2.8.3 Desenhar solução 2.8.4 Executar melhoria 2.8.5 Liberar solução

Entrada


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3.8. COMPOSIÇÃO APLICAÇÃO DO PROCESSO

Transformação do PDP Entender Motivação das Melhorias:

ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 3.1.1 Avaliar últimos acontecimentos 3.1.2 Avaliar estratégia da empresa 3.1.3 Consolidar estratégia da empresa


Analisar a Situação Atual:


3.2.1 Diagnóstico e maturidade atual 3.2.2 Criar visão estratégica 3.2.3 Definir política de transformação 3.2.4 Definir estratégias e objetivos das transformações


Definir Ações:

ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS 3.3.1 Selecionar e adotar o modelo de referência 3.3.2 Definir nível de maturidade

3.3.3 Definir políticas para implantação dos processos

3.3.4 Definir projetos de transformação

Entrada

Entrada Critérios do Gate Entregas

Implantar: ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDAS

3.4.1 Planejar 3.4.2 Definir requisitos 3.4.3 Desenhar solução 3.4.4 Executar melhoria 3.4.5 Liberar solução


3. planejamento estratÉgico de desenvolvimento de...

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