3-D Architecture na Cadeia Automotiva no Brasil

Autoria: Susana Carla Farias Pereira, Mauro Sampaio, Luís Henrique Pereira Resumo

Este artigo tem o objetivo de avaliar os atuais projetos de cadeia de suprimentos da indústria automobilística brasileira. O referencial teórico utilizado foi o modelo tridimensional desenvolvido por Charles Fine : produto, processo e cadeia de suprimento. A contribuição do artigo é chamar a atenção de gestores e acadêmicos da necessidade de estabelecer parcerias com fornecedores visando maior proximidade geográfica. A principal contribuição do artigo é estabelecer que quanto mais estratégico o fornecedor, maior a necessidade de investimentos em ações para estabelecer maior proximidade geográfica, organizacional, eletrônica e cultural. Concluiu-se, finalmente que somente uma proximidade eletrônica, como defendida pelos “infomaníacos”, não é suficiente para construir relacionamentos sustentáveis no longo prazo, sendo imperativo que haja, também, a proximidade organizacional e cultural.

1. Introdução

A economia brasileira passou por diversas transformações sócio-econômicas e estruturais na última década. Antigamente o empresariado obtinha grande parte de seus lucros através de ganhos financeiros que camuflavam a ineficiência operacional de suas companhias, era obrigado a manter suas operações num ambiente caracterizado por uma inflação galopante e por sucessivos planos de estabilização econômica.

A estabilização econômica alcançada na metade da década passada promoveu uma mudança no pensamento do empresariado brasileiro que se viu envolto de um acirrado ambiente de competitividade empresarial. A competitividade no meio empresarial se apresenta no âmbito da cadeia de suprimentos, que havia sido negligenciada durante muito tempo. A adoção de sistemas de gestão mais modernos e a busca constante por processos mais eficientes tornaram-se fatores-chave de sucesso no ambiente empresarial.

Neste contexto, a gestão da cadeia de suprimentos, ou supply chain management, doravante simplesmente denominado SCM, apresenta-se como resposta a este novo contexto de competitividade.

O objetivo deste trabalho é verificar o formato dos relacionamentos dos fornecedores na cadeia de suprimentos vigentes na indústria automobilística brasileira e seu grau de adequação ao modelo teórico proposto por Fine (1999). O estudo foi desenvolvido por meio do estudo de múltiplos casos na indústria automotiva no Brasil.

2. A Arquitetura do Produto, Processo e da Cadeia de Suprimentos

Sob a ótica da velocidade evolutiva e das forças da hélice dupla, Fine (1999) expressa a importância estratégica de repensar a arquitetura do produto, do processo e da cadeia de suprimentos, buscando sempre antecipar as inovações tecnológicas e de mercado e, monitorar e gerenciar novas tecnologias, a rápida evolução do mercado e as novas táticas dos concorrentes.

Para Fine (1999), as duas dimensões tradicionais (projeto e processo) já não são suficientes para garantir a vantagem competitiva. Torna-se necessário acrescentar simultaneamente outra dimensão, a cadeia de fornecimento. A simultaneidade garante que não haverá lacunas entre as dimensões.

Dentro deste contexto, Fine (1999) apresenta um modelo onde as três dimensões (produto, processo e cadeia de fornecimento), podem ser analisadas tanto de forma independente, quanto sincronicamente e ainda sob os aspectos da arquitetura, tecnologia e do foco das ações.

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Quanto ao produto e ao processo, Fine (1999) cita que a definição ou redefinição da cadeia de fornecimento é essencial que a arquitetura do produto seja submetido a alterações de forma a definir se o produto será modularizado ou permanecerá integrado.

A primeira dimensão de análise do produto se refere quanto a sua arquitetura (modular ou integral). Um produto integrado caracteriza-se pela: multifuncionalidade dos componentes, perfeito sincronismo e otimização espacial, o que dificulta a terceirização e desenvolvimento da cadeia de fornecimento. Por outro lado, um produto modular, caracteriza-se pela intercambiabilidade, alto nível de padronização, potencial de melhoramento e localização de falhas.Outra dimensão de análise do produto é a definição de suas especificações técnicas e funcionais, que define os processos e as tecnologias necessárias.

Uma vez definida as especificações do produto e as arquiteturas do produto e da cadeia de fornecimento, assim como da tecnologia de processos necessária, fica possível a identificação do sistema de fabricação mais factível (funcional ou celular), e tão logo se defina esta última atividade, pode-se pensar na logística e da forma de coordenação (autônomo ou integrado).

Para isso, Fine contrapõe os conceitos da arquitetura de produto com os da cadeia de suprimentos ao afirmar que quanto mais modular for a arquitetura do produto e do processo, mais integrada deverá ser a da cadeia de suprimentos, e vice versa, quanto mais integral for a arquitetura do produto, mais autônoma será a cadeia de suprimentos.

Assim sendo, um produto e sua cadeia de suprimentos apresenta diferentes níveis de proximidade entre os seus elementos. Os níveis de proximidade são medidos sob quatro aspectos, a saber: geográfica, cultural, organizacional e eletrônica.

A proximidade geográfica é um conceito auto-explicativo, consistindo simplesmente na distância física, em que a necessidade de se trabalhar em equipes multidisciplinares na mesma localidade é maior quanto mais integrada for a cadeia de suprimentos e mais modular for a do produto. A proximidade organizacional reflete a idéia de trabalho de equipes multidisciplinares sob o comando de executivos encarregados de projetos específicos, em que o comando não se restringe ao fato das pessoas pertencerem a empresas diferentes e, sim, de apresentarem objetivos comuns num determinado projeto. A proximidade cultural envolve a captura de valores entre as empresas participantes da cadeia; e, a eletrônica reflete o uso da tecnologia da informação na cadeia de valor.

Assim sendo, a cadeia de suprimentos com alto grau de integração é aquela em que um fabricante e os seus principais fornecedores se concentram numa cidade ou numa região geográfica, participam de uma estrutura societária comum ou interligada, compartilham da mesma cultura empresarial e social e estão conectados por meios eletrônicos.(FINE, 1999, p. 143).

3. A Dinâmica de Mercados em Evolução Contínua

A constante evolução na qual se encontram os mercados faz das vantagens competitivas decorrentes das competências essências algo temporário.

O modelo da dinâmica dos mercados de Fine (1999) toma por base o processo de tomada de decisão sobre o que fazer e o que comprar após a verificação, pela empresa, de sua posição na indústria conforme o conceito de comportamento dinâmico das organizações, exemplificado pelo modelo da hélice dupla.

O modelo da hélice dupla de Fine (1999) analisa os movimentos cíclicos entre setores integrados verticalmente, compostos de empresas gigantescas, e setores desintegrados horizontalmente, constituídos de uma multidão de inovadores, cada um buscando um nicho próprio no amplo espaço resultante da prévia extinção dos gigantes. (FINE, 1999, p.53).

A hélice dupla de Fine (1999) demonstra que, quando a estrutura setorial é vertical e a arquitetura do produto é integrada, as forças de desintegração: (i) entrada de concorrentes, (ii)

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manter-se na liderança e vivo no mercado, (iii) Inflexibilidade burocrática e organizacional, atuam no sentido da configuração modular e horizontal. Por outro lado, quando a estrutura é horizontal e o produto modular, o conjunto de forças: (i) avanços tecnológicos, (ii) poder dos fornecedores, (iii) poder das patentes e dos sistemas integrados, agem no sentido de conduzir à integração vertical e à arquitetura integrada do produto.

A cadeia de abastecimento ganha importância central neste modelo, já que dependendo do posicionamento dentro da hélice dupla, diferentes forças estarão atuando. Tendo isso por base, Fine institui duas “leis”, a saber: a) a variabilidade de demanda e de estoques na cadeia de abastecimento cresce cada vez mais quanto mais distante a companhia se encontrar do usuário final (bullwhip effect); e, b) a velocidade evolutiva aumenta, muitas vezes de forma impactante a medida que nos aproximamos a jusante.

Por conseguinte, são observadas algumas tendências quanto à gestão da cadeia de suprimentos tais como a redução drástica do número de fornecedores e a interdependência entre os competidores.

Um bom exemplo deste conceito se apresenta na indústria automobilística. Fine (1999) identifica que, inicialmente, a indústria automobilística era fragmentada em vários pequenos produtores. Posteriormente, a Ford e a GM consolidaram a indústria através de poucos fabricantes com alta integração vertical das atividades. O processo de integração vertical desta indústria tem como um de seus ápices a fundação de um ambicioso projeto pela Ford que foi batizado como Fordlândia. A cidade idealizada por Henry Ford consistia num empreendimento agrícola situado no Pará em plena região amazônica que ficaria encarregado de fornecer borracha para a fabricação de pneumáticos para a própria companhia.

4. Critérios de Decisão Entre os Elos da Cadeia de Suprimentos

Nos parágrafos seguintes serão expostos dois modelos relevantes de relacionamentos entre os fornecedores numa cadeia de suprimentos, que julgamos de muita utilidade na exploração dos casos analisados neste trabalho.

Primeiramente, será descrito o modelo de Fine que demonstra as contraposições de um modelo de relacionamento baseado no tipo de arquitetura do produto e seu grau de dependência, quer seja de capacidade, quer seja de conhecimento, na tomada de decisão de fazer ou comprar. Em seguida, o modelo de Bensaou que caracteriza o grau de envolvimento dos fornecedores na cadeia com o nível de investimentos efetuados pelos fornecedores no empreendimento.

4.1 Modelo da Arquitetura de Produto e Dependência Organizacional Uma ferramenta proposta por Fine e Whitney (1996) está apresentada na matriz da

dependência organizacional e do potencial de desmembramento do produto, como apresentado na figura 4.

A matriz representa a contraposição entre o risco da tomada de decisão referente à arquitetura do produto com os fatores de dependência de conhecimento e de capacidade. Viso sob o ponto de vista prático, a matriz se propõe a responder qual é a situação em que os riscos são minimizados, levando em consideração a arquitetura do produto e as competências da empresa em para produzi-lo internamente.

Desse modo, se o produto possuir uma arquitetura modular, ele poderá ser decomposto em subsistemas, os quais poderão ser mais facilmente terceirizados. Na ausência da capacidade motivada pela falta de capacidade produtiva ou de recursos financeiros, bem como para convergir esforços noutras atividades, e houver no mercado um grande número de fornecedores possíveis, essa empresa encontrará a melhor situação para a terceirização, representada pelo no quadrante superior direito da figura 1.

Se a decisão sobre “fazer ou comprar” for motivada pela falta de conhecimento, a empresa correrá um alto risco no processo de terceirização uma vez que perderia o controle

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sobre as atividades, ficando aprisionada quanto à dependência do conhecimento dos fornecedores.

Figura 1 - Matriz de Dependência Organizacional e Modularidade do Produto

PIOR SITUAÇÃO DE TERCEIRIZAÇÃO

RISCO MODERADO NA TERCEIRIZAÇÃO

RISCO ALTO NA TERCEIRIZAÇÃO

MELHOR SITUAÇÃO DE TERCEIRIZAÇÃO

A empresa não compreende o objeto da terceirização e não sabe como integra-lo.

O resultado pode ser desastroso porque a empresa poderá gastar muito tempo em retrabalho ou reformulação do projeto.

A terceirização pode ser uma armadilha.

Os parceiros podem supera-loporque têm mais conhecimento e capacidade, podendo obter os mesmos resultados.

A empresa compreende o objeto de terceirização e tem condições de inserí-lo no processo ou no produto, sendo capaz de obtê-lo no mercado.Não representa vantagem competitiva pela atividade em si, e a empresa pode despender esforços noutras atividades.

A empresa sabe integrar o item, sendo possível manter a vantagem competitiva mesmo se outras empresas tiverem o mesmo acesso com o fornecedor.

DEPENDENTE POR CONHECIMENTO DEPENDENTE POR CAPACIDADE

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PIOR SITUAÇÃO DE TERCEIRIZAÇÃO

RISCO MODERADO NA TERCEIRIZAÇÃO

RISCO ALTO NA TERCEIRIZAÇÃO

MELHOR SITUAÇÃO DE TERCEIRIZAÇÃO

A empresa não compreende o objeto da terceirização e não sabe como integra-lo.

O resultado pode ser desastroso porque a empresa poderá gastar muito tempo em retrabalho ou reformulação do projeto.

A terceirização pode ser uma armadilha.

Os parceiros podem supera-loporque têm mais conhecimento e capacidade, podendo obter os mesmos resultados.

A empresa compreende o objeto de terceirização e tem condições de inserí-lo no processo ou no produto, sendo capaz de obtê-lo no mercado.Não representa vantagem competitiva pela atividade em si, e a empresa pode despender esforços noutras atividades.

A empresa sabe integrar o item, sendo possível manter a vantagem competitiva mesmo se outras empresas tiverem o mesmo acesso com o fornecedor.

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Fonte: Fine 1999, p173.

Por outro lado, se a arquitetura do produto for integral, a decisão sobre terceirizar

alguma atividade incorrerá em riscos em quaisquer das hipóteses, quer seja caracterizada uma dependência de conhecimento ou por capacidade.

5. Metodologia

De acordo com Malhotra (2001, p. 105-106), a escolha do tipo de pesquisa está estritamente relacionada com o tipo de questão de pesquisa proposto. A pesquisa pode ser classificada em exploratória ou conclusiva. A pesquisa exploratória tem como principal objetivo o fornecimento de critérios sobre a situação problema enfrentada pelo pesquisador e sua compreensão.

Entre as diversas metodologias científicas exploratórias existentes na literatura, como por exemplo: experimento, análise de arquivo e pesquisa histórica, destaca-se o estudo de caso. De acordo com Yin (1999, p.32) o estudo de caso é uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto de vida real, especialmente indicada quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.

O propósito da presente pesquisa é verificar o formato dos relacionamentos dos fornecedores na cadeia de suprimentos vigentes na indústria automobilística brasileira. O fenômeno é um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle. Neste contexto, a metodologia indicada por diversos autores (EISENHARDT, 1989; YIN, 1994; ELLRAM, 1996; entre outros) é o estudo de caso.

A unidade de análise para o presente estudo de caso é a empresa do setor automotivo brasileiro. O nível de análise considerado foi à opinião dos tomadores de decisão (executivos, diretores e/ou gerentes).

O tamanho da amostra em estudos de casos é quase sempre arbitrário. O objetivo não é fazer generalizações estatísticas de resultados, somente generalizações analíticas. De acordo com Yin (1994, p. 54) o método utiliza uma teoria previamente desenvolvida como modelo com o qual se deve comparar os resultados empíricos do estudo de caso. Se dois ou mais casos utilizados sustentam a teoria, pode-se assim solicitar uma replicação. O presente

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trabalho optou pelo modelo de estudo de casos múltiplos para aumentar o grau de validade externa e também reduzir qualquer viés do pesquisador no decorrer da pesquisa.

A presente pesquisa é composta arbitrariamente por uma amostra de 3 empresas que apresentam diferentes tipos de relacionamentos na cadeia de suprimentos. A pesquisa se concentra no estudo de casos múltiplos no setor automobilístico, sendo o consórcio modular da Volkswagen em Resende (RJ) em contraposição aos condomínios industriais da própria Volkswagen, representado pela fábrica da Nova Anchieta (SP), e o da General Motors, pela fábrica de Gravataí (RS).

Os estudos de caso foram realizados entre junho de 2002 a dezembro de 2004 envolvendo sempre a entrevista em profundidade de dois ou mais profissionais da empresa. Normalmente foram realizadas duas ou mais visitas à empresa pesquisada e a alguns dos seus membros do canal de distribuição, em encontros nunca inferiores a 4 horas de trabalho.

A principal fonte de dados foram as entrevistas realizadas com executivos e profissionais das áreas logísticas, operações e marketing, e estes atuam em diferentes níveis da estrutura organizacional. Também, foram coletadas informações de registros de arquivos, como mapas, índices de desempenho, registros financeiros, informações de mercado, entre outros. Finalmente foram realizadas observações diretas, ao longo da visita de campo.

Yin (1994, p. 133) alerta aos pesquisadores que é importante ter uma estratégia analítica para coleta das evidências de um estudo de caso antes de iniciar quaisquer trabalhos de campo. A estrutura de análise dos casos da pesquisa foi a seguinte: primeiramente realizar uma narrativa simples sobre cada um dos casos individualmente. Em seguida dedicou-se uma seção para mostrar e analisar os resultados dos casos cruzados e à luz do modelo teórico utilizado.

6. Estudos de Casos

As parcerias estratégicas entre empresas que operacionalmente trabalham para atender o mesmo tipo de cliente têm se tornado um diferencial competitivo na cadeia de valor dos produtos ou serviços ofertados. As sinergias provenientes da parceria dessas empresas possibilitam a redução de custos na cadeia produtiva bem como o atendimento mais eficiente ao consumidor final.

A fim de visualizarmos com maior clareza os conceitos analisados sobre SCM, tornando assim o assunto em questão mais atraente aos práticos quanto aos acadêmicos, será analisado alguns casos de empresas que se destacaram na gestão de suas cadeias de suprimentos, evidenciando a operacionalização dos conceitos mencionados até o momento.

6.1 Panorama da Evolução da Indústria Automobilística no Brasil

A evolução da indústria automobilística nacional teve inicio com a instalação da primeira unidade de montagem da Ford, em 1919, no centro de São Paulo. Em seguida, em 1925, a GM instalou-se no bairro do Ipiranga na capital e, cinco anos depois, mudou-se para o município vizinho, São Caetano do Sul.

Até meados da década de 50, o mercado era incipiente e a pequena demanda por automóveis não incentivava as grandes montadoras a instalarem parques fabris no Brasil. A demanda era atendida através da importação de kits CKD. O País apenas importava os kits desmontados e peças de outros países que, devido às leis de proteção da indústria nacional, tinham que ser montados localmente. Os investimentos em indústrias de base no governo Vargas (1951-1954) bem como as políticas de substituição de importações implementadas no governo Kubitschek (1956), com a implantação do Grupo de Executivo da Indústria Automobilística (GEIA), promoveu a efetiva instalação das grandes montadoras (GM, VW e Ford) no país com o tradicional modelo de produção em massa.

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Em 1953, a Volkswagen, que iniciara suas operações no País através do sistema CKD, aproveitou o momento favorável à indústria e adotou em pouco tempo o sistema de produção em massa no Brasil.

Entretanto, a dependência de projetos e especificações vindas das matrizes no exterior Até a década de 90, a indústria automobilística brasileira permaneceu praticamente estagnada. (DI SERIO, DUARTE & SAMPAIO, 2002). O protecionismo inerente ao mercado automobilístico causou um sucateamento do setor, que contava com parques fabris competitivamente ineficientes, antigos e com alta capacidade ociosa de produção. Os fornecedores continuavam como meros coadjuvantes no mercado automobilístico, sem envolvimento no projeto dos produtos, baixo poder de barganha e limitada ação conjunta, cooperação e comprometimento de longo prazo. Desta forma, as montadoras adotaram práticas de intensa integração vertical mais do que nas próprias matrizes, consolidando a indústria automobilística num modelo de arquitetura de produto bastante integrado.

Na década de 90, a política de abertura e desregulamentação de mercados, implementada pelo governo Collor, favoreceu as importações e eliminou as “reservas de mercado”. O ex-presidente Collor, ao afirmar que o “carro nacional é carroça”, sintetizou o anseio dos consumidores por produtos de maior qualidade e valor agregado. O impacto da abertura do mercado promoveu a inundação de veículos importados nas ruas. O longo período de estagnação da indústria automobilística brasileira influenciou a competitividade do produto nacional, cujo design e qualidade eram inferiores aos dos veículos importados.

A abertura do mercado proporcionou a instalação de novas montadoras no país, a saber: PSA (Peugeot e Citröen), Renault, Honda, Toyota, Nissan e Mitsubishi, que passaram a competir nacionalmente com as tradicionais montadoras que já existiam no País (Fiat, Ford, General Motors e Volkswagen). Adicionalmente, além dessas novas montadoras locais, outras marcas passaram a competir no mercado trazendo produtos exclusivamente importados, tais como BMW, Daihatsu, Hyundai, Kia, Ssangyong, Subaru, etc. (PIRES, 2004)

O setor automobilístico nacional tem recebido inúmeros investimentos na última década. Houve a inauguração de novas fábricas de empresas já atuantes no mercado, tais como: a) a Volkswagen em São José dos Pinhais – PR e Resende – RJ; b) a General Motors em Gravataí – RS; c) a Ford em Camaçari – BA; d) a Mercedes-benz em Juiz de Fora – MG; e a instalação de fábricas de novas montadoras que passaram a produzir localmente, a saber: e) a Honda em Sumaré – SP; f) a Toyota em Indaiatuba – SP; g) a Renault em São José dos Pinhais – PR; entre outras (ANFAVEA, 2003).

Este processo de proliferação de marcas e modelos de diversas montadoras promoveu uma liberdade maior de escolha aos consumidores sob vários aspectos (qualidade, segurança, design, entre outros). A arquitetura do processo produtivo na indústria automobilística nacional migrou para um processo modular e horizontal.

As principais mudanças ocorridas na configuração da rede de suprimentos da indústria automobilísticas foram: a racionalização da base de fornecedores e o aumento considerável do nível de terceirização. A redução do número de fornecedores se deu tanto pela redução simples no número de fornecedores por peça ou parte comprada bem como pela transformação das peças em subconjuntos pré-montados chamados de módulos. Em termos de focalização de esforços, as montadoras aumentaram consideravelmente o nível de terceirização das suas operações, apresentando como exemplo extremo o caso da VW – Resende que passou para seus fornecedores a responsabilidade de montar os veículos produzidos em sua fábrica.

Dentro deste cenário nacional de profundas transformações nos modelos de cadeias de suprimentos do setor automobilístico nacional, vamos destacar-se três casos inovadores na gestão da cadeia de suprimentos, a saber: o caso supracitado da Volkswagen e sua unidade montadora de caminhões em Resende, da produção do VW Pólo na planta Nova Anchieta no

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ABC paulista e o da General Motors através do lançamento do modelo popular Celta em sua planta em Gravataí (RS).

6.2 O Condomínio Industrial: o VW Pólo e a Nova Anchieta (ABC Paulista)

A Volkswagen do Brasil, líder na indústria automobilística, além de efetuar investimentos em novas fábricas, modernizou seu parque fabril já existente, incorporando aos processos produtivos as então novas tendências do setor, tais como a modularização do produto e o incremento de parcerias estratégicas.

Histórico da Volkswagen do Brasil (VW): Veículos De Passeio A Volkswagen do Brasil iniciou suas operações no bairro do Ipiranga em São Paulo

através da montagem de veículos no sistema CKD em 1953 e; quatro anos mais tarde, a empresa instalou sua primeira linha de montagem em São Bernardo do Campo em 1957. O veículo fabricado foi uma Kombi, com 50% de nacionalização. (DI SERIO, DUARTE & SAMPAIO, 2002).

Os carros-chefe da produção da Volkswagen na primeira década foram os modelos VW Fusca e VW Kombi. Durante os anos 70 e 80, a oferta de produtos se diversificou. Em 1980, o modelo VW Gol é introduzido no mercado com a missão de substituir o modelo VW Fusca. Em 1984, a entrada no segmento de carros de luxo se deu com a introdução do modelo VW Santana, em cuja linha de montagem foram instalados os primeiros robôs.

Em 1987, a Volkswagen e a Ford consolidaram uma joint-venture no Brasil e na Argentina e criaram a Autolatina, visando compartilhar custos e potencializar os pontos fortes de cada empresa. Ambas as empresas passariam a ter operações conjuntas em diversos níveis, inclusive produtos compartilhados. Entretanto, sete anos depois a joint-venture seria dissolvida, o que aconteceu em março de 1995.

Em 1993, a Volkswagen comemorou a marca de 10 milhões de veículos fabricados no país e relançou o modelo VW Fusca, aproveitando-se das vantagens fiscais oferecidas pelo governo federal para quem produzisse um carro popular.

Adicionalmente, a Volkswagen promoveu uma reforma em sua fábrica em São Bernardo do Campo, no ABC paulista, a fim de produzir o novo modelo VW Pólo numa arquitetura modular de produto. Para tal, pesados investimentos foram efetuados na antiga fábrica, que teve uma área reservada para a instalação dos principais fornecedores da montadora, o que se convencionou denominá-la de condomínio industrial.

O aumento das exigências dos consumidores em termos de qualidade e design levou a Volkswagen a trazer a sua marca Audi para ser produzida em 1999 no município de São José dos Pinhais (PR) além de passar a importar veículos da marca Seat.

A Volkswagen é a maior indústria automobilística brasileira e emprega atualmente 28 mil empregados, para uma capacidade de produção, em média, de 3.200 veículos e 2.850 motores, diariamente.

A fábrica de São Bernardo do Campo empregava 16 mil funcionários em 2003 para produzir o Pólo, Santana, Gol, Saveiro e Kombi; a de Taubaté, 6.500 funcionários para produzir Gol e Parati; a de São José dos Pinhais, 2.600 funcionários para produzir A3 e Golf; e, a de São Carlos, 500 funcionários para produzir motores.

A Produção do VW Pólo em São Bernardo do Campo (SP) O novo VW Pólo ocupa posição de destaque na estratégia de expansão global da

marca, situando-se entre o VW Gol, o líder de vendas da marca no Brasil, e o VW Golf, o veículo tem sido chamado de compacto premium.

A produção do novo VW Pólo começou em 2002 através do modelo de produção de condomínio industrial, caracterizado pela decomposição de seu conjunto em sistemas modulares. Para que o novo modelo de produção fosse viabilizado, a fábrica de automóveis de São Bernardo do Campo (SP), que havia sido inaugurada em 1959, passou por uma ampla

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reforma estrutural. Para produzir o novo VW Pólo, a fábrica Nova Anchieta recebeu investimentos da ordem de R$ 2 bilhões. A tabela 1 apresenta a área construída e capacidade instalada da fábrica.

Tabela 1 - A Fábrica Nova Anchieta (ABC Paulista)

Características Dados Estatísticos Área Total 1.963.175 m2 Área Construída 1.112.902 m2 Capacidade Instalada 1.600 automóveis por dia Fonte: Volkswagen do Brasil – website corporativo (http://www.volkswagen.com.br). O conceito de condomínio industrial, de forma semelhante ao consórcio modular,

baseia-se na cooperação entre os fornecedores, que se instalam na planta industrial para exclusivamente abastecer as linhas produtivas da montadora, fornecendo componentes ou subconjuntos completos. A montadora atua como gestora estratégica do projeto com um todo, definindo que produtos serão fornecidos através do condomínio, que empresas devem fornecer esses produtos, onde elas se localizarão no condomínio e como deverão ser realizadas as entregas, o que lhe confere um caráter de competência essencial. (FINE, 1999).

A instalação dos fornecedores em áreas adjacentes à fábrica proporciona a entrega just-in-time dos módulos, evitando paradas na linha por falta de peças. Existe um alto grau de proximidade geográfica e eletrônica decorrentes da necessidade de trocar informações entre os elos da cadeia. Por exemplo, os módulos produzidos pelas oito empresas são transportados por rebocadores até a linha de montagem e entram seqüencialmente na produção, levando, em alguns casos, pouco mais de 60 minutos para serem entregues.

O papel da tecnologia de informação nesta fábrica está representado, por exemplo, pelo FIS (Sistema de Informações de Fabricação), que armazena e coordena informações sobre a carteira de pedidos. A parceria com os fornecedores, além de vital para a qualidade do veículo, reduz o retrabalho na linha de montagem, melhora a qualidade dos produtos e incrementa os programas de exportação de peças das empresas.

A montadora também adquiriu o Audimess. Trata-se de um sistema para programação de medição de peças desenvolvido pela Audi, na Alemanha, que elabora a medição virtual antes mesmo da fabricação da peça. Por exemplo, no desenvolvimento do programa de medição da lateral do novo VW Polo houve uma redução de 120 para 40 horas. O software permite desenvolver parâmetros para que as peças e conjuntos sejam produzidos na medida certa. A rapidez e a precisão do sistema possibilita melhor ajuste e encaixe das peças, além de eliminar refugos. (DI SERIO, MAIA & PEREIRA, 2002). Em se tratando dos parceiros, a integração entre os elos da cadeia se dá através de EDI (electronic data interchange), proporcionada por circuitos com fibra óptica via rádio.

6.3 O Consórcio Modular: A Fábrica de Resende (RJ)

A Volkswagen opera no Brasil há quase meio século e, embora firmemente estabelecida no mercado brasileiro como um dos líderes na manufatura de automóveis, apenas recentemente ingressou no promissor mercado brasileiro de caminhões.

As seções a seguir irão descrever um pouco do histórico da Volkswagen neste mercado e o modelo de produção desenvolvido pela montadora em sua nva fábrica de caminhões e ônibus.

Histórico da Volkswagen do Brasil (VW): Caminhões e Ônibus Em 1980, a Volkswagen decidiu entrar no mercado de caminhões, assumindo 100%

das operações da Chrysler Brasil. Logo no ano seguinte (1981) a Volkswagen lança sua marca própria de caminhões médios e leves, aproveitando-se do know-how da Chrysler, com um modesto market share de 3 a 4%.

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A joint-venture com a Ford (Autolatina) em 1987 não foi suficiente para habilitar a Volkswagen a fabricar caminhões uma vez que o processo de fabricação ficou ao encargo da parceira. Após a dissolução da joint-venture, o know-how de fabricação de caminhões permaneceu com a Ford, o que fomentou no projeto de instalação de uma fábrica em Resende (RJ) especificamente para a produção de caminhões, adotando um novo conceito de manufatura batizada de consórcio modular.

A fábrica de Resende (RJ) teve sua linha de montagem construída em apenas 153 dias, ocupando uma área de 1 milhão de metros quadrados, com 90 mil metros quadrados de prédios. Hoje, 2.100 pessoas trabalham ali. Noventa e três por cento dos funcionários são da região. A produção diária é de 112 veículos em um turno de nove horas.

A empresa oferece ao mercado doméstico uma linha completa de produtos, com 19 modelos de caminhões, de 8 a 42 toneladas, e cinco chassis para ônibus, também exportados para mais de 20 países - entre eles: Argentina, Chile, Uruguai, Bolívia, Colômbia, Venezuela, Paraguai, Equador, República Dominicana, Costa do Marfim, Nigéria e Arábia Saudita.

A Produção de Caminhões e Ônibus em Resende (RJ) A análise histórica que cabe ser mencionada se refere ao contexto de implantação da

fábrica de caminhões em Resende. Neste contexto, destaca-se a figura de liderança demonstrada pelo executivo basco

Jose Ignácio Lopez de Arriortúa que, em novembro de 1994, propôs a estratégia de trazer os fornecedores para dentro da fábrica para que eles agregassem seus componentes diretamente na linha de montagem.

O projeto finalizou-se em novembro de 1996, quando a Volkswagen iniciou a operação em sua nova fábrica de caminhões e ônibus em Resende, dentro do moderno conceito de consórcio modular.

O consórcio modular apresentou-se como a única alternativa viável a Volkswagen para continuar no mercado de caminhões uma vez que os custos de integração seriam altíssimos. Afinal, a empresa teria de arcar com os custos de produção dos módulos que necessitariam de tecnologias não dominadas pela Volkswagen mundial. Ademais, os custos de transação seriam proibitivos caso a empresa dependesse de cotações simples numa abordagem tradicional de suprimentos.

Assim sendo, a arquitetura do processo produtivo tem como filosofia a partilha de lucros e perdas entre todos os elos da cadeia de suprimentos. Os fornecedores, ou parceiros estratégicos, apresentam um alto comprometimento e envolvimento no projeto, alta proximidade geográfica através do compartilhamento do mesmo espaço físico, e alta troca de informações ao longo da cadeia. que tiveram que assumir os custos operacionais fixos da planta. Os parceiros ficaram incumbidos de montar conjuntos completos, ou seja, receberam a responsabilidade da montagem do veículo. Em contrapartida a estes riscos, os parceiros desenvolveriam e manteriam uma relação longa e lucrativa com a Volkswagen. Aos funcionários da Volkswagen restaram-lhes a incumbência de inspecionar os veículos ao final do processo, garantindo a qualidade da produção, bem como cuidar somente da logística e engenharia de manufatura.

O Quadro 1 demonstra a relação de fornecedores escolhidos para participar do consórcio. É interessante notar que alguns parceiros, são empresas que tradicionalmente são concorrentes fora do consórcio, como MWM, Maxion e Cummins que competem no mercado de motores / transmissões e chassis. Entretanto dentro do consórcio houve a criação de até joint-ventures entre essas companhias, caso, por exemplo, da Powertrain (MWM e Cummins).

A construção da fábrica representou um investimento de U$ 300 milhões e tem capacidade de produzir um veículo a cada 10 minutos - ou 30 mil por ano. A área total, área construída e capacidade instalada são apresentadas no Tabela 2.

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Tabela 2 - A Fábrica de Caminhões em Resende (RJ) Características Dados Estatísticos

Área Total 1.000.000 m2 Área Construída 100.000 m2 Capacidade Instalada 112 caminhões ou ônibus por dia

Fonte: Volkswagen do Brasil – website corporativo (http://www.volkswagen.com.br). O consórcio modular proporcionou a melhoria de várias propriedades do produto, tais

como: a) a redução de custos de produção e de investimentos, b) a diminuição de estoques e tempo de produção dos veículos; c) o aumento de eficiência e de produtividade; d) o aumento de flexibilidade na montagem dos produtos, possibilitando um certo grau de personalização; e, e) a garantia de maior qualidade ao produto final.

Quadro 1 - Parceiros Estratégicos da Fábrica de Resende (RJ) PARCEIRO MÓDULO ATIVIDADE

Iochpe-Maxion Chassis Responsável pela colocação de pára-choques, bateria, sistema elétrico das luzes externas e tanque de gasolina.

Arvin-Meritor Eixos Responsável pelo acoplamento ao chassi, dos eixos dianteiros e traseiro, dos amortecedores e das molas.

Remon Rodas/pneus Responsável pela montagem das Rodas e pneus

Powertrain Motor Responsável pela instalação do motor, caixa de câmbio, filtros, cano de escapamento, motor de partida e alternador.

VDO/Mannesmann Tapeçaria Responsável acabamento da cabina.

Delga Estamparia/ Armação

Responsável pela estampagem e armação da cabina.

Carese (Eisenmann) Pintura Responsável pela pintura da cabina.

FONTE: Volkswagen do Brasil, homepage corporativo da companhia na Internet acessado em maio/2004

O planejamento do processo da fábrica de Resende foi orientado para uma montagem

rápida e flexível de caminhões e ônibus com design modulares. Sua arquitetura de cadeia de suprimentos apresenta uma infra-estrutura integrada, o que permite redução nos custos variável e fixo. A figura 3 demonstra esquematicamente o processo produtivo da fábrica de Resende.

Figura 3 - Planta Industrial da VW em Resende (RJ)

Fonte: Material cedido pela empresa

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Na figura 3, percebe-se que, no encadeamento das atividades produtivas, a ocorrência de uma falha no suprimento de um dos módulos pode comprometer o andamento da produção. Portanto, a idéia do consórcio modular é basicamente desenvolver o trabalho como se todos estivessem no mesmo ponto, ou seja, compartilhando do mesmo objetivo e, assim, evitando atrasos que comprometam os resultados da operação. 6.4 O Condomínio Industrial: o Chevrolet Celta e o comércio eletrônico

Histórico da General Motors do Brasil (GM) Inaugurada no Brasil em 1925, em um pequeno galpão do Ipiranga para produção de

veículos pelo sistema CKD, a General Motors construiu sua primeira fábrica em 1930 em São Caetano do Sul e transferiu para lá sua produção. Em 1959 foi inaugurada a fábrica de São José dos Campos.

Em dezembro de 1956, conforme a política de substituição de importações, o GEIA aprovou o plano de nacionalização para fabricação de caminhões Chevrolet. Neste mesmo ano, a GM, acompanhando o movimento de verticalização da cadeia de suprimentos do setor característico da indústria na época, iniciou a fabricação da Fundição e da fábrica de motores, em São José dos Campos. No ano seguinte (1957) foi fabricado o primeiro caminhão Chevrolet nacional (PIRES, 2004).

Em 1968 foi produzido no Brasil o primeiro carro de passageiros, o Chevrolet Opala e, em 1973 o primeiro carro pequeno, o Chevrolet Chevette. Em 1982 a empresa lança o Monza, que se tornaria líder entre os carros médios durante a década de 80. Em 1989 foi lançado o Kadett e, em 1992 o Omega foi lançado para substituir o Opala, que foi produzido ininterruptamente por 23 anos (GM, 2004).

Em 1994, o sucesso dos modelos populares fez a General Motors lançar o modelo Chevrolet Corsa 1.0. Em 1995, a GM lançou a S10, inaugurando o segmento de picapes compactas produzidas no Brasil e em 1996 continuou a renovar sua linha, lançado a nova geração do Vectra, o carro médio com maior volume de vendas na história do país, substituindo o Monza. Em 1998 a empresa lançou o Astra para substituir o Kadett e, no mesmo ano, deixou de produzir o Omega (GM, 2004).

O último, e mais recente, está em Gravataí, e produz o modelo Celta, em um novo sistema, chamado de condomínio industrial, onde fornecedores são responsáveis por partes específicas do projeto. Foi inaugurada em julho de 2000, dispondo de capacidade para 120.000 unidades/ano. (GM, 2004; AUTODATA, 2003).

O Projeto do Modelo Chevrolet Celta Em 1997, teve início o Projeto Blue Macaw da General Motors. Este projeto se referia

ao futuro lançamento que a General Motors desenvolvera durante três anos e que culminou, em setembro de 2000, no lançamento do modelo Celta, utilizando-se de um novo e moderno canal de vendas que foi o comércio eletrônico.

O projeto foi inovador, contando com tecnologia de ponta e processos produtivos modulares, o produto veio para combater o Ford Ka. Segundo Roberto Tinoco, diretor do projeto, a fábrica opera com um índice de automação de 90%, ante uma média de 65% nas fábricas de São Caetano do Sul e São José. (MURGEL, 2000)

A instalação da fábrica em Gravataí representou investimentos de US$ 550 milhões, sendo US$ 375 milhões pela GM e US$ 175 milhões pelos fornecedores modulistas. Os fornecedores de módulos permanecem conectados à General Motors para saber das necessidades da linha de montagem. A entrega de peças é efetuada em até 15 minutos após a solicitação inicial.

A fábrica tem capacidade instalada para 120 000 veículos por ano e a montagem do carro é feita por 900 funcionários. A Tabela 3 apresenta os dados de área total, área construída e capacidade instalada da fábrica.

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Tabela 3 - A Fábrica de Gravataí (RS) Características Dados Estatísticos

Área Total 3.800.000 m2 Área Construída 165.000 m2 Capacidade Instalada 330 automóveis por dia

Fonte: General Motors do Brasil – website corporativo (http://www.gm.com.br). Rumando em direção à montante, Pires (2004) destaca que o sistema de vendas diretas

foi estrategicamente montado sobre quatro pilares, a saber: comércio eletrônico, com a possibilidade de montar o carro de casa, através de um processo de pagamento completo (incluindo financiamento ou consórcio) on-line; preço único, sem que houvesse a necessidade de negociação de preços; faturamento direto, o que proporcionou uma redução de custos de estoques para a concessionária bem como uma maior flexibilidade de escolha para o cliente; e, redução do lead time, possibilitando a entrega rápida ao cliente.

Desta forma, a GM conseguiu eliminar custos de estocagem para os concessionários e com impostos sobre vendas, proporcionando um veículo a um preço inferior ao que seria cobrado caso o cliente opte por uma concessionária e, por conseguinte, criando valor nesta cadeia virtual de varejo.

O condomínio industrial de Gravataí, a proximidade física facilita a comunicação, busca a redução dos estoques e o aumento da flexibilidade da montadora. A proximidade também faz com que as empresas participantes do condomínio ou consórcio troquem informações e aprendam umas com as outras.

7. Análise Crítica dos Casos à luz dos modelos Teóricos

Os modelos de relacionamento são freqüentemente utilizados em diferentes mercados. Os líderes empresariais são estimulados a escolher fornecedores pelo preço em tudo que é possível, desde mercados de materiais produtivos, não produtivos até atividades administrativas e serviços, sob o pressuposto de que o fornecedor é oportunista e a força do poder de compra do elo mais forte é boa. No entanto, essa prática arbitrária pode ser desastrosa, levando a organização à perda de capacidades essenciais para o seu futuro.

Uma classificação útil proposta neste artigo para os modelos de pode ser realizada tomando por base as quatro dimensões propostas por Fine (1999) (Figura 4):

• Proximidade geográfica: é mensurável pela distancia física. Embora as

tecnologias de comunicação tenham reduzido, em muitos casos, a importância da geografia, para muitos projetos de cadeia de suprimento, a geografia afeta de forma significativa o resultado do projeto. Sobretudo no caso de projeto de produtos altamente integrados, a interação continua entre os principais.subsistemas inter-relacionados é tratada de forma mais eficiente por equipes situadas numa mesma localidade.

• Proximidade organizacional: O cliente e o fornecedor que participam da mesma estrutura societária são aqueles que se integram no mesmo esquema de participação societária interligada, respondem ao mesmo gerente geral e possuem processos operacionais estreitamente interconectados, entre funções e equipes.

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Figura 4: Modelo de Relacionamentos de Fornecedores 4-D

Fonte: Adaptado pelos autores

• Proximidade cultural: Captura os elementos comuns de linguagem, costumes empresariais, padrões e éticos e legais, entre outros. A proximidade cultural está relacionada com o compartilhamento de valores, que motivam e orientam os empregados e políticas da empresa.

• Proximidade eletrônica: se manifesta através de recursos de e-mail, do intercambio eletrônico de dados, das Intranets, da videoconferência e outras tecnologias, que facilitam a comunicação entre os membros da cadeia de suprimentos.

Segundo essa classificação de modelos de relacionamento teriam as seguintes interpretações:

• O tipo de relacionamento transacional ou mercado livre apresenta um baixo índice de proximidade geográfica, organizacional, eletrônica e cultural, indicado para itens pouco estratégicos e de baixos custos de troca. Para estabelecer parceria mais estratégica a organização deve obrigatoriamente promover uma aproximação de seus fornecedores e clientes nas varias dimensões consideradas:

• Condomínio Industrial: é um modelo interessante de relacionamento com fornecedores a montante da cadeia de suprimento onde são estabelecidos novos níveis de proximidade geográfica, organizacional, eletrônica e cultural. Entretanto não no seu limite Maximo, a identidade das diversas organizações constituinte é preservada.

• Consorcio modular: é o extremo do relacionamento, os fornecedores estão compartilham a mesma casa do cliente e dividem lucros e prejuízos. Os níveis de proximidades geográfica, organizacional, eletrônica e cultural são extremos.

8. Considerações Finais Esse artigo buscou verificar o formato dos relacionamentos dos fornecedores na cadeia

de suprimentos vigentes na industria automobilística brasileira e seu grau de adequação aos modelos teóricos.

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Para abordar essa questão, o artigo analisou primeiramente os conceitos de logística, cadeia de suprimentos, as teorias de make or buy, os modelos de relacionamento, com destaque para o Modelo da Hélice Dupla de Charles Fine. O artigo pressupõe que este modelo estuda a dinâmica das redes de fornecimento sob a ótica da evolução histórica do setor, identificando a formação cíclica de estruturas verticais integradas e estruturas horizontais modulares.

Como nenhum modelo clássico de relacionamento considera a possibilidade da dinâmica de uma rede de fornecimento na dimensão temporal, o artigo apresenta uma nova perspectiva descrevendo o modelo de relacionamento proposto por Fine (1998).

Como contribuição o artigo classifica as diferentes formas de relacionamento presentes atualmente no mercado automobilístico nas dimensões proposta por Fine (1998) proximidade geográfica, organizacional, eletrônica e cultural.

Na visão dos autores, os modelos dinâmicos do Fine são mais adequados para analisar tipos de relacionamento em uma cadeia de suprimentos. A grande contribuição do artigo é chamar a atenção de práticos e acadêmicos que a proximidade e parceria com os fornecedores devem ser tratadas em diferentes dimensões. Quanto mais estratégico o fornecedor maior a necessidade de investimentos em ações para estabelecer maior proximidade geográfica, organizacional, eletrônica e cultural. Somente uma proximidade eletrônica, como defendida pelos “infomaníacos”, não é suficiente para construir relacionamentos sustentáveis ao longo prazo.

A principal limitação do trabalho é a falta de um estudo quantitativo sobre o fenômeno estudado. Mas mesmo assim, muitos direcionadores de pesquisa são abertos a partir desse artigo acadêmico, envolvendo tanto aspectos teóricos como empíricos. Se o relacionamento entre os membros da cadeia de suprimento é a competência importante, como esse artigo defendeu, parece óbvio que uma investigação mais profunda e abrangente do assunto torna-se necessária.

Assim as pesquisas futuras recomendadas poderiam ser: • Elaborar um modelo mais abrangente para projeto da cadeia de fornecimento.

Esse modelo poderia ser composto de duas partes: primeiro determinar critérios consistentes para a decisão Fazer versus Comprar. A segunda parte, estabelecer o tipo de relacionamento mais adequado entre os componentes de uma rede de suprimento.

• Estudo empírico para averiguar, em diferentes setores, como empresas brasileiras decidem o tipo de relacionamento com seus fornecedores e clientes, tanto de produto como de infra-estrutura.

9. Referências Bibliográficas AUTODATA: “Automotive Business: Quem É Quem No Setor Automotivo 2003”. São Paulo: AutoData Editora Ltda. 2003. BALLOU, Ronald H.: “Gerenciamento Da Cadeia De Suprimentos: planejamento, organizações e logística empresarial. São Paulo: BOOKMAN, pp 26, 2001. BOYSON, S., CORSI, T., DRESNER, M. & HARRINGTON, L.: “Logistics and the Extended Enterprise”, New York: J. Wiley & Sons, 1999, cap. 1, p. 6-29 CHOPRA, Sunil & MEINDL, Peter: “Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation”, New Jersey: Prentice Hall, Upper Saddle River, 2001 CHRISTOPHER, Martin: “Logística E Gerenciamento Da Cadeia De Suprimentos”, São Paulo: Pioneira Thomson; 1999, cap. 1, p. 13. CLARK, Fred: “Principles of Marketing”, New York: The Macmillan Company apud MENTZER, John T. ; GOMES, Roger. & KRAPFEL JR. Robert E.: “Physical

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